Liderazgo Transformador

San Salvador, El Salvador, enero 2010

FUNDESYRAM, considera que el desarrollo debe ser concebido como un proceso global y complejo que involucra mltiples dimensiones articuladas entre si, por lo que se requiere un esfuerzo para desarrollar un enfoque sistemtico. Es por ese motivo que su propsito como institucin es "ser una Institucin facilitadora de la participacin ciudadana organizada, para promover la innovacin tecnolgica, la diversificacin productiva bajo enfoque orgnico y con ello la transformacin del territorio, en la cual los actores locales conjuntamente con los gobiernos municipales conducen sus propios procesos de superacin de la pobreza con un enfoque de seguridad alimentaria; integrado de cadenas agro empresariales de valor y la responsabilidad social empresarial, que se convierten en los motores del crecimiento y el desarrollo humano sostenible, con equidad de gnero en el espacio territorial donde se desenvuelven"; para lo cual FUNDESYRAM trabaja en funcin de cuatro ejes estratgicos: I) 2) 3) 4) ORGANIZACIN Y PARTICIPACIN CIUDADANA CON EQUIDAD DE GNERO. DESARROLLO ECONMICO LOCAL SUSTENTABLE ORGNICO. MANEJO DEL AMBIENTE Y LA VULNERABILIDAD. DESARROLLO DE LA MUJER Y LOS JVENES.

FUNDESYRAM desde 1999 con el apoyo de Horizont3000, DKA y la Cooperacin Austriaca para el Desarrollo llegan a la conclusin, que el occidente de EI Salvador, en especial el departamento de Ahuachapn es uno de los municipios con ms pobreza y ms abandonado en cuanto a prestacin de servicios por el gobierno y la cooperacin. Y para ser parte de la solucin plantea que el enfoque metodolgico y los principios de trabajo que FUNDESYRAM ya haba implementado en Chalatenango y el oriente del pas, puede contribuir a superar esta situacin y se decide iniciar el trabajo de desarrollo integrado en Tacuba, para lo cual se delimito la micro regin Tacuba, que en ste caso incluye 12 de los 14 cantones de Tacuba, un ao despus en el 2000, se delimita y trabaja en otra micro regin, la micro regin Puxtla integrada por los territorios de los Municipios de Santo Domingo de Guzmn y San Pedro Puxtla, as como en dos cantones de Guaymango; luego en el 2002 se amplia el territorio de trabajo al extender operaciones en los municipios de Apaneca, Concepcin de Ataco, Jujutla y Guaymango en el occidental departamento de Ahuachapn, denominndosele a ste territorio como micro regin Centro-Sur, ste avance en la cobertura de territorio fue posible gracias al apoyo de una nueva entidad cooperante, el Socorro Popular Francs, conocido como SPF. En stas tres micro regiones han complementado los apoyos para fortalecer la experiencia de desarrollo territorial integrado orgnico, gracias tambin al apoyo de la Unin Europea, CRS Caf, ACRA, GGASEL, MAOES, ACISAM, BSI, CARITAS Austria, Proyectos Solidarios, Manos Unidas y FlA.

Revisin Bibliogrfica: Roberto Rodrguez Sandoval. Diseo y diagramacin Raul Lemus (Beyond Graphics). Imprenta Impresiones. Tiraje 500 ejemplares. Los contenidos de sta publicacin pueden ser utilizados o reproducidos total o parcialmente, siempre y cuando se cite la fuente. San Salvador, enero de 2010.

Liderazgo Transformador

San Salvador, El Salvador, enero 2010

C O N E L A P O Y O D E

Indice
Parte 1. Introduccin.................................................................................................3

Parte 2. Liderazgo transformador............................................................................9 2.1. Los requerimientos del liderazgo transformador ..................................11 2.2. Los cuatro roles del liderazgo transformador.......................................12 2.3. Las cuatro responsabilidades del liderazgo transformador ..................17 2.4. Los resultados que se pueden esperar ...............................................18 2.5. Ejemplos de liderazgo transformador ..................................................19 2.5.1. El proyecto de salud integral, Argentina ..............................................19 2.5.2. Padre Pepe Morataya, El Salvador ......................................................23 2.5.3. Una samaritana moderna, USA...........................................................23 2.5.4. Monseor Oscar Arnulfo Romero y Galdmez, El Salvador .................24 2.5.5. Martin Luther King, Jr, USA.............................................................. 24

Parte 1 Introduccin
Cada vez que se analiza un grupo, organizacin o institucin, no se puede dejar de lado el anlisis de los lideres / lidrezas y el tipo de liderazgo que estos tienen, pues en gran medida es lo que determina la personalidad de la organizacin o comunidad. Cada vez se est ms claro, que en toda organizacin o comunidad hay diferentes tipos de lideres o liderezas, algunos autores consideran que se puede identificar casi un lder para cada circunstancia, a esto lo conocen como Liderazgo Mltiple; la capacidad de integrar todo ste liderazgo bajo una visin comn de la organizacin o comunidad, es el reto. El liderazgo mltiple, lo podemos ejemplarizar con la ancdota de un pequeo avin bimotor que se estrell en la Sierra de Chihuahua: Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios das. Estando a punto de desesperar, apareci un pastor de cabras en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa. De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron. En sta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: El piloto del avin. Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder, estaba armado, careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando. El lder y lidereza natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente y cir-

cunstancial: Salvarse cada cual y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida. Sin embargo el pastor pierde totalmente el liderazgo cuando los accidentados llegan a un camino. (Ya no era necesario). Este ejemplo, nos indica que todos los liderazgos son temporales y su permanencia est limitada por la dependencia del grupo al lder. Entonces qu es un lder o lidereza comunal o empresarial?, es alguien que inspira, que toma decisiones que afectan a la organizacin o comunidad de manera positiva, y que puede reunir a gente con diferentes intereses o motivaciones hasta lograr un equipo que trabaje con una visin o metas en comn. Es importante resaltar que el cargo de presidente o coordinador de un comit o asociacion comunal no convierte a una persona en lder o lidereza, es importante preguntarse qu ser lo que convierte a una persona en lideres o lidereza?, no siempre se es lder siendo presidente de un comit, pero si se puede ser lder sin ser presidente. Segn Adafrancys Salazar (http://www.degerencia.com/adafrancys/) La efectividad del presidente o coordinador

Es importante destacar que ste es un DOCUMENTO DE TRABAJO que tiene el objetivo de fomentar la reflexin crtica sobre el tema planteado, pues se ha considerado importante y necesario hacer acopio del saber global expuesto en el ciberespacio o en la literatura especializada para que jvenes, mujeres y hombres de las organizaciones y de las comunidades donde trabaja FUNDESYRAM no sean marginados del proceso formativo / educativo, fundamentado en el conocimiento, pues como menciona Contreras Pinto No hay conocimiento humano que no implique una accin, para afirmar el significado de su contenido explcito, sea para negarlo. Tampoco hay una accin humana que no tenga como antecedente o producto un conocimiento. Como producto de ste proceso de aprendizaje se tendr la oportunidad en el mbito local de participar en la construccin un mundo mejor en armona con el ambiente para las presentes y futuras generaciones.

para construir un liderazgo, o de un lder para mantenerlo, mejorarlo y aprovecharlo depende de las habilidades que se deben desarrollar a medida que se extiendan las dimensiones intrapersonales e interpersonales. El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el liderazgo, sin embargo, muchas veces se es carismtico y no precisamente lder, sin embargo, esta cualidad no es mala y por el contrario se puede complementar con las siguientes habilidades que un lder o lidereza debe poseer para ser efectivo:

Firmeza:
Debe estar en capacidad de mantener sus palabras y de realizar una gestin integra y confiable, que demuestre la capacidad que posee para ocupar el cargo que desempea y el rol que ejerce.

Seguridad:
Si los miembros del equipo o los empleados tienen la sensacin de que est constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de desconfianza y de incomodidad.

Intuicin:
Conozca sus cualidades y las de su equipo de trabajo, utilcelas. Un lder debe conocer los detalles de la organizacin o negocio para poder trabajar para la comunidad o empresa. En trminos populares la intuicin se refiere al olfato que tiene una persona para adelantarse a los acontecimientos que podrn desencadenarse en el tiempo prximo, haciendo uso de la experiencia que lo respalda.

Confianza:
Conozca lo que sucede en la organizacin, comunidad o empresa, procure estar lo suficientemente informado de lo que ocurre;

Honestidad:
Un lder no ser eficaz si los/as miembros del equipo y en el caso de las empresas, sus subordinados o superiores no confan en l, por carencia de valores tan importantes como la honestidad.

pero no presione, ni espe a nadie, esto los decepcionar.

Dignidad:
Sea digno/a de admiracin y de confianza; como lder o lidereza, su vida pblica y privada deben ser ejemplares.

Ejemplaridad:
Cautive y convenza con su ejemplo. un lder o lidereza que espera una determinada conducta por parte de su equipo o empleados pero que no mantiene esa misma conducta, sufre una prdida de respeto. Recordemos que las palabras inspiran a las personas pero los ejemplos arrastran a las mayoras. Hoy da plantean Blejmar, Nirenberg y Perrone, en La juventud y el liderazgo transformador1998, que el liderazgo constituye un aspecto estratgico e instrumental de mucha importancia, dado que se asume que tiene un papel preponderante para promover y consolidar los cambios sociales en general y en particular, en la materia que nos ocupa: la situacin de los adolescentes y los jvenes de la regin de las Amricas. Asimismo, el liderazgo resulta relevante en la conformacin y la dinmica de los grupos como, motores de cambio en instituciones, organizaciones, proyectos y programas. Tambin tiene importancia en el desarrollo integral del potencial del individuo. Las aseveraciones anteriores estn estrechamente conectadas entre s: Son representaciones de los tres planos desde los cuales se puede analizar la cuestin del liderazgo:
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La sociedad. Las organizaciones y los grupos. Los individuos. La interconexin entre esa trada, tiene que ver con el hecho de que no es posible una transformacin comunal, social u organizacional, sin que haya grupos que la promuevan donde los lazos de los miembros se fundan a partir de historiales, cdigos compartidos, anhelos y propsitos comunes, y sin que las personas puedan expresar o desarrollar plenamente sus potenciales y sus ideas. Algunos autores como Hill Hybels, plantean que hay por lo menos diez maneras principales en las que los lderes o liderezas pueden apoyar a sus equipos, al actuar como:

Lder o lidereza visionario:

Estos lderes tienen una imagen bien clara de lo que quieren que suceda. Proyectan las visiones con poder. Estn orientados al futuro. Por lo general, son idealistas y estn llenos de fe. Actan con un pensamiento orientado al Futuro.

Lder o lidereza director:

En los puntos crticos de una organizacin, este lder es capaz de evaluar los valores, misin, puntos fuertes y dbiles, recursos, personal y apertura al cambio de una organizacin; y luego, con sabidura asombrosa, llevar a la organizacin en la direccin correcta.

Lder o lidereza estratgico:

Estas personas pueden descomponer una visin apasionante en pasos alcanzables, formando un plan de accin que todos pueden entender y en el que todos pueden participar.

Lder o lidereza administrador:

Ciertos lderes poseen la habilidad particular de establecer mojones en el camino hacia la meta, y luego organizar a las personas, procesos y recursos para cumplir la misin.

Lder o lidereza motivador:

Estos lderes poseen astucia y perspicacia para saber quin necesita un nuevo desafo o una capacitacin adicional. Pueden percibir quin precisa reconocimiento pblico, una palabra de aliento o un da de descanso, son promotores del mejoramiento continuo.

dereza protector:
del equipo profundamente, los apoya en forma constante, deposita en ellos toda la confianza y ora por ellos diligentemente, tanto que la misin del equipo se cumple.

Lder o lidereza edificador del equipo:

o desarrollan lderes con carcter, afinidad con los dems miembros del equipo y habilidades precisas, promueven la convivencia pacfica, colocan a las personas en los puestos apropiados por los motivos correctos, lo que luego producir los resultados adecuados.
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Lder o lidereza empresario:

Estos lderes poseen visin, energa inagotable y espritu aventurero. Funcionan mejor en una operacin de lanzamiento.

Lder o lidereza ingeniero:

Estos lderes florecen en una situacin donde se ha perdido la visin o el enfoque. Descubren cul era la misin y lo que necesita hacerse ahora, tienen la capacidad de orientar en la direccin correcta los procesos y deciden cmo se medir el progreso.

Lder o lidereza constructor de puentes:

Este tipo de lder tiene una gran variedad de partes bajo un mismo techo, de modo que una organizacin compleja pueda cumplir con su misin. Esto requiere una enorme flexibilidad, habilidad de comprometerse, negociar, dialogar, escuchar, entender, y pensar fuera de lo ya establecido. Dada la complejidad y la velocidad de cambio de los contextos sociales, en la actualidad el liderazgo ha cobrado particular relevancia como instrumento bsico para predecir y producir transformaciones y para facilitar la solucin de problemas o la superacin de obstculos, promoviendo las adhesiones de los otros hacia los objetivos compartidos y hacia la realizacin de las acciones consecuentes; en ste sentido hablar hoy de Liderazgo Efectivo para el cambio es hablar de Liderazgo Transformador.

Parte 2 Liderazgo transformador

Este liderazgo se basa en la presencia de lderes o liderezas capaces de llevar a cabo con xito las transformaciones que requiere la comunidad, asociacin o una empresa. Estos cambios pueden surgir debido a la necesidad de adaptarse a los diferente y constantes cambios del entorno, o cualquier otro cambio que necesite una la comunidad o empresa para crecer. Las transformaciones aceleradas que se deben dar ante los cambios de un mundo globalizado, exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende que un liderazgo transformacional, pueda conducir los procesos de cambio en las mismas comunidades, organizaciones y en su entorno. Este tipo de liderazgo es ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas, segn lo manifiestan diferentes autores entre ellos Zamora y Salazar A. (http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/cmarin1.htm#final) los cuales plantean y enfatizan que para tener un liderazgo transformador se requiere:
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 El liderazgo requiere de un cambio en la forma de actuar, precedido de una transformacin de como se piensa y siente. El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma nica y a menudo nueva de percepcin, es un cambio radical. El lder o lidereza demuestra una profunda apreciacin por la libertad humana. Un lder o lidereza entiende el milagro, misterio y necesidad de transformacin. Un lder o lidereza sabe que el desempeo debe siempre acelerarse.

Diferencias entre el antiguo y nuevo concepto de liderazgo

ANTIGUA CONCEPCIN DEL LIDERAZGO
Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.

NUEVA CONCEPCIN DEL LIDERAZGO

Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Cualquiera de nosotros puede desarrollar habilidades para convertirse en un lder eficaz. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.
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2.1. Los requerimientos del liderazgo transformador

Se clasifican en requerimientos de actitudes, de conocimientos y de habilidades: Blejmar, Nirenberg y Perrone, en La juventud y el liderazgo transformador (1998) plantean una enumeracin exhaustiva de los requerimientos de sta funcin de liderazgo, respetando los distintos estilos personales, mencionan algunos de los ms frecuentemente citados y observados.

De las actitudes
Disposicin activa a escuchar a la gente de la organizacin, a las seales de afuera y a los adversarios o competidores. Compromiso con la misin y visin de la organizacin y con la palabra acordada. Disposicin al aprendizaje, a la exploracin y al riesgo. Servicio y apoyo a colaboradores, de acuerdo con lo que stos pidan y esperen.

De los conocimientos
Del mbito donde la organizacin opera: Adolescencia y juventud, educacin, salud, trabajo, recreacin y cultura, etc. De las polticas gubernamentales, de los actores claves en los desarrollos del pas propio y de otros pases, y de las estadsticas y datos significativos y tiles. De las dimensiones grupales, organizacionales y de gestin. De las concepciones y herramientas de la gerencia eficaz. De la informacin y formacin generales: Las nuevas ideas y tendencias surgen o se anticipan en el arte, las ciencias, la economa; es decir, en mltiples saberes, y se detectan mirando hacia afuera, al resto del mundo y atrs, a la historia.

De las habilidades
De pensamiento y accin estratgica. De comunicacin. De docencia y pedagoga. De negociacin. De articulacin con equipos de trabajo, gente en general, coaliciones, redes, Alianzas estratgicas, etc. De deteccin y generacin de contactos y oportunidades.
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No se trata de concebir el liderazgo como lo completo inalcanzable o que nadie puede ejercer ste tipo de liderazgo, sino que los diferentes estilos se constituyen de maneras mltiples, pero en todas ellas hemos encontrado ms de uno de esos requerimientos de actitudes, conocimientos y habilidades del liderazgo, lo que nos queda es considerarlos y prepararnos para que poco a poco lo podamos ejercer.

2.2. Los cuatro roles del liderazgo tranformador

http://www.liderazgotransformador.com/%C2%BFpor-que-un-modelo-de-liderazgo Plantea para el Liderazgo Transformador, los cuatro roles y responsabilidades principales que debe tener el liderazgo transformador.

Fijador de Direccin
Es esa capacidad que el lder ha desarrollado para pensar en el futuro de la organizacin y tambin pensar en qu hay que hacer para cumplir con la misin de esa organizacin. Como organizacin el lder provee respuestas a las siguientes preguntas: Hacia dnde queremos ir? Cul ser nuestro futuro? Quines necesitamos ser para llegar all? Cmo pretendemos llegar all? Los pasos a lo largo de esta trayectoria.
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El lder se asegura de que los miembros de su equipo inmediato y todos en la organizacin pueden contestar las siguientes preguntas con absoluta claridad: Cul es nuestra misin? Qu parte tengo yo en esta misin? Cmo hago mi parte? Cuando todos los seguidores del lder pueden contestar estas preguntas con claridad y elocuencia es muy probable que todos ellos estn involucrados en el proceso de ir en la direccin correcta. La principal herramienta que el lder utiliza para fijar direccin es la Planificacin Estratgica y ste es un proceso que el lder logra trabajando con su equipo inmediato y con todos los niveles de la organizacin.

Cmo el lder determina el rumbo de su empresa, del gobierno o de la organizacin?

Pidiendo direccin de Dios mediante la oracin
Haciendo preguntas a mentores, consultores, especialistas, otros lderes, etc. Conociendo las tendencias que afectaran a la organizacin. Aclarando el propsito y la visin de la organizacin. Incorporando a todos en el proceso de Planificacin Estratgica para fijar los objetivos y seleccionar las estrategias apropiadas. Los errores ms comunes que el lder comete al fijar direccin son: No escuchar a Dios. Rehusar escuchar la contribucin de otras personas sabias. No usar la Planificacin Estratgica como un proceso constante. Insuficiente ubicacin de la visin y alineacin hacia la misin. No comunicar con honestidad y con el corazn. Falta de pasin y aspiracin al triunfo.
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Agente de Cambios
El lder debe comprender el papel que l ejerce en el proceso para guiar cambios que hagan a la organizacin ms efectiva para cumplir su misin. Para que el lder sea un efectivo agente de cambio debe apreciar la efectividad y no solamente la eficiencia y tambin debe saber escuchar a otros. Pero tambin debe saber usar alguno de los procesos de Resolucin de Problemas. Despus de todo en una era de cambios permanentes y rpidos, por qu no desarrollar sta capacidad y ayudar a sus seguidores a ser agentes de cambio tambin. Para que el lder se convierta en un agente de cambio debe desarrollar la conviccin de que al quedarse en la inefectividad es an ms peligroso que cambiar y que las transformaciones son ms tiles y beneficiosas para todos, aunque sea doloroso. En otras palabras, es importante preguntarnos qu pasar a nuestra organizacin a corto o mediano plazo si no cambiamos? Hoy en da los lderes que producen cambios son aquellos que se enfocan o actan tratando de actuar enmarcados en: Los innovadores y adaptadores tempranos. Identificar los cambios claves. Comunicarse con la realidad. Crear una cultura de equipos de aprendizaje en la organizacin. En contraste los lderes que llevan a sus empresas, organizaciones y gobierno al status quo o estancamiento son aquellos que repiten varias veces los mismos errores tales como: No escuchar o dar valor a las opiniones de otros. No ver las necesidades de cambios. No tomar tiempo para pensar. Parlisis del temor. Tener miedo de arriesgar el nivel actual del xito para alcanzar algo superior. No ejercer la creatividad o buscar las nuevas ideas. Seguir tras del cambio solamente por cambiar. No gestionar adecuadamente los cambios. Fallar en conseguir el alineamiento necesario. Para resolver problemas y avanzar en la misin y el cumplimiento de la visin de la organizacin, el lder debe: 1. Definir claramente el problema. 2. Establecer criterios de xito (nivel mximo de efectividad). 3. Establecer todos los hechos. Confrontarse con la realidad, por dolorosa que sea. 4. Promover una lluvia de ideas con alternativas de soluciones. 5. Concertar con los involucrados la solucin. 6. Ejecutar la implementacin de la solucin y Evaluar los resultados.
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Coach (formador de lderes)

El lder en ste rol crea estrategias, capacita y motiva a sus seguidores inmediatos (su equipo), para lograr cumplir con la misin. Esto es algo ms que una experiencia de aula de clase, es crear una cultura organizacional donde los ejecutivos crezcan en su carcter y en sus habilidades ejecutivas y de efectividad de gestin. Cuando el lder no acta ni crea una atmosfera de coaching en la organizacin, sus seguidores se sienten solamente usados, no se involucran ms por que no saben cmo hacerlo y usted se pregunta porqu no tengo mas lderes en mi equipo?. As que a travs del coaching, usted forma y afila las destrezas de liderazgo de los miembros de su equipo para ser ms efectivos y producir resultados de calidad y cantidad. Si relacionarse con la gente como un coach, no es su fuerte, mejore su capacidad de escuchar, un buen coach escucha ms de lo que habla. En realidad el coach hace las preguntas correctas para capacitar. Le animo a conocer el modelo de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard para saber identificar las necesidades de cada miembro de su equipo y ayudarle a crecer en sus habilidades ejecutivas. El coach capacita a los miembros de su equipo en una relacin uno a uno, en grupo pequeo y a la organizacin.

El formador de lderes crea estrategias, capacita y motiva a sus seguidores inmediatos (su equipo), para lograr cumplir con la misin.

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El vocero toma la iniciativa de desarrollar una red de contactos.

Vocero
El lder en su papel de vocero representa la misin de la organizacin, comunica sta misin, intercede ante terceros a favor de la misin. El vocero toma la iniciativa de desarrollar una red de contactos y gestionar una variedad de relaciones crticas que podran fortalecer o derrumbar el liderazgo de alguien. El vocero se comunica con todas aquellas personas cuya cooperacin o servicios se requieren para cumplir con la misin y sobre quienes no se ejerce ningn control. La efectividad del lder como vocero depende de sus habilidades comunicacionales y del desarrollo de redes de amigos y socios estratgicos que realice. Los errores ms comunes de un vocero podran ser los siguientes: No tener un plan de comunicaciones. Negligencia para mantener la salud financiera de la organizacin. Comunicar con inconsistencia al pblico clave. Sub-comunicar o no comunicar lo suficiente. Presumir que todas las personas estn al tanto de nuestras intenciones. No afinar su mensaje o mtodo al pblico de inters o a su audiencia. No todos los lderes son fuertes en estos cuatro roles o papeles y por esto se debe rodear de otros lderes que le complementen en aquellas reas de debilidad. Puede buscar y contratar un coach personal que le ayude a desarrollar sta rea, en la que por el momento es dbil. Hace algunos aos descubr que mi rea dbil era el de coaching, as que decid enfocarme para aprender la teora y la prctica del coaching y como resultado he mejorado notablemente. Esta evaluacin no es subjetiva, viene de todos aquellos que trabajan conmigo en diferentes proyectos.
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2.3. Las cuatro responsabilidades del liderazgo transformador

El lder tambin debe desarrollar y asumir estas 4 responsabilidades para con sus seguidores inmediatos: ta: Cmo podemos alcanzar la visin de nuestra organizacin? La respuesta a sta pregunta deber lograr que las personas digan si al desafo. Las estrategias efectivas dependen de un conocimiento inteligente del entorno y que responda a la pregunta: Qu es lo que funcionar mejor aqu? Para desarrollar su capacidad de formulador de estrategias usted debe practicar el proceso de planificar estratgicamente y resolver problemas en equipo.

Inspirar Visin
El lder comunica un cuadro impulsor y preciso de anhelos y sueos de manera que las personas lo entiendan y lo acepten como suyos. As se construye una visin comn. Inspirar visin tiene mucho que ver con estimular en las personas un sentido de curiosidad con respecto al futuro. Una visin tiene que considerar los siguientes aspectos: Encuadrada a la organizacin. Audaz. Clara. Deseable. Vigorizante. Factible. Para desarrollar sta capacidad de inspirar visin a otros, debes practicar, practicar y practicar. Utilizar tus reuniones de equipo para ampliar o afinar la visin de tu organizacin. En cada reunin se debiera invertir unos 10 minutos para inspirar la visin.

Formular estrategia
Si la visin provee el destino, la estrategia provee el camino. Y es que la estrategia hace factible la visin. El formular estrategia es un proceso permanente en el liderazgo y responde a la pregun17

Motivar
No podemos asumir que los dems estn motivados como nosotros los lderes, por tanto, tenemos que animar o infundir coraje a nuestros seguidores para que digan yo tambin ante los desafos y los cambios. Para motivar debemos tener una correcta comprensin de la naturaleza humana, percibir los valores esenciales de las personas, pensar y comprenderlos con un corazn lleno de amor, debe existir una total empata. No es posible motivar a una persona profundamente si no hay una relacin interpersonal profunda tambin.

Alinear
Es el lograr que todas las narices apunten hacia la misma direccin. A veces son solamente un pequeo grupo de personas que se comprometen a implementar las estrategias para alcanzar o lograr la visin. Cuando las personas comprenden hacia donde usted quiere ir, quieren y deciden acompaarle, entonces ellos se movilizarn responsablemente para lograr la visin.

2.4. Los resultados que se pueden esperar

La coordinacin adecuada de todos estos elementos del modelo de liderazgo transformador que proponemos aqu, debe producir resultados. Resultados cuantitativos y cualitativos. Estos resultados son los que le dan al lder el apellido bien puesto de TRANSFORMADOR. Algunos resultados especficos de ste estilo de liderazgo son: 1. Competitividad global. 2. Mayor productividad personal y organizacional. 3. Crecimiento y satisfaccin personal. 4. Influencia creciente dentro y fuera de la organizacin. 5. Efectividad para resolver conflictos interpersonales. 6. Efectividad para resolver problemas de efectividad. 7. Adaptabilidad de la organizacin a los cambios. En resumen podemos concluir que es importante y necesario no olvidar que son importantes los procesos para el desarrollo de las comunidades y organizaciones, pero es determinante el contenido y sustancia de los cambios, para que todos y todas podamos construir un mundo diferente donde la solidaridad, la equidad y el amor al prjimo sean la sustancia de nuestro trabajo comunal.
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2.5. Ejemplos de liderazgo transformador

Los hombres, mujeres y comunidades con vidas cambiadas han experimentado un crecimiento personal, son ejemplos para otros lderes a nivel mundial por las causas que han emprendido, algunos de ellos han sacrificado incluso sus vidas. A continuacin presentamos una galera de testimonios de personas con liderazgo transformador.

2.5.1 El Proyecto de Salud Integral de los Jvenes de San Pedro, Provincia de Buenos Aires, Argentina.
Tomado de Blejmar, Nirenberg y Perrone, en La juventud y el liderazgo transformador1998. Se localiz en el municipio de San Pedro, situado a 160 Km.de la Capital Federal de la Repblica Argentina. Fue llevado a cabo entre enero de 1992 y enero de 1995 por el Centro de Apoyo al Desarrollo Local CEADEL es una ONG de la Argentina, , en gestin asociada con el Municipio de San Pedro, y con el apoyo financiero de la Fundacin W.K.Kellogg. La directora de se proyecto fue la Licda. Olga Nirenberg, y uno de los directores asociados fue el Dr. Nstor Perrone; la otra directora asociada fue la Licda. Graciela Cardarelli. Se cont adems con la colaboracin de diversos consultores y operadores, que conformaron un equipo tcnico de alta capacidad tcnica y de caractersticas multidisciplinarias. El municipio de San Pedro tiene una poblacin de 56.000 habitantes, de los cuales alrededor de siete mil son adolescentes y jvenes. Los principales problemas juveniles manifestados por los pobladores no fueron tan diferentes de los priorizados en otros lugares de la Regin. Abuso en el consumo de alcohol y drogas, tasas crecientes de embarazo adolescente, violencia y conductas irregulares, falta de oportunidades de educacin terciaria y de empleo, falta de espacios propios para actividades sociales, recreativas o deportivas, dificultades en la comunicacin de los adolescentes y jvenes entre s y con los adultos, entre otros que haran larga la lista.
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Para generar respuestas a esos problemas, la principal estrategia del proyecto fue el abordaje integral de la salud de los jvenes, y su protagonismo en las propuestas y acciones para el mejoramiento de su situacin. El enfoque fue, por lo tanto, preventivo y promocional, incluyendo aspectos de salud, educacin, empleo, comunicacin, deportes, cultura, recreacin, convivencia, y ocupacin del tiempo libre, conformando grupos juveniles alrededor de temas especficos, donde los adultos y los tcnicos brindaban contencin y apoyos para la interaccin, la formulacin de propuestas y la gestin misma. Cualquiera fuera la materia y la ndole de las actividades, todas se orientaban principalmente a reforzar la identidad de los jvenes, para s mismos y para la sociedad local. La modalidad de la gestin del proyecto fue la gestin asociada entre CEADEL, el municipio, las organizaciones locales de salud, de educacin, comunitarias, ONGs, etc. y los propios grupos de jvenes. La gestin asociada constituye un enfoque en el cual los sectores vulnerables, especialmente los jvenes, en ste caso, son tomados como portadores de derechos para la construccin colectiva de la poltica social. Por ello, no son slo beneficiarios de un proyecto, sino corresponsables de su gestin, por lo que deben ser vistos y promovidos como sujetos en condiciones de paridad para la negociacin social con otros actores. Esta modalidad de gestin conduce a la habilitacin social del joven (empowerment). Una de las lecciones aprendidas del trabajo participativo con los jvenes de San Pedro es el importante rol referencial, de estructuracin y de contencin, que los adultos ad20

quieren en los espacios de participacin juvenil. Ello se vincula con las caractersticas y contradicciones propias del ciclo vital por el que atraviesan los adolescentes, donde se superponen las reivindicaciones de mayor libertad y autonoma, con mensajes que solicitan direccin y contencin por parte del mundo adulto. All se tom conciencia de que el trabajo participativo con jvenes requiere de esfuerzos adicionales y especficos por parte de los adultos, para hacer a la vez claros sealamientos de la direccionalidad de las acciones, procurar acuerdos mediante intensas discusiones y negociaciones, e incluir componentes educativos en todas las actividades. La dinmica y los tiempos de las discusiones, las negociaciones y la toma de decisiones con los jvenes son diferentes de las del mundo del adulto, con avances, retrocesos y resoluciones sorpresivas y repentinas. Tambin se aprendi que las decisiones por consenso absoluto no son siempre posibles con los jvenes : en aquellos temas conflictivos, vinculados con aspectos legales, ticos o morales, donde el contexto social tiene un papel importante, si bien el proceso de las decisiones tiene caractersticas y momentos participativos, en el sentido de intercambiar opiniones y argumentaciones para influir en las decisiones finales, no cabe duda de que stas son responsabilidad de los adultos. En se sentido, la participacin as restringida constituye un acto educativo y de integracin social, siempre y cuando los adultos sean transparentes en sus fundamentaciones y criterios, despojados de autoritarismos y arbitrariedades.

Las modalidades de discusin, de arribar a acuerdos y de tomar decisiones; la transparencia de dichos procesos, sea cual fuese su objeto y el mtodo o las tcnicas utilizadas, constituyen una transferencia de valores y de formas de relacionamiento social, particularmente hacia los jvenes de sectores populares; eso se vio cuando los propios jvenes, en sus reuniones sin presencia de adultos adoptaron sas modalidades de interaccin y las tcnicas aprendidas, donde se privilegia la palabra, el dilogo, el respeto a los otros, la aceptacin de las diferencias, la posibilidad de escuchar y disentir sin agresiones fsicas o de palabra. Es decir, esas estrategias de gestin participativa y de liderazgo persuasivo y democrtico contribuyen al crecimiento y desarrollo de los jvenes, brindan apoyo y facilitan la resolucin de la crisis normativa tpica de la etapa adolescente. Uno de los principales productos obtenidos fue la creacin de un equipo tcnico local conformado por adultos y jvenes, y posteriormente aglutinados en una ONG local denominada Casa Joven, desde donde se asegur la sustentabilidad de las acciones para el desarrollo juvenil. Hubo all una clara transferencia de liderazgo, un paso al costado de los lderes precursores, para ceder espacio a los emergentes y a los locales. Entre otros, se desarroll el Programa de Fortalecimiento de las Capacidades de Liderazgo y Organizacin, el cual se orient, justamente, a facilitar la conformacin de equipos y a dar mejores sustentos a los actores locales que luego se aglutinaron en dicha ONG y que tendran despus un rol protagnico en la administracin y gestin de los procesos posteriores al perodo subsidiado del proyecto. A ese programa asistieron treinta personas, la mitad adolescentes o jvenes y la mitad adultos, todos ellos participantes en algunas de las actividades o grupos del proyecto. La seleccin de los asistentes se hizo segn perfiles preelaborados y mediante un comit especfico, que realiz la evaluacin y seleccin entre sesenta postulantes. El programa se desarroll por mdulos, a lo largo de cinco meses, cuyos ttulos fueron:

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 El Cambio social y tecnolgico. Constitucin de equipos. Comunicaciones eficaces. Negociacin y resolucin de conflictos. Diseos organizacionales. Captacin de fondos. Cada mdulo implic una actividad presencial con la dinmica de seminario/taller durante cinco das cada uno, e incluy actividades individuales y grupales entre mdulo y mdulo, con guas y materiales preparados especficamente. Cada participante se comprometi a multiplicar su experiencia dentro del programa hacia otras cinco personas, jvenes y adultos. El programa brind las herramientas necesarias, efectu el seguimiento y evalu esa actividad de multiplicacin, la cual fue verdaderamente exitosa. El trabajo de comunicaciones, a travs de los medios masivos de difusin local, mediante materiales especficamente elaborados y las jornadas o eventos masivos abiertos a

toda la comunidad local, fueron relevantes para conseguir adhesiones y fortalecer el liderazgo del proyecto y de sus grupos juveniles, en la sociedad de San Pedro, y tambin en otras comunidades cercanas, donde el proyecto como un todo adquiri visibilidad. Es as que la ONG local Casa Joven contina fomentando el desarrollo y el liderazgo juvenil, contando para ello con la asistencia tcnica de CEADEL y con apoyos externos, como el de la Fundacin W.K. Kellogg y de otros programas nacionales dependientes de la Secretara de Desarrollo y de programas del gobierno de la Provincia de Buenos Aires. Se hace hincapi en la integracin social de los jvenes, fortaleciendo su conciencia de derechos y responsabilidades como ciudadanos; asimismo, se contina con la mayora de las actividades iniciadas en el proyecto originario. Hoy da, la ONG Casa Joven tiene visibilidad amplia y liderazgo claro en el campo de la juventud, dentro de la sociedad sampedrina.

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Hubo, as, diseminacin del liderazgo, por parte de los precursores, hacia equipos locales ampliados, para que, posteriormente, fueran el propio proyecto y la organizacin local los que se cargaran de liderazgo. Para Silvina Chediak, El Proyecto, desde sus inicios, fue todo un desafo tanto para lo instituido en San Pedro con respecto a la atencin de la salud de los adolescentes y jvenes como para el equipo tcnico que se iniciaba en la temtica juvenil; pero sobre todo ha sido un desafo para mi. Yo tenia 26 aos y comenc cumpliendo el rol de coordinadora del equipo tcnico local. La concepcin de salud integral del adolescente nos permiti planificar y desarrollar con los jvenes una diversidad de actividades que, entre otras, fueron desde la realizacin de talleres de sexualidad, grupos de promotores de jvenes de salud, hasta grupos de cine club. La diversidad signific una oportunidad para acompaar las iniciativas y demandas de los jvenes pero, adems, nos requiri una capacitacin permanente. Lo aprendido a travs de los tres aos del Proyecto, tanto desde lo transmitido por los directores del Proyecto como desde la realizacin de capacitaciones formales, me guiaron a elegir el perfil de profesional que pretendo ser. Por otra parte, como grupo de trabajo, nos moviliz a conformar la organizacin no gubernamental CASA JOVEN, desde la que somos vanguardistas en nuestra ciudad. Para ello fue fundamental la capacitacin que recibimos a travs del Programa de Fortalecimiento de las Capacidades de Liderazgo y Organizacin a cargo de Bernardo Blejmar. A manera personal, esto me marc para asumir roles de liderazgo no slo en la nueva ONG sino en otros
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mbitos laborales, como as tambin a apropiarme de saberes y tecnologa an no explotadas por las ciencias sociales. Mi desafo actual es poner al alcance de los jvenes de los sectores ms vulnerables estas herramientas.

2.5.2 Padre Pepe Morataya, El Salvador

Sacerdote Salesiano de Origen Espaol, radicado en El Salvador desde hace ms de 30 aos tuvo la visin de trasformar la vida de los jvenes marginados en jvenes con esperanza de vivir en una sociedad ms equitativa; sin recursos pero con ideas concretas busc el apoyo de de la Empresa privada, el gobierno, de la Iglesia Catlica y La Cooperacin Internacional y hoy es una realidad la Ciudadela Don Bosco (Municipio de Soyapango) que estn sirviendo para incorporar a jvenes drogadictos a reinsertarse a la Sociedad a travs de la capacitacin que reciben en diferentes actividades tales como: aprendizaje de la Sastrera, Carpintera, Albailera, Mecnica, Panadera, etc.

2.5.3. Una samaritana moderna

Una mujer llamada Ana Smith lleg al hogar de una familia muy pobre en donde el jefe de la familia estaba enfermo sufriendo agudos dolores. La mujer entr a visitar este hogar con el propsito de hablarles algo acerca de Cristo. Pero el hombre de muy mal talante dijo a la mujer: No quiero que nadie ore aqu ni lea la Biblia, pues no creo en ninguna de estas cosas.

Inmediatamente Ana Smith asegur al hombre y a la esposa afligida que hara algo para ayudarlos, y se fue para conseguir provisiones y ropa para la familia. Cuando la seora Smith regres, el hombre que bruscamente le haba prohibido que orara o leyera la Biblia le dijo: Lame por favor la historia del Buen Samaritano. La seora Smith lo hizo con gusto, y cuando termin de leer dijo el enfermo: He visto muchos sacerdotes y levitas, pero nunca antes haba visto un buen samaritano. La amargura del hombre y sus prejuicios desaparecieron por causa de una buena accin de una cristiana.

2.5.4. Monseor Oscar Arnulfo Romero y Galdmez

Obispo Salvadoreo, se convirti en la voz de los sin voz en El Salvador a finales de la dcada de los 70 para denunciar las injusticias que sufran los ms necesitados, por eso fue asesinado el 24 de marzo de 1980, pero al final su visin de una sociedad en paz y ms equitativa se comenz a concretar con los acuerdos de paz, firmados el 16 de enero de 1992 entre el Gobierno de El Salvador y el Frente Farabundo Mart para la Liberacin Nacional (FMLN) en el Castillo de Chapultepec, Mxico, que pusieron fin a doce aos de guerra civil en el pas.

2.5.5. Martin Luther King, Jr.

Lder por los derechos civiles de los afroamericanos de los Estados Unidos El ltimo Discurso de Martin Luther King fue inolvidable. Reson en todos los rincones de la gran nacin norteamericana y en todos los rincones del mundo. Una palabra encendida, majestuosa, proftica, pronunciada das antes de que su voz fuera acallada para siempre por una bala asesina. As como de la mayora de los grandes oradores solo nos quedan sus escritos, algunas veces mal traducidos (si son extranjeros), de Martin Luther King nos queda su voz, su estilo su enigmtica manera de predicar, porque
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por encima de todo, el fue un siervo de Dios incapaz de encerrarse en las paredes de una iglesia, sin ser adems alguien comprometido con la sociedad de su tiempo y con su pueblo en particular. El doctor King sabia que en muchos estados de la Unin la igualdad racial era letra muerta; la gran aspiracin de Abraham Lincoln y de tantos otros (porque muchos lo intentaron) era asesinada cada vez que adquira protagonismo; sabia que a el le poda pasar lo mismo. Es mas, predijo su muerte e incluso prepar (por decirlo de alguna manera) su funeral, pero tena claro que la muerte le llegara en su lugar de viga. Sin duda existen muchas piezas de oratoria de este adalid, pero hay alguna, como que la que dirigi desde la escalinata del mausoleo de Lincoln en la ciudad de Washington un da como hoy, 28 de agosto, pero de 1963, con la asistencia de mas de 400000 personas, entre las cuales estaban adems de negros, un gran numero de personas y lideres blancos, de todas la confesiones religiosas. Ese da, Martin Luther King tuvo un discurso que debe incluirse por derecho propio en la lista de los grandes discursos, no solo por lo que dijo ni donde lo dijo, sino como lo dijo. De ponerle un titulo, no podra ser otro que la frase sobre la que apoyo todo su discurso: Yo tengo un sueo. Estoy feliz de unirme a ustedes hoy en lo que quedar en la historia como la mayor demostracin por la libertad en la historia de nuestra nacin. Hace aos, un gran americano, bajo cuya sombra simblica nos paramos, firm la Proclama de Emancipacin. Este importante decreto se convirti en un gran faro de esperanza para millones de esclavos negros que fueron cocinados en las llamas de la injusticia. Lleg como un amanecer de alegra para terminar la larga noche del cautiverio.
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Pero 100 aos despus, debemos enfrentar el hecho trgico de que el negro todava no es libre. Cien aos despus, la vida del negro es todava minada por los grilletes de la discriminacin. Cien aos despus, el negro vive en una solitaria isla de pobreza en medio de un vasto ocano de prosperidad material. Cien aos despus el negro todava languidece en los rincones de la sociedad estadounidense y se encuentra a s mismo exiliado en su propia tierra.Y as hemos venido aqu hoy para dramatizar una condicin extrema. En un sentido llegamos a la capital de nuestra nacin para cobrar un cheque. Cuando los arquitectos de nuestra repblica escribieron las magnficas palabras de la Constitucin y la Declaratoria de la Independencia, firmaban una promisoria nota de la que todo estadounidense sera el heredero. Esta nota era una promesa de que todos los hombres tendran garantizados los derechos inalienables de Vida, Libertad y la bsqueda de la Felicidad. Es obvio hoy que Estados Unidos ha fallado en su promesa en lo que respecta a sus ciudadanos de color. En vez de honrar su obligacin sagrada, Estados Unidos dio al negro un cheque sin valor que fue devuelto marcado fondos insuficientes. Pero nos rehusamos a creer que el banco de la justicia est quebrado. Nos rehusamos a creer que no hay fondos en los grandes depsitos de oportunidad en esta nacin. Entonces hemos venido a cobrar este cheque, un cheque que nos dar las riquezas de la libertad y la seguridad de la justicia.Tambin vinimos a este punto para recordarle a Estados Unidos de la feroz urgencia del ahora. Este no es tiempo para entrar en el lujo del enfriamiento o para tomar la droga tranquilizadora del gradualismo. Ahora es el tiempo de elevarnos del oscuro y desolado valle de la segregacin hacia el iluminado camino de la justicia racial. Ahora es el tiempo de elevar

nuestra nacin de las arenas movedizas de la injusticia racial hacia la slida roca de la hermandad. Ahora es el tiempo de hacer de la justicia una realidad para todos los hijos de Dios.Sera fatal para la nacin el no percatar la urgencia del momento. Este sofocante verano del legtimo descontento del negro no terminar hasta que venga un otoo revitalizador de libertad e igualdad. 1963 no es un fin, sino un principio. Aquellos que piensan que el negro slo necesita evacuar frustracin y que ahora permanecer contento, tendrn un rudo despertar si la nacin regresa a su rutina habitual.No habr ni descanso ni tranquilidad en Estados Unidos hasta que el negro tenga garantizados sus derechos de ciudadano. Los remolinos de la revuelta continuarn sacudiendo los cimientos de nuestra nacin hasta que emerja el esplendoroso da de la justicia.Pero hay algo que debo decir a mi gente, que aguarda en el clido umbral que lleva al palacio de la justicia: en el proceso de ganar nuestro justo lugar no deberemos ser culpables de hechos errneos. No saciemos nuestra sed de libertad tomando de la copa de la amargura y el odio. Siempre debemos conducir nuestra lucha en el elevado plano de la dignidad y la disciplina. No debemos permitir que nuestra protesta creativa degenere en la violencia fsica. Una y otra vez debemos elevarnos a las majestuosas alturas de la resistencia a la fuerza fsica con la fuerza del alma.Esta nueva militancia maravillosa que ha abrazado a la comunidad negra no debe conducir a la desconfianza de los blancos, ya que muchos de nuestros hermanos blancos, como lo demuestra su presencia aqu hoy, se han dado cuenta de que su destino est atado a nuestro destino. Se han dado cuenta de
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que su libertad est ligada inseparablemente a nuestra libertad. No podemos caminar solos. Y a medida que caminemos, debemos hacernos la promesa de que marcharemos hacia el frente. No podemos volver atrs.Existen aquellos que preguntan a quienes apoyan la lucha por derechos civiles: Cundo quedarn satisfechos? Nunca estaremos satisfechos en tanto el negro sea vctima de los inimaginables horrores de la brutalidad policial. Nunca estaremos satisfechos en tanto nuestros cuerpos, pesados con la fatiga del viaje, no puedan acceder a alojamiento en los moteles de las carreteras y los hoteles de las ciudades. No estaremos satisfechos en tanto la movilidad bsica del negro sea de un barrio pequeo a uno ms grande. Nunca estaremos satisfechos en tanto a nuestros hijos les sea arrancado su ser y robada su dignidad por carteles que rezan: Solamente para blancos. No podemos estar satisfechos y no estaremos satisfechos en tanto un negro de Mississippi no pueda votar y un negro en Nueva York crea que no tiene nada por qu votar. No, no estamos satisfechos, y no estaremos satisfechos hasta que la justicia nos caiga como una catarata y el bien como un torrente. No olvido que muchos de ustedes estn aqu tras pasar por grandes pruebas y tribulaciones. Algunos de ustedes apenas salieron de celdas angostas. Algunos de ustedes llegaron desde zonas donde su bsqueda de libertad los ha dejado golpeados por las tormentas de la persecucin y sacudidos por los vientos de la brutalidad policial. Ustedes son los veteranos del sufrimiento creativo. Continen su trabajo con la fe de que el sufrimiento sin recompensa asegura la redencin.Vuelvan a Mississippi, vuelvan a Alabama, regresen a Georgia, a Louisiana,

a las zonas pobres y barrios de las ciudades norteas, con la sabidura de que de alguna forma esta situacin puede ser y ser cambiada. No nos deleitemos en el valle de la desesperacin. Les digo a ustedes hoy, mis amigos, que pese a todas las dificultades y frustraciones del momento, yo todava tengo un sueo. Es un sueo arraigado profundamente en el sueo americano.Yo tengo un sueo que un da esta nacin se elevar y vivir el verdadero significado de su credo, creemos que estas verdades son evidentes: que todos los hombres son creados iguales. Yo tengo un sueo que un da en las coloradas colinas de Georgia los hijos de los ex esclavos y los hijos de los ex propietarios de esclavos sern capaces de sentarse juntos en la mesa de la hermandad.Yo tengo un sueo que un da incluso el estado de Mississippi, un estado desierto, sofocado por el calor de la injusticia y la opresin, ser transformado en un oasis de libertad y justicia.Yo tengo un sueo que mis cuatro hijos pequeos vivirn un da en una nacin donde no sern juzgados por el color de su piel sino por el contenido de su carcter. Yo tengo un sueo hoy!Yo tengo un sueo que un da, all en Alabama, con sus racistas despiadados, con un gobernador cuyos labios gotean con las palabras de la interposicin y la anulacin; un da all mismo en Alabama pequeos nios negros y pequeas nias negras sern capaces de unir sus manos con pequeos nios blancos y nias blancas como hermanos y hermanas.Yo tengo un sueo hoy!Yo tengo un sueo que un da cada valle ser exaltado, cada colina y montaa ser bajada, los sitios escarpados sern aplanados y los sitios sinuosos sern enderezados, y que la gloria del Seor ser revelada, y toda la carne la ver al unsono. Esta es nuestra esperanza. Esta es la fe con la que regresar al sur. Con esta fe seremos
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capaces de esculpir de la montaa de la desesperacin una piedra de esperanza.Con esta fe seremos capaces de transformar las discordancias de nuestra nacin en una hermosa sinfona de hermandad. Con esta fe seremos capaces de trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir a prisin juntos, de luchar por nuestra libertad juntos, con la certeza de que un da seremos libres.Este ser el da, este ser el da en que todos los nios de Dios sern capaces de cantar con un nuevo significado: Mi pas, dulce tierra de libertad, sobre ti canto. Tierra donde mis padres murieron, tierra del orgullo del peregrino, desde cada ladera, dejen resonar la libertad. Y si Estados Unidos va a convertirse en una gran nacin, esto debe convertirse en realidad.Entonces dejen resonar la libertad desde las prodigiosas cumbres de Nueva Hampshire. Dejen resonar la libertad desde las grandes montaas de Nueva York. Dejen resonar la libertad desde los Alleghenies de Pennsylvania! Dejen resonar la libertad desde los picos nevados de Colorado. Dejen resonar la libertad desde los curvados picos de California. Dejen resonar la libertad desde las montaas de piedra de Georgia. Dejen resonar la libertad de la montaa Lookout de Tennessee. Dejen resonar la libertad desde cada colina y cada topera de Mississippi, desde cada ladera, dejen resonar la libertad! Y cuando esto ocurra, cuando dejemos resonar la libertad, cuando la dejemos resonar desde cada pueblo y cada casero, desde cada estado y cada ciudad, seremos capaces de apresurar la llegada de ese da cuando todos los hijos de Dios, hombres negros y hombres blancos, judos y gentiles, protestantes y catlicos, sern capaces de unir sus manos y cantar las palabras de un viejo espiritual negro: Por fin somos libres! Por fin somos libres! Gracias a Dios todopoderoso, por fin somos libres!

Inerrable la emocin que embargo a aquella multitud, cuyo aplauso reson, por el milagro de la tcnica, en todos los rincones de la gran nacin norteamericana y en todos los rincones del mundo. Pero no fue solo ese da en el que el gran predicador Martin Luther King supo elevar a categora de profeta su encendido y majestuoso verbo. Fue precisamente, pocos das antes de ser asesinado, cuando predico un sermn en la iglesia que lo vio nacer, que fue como una premonicin de lo que iba a ocurrirle. Un prrafo lleno de significado bblico para aquellos que identificaron el pasaje sin esfuerzo: Esta noche soy feliz, no temo a nadie, mis ojos han contemplado la Gloria del Seor. He visto la Gloria de Seor!Como cualquiera, me gustara vivir mucho tiempo, pero no se que podra ocurrirme desde hoy en adelante, pero no me importa, porque he estado en la montaa. Dios me ha permitido subir a la montaa y desde all he visto la Tierra prometida.Quiero que sepan esta noche, que estn seguros, que como seres humanos, algn da ustedes llegaran a la Tierra prometida; yo soy feliz porque mis ojos han contemplado la Gloria del Seor! Cuando Martin Luther King diriga este sermn, su ultimo sermn, le envolva la emocin y sus ojos estaban llenos de lgrimas, a travs de las cuales estaba realmente contemplando la Gloria del Seor.Pocos das despus esa iglesia acoga los restos mortales de ese prncipe y servidor de Dios. Representantes de toda la nacin, altos dignatarios, religiosos ilustres y polticos destacados como Richard Nixon y Jimmy Carter, estaban presentes en la ceremonia de entierro.El pastor que presidia la ceremonia dijo solemnemente: Estamos reunidos en esta maana en una de las horas mas tristes de la historia del pueblo negro de esta nacin. Es una de las
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horas mas tristes de la historia de la humanidad; el doctor Martin Luther King, apstol de la no violencia, que como otro Moiss ha cuidado de nuestro pueblo, nos ha dejado. La seora King nos ha rogado que simplemente le oigamos en su ultimo sermn, porque sin duda sta era su voluntad. Haba un silencio sobrecogedor y en medio de l, reson la voz vibrante del doctor Luther King que dijo: Si alguno de vosotros esta presente en mi ultimo da, en el ultimo momento, no deseo ningn gran discurso. Y el que se ocupe de los elogios, por favor que sea breve. Dganle que no mencione que recib el Premio Nobel, que no es importante. Dganle que tampoco mencione las mas de 300 distinciones que recib en vida; porque tampoco eso es tan importante; que no hable del colegio al que asist ni haga mencin a grandes o supuestos mritos. Solo quiero que alguien recuerde que Martin Luther King, quiso dar su vida por los dems; quiero que en ese da digan que intente andar con mi pueblo; que intente dar de comer al hambriento; que intente cubrir al desnudo. Quiero que se diga que siempre intente consolar a los que estaban en prisin, que intente amar y servir a la humanidad. Si quieren, digan que fui solo como un redoble de tambor por la paz; que fui un redoble de tambor en pro de los derechos humanos, lo dems, no tiene importancia. No dejo ningn bien terrenal, tan solo quiero dejar tras de m el recuerdo de una vida de dedicacin. Si esta vida pudo alentar a alguien a sentir amor, a superarse, entonces mi vida no habr sido en vano. Si puedo difundir con mi sacrificio el mensaje redentor como lo hizo el Seor, mi vida no habr sido en vano.
http://jugadosporel.blogspot.com/2008/08/elultimodiscurso-de-marti-luther.html

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OFICINA CENTRAL SAN SALVADOR Roberto Rodrguez Sandoval Silvia Elizabeth Linares de Kano Ana Mara Olmedo Moreno Csar Federico Rosales Madrid MICROREGIN PUXTLA Hugo Dagoberto Mata Portillo Blanca Margarita Centeno H. Efran Antonio Ortiz Cerritos Guillermo Antonio Jimnez Sigenza Jaime Alfredo Barrientos Rivera Nelson Roberto Flores Blandn Nelson Enrique Santos Colocho Roxana Dina Sandoval Girn Wilfredo Escalante MICROREGIN CENTRO SUR Exequas Mndez Machuca Jos Jess Crdova Miranda Josefina del Carmen Velsquez Lidia Antonia Serrano Glvez Mara del Carmen Herrera Medardo Francia Zelada MICROREGIN TACUBA Israel Morales Ayala Vernica Yaneth Snchez de Alfaro Christopher Alberto Ortiz Lorenzo Henry Belarmino Monterrosa Martnez Isidro Alfredo Galdmez Magaa Marta Alicia Estrada Nicols Guilln Astacio Oscar Alejandro Lemus OFICINA COMASAGUA Carlos Alfonso Ramos Gmez Oscar Abraham Gmez Wiliam Alfredo Nerio OFICINA AHUACHAPN Jos Heriberto Castillo FUNDESYRAM HONDURAS Gilberto Franco Velsquez Director Contadora Administradora Asistente Direccin Contador Coordinador Microregin Asistente Administrativa Tcnico Agropecuario Tcnico en Gestin Empresarial Tcnico en Gestin Empresarial Tcnico Agropecuario Tcnico en Gestin Empresarial Tcnica en Gnero Tcnico Agropecuario Promotor en Organizacin Tcnico Agropecuario Tcnica Agropecuaria Tcnica en Comercializacin Promotora en Nutricin Promotor Agropecuario Coordinador Microregin Asistente Administrativa Tcnico Agropecuario Tcnico Agropecuario Tcnico Agropecuario Tcnica en Gestin Empresarial Tcnico en Gestin Empresarial Tcnico Agropecuario Coordinador Tcnico Caf Tcnico Agropecuario Tcnico Agropecuario Tcnico Agropecuario Representante Legal en Honduras

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