Cum să fii convingător

Cum să folosești această carte

Pentru noi, subiectul lucrării de față este întotdeauna fascinant și sperăm că și pentru tine. Această carte se bazează pe activitatea noastră cu clienții și pe cercetările, în continuă dezvoltare, din științele sociale. Aparent, în fiecare zi apare un nou studiu, o nouă perspectivă care ne întărește și mai mult convingerile, și, așa cum scriam de Ziua lui Guy Fawkes¹, în 2012, suntem conștienți că lucrarea noastră nu este, în nici un caz, concluzia finală asupra acestui subiect.

Am scris textul într-un stil care sperăm că este incitant și distractiv. Mai întâi am expus, în prima secțiune, ideea de bază, apoi ne-am uitat la ce se întâmplă atunci când evaluezi pe cineva – și, mai ales – atunci când ești evaluat tu însuți. După aceea, am explorat cum se manifestă ideea de bază într-o diversitate de situații din viața reală. Cartea este concepută pentru a fi citită de la un capăt la altul și toate informațiile ar trebui să-ți amintească de oameni pe care-i știi sau de situații prin care-ai trecut. Dar o poți folosi și ca pe un ghid și să sari direct la secțiunile care te interesează cel mai mult. Dacă vei citi pe sărite, ține minte că secțiunea „Folosește-te de ce ai" și epilogul oferă instrumente utile și perspective interesante care te vor ajuta să aplici ideile din carte. Iar, dacă ai puțin timp, aruncă o privire și la note: vei descoperi citate din cercetări, resurse, gânduri și povestiri.

¹ Sau Ziua Focurilor de Artificii. Se sărbătorește pe 5 noiembrie în Marea Britanie pentru a comemora dejucarea complotului împotriva regelui Iacob I, în 1605. (n.tr.)

Prefață

Cu câțiva ani în urmă, într-o vineri după-amiază, târziu, prietena noastră Susan a avut o întâlnire întâmplătoare care i-a schimbat cariera. La patruzeci și cinci de ani, Susan avansase în compania în care lucra și se simțea bine cu locul ei de muncă. Tocmai venea de la ultima ședință dintr-o săptămână lungă de lucru și de-abia aștepta să se relaxeze cu carte bună în timpul călătoriei cu trenul până acasă.

Un bărbat bine îmbrăcat, de aproximativ cincizeci și cinci de ani, s-a apropiat și a întrebat-o dacă locul de lângă ea era ocupat. Când i-a spus că nu, bărbatul s-a așezat salutând politicos. Susan s-a uitat la noul ei vecin de scaun și a observat că avea prins pe haină un ecuson cu numele. Își deschisese deja cartea și acum se gândea dacă să-i atragă sau nu atenția. Cum bărbatul părea destul de drăguț, Susan a hotărât să facă un efort.

– Sunteți medic? întrebă ea.

– Da. Cum v-ați dat seama?

Ea arătă către ecuson: Dr. Edward Jordan.

El chicoti și scoase ecusonul.

– Mulțumesc că mi-ați atras atenția.

A continuat să vorbească, explicându-i că tocmai venea de la o conferință, pentru că încerca să pornească o afacere și trebuia să cunoască oameni noi.

Susan dădea din cap politicos, încercând să găsească un echilibru între a fi drăguță și a nu-l încuraja.

Dar el a continuat. Era pediatru și tocmai lansase o campanie care să le permită pacienților să stea de vorbă cu medicii pe internet. În timp ce își descria afacerea, Susan și-a amintit că își dusese fiica la medic în urmă cu o lună și n-ar fi vrut să încerce o consultație prin e-mail.

L-a întrebat cum plănuia să-i facă pe oameni să-și schimbe modul de a interacționa cu medicii.

El a zâmbit și i-a întors întrebarea.

– Aveți perfectă dreptate. Acesta este cel mai mare obstacol. Dumneavoastră cum ați face?

Susan a fost surprinsă că a întrebat-o. Din câte știa ea, doctorii considerau că au toate răspunsurile. Așa că i-a povestit despre experiența ei recentă, apoi au vorbit despre tipurile de îngrijire pe care un medic le-ar putea sau nu oferi pe internet și despre cum ar reacționa părinții la astfel de consultații. Susan i-a sugerat câteva modalități prin care Edward ar fi putut aborda îngrijorările părinților. El dădea din cap, impresionat, și-i punea tot mai multe întrebări. Apoi, Susan i-a povestit cum a participat cu succes la o campanie de introducere a unui produs nou pe piață.

Până să ajungă trenul la destinație, Susan era deja pe punctul de a accepta un post nou creat compania lui Edward: director de vânzări.

Auzim cu toții din când în când astfel de povești și le catalogăm ca întâmplări fericite. Până la un anumit nivel, doar norocul i-a pus pe acești doi oameni în același tren, iar ei au avut abilități și nevoi care s-au potrivit unele cu altele. Dar a fost ceva mai mult decât atât. În acele prime momente, ce avea Edward de a convins-o pe Susan să vorbească în continuare cu el, în loc să se afunde în cartea ei? După ce își prezentase afacerea celor din domeniul lui toată săptămâna, ce avea Susan de l-a convins pe Edward să i-o prezinte din nou unei străine din tren? Și care a fost lucrul care i-a convins, până la urmă, pe fiecare dintre ei, să se gândească să-și asume riscul de a lucra împreună?

Pe măsură ce vorbeau, fiecare dintre ei și-a făcut o opinie cu privire la caracterul celuilalt. Aprecierea caracterului se petrece rapid, dar este foarte importantă și modelează fiecare aspect al vieții noastre. Începem să facem asta încă de pe terenul de joacă, unde cei mai mulți copii formează grupuri, în timp ce câteva suflete nefericite sunt evitate aproape de toată lumea, iar alți câțiva se mută constant de la o bisericuță la alta. În adolescență, aprecieri similare îți dictează cu cine poți să-ți dai întâlnire și cu cine nu și, în cele din urmă, cine cu cine se căsătorește. Aceleași aprecieri ne dictează și soarta profesională, determinând care dintre candidați obține postul, cine este promovat și cui i se arată ușa atunci când vremurile sunt dificile.

Această carte explică modul în care funcționează aprecierea caracterului. La ce se uită oamenii atunci când te evaluează? Explică, de asemenea, cum să faci în așa fel încât aprecierea caracterului să funcționeze în favoarea ta. Ce poți să faci pentru a influența modul în care te văd ceilalți?

Răspunsul scurt

Se pare că, atunci când ne hotărâm ce sentimente avem față de cineva, nu facem o singură apreciere, ci două. Criteriile care contează sunt ceea ce noi numim „forță și „căldură. Forța este capacitatea unei persoane de a face să se întâmple anumite lucruri, folosindu-se de propriile abilități și de voință. Atunci când oamenii transmit forță, ei ne impun respect. Căldura este ceea ce simțim atunci când o persoană ne împărtășește sentimentele, interesele și perspectiva asupra lumii. Suntem atrași de oamenii care transmit căldură, ne plac și-i apreciem.

Așa că ne apropiem de oamenii calzi, dar ne displac cei reci. Luăm în serios persoanele aparent puternice, dar nu le luăm în seamă, adesea, pe cele care par slabe și inconsecvente. Oamenii care transmit simultan forță și căldură ne dau impresia că știu ce fac, dar au și grijă să acționeze în interesul nostru, așa că avem încredere în ei și ni se par convingători. Ei par dispuși (calzi) și capabili (puternici) să aibă grijă de interesele noastre, așa că-i căutăm pentru a ne conduce și ne simțim confortabil știind că ei au grijă de toate. Forța și căldura sunt principalele criterii pe care se bazează toate judecățile noastre sociale.

Odată ce ai această revelație, ți se deschide o fereastră complet nouă spre cunoașterea oamenilor. Analizând felul în care o persoană transmite forță și căldură, vei putea înțelege de ce este atrăgătoare. Sau, dacă o persoană nu este atât de atractivă, vei putea să vezi ce o face rece sau slabă. Vorbele dulci ale ospătăriței transmit căldură, în timp ce modul în care te privește îți sugerează că nu va tolera tâmpenii. Postura neîndemânatică a șefului transmite nesiguranță și reduce respectul angajaților față de el. Reprezentantul departamentului de relații cu clienții transmite căldură simpatizând cu cel care sună, spunând că încurcătura trebuie să fi fost exasperantă, dar după aceea își exprimă confuzia cu privire la problemă, transmițând, astfel, slăbiciune și pierzând încrederea apelantului. Ca o analiză costuri-beneficii sau o listă cu argumente pro și contra, evaluarea forță + căldură oferă informații fundamentale referitoare la experiența ta.

Dar tu?

Este una să știi că forța și căldura contează, dar să acționezi folosind această cunoaștere este destul de complicat. De fiecare dată când ne aflăm în prezența altora, comunicăm, trimitem semnale sociale, chiar și atunci când mesajul este doar „Acesta sunt eu". Transmitem forță și căldură folosind multe semnale diferite, inclusiv unele la care nu ne-am gândit niciodată. În general, cei mai mulți dintre noi înțelegem doar vag semnalele pe care le trimitem. De fapt, un străin care stă doar câteva minute în prezența ta pleacă, de obicei, cu un sentiment mult mai clar decât ai tu cu privire la impresia pe care o lași asupra oamenilor.

Dar cea mai mare provocare nu este să înțelegi semnalele pe care le transmiți tu. Cel mai complicat lucru în ceea ce privește forța și căldura este faptul că e foarte greu să le transmiți pe ambele în același timp. Aceasta deoarece forța și căldura sunt forțe contrare. Cele mai multe lucruri pe care le facem pentru a transmite tărie de caracter – o expresie facială serioasă, încordarea bicepșilor sau etalarea unui vocabular elevat – au tendința să ne facă să părem mai puțin calzi. În mod similar, cele mai multe semnale de căldură – zâmbetul, vorbitul încet, favorurile făcute celor din jur – pot să ne facă să părem mai degrabă supuși decât puternici.

Din acest motiv, fiecare dintre noi se confruntă cu o dilemă. Trebuie să decidem ce tip de semnale trimitem către lume. Alegem să transmitem căldură, astfel încât oamenii să ne placă? Sau alegem să arătăm forță, astfel încât să impunem respect? Sau încercăm, cum putem mai bine, să le transmitem amândouă, chiar dacă știm că una o subminează pe cealaltă și că am putea să le ratăm pe amândouă?

Abilitatea de a stăpâni această tensiune, de a transmite atât forță, cât și căldură, simultan, este rară – de fapt, este atât de rară încât o sărbătorim, o promovăm și-i invidiem pe cei care o pot gestiona. Avem chiar și denumiri speciale pentru această abilitate. Vechii greci o numeau „grație divină, de unde provine cuvântul „charismă. Astăzi are nume diferite, în cercuri diferite: se numește „potențial de conducere la locul de muncă, „tare în medii sociale și chiar beneficiază de o formulare impersonală în industria de divertisment, precum „Le are!"

O nouă abordare

Acum zece ani, lucram amândoi la Harvard, scriind discursuri și editând articole pentru profesorii facultății. Am început să ne întrebăm de ce unii oameni luminează încăperea în care intră, pe când alții trec neobservați. Dezbaterea a luat amploare și l-am cooptat și pe prietenul nostru, Seth Pendleton, un actor cu experiență, care îi consilia pe vorbitori în public de ani de zile. În cele din urmă, am început să lucrăm cu Seth, ajutând directorii și persoanele publice să se pregătească pentru discursuri și întruniri cu mize importante.

În timp ce lucram cu clienții, am constatat că sfaturile noastre reveneau la aceleași teme, chiar și cu persoane care se confruntau cu provocări foarte diferite. În primul rând, era frapant cum puteam să transformăm impresiile lăsate de oameni doar dacă-i puneam să stea în poziție drepți și să zâmbească. Deși pare simplu, nu era întotdeauna ușor. Am observat și că provocările cu care se confruntau clienții noștri atunci când vorbeau în public puteau fi încadrate, de cele mai multe ori, în două categorii: fie dădeau impresia că sunt prea rigizi și reci, fie păreau prea ezitanți, nesiguri de materialul lor sau se scuzau.

Ca să devenim consilieri mai buni, i-am studiat pe cei mai convingători oameni, pentru a vedea cum reușesc asta. De la Oprah Winfrey la Ronald Reagan, de la Dolly Parton la Dalai Lama, am văzut oameni de succes folosind mereu aceleași strategii. Înarmați cu aceste revelații, am reușit să elaborăm și să perfecționăm o abordare de consiliere care ne ajută să învățăm ceea ce oamenii măreți știu deja.

Această carte este încununarea cercetării și experienței noastre în a-i ajuta pe clienți să realizeze o legătură cu audiența în sălile de ședințe, la întâlnirile grupurilor de influență, la petrecerile cu cocktailuri și la picnicurile de duminică. Folosim această abordare de peste șase ani, cu sute de clienți, inclusiv directori din topul Fortune 500², membri ai Congresului, perso­nalități media, șefi de agenții guvernamentale și organizații naționale non-profit, câștigători ai premiului Nobel și directori de la NASA. În activitatea noastră, am beneficiat foarte mult de colaborarea cu colega și prietena noastră, profesoara universitară Amy Cuddy, de la Harvard Business School, datorită căreia suntem invitați cu regularitate să ținem prelegeri și să lucrăm cu masteranzii de acolo.

Ni s-au cerut de multe ori recomandări pentru anumite lecturi cu privire la munca pe care-o facem noi și nu prea am avut ce să oferim. Dar, în cele din urmă, am oferit răspunsul nostru: povestea forței, a căldurii și a caracterului.

Structura cărții

Hai să începem cu ideea principală: Ce anume înțelegem, cu exactitate, prin forță? Dar prin căldură? Să ne uităm mai îndeaproape la dedesubtul lucrurilor, pentru a dezvălui dinamicile care îngreunează transmiterea lor simultană.

În continuare, vom examina factorii asupra cărora avem cel mai mic control: genul, apartenența etnică, vârsta, tipul corporal și aspectul. Vom studia rolul stereotipurilor în aprecierile caracterului și ce le spun celorlalți despre noi principalii factori demografici care ne caracterizează.

Având o imagine clară a cărților pe care le-am primit de la viață, vom explora cele mai bune moduri în care să ne jucăm mâna. Mai întâi vom examina indiciile non-verbale care transmit, în timp real, stările noastre emoționale. Vom folosi, apoi, lentilele forței și ale căldurii pentru privi dintr-o perspectivă nouă subiectul, aparent superficial, dar întotdeauna atractiv, al modei și al stilului personal.

După aceea, ne vom concentra asupra felului în care limbajul transmite forță și căldură, de la cuvinte și nume la povești complexe. În centrul acestei secțiuni vom prezenta o abordare simplă și puternică a persuasiunii verbale – „conectează, apoi condu" – pe care o explicăm folosind metafora unui cerc. Poți utiliza această abordare cu orice formă de scriere, mai puțin ficțiune, de la propuneri de afaceri la e-mailuri personale.

După ce examinăm, separat, fiecare semnal de forță și căldură, ne vom îndrepta atenția mai departe asupra felului în care se combină toate acestea la birou și în viața personală, inclusiv în sfere ca rețelele de socializare și vorbitul în public. Vom analiza, de asemenea, felul în care forța și căldura ne modelează convingerile politice și cultura.

Pe parcurs, vă vom împărtăși unele dintre tehnicile preferate pe care le folosim cu clienții noștri și îți vom arăta inclusiv cum să fii propriul consilier.

De fiecare dată când lucrăm cu cineva nou, ne amintim cât de puternic este acest cadru. Adevărul e că, odată ce recunoști dinamicile forței și ale căldurii, vei vedea oamenii într-o lumină nouă: pe tine, pe cei dragi, pe colegi, pe străini, pe oricine. Și dacă înțelegi cum să transmiți forță și căldură, vei schimba și modul în care te percep oamenii.

² Fortune 500 este un top întocmit anual de revista americană Fortune, care clasifică marile companii în funcție de rezultatele financiare obținute în ultimul an fiscal. (n.red.)

Partea I

Ideea principală

1

Forță

Forța este cea care face lucrurile să se întâmple și le duce până la capăt. La nivel de calitate personală, forța este o măsură a modului în care o persoană își impune propria voință asupra lumii. Oamenii care o transmit ne atrag atenția, parțial pentru că avem nevoie să știm dacă își vor folosi forța într-un fel care ne va ajuta sau într-unul care ne va răni. În silă sau cu bucurie, îi respectăm pe oamenii care transmit forță.

Nu ducem lipsă de exemple de oameni puternici proeminenți. Cei care au făcut uriașe reduceri de personal la mari corporații, cum sunt Al Dunlap, supranumit „cel cu drujba, și John Welch de la General Electric, cunoscut drept „Jack Neutron, și-au câștigat reputația pentru forța cu care au urmărit să obțină efi­ciența companiilor mai presus de orice concediind, în acest proces, o mulțime de muncitori. Fostul prim-ministru britanic Margaret Thatcher și-a cultivat reputația de Doamnă de Fier. Antonin Scalia, de la Curtea Supremă de Justiție, își transmite forța prin atitudinea sa disprețuitoare și surâsul batjocoritor.

Atunci când oamenii par slabi, nu ne mai preocupă atât de mult ce vor, pentru că ei oricum nu pot face să se întâmple lucrul respectiv. Nu le prea acordăm atenție, decât dacă vrem ceva anume de la ei și, în general, au prea puține de oferit. E posibil ca propriul cod etic să ne spună să-i prețuim pentru că și ei sunt oameni, chiar dacă le lipsește abilitatea de a influența lumea în care trăim. Din acest punct de vedere, ei nu contează prea mult.

Abilitatea de a conduce și forța sunt strâns legate una de cealaltă. Pe oamenii puternici îi considerăm lideri pentru că ne pot proteja de tot ce amenință grupul nostru. Forța este esen­țială pentru conducerea eficientă, indiferent dacă vorbim despre echipajul unui submarin sau de o gașcă de la școală.

Forța constă în două elemente de bază: abilitatea de a influ­ența lumea și curajul de a trece la acțiune.

Abilitatea

Abilitatea include tot ceea ce îți permite să influențezi lumea. Aceasta se referă la calități cum ar fi puterea fizică, deprinde-

rile tehnice, îndemânările sociale și înțelepciunea câștigată cu greu. Sociologii spun că toate acestea formează împreună „competența".

Oamenii care fac activități care necesită un nivel înalt de practică, studii sau gândire ne impun atenție și respect, indiferent dacă operează pe creier sau cântă la banjo. Aceste fapte nu trebuie neapărat să fie bătătoare la ochi: un contabil foarte bun deține o extraordinară perspicacitate în a jongla cu cifrele, ceea ce-i oferă o anumită poziție în rândul colegilor săi.

În interiorul unei organizații, e posibil să-ți fi fost dată capacitatea de a le cere subalternilor să facă anumite lucruri sau de a-i trage la răspundere dacă refuză. Autoritatea de supraveghere este una dintre sursele principale de putere în contextul organizațional. (Le este conferită, de obicei, persoanelor care s-au dovedit deosebit de competente, dar nu se întâmplă întotdeauna așa.)

În companiile civilizate, unele dintre cele mai importante abilități sunt cele sociale. Un diplomat, de exemplu, își câștigă respectul și autoritatea demonstrând stăpânirea grației sociale, folosindu-și atât dexteritatea verbală, cât și o mulțime de indici non-verbali. Pe de altă parte, cei care sunt mai puțin pricepuți la citirea indiciilor sociale sau care nu se exprimă prea bine, impun mai puțin respect.

Abilitățile sociale înseamnă ceva mai mult decât să fii fermecător. În cele mai multe cazuri, dacă vrei să-ți croiești drum în diverse situații sociale – sau măcar să nu fii călcat în picioare – trebuie să fii hotărât. Un copil care reacționează ripostând rapid la un comentariu batjocoritor de pe terenul de joacă este puțin probabil să mai fie necăjit altă dată și, în plus, e foarte posibil să fie ascultat atunci când se decide ce joc se va juca în pauză. Fap­tul că vine cu o ripostă rapidă înseamnă că are abilitatea de a o inventa pe loc și mai implică și altceva: voința de a ține piept agresiunii și de a risca eventualele consecințe.

Voința

Dacă deținerea abilității înseamnă să ai instrumentele pentru a face lucrurile să se întâmple, voința este tăria de caracter de care e nevoie pentru trece la acțiune. Voința se manifestă ca un angajament de a merge înainte, chiar și (sau mai ales) în fața obstacolelor și a împotrivirilor. Vorbim tot timpul despre această calitate, numind-o hotărâre, îndârjire, motivație, ambiție, perseverență sau rezistență. E posibil ca Gandhi s-o fi formulat cel mai bine: „Tăria nu vine din forța fizică. Vine din voința neîmblânzită³." Deși noi spunem că atât abilitatea, cât și voința ne oferă forță, respectăm totuși și considerațiile lui Gandhi⁴.

Voința nu este doar un lucru cu care ne naștem, ci se și dezvoltă de timpuriu, iar unii copii au mai multă decât alții. Într-un studiu clasic, cunoscut sub denumirea de experimentul Stan­ford cu bezele, câțiva copii mici s-au confruntat cu tentația: fiecare copil era pus singur într-o cameră goală, în care se afla doar o bezea care stătea pe o farfurie în fața lor. Li s-a spus că pot să mănânce bezeaua – dar, dacă așteptau cincisprezece minute, primeau două bezele în loc de una. Mulți s-au foit, mulți au cedat, dar alții au perseverat și și-au dublat cantitatea de bezele. Mulți ani mai târziu, cercetătorii au constatat că acei copii care au rezistat tentației de a mânca o singură bezea au avut tendința de a obține rezultate mai bune la școală și de a face față mai bine frustrărilor ca adolescenți. Cu alte cuvinte, ei și-au folosit voința pentru a gestiona disconfortul și a întârzia recompensa în multe domenii ale vieții⁵.

S-a dovedit că ceea ce numim noi puterea voinței funcționează printr-o combinație de priceperi și dorințe. La fel ca un mușchi, puterea voinței poate fi dezvoltată și antrenată – și poate obosi. Recent, cercetările au arătat că puterea voinței se epuizează la sfârșitul unei zile grele, slăbind capacitatea de rezistență în fața tentației. Dar se poate și dezvolta: cu cât cerem mai mult de la noi din această privință, cu atât putem oferi mai mult. Prietena noastră, Bonnie, a aflat acest lucru în mod direct atunci când s-a înscris într-un club de atletism, după ce nu se mai antrenase în mod regulat de zeci de ani. În prima zi, nu a putut să alerge decât 200 de metri și era gata să spună că făcuse o greșeală și se pregătea să renunțe. A continuat, însă, pe parcursul unei luni, hotărând să-și reînnoiască angajamentul în fiecare zi și să-și crească treptat atât rezistența fizică, cât și abilitatea de a persevera, în ciuda disconfortului generat de depășirea limitelor.

Exercitarea puterii voinței înseamnă, în mare parte, să decidem cât de mult vrem lucrul pe care-l urmărim și să ne concentrăm asupra consecințelor emoționale ale alegerii pe care o avem de făcut. Acesta este momentul în care intră în joc personalitatea, valorile și caracterul: oamenii perseverează nu doar când își doresc foarte mult recompensa, ci și când se mândresc cu hotărârea lor sau când se simt rușinați dacă renunță. Dezvol­tarea puterii voinței ține, parțial, de întărirea acestor asocieri emoționale, atât bucurându-ne de micile succese, cât și învățând să ne spunem nouă înșine povești mai bune⁶.

Dar cei care abordează provocări, cum este Bonnie, strâng mai tare din dinți, dar folosesc și alte tehnici pentru a persevera. În loc să înfrunte fiecare durere sau tentație irezistibilă, aleg să le evite. Aceasta este abilitatea de a coordona voința. Atunci când trece de jumătatea unei curse dificile, Bonnie a învățat să nu se concentreze asupra durerii în creștere. În schimb, ea se gândește la următoarea vacanță sau fredonează în minte o melodie. Astfel, timpul trece, iar Bonnie nu-și epuizează rezerva de voință, de care ar putea, totuși, să aibă nevoie mai târziu.

Atunci când este vorba despre obiecte neînsuflețite, problema voinței e simplă: exerciți un efort și fie ajungi la efectul dorit, fie nu. În domeniul social, lucrurile devin mai complicate, deoarece oamenii își exercită propria voință asupra altora, care, la rândul lor, răspund prin exercitarea voinței lor. Fiind creaturi sociale, suntem înconjurați de oameni care încearcă să-și impună mai mult sau mai puțin voința asupra noastră, de la membrii de familie care ne cer favoruri, la colegii de serviciu care vor un tratament special și la „creatorii" de reclame care ne vor banii.

Oamenii care nu se simt confortabil să se afirme în fața celorlalți își limitează eficiența în multiplele contexte sociale prin care trecem cu toții. Chiar și profesioniștilor, care s-au pregătit ani de zile pentru a stăpâni un domeniu dificil, e posibil să le lipsească ceea ce e necesar pentru a susține o idee, chiar și într-o cameră mică, plină cu colegi. Acești oameni rareori avansează în poziții de conducere, deoarece, în ciuda competenței lor, stilul lor social supus îi face incapabili să conducă. De obicei, ei devin experți pe care șefii îi solicită pentru activități dificile.

Unul dintre clienții noștri era consilier superior în departamentul financiar al unei companii multinaționale. Era un munte de om, de peste 1,80 m, cu umeri largi și maxilar pătrat. În ședințe, însă, se făcea mic în fața colegilor și nu putea să-și susțină ideea într-o conversație în contradictoriu, nici măcar atunci când era sigur de poziția sa. Cu puțină consiliere, a început să abordeze aceste întâlniri cu o nouă atitudine și s-a simțit tot mai confortabil să se afirme, dar a fost nevoie de efort conștient și de practică pentru a ajunge în acel punct.

La celălalt capăt al spectrului sunt personajele dominatoare: agresivii și cei care le știu pe toate. Acești oameni cred că singura cale corectă este a lor și-i suprasolicită pe toți ceilalți, nu apreciindu-i pe oamenii care fac lucrurile în felul lor, ci făcân­du-le viața neplăcută celor care îndrăznesc să aibă o altă părere. Această îndărătnicie extremă poate avea rezultate pe termen scurt, dar vine și cu un preț social exagerat.

Biologia forței

Caracterul afirmativ și dominarea sunt direct legate de prezența unor anumiți hormoni în fluxul sanguin. Vedeta acestei povești este testosteronul, care este considerat, de obicei, hormonul sexului masculin⁷. În realitate, el este prezent la ambele sexe, dar are niveluri mai mari la bărbați. Nivelurile ridicate de testosteron corespund unor comportamente asociate cu dominarea și asumarea de riscuri. Și adrenalina poate juca un rol: se dezlănțuie în venele noastre atunci când vedem un copil alergând printre mașini și ne face să ne năpustim să intervenim. Ne dă un impuls de energie chiar și în situațiile mai puțin grave, și ne ajută să reacționăm rapid fie luptând, fie fugind. Celălalt hormon care joacă un rol important este cortizolul, care reacționează la stres în moduri mai puțin utile. Acesta te face să tremuri înainte de o prezentare importantă. Cortizolul ne face să ne simțim anxioși și îngrijo­rați, iar acest lucru reduce din forță.

Scepticii

Cei mai mulți dintre noi îi recunoaștem și-i respectăm pe cei care transmit semnalele tradiționale de forță. Suntem impre­sionați de oamenii care demonstrează talent, indiferent dacă e vorba despre conducerea unei curse sau a unei corporații. Majo­ri­tatea oamenilor îi percep pe dominatori ca fiind mai credibili decât cei supuși⁸. Însuși faptul că te afirmi îți crește poziția de persoană care contează. Acest lucru n-ar trebui să fie prea surprinzător: dacă tu nu-ți susții singur poziția, de ce te-ar lua în serios altcineva?

Dar nu toată lumea vede forța la fel. Unii sunt suspicioși față de semnalele tradiționale ale forței. Nu îl cred pe agentul de vânzări care dă pe-afară de încredere, de exemplu, preferându-l pe cel care exprimă opinii mai moderate și recunoaște incertitudinile. Acești oameni bănuiesc că lăudăroșenia poate masca slăbiciunea și că, având în vedere că se descurcă doar folosindu-se de stil, sunt mari șanse să nu fie nici o substanță în spatele acestuia. Aceste sentimente pot fi motivate de gelozia față de abilitățile sociale ale celorlalți. Dar, chiar și atunci, uneori e adevărat că împăratul chiar nu poartă nici o haină⁹.

Putem învăța cu toții să transmitem forță și să obținem reacții de respect și chiar de teamă de la oamenii din jur. Însă forța, singură, nu ne poate duce mai departe. Pentru a trece dincolo de respect, la admirație, avem nevoie și să ne facem plăcuți. Iar pentru a face acest lucru, e nevoie să transmitem căldură.

2

Căldură

Cu toții folosim termenul de „căldură pentru a ne referi, în general, la sentimentul de apartenență și la faptul că o persoană are grijă de noi. Asocierea dintre acest sentiment și senzația fizică de temperatură ridicată este universală. Cercetătorii au constatat că aproape fiecare limbă cunoscută folosește termenul de „căldură cu sensul de „afecțiune, una dintre puținele „metafore primare¹⁰ împărtășite pe scară largă, în multe culturi ale lumii. Acest lucru pare să provină direct din experiența de apartenență primară pe care o avem cu toții în copilărie, când suntem ținuți în brațe de părinți și simțim căldura corpurilor lor. Această asociere merge atât de adânc, încât și dacă ții, pur și simplu, în mână o băutură caldă vei avea tendința de a te purta mai cald cu ceilalți¹¹. Pe de altă parte, excluderea dintr-un grup îți poate provoca frig fizic¹².

În contextul lucrării noastre, căldura este ceea ce simt oamenii atunci când recunosc faptul că împărtășesc același interese și preocupări. Este sentimentul de a fi în aceeași echipă. Dacă forța se referă la capacitatea unei persoane de a-și realiza inten­țiile, căldura decide dacă vei fi sau nu mulțumit de rezultat. Ne plac oamenii care transmit căldură.

Căldura include mai multe concepte înrudite: empatie, familiaritate și iubire.

Empatia

Să arăți empatie înseamnă să te pui în situația altora. Acest lucru nu este întotdeauna o experiență plăcută: dacă o persoană e plin de indignare, tristețe, dezamăgire sau dezgust, iar tu recunoști că împărtășești acele sentimente, și aceasta este empatie. Empatia ne oferă consolare, sentimentul că nu suntem singuri. Așa cum spunea cândva actorul Bill Murray: „Fiecare moment în care împărtășești durerea altora, în care simți ce simt ei, te face mai uman"¹³.

Empatia emoțională poate fi contagioasă. De exemplu, este greu să nu caști atunci când vezi pe altcineva făcând acest lucru. (Aceasta funcționează chiar și între specii diferite: Matt simulează căscatul în fața cățelușei lui ca s-o facă să se pregătească de culcare – iar ea îi răspunde căscând.) Această calitate transmisibilă e valabilă și pentru alte comportamente aparent spontane, de la râs la plâns și aplauze. Molipsirea poate fi și la un nivel mai subtil: spre exemplu, atunci când două persoane au o conversație profundă, vor începe să se imite una pe cealaltă în mod inconș­tient, copiindu-și postura, gesturile și tiparele vocale¹⁴.

Empatia nu se referă doar la sentimente. Există și o dimensiune cognitivă a acesteia: sentimentul împărtășit este legat de o percepție împărtășită. Acest lucru este surprins de expresia „Înțeleg, care înseamnă „Înțeleg de ce te simți într-un anumit fel. E nevoie de un efort mental pentru a-ți imagina cum cineva cu un trecut, cu experiențe și valori diferite vede și simte lumea, iar, cu cât este mai mare diferența de istoric personal, cu atât e nevoie de un efort mai mare.

Jurnalista Barbara Ehrenreich a