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Transformación Ágil

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Transformación Ágil

Lungime:
241 pages
2 hours
Editor:
Lansat:
Jul 2, 2021
ISBN:
9781071595695
Format:
Carte

Descriere

La Transformación Ágil es la respuesta de las organizaciones que necesitan modernizarse para enfrentar los desafíos que impone la Transformación Digital y el nuevo comportamiento del consumidor, cada vez más insatisfecho y volátil, cuyos deseos se pueden cumplir rápidamente y están a su alcance. En este nuevo mundo complejo y rápidamente cambiante, no hay lugar para organizaciones que aún tienen sus procesos, políticas y modelos de gestión basados ​​en la burocracia, estructuras organizacionales rígidas y altamente jerárquicas, con prácticas que han funcionado en el pasado. Estas organizaciones tienen dificultades para anticipar los cambios y las interrupciones del mercado, que han estado afectando de industria a industria y poniendo en peligro su propia supervivencia o, al menos, su capacidad de prosperar.

Con este libro, tendrá una nueva perspectiva sobre el trabajo en equipo y experimentará una colaboración genuina. Te presentaremos métodos de trabajo muy sencillos y prácticos que garantizan la entrega de valor a tu equipo, a través de un nuevo modelo de gestión: ágil y colaborativo. Estos conceptos se pusieron en práctica, con diferentes énfasis, formatos y métodos, en varias organizaciones con gran éxito. Y esta fue la motivación para escribir el libro: difundir la experiencia transformadora, que fue una de las bases para la creación de la startup Zehnk, donde el autor es cofundador.

El objetivo es compartir esta experiencia y mostrar a las organizaciones que es posible construir equipos motivados, proactivos e innovadores, capaces de trabajar de manera integrada, con total transparencia en la comunicación y con objetivos comunes, aunque sus integrantes no sean de la misma. área, departamento o empresa. O aún no están físicamente juntos.

El verdadero trabajo colaborativo tiene lugar cuando el equipo tiene autonomía, autogestión y responsabilidad, generando un compromiso profundo y resultados increíbles. Es donde todos buscan lo mejor para la organización y su producto o servicio: el resultado y el valor para el negocio se colocan en primer lugar, lo que permite que las entregas sean más rentables y ágiles y, en consecuencia, más asertivas, rápidas y baratas. Y esta es la base de la innovación, anclada en el grado de autonomía y colaboración que tienen las personas en su organización.

El libro presenta cómo poner en práctica estos conceptos, a través de 8 hábitos básicos, pero fundamentales para la Transformación Ágil. Lo más interesante es que todo esto se puede hacer a través de un proceso de trabajo muy sencillo, que ayudará a moldear el comportamiento del equipo y construir una cultura genuinamente colaborativa. Esta transformación ágil es el resorte habilitador de la tan deseada transformación digital.

¡Disfruta y disfruta de este viaje!

Editor:
Lansat:
Jul 2, 2021
ISBN:
9781071595695
Format:
Carte

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Transformación Ágil - Claudio Barizon

Cláudio Barizon

TRANSFORMACIÓN ÁGIL

8 hábitos para iniciar la Transformación Digital

y lograr resultados increíbles

Prefacio

Fabrício Yutaka Fujikawa

Jesuíno Lopes

Traducción: Graziella Tomasi

2ª Edición – 2020

Actualizado y Ampliado

Edición Original: 2017

Título Original: ¿Qué Tipo de Líder Eres: Culpado o Héroe?

1 – Cultura de la Organización.  2 – Tecnología.

3 – Agilidad.  4 – Scrum.  5 – Gestión de Proyectos. 

6 – Innovación.  7 – Business Agility.

Para Paula y Pedro

Resumen

PREFACIO

Una Guía Práctica

¡Chicos, lo vi!

NOTA AL LECTOR

INTRODUCCIÓN

––––––––

PARTE I – LA NECESIDAD DE CAMBIO

Capítulo 1: El escenario y el problema

Capítulo 2: Histórico

Capítulo 3: Rompiendo paradigmas

Capítulo 4: Cada uno a su proprio ritmo

Comiendo papilla por los bordes

¿Por dónde empezar?

Pero, ¿cómo lidiar con los problemas?

El compromiso

Resumiendo...

––––––––

PARTE II - ENTENDIENDO LOS PORQUÉS

Capítulo 5: ¡Valor empresarial sobre todo!

Capítulo 6: La colaboración genuina

Dime como me mides...

Trabajo Colaborativo

Capítulo 7: Los 8 hábitos

Hábito 1: Centrarse en el valor

Hábito 2: La consigna es la priorización

Hábito 3: Dividir para conquistar

Hábito 4: Manejo visual

Hábito 5: Monitoreo diario

Hábito 6: Limitar el trabajo

Hábito 7: Medir, medir y medir

Hábito 8: Reciclaje continuo

––––––––

PARTE III - PONIENDO EN PRÁCTICA

Capítulo 8: Entendiendo su entorno

Capítulo 9: Empezar con un piloto

Capítulo 10: Una práctica como base

Capítulo 11: Los roles

Capítulo 12: Los eventos

Ciclos de trabajo cortos

Eventos del ciclo

Los tiempos de los ritos

El proceso responde

Recursos

Capítulo 13: Comportamiento y cultura

Tira y no empujes

Autonomía

Respuestas rápidas (con acciones rápidas)

Alerta siempre encendida

Dejando a un lado la timidez: responsabilidad

Automotivación

Capítulo 14: Empieza con tus equipos

––––––––

PARTE IV – ORGANIZACIÓN ÁGIL

Capítulo 15: Un largo viaje

Transformación digital es un viaje

Cultural antes que digital

¿Cuál es tu problema?

Innovación inhibida

Capítulo 16: El enfoque ágil

Eficiencia x Eficacia

Cambio cultural

¿Por dónde empezar?

Un buen parámetro

Capítulo 17: Sugerencia de viaje

Antes de las acciones, la gente

Estructura organizacional

Capítulo 18: Comenzando el viaje

Viaje en ciclos

Primera etapa de trabajo

Próximos ciclos

PARTE V – LA PRACTICA CON UNA HERRAMIENTA

Capítulo 19: La herramienta

Capítulo 20: Una breve historia

Capítulo 21: Las prácticas y el trabajo en Zehnk

Capítulo 22: Proceso de desarrollo

1) Definición de producto y hoja de ruta

2) Planificando lo que se entregará

3) Ejecución

4) Revisión o Review

5) Retrospectivo o retro

Capítulo 23: Prácticas en la práctica

Estructurando su proceso

El proceso de desarrollo en ZEHNK

En la gestión

Como repositorio de información

¿Mira qué simple es?

ANEXO I – OKR

––––––––

AGRADECIMIENTOS

REFERENCIAS

SOBRE EL AUTOR

PREFACIO

––––––––

Una Guía Práctica

Yo conozco Cláudio Barizon por más de 13 años. Él era mi gerente directo en dos momentos: primero, cuando me incorporé como analista de sistemas en una de sus equipos; y, después, cuando el se convirtió gerente y yo era uno de sus coordinadores.

¿Sabes cuándo tienes una serie de problemas dentro de tu cabeza, sin ver una solución correcta, sintiendo que realmente estás cargando un peso sobre tus hombros? Pasé por algunas situaciones como esta y, siempre que contaba con Barizon en busca de consejo o orientación, salía aliviado de la conversación, como si hubiera aparecido una luz al final del túnel.

Barizon tiene un talento natural para desarrollar la empatía por las personas y lo hace de manera magistral con sus equipos. A través de su experiencia como gerente, sabe provocar reflexiones haciendo preguntas que amplían nuestros horizontes — en lugar de darnos el pescado, nos enseña a pescar. Lo que no quiere decir que sea agradable, a pesar de ser muy buena gente. He sido testigo de algunos de sus debates muy fuertes (y necesarios).

Estoy muy agradecido con Barizon por la oportunidad que me ha brindado de trabajar con los métodos que presenta en este libro y que me han proporcionado una verdadera transformación personal y profesional. Y estoy aún más agradecido de que me haya enseñado que el factor crítico del éxito es centrarse en las personas, en la cultura — y no en métodos o herramientas. 

Con un gran equilibrio de conceptos teóricos y orientación práctica, este libro tiene todo lo que necesita para comenzar a utilizar este nuevo modelo de gestión colaborativa. De hecho, tienes dos libros aquí en uno. Explico: Partes III y V muy bien podría ser otro libro con este título hipotético: Cómo Implementar Scrum — Una Guía Práctica.

De hecho, si ya ha implementado Scrum y ha visto pocos o ningún resultado, le sugiero que empiece a leer en la Parte III y trate de identificar que es diferente entre el texto y la experiencia que ha tenido.

Descubrirás que este libro es una de las pocas publicaciones que habla sobre cómo empezar eligiendo agentes de cambio — en lugar de definir dónde estará tu tablero Scrum, por ejemplo.

No por casualidad, el rito Scrum que ganó más palabras por parte de Barizon fue el Retrospectivo: exactamente aquel en que las personas del equipo tienen más autonomía y maduran más, porque están más involucradas como seres humanos (y no como especialistas en el proceso de trabajo).

Espero que, a lo largo de las páginas, Barizon se convierta en una referencia para ti, como lo es para mí: una persona a quien admirar para que seas un buen líder — seguro que les gustará a su equipo y a sus compañeros. ¡Y que, cuando termines el libro, estés dispuesto a impulsar la transformación de tu trabajo!

¡Buena lectura!

Fabrício Yutaka Fujikawa

¡Chicos, lo vi!

Era 2008. Estábamos iniciando un viaje para transformar una organización mediática para tener una mayor presencia en el entorno digital. La industria ya estaba advirtiendo sobre fuertes cambios en el mercado. Nuevo posicionamiento, nuevos modelos de negocio, nueva estructura organizativa, nuevos procesos, nuevas competencias, nuevas tecnologías... De todos modos, era necesario que ocurriera un cambio en todos los niveles.

El área de TI estuvo en el centro de estos cambios y promovió muchas iniciativas de transformación. Entre ellos, la aplicación de prácticas ágiles en las áreas de Producto. La primera aplicación del nuevo modelo de gestión a cargo de Barizon fue precedida por un taller. Sabiendo esto, quise ver un poco sobre el tema y fui al lugar.

El director del área editorial, patrocinador de esta primera iniciativa, cuando me ve entrar en la sala donde estaba desarrollando el taller, me dice sonriendo de satisfacción y empujándome más adentro de la sala: ¡Mira este!. Así que lo hice.  Miré el proceso que se estaba desarrollando y Barizon estaba en el centro de la habitación guiándolo. Además de la satisfacción del director del área de clientes, es de Barizon de donde recuerdo el semblante con mayor claridad entre tanta gente en la sala. Estaba rodeado de Product Owners (PO), Scrum Masters, desarrolladores y otros papeles, que forman un equipo Scrum. Quedó claro el rostro de quienes descubrieron una respuesta perfecta a los desafíos y presiones que tenía el área de TI en ese momento. ¿Cómo manejar una enorme lista de solicitudes, con escasa implicación de las áreas de negocio, con capacidad de equipo limitada, siempre presionado, y con las entregas de valor cuestionadas? Parecía estar desentrañando una ecuación.

Solo un tiempo después, me di cuenta de que estaba allí presenciando el talento de un líder que encuentra las herramientas que le faltan para librar sus batallas.

Luego se aplicó, por primera vez, aplicado, un nuevo modelo de gestión en un producto. Después de eso, vi mucho más en varios otros ataques de Barizon: adecuación de los roles para la madurez organizacional existente, nuevos puestos creados e invitados profesionales para ocupar-los, participación de terceros en equipos ágiles, desempeño puntual de la arquitectura y la infraestructura de TI en los sprints, programación en pareja, desarrollo impulsado por pruebas, indicadores adecuados: la lista de logros era larga y el camino despejado.

La aplicación de prácticas en las manos adecuadas y en terreno fértil hizo que la transformación sucediera. TI y Negocios establecieron una nueva relación. Las batallas se estaban librando y el líder siguió su camino. Importante decir que todo esto trató de la cultura organizacional. Por lo tanto, estos cambios a menudo no pueden ser tan simples.

Después de tantos caminos recorridos, llega la maestría y encuentra, ahora, el líder espiritual que quiere compartir y apoyar a todos con los beneficios que pueden hacer las prácticas. Fue durante este período que encontré el incentivo para aplicar Kanban a mis equipos. Y llegó el momento en que la aplicación en la organización donde todo empezó ya no era suficiente, y que ya tuvo su transformación muy temprano.

Había un mundo fuera de él que tenía tierras aún más fértiles y que necesitaba ser cultivada. En ese momento, me embarqué con Barizon en ese viaje. Y vi, en cada diálogo que tenía con clientes o socios, la búsqueda de transmitir lo que desveló, los beneficios logrados y qué más se puede obtener de la aplicación de prácticas ágiles - o pragmáticos, como llama a lo largo del libro.

Siguiendo su búsqueda para compartir los beneficios de lo que experimentó, Barizon ahora nos presenta un libro que nos guía en la implementación de cambios organizacionales en su forma más esencial y sencilla. Con verdaderos secretos de su recorrido, nos brinda prácticas y contenidos para actuar en el cambio de comportamiento, proceso... En definitiva, cultura.

Esta es una de las virtudes del libro y lo hace único: de todo lo arsenal que utilizó, sugiere prácticas sencillas, comparte fórmulas y, siempre que no olvidemos la disciplina, como menciona en varios extractos, llama la atención sobre los aspectos culturales resultantes de la transformación. Por tanto, su objetivo es ayudarnos a conseguir resultados y las prácticas son cómo hacer, no el objetivo principal.

Estamos en una era en que las organizaciones, los modelos de negocio y de trabajo se ven desafiados y obligados a cambiar radicalmente. En este contexto, la colaboración es clave y, para promover el cambio necesario, los líderes tienen un papel fundamental en la creación de entornos en que los que se puedan producir transformaciones. Esto se refiere a otra virtud del libro, que es presentar las actitudes adecuadas para crear este ambiente, tanto para liderazgo como para roles de equipo. En otras palabras, sugiere actitudes de liderazgo en todos los roles de una organización. ¡Es un libro para todo el equipo! 

Leer los siguientes capítulos es tener la oportunidad de experimentar lo que Barizon desveló en esa sala en el primer taller y perfeccionó incluso el dominio. Al igual que en el poema que habla del guerrero Tupi, puedo decir cuando estoy cerca de todo esto: ¡Chicos, lo vi!*.

Jesuíno Lopes

*del poema de Gonçalves Dias:  I-Juca-Pirama

NOTA AL LECTOR

––––––––

Esta es la segunda edición del libro, que, en realidad, tenía otro título: ¿Qué tipo de líder eres: Culpable o Héroe?. Confieso, sin embargo, que este título original siempre me ha molestado un poco y explicaré por qué.

Este título, que nació provisional, terminó siendo muy efectivo debido a la influencia de un artículo que escribí en 2014 y que se publicó en las revistas CIO Magazine y Computerworld (edición 561 de mayo/junio).

En ese momento, debido al artículo, que se llamaba ¿Es culpa de TI? y eso tuvo gran repercusión, yo y más socios (Juan Bernabó y Jesuíno Lopes) terminamos siendo invitados a discutirlo en varias empresas. Aborda las dificultades que los departamentos de TI, en particular, encuentran para convertirse en estratégicos para el negocio, especialmente cuando se ve como uno de los mayores obstáculos, si no el principal, para asegurar la entrega de los proyectos de la organización. El artículo cuenta un poco sobre nuestra experiencia en situaciones como esta y cómo logramos utilizar los conceptos de Transformación Ágil para construir un ambiente de confianza y colaboración, integrar eficazmente las áreas de TI y de negocio en la búsqueda de objetivos comunes para generar valor para la organización.

Uno de los principales factores para posibilitar este cambio está relacionado con el compromiso de los líderes y la comprensión de este nuevo enfoque. Son los responsables de construir este nuevo entorno, involucrando a sus pares, buscando patrocinios superiores, infectando y sirviendo a sus equipos y difundiendo la mentalidad ágil.

Debido a este papel tan importante de los líderes, como principales agentes de esta transformación, llegamos, por tanto, al título original del libro: ¿Qué clase de líder eres?.

Lo que me molestó, sin embargo, fue el complemento: ¿Culpable o Héroe?. En este proceso de transformación, no hay héroe, y mucho menos el culpable. Este es un cambio muy

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