Elaboracin de Proyectos

ANALISIS DE RESTRICCIONES Y CRITICAS DE OPTIMIZACION DE UN PROYECTO

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Las Restricciones
Cualquier elemento que le impide a un

sistema alcanzar su meta. Hay restricciones de mercado, de conocimientos, de materiales, de capacidad, logsticas, de polticas, administrativas, entre otras.

Qu es TOC? (Theory of constraints)

La teora de restricciones es una filosofa administrativa que se compone de un conjunto de mtodos sustentados en el sentido comn y orientados hacia la mejora continua. TOC se divide en tres partes (herramientas): 1. Procesos de pensamiento, para responder lgica y sistemticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua, qu cambiar (mejorar), hacia dnde cambiar (mejorar), cmo causar el cambio (la mejora). 2 Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicacin en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, etc. 3 Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a partir de la aplicacin de los procesos de pensamiento en la operacin, las finanzas, gerencia de proyectos, distribucin, mercadeo, ventas y la estrategia.

Herramientas del TOC

rbol de la realidad actual: Comenzando con los efectos indeseables y utilizando conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una persona determinar el problema raz Evaporacin de nubes: El PP que permite a una persona presentar de forma precisa el conflicto que perpeta el problema raz, y luego dirige la bsqueda de una solucin a travs de retar los supuestos que subyacen al conflicto (OA). rbol de la realidad futura: El PP que le permite a una persona construir una solucin que, cuando se aplica , reemplaza los efectos indeseables existentes por efectos deseables sin crear nuevos efectos indeseables devastadores. (INYECCIONES) rbol de prerrequisitos: Apoyado en la experiencia de todos para sealar nuestros obstculos, este PP permite analizar la tarea de aplicacin mediante un arreglo de Objetivos Intermedios (OI) interrelacionados y bien definidos. rbol de transicin: El PP utilizado para construir un plan de accin detallado, basado completamente en las acciones del iniciador (las acciones de los dems

aparecen como reacciones)

El Proceso del TOC

Problemtica actual Identificar los problemas raz exponiendo la causalidad. (RBOL DE REALIDAD ACTUAL)

Construir y verificar una solucin factible. (RBOL DE REALIDAD FUTURA)

Encontrar una direccin para eliminar el posible conflicto. (EVAPORACIN DE LA NUBE) implementar

Determinar los objetivos intermedios para la implementacin de la solucin. (RBOL DE PRERREQUISITOS)

Desarrollar un plan de accin detallado. (RBOL DE TRANSICIN)

El esquema Genrico del TOC

EL SISTEMA
SU OBJETIVO

EL MEJORAMIENTO

LA RESTRICCIN

LA SOLUCIN EL PROCESO DE PENSAMIENTO

TOC

Principios bsicos de la Teora de Restricciones.

Cualquier sistema tiene una restriccin que limita su capacidad global. Cualquier accin que mejora el desempeo de la restriccin mejora el desempeo del sistema global. Cualquier mejora en una no restriccin no impacta la capacidad del sistema.
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Consecuencias de la Teora de Restricciones

Acciones conducentes a optimizar el comportamiento de las partes pueden impedir la optimizacin del sistema. Si se mide, y recompensa, a la gente segn los resultados obtenidos en sus sub-sistemas se impide su mejor contribucin al sistema global. DIME COMO TE MIDEN Y TE DIR COMO TE COMPORTARS.
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LOS CINCO PASOS:

1.Identificar la restriccin 2.Explotarla 3.Subordinar 4.Elevar 5.Regresar

TOC EN PROYECTOS
1. Identificar la restriccin: En un proyecto es la cadena crtica. 2. Explotar significa proteger el proyecto con un amortiguador de tiempo. Debido a los peligros de proteger cada tarea la proteccin debe estar al final del proyecto

A1

A2

2
B1

3
B2

Amortiguador del proyecto

Fecha termina

3. Subordinar las dems actividades del proyecto de forma tal que no interfieran o retrasen la cadena crtica.
4. Elevar significa ampliar la capacidad de los recursos con el fin de disminuir el tiempo en la cadena crtica. Posiblemente negociar el tiempo de entrega con un proveedor a cambio de mayor dinero.

A1
1 B1
AA

A2
2 B2 3

AA Amortiguador del proyecto

AA

Fecha terminacin

El amortiguador de alimentacin es el tiempo de antelacin con el cual debe terminar la ruta alimentadora. Tambin existen los amortiguadores de recursos.

5. Regresar se refiere a vigilar constantemente la cadena crtica pues esta podra cambiar durante el desarrollo del proyecto, esto implica cambiar los amortiguadores de alimentacin y de recursos.

Tambin medir el avance del proyecto verificando el porcentaje de amortiguador que se ha consumido tanto en los AA como en el general del proyecto.

El amortiguador se divide en tres zonas

ZONA VERDE: no hay preocupacin
ZONA AMARILLA: necesidad de localizar el trabajo perdido y decidir si se acelera o no ZONA ROJA: las partes no han llegado y los tiempos estn en peligro

Proceso de mejora continua

Para permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, el TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lgica y sistemtica a tres preguntas, para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento.

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El propsito del proceso

Es identificar y gestionar los riesgos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida El proceso implica centrar el foco en monitorear los riesgos del proyecto, y de la organizacin involucrada.

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Los Procesos
Anlisis de riesgos
Identificar Analizar Estimar y Evaluar Planificar Respuesta Seguimiento y Control

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Porqu?
Los proyectos afectan muchos aspectos de la organizacin
Cuanto ms afectan mayores son los riesgos del proyecto y de la organizacin.

El anlisis de los riesgos nos ayuda a evaluar dnde estamos, a dnde queremos estar y que problemas debemos solucionar para movernos. Ayuda a pensar el proyecto desde una perspectiva diferente Ayuda a definir prioridades
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Identificar Riesgos
Se trata de pensar:
Qu puede ir mal? Porqu se podra llegar a esa situacin?

Acontece a travs de todo el proyecto Riesgos vs. Oportunidades.

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Identificar
Se pueden usar distintos mtodos de acuerdo al rea de conocimiento en que se desarrolla el proyecto:
Juicio de pares Opinin de la alta gerencia Tormenta de Ideas Juicio de expertos. entrevistas check list de riesgos potenciales Anlisis de los supuestos identificados
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 Riesgos del proyecto:

Riesgos tcnicos Riesgos comerciales Riesgos financieros Riesgos de gerenciamiento
organizacin recursos comunicaciones informacin etc.
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Anlisis de Riesgos: Estimar y Evaluar

Cualitativos : Se trata de definir para cada riesgo identificado
Probabilidad de ocurrencia si no se toman acciones correctivas
Poco Probable Moderado Muy Probable

Nivel de Impacto en el cronograma, los costos, la calidad, y en lo expuesto que queda el proyecto o el negocio.
Ninguno Bajo Medio Alto Extremo

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CAMBIO CULTURAL
No hay falsas alarmas, la gente no presiona a los dems solo porque su grupo no tiene nada que hacer.
La gente no est segura de terminar en el tiempo planeado y por ello no lo posterga. (Sndrome del estudiante). La reduccin de las falsas alarmas y la reduccin del tiempo de cada paso contribuye a eliminar las tareas mltiples (multitareas). La gente est mas enfocada y el proyecto est ms enfocado

TOC. APLICACIN EN PROYECTOS

Cadena critica
La Cadena Crtica es una tcnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinstico y probabilstico. Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crtico. Despus de identificar el camino crtico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crtico alterado. El Mtodo de la Cadena Crtica agrega amortiguadores de duracin que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.

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Definicin del camino critico

El Camino Crtico es la secuencia de actividades en la red que suman mayor duracin. Determina el tiempo ms corto en que es posible completar el proyecto

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Mtodo del camino critico

1. Listar las actividades requeridas para completar el proyecto (aka Work breakdown structure) 2. Estimar tiempos (duracin) de cada actividad 3. Red de dependencias 4. Clculo de mrgenes (identificacin del CC) 5. Asignacin de recursos y ajustes 6. Control basado en el camino crtico
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