Avantajul. De ce sănătatea organizațională este cel mai important atu în afaceri

INTRODUCERE

Această carte este rezultatul unei călătorii imprevizibile, care a început în copilărie, pe când aveam opt sau nouă ani.

Tatăl meu era agent de vânzări și își cunoștea foarte bine meseria, dar îmi aduc aminte că se întorcea deseori de la serviciu cu un sentiment de frustrare, nemulțumit de modul în care era administrată compania lui. Nu știam eu pe atunci ce este managementul, însă ceea ce știam sigur era că tata nu ar fi trebuit să se simtă frustrat după zece ore de muncă.

Apoi am început să lucrez, mai întâi ca picolo, în liceu, apoi ca ofițer bancar, în timpul facultății, și am luat și eu contact cu „managementul". Deși nu înțelegeam tot ce presupunea, mi-era cât se poate de clar că în cadrul organizației în care lucram unele lucruri aveau sens, altele nu, dar că toate se răsfrângeau asupra colegilor mei și a clienților noștri.

După ce am terminat facultatea, am început să lucrez la o companie de consultanță în management, crezând că voi înțelege mai bine cum stau lucrurile. Dar m-am trezit făcând colectare de date, introducere de date, analiză de date și multe alte activități care aveau de-a face cu prelucrarea datelor.

Dar să nu vorbesc cu păcat. Compania respectivă m-a învățat destul de multe despre strategie, finanțe și marketing. Nu m-a învățat mare lucru despre organizații și modul cum ar trebui administrate în ansamblul lor. M-am convins însă cumva că problema cea mai mare cu care se confruntau clienții noștri, și totodată cea mai bună oportunitate a lor de a dobândi un avantaj în fața competiției, nu consta de fapt în strategie, finanțe sau marketing; era ceva mai puțin tangibil, ceva care părea să aibă de-a face cu modul în care își administrau organizațiile.

Când am sugerat că ar trebui să cercetăm acest aspect, superiorii m-au informat politicos că nu cu asta se ocupa firma noastră, ceea ce mi s-a părut amuzant, întrucât eram o companie de consultanță în management. Dar pe mine mă prinsese ideea și am decis că vreau să-mi schimb traiectoria în carieră.

Așa că mi-am petrecut următorii ani lucrând în corporații americane, în domeniul comportamentului organizațional ori al dezvoltării sau al psihologiei, cum vreți să-i spuneți. Mi s-a părut interesant, desigur, dar și mult prea vag, fragmentat și academic. Mă deranja acest lucru, deoarece știam că există aspecte care trebuie apreciate și înțelese mai bine. Dar lipsea ceva. Contextul. Integrarea. Caracterul practic.

Apoi, împreună cu un grup de colegi, mi-am înființat propria companie și am început să ofer consultanță și să vorbesc despre o abordare practică a unei strategii de dezvoltare a organizațiilor. Trebuie să recunosc că am fost surprinși de rapiditatea și de entuziasmul cu care clienții au răspuns la abordarea noastră. Cu siguranță erau multe lucruri de îmbunătățit în acest domeniu. Cu timpul, a devenit tot mai clar că zeci de oameni care lucrau în diverse tipuri de organizații, la orice nivel, sufereau la fel cum suferise și tatăl meu și tânjeau după o îmbunătățire.

Așa că m-am apucat să scriu cărți în care propuneam o abordare practică privind diverse aspecte legate de disfuncții organizaționale – lucrul în echipă, ședințele, alinierea, devotamentul personalului –, în timp ce, pe partea de consultanță, compania mea viza integrarea tuturor acestor teme.

Cererea mare pentru aceste cărți – și pentru abordarea noastră integrată privind implementarea conceptelor care se regăsesc în ele – îmi întrece cu mult așteptările și am început să mă conving că am găsit acel element-lipsă – avantajul – pe care l-am căutat în toată cariera mea. Apoi, pe baza feedbackului și a încurajărilor primite de la cititori și de la clienți, am decis că la un moment dat vom aduna toate ideile din cărțile mele și din experiența de consultanță. Acum a sosit momentul.

Spre deosebire de celelalte cărți pe care le-am scris, aceasta nu este ficțiune, ci un ghid practic și cuprinzător. Am încercat să fac lectura cât mai interactivă și mai amuzantă cu putință, folosind exemple și relatări reale despre clienți pentru a-mi ilustra ideile. Este de menționat faptul că multe dintre conceptele pe care le descriu aici au fost introduse sau ilustrate într-una dintre cele opt fabule despre afaceri, unde folosesc personaje și narațiuni pentru a-mi ilustra teoriile. Pentru cei care preferă abordarea narativă a unei anumite teme, fac referire la aceste cărți ori de câte ori este posibil.

Deoarece nu sunt cercetător într-o știință exactă, concluziile pe care le trag aici nu sunt bazate pe munți de statistici sau pe date minuțios prelucrate, ci mai curând pe observațiile mele de consultant cu o experiență de douăzeci de ani în domeniu. Însă, după cum mi-a spus Jim Collins¹, un studiu calitativ este la fel de fiabil atât timp cât clienții și cititorii îi atestă validitatea. Sunt mulțumit de faptul că, pe baza experienței mele cu directorii executivi și cu organizațiile conduse de aceștia, principiile din această carte s-au dovedit a fi pe cât de simple, pe atât de exacte.

Sper să vă facă plăcere să citiți Avantajul și, lucrul cel mai important, sper că această carte vă va permite să dezvoltați organizația pe care o conduceți, indiferent dacă este o corporație, un departament al unei corporații, o mică afacere de familie sau o școală. Scopul meu este să constat într-o bună zi că principiile simple expuse aici au devenit practici curente în majoritatea companiilor și că reprezentanții de vânzări, șoferii de autobuz, ofițerii bancari, directorii executivi și toți cei care lucrează în cadrul unei organizații vor deveni mai productivi, mai împliniți profesional și vor avea mai mult succes.

¹ James C. „Jim" Collins al III-lea (n. 1958, Boulder, Colorado) este un autor american, consultant în domeniul afacerilor și conferențiar pe teme legate de dezvoltarea companiilor. Colaborează cu reviste precum Harvard Business Review, Business Week, Fortune etc. (n.tr.)

PREZENTAREA CONCEPTULUI DE SĂNĂTATE ORGANIZAȚIONALĂ

Cel mai mare avantaj pe care îl poate obține orice companie este ignorat de majoritatea liderilor, deși este simplu, gratuit și la îndemâna oricui vrea să-l obțină.

Aceasta este premisa de la care pornesc în lucrarea de față – și în cariera mea, desigur – și sunt perfect convins că este adevărată. Dacă sună absurd, așa și trebuie. Până la urmă, de ce ignoră oamenii inteligenți un lucru care face cu adevărat diferența și care le este la îndemână?

La această întrebare am primit în sfârșit răspuns pe data de 28 iulie 2010.

Să ne plecăm în fața măreției

Eram la o conferință despre leadership și stăteam chiar lângă CEO. Nu era chiar orice companie. Era, și este încă, una dintre cele mai sănătoase organizații pe care le-am văzut vreodată și una dintre marile companii de succes din America ultimilor cincizeci de ani. Într-o industrie viciată de concurența neloială, de furia clienților, de mișcările sindicale, această companie extraordinară are un îndelungat parcurs de dezvoltare și un impresionant succes economic, fără să mai menționăm loialitatea aproape fanatică a clienților. Mai mult, angajații își iubesc serviciul, clienții și liderii. Prin comparație cu alte societăți din branșă, succesul acestei companii pare aproape derutant.

În timp ce asistam la conferință și ascultam prezentare după prezentare, cu detalii despre acțiunile remarcabile și neortodoxe care au făcut ca acea organizație să fie atât de sănătoasă, m-am aplecat către CEO și l-am întrebat în șoaptă: „Oare de ce nu fac competitorii dumneavoastră nimic din toate acestea?"

După câteva secunde, mi-a răspuns, tot în șoaptă, aproape trist: „Știți, din câte îmi dau eu seama, consideră că este sub nivelul lor".

Iată răspunsul.

Cele trei tendințe

În ciuda puterii sale de necontestat, atât de mulți lideri au probleme grave în privința sănătății organizaționale (pe care o voi defini în curând) deoarece consideră în sinea lor că sunt prea sofisticați, prea analitici și prea ocupați ca să-și bată capul cu așa ceva. Cu alte cuvinte, consideră că este o temă mult sub demnitatea lor.

Dintr-o anumită perspectivă, este și greu să-i învinuiești. După ani în șir de teambuilding-uri și de exerciții de neîncredere, chiar și directorii cei mai deschiși la minte au devenit suspicioși la orice subiect ce pare să aibă o încărcătură emoțională. În combinație cu noțiunea de cultură corporatistă redusă la artificii de suprafață, cum ar fi mobilierul de birou șic, cursuri de yoga pentru angajați și politici gen „adu-ți câinele la serviciu", nu este de mirare că lideri bine intenționați au devenit cinici, aproape disprețuitori când vine vorba de aspecte ce vizează dezvoltarea organizației.

Este păcat, pentru că sănătatea organizațională reprezintă cu totul altceva. Nu este câtuși de puțin un subiect emoțional, este mult mai complex și mai important decât simpla cultură organizațională. Mai mult decât o salată sau un condiment, este chiar platoul pe care sunt așezate preparatele.

Sănătatea organizațională oferă contextul pentru strategie, finanțe, marketing, tehnologie și toate aspectele de care se ține cont într-o companie, și de aceea este principalul factor determinant pentru succesul unei organizații. Mai mult decât talentul. Mai mult decât inteligența. Mai mult decât inovația.

Dar înainte ca liderii să abordeze tema aceasta a sănătății organizaționale, trebuie să devină suficient de umili pentru a depăși cele trei tendințe care îi împiedică să o îmbrățișeze.

• Tendința sofisticării: Sănătatea organizațională este atât de simplă și de accesibilă, încât mulți lideri nu reușesc să o conceapă ca pe o adevărată oportunitate pentru obținerea unui avantaj semnificativ. Până la urmă, nu necesită o inteligență sau o sofisticare deosebită, ci doar un nivel obișnuit de disciplină, curaj, consecvență și bun-simț. Într-o epocă în care am ajuns să credem că diferențierea și progresul semnificativ se pot obține doar prin complexitate, unui CEO cu școli înalte îi este greu să îmbrățișeze idei atât de simple și de directe.

• Tendința adrenalinei: Procesul de însănătoșire a unei organizații necesită timp. Din nefericire, mulți dintre liderii cu care am lucrat suferă de dependență cronică de adrenalină, fiind prinși iremediabil în goana zilnică după sarcini de lucru și acțiuni pompieristice în cadrul organizațiilor. Le este teamă să încetinească ritmul și să se ocupe de probleme care, deși sunt de importanță majoră, nu par extrem de urgente. Deși este un aspect simplu, rămâne un obstacol serios pentru multe organizații disfuncționale conduse de directori care nu înțeleg vechea axiomă a șoferilor de curse: „Trebuie să încetinești ca să poți accelera".

• Tendința cuantificării: Beneficiile însănătoșirii unei organizații, deși extrem de puternice, sunt dificil de cuantificat cu precizie. Sănătatea organizațională vizează atât de multe aspecte din cadrul companiei, încât încercarea de a izola oricare dintre variabile cu scopul de a măsura impactul financiar este aproape imposibilă. Ceea ce nu înseamnă că impactul nu este real, tangibil și considerabil; necesită doar un nivel de convingere și de intuiție pe care mulți dintre liderii hiperanalitici nu reușesc să-l accepte.

Desigur, există ipoteza că liderii, chiar dacă ar fi capabili să renunțe la orgoliu suficient de mult pentru a depăși fiecare dintre aceste tendințe, mai au un motiv pentru care tot nu s-ar putea bucura de beneficiile sănătății organizaționale; tocmai acest aspect m-a determinat să scriu cartea de față: aspectul nu a fost prezentat niciodată ca o disciplină simplă, integrată și practică.

Dacă sănătatea organizațională va fi înțeleasă așa cum trebuie și plasată în contextul corect, va depăși toate celelalte discipline din aria de business și va deveni cea mai mare oportunitate de dezvoltare și de avantaj competitiv. Da, vorbesc serios.

Sunt convins că, dacă sănătatea organizațională va fi înțeleasă așa cum trebuie și plasată în contextul corect, va depăși toate celelalte discipline din aria de business și va deveni cea mai mare oportunitate de dezvoltare și de avantaj competitiv. Da, vorbesc serios.

Ce este așadar, mai exact, sănătatea organizațională?

Credeam că nu mai întrebați.

Să înțelegem sănătatea organizațională

În esență, sănătatea organizațională înseamnă integritate, dar nu în accepțiunea etică, morală în care acest termen este incorect definit în prezent. O organizație are integritate – este sănătoasă – atunci când este unitară, consecventă și completă, când managementul, operațiunile, strategia și cultura acesteia sunt în armonie și au un anumit sens.

Dacă această explicație este prea vagă (pentru mine ar fi), gândiți-vă astfel.

De câte ori prezint conceptul de sănătate organizațională unui potențial client sau în cadrul unei întruniri a directorilor executivi, încep prin a face o comparație cu ceva ce le este mult mai familiar. Le explic că orice organizație care dorește să-și maximizeze succesul trebuie să ajungă să concretizeze două calități de bază: inteligența și sănătatea.

Inteligență versus sănătate

Organizațiile inteligente sunt competitive în privința elementelor fundamentale de business, în domenii cum ar fi strategia, marketingul, finanțele, tehnologia și altele similare, pe care eu le consider esențiale.

Când mi-am început cariera la firma de consultanță în management Bain & Company, am făcut studii și analize pentru a-i ajuta pe clienți să ia decizii mai inteligente, mai bune în aceste domenii. Nici o persoană cu experiență în afaceri nu vă va spune că aceste elemente nu sunt extrem de importante pentru succesul unei organizații, și nici nu ar trebui să vă spună așa ceva.

Dar inteligența este doar o parte a ecuației. Totuși, nu se știe cum, ocupă cea mai mare parte a timpului, a energiei și a atenției celor mai mulți directori executivi. Cealaltă parte a ecuației, în general neglijată, se referă la sănătatea organizațională.

O bună modalitate de a ne da seama cât de sănătoasă este o organizație este să observăm câteva indicii relevante. Printre acestea se numără nivelul redus al intrigilor de culise și al confuziei, productivitatea ridicată și o stare de spirit bună, precum și fluctuația scăzută a angajaților competenți.

De câte ori le enumăr aceste calități liderilor organizației, obțin de obicei una dintre următoarele reacții, uneori pe amândouă. Adesea râd nervos, pe înfundate, aproape cu un aer vinovat. Sau oftează ușor, cum fac părinții când aud povestindu-se despre o familie în care copiii fac întocmai ce li se spune, din prima. Indiferent de reacție, senzația mea este că în mintea lor își spun: „Ce bine-ar fi! sau „Îți poți închipui?!

Ceea ce mi se pare cu adevărat surprinzător este faptul că nici unul dintre directorii cărora le expun punctul meu de vedere, nici măcar cei mai cinici, nu neagă faptul că și companiile lor s-ar transforma radical dacă ar ajunge să-și însușească aceste caracteristici specifice unei organizații sănătoase. Nu clasează subiectul ca fiind delicat sau sentimental, ci recunosc imediat legătura practică dintre lipsa sănătății organizaționale și performanța generală. Ar fi deci firesc să presupunem că acei directori executivi se întorc în companiile lor și își alocă timp, energie și atenție pentru a îmbunătăți starea de sănătate a organizațiilor.

Mi-am dat seama însă că până și directorii cei mai bine intenționați se întorc la locul de muncă și gravitează tot în jurul părții „inteligente" a ecuației, dedicându-și timpul în întregime sporirii eficienței în marketing, strategie, finanțe etc. De ce ar face un lucru atât de absurd?

Mai multă lumină

Una dintre cele mai bune explicații pentru acest fenomen ciudat mi-a fost furnizată de un scheci pe care l-am văzut în copilărie. Cred că era dintr-un episod vechi din I Love Lucy².

Ricky, soțul lui Lucy, se întoarce acasă de la serviciu și își găsește soția mergând în patru labe prin living. O întreabă ce face.

– Îmi caut cerceii, răspunde Lucy.

– Ți-ai pierdut cerceii în living? o întreabă Ricky.

Ea clatină din cap.

– Nu, i-am pierdut în dormitor. Dar aici e mai multă lumină.

Cam așa stau lucrurile. Majoritatea directorilor preferă să caute răspunsuri acolo unde este mai multă lumină, adică în perimetrul zonei lor de confort. Și în lumea măsurabilă, obiectivă, bazată pe date, a inteligenței organizaționale (partea inteligentă a ecuației), este mai multă lumină decât în lumea nedeslușită și imprevizibilă a sănătății organizaționale.

Studierea fișelor de calcul computerizate, a diagramelor Gantt³ și a situațiilor financiare oferă un spațiu relativ sigur și previzibil, pe placul directorilor. Așa au fost formați și așa se simt confortabil. Încearcă să evite pe cât posibil conversațiile subiective, care pot deveni foarte ușor sentimentale și stânjenitoare. Sănătatea organizațională este cu siguranță un pericol, având potențialul de a genera conversații subiective și incomode.

Motiv suficient pentru ca atât de mulți directori, chiar și atunci când recunosc dezavantajele intrigilor și ale confuziei în cadrul propriei organizații, să continue să-și dedice tot timpul sporirii eficienței în domenii mai tradiționale. Din nefericire, oportunitățile de perfecționare și de obținere a avantajului competitiv, pe care le găsesc în aceste domenii, sunt în cel mai bun caz incrementale, dar pasagere.

Chiar așa. Avantajele ce derivă din segmentele clasice ale afacerii – finanțele, marketingul, strategia –, în ciuda atenției care li se acordă, sunt incrementale, dar pasagere. În această lume în care informația este omniprezentă, în care schimbul de tehnologie se operează la interval de nanosecundă, este mult mai dificil decât a fost vreodată în istorie să menții un avantaj competitiv bazat pe informație sau cunoaștere. Informația circulă într-un ritm mult mai alert în ziua de astăzi. Companiile, dar și întregi sectoare economice intră și ies din scenă mult mai repede decât ne-am fi putut imagina chiar și acum un deceniu.

Permisiunea de a intra în joc

Astfel, a fi inteligent –