ntroducere

n lumea contemporan a economiilor ce poart marca atributelor modernitii, dar i n alte universuri economice se observ tendina de accelerare a mutaiilor structural-funcionale n ntreprinderi, fapt ce prezint consecine greu de bnuit pentru cunoaterea comun. Considerm c este vorba mai nti de schimbri perceptibile la nivelul strategiilor, tehnicilor la care regurg agenii economici dornici s dein o cota de pia ct mai bun n cadrul sistemului concurenial. Aspectele amintite vor influena comportamentul consumatorului care va opta pentru bunurile ce-i satisfac n mod optim trebuinele. Societatea ca ntreg va cunoate o redimensionare a propriului mod de a fi.Plecnd de la aceast presupoziie metodologic am intitulat lucrarea noastr Strategia i avantajul concurenial. Ideea for a elaborrii teoretice este c atunci cnd recurgem la strategii optime avem posibilitatea s realizm o transvaluare a competitorilor care i desfoar activitatea n aceeasi ramur (domeniu). De aici se poate deduce c economiile faptice nu pot fi privite ca entiti izolate, rupte de sistemul social.Pentru finalizarea dezideratului am recurs la o serie de metode i procedee de cercetare. Am acordat ponderea cuvenit pentru virtuile sale explicative metodei comparativcritice. Prin intermediul su am avut posibilitatea s realiezez faptul c strategia i avantajul concurenial se afl ntr-o relaie de determinare indiferent de agentul economic la care ne raportam sau la ramura n care aceasta i manifest spiritul inovator. Acolo unde am avut posibilitatea am recurs i la oportunitile oferite de sintez; n partea aplicativ am recurs la chestionarul sociologic pe care-l apreciem pentru oportunitile oferite n aflarea unor adevruri. Conceptele de baz ale scrierii se interreleaz concurenial, avantajul concurential, concurena. Strategia concurenial reprezint aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unei ramuri de activitate, terenul fundamental pe care se desfoar competiia. Potrivit lui Michael E. Porter strategia concurenial urmrete s stabileasc o poziie profitabil fa de forele care determin concurena. Avantajul concurenial decurge n mod inerent din valoarea pe care o firm este capabil s o creeze pentru cumprtorii si in aa fel nct s fie mai mare dect costurile nregistrate de
4

n urmtoarea triad: strategia

aceasta pentru crearea ei. Valoarea este ceea ce sunt dispui cumprtorii s plteasc iar valoarea superioar deriv din oferirea unor preuri mai sczute dect cele ale concurenilor pentru beneficii echivalente sau din pornirea unor beneficii unice care fac mai mult dect s compenseze cu un pre mai ridicat. Concurena, factor determinant, esenial n succesul sau eecul firmelor, determin oportunitatea acelor activiti care pot s contribuie la performana unitilor economice, precum: inovaiile, cultura oganizaional sau implementarea judicioas. Lucrarea este structurata pe 5 capitole si trateaz Strategia si avantajul concurential Capitolul , Strategia concurenial reliefeaza strategiile concureniale generice la care recurg ntreprinztorii n activitile economice ce stau sub semnul competitivitatii. Recurgnd la metoda comparativ critic dar i analitic am artat prin ce se individualizeaz strategii precum supremaia prin cost, diferentierea, concentrarea, precum i limitele lor. Urmnd ndeaproape demersul analitico-sintetic al lui Michael E. Porter, n cel de-al doilea capitol am abordat corelaia instituit ntre lanul valoric i avantajul concurenial. Am plecat de la premisa c lanul valoric se instituie ntr-un instrument eficace prin intermediul cruia diagnosticm avantajul concurenial. n cel de-al treilea capitol, Mediul concurenial, predomin spiritul analitic; am trecut mai nti n revist forele concurente care acioneaz pe pia iar mai apoi ne-am centrat efortul teoretizator asupra specificitii concurenei. n cel de-al patrulea capitol Selecia concurenilor am dezbtut aspecte precum Concurenii i beneficiile lor strategice, Calitile unui bun concurent, Influenarea tiparului concurenilor, Capcane n selecia concurenilor. Cel de-al cincilea capitol are un caracter aplicativ i cerceteaz avantajul concurenial la S.C. ROVERE S.R.L. din Adjud. Ideea care ne-a nsoit pe parcursul elaborrii acestei lucrri a fost c numai recurgnd la strategii optime avem posibilitatea s fim competitivi n ramura economica n care ne desfurm activitatea. nvnd s stpnim riscul, s facem fa incertitudinilor vom putea s realizm o transvaloare n propria noastr condiie.

CAPITOLUL I STRATEGIA CONCURENIAL

I.1 Strategii concureniale generice
Un aspect important n strategia concurenial l reprezint poziia relativ a unei firme n cadrul ramurii sale de activitate. Poziionarea hotrte dac profitabilitatea va fi peste sau sub media pe ramur. Firma care poate s se poziioneze bine are anse s realizeze rate ridicate ale rentabilitii, chiar dac structura ramurii este nefavorabil i media profitabilitii pe ramura este prin urmare modest.1 Baza fundamental a performanei peste medie pe termen lung e reprezentat de avantajul concurenial durabil. Dei o firma poate avea nenumrate atuuri i slbiciuni fa de concureii si, exist dou tipuri elementare de avantaj concurenial la care o firm poate s recurg: costul sczut i diferenierea. Cele dou tipuri de avantaj concurenial, n combinaie cu gama de activiti pe care firma caut s le realizeze, conduc la un numr de trei strategii generice pentru realizarea performanei peste medie n cadrul unei ramuri: -

supremaia prin cost diferenierea concentrarea ateniei pe un singur element. La randul sau strategia concentrrii are doua variante: concentrarea pe costuri i

concentrarea pe difereniere. Avantajul concurenial

F. Pagany, La strategie des produits dans lenterprise, Dunod, Paris 1991, p. 37 6

Cost mai sczut

Difereniere

inta ampl Domeniul competitiv

1. Supremaia prin cost 2. Diferenierea

inta ngust

3.A. Concentrarea pe costuri

3.B. Concentrarea pe difereniere

Fig.1.1 Strategiile generice Sursa Michael E. Porter- Avantajul concurenial

Ideea care st la baza conceptului strategiilor generice const n faptul c avantajul concurenial reprezint nucleul esenial al oricrei strategii, dar realizarea acestuia impunei firmei s fac urmtoarea alegere: dac vrea s obin un avantaj concurenial, trebuie s aleag tipul de avantaj competitiv pe care-l urmreste s-l ating i domeniul n limitele cruia l va obine. A face ,,de toate pentru toi este o reet cert de mediocritate strategic i contraperforman deoarece semnific deseori c firma nu deine sub nici o forma avantaj concurenial.2 Unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s elaboreze unul dintre tipurile de strategie prezentate anterior se gsesc ntr-o situaie critic, fiind considerate n mod sugestiv de ctre Michael Porter ca fiind intuite n mijloc,(,, stuck in the middle).3 Eforturile firmei de depire a condiiei amintite ,,prins la mijloc presupun procurarea i alocarea resurselor necesare, crearea competenelor distinctive, potenarea punctelor forte, realizarea restructurarilor organizatorice adecvate strategiei alese, consolidarea culturii de

F. Bouquerel, Management, politique, strategie, pratique, Dunod, Paris, 1989, p.54 A. Denner, Principes et practique du marketing, Editions J. Delmas, Paris, 1991, p.106

intreprindere. Firmele care nu sunt capabile s identifice strategia optim pentru a iei din impas precum i cele care probeaz succesiv aceste strategii vor fi sortite eecului.4

I.2. Supremaia prin cost

Aceast strategie mai puin ntlnit n practic dect dau de neles unii specialiti const n a cuta i a pune n joc avantaje de cost ntr-o pia n care cumprtorii sunt sensibili la cele mai mici variaii de pre. Altfel spus n cadrul departamentelor sale firma i propune s devin productorul cu cele mai sczute i costuri din ramura n care activeaz. Firmele au un domeniu de activitate larg i deservesc multe segmente ale ramurii. Sursele avantajului de cost sunt diverse i condiionate de structura ramurii. Printre acestea se numara urmrirea economiilor de scar, tehnologia n proprietate exclusiv, accesul preferenial la materii prime i ali factori.5 Dac o firma poate s ating i s susin pe ansamblu, supremaia prin cost, atunci va fi o performer peste medie n ramura ei de activitate, cu condiia s poat impune preurile la nivelul mediei pe ramur sau n jurul acestei medii. La preuri echivalente sau mai sczute dect cele ale rivalilor si, poziia de cost a unui lider de cost se traduce prin randamente mai nalte. Un lider de cost ns, nu poate s nu ia n calcul bazele diferenierii. Dac produsul su nu este perceput de ctre cumprtori ca fiind comparabil sau acceptabil, liderul de cost va fi constrns s-i reduc preurile cu mult sub cele ale concurenilor pentru a face vnzare.6 Pentru a fi un performer este medie, liderul de cost trebuie s ajung la paritate sau proximitate cu firmele concurente n provina bazelor diferenierii, chiar dac se sprijina pe supremaia de cost pentru avantajul lor concurenial. Paritatea n privina bazelor diferenierii permite liderului de cost s-i transforme avantajul direct n profituri mai mari decat cele ale concurenilor si; proximitatea n difereniere face ca reducerea de pre necesar pentru obinerea unei cote de pia acceptabile s nu anuleze avantajul de cost i n consecin, liderul de cost obine randamente peste limit.

4 5 6

Michael E. Porter, Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti 2005, p.31 Fundatur, D., Managementul resurselor material, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. 114 Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pp.84-85

Succesul unei firme care adopt o astfel de strategie este invocat n urmatoarele msuri de eficientizare a cheltuielilor: s posede capaciti de producie dimensionate optim, s deina segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s fie capabil de aplicarea riguroas a reducerii cheltuielilor generale.7 Strategia avantajelor de cost nu este folosit frecvent, n forma sa pur i complet, ns obinerea unor avantaje legate de cost de pe urma exploatrii unei astfel de strategii nu trebuie ignorat. Orice conducere de firma care dispune de un sim strategic minim, nu va desconsidera factorii care fac necesar o astfel de strategie. Avantajele dobndite din aplicarea unei strategii de lider prin cost apar n mod firesc, acestea fiind:
-

Obinerea unor venituri peste nivelul mediei nregistrate pe ntreaga ramur de profil.

Firmele care utilizeaz avantajul de cost obin o marj de profit mai mare dect firmele concurente;
-

Catigarea unei poziii puternice n fata concurenilor, prin folosirea unor strategii

ofensive n materie de preuri, precum i o aprare forte n cazul declanarii unui ,,rzboi al preurilor";
-

Ocuparea unei poziii redutabile n raport cu potenialii concureni ntrai pe pia,

deoarece practicarea unor costuri reduse reprezint att o barier de intrare pentru concuren ct i o arm de contracarare a dezechilibrelor pe care le poate crea pe pia un nou venit;
-

Realizarea unei marje de profit sigure chiar n faa concurenilor puternici, ntruct

presiunile acestora de scdere a preurilor se pot exercita pn la nivelul de supravieuire a urmtorului concurent de pe pia.8 Alturi de avantajele strategiei de lider prin cost pot s existe i o serie de dezavantaje ale acestei strategii precum:
-

Exercit presiuni semnificative asupra resurselor financiare ale firmei, care urmreste

s dein primatul n introducerea echipamentelor i tehnologiilor de ultima or capabile s ofere o reducere a costurilor de producie;

7 8

Ciobanu, I. , Strategii de management, Ed. U.A.I.C., Iasi, 1994, p.56 Petca I. Constantin , Management, Ed. A.T.U., Sibiu, 1996, pp. 58-60

Presupune riscul inflexibilitii strategice, determinat tocmai de aceste investiii masive

prin care firma se angajeaz s le fac, n cazul n care preferinele consumatorilor se ndreapt spre produse cu noi caracteristici oferite de alte firme;
-

Pierderea de avantaje i sporuri de eficien pe care le-au generat investiiile anterioare, Prezint riscul unei concentrri asupra posibilitilor de reducere a costurilor i neglijarea Exemple elocvente n folosirea strategiei de lider prin cost apartin firmelor BIC

n momentul producerii schimbrilor tehnologice efectuate n scopul reducerii costurilor;

-

schimbrii caracteristicilor produselor conform nevoilor i preferinelor lor. 9 (productor de pixuri i aparate de ras de unica tolosin). FORD (producator de camioane de mare tonaj),WHIRLPOOL (producator de echipamente electrocasnice) etc.10 Multe firme nu neleg pe deplin structura costurilor lor dintr-o perspectiv strategic i de accea nu reuesc s fructifice ocaziile de mbuntire a poziiei relative de cost. Dintre cele mai frecvente erori pe care le comit firmele n evaluarea poziiei de cost i n aciunile ntreprinse pentru modificarea acestiei poziii amintim urmtoarele:
-

Concentrarea exclusiv asupra costului activitilor de producie; Ignorarea costurilor de aprovizionare; Scapareadin vedere a activitilor indirecte sau cu pondere mic; Perceperea greit a forelor motrice de cost; Incapacitatea de a exploata legturile; Reducerea n mod contradictoriu a costurilor; Subvenionarea ncruciat involuntar; Subminarea diferenierii.11 Aceast strategie se bazeaz pe postulatul conform cruia firma cea mai competitiv

are cele mai mici costuri sau altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial. 12

I.3. Diferenierea
9

Onete, B., Modelarea deciziei manageriale, Ed. Economic, Bucureti, 1999, p. Ibidem , pp. 62-64 11 Petca I. Constantin op.cit., Ed. 1996, pp. 68-70 12 Idem, Bazele managementului, Ed. A.T.U., Sibiu, 1997, p.92
10

10

Cea de-a doua strategie generic este diferentierea. Dac n cazul strategiei costului avantajul esenial era asigurat de firma care nregistra cheltuielile cele mai mici strategiile de difereniere au ca avantaj concurenial caracterul unic al ofertei firmei, fapt care justific preul ridict al produselor fa de cel al concurenilor.13 Un astfel de produs se adreseaz acelor consumtori pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului. Firma dorete s stabileasc o relaie de lunga durat ntre client i produsul su genernd o anumit loialitate fa de marc sau un automatism de cumprare a mrcii. n cadrul strategiei de difereniere, firma caut s fie unic n ramura n care activeaz, din punct de vedere al unor criterii preuite de diverse categorii de cumprtori. n acest sens selecteaz unul sau mai multe atribute pe care muli cumprtori dintr-un sector le percep ca importante, i se poziioneaz de o manier singular pentru a satisface aceste trebuine. Rsplata primit de firm pentru unicitatea ei va fi un pre mai mare.14 Apreciem c mijloacele de difereniere sunt specifice fiecrei ramuri de activitate; diferenierea poate avea la baza produsul n sine, sistemul de livrare prin care este vndut, abordarea de marketing sau o gam larg de ali factori precum:
-

tehnologia; calitatea deosebit i performanele produselor oferite; design-ul produselor; distincia i rafinamentul produselor; rezistena produselor i sigurana pe care o d utilizarea acestora; ansamblul avantajelor pe care produsele/serviciile oferite le asigura cumprtorilor; disponibilitatea n orice moment i n orice loc a pieselor de schimb necesare ntreinerii acordarea unei game complete de produse; oferirea unei game complete de servicii; imaginea de marca i reputaia firmei; calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor vndute;

i reparrii produselor;
-

13 14

F. Bouquerel, op.cit., p. 117 Ibidem, pp. 119-121 11

calitatea deosebit a reelei de dealeri proprie firmei.15 n cazul utilajelor pentru construcii, de pild, diferenierea practicat de ,,Caterpillar

Tractor se bazeaz pe durabilitatea produsului, pe service, pe disponibilitatea pieselor de schimb i pe o excelent reea de distribuitori. Observm c n cazul produselor cosmetice, diferenierea tinde s se ntemeieze mai mult pe imaginea produsului i pe amenajarea magazinelor. O firm care poate s realizeze i s susin diferenierea va fi un performer peste medie n ramura unde activeaz, daca avantajul de pre obinut depete costurile suplimentare pe care le presupune poziia de unicitate a firmei. Prin urmare, un difereniator trebuie ntotdeauna s caute i s gaseasca modaliti de difereniere care conduc la un avantaj de pre mai mare dect costul diferenierii. Un difereniator nu poate s nu in seama de poziia sa de cost, deoarece preurile sale mai mari vor fi anulate de costurile exagerat de mari. Prin urmare, un difereniator vizeaz paritatea i proximitatea de cost fa de concurenii si, prin reducerea costurilor n toate domeniile care nu afecteaza diferenierea.16 Logica strategiei de difereniere impune ca firma s aleag drept atribute pentru propria difereniere, pe cele care s fie diferite de cele ale rivalilor si. Firma trebuie s fie cu adevarat unic n privina unui lucru sau s fie perceput ca fiind unic pentru a putea practica un pret mai mare. Strategiile diferenierii propriu-zise sunt clasificate n patru tipuri:
1. strategiile ameliorrii; acestora corespund unei diferenieri aflat n faza de cretere; 2.

strategiile specializrii; asigur o oferta destinat unui segment particular al unei anumite clientele;

3. strategiile epurrii; au la baz o oferta inferioar n raport cu cea de referin fiind

propus la un pre sczut;

4. strategiile limitrii; conduc firma la centrarea ofertei sale pe un segment particular de

pia pentru care anumite caracteristici ale ofertei sunt suprimate.17

15
16

17

Michael E. Porter, op. cit. pp.27-31 F. Bouquerel , op. cit. p. 124 Cook, K.J., Planificarea strategic pentru ntreprinderi mici, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 116 12

Spre deosebire de supremaia prin cost, ns, pot s existe mai multe strategii reuite de difereniere n cadrul aceleiai ramuri, dac exist o serie de atribute larg valorizate de cumprtori.18 Majoritatea pericolelor poteniale cu efecte negative asupra firmelor care recurg la strategii de difereniere sunt rezultatul unei nelegeri incomplete a bazelor fundamentale ale diferenierii sau ale costului acesteia. Iat cteva dintre ele:
-

Unicitate care nu este valoroas; Prea mult difereniere; O prim de pre prea mare; Ignorarea necesitii de a semnala valoarea; Necunoaterea costului diferenierii; Concentrarea asupra produsului, n locul concentrrii asupra ntregului lan valoric; Incapacitatea de a sesiza segmentele de cumprtori.19 A opta pentru o strategie de volum sau pentru difereniere este o decizie delicat, care

trebuie s se ntemeieze pe o perfect cunoatere a cmpului de btlie, altfel spus, pe o analiz final a lanului valorii create. Cele doua strategii se adapteaz unei situaii particulare a mediului concurenial, mai precis, unui stadiu dat al maturitii.20

18 19

E. Dichter, La strategie du desir, Fayard, Paris, 1999, p.137 Ibidem , pp. 142-144 20 F. Pagny, op.cit. pp.63-64 13

I.4. Concentrarea i urmrirea a mai mult dect o strategie generic

Cea de-a treia strategie generic este concentrarea pe un singur element. Aceasta este destul de diferit fa de celelalte, fiindc se sprijin pe alegerea unui domeniu competitiv ngust n cadrul unei ramuri.21 ,,Concentratorul" selecteaz un segment sau un grup de segmente din cadrul ramurii i i adapteaz strategia la a le servi numai pe acestea, excluzndule pe celelalte. Prin optimizarea strategiei sale pentru segmentele vizate, concentratorul caut s realizeze un avantaj concurenial n cadrul acestor segmente chiar dac nu posed pe ansamblu un avantaj concurenial. Strategia de concentrare pe un singur element presupune dou versiuni. n concentrarea pe costuri, firma caut un avantaj de cost n segmentul vizat, pe cnd n concentrarea pe difereniere firma urmrete diferenierea n segmentul vizat. Ambele variante ale strategiei de concentrare se sprijin pe diferenele dintre semnentele vizate de firm i celelalte segmente ale ramurii.22 Segmentele vizate trebuie s aib cumprtori cu trebuine speciale, iar dac nu, sistemul de producie i livrare care deservete cel mai bine segmentul vizat trebuie sa difere de cel al altor segmente din ramur. Concentrarea pe costuri exploateaz diferenele de comportament al costurilor din unele segmente, n timp ce concentrarea pe difereniere exploateaz trebuinele speciale ale cumprtorilor din anumite segmente. Existena unor asemenea diferene sugereaz c segmentele sunt necorespunztor deservite de concureni cu domenii-int variate care deservesc n acelai timp i alte segmente de pia. ,,Concentratorul" poate astfel s realizeze avantajul concurenial, dedicndu-se exclusiv segmentejor vizate. Un exemplu elocvent de firm specializat care a exploatat diferenele n materie de proces de producie care deservee cel mai bine segmente diferite, este cel al firmei ,,Hammermill Paper. Firma amintit s-a deplasat n tot mai mare msur spre producia n cantiti relativ mici a tipurilor speciale de hrtie, de nalta calitate, unde companiile productoare mai mari, cu instalaii de mare capacitate, nregistreaz o penalizare masiv de cost pentru seriile mici de producie. Instalaiile firmei Hammermill se preteaz mai bine la serii de producie restrnse cu reglri frecvente ale procesului tehnologic.
21

22

Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti 1997, pp. 58-59 Ibidem, pp. 63-65

14

Dac segmentul vizat de un concentrator nu este diferit de alte segmente, atunci stretegia de concentrare nu va avea succes. De asemenea. dac o firm poate s ajung la supremaie de cost durabil (concentrare pe costuri) sau la difereniere (concentrare pe difereniere) concentratorul va fi un performer peste medie n ramura sa de activitat.23 Precizm c nu trebuie s omitem, nici riscurile pe care le comporta n mod inerent, orice strategie implicit concentrarea. Cerinele specifice pentru aplicarea cu succes a fiecruia dintre tipurile de strategii concureniale competitive ale lui Michael E. Porter sunt menionate n tabelul24 din pagina urmtoare. n segmentul su, i segmentul respectiv este atractiv din punct de vedere structural, atunci

23 24

Borza A., Management strategic i competitivitate n afaceri, Dacia, Cluj- Napoca, 2003 p. 1996 Michael E. Porter, op. cit., p. 41

15

Tipuri de strategii

Cerine privind abilitile i resursele

Cerine organizaionale

Supremaia prin cost

Investiii de capital

Controlul strict al

Difereniere

Concentrare

susinute i acces facil la costurilor sursele de capital Rapoarte de control Abiliti n domeniul detaliate i frecvente proiectrii proceselor Organizaia bine Tehnologice structurat i Supravegherea responsabilitile clar ndeaproape a proceselor definite de munca Stimulente bazate pe Produsele proiectate ndeplinirea strict a astfel nct s faciliteze sarcinilor cantitative prelucrarea lor Sistem de redistribute a costurilor sczute Abilii deosebite n Coordonare strans a domeniul marketingului funciilor de cercetare Abiliti deosebite n dezvoltare, marketing i proiectarea produselor producie Potenial creativ ridicat Aprecieri subiective i Capabiliti deosebite n stimulente n locul evalurilor domeniul cercetrii cantitative fundamentale Stimulente pentru Reputatia deosebit a firmei atragerea forei de munc nalt pentru calitatea calificat, a leadership-ului oamenilor de tiin, a Tehnologic persoanelor cu potenial Tradiie ndelungat n creativ ridicat. industria respectiv Cooperarea strans cu canalele de distribuie Combinarea politicilor de Combinarea politicilor de mai sus spre o int mai sus direcionate spre strategic particular o int strategic particular

Fiecare strategie generic se instituie ntr-o metod fundamental diferit de abordare a crerii i susinerii unui avantaj concurenial, combinnd tipul de avataj competitiv pe care l caut

16

firma i domeniul de acoperire al intei sale strategice. De obicei aceasta trebuie s aleag doar una dintre ele.25 Realizarea supremaiei prin cost i realizarea diferenierii sunt obiective care se contrazic reciproc de regul fiindc diferenierea este costisitoare. Pentru a fi unic i a impune un pret superior, un difereniator i majoreaz deliberat costurile, aa cum a procedat Carterpillar n domeniul utilajelor de construcii. Invers, supremaia prin cost impune deseori unei firme s renune ntr-o oarecare msur la difereniere, prin standardizarea produsului su, reducerea cheltuielilor indirecte de marketing i altele asemenea. Reducerea costurilor nu presupune ntotdeauna un sacrificiu n materie de difereniere.Multe firme au descoperit ci de reducere a costului fr a-i prejudicia diferenierea, ci reuind chiar s-o sporeasc efectiv, prin utilizarea unor practici mai eficace i mai rentabile sau prin aplicarea unor tehnologii diferite. n unele cazuri se pot obine economii de cost spectaculoase fr absolut nici un efect asupra diferenierii, dac firma nu s-a concentrat anterior pe reducerea costurilor. Reducerea acestora ns nu este unul si acelasi lucru cu realizarea unui avantaj de cost. Atunci cand se confrunt cu concureni capabili care lupt i ei pentru supremaia prin cost, firma va ajunge, n ultim instant, n punctul n care o noua diminuare a costurilor va impune un sacrificiu n materie de difereniere. Acesta este punctul n care strategiile generice devin contradictorii i firma trebuie s fac o alegere.26 Dac firma poate realiza concomitent dezideratul supremaiei prin cost i cel al diferenierii, va obine recompense considerabile deoarece beneficiile sunt cumulative; diferenierea duce la preuri mai mari n acelai timp n care supremaia de cost presupune costuri mai mici.

I.5. Viabilitatea strategiei

25 26

Bcanu, B., op. cit. p.126 F. Bouquerel, op.cit., pp.215-217 17

O strategie generic nu conduce la performan peste medie dac este usor de imitat de
concureni, dei uneori aciunile care mbuntesc structura ramurii pot mbunti profitabilitatea la nivelul ntregii ramuri chiar dac sunt imitate..27 Viabilitatea oricreia dintre cele trei strategii generice presupune c avantajul concurenial al firmei s reziste aciunii de eroziune produse de comportamentul concurenilor sau de evoluia ramurii economice. Fiecare strategie generic presupune riscuri diferite pe care le prezentm n tabelul28 din pagina urmtoare. RISCURILE SUPREMAIEI PRIN COST Supremaia prin cost nu este susinut. Concurenii imit Tehnologia se schimb Alte baze pentru supremaia prin cost se erodeaz RISCURILE DIFEREIERII RISCURILE CONCENTRRII

Diferenierea nu este sustinut. Concurenii imit Bazele pentru difereniere devin mai puin importante pentru cumprtori

Strategia de concentrare este imitat Segmentul vizat devine neatractiv din punct de vedere structural. Structura se erodeaz Cererea dispare

Proximitatea n materie difereniere a fost pierdut

de Proximitatea de cost a fost Concurenii cu domenii-int pierdut variate supraaglomereaz segmentul Diferenele segmentului fa de alte segmente se micoreaz Avantajele unei linii variate cresc.

Firme specializate concentrate Firme specializate concentrate pe difereniere realizeaz o Noi firme specializate pe costuri realizeaz costuri nc difereniere nc i mai mare subsegmenteaz ramura i mai sczute n segmente n segmente

Fig.I.4. Riscurile strategiilor generice Sursa Michael E. Porter ,,Avantajul concurenial

27 28

Michael E. Porter, op.cit., p. 35 Ibidem, p.41 18

Orice firm de succes trebuie s dein unele bariere care s fac dificil imitarea strategiei sale. Dat fiind c barierele n calea imitrii nu sunt, ns, niciodat insurmontabile, este necesar de obicei ca firma s reprezinte o int mobil pentru concurenii si, investind n a-i mbunti fr ntrerupere poziia.29 Fiecare strategic generic se instituie i ntr-o potenial ameninare pentru ceilali: de pild, concentratorii trebuie s-i fac griji n privina concurentilor cu domenii-int variate i vice-versa. O firma care urmrete diferenierea pe ansamblu, de pild, poate fi atacat de firme care iniiaz un decalaj mare de cost, reduc gradul de difereniere, deplaseaz diferenierea dorit de cumprtori ctre alte criterii, sau adopt o strategie de concentrare. Fiecare strategie generic este vulnerabil la tipuri diferite de atacuri. Conceptul strategiilor generice se bazeaz pe premisa c exist o serie de modaliti prin care avantajul concurenial poate fi realizat, n funcie de structura ramurii. Daca toate firmele dintr-o ramur ar aplica principiile strategiei competitive, fiecare ar alege baze diferite pentru avantajul concurenial. Dei nu toate s-ar bucura de succes, strategiile generice ofer ci alternative de ajungere la performan superioara. Unele concepii de planificare strategic au fost elaborate restrictiv, pe baza unei singure ci spre avantajul concurenial, cel mai adesea costul. Astfel de concepii nu numai c nu reusesc s explice succesul multor firme, dar pot i s ncurajeze toate firmele dintr-o ramur s urmreasc acelai tip de avantaj concurenial n exact acelai mod, cu rezultate dezastruoase previzibile.30

29 30

Ibidem, p. 137 Philip Kotler, op. cit., p. 351 19

CAPITOLUL II LANUL VALORII I AVANTAJUL CONCURENIAL

Avantajul concurenial nu poate fi neles dect n msura n care privim firma ca pe un ntreg. El rezult din multiple activiti separate care se execut ntr-o firm pentru proiectarea, produia, marketingul, livrarea i susinerea asigurat a produselor sale. Fiecare din aceste activiti poate s contribuie la poziia relativ de cost a unei firme i poate s creeze o baz pentru difereniere.31 LanuI valoric ne permite s percepem firma prin raportare la activitile relevante din punct de vedere strategic; astfel vom ntelege mecanismul costurilor i sursele poteniale de difereniere existente. O firm obine avantaj concurenial prin executarea acestor activiti de mportan strategic cu cheltuieli mai mici sau mai bine dect concurenii si. Obinerea i susinerea avantajului concurenial depinde de nelegerea lanului valoric al unei firme, precum i de modul n care se ncadreaz firma n sistemul de ansamblu al valorii. n termeni concureniali, valoarea este suma pe care cumprtorii sunt dispui s-o plteasc pentru ceea ce le furnizeaz firma. Valoarea reflect venitul total - o reflectare a preului pe care l poate obine produsul unei firme i a unitilor de produs pe care aceasta le poate vinde.32 Firma este profitabil dac valoarea pe care o poate obine depete costurile necesare pentru crearea produsului. A crea valoare pentru cumprtori care s depeasc suma costurilor de producie i distribuie este scopul oricrei strategii generice. Valoarea, i nu costul, trebuie utilizat n analiz poziiei concureniale, deoarece se ntampl deseori ca firmele s-i majoreze deliberat costurile pentru a impune un pret mai mare, prin intermediul diferentierii. Lanul valoric arat valoarea total i se compune din activiti valorice i marja valoric. Activitile valorice reprezint operaiunile distincte din punct de vedere fizic i tehnologic, pe care le execut o firm; sunt,,crmizile" cu ajutorul crora firma creaz un produs valoros pentru cumprtorii si. Marja valoric este diferena dintre valoarea total i costul colectiv al executrii activitilor valorice.33
31
32

Eugen J. Kelley, op.cit., p. 74 Ibidem, p.45 33 Ibidem, p.45 20

Activitile valorice pot fi mprite n dou mari clase: activiti primare i activiti de sprijin. M A R MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE J A DEZVOLTAREA TEHNOLOGIEI V A APROVIZIONAREA L O

INF RASTR U CTU F A R M E I R1

R OPERAIUNI LOGISTICA DE I I E I R I L O RMARKETIN LOGISTICA EXPLOATARE G SERVICE C INTRRILOR I A VNZRI

Fig. II.1 Lanul generic al valorii Sursa Michael E. Porter Avantajul competitiv

II.1 Activiti primare i de sprijin

Exist cinci categorii generice de activiti primare pe care le presupune concurena n orice ramur economic, aa cum rezult din tabelul anterior. Fiecare categorie poate fi mprit ntr-un numr de activiti distincte, care sunt condiionate de ramura n cauz i de strategia firmei. Ne propunem s le prezentm ntr-o manier succint.
21

Logistica intrrilor se refer la activitile asociate cu receptionarea, depozitarea i

distribuirea elementelor care intr n crearea produsului, cum ar fi manipularea materialelor,depozitarea, gestiunea inventarului, programarea din timp a vehiculelor i returnrile ctre furnizori.
-

Operiuni de exploatare presupun activiti asociate cu transformarea elementelor de

intrare n forma final de produs, cum ar fi prelucrarea, ambalarea, ntreinerea instalaiilor, supunerea la probe i ncercri, tiprirea i operaiunile de exploatare a dotrilor.
-

Logistica ieirilor se individualizeaz activiti asociate cu preluarea, depozitarea i exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor i

distribuirea fizic a produsului ctre cumprtori, cum ar fi depozitarea produselor finite, manipularea materialelor, programarea operaiunilor.
-

Marketing i vnzri se regsesc activiti asociate cu distribuia produsului i

atragerea cumprtorului cum ar fi: publicitatea, promovarea, personalul de vnzri, ofertarea, alegerea canalelor, relaiile cu distribuitorii i stabilirea preurilor.
-

Service activiti asociate cu asigurarea de servicii pentru meninerea sau sporirea

valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparaii, instruire, aprovizionarea cu piese de schimb i reglare a produsului.34 Fiecare dintre aceste categorii poate fi crucial pentru avantajul concurenial, n funcie de ramur.35 Activitile valorice de sprijin pe care le presupune concurena n orice ramur pot fi mprite n patru categorii generice:
-

Aprovizionarea. Se refer la funcia de achiziionare a elementelor de intrare folosite n

lanul valoric al firmei i nu la elementele de intrare aprovizionate ca atare. Printre elementele de intrare achiziionate se numar: materii prime, materiale de producie auxiliare i alte articole consumable, precum i active cum ar fi utilaje, instalaii de laborator, aparatura de birou i cldiri. Practicile de achiziie mbuntite pot s exercite un efect pronunat asupra costului i a calitii intrrilor, precum i asupra altor activiti asociate cu recepia i utilizarea acestor elemente, i cu interaciunea dintre firm i furnizorii si. n producia de ciocolat i cea de energie electric, spre exemplu, procurarea boabelor de cacao i respectiv a
34 35

Ibidem , p.48 Ibidem, p.49

22

combustibilului reprezint fara nici un dubiu cel mai important factor determinant al poziiei de cost.36
- Dezvoltarea tehnologiei. Fiecare activitate valoric nglobeaz tehnologie. Dezvoltarea

acesteia const dintr-o gama de activiti care pot fi clasificate, la modul general, n eforturi de mbuntire a produsului i de mbuntire a procesului de prelucrare. Ea este important pentru avantajul concurenial n toate ramurile economice, iar n unele dintre ele chiar deine cheia avantajului concurenial. n industria metalurgic, de pild, tehnologia de prelucrare pe care o deine o firma este cel mai important factor singular al avantajului concurenial.37

DEZVOLTARE TEHNOLOGICA Iniiaz designul de produs cu cel mai sczut cost,e ste prima firm care coboar pe curba nvrii,creeaz modaliti ieftine de executare a activitilor valorice Iniiaz un produs unic care sporete valoarea pentru cumprtor inoveaz n alte activiti ca s majoreze valoarea pentru cumprtor.

AVANTAJUL DE COST

DIFERENIERE

Fig. II.2 Dezvoltarea tehnologic i avantajul concurenial Sursa Michael E.Porter - ,,Avantajul competitive -

ManagementuI resurselor umane, const din activiti precum recrutarea,

angajarea, instruirea, perfecionarea i remunerarea tuturor tipurilor de personal. Managementul resurselor umane are efect asupra avantajului concurenial n orice firm, prin rolul pe care-l joac att n determinarea competenelor profesionale i a motivaiei angajailor, ct i n determinarea costului de angajare i instruire. n unele ramuri, deine cheia avantajului concurenial. Firma de contabilitate Arthur Andersen, cotat ca fiind prima din lume, obine un important avantaj concurenial din metoda pe care o aplica pentru recrutarea i instruirea zecilor de mii de cadre profesionale de care dispune.38
36 37

Vezi i Eugen J. Kelley, op.cit., p.148 Vezi i Ihor Lemnij, Fenimenul ethnic, Bucureti, 1996, pp. 47-49 38 Vezi i opiniile lui Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, ed. a 3-a, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001, pp. 64-68 23

II.2. Legturile din interiorul lanului valoric

Chiar dac activitile valorice sunt ,,crmizile" avantajului concurenial, lanul valoric nu este o sum de activiti independente, ci expresia sintetic a unor activiti interdependente, un sistem.39 Legturile sunt raporturi ntre modul cum se execut o activitate valoric i costul su - performant de execuie a altei activiti. De pild, achiziionarea de tabl pre-debitat din oel de nalt calitate poate simplifica fabricaia i poate diminua procentul rebuturilor. Avantajul concurenial deriv frecvent din legturile existente ntre activiti, tot aa cum deriv i din activitile individuale ca atare. Legturile pot conduce la avantaj concurenial n dou moduri: prin optimizare i prin coordonare. De exemplu , o proiectare mai costisitoare a produsului, specificaiile de material mai stricte sau cu un grad mai accentuat de inspecie a prelucrrii s-ar putea s diminueze costurile de service. Firma trebuie s optimizeze asemenea legturi care i reflect strategia, pentru a realiza avantajul concurenial.40 Legturile instituite ntre activitile valorice au o serie ntreag de cauze generice, printre care se regsesc urmtoarele:
-

Aceeai funcie poate fi deplinit n moduri diferite. De exemplu, respectarea

specificaiilor poate fi realizat prin achiziionarea unor intrri de nalt calitate, prin impunerea unor tolerane mai mici n programul de fabricate sau prin inspectarea n proporie de 100 % a produselor finite.
-

Costul sau performana de execuie a activitilor directe se imbuntete prin

eforturi mai mari n activiti indirecte. De exemplu, o planificare mai bun n timp (activitate indirect) reduce durata de deplasare a agenilor de vnzri sau durata de livrare (activitate direct) pentru vehicule; sau o ntreinere mai bun mbuntete toleranele realizate de utilaje.
-

Activitile executate n interiorul unei firme reduc nevoia de a demonstra i

explica modul de utilizare a unui produs, sau de a asigura service-ul unui produs pe teren.

39
40

Michael E. Porter, op.cit., p.62 Ibidem pp. 63-64 24

De exemplu un grad de inspecie de 100% poate sa reduc substanial costurile de service pe teren.
-

Funciile de asigurare a calitii pot fi ndeplinite n moduri diferite. Inspecia Dei legturile din interiorul lanului valoric sunt cruciale pentru avantajul concurenial

elementelor de intrare este un substitut pentru inspecia produselor finite.41 deseori subtile, trec neobservate. Exploatarea legturilor necesit de obicei informaii sau fluxuri informaionale care s permit realizarea optimizrii sau a coordonrii. Ca urmare, sistemele informaionale sunt deseori cruciale pentru ctigarea de avantaje concureniale din legturi. Recentele progrese din tehnologia sistemelor informaionale creeaz legturi noi i sporete capacitatea de realizare a celor vechi.42 Gestionarea legturilor, prin urmare. este o sarcin organizatoric mai complex dect gestionarea activitilor valorice ca atare. Data fiind dificultatea de recunoatere i gestionare a legturilor. Capacitatea de a face acest lucru produce adesea o surs viabil de avantaj concurenial.

II.3 Lanul valoric i domeniul concurenial

Domeniul concurenial poate avea un efect puternic asupra avantajului concurenial, deoarece modeleaz configuraia i legitile economice ale lanului valorii. Exist, dup opinia specialitilor, patru dimensiuni ale domeniului care au efect asupra lanului valoric. 43 Le vom prezenta succint n urmtoarele pagini:
-

Domeniul de segment.

Sortimentele de produs oferite i cumprtorii deservii.

Diferenele ntre trebuinele sau lanurile valorice necesare pentru a deservi segmente diferite de produse sau de cumprtori pot s conduc la un avantaj concurenial al concentrrii. De pild, lanul valoric necesar pentru a servi cumprtori sofisticai de minicalculatoare, care au posibiliti proprii de efectuare a service-ului, este diferit de cel necesar pentru a-i servi pe utilizatorii din categoria firmelor mici.
-

Domeniul pe vertical. Msura n care activitile sunt executate cu fore proprii, n loc

de firme independente. Integrarea pe vertical definete divizarea activitilor ntre o firm pe

41
42

Ideile se regsesc dezvoltate i la B. Bcanu, op.cit., pp.118-123 Vezi i opiniile lui Brian C. Twiss, Inovare tehnologic, Ed. Tehnic, Bucureti, pp., 84-86 43 Michael E. Porter, op.cit., pp. 181-184 25

de o parte, i furnizorii, canalele i cumprtorii ei, pe de alt parte. O firm poate s achiziioneze componente, mai degrab dect s le fabrice singuri, de exemplu, sau s contracteze servicii, mai degrab dect s ntrein o organizaie de service. Dac integrarea va reui sau s diminueze costul, sau sa amplifice diferenierea, depinde de firm i de activitatea n cauz. Exploatrile legturilor pe vertical nu necesit integrare pe vertical, dar integrarea poate permite uneori ca beneficiile legturilor pe vertical s fie realizate mai usor.
-

Domeniul geografic. Seria de regiuni, ri sau grupuri de ri n care o firm face

concuren cu o strategie coordonat. Domeniul geografic poate permite unei firme s realizeze n comun sau s coordoneze activiti valorice utilizate pentru a servi zone geografice diferite. De exemplu ,,Canon dezvolt i produce copiatoare in primul rnd n Japonia, dar le vinde separat i asigur service pentru ele n numeroase ri . ,,Canon castig un avantaj de cost din partajarea dezvoItrii de tehnologie i a fabricaiei, n loc s execute aceste activiti n fiecare ar. Relaiile de interdependen n plan geografic pot amplifica avantajul concurenial, dac partajarea sau coordonarea de activiti valorice diminueaz costul sau amplific diferenierea.
-

Domeniul de ramur. Gama de ramuri nrudite n care firma face concuren cu o

strategie coordonat. Potenialele relaii de interdependen ntre lanurile valorice, necesare pentru a concura n ramuri nrudite, au un domeniu de aplicare universal. Ele se pot referi la orice activitate valoric, incluzndu-le att pe cele primare (de exemplu: o organizaie comun de service) ct i pe cele de sprijin (de exemplu: dezvoltare n comun a tehnologiei sau procurare partajat a intrrilor de producie comune). Relaiile de interdependen ntre uniti de activitate pot exercita o puternic influen asupra avantajului concurenial, fie prin diminuarea costului, fie prin amplificarea diferenierii. Un sistem logistic comun poate permite unei firme s obin economii de scar, spre exemplu, n timp ce o activitate comun partajat de vnzare care ofer produse inrudite poate mbunti eficacitatea agentului de vnzri n dialogul cu cumprtorul, amplificnd astfel diferenierea..44

II.4 Lanul valoric i structura organizatoric

Lanul valoric se instituie ntr-un instrument fundamental pentru diagnosticarea

avantajului concurenial i gsirea unor modaliti de creare i susinere a acestuia dar poate s
44

Ibidem, pp., 185-189 26

joace un rol important i n proiectarea structurii organizatorice. Structura organizatoric grupeaz anumite activiti, sub forma unor uniti organizatorice cum ar fi cea de marketing sau producie. Raionamentul logic al acestei comasri este acela ca activitile prezint similitudini care ar trebui exploatate prin reunirea lor n cadrul unui departament; n acelasi timp, departamentele sunt separate de alte grupe de activiti din cauza diferenelor dintre ele. Aceast separare a activitilor asemntoare este ceea ce teoreticienii organizrii denumesc difereniere. Odat cu separarea unitilor organizatorice coordona, de obicei denumit ,,integrare.45 Nevoia de integrare n rndul unitilor organizatorice duce la o manifestare a legturilor. Exist deseori multe legturi n interiorul lanului valoric, iar structura eueaz n a asigura mecanismele de coordonare sau optimizare a acestora. De multe ori managerii activitilor de sprijin, cum ar fi managementul resurselor umane sau al dezvoltrii tehnologiei, nu au o viziune clar asupra modului n care se raporteaz la poziia competitiv de ansamblu a firmei.46 Firma poate fi n msur s-i traseze graniele departamentelor n acord mai pronunat cu sursele sale de avantaj concurenial i s-i asigure elementele necesare pentru tipurile adecvate de coordonare, dac i raporteaz structura organizatoric la lanul valoric i la legturile din interiorul acestuia, precum i la legturile cu furnizorii sau distribuitorii. O structur organizatoric apt s corespund lanului valoric va mbunti capacitatea firmei de a crea i susine avantaj concurenial. apare i necesitatea de a le

CAPITOLUL III MEDIUL CONCURENIAL

n cartea sa, Competitive Strategy (1980), Michael E. Porter elaboreaz un cadru util de analizare a structurii unui sector sau a unui segment de pia din perspectiva gradului atractivitate pentru un jucator deja existent pe teren. de

45 46

Ibidem, p., 192 Ibidem, pp. 203-205 27

Teoreticianul susine c exist cinci fore concurente care opereaz pe pia i care, nsmuate, determin rentabilitatea potenial a unei ramuri de activitate. Cele cinci se succed dup cum urmeaz: -

Rivalitatea dintre firmele existente; Barierele n calea celor care doresc s inte pe pia; Puterea de negociere a cumprtorilor; Puterea de negociere a furnizorilor; Ameninarea pe care o reprezint substituienii pentru respectivele produse/servicii.

III.1 Fore concurente care opereaz pe pia

a) Rivalitatea Se refer la intensitatea comportamentului concurenial n interiorul unui sector de activitate; privete aspecte precum ncercrile nentrerupte de depire a rivalilor prin reduceri de pre, inovaii ale produsului, publicitate, creditarea distribuitorilor sau campanii promoionale. Activitatea concurenial dintr-un sector de activitate poate fi intens sau, dimpotriv, slaba, firmele fiind mulumite s-i pstreze cotele de pia , fr a dori s strice echilibrul pieei printro instigare la razboiul preurilor.47 Exist mai muli factori care determin intensitatea probabil a rivalitii ntr-un sector de activitate, dintre acetia ni se par relevani urmtorii:
-

Cresterea lent sau scderea cererii. Cand curba cererii se aplatizeaz, firmele pot

menine ratele de crestere anterioare numai captnd o parte din cota de pia a concurenilor. Se observ tendina de a intensifica rivalitatea, fiindc firmele lupt pentru sporirea cotei de pia prin reducerile de preuri i alte ncercri de cretere a vnzrilor. Descreterea cererii conduce la intensificarea activitii concureniale n special dac exist bariere la ieirea de pe piaa respectiv. Barierele la iesire pot fi: nsemnate investiii de capital crora nu li se poate da o ntrebuinare alternativ, lipsa de abiliti transferabile, costurile mari de nchidere a fabricii, inclusiv costurile de redundan.
-

Costuri fixe ridicate. Dac structura costurilor dintr-o ramur de activitate se prezint

astfel nct exist un cost fix mare i un cost marginal redus, firmele sunt presate s produc aproape la ntreaga capacitate. Dac scade cererea vor fi silite s foloseasc reducerile de

47

Ibidem, pp. 208-210 28

preuri i alte arme pentru a menine nivelul vnzrilor. ntr-o astfel de situaie se afi productorii de bunuri perisabile.48
-

Concureni imprevizibili i diversificai. Dac pe o anumit pia acioneaz un grup

de firme diversificate, comportamentul acestora are mari anse s fie imprevizibil. Dac exista noi venii din alte tri care nu respect ,,regula jocului", comportamentul lor nonconformist poate crea un mediu concurenial extrem de fluctuant.
-

Costuri de redirecionare sczute. Costurile de redirecionare sunt cheltuieli pe care

i le asum cumprtorul cnd schimb furnizorii. De exemplu, dac o companie aerian care a folosit doar avioane Boeing se hotrte s foloseasc aparate Airbus, i asum costuri de redirecionare cum ar fi instruirea echipajelor, depozitul de piese de schimb etc. Cnd costurile de redirecionare sunt nesemnificative, cumprtorii trec de la un furnizor la altul fr s plteasc penalizri.
-

Un produs de mas. O firm se va teme cu att mai puin de rivalele sale cu ct este

mai capabil s-i diferenieze produsul, fie crendu-i o bun reputaie de marc, fie oferind o valoare de utilizare perceput ca fiind remarcabil, fiindc doar astfel poate crea impresia c e unic n privina acoperirii unei nevoi specifice pieei. Invers, cu ct produsul su este mai aproape de un produs de mas, cu att mai mare va fi rivalitatea pe care o are de infruntat. Numele mrcilor, asadar, tind s reduc rivalitatea pentru c subliniaz diferenierea i stabilesc cel puin costuri psihologice de redirecionare pentru clientul care i pune problema s treac la alt marc.49
-

Ciclitatea vnzrilor i funcionarea intermitent sub capacitate. n timpul

funcionrii sub capacitate, rivalitatea va fi intens, deoarece toate firmele lupt ,.s umple cazanele".
-

Importana intereselor corporatiste. n vremuri grele, opiunile sunt dou: ,,sau lupi Dac este vorba de o pia important pentru juctorii principali, ei vor opta pentru

nuntru sau zbori afar". lupt, ca i n cazul n care costurile de ieire sunt ridicate. 50 b) Bariere la intrare
48 49

Ideea o ntlnim teoretizat i la Cook K. J., op. cit., pp.115-116 Idee similar i la Harrington, H. J., Harrington J. S., op.cit., pp.208-211 50 Ibidem, pp. 213-214 29

Dac noi firme intr ntr-o industrie, aduc un supliment de capacitate; cnd cererea nu crete pentru a absorbi surplusul amintit, noile venite trebuie s lupte pentru a ctiga o parte din cererea existent. Pentru a-i face loc, pot concura fie reducnd preurile, fie mbuntind caracteristicile tehnice ale produselor, fie prin ambele metode. 51 Efectul net al noilor intrri va fi, probabil, scderea nivelului general al rentabilitii industriei respective. Intrarea este intrziat de existena barierelor, care au mai multe surse:
-

Economiile de scri. Dac se pot obine avantaje de cost importante din producia de

serie mare, noii venii vor trebui fie s se adapteze, fie sa aib costuri unitare mai mari, suportnd mrire de profit diminuate. Economiile de scar sunt n general private ca un fenomen specific produciei fizice,dar el exist i n publicitate, aprovizionare, cercetaredezvoltare, servicii post-vnzare.52
-

Beneficiile experienei. Costurile unitare sczute pot fi obinute acumulnd cunoatere,

adic gsind modaliti din ce n ce mai eficiente de a aciona, modaliti care, daca sunt semnificative, vor plasa automat n dezavantaj costurile unitare ale noilor venii lipsii de experien.
-

Accesul la know-how. Patentele pot proteja firmele de noii venii, iar accesul la Loialitatea clienilor fa de marc. Clienii ar putea avea mrci preferate sau relaii

cunoasterea procesului i la metodele specifice pot face dificil intrarea pe o pia.

-

strnse cu furnizorii lor cureni, fiind reticeni la ideea de a le ntrerupe. Noii venii ar trebui s i conving pe potenialii clieni c merit s suporte costurile de redirecionare pe care le implic trecerea la produsul unui nou venit. Aceasta s-ar putea dovedi o barier de intrare puternic.
-

Costurile de capital ale intrrii pe pia. Cand costurile de capital sunt ridicate se

limiteaz numrul potenialilor noi venii. Astfel de costuri cuprind instalarea echipamentelor de producie, costurile de cercetare-dezvoltare, crearea reelei de distributori, cheltuielile publicitare de lansare.
-

Accesul la canalele de distribute. Este dificil pentru un productor necunoscut pe pia

s conving un detailist important s i preia produsul, fr a-i acorda faciliti importante, cum ar fi o campanie publicitar de sprijin. Dac toate pieele de desfacere importante sunt deja
51 52

Michael E. Porter, op.cit., p.21 Ibidem, pp. 218-220 30

nchise noilor venii, acetia se confrunt cu cheltuieli suplimentare de formare a propriilor reele de distribuie direct.
-

Costuri de reorientare ridicate. Dac clienii suport costuri de reorientare importante

cnd trec la produsul unui nou venit, faptul devine o barier la intrarea pe pia. Dac IBM are instalat o baz de sisteme pe piaa computerelor, ea constituie o barier foarte eficient n faa rivalilor poteniali, deoarece produsele care ar izbuti s se vand n defavoarea celor oferite de furnizorul sistemului deja instalat ar trebui s aib ntr-adevr un avantaj cu totul deosebit pentru a acoperi costurile de redirecionare generate de schimbarea sistemelor.53
-

Politicile guvernamentale.

Ele pot constitui o barier la intrare n msura n care

guvernul ncearc s reglementeze industria n cauz, adoptnd un regim sever de acordare a licenelor. Acordnd franasize exclusive ori stabilind reguli a cror respectare cere un efort financiar deosebit din partea firmelor.
-

Accesul la factori de producie cu cost sczut. Se poate dovedi o barier pentru

potenialii concureni lipsii de posibiliti n acest sens. De exemplu. mna de lucru ieftin din Orientul ndeprtat a creat bariere pentru dezvoltarea Industriei textile n trile dezvoltate. c) Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtorii sau clienii pot avea o considerabil putere de negociere n urmtoarele situaii: - Cnd sunt puini i cumpr n cantiti mari;
-

Cnd costurile de reorientare sunt sczute i n consecin loialitatea pentru marc este

slab; astfel, produsele puternic difereniate ofer cumprtorului mai puine anse de a-i exercita puterea dect cele relativ nedifereniate; Cnd cumprtorii se afl n faa multor furnizori relativ mruni; Cnd articolul de cumprat nu este important pentru cumprtor i acesta poate renuna

la el cu uurin; - Cnd cumprtorii au multe informaii despre ofertele concurente, pe care le folosesc n negociere:
53

Ibidem, pp. 221-222

31

- Cnd exista riscul real ca un anume client s decid s se integreze n amonte, adic s

fabrice el nsui produsul, n loc de a-1 cumpra. Exemple de cumprtori puternici pot fi firme precum Marks & Spencer, n relaia cu furnizorii lor de imbrcminte relativ mruni i Ministerul Aprrii n relaia cu furnizorii de echipament militar.54 Generaliznd spunem: atunci cnd cumprtorii se afl n fa unor alternative numeroase iar costul de reorientare este sczut sau inexistent, ei sunt cei care dein puterea. Cu ct cumprtorii sunt n numr mai mic, cu att puterea lor este mai mare. Puterea cumprtorilor se manifest n mod obinuit prin capacitatea de ,,a trage preurile n jos.55
d) Puterea de negociere a furnizorilor.

Puterea de negociere a furnizorilor este ilustrat de capacitatea lor de a ridica preurile fr a pierde din vnzri, puterea amintit apare n urmtoarele circumstane: -

Produsul sau serviciul furnizat este important pentru client; Cumprtorii suport costuri de redirecionare ridicate; Exist puini furnizori alternative; Nici unul dintre cumprtori; luai individual, nu este un client important al furnizorului;

- Exist un risc real ca furnizorul s se integreze n aval: de exemplu, n loc ca un

productor de automobile s aprovizioneze dealerii independeni, decide s-i fac propria filial de distribuie.56 Exemple de relaii cu furnizori puternici sunt cele insituite ntre productorii din industria ambalajelor de sticl i furnizorii de combustibil, dintre productorii de computere i furnizorii de microcipuri.57 Dac furnizorii sunt puternici, pot mri preurile mrfurilor ce constituie materiile prime ale altor firme, diminund profitul potenial al acestora. Dac o firm se afl ntre furnizori i cumprtori puternici, profiturile sale vor fi sever diminuate, deoarece creterea preului materiilor prime nu poate fi ,,pasat" cumprtorilor, prin creterea preului produselor. e) Ameninrile pe care le reprezint produsele substituente
54 55

Vezi i Ionescu Gh. Gh., op.cit., pp.134-135 Galbraith Kenneth J., op.cit., p.186 56 Michael E. Porter, op. cit., p. 243 57 Ibidem, p.244 32

Sectoarele de activitate sunt definite de obicei n termeni de produse ori servicii pe care le furnizeaz. Dac definim un sector de activitate din perspectiva cumprtorului, poate s apar un set complet diferit de firme, care nu ofer produse similare, dar, cu toate acestea, satisfac acelai tip de trebuine ale clientului. Cumprtorului cruia i place cafeaua ndulcit ar putea considera c fabricile de zahr sunt n concuren deschis cu fabricile de ndulcitori artificiali. Produsele substituente reprezint modaliti alternative de a satisface trebuinele consumatorilor; atfel faxul asigur un substituent pentru scrisoare, nu i pentru coletul potal. Efectul substituenilor asupra sectoarelor de activitate definite mai sus n termeni de produse este de a genera un plafon al preurilor, deoarece o cretere de pre l poate determina pe clientul cndva loial s treac la substituentul acelui produs. Din acest unghi de vedere, a nu cumpra deloc are acelai efect cu a cumpra substituentul, pentru ca ambele situaii reprezint reducerea cererii efective pentru acel sector de activitate. Considerm c ameninarea substituenilor este mare n urmatoarele circumstane: Exist mai multe moduri convenabile de a satisface aceeai trebuin a clienilor; Clientul suport costuri de redirecionare sczute cnd opteaz pentru substituent; Clientul prezint o mare sensibilitate la pre, iar substituentul are un pre sczut.

III.2 Analiza concurenei

Cunoaterea mediului pieei este indispensabil pentru identificarea momentelor prielnice i constrngerilor n faa crora este pus firma. nsa pentru o poziionare adecvat trebuie ntreprins o analiz mai detaliat i specific a categoriei ,,rivalitate din cmpul celor cinci fore, prin trasarea unui profil axact al fiecruia din concurentii importani al firmei. O parte esenial a mediului o constituie concurenii; este important sa cunoatem bine concurenii cu scopul de: -a incerca s prevedem strategiile lor viitoare; -a evalua cu precizie reaciile probabile la micrile noastre strategice; -a estima capacitatea lor de a ne egala n cutarea avantajului concurenial durabiul.58
58

John Kenneth Galbraith, tiina economic i interesul public, Ed. Politic, Bucureti, 1982, p.243 33

Considerm c analiza concurenei este mai important n unele structuri de pia dect n altele. n termenii analizei celor cinci fore, cu ct este mai puternic fora ,,rivalitii cu att este mai important s ne cunoatem rivalii, pentru c numai atunci i putem combate cu succes. n domenii foarte fragmentate, cum ar fi coafura, de exemplu, analiza concurenei ar putea s nu fie hotrtoare pentru succesul firmei. Firmele de coafur sunt de obicei mici, cu produse i servicii nu prea difereniate - iar cheia nu este o strategie concurenial distinct, ci asigurarea valorii serviciului la un pre acceptabil pentru un numr de clieni locali, practic semi-captivi. ntr-o industrie concentrat ns, analiza concurenei este important, deoarece btlia concurenial se desfoara mpotriva unui numr mic de firme relativ mari,de obicei cu produse difereniate i adesea purtnd nume ale unor mrci puternice. n asemenea cazuri, cota de pia relativ devine de o importan decisiv pentru a putea menine costuri sczute, beneficiind astfel de avatajele curbei de invare, ale ale economiilor de scar i anvergur.59 Analiza mediului concurenial poate fi dus la bun sfit cu ajutorul modelului celor cinci fore, care evalueaz intensitatea rivalitii de pe pia, puterea de negociere a cumprtorilor i pe cea a furnizorilor, ameninarea prezentat de noii venii care vnd produse similare ori substituente. Practicarea unei analize a concurenei ne ofer o imagine i mai apropiat de adevr a atuurilor pe care le dein rivalii importani ai firmei. Analiza incearc s descopere informaii de baz despre firmele concurente pentru a le nelege mai bine inteniile. Cele mai importante informaii privesc: puterea pe pia a concurentului n raport cu principalele competene necesare, strategia curent i posibil strategie viitoare, cultura i obiectivele sale fundamentale.60 Dispunnd de aceste informaii, analistul va fi ntr-o foarte bun poziie pentru a rspunde la ntrebri-cheie n analiza concurenei, cum sunt: -Este concurentul mulumit cu poziia sa curent pe pia sau este posibil s devin agresiv n viitorul apropiat? -Care este punctul su vulnerabil? -Este probabil s i schimbe strategia n viitorul apropiat? Dac da, cum? -Care din aciunile noastre ar provoca concurentului? -n ce domeniu am putea coopera?
59 60

cele mai severe/slabe represalii din partea

Ibidem, pp.247-251 John Kenneth Galbraith, op.cit., p. 185 34

-Cum putem influena piaa astfel ncat domeniile n care excelm noi s devin mai importante dect domeniile n care exceleaz concurenii?61. Idei privind obinerea avantajului concurenial se pot dezvolta pornind de la rspunsurile la asemenea ntrebri.62

CAPITOLUL IV SELECIA CONCURENILOR

IV.1 Concurenii i beneficiile lor strategice
Concurenii sunt considerai de majoritatea firmelor ca fiind o ameninare; atenia este concentrat asupra modului n care poate s-i creasc cota de piaa n detrimentul acestora i asupra modului n care intrarea lor pe pia poate fi prevenit de la nceput.63 n timp ce concurenii pot fi considerai cu siguran ameninri, unii dintre acetia pot intri n loc s slbeasc poziia concurenial a unei firme n mai multe ramuri. Concurenii ,,bunipot deservi o multitudine de scopuri strategice care cresc avantajul competitiv sustenabil al unei firme i mbuntesc structura ramurii acesteia. n consecin, este deseori de dorit ca o firm s aib unul sau mai muli concureni ,,buni i chiar s renune deliberat la o parte a cotei sale de pia n loc de a ncerca s o creasc. Concurenii nu sunt doar obstacole pentru concuren, dimpotriv pot fi benefici pentru o firm care se bucur de recunoatere.64 O firma nu poate fi niciodat mulumit de concurenii si i nu trebuie s inceteze s caute moduri de a catiga un anumit avantaj concurenial. Avantajul concurenial durabil se instituie n modul viabil de obinere a unor
61 62

Drucker P., Inovaia i sistemul anteprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 2001, p.116 Rusu Corneliu, Management strategic, Ed. All Beck, Bucuteti, 1999, pp. 116-119

63 64

B. Bcanu , Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, p. 115 Ibidem, p.145 35

performane superioare. n acelai timp, firma trebuie s cunoasc totui care sunt concurenii pe care-i va ataca i modul n care cei cu care se confrunt vor influena structura ramurii, deoarece ficare concurent se implic diferit pentru strategia competitiv. Pentru concurenii lor adecvai poate prezenta mai multe beneficii strategice care se ncadreaza n patru categorii generale i anume:
-

creterea avantajului concurenial; mbuntirea structurii prezente a ramurii; sprijinul dezvoltrii pieei mpiedicarea intrrii pe pia. a) Creterea avantajului concurenial Existena concurenilor i poate permite firmei s-i sporeasc avantajul competitiv, prin

intermediul urmtoarelor mecanisme: -Absorbirea fluctuaiilor cererii. Concurenii pot s absoarb fluctuaiile cererii determinate de caracterul ciclic, sezonalitate sau alte cauze,permindu-i unei firme s-i utilizeze capacitatea, n timp, ntr-o msur mai mare. Existena concurenilor astfel ntr-un mod de control al utilizarii capacitii ca determinant al costurilor. De exemplu, cotele de pia ale liderilor de ramura cresc de obicei n timpul perioadelor de recesiune i scad n timpul perioadelor de reviriment, aceasta fiind o manifestare a acestui fenomen. A permite concurenilor s absoarb fluctuaiile este adesea o opiune preferabil meninerii capacitaii necesare pentru satisfacerea cererii n timpul ciclului.65 -Creterea capacitii de difereniere. Concurenii pot crete capacitatea unei firme de a se diferenia ca element de comparaie. Fr un concurent,clienii pot avea dificulti i mai mari n perceperea valorii create de o firm i pot fi, deci, mai sensibil la preuri sau servicii. n consecin,cumprtorii pot negocia mai mult preul, serviciile sau calitatea produselor. Produsul unui concurent devine etalon pentru msurarea randamentului relativ, ceea ce i permite unei fiine s-i demonstreze superioritatea mai convingtor sau s diminueze costul diferenierii. Concurenii pot fi n acest caz indicatori ai valorii produselor firmei.n ramurile de consum,de exemplu, existena mrcilor generice poate s-i permit de fapt unui produs de marc
65

Nicolescu, O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p.49 36

s menin marje mai mari n unele cazuri. Beneficiul concurentului ca etalon presupune faptul c diferenele de produs pot fi percepute de cumprtor i c firm este ntradevr difereniat,astfel nct prezena unui etalon nu aduce o prim de pre viabil pe termen lung. O situaie similara n care existena unui concurent amplific diferenierea apare n momentul n care o firma este mult superioar majoritii rivalilor si. 66 Poate fi dificil obinerea unei prime mari de pre de la productorii cu o calitate standard fr un concurent intermediar, chiar dac valoarea creat de firm justific pe deplin prima. -Deservirea unor segmente neatractive. Concurenii unei firme se pot mulumi s deserveasc segmentele din ramur pentru a obine acces la segmente dorite sau din motive defensive. Segmentele neatractive sunt cele a cror deservire este costisitoare pentru firm, cele pentru care clienii dein puterea de cumprare i sunt sensibili la pre, pe care poziia firmei nu este sustenabil sau pe care participarea submineaz poziia firmei pe segmentele mai atractive. Un exemplu comun al valorii concureniilor este ntlnit atunci cnd este dificil diferenierea anumitor elemente din linia de produse, iar aceste produse nu aduc venituri acceptabile. Dac cumprtorii trebuie s le dein, ei vor cuta la un furnizor produsele pentru care pot obine avantaj din vnzarea ntregii linii de produse. Un concurent bun care furnizeaz aceste produse prezint o ameninare mult mai redus dect cumprtorul care gsete o surs complet noua. Factorul esenial care face ca un concurent bun s fie valoros n aceast situaie l constituie faptul c cererea pentru produsele liniei este corelat. ntr-o situaie similar, un anumit grup de cumprtori poate fi sensibil la pre i poate dispune de putere de cumprare. 67 Fr un concurent bun, firma poate fi totui nevoit, din motive defensive, s deserveasc cumprtorii neatractivi pentru a elimina o modalitate logic de intrare pentru un concurent prost. -Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent care are costuri ridicate poate uneori s ofere o umbrel de costuri care crete rentabilitatea unei firma ce practic costuri reduse. Faptul c liderii ramurii ofer o umbrel de preuri pentru urmtorii din ramur este o opinie comun, i aceasta este ntr-adevr cazul n unele ramuri. Mai puin recunoscut este faptul c preul pieei este deseori fixat de poziia de costuri a concurentului cu costuri ridicate n ramurile stabile i mai ales n cele n cretere. Dac un concurent cu costuri ridicate stabilete preurile la o valoare apropiat sau egal cu cea a cheltuielilor sale, concurentul cu costurile sczute poate ctiga o marj substanial dac preul su este egal cu respectivul pre. Fr concurentul ce
66 67

Bcanu B. Op.cit., p.84 John Kenneth Galbraith, op.cit., p.139 37

practic costuri ridicate, sensibilitatea la pre a cumprtorilor poate fi totui mai mare, deoarece exist o prim mai mare care atrage atenia cumprtorilor asupra preului. 68 Umbrela de costuri a unui concurent cu costuri ridicate este valoroas dac cumprtorii (inclusiv detailitii) doresc o a doua sau a treia surs i vor ceda concurentului cu costuri ridicate o parte a activitii lor. Riscul de a lsa un concurent cu costuri ridicate s fixeze preul const n faptul c acest pre va atrage intrrile pe pia. Pentru ca strategia s reueasc, trebuie s existe unele bariere la intrare. De asemenea este important ca agenii economici concureni cu costuri ridicate s ctige o cot destul de mare pe pia pentru a rmne viabili sau falimentul lor poate atrage intrarea pe pia a unui concurent prost. -mbuntirea poziiei de negociere cu sindicatele i instituiile de reglementare. Existena unor concureni poate facilita n mare msur negocierile cu sindicatele i instituiile guvernamentale de reglementare, unde negocierile pot fi pariale sau la nivelul ramurii ca ntreg. Un lider este vulnerabil la a fi supus unor presiuni de a face concesiuni n negocierile cu sindicatele,s au n satisfacerea unor standarde stricte de calitate a produselor, control al polurii etc. Prezena unui concurent poate avea un efect moderator asupra acestor cereri dac este mai puin profitabil, mai puin capitalizat sau are o poziie de pia mai precar.69 -Creterea motivrii. Un rol al concureniilor greu de supraestimat este cel de factori motivatori .Un concurent viabil poate fi o important for motivatoare de reducere a costurilor, de mbunataire a produselor i de inere a pasului n raport cu schimbrile tehnologice.Concurentul devine un adversar comun. Existena unui concurent viabil prezint importante beneficii psihologice n cadrul unei organizaii. Experinele firmelor cu monopol sau poziii apropiate de monopol ofer pe de alt parte exemple frecvente de situaii n care o firm dominant s-a automulumit i n final a fost orbit de schimbrile la care nu a reuit s rspund. b) mbuntirea structurii prezente a ramurii de activitate Existena unor concureni poate fi benefic pentru structura general a ramurii n mai multe domenii: -Creterea cererii din ramur. Prezena concurenilor poate s duc la creterea cererii
68 69

Ionescu Gh.Gh., ,,Bazele managementului, Ed.Mirader, Arad, 1999, p.64 vezi i Nica P,Sasu C. S.A., Managementul firmei, Ed.Sanvialy, Iai, 1994, p. 39 sq 38

generale din ramur i, n cadrul procesului, a vnzrilor firmei. De exemplu, dac cerea primar pentru un produs este condiionat de publicitate de ansamblu din ramur, vnzrile unei firme pot beneficia de pe urma publicitii concurenilor. Urmritorii cheltuiesc deseori sume disproporionat de mari pentru publicitate, deoarece sunt prea mici pentru a obine economii de scar. Un flux regulat de informaii legate de produs de la o firm i concurenii acesteia poate de asemenea s duc la creterea atractivitii ramurii, genernd creterea cererii. 70 n final, intrarea pe piaa a concurenilor poate uneori s confere credibilitate unui produs. -Oferirea unei a doua sau a treia surse. n multe ramuri, dar mai ales n cele care implic materii prime sau ali factori de producie importani, cumprtorii doresc o a doua sau a treia surs pentru a reduce riscul disfuncionalitii ofertei i/sau pentru a se proteja mpotriva puterii de negociere a furnizorilor. Prezena unui concurent bun n calitate de o a doua sau a treia surs, preia presiunea ce-i revine firmei; ea poate mpedica cumprtorii s invite concurenii care prezint o ameninare mai mare n aceste ramuri, ct i s amne sau s reduc riscul de integrare n amonte a cumprtorilor. -Consolidarea elementelor dorite din structura ramurii. Un bun concurent poate s consolideze aspectele dorite ale structurii ramurii sau poate s promoveze modificri structurale care s creasc atractivitatea acesteia. De exemplu, un concurent care accentueaz calitatea produselor, durabilitatea i service-ul poate facilita reducerea sensibilitii la pre a cumprtorilor i atenua rzboiul de preuri din ramur.71 Sau: un concurent care realizeaz o publicitate de volum ridicat poate s accelereze evoluia unei ramure n cautarea propiului su avantaj concurenial. c) Facilitatea dezvoltrii pieei Concurenii pot sprijini dezvoltarea pieei n ramurile n formare sau n ramurile n care se dezvolt tehnologia de produs sau proces: -Preiau costurile dezvoltrii pieei. Concurenii pot prelua costurile dezvoltrii pieei pentru noile produse i tehnologii. Dezvoltarea unei piee implic deseori costurile determinrii testrii cumprtorilor, combaterii substituenilor, respectarea prevederilor legale i promovarea dezvoltrii infrastructurii. n plus,cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt deseori necesare
70 71

vezi B.Bcanu, op.cit., p. 152 veri i Unguru I., Managementul produciei ntreprinderilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1998, p.218 39

pentru a rafina tehnologia de baz ,a depai costurile de substitueni suportate de orice potenial cumprtor i pentru a elabora proceduri de instalare i service care sunt extrem de utile. Concurenii pot influena scderea costurilor de dezvoltare a pieei unei firme, mai ales dac acetia cheltuiesc disproporionat n acest scop faa de vnzrile lor i dac eforturile lor de dezvoltare a pieei se plaseaza n domenii care reprezint probleme la nivelul ramurii.72 -Reduc riscurile cumprtorilor. Concurenii pot fi necesari pe o nou pia (sau o nou tehnologie) pentru a furniza o surs alternativ pentru cumprtori, chiar daca acetia nu vor solicita ulterior n mod normal o alt surs. Consumatorii nu doresc de cele mai multe ori s cumpere un nou produs dac acesta este realizat doar de una sau doua firme, mai ales cnd costul de nlocuire este ridicat sau cnd consumatorul va fi afectat dac un furnizor nu presteaz servicii adecvate sau s-a retras din afaceri. -Ajut la standardizarea sau legitimarea unei tehnologii. Existena unor concureni care folosesc aceeai tehnologie ca i firma poate s accelereze procesul de legitimare a tehnologiei sau procesul prin care aceasta devine standard. Consumatorii acept adesea o tehnologie ca standard, dect o firma o susine, i pot atepta dup achiziia iniial pentru ca schimbrile tehnologice s continue s progreseze.73 Cnd un concurent credibil promoveaz aceeai tehnologie, prelund costurile de marketing legate, lipsa dorinei consumatorilor de a o adopta poate fi mult redus. Un concurent cu aceeai tehnologie poate i s faciliteze procesul de obinere de aprobri pentru tehnologie de la guvern sau de la alte organizaii care fixeaz standarde. -Promoveaz imaginea ramurii. Concurenii coreci pot mbuntii imaginea unei ramuri. Companiile existente cu reputaie n alte domenii pot conferi credibilitate unei ramuri stabilind faptul c acea ramur este legitim i promisiunile firmelor vor fi ndeplinite. Existena mai multor concureni se poate dovedi benefic din punct de vedere strategic la nceputul dezvoltrii unei ramuri, numrul ideal de concureni avnd s scad ulterior. d) mpiedicarea intrrii pe piaa Concurenii joac un rol crucial n mpiedicarea intrrii pe pia a agenilor economici
72 73

Ibidem, p.226 Harrington H. J., Harringhton J. S. op. cit., p. 118 40

debutani, sau n creterea sprijinului acordat avantajului concurenial al unei firme. Concurenii adecvai pot s contribuie la strategia defensiv n mai multe moduri: -Cresc probabilitatea i intensitatea ripostei. Concurenii pot s creasc i probabilitatea i severitatea ripostei percepute de potenialii debutani pe pia. Concurenii pot aciona i ca o prim linie de aprare impotriva debutanilor pe pia, combatndu-i cu tactici precum reducerea preurilor, care se vedete a fi extrem de costisitoare pentru o firma cu o cot mare de pia, deoarece veniturile sale generale se vor diminua.74 n plus, un debutant poate fi mai puin tentant s intre pe pia dac se confrunt cu mai muli concureni credibili dect dac se confrunt cu o firm dominant care este potenial vulnerabil la strategiile de focalizare. -Simbolizeaz dificultatea unui debut de succes pe pia. Un concurent poate fi martor al dificultaii de a concura cu succes cu o firm i poate s demonstreze profitabilitatea lipsit de spectaculozitate a poziiei urmtorilor. Creterea limitat a cotei de pia i profitabilitatea sczut a mrcii ,,Folgers, a firmei ,,Procter &Gamble,de exemplu, se instituie ntr-o lecie bun ceea ce privete costurile creterii cotei de pe piaa cafelei fa de marca ,,Maxwell House a companiei ,,General Foods. Fr un concurent, un potenial debutant pe pia poate subestima mrimea barierelor la intrare i fora competitiv a liderului. -Blocheaz cile logice de intrare. Concurenii pot ocupa poziii care reprezint, cile logice de intrare ntr-o ramur, blocndu-le n calea unor poteniali debutani pe pia. Ei pot, de asemenea, s umple niele de produs care sunt n esenta lor prea mici pentru lider, sau fa de care liderul se confrunt cu motive combinate. Umplerea de ctre concurenii a acestor nie crete dificultate de intrare, deoarece un potenial debutant este forat s intre pe piaa cu un produs similar,n loc s dein o ni protejat n care s creeze o baz de extindere. Dorina cumprtorilor de a deine o a doua sau a treia surs de asemenea ci logice de intrare pentru concureni. Existena unui bun concurent pentru a ndeplini acest rol poate s mpiedice intrarea debutanilor care prezint o ameninare mai mare. -Canalele de distribuie aglomerate. Prezena unui concurent le pune la dispoziie distribuitorilor i/sau detailitilor mrci multiple, i poate fi mai dificil pentru un debutant s obin accesul la distrubuie. Pe de alt parte,atunci cnd exist doar una sau dou firme ntr-o ramur, canalele pot aprecia prezena unor noi concureni pentru a atenua puterea de negociere a liderilor sau pentru a oferi o marf sub marc privat. Prezena concurenilor l poate astfel
74

Ibidem, p.132 41

fora pe un debutant s suporte costurile mult mai ridicate ale obinerii accesului la canale,deoarece canalele dein deja o asociere complementar deplin de mrci.75 Poate fi de asemenea de dorit pentru un lider s ofere produse sub marc privat ca aciune defensiv, dac nu este prezent nici un concurent bun pentru a deservi piaa sub marc privat. n ciuda acestui lucru, muli lideri au tendina de a evita produsele sub marc privat deoarece percep acest lucru ca pe o subminare a produselor lor de marc. Acesta poate fi un punct de vedere prea ngust cnd riscurile introrii viitoare pe pia sunt luate n calcul.

IV.2 Despre calitile unui bun concurent

Concurenii nu sunt la fel de atractivi sau neatractivi; un bun concurent este cel care poate realiza funciile benefice descrise mai sus, fr a reprezenta o ameninare prea sever pe termen lung. Acesta nu numai c incit firma s nu fie automulumit, ci este un concurent cu care firma poate atinge un echilibru al ramurii, stabil i profitabil, fr lupte prelungite. Nici un ntreprinztor nu satisface vreodat toate exigenele unui bun concurent; de obicei prezint unele caracteristici ale unui bun concurent i unele caracteristici ale unui concurent ru. n consecin, unii manageri vor susine c nu exist noiunea de concurent bun. Aceast concepie ignor punctul de vedere esenial dup care unii concureni sunt mult mai buni dect alii i poate avea efecte diferite asupra poziiei competitive a unei firme.76 Testarea unui bun concurent Un bun concurent prezint mai multe caracteristici. Deoarece scopurile, strategia i capacitaile sale nu sunt statice, evaluarea faptului dac este bun sau ru se poate modifica.
-

Credibil i viabil. Un bun concurent dispune de suficiente resurse i capacitai pentru a

motiva firma s reduc costurile sau s mbunataeasc diferenierea, ca i pentru a fi credibil i acceptat de cumprtori. Concurentul nu poate funciona ca standard de comparaie sau ajutor n dezvoltarea pieei, dect dac dispune de resursele necesare pentru a fi viabil pe termen lung i dac cumprtorii l consider cel puin o alternativ minimal acceptabil. Credibilitatea i viabilitatea unui bun concurent sunt deosebit de importante pentru capacitatea sa de a mpiedica noile intrri pe pia. Acesta trebuie s dispun de suficiente resurse pentru a face ca riposta s
75 76

vezi i John Kenneth Galbraith, op.cit., p.126 Nicolescu O. ,Verboncu I., Management, Ed. Economic 1997, p.84 42

fie o ameninare credibil pentru noii intrai pe pia i ea trebuie s prezinte o alternativ acceptabil pentru cumpartori dac se dorete ca acetia s renune la cutarea de noi surse de aprovizionare. n final, concurentul trebuie s fie destul de puternic pentru a mpiedica firma s se automulumeasc.77
-

Slbiciunile clare, auto-percepute. Dei credibil, i viabil un bun concurent are

slbiciuni clar e cu privire la o firm, care sunt recunoscute. n mod ideal,un concurent bun apreciaz c slbiciunile sale vor fi dificil de modificat. Concurentul nu trebuie s fie mai slab la toate punctele, dar are unele deficiene clare care l vor conduce la concluzia c este inutil ncercarea de ctigare a unei poziii relative fa de o firm pe segmentele de care este interesat firma.
-

ntelegerea regulilor. Un bun concurent nelege i joac dup regulile concurenei

dintr-o ramur, poate s recunoasc i citi semnalele pieei. El ajut la dezvoltarea pieei i promoveaz tehnologia existent, n loc de a ncerca s recurg la strategii care implic lacune tehnologice sau competitive pentru a-i crete cota de pia.
-

Ipoteze realiste. Un bun concurent face ipoteze realiste n legatur cu ramura i propria

sa poziie relativ. Nu supraestimeaz potenialul de crestere al industriei i prin urmare nu realizeaz o suprancrcare a capacitii, nici nu investete insuficient n capacitate, oferind astfel o ni pentru debutani. Un bun concurent nu-i supraapreciaz capacitile pn n punctul de a declana o batlie ncercnd s-i creasc cota de pia, nici nu va ezita s riposteze mpotriva debutanilor pe pia deoarece i subestimeaz punctele tari.78
-

Cunoaterea costurilor. Un bun concurent i cunoate costurile i fixeaz preurile

corespunztor. Nu realizeaz subvenii ncruciate ale liniilor de produse i nu subestimeaz cheltuielile de regie. Un concurent afon nu este un concurent bun pe termen lung.
-

Strategie care mbuntete structura ramurii. Un bun concurent are o strategie care

pstreaz i consolideaz elementele dorite din structura ramurii. De exemplu, strategia sa poate s pun accent pe creterea barierelor la intrare n respectiva ramur, poate s pun accent pe calitate i difereniere i nu pe reducerea preurilor sau poate atenua sensibilitatea la preuri a consumatorilor prin natura abordrii sale de vnzri.79

77

Purcrea A. , Niculescu C. , Constantinescu D., Management, elemente fundamentale, Ed.Niculescu, Bucureti, 1998, p.115 78 vezi i Harrington H.J. Harrington J. F. op.cit., Ed. 2001, p.139, sq 79 Ibidem, p. 156 43

Concept strategic inerent limitat. Conceptul strategic al unui bun concurent l

limiteaz cu necesitate la o poriune sau la un segment din ramur care nu este de interes pentru firm, dar care are un sens strategic pentru concurent. De exemplu ntreprinztorul care urmrete o strategie de concentrare bazat pe calitatea superioar poate fi un bun concurent dac nu dorete s-i extind cota de pia.
-

Bariere moderate la ieire. Un bun concurent ntmpin bariere la ieire; acestea sunt

destul de importante pentru a face ca prezena sa n respectiva ramur s fie un obstacol viabil pentru debuntani, dar totui nu sunt att de mari nct s-l blocheze complet n acea ramur. Barierele ridicate la ieire creaz urmtorul risc: concurentul poate s perturbe funcionarea ramurii n loc de a iei de pe pia dac se confrunt cu dificulti strategice.
-

Obiective reconciliabile. Un bun concurent are obiective care pot fi reconciliate cu

scopurile firmei. Fiind satisfcut de poziia sa de pe pia, firma poate s obin simultan profituri mari. Acest lucru reflect deseori una sau mai multe din urmtoarele caracteristici ale unui bun concurent:

Are o poziie strategic moderat n acea ramur. Un bun concurent nu-i folosete

poziia pentru a obine dominan sau o cretere neobinuit de mare n acea ramur. Consider ramura ca fiind una n care este dorit o participare continu i in care pot fi obinute profituri acceptabile, i nu una n care mbuntirea poziiei relative are o impotan strategic i emoional prea mare.80

Are un obiectiv comparabil al randamentului investiiei. Un bun concurent ncearc

s obin un bun randament al investiiei i nu acord o prioritate mai mare obinerii unor beneficii fiscale, angajrii membrilor familiei, oferirii de posturi, ctigrii de valut strin, oferirii unei piee de desfacere pentru produsele din amonte sau alte scopuri care se exprim sub forma unor profituri inacceptabile in respectiva ramur.81 Este mai puin probabil c un concurent cu obiective de profit compatibile va reduce artificial preurile sau va face investiii mari pentru a ataca poziia unei firme.

Accept profitabilitatea sa actual. Un bun concurent, n timp ce ncearc s onin

profituri acceptabile, este satisfcut de obicei de veniturile sale prezente i tie c mbuntirea lor nu este fezabil. La modul ideal, concurentul este mulumit de profitabilitate, care este oarecum mai redus dect a firmei pe segmentele deservite n comun. ntr-o astfel de situaie
80 81

John Kenneth Galbraith op.cit., p. 216 Bcanu B. , op.cit.,Ed. 1997, p.91 44

concurentul nu are tendina de a afecta echilibrul ramurii pentru a-i mbunti profitabilitatea relativ, iar veniturile sale modeste pot servi la descurajarea intrrii pe pia a noilor concureni.

Dorete generarea unui flux monetar. Un bun concurent este interesat cu precdere

de generarea unui flux monetar penrtu acionarii si sau firma printe nct s nu afecteze echilibrul ramurii cu o nou capacitate major sau restructurarea major a liniei de produse. Totui, un bun concurent nu-i fructific poziia pe respecitva pia deoarece acest lucru i-ar afecta credibilitatea i viabilitatea.

Are un orizont de timp redus. Un bun concurent nu dispune de un orizont de timp Respinge asumarea de riscuri. Un bun concurent este preocupat de risc i va fi

att de mare nct s duc o lupt ndelungat de atac mpotriva poziiei unei firme.

mulumit de poziia sa n loc s-i asume riscuri prea mari pentru a o schimba. Diviziile mai mici ale firmelor diversificate pot fi deseori concureni buni dac nu sunt considerate eseniale pentru strategia corporaiei pe termen lung. Lor li se fixeaz adesea obiective de profitabilitate greu de atins i se ateapt din partea lor generarea unor fluxuri monetare.82 Chiar un concurent cu puncte forte semnificative poate fi un bun concurent dac are obiectivele i strategia corect; obiectivele i strategia sa creeaz o situaie n care firma i concurentul pot coexista. Uneori un concurent poate fi bun pentru o firm, dar firma poate s nu fie un bun concurent pentru el. Concurentul joac dupa reguli, dar firm l atac oricum.83 Ramurile sunt cele mai stabile atunci cnd firmele sunt concureni buni segmentul pe care se concentreaz un concurent este profitabil pentru el, dar nu prezint interes pentru cellalt, de exemplu. Concurenii care sunt reciproc buni joac dup punctele lor forte i reuesc s fac acest lucru, date fiind standardele lor interne.

IV.3 Influenarea tacticilor concurenilor

Beneficiile unor buni concureni sugereaz c pentru o firm poate fi de dorit atacarea concurenilor i nu a altora, i ncurajarea intrrii pe pia a noilor concureni cu condiia ca acetia s fac fa testelor unui bun concurent. Fiind de dorit existena mai multor concureni la nceputul dezvoltrii unei ramuri dect n timpul maturitii, poate s aib de asemenea sens
82 83

Borza A., op.cit., Ed.2003, p. 149 Ibidem, pp. 152-154 45

ncurajarea intrrii rapide pe pia a concurenilor care nu vor putea s reueasc pe termen lung. Nimic din aceste afirmaii nu implic faptul c firma trebuie s fie mulumit de concurenii si, sau c o firm nu trebuie s caute n mod agresiv s-i creasc avantajul concurenial.84 Selecia concurenilor caut nu numai s influeneze configuraia debutului pe pia, ci i s influeneze ce concureni ctig cota de pia necesar pentru a fi viabili i pe ce segmente concureaz. Urmtoarele tactici de alegere a concurenilor sunt disponibile pe mai multe piee:85
-

Licenierea tehnologiei. O firm i poate licenia tehnologia imediat, unor concureni

buni, n condiii favorabile; dac alege concurenii potrivii, intrarea ulterioar pe pia poate fi efectiv blocat.
-

Riposta selectiv. O firm poate riposta viguros mpotriva unor concureni ri,

permindu-le concurenilor buni s intre pe pia sau s-i creasc cota de pia far s se opun. Alegerea de ctre firm a produselor ce vor fi introduse sau a pieelor geografice pe care va intra va avea adesea un impact mai mare asupra unui concurent dect a altuia.
-

mpiedicarea selectiv a intrrii. O firm poate sau nu s investeasc n crearea de

bariere la intrare pe segmentele n care prezena unui bun concurent poate mbunti poziia firmei. Riscul este urmtorul: un alt concurent decide s ocupe segmentele lipsite de aprare, ca parte a unei strategii de intrare mai abmbiios planificate.
-

Coaliii de atragere a unor noi debutani. O firm poate s realizeze un contract cu un

bun concurent potenial pentru a deveni o surs de aprovizionare pentru unele produse din linia de produse ce vor fi vndute prin canalele de distribuie ale firmei. Acest concurent se poate atunci extinde in mod logic pentru a deservi alte segmente nedorite de ctre firm. Printre alte forme de coaliii care pot ncuraja concurenii buni se numr acordurile de aprovizionare pentru componente i aranjamente sub marc privat n care un concurent ofer produse vndute sub numele unei firme. Ambele pot avea efectul de reducere a barierelor la intrare pentru un concurent bun. Distribuia cotelor de pia ntre firmele dintr-o ramur, care conduce la cea mai mare stabilitate a acesteia, depinde n mod critic de structura ramurii i de nsuirea concurenilor de a fi buni sau ri.86 Atunci cnd concurenii sunt ri, se impun cu necesitate diferne mari ale cotei de pia ntre firme pentru meninrea stabilitaii, deoarece concurenii ri au tendina de a
84 85

Harrington H. J. , Harrington J.S. op.cit., pp 172-174 detalii n Nicolaescu O., op.cit., pp.68-70 sq. 86 detalii n Bcanu B., op.cit., Ed. 1997, pp. 164-168 46

ntreprinde aciuni destabilizatoare dac percep orice ocazie de a reui. Invers,dac concurenii sunt buni, poate fi necesar o diferen mic a cotei de pia pentru a descuraja atacurile.

Sczut Concureni buni

Ridicat Pentru obinerea stabilitii este necesar o diferen modest de cot de

Concureni Pentru obinerea stabilitii este necesar o diferen Concureni ri

Fig. IV.1 Gradul de difereniere/segmentare Sursa Michael E.Porter - Avantajul competitiv

pia

mare de cot de pia

Acolo unde concurenii au cote ridicate pe o pia, obiective care pun accentul pe cota de pia sau bariere ridicate la reducere, creterea cotei de pia poate fi mai degrab costisitoare dect rentabil. Riscul cedrii cotei de pia pentru a mbunti avantajul concurenial sau structura pieei va depinde de difrena puterii relative dintre firm i concurenii acesteia. 87 Dac aceast diferen este prea mare, atunci este improbabil c pierderea cotei de pia va tenta concurenii (sau potenialii debutani pe pia) s afecteze echilibrul pieei ncercnd s-i creasc mai mult cota de pia.

IV.4 Capcane n selecia concurenilor

87

Michael E. Porter, op.cit., pp.212-216 47

Principiile seleciei concurenilor nu sunt ntotdeauna urmate. Urmtoarele capcane par s fie cele mai des ntlnite.
-

Incapacitatea de a face distincia ntre concureni buni i cei ri. Multe companii nu

recunosc care dintre concurenii lor sunt buni i care nu. Acest fapt le determin s ntreprind aciuni generale, sau chiar mai ru, s atace concurenii buni, lsndu-i pe cei ri n pace88. Este o aciune comun a firmelor s considere concurentul cel mai apropiat de ele din punct de vedere al cotei de pia sau care are stategia cea mai apropiat ca fiind cel mai mare inamic al lor. Aceasta este concurentul care este atacat repetat, n timp ce ceilali concureni sunt ignorai. De fapt, un astfel de concurent este adesea unul bun, care ofer o ameninare redus.
-

Aducerea la disperare a concurenilor. Companiile nu se gndesc adesea la

consecinele unui succes prea mare n faa concurenilor; aducerea concurenilor la disperare prezint riscul unor consecine serioase.
-

Deinerea unei cote de pia prea mari. Dincolo de un punct, creterea implic

probleme care sunt evitate n cel mai bun caz prin cedarea cotei de pia unor concureni buni. In plus, o cota ridicat de pia poate determina n realitate rate mai reduse ale veniturilor.89 Este tentant totui pentru o firma s foreze creteri suplimentare ale poziiei sale relative pe o pia pe care se simte cea mai puternic.
-

Atacarea unui lider bun. Urmritorii comit uneori eroarea fatal de atacare a unui lider

bun; acesta este atunci forat s riposteze i ceea ce a fost o poziie profitabil pentru urmritor se transform ntr-o poziie marginal.
-

Intrarea ntr-o ramur cu prea muli concureni ri. Intrarea ntr-o ramur cu prea

muli concureni ri poate condamna firma la un asediu prelungit, chiar dac dispune de un avantaj competitiv. Costul transformrii multor concureni ri n unii buni poate fi foarte mare i poate anula beneficiile intrrii. Fiind cofruntat cu o pia cu prea muli concureni slabi, firma poate fi avantajat dac gsete alt pia.90 Concurenii sunt n acelai timp o binecuvantare si un blestem. Considerarea lor doar un blestem prezint riscul de erodare nu numai a avantajului concurenial al firmei, ci i a structurii ramurii in ansamblu. Firma trebuie s concureze agresiv, dar nu arbitrar.
88 89

Tabachiu A.,Moraru I., Tratat de psihologie managerial, E.D.P., Bucureti , 1997, pp. 73-74 detalii i la Telepan Constantin , Managementul ntreprinderilor, Ed.A.T.U, Sibiu, 1999, p.184 90 detalii la Russu Corneliu, Management, Ed. Experi Bucureti, 1993, pp.92-96 48

CAPITOLULV CERCETARE PRIVIND STRATEGIA I AVANTAJUL CONCURENIAL LA S.C. ROVERE S.R.L. ADJUD

V.1. Scurt istoric

S.C. ROVERE S.R.L. din Adjud este una din ntreprinderile de success n ceea ce privete execuia de confecii metalice i montarea acestora, contribuind la prosperitatea comunitii locale. S.C. ROVERE S.R.L. este nregistrat la Camera de Comer a judeului Vrancea n Registrul pentru nregistarea comercianilor persoane juridice sub numarul J 39/79/2001, volumul I, avnd codul fiscal R 13765528, durata de funcionare fiind limitat. nca de la nfiinare societatea a cunoscut o evoluie ascendent, n prezent fiind considerat o firm reprezentativ pe plan local n privina executrii confeciilor metalice. ntrun sondaj de opinie realizat de publicaia ,,Monitorul de Vrancea la finalul anului 2010, S.C. ROVERE se plaseaz ntre primele 10 din judeul Vrancea n privina promptitudinii executrii lucrrilor i a calitii acestora. Principiul de baz al activitii S.C. ROVERE S.R.L. const n grija permanent fa de clieni i orientarea ctre satisfacerea optim a trebuinelor acestora. Pentru a obine i menine ncrederea n produsele i serviciile noastre, sloganul sub spectrul cruia ne desfurm activitatea este urmatorul: ,,Un client mulumit, o afacere prosper. Amplasat n zona de vest a municipiului Adjud, strada Copceti, nr. 31 pe o suprafa de circa 2620 mp, societatea dispune de o hal modern de producie ce-i permite s realizeze produse destinate vnzrii pe plan local i n judeele limitrofe, respectiv Bacu i Vaslui. Pentru a obine gama de produse specific domeniului su de activitate, utilizeaz ca materie prim profile rectangulare, ptrate pline, tabl, .a. Datorit plasrii sale, societatea dispune de multiple posibiliti privind aprovizionarea

49

cu materie prim; tot astfel stau lucrurile i n privina livrrilor de produse finite. De la nfiinare, n anul 2001, i pn n 2011, S.C. ROVERE S.R.L. Adjud a nregistrat o evoluie ascendent n privinta volumului fluxurilor tehnologice ct i n privina rezultatelor (veniturilor) obinute. Cauzele principale care au determinat o situaie financiar i economic bun a firmei sunt, potrivit opiniei noastre, urmtoarele:
- Meninerea echilibrului financiar al societii chiar i n perioadelele cnd comenzile au

fost mai mici, ndeosebi n perioadele de iarn, lunile ianuarie februarie.

- Societatea a tiut s-i menin clienii locali i pe cei din judeele limitrofe prin calitatea

produselor, a serviciilor dei concurena n domeniu este puternic.

- Disponibilitatile financiare ne-au permis ntotdeauna s ne aprovizionm cu materie

prim i s ne desfurm activitatea n condiii normale.

- Bonitatea financiar de care dispunem ne ofer posibilitatea obinerii de credite bancare

n condiii avantajoase pentru a moderniza fluxurile tehnologice. Sintetiznd, apreciem c pe fondul cifrei de afaceri nregistrat la sfrit de an n aceasta perioad am avut posibilitatea s ne plasm pe un trend ascendent. Capitalul social al firmei, de 10.000 lei numerar se divide n 100 pri sociale individuale i egale, fiecare n valoare de 100 lei.

V.2. Obiectul de activitate al S.C. ROVERE S.R.L. Adjud

Obiectul de activitate al societii se afl sub incidena art. 5, alin. 2 din Legea 31/1990 i const in:
-

confecionarea i comercializarea porilor metalice; proiectarea i confecionarea de scri interioare prevzute cu balustrad; executarea de plas pentru garduri; proiectarea, producia i comercializarea mobilierului de grdina n fier forjat. Produsele sunt fabricate n conformitate cu standardele romneti (STAS, SR-EN) i cu
50

majoritatea standardelor de circulaie internaional (DIM, ASTM, BS, GOST). Asigurarea calitii reprezint un obiectiv principal pentru S.C. ROVERE S.R.L. Adjud, pentru care s-a instituit sistemul de asigurarea calitii bazat pe standardele ISO 9001. Pentru IMM-ul pe care l reprezint politica de calitate are drept scop satisfacerea expectanelor clienilor, obinerea i meninerea ncrederii acestora n produsele/ serviciile societii. Piaa relevant a produsului este cea a confeciilor metalice, bunurile noastre fiind destinate att pieei locale (Adjud), ct i celei din judeele nvecinate, respectiv Bacu i Vaslui. Vnzrile societii vizeaz piaa municipiului Adjud n proporie de 35%, pieele din judeul Vrancea 25%, pieele din judeele Bacu i Vaslui 25%, respectiv 15%.

Adjud alte piee, jud. Vrancea jud. Bacu jud. Vaslui

Fig. 1 Piaa relevant a S.C. ROVERE S.R.L. Adjud

Avnd n vedere gama produselor fabricate de S.C. ROVERE S.RL. Adjud, resursele de care dispune ct i aria de ntrebuinare a produselor, se creeaz posibilitatea de desfacere a acestora pe ntreg teritoriul judeului ct i a celor nvecinate respectiv judeele Bacu i Vaslui. n intervalul ultimilor 3 ani (2009,2010,2011) societatea a realizat un volum al produciei, exprimat n procente dup cum urmeaz: Anul Produsul Pori metalice 2009 100% 2010 108% 2011 112%

51

Scri interioare prevzute cu balustrad Plas pentru garduri Mobilier de grdin Evoluia produciei pe ansamblu

100% 100% 100% 100%

105% 106% 105% 106%

114% 111% 109% 111.5%

Tabelul 1. Evoluia produciei la S.C. ROVERE S.R.L. Adjud n perioada 2009 - 2011 exprimat n procente

Se poate observa c prin raportare la anul de referin 2009, cnd producia a fost cotat cu 100% pentru fiecare produs din cadrul gamei, n anul urmtor, 2010 s-a nregistrat o cretere de ansamblu a produciei cu 6% iar n 2011 cu 11.5 %. Ritmul de crestere n fiecare an de 6% respectiv 5.5% se poate institui ntr-un indicator al faptului c n cadrul fluxului tehnologic nu au intervenit momente de discontinuitate. Creterea volumului produciei exprimat n procente relev n mod implicit c bunurile oferite de S.C. ROVERE S.R.L. Adjud sunt apreciate i solicitate de beneficiari. Beneficiarii bunurilor produse la noi sunt persoane fizice, ageni economici precum S.C. DEDEMAN Focsani i Bacau, S.C. METCON Adjud n calitate de distribuitori ai acestora, primriile din Adjud, Podu-Turcului, Panciu, Mraeti, Focani, ali utilizatori finali. n perioada 2009 2011, 40% din volumul produciei noastre a fost distinat satisfacerii cerinelor din judeele nvecinate dei a trebuit s ne confruntm cu concureni puternici, ageni economici care i desfoar activitatea n zon. n conformitate cu livrrile efectuate n intervalul 2009 2011, aria geografic este delimitat astfel: Zon piee din judeul Vrancea (fr Adjud) judeul Bacu judeul Vaslui Total Livrri n perioada 2009 - 2011 (%) 25% 25% 15% 65%

Tabelul 2 Livrrile S.C. ROVERE S.R.L., n zone exterioare pieei locale

52

Restul de 35% reprezint comenzile n municipiul Adjud

Se poate observa n urma analizei pertinente asupra pieelor de desfacere c raportul este
de 1.85 la 1 n avantajul celor din afara municipiului Adjud care au o putere de absorbie cu mult mai mare.
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Adjud Vrancea (fr Adjud) Bacu Vaslui

Fig. 2 Livrrile S.C. ROVERE S.R.L. Adjud pe piaa local i exterioar

V.3. Concuren i strategii

Principalii concureni ai S.C. ROVERE S.R.L. Adjud provin din alte municipii precum Brila, Bacu, Focani .a., fapt care a permis s se menin o cot de pia pe plan local dar i n zonele menionate. Productorii de pe pieele n care ne desfacem produsele precum Arte Fero Brila, Arte - Fer Damaschin Focani, Rusu Metal Focani, Design Metal Vaslui dein o cot de pia de 75% potrivit Studiului de Pia realizat de Camera de Industrie i Comer a judeului Vrancea la finele anului trecut, 2011. Pe acest fond, pe piaa zonal deinem o pondere nsemnat depindu-ne competitorii prin calitatea produselor, a serviciilor i a termenelor de livrare. Principala preocupare strategic a firmei a devenit obinerea avantajului su concurenial i creterea continua a puterii de dominaie, mbuntirea poziiei competitive i deinerea unei

53

cote de pia ct mai mari. Dezideratul a devenit realitate prin recurs la strategiile concureniale, eficient dovedindu-se n cazul nostru, avantajul de cost. Societatea nregistreaz rezultate superioare competititorilor deoarece furnizeaz cumprtorilor valoare la un nivel acceptabil, astfel nct avantajul su de cost s nu fie anulat de necesitatea de a percepe un pre mai mic dect concurenii. Dominarea prin intermediul costurilor este atractiv deoarece ofer o protecie efectiv fa de cele cinci fore ale mediului concurenial. Fa de agenii economici ce-i desfoar activitatea pe aceeai pia, S.C. ROVERE S.R.L. Adjud este cel mai bine plasat pentru a face fa unui rzboi al preurilor i poate utiliza avantajul costului sczut n strategii ofensive de obinere a unor noi segmente de pia. Mai mult, fiind productorul cu cele mai mici costuri din arealul geografic la care fac referire, fixeaz un prag al preurilor pentru tot sectorul. Acest prag se poate institui ntr-o barier n calea celor ce vor s doboare o afacere de profil; mai mult, poate s elimine din competiie productorii ineficieni. O alt strategie cu rezultate deosebite o constituie legturile dintre firm i intermediari precum S.C. DEDEMAN Focani, S.C DEDEMAN Bacu, METCON Adjud Design Metal Vaslui .a.. Deinnd o pondere -

nsemnat a vnzrilor, de 45%, distribuitorii amintii

beneficiaz de o serie de faciliti precum: discount de 20% pentru achiziionarea lunar a cel puin 15% din volumul produciei; discount ntre 1% - 3% pentru cantitile minime livrate; discount pentru distan; termen de creditare de n zile calendaristice de la data facturrii; discount-uri suplimentare, acordate fiecrui distribuitor n parte, pentru achiziionarea a mai mult de 20% din volumul produciei n lunile ianuarie februarie, cnd comenzile directe sunt de regul mici. Urmare a acordrii unor discount-uri distribuitorilor produselor S.C. ROVERE S.R.L. Adjud pentru cantitile minime livrate, prezentm urmtorul exemplu: -

54

Nr. crt. 1

Distribuitor

Luna

Cantitatea livrat (buc.) X X X X 4X

Discount

S.C DEDEMAN Focani 2 S.C. DEDEMAN Bacu 3 S.C. METCON Adjud 4 S.C. DESIGN METAL Vaslui Total

2% 3% 2% 3% ...

Valoare Discount lei (fr TVA) ... ... ... ... ...

Tabelul 3. Model de referat de discount pentru cantitile minime livrate

Un alt model de acordare de discount distribuitorilor S.C. ROVERE S.R.L. Adjud este urmtorul: Nr. crt. 1 2 3 4 Total Distribuitor S.C. DEDEMAN Focani S.C. DEDEMAN Bacu S.C.METCON Adjud S.C. DESIGNMETAL Vaslui Cantitate total (buc.) X X X X Discount aprobat 5% 5% 5% 5% Valoare la pre distribuitor ... ... ... ... Valoare discount (fr TVA) ... ... ... ...

Tabelul 4 Model de referat de discount pentru diferena de ...%

55

Pentru livrrile la distribuitorii S.C. ROVERE S.R.L. Adjud din luna ....................... 2011 s-a acordat un discount de distan dup cum urmeaz:

Nr. crt.

Client

Discount aprobat (Euro) ... ... ... ... ...

Cantitate livrat

Valoare Euro

Valoare Discount RON (fr TVA) ... ... ... ... ...

1 2 3 4 Total

S.C. DEDEMAN Focani S.C. DEDEMAN Bacu S.C.METCON Adjud S.C. DESIGNMETAL Vaslui ...

X X X X X

... ... ... ... ..

Tabelul 5 Model de referat pentru discount-ul de distan

Se emite factura de diferen (n rou) n valoarea de mai sus ce va fi sczut din debitul clienilor. Cursul euro va fi cel din ultima zi a lunii ................... . Concomitent cu livrrile directe S.C. ROVERE S.R.L. Adjud a ncurajat reeaua de distribuie s achiziioneze cantiti mai mari de produse finite pe baz de comenzi ferme lunare. Astfel s-a mbuntit i coordonarea activitii fa de primii ani cnd distribuim produsele n mod direct. Dei nu cunoatem cu exactitate facilitile i discount-urile acordate de ctre concurenii nostri distribuitorilor, faptul c cei mai recunoscui distribuitori din zon ne-au rmas clieni fideli n decursul ultimilor trei ani, rezult c i n urma acestei strategii, firma a obinut avantaj concurenial. Un alt aspect important pe care S.C. ROVERE S.R.L. Adjud pune accent n obinerea de avantaj concurenial este gradul de satisfacie al clienilor. n acest sens, trimestrial, se ntocmesc rapoarte de analiz a datelor i rapoarte de analiz a gradului de satisfacie a clienilor, pe baza Fiei de evaluare a gradului de satisfacere a clientului i a Chestionarului de evaluare a gradului de satisfacere a clienilor. Un client satisfcut pe deplin de produsele societii va fi un client
56

sigur.

n urma centralizrii tuturor datelor din cele dou tipuri de formulare se poate contura o idee clar asupra mediului n care clienii societii sunt sau nu satisfcui de calitatea produselor i serviciilor oferite de S.C. ROVERE S.R.L. Adjud.

Client S.C. DEDEMAN Focani S.C. DEDEMAN Bacu S.C. DESIGNMETAL Vaslui S.C. METCON Adjud PRIMRIA Panciu PRIMRIA Mreti PRIMRIA Focani PRIMRIA Adjud PRIMRIA Podu-Turcului PRIMRIA Homocea P.F. din Adjud P.F. din zona limitrof

A 24 24 26 28 22 28 30 24 24 30 24 24

B 24 26 30 26 28 30 26 30 24 30 26 26

C 14 14 16 10 10 18 20 14 14 20 14 14

D 48 40 46 36 38 40 48 46 48 40 48 46

E 8 8 10 8 8 8 8 10 8 10 8 8

F 14 16 16 10 10 16 18 16 16 18 16 16

TOTAL 132 128 144 108 106 140 150 140 134 148 136 134

% 0.78 0.75 0.85 0.64 0.62 0.82 0.88 0.82 0.79 0.87 0.80 0.79

Concluzii O O O O O O O O O O

Not: O Client satisfcut pe deplin de produsele i serviciile firmei; Client parial satisfcut de produsele i serviciile firmei.

Tabelul 8. Centralizator privind gradul de satisfacie al clienilor

57

Din analiza gradului de satisfacie al clienilor a rezultat c din cei 12 clieni intervievai, 10 sunt pe deplin satisfcui de calitatea produselor i serviciilor S.C. ROVERE S.R.L. i 2 sunt parial satisfcui; nu exist nici un client nesatisfcut. Periodic se analizeaz prin comparaie, pe baz de formulare trimise la clienii comuni, nivelul calitii produselor principalilor concureni, pe grupe de produse.

Grupe de produse

S.C. ROVERE S.R.L. Nivel calitate S M R * * * *

S.C. Arte-fero Brila Nivel calitate S M R * * * *

Pori metalice Scri interioare prevzute cu balustrad Mobilier de grdin n fier forjat Copertine metalice

S.C. Art Fer Damaschin Focani Nivel calitate S M R * * * *

Not: S sczut, M mediu, R ridicat Tabelul 9. Avantaj concurenial obinut din calitatea produciei

Analiznd calitatea produciei comparativ cu concurena de pe pia se poate trage concluzia ca S.C. ROVERE concurenial. Fiind singurii productori de mobilier de grdin n fier forjat din zon, deinem o poziie de lider de pia la aceast gam de sortimente. Singurul loc unde S.C. ROVERE S.R.L. pierde acest poziie este acela pentru pori metalice, produse de ctre Art-Fer Damoschin Focani ntr-o gam de sortimente diversificat i la preuri puin mai mici. S.R.L. Deine i din acest punct de vedere un avantaj

58

Grupe de produse

S.C. ROVERE S.R.L. Poziia de pia Lider Colider *

S.C. Arte- fero Brila Poziia de pia Lider * * * * Colider

S.C. Art-Fer Damaschin Focani Poziia de pia Lider * * * * Colider

Pori metalice Scri interioare i balustrzi Mobilier de grdin n fier forjat Copertine metalice * * *

Tabelul 10. Avantajul concurenial rezultat din poziia pe pia

n perioada 2009 2011, aprox. 40% din producia S.C. ROVERE S.R.L. Adjud a fost destinat pieelor din judeele Bacu i Vaslui, care au reprezentat clieni importani ai societii. Suntem contieni c ne putem mbunti pe viitor cota de pia n raport cu cei mai importani concureni i anume productori din Bacu, Brila, Focani, Vaslui, etc. ce produc bunuri similare.

Grupe de produse

S.C. ROVERE S.R.L. Nivel calitate S M R * * * *

S.C. Arte fero Brila Nivel calitate S M R * * * *

S.C. Art Fer Damaschin Focani Nivel calitate S M R * * * *

Pori metalice Scri interioare i balustrzi Mobilier de grdin n fier forjat Profile

Tabelul 11. Avantaj concurenial obinut din calitatea produselor destinate pieelor din judeele nvecinate

59

Deoarece cota de pia pe care concurenii din judeele nvecinate o dein este mai mare dect cea deinut de noi, avantajul concurenial raportat la aceste firme deriv din calitatea i marca produselor noastre. Din Adjud pn n Focani, din Bacu pn n Vaslui, S.C. ROVERE S.R.L. este capabil s vin n ntmpinarea clienilor si.

V.4. Analiza SWOT

Atuurile i slbiciunile identificate prin analiza SWOT nu se refer la toate aspectele activitii firmei, ci numai la acelea care au legtur cu factorii determinani ai succesului. Att slabiciunile ct i atuurile sunt relative, nu absolute. Este bine s fii bun n a face ceva, dar aceasta poate fi o slbiciune cnd concurena este mai puternic. Conducerea societii analizeaz capacitile comerciale, financiare, productive i organizatorice, fiecare element fiind apreciat ca fiind o for major, for minor, un factor neutru, o slbiciune minor sau o slbiciune major. Rezultatele obinute prin nsumarea pe vertical a aprecierilor ne ajut s identificm punctele tari i punctele slabe ale firmei. Evaluarea puntelor tari i a celor slabe trebuie efectuat periodic, pe baza unui formular de tipul celui de mai jos: Aprecieri Importana FM Fm N Sm SM R M S CAPACITATEA ORGANIZATORIC 1. Conducere vizionar 2. Salariai implicai 3. Capacitate de orientare 4. Organizare flexibil i dinamic TOTAL * * * * 4 0 0 0 0 * * * * 4 0 0

Tabelul 12. Formular evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe ale S.C. ROVERE S.R.L.

60

Aprecieri FM Fm N Sm SM CAPACITATEA ORGANIZATORIC 1. Reputaia firmei 2. Cota de pia 3. Calitatea produsului 4. Calitatea serviciilor 5. Eficiena politicii de pre 6. Eficiena distribuiei 7. Eficiena promovrii 8. Eficiena forei de vnzare 9. Eficiena inovaiei 10. Acoperirea cererii la nivel geografic 11. Acoperirea cererii pe sortotipodimensiuni TOTAL * * * * 9 2 0 0 0 * * * * * * *

Importana R M S * * * * * * * * * * * 9 2 0

Not: FM For majora Fm - For minor N Neutru SM Slbiciune Major Sm Slbiciune Minor R Ridicat M Medie S Sczut

Aprecieri
61

Importana

FM Fm N Sm SM CAPACITATATEA FINANCIAR 1. Disponibilitatea capitalului 2. Fluxul de numerar 3. Stabilitatea financiar 4. Capacitatea de recuperare a creanelor TOTAL * * * * 0 1 0 Aprecieri FM Fm N Sm SM CAPACITATEA PRODUCTIV * * * * * * 5 16 2 1

R * * * *

0 0 Importana R M S * * * * * * 5 18

1. Mijloacele 2. Economiile de scar 3. Capacitatea de fabricaie 4. Fora de lucru 5. Capacitatea de a produce conform graficului 6. Aptitudinile tehnice TOTAL TOTAL GENERAL

1 4

0 0

0 1

0 0

1 3

0 0

Not: FM For majora Fm - For minor N Neutru SM Slbiciune Major, Sm Slbiciune Minor R Ridicat M Medie S Sczut Tabelul 13. Analiza SWOT

Din analiza tabelului de mai sus, se observ cu claritate urmtoarele aspecte:

-

Pe ansamblu, firma exceleaz din punct de vedere comercial, al produciei i organizaional; n termeni financiari se observ c cele mai puternice puncte slabe fac referire la macromediul firmei; Ponderea punctelor tari n total punctaj obinu este majoritar (18) fa de punctele slabe (3).

Concluzia general este c S.C. ROVERE S.R.L. Adjud deine o poziie competitiv bun n raport cu concurena.

Concluzii
62

n ultimele dou decenii se poate observa o accentuare fr precedent a turbulenei pieelor. Fenomenul se manifest prin intermediul unor trebuine i dorine eterogene, incerte i n continu schimbare, conducnd la niveluri de instabilitate greu de prognozat ale cererii. Alteori se manifest prin intermediul fluctuaiilor economice, a ocurilor i incertitudinilor; produsele au o durat de via scurt i asupra acestui aspect nu ne putem pronuna. Consumatorii n calitate de purttori a trebuinelor au posibilitatea s opteze n cunotin de cauz n privina unui bun n funcie de calitatea, preul, design-ul acestora precum i prin raportare la serviciile asigurate ulterior. Cum omul este o ipostaziere a unor valori multiple i concurente se impune s fie protejat de eventualele bunuri/servicii care nu fac fa dezideratelor sale. Sistemul concurenial n calitate de reglator a proceselor din universurile economice se manifest n cadrul purttorilor ofertei dar i a purttorii cererii; primii vizeaz maximizarea profiturilor ceilali satisfacerea trebuinelor n funcie de programul lor de consum. Plecnd de la starea de fapt, S.C. ,,ROVERE S.R.L. din Adjud, i orienteaz eforturile pe asigurarea calitii produselor i serviciilor sale. Strategiile pe care le-am luat n calcul, tehnicile la care recurgem ne poziioneaz favorabil n competiia pentru obinerea strategiei pe pia. Fiind convini c n cadrul unui sistem competitiv compromisurile n privina calitii bunurilor nu-i au rostul, n ultimii ani am pus un accent deosebit pe accelerarea procesului de dezvoltare a produsului n strategia de ansamblu. Am acordat importana cuvenit diferenierii produsului, asigurrii avantajelor concureniale durabile, precum i bunei poziionri a produselor pe piaa zonal. n contextul amintit avantajul concurenial reuete s elimine mare parte a incertitudinilor legate cu precdere de mediu instabil i de tendina acestuia de a fi imprevizibil. Lund n calcul etapele inerente evoluiei unei piee, apreciem c piaa confeciilor metalice din zon se afl ntr-o fat de maturitate caracterizndu-se prin urmtoarele trsturi aflate ntr-o relaie de interdependen i interinfluen: -produsele ce reprezint obiectul nostrum de activitate exist pe pia n diferite versiuni forme i denumiri;

63

- se poate observa intensificarea concurenei deoarece exist un numr mare de

productori n domeniu; fenomenul dobndete cote ridicate i prin faptul c agenii economici implementeaz n producie noi tehnici i tehnologii, expresie a progresului tiinifico - tehnic. Principalele societi care asigur n mare parte bunurile la care am fcut referire n partea aplicativ a lucrrii noastre, sunt: ARTE-FERO Brila, ARTE-FER Damaschin Focani, RUSU METAL, Focani, DESIGN METAL Vaslui, .a. . Raportndu-ne la volumul vnzrilor, la calitatea bunurilor S.C. ROVERE S.R.L. Adjud ocup primul loc avnd o cot de pia de aproximativ de 25%. n prezent deinem exclutivitatea n privina fabricrii mobilierului de gradin din fier forjat; poziionarea strategic a produselor este dat i de calitatea superioar a acestora. Considerm c n actualul context S.C. ROVERE Adjud, trebuie s tind spre o poziie mai bun n cadrul pieei pentru a ne detaa de competitorii tradiionali din zon. Principiul e uor s ocupi o poziie bun, mai dificil este ns meninerea acesteia i dovedete cu prisosin actualitatea i n acest caz. Raportndu-ne la spiritul scrierilor lui Michael E. Porter, considerm c secretul avantajului concurenial const n faptul c odat dobndit trebuie s devin durabil i viabil.

64

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3.

Balaure V.(coord.) Marketing,Ed.Uranus,Bucuresti,2005. Bouquerel F. Management. Politique, strategie, pratique Dunod, Paris 1989. Borza A. Management strategic i competitivitatea n afaceri, Dacia, Cluj-Napoca, 2003. Dennis Lock Management de Proiect, Ed. Codex, Bucureti, 2000. Dichter E. La strategie du desir Fayard, Paris, 1961. Eugen J. Kelley Marketing: strategie et functions Dunod, Paris, 1988. Fourasti J. La productivit, Presses Universitaires de France, Paris, 1982. Gabor D., V. Colombo, D. King, R. Galli S ieim din epoca risipei, Ed. Politic, Bucureti, 1983. Gherasim, T., Maxim E. Marketing Mix, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1996. Harrington H. J., Harrington J. S.- Management total n firma secolului 21, Ed. Teora, Bucureti, 2001. Idem Strategia Concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2006. Ionescu Gh. Gh.- Bazele managementului, Ed. Mirador, Arad, 1999. Jaba, O. Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999. John S. Garry - Comportamentul organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998. Kotler Ph. Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1997. Lemnij Ihor Fenomenul tehnic Ed. tiinific i enciclopedic, Bucureti, 1986. Lendrevie J., Lindon D., Laufer R. Mercator.Thorie et pratique du Marketing Dalloz, Paris, 1994. Lindon Denis Marketing politique et social, Dalloz, Paris, 1996. Pagny F. La stratgie des produits dans lentreprise Dunod, Paris, 1991 Porter Mh. Avantajul Concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2005. Zai, D. Fundamentele economice ale investiiilor, Ed. Sanvialy, Iai, 1996.

4. 5. 6. 7. 8.

9. 10.

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18. 19. 20. 21.

65

Anexa Nr. 1

CHESTIONAR DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACIE A CLIENTULUI

Client................................... Produse reprezentative........ Nr. crt. A 1 2 3 B 1 2 3 C 1 2 D Subiectul problemei Comportarea personalului S.C. ROVERE n relaiile directe: A rspuns cu promptitudine la solicitrile dvs? A dat dovad de profesionalism? A soluionat problemele solicitate? Modul n care au fost respectate clauzele contractuale: A fost respectat termenul de livrare? Clauzele speciale au fost respectate? Eventualele modificri ale contractului au fost respectate? Calitatea conservrii, ambalrii i livrrii produselor noastre: Suprafaa corespunztor protejat (uleiat, lcuit, zincat) Documentele de livrare prezint nregistrrile corespunztoare? Consideraii calitative ale produsului: Forma geometric Aspectul suprafeei Foarte bine Bine Satisfctor Nesatisfctor Foarte bine Bine Satisfctor Nesatisfctor Foarte bine Bine Satisfctor Nesatisfctor Foarte bine Rspunsuri Bine Satisfctor Nesatisfctor

1 2

66

Nr. crt. 3 4 5 6 E F

Subiectul problemei Abateri dimensionale Etaneitate Marcaj corespunztor Alte consideraii calitative Tratarea reclamaiilor (dac a fost cazul cazul) Compararea produselor furnizate de S.C. ROVERE cu altele similare: Calitativ Raportul pre-calitate Mai Bune

Rspunsuri

La fel de bune

Mai slabe dect celelalte

1 2

Model de chestionar de evaluare a gradului de satisfacie a Clientului

Anexa Nr.2

FIA DE EVALUARE A GRADULUI DE SATISFACIE A CLIENTULUI

Client................................... Produse reprezentative......... Rspuns A. 1 2 3 B. 1 2 3 C. 1 2 Punctaj maxim 10 10 10 10 10 10 10 10 Punctaj obinut % Aciuni corective-preventive de mbuntire

67

D.

1 2 3 4 5 6

10 10 10 10 10 10 10 10 10 170

E. F.

1 1 2

Punctaj total Concluzii

Model de fi a gradului de satisfacie a clientului

68