ESTRUCTURAS MECANICISTAS y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 30 empleados no se ver igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaos similares no necesariamente tienen estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podra no funcionar para otra. Cmo deciden los gerentes qu diseo organizacional utilizar? Esa decisin depende con frecuencia de ciertos factores de contingencia. En esta seccin veremos dos modelos genricos de diseo organizacional y luego los factores de contingencia que favorecen a cada uno.

DOS MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

La figura 1describe dos modelos organizacionales. Uno es el de la organizacin mecanicista, estructura rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseo trata de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consideran como in eficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacin es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes tienen algunas de estas caractersticas mecanicistas. Figura 1

Mecanicista Alta especializacin. Departamentalizacin rgida. Clara cadena de mando. Tramos de control limitados. Centralizacin. Gran formalizacin.

Orgnica Equipos interfuncionales. Equipos multijerrquicos. Libre flujo de informacin. Grandes tramos de control. Descentralizacin. Poca formalizacin.

El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal est muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mnimas, y poca supervisin directa, Por ejemplo, un rediseo organizacional en GlaxoSmithKline, una compaa fannacutica con sede en Londres, transform la compaa en una de estructura ms orgnica. Antes de la restructuracin, una lenta burocracia obstaculizaba la investigacin de productos. Las decisiones sobre en qu frmacos invertir las tomaba un comit de investigacin y ejecutivos de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigacin; un proceso muy largo, nada apropiado para una compaa que depende de grandes avances cientficos. Ahora, los cientficos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. El cambio "ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organizacin de biotecnologa ms pequea". Cundo es preferible una estructura mecanicista y cundo es ms apropiada una orgnica? Veamos los principales factores de contingencia que influyen en esta eleccin. FACTORES DE CONTINGENCIA

Pete Rahan, director del Departamento de Transporte de Missouri, durante su discurso anual sobre el estado del transporte deca a los legisladores estatales que en los prximos cinco aos veran 866 proyectos por un total de 7 mil millones de dlares. Dijo, "soamos en grande, y entregamos en grande. Se acab la burocracia indecisa. Lleg una organizacin ms gil que logra que las cosas se hagan".21 Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en disear una estructura adecuada, De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organizacin, el tamao, la tecnologa y el grado de in certidumbre del entorno. Estrategia y estructura.- La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relacin. Estudi a varias compaas grandes de Estados Unidos y concluy que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia.

Las investigaciones han mostrado que cienos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre de informacin de la estructura orgnica funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos. Tamao y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen ms de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas. Sin embargo, una vez que una organizacin rebasa cierto tamao, ste tiene menor influencia sobre la estructura. Por qu? Bsicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados, la organizacin es de hecho mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectar demasiado la estructura. Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organizacin que slo tiene 300, sta se haga ms mecanicista. Tecnologa y estructura.- Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus in sumos en productos. Por ejemplo, los trabajadores de Wllirlpool en Manaus, Brasil, fabrican hornos de microondas y aparatos de aire acondicionado en una lnea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de FedEx Kinko's producen trabajos de diseo e impresin personalizados para c1ienles individuales. Y los empleados de Bayer en la planta de Karachi, Pakistn, generan productos farmacuticos utilizando una lnea de produccin de flujo continuo. La investigacin inicial del efecto de la tecnologa sobre la estructura puede adjudicarse A Joan Woodward, quien estudi pequeas empresas manufactureras del sur de Inglaterra para determinar el grado de relacin entre los elementos de diseo estructural y el xito de una organizacin.25 Woodward no pudo encontrar un patrn consistente hasta que dividi las empresas en tres categoras distintas de tecnologa que tenan niveles crecientes de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la produccin de unidades, describi la produccin de elementos en unidades o pequeos lotes. La segunda categora, la produccin masiva, describi la manufactura de grandes lotes. Por ltimo, el tercero y tecnolgicamente ms complejo grupo, la produccin por procesos, incluy la produccin por procesos continuos. La figura 2muestra un resumen de los hallazgos de Woodward.

Otros estudios tambin han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa, segn lo rutinaria que sea su tecnologa para transformar insumos en productos. En general, cuanto ms rutinaria es la tecnologa, ms mecanicista es la estructura, y es ms probable que las organizaciones con tecnologa menos rutinaria tengan estructuras orgnicas. Figura 2

Produccin de Unidades Diferencia Vertical Baja Diferencia Horizontal Baja Poca Formalizacin

Produccin Masiva Diferencia Vertical Moderna Diferencia Horizontal Alta Alta Formalizacin Mecanicistas

Produccin por Productos Diferencia Vertical Alta Diferencia Horizontal Baja Poca Formalizacin Orgnica

Caractersticas Estructurales:

Estructuras mas Efectivas: Orgnica

Incertidumbre del entorno y estructura.- Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organizacin.28 En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos. Por otra parte, a mayor in certidumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un diseo orgnico. Por ejemplo, la naturaleza incierta de la industria del petrleo implica que las compaas petroleras necesitan ser flexible s. Poco despus de haber sido nombrado presidente del Royal Dutch Shell PLC, Jeroen van del' Veer moderniz la estructura corporativa para contrarrestar parte de la volatilidad de la industria. Algo que hizo fue eliminar los procesos demasiado analticos y engorrosos de la compaa para hacer tratos con los pases de la OPEP y otros productores de petrleo importantes. Visin actual. La evidencia de la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu tantos gerentes actuales estn restructurando sus organizaciones para que sean delgadas, rpidas y flexibles. L, competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los clientes por mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y a la in certidumbre del en torno. Como resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms orgnicas

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseos comunes de dnde elegir: Los tradicionales y otros ms contemporneos.

DISEOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Cuando disean una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseos organizacionales tradicionales. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza (La figura 3muestra un resumen de las fortalezas y debilidades de cada uno).

Estructura Simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedorascon una estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una departamentalizacinbaja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y pocaformalizacin. Sin embargo, conforme aumentan los empleados, la mayora de las compaas no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a volverse ms especializada yformalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado, se crean departamentos,aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. Eneste punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional o una divisional.

Estructura Funcional.Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a toda una organizacin. Estructura Divisional. La estructura divisional es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras divisionales la corporacin Matriz generalmente acta como un supervisor externo que coordina y controla las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financierosy legales.

Por ejemplo, Wal-Mart tiene dos divisiones: la de menudeo (tiendas WalMan,International, Sam's Club y otras) y la de soporte (centros de distribucin).
Figura 3

Estructura Simple:

Fortalezas: Rpida; Flexible; Econmica; Responsabilidades claras. Debilidades: No es adecuada cuando una organizacin crece; depender de una sola persona es arriesgado. Estructura Funcional:

Fortalezas: ventajas de ahorro de costos derivados de la especializacin (economas deescala, duplicacin mnima de personal y equipo); los empleados se agrupan con otrosque desempean tareas similares.

Debilidades: la bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentespierdan de vista lo que es mejor para toda la organizacin; los especialistas funcionales seaslan y tienen poco conocimiento de lo que otras unidades hacen.

Estructura Divisional:

Fortalezas: Se enfoca en resultados; los gerentes divisionales son responsables de lo queocurre con sus productos y servicios. Debilidades: La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce laeficiencia.

DISEOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORNEOS

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez ms dinmico y complejo , en su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e innovadoras; es decir, necesitan ser ms orgnicas, entonces, los gerentes estn encontrando formas creativas para estructurar y organizar el trabajo. La figura 4, la cual muestra un resumen de estos diseos.

Estructuras De Equipo.-Lan'y Page y Sergey Brin, cofundadores de Google, han creado unaestructura corporativa que "aborda la mayora de los grandes proyectos con pequeos y muy especficos equipos". Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de decisin a los empleados

Es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia a bajo. En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas. En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que tpicamente es una estructura funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo la flexibilidad que proporcionan los equipos. Por ejemplo, empresas como Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis Vuiuon, Motorola y Xerox utilizan ampliamente equipos de empleados para mejorar la productividad. Estructuras Matricial Y De Proyectos.-. En el caso de la Estructura Matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto nico de este diseo es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del rea funcional y del gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigenciasde un trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.

Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto En su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia otros proyectos. Adems, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados. Por ejemplo, en la compaa de diseo IDEO, se forman equipos de proyectos, se separan y se vuelven a formar, segn lo requiera el trabajo. Los empleados "se juntan" en un equipo de proyecto porque aportan las habilidades y capacidades necesarias a ese proyecto. Sin embargo, una vez que un proyecto concluye, se mueven al siguiente. Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay

departamentalizacin o una jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura los gerentes se desempean como facilitadores, mentoresy orientadores. Eliminan o minimizan los obstculos

organizacionales, y garantizan que losequipos tengan los recursos necesarios para realizar su trabajo de manera eficiente y eficaz.

La Organizacin Sin Lmites.- Otro diseo organizacional contemporneo es el de la organizacin sin lmites, el cual representa a una organizacin cuyo diseo no est definido orestringido por lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. El expresidente de GE, Jack Welch, acu el trmino porque quera eliminarlos lmites verticales y horizontales de GE y echar por tierra las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores. Aunque la idea de eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da han descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal para ellos es tener una estructura rgida, limitada y predefina. Qu queremos decir con lmites? Hay dos tipos:

Los internos, que son los lmitesHorizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales.

Los externos, que son los lmites que separan a la organizacin d e sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos estructurales virtuales o de red.

Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de e mpleados de tiempo completo y especialistas que son contratados segn las necesidades de los proyectos. Un ejemplo es Strawbenl'Frog, una agencia de publicidad global con oficinas en Amsterdam y Nueva York. Esta empresa hace su trabajo con un pequeo grupo de personal administrativo pero tiene una red global de profesionales independientes que son asignados para trabajar con los clientes. Al contar con estos profesionales independientes la empresa disfruta de una red de talen tos sin toda la sobrecarga y complejidad estructural innecesaria. La inspiracin de este enfoque estructural proviene de la industria cinematogrfica. Ah, las personas son en esencia "agentes libresy se mueven de un proyecto a otro aplicando sus habilidades (direccin, seleccin de talentos, vestuario, maquillaje, diseo de escenarios, etctera) segn se necesite. Cada opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los lmites organizacionales es una organizacin de red, e n la cual una empresa utiliza a sus

propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como organizacin modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que stas hacen mejor.

Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la organizacin n. Por ejemplo, el corporativo de desarrollo de aviones Boeing 787 dirige a miles de empleados y aproximadamente a 100 proveedores en ms de 100 pases diferentes. La empresa de origenSony Ericsson contrata la manufactura e incluso parte de su investigacin y desarrollo a contratistas ms eficientes en costos de Nueva Delhi, Singapur, California y de otras partes del mundo. En Penske Truck Leasing, se han asignado a contratistas de Mxico e India docenas de procesos de negocios como la obtencin de permisos y derechos, la captura de informacin de las bitcoras de los conductores y el procesamiento de informacin para declaraciones de impuestos y contabilidad.

Figura 4

Estructura de equipo

Qu es: Una estructura en la que toda la organizacin est formada por grupos o equipos de trabajo.

Ventajas: Los empleados estn ms involucrados y tienen ms autoridad. Reduccin de barreras entre reas funcionales.

Desventajas: No hay una cadena de mando clara. Presin sobre el desempeo de los equipos.

Estructura Matricial y de Proyectos

Qu es: La estructura matricial es aquella que asigna especialistas de distintas reas funcionales a determinados proyectos, pero luego regresan a sus reas, cuando el proyecto ha concluido. La de proyectos es una estructura en la que los empleados trabajan continuamente en proyectos. Cuando un proyecto termina, los empleados se mueven al siguiente proyecto.

Ventajas: Diseo fluido y flexible que puede responder a cambios del entorno. Toma de decisiones rpida.

Desventajas: Complejidad para asignar personas a los proyectos. Conflictos de tareas y de personalidad.

Estructura sin lmites Qu es: Una estructura que no est definida o restringida por limites artificiales horizontales, vertical les o externos; incluye tipos de organizaciones virtuales y de red. Ventajas: Muy flexible y receptiva. Utiliza el talento dondequiera que se encuentre.

Desventajas:

DESAFOS ACTUALES DEL DISEO ORGANIZACIONAL Falta de control. Dificultades de comunicacin.

Mientras los gerentes buscan los mejores diseos organizacionales para ayudar a sus empleados a desempear su trabajo de manera eficiente y eficaz, enfrentan ciertos desafos. stos incluyen mantener a los empleados comunicados, construir una organizacin que aprenda y manejar problemas estructurales globales. Comunicacin con los Empleados.- Muchos conceptos de diseo organizacional se desarrollaron durante el siglo XX, cuando las tareas laborales eran bastante predecibles y constantes, la mayora de los trabajos eran de tiempo completo y continuaban indefinidamente, y el trabajo se haca en el centro de negocios bajo la supervisin de un gerente. Esto ya no sucede as en muchas organizaciones actuales, como vio en nuestra explicacin anterior sobre organizaciones virtuales y de red. Un desafo importan de diseo estructural que enfrentan los gerentes es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy mviles y muy dispersos. El cuadro "Cmo de dirigir en un mundo virtual" describe las maneras en que la tecnologa de la informacin puede ayudar.

Construccin de una Organizacin que Aprende.- Al hacer negocios en un entorno global intensamentecompetitivo, el minorista britnico Tesco de una cuenta de lo importante que es para sus tiendas el funcionar bien tras bastidores. Y esto lo hace mediante una "herramienta ~ probada llamada Teseo in a Box, la cual promueve la consistencia en las operaciones y acta como una frmula de compartir innovaciones. Teseo es un ejemplo de una organizacin que aprende, una organizacin que ha desarrollado la capacidad de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar. En una organizacin que aprende, los empleados continuamente adquieren y comparen nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que la capacidad de una organizacin para hacer esto (es difcil~ aprender y aplicar dicho aprendizaje) puede ser la nica fuente sostenible de ventaja competitiva. Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende? En una organizacin que aprende, los empleados de toda la organizacin (de todas las especialidades funcionales e incluso de distintos niveles organizacionales) deben compartir informacin y colaborar en actividades laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los empleados trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden uno de otro. Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo

con autoridad tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una organizacin que aprende. Estos equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de 'Jefes~ para dirigir y controlar. En su lugar, los gerentes estn para facilita t~ apoyar y defender. Manejo de Problemas Estructurales Globales.-Existen diferencias globales en las estructuras organizacionales? Las organizaciones australianas son como las

estadounidenses? Las organizaciones alemanas estn estructuradas como las francesas o las mexicanas? Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural "Qu significa esto para disear estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes consideraran las implicaciones culturales de cienos elementos de diseo. Por ejemplo, un estudio mostr que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms importantes en pases menos desarrollados econmicamente y menos importantes en pases ms desarrollados de manera econmica, donde los empleados pueden tener niveles ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros elementos de diseo estructural podran tambin verse afectados por diferencias culturales.

Una ltima Reflexin.- No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se pueda). La, estructura de be apoyar y ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de la empresa. Despus de lodo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

Bibliografa: Administracin Dcima Edicin Robbins Coulter