14 Managementul personalului 14.1 Politici de personal i planificarea resurselor umane 14.2 Asigurarea cu resurse umane. Recrutarea i selectarea 14.

3 Evaluarea performanei, dezvoltare i trainingul angajailor 14.4 Recompensarea angajailor 14.5 Relaiile de munc. 14.6 Conflicte i metode de soluionare a conflictelor 1 Politici de personal i planificarea resurselor umane
Organizaia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupeaz activitile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, prin formarea mai multor grupuri de munc, respectiv prin diviziunea muncii n cadrul firmei, desemnnd autoritatea i delegarea. Maniera i gradul de diviziune a muncii definesc posturile ntr-o organizaie. Munca poate fi divizat att vertical, ct i orizontal. Diviziunea vertical a muncii urmrete stabilirea liniilor de autoritate i definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizaiei. De asemenea, aceasta faciliteaz fluxurile comunicaionale din interiorul firmei. Diviziunea orizontal a muncii reflect specializarea activitilor. Aceasta pornete de la ideea c specializarea muncii este o condiie a creterii eficienei i a calitii. Avnd un impact moral i motivaional deosebit, proiectarea posturilor trebuie s stea mereu n atenia conductorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dac ei nu sunt direct implicai n procesul efectiv, dat fiind faptul c trebuie s cunoasc impactul pe care l are acest proces asupra celor ce ocup posturile. Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a firmei. Ele au implicaii deosebite asupra asupra funcionalitii obiectivelor i eficienei dar i structurii asupra organizatorice, realizrii organizaiei,

angajailor, prin nevoile pe care le satisfac i prin caracterul lor participativ. De

aceea, se accentueaz tot mai mult faptul c posturile, prin coninutul lor, constituie o component a dezvoltrii profesionale a fiecrui angajat. Proiectarea posturilor definete cerinele specifice muncii desfurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie s rspund ntrebrilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obine performana pe postul respectiv i n ce mod? Diferitele componente ce alctuiesc structura unui post sunt sugerate n figura 1 Proiectarea posturilor trebuie s satisfac mai multe cerine. Astfel, un post bine definit trebuie:

s constituie un ntreg, adic s cuprind o sarcin identificabil; s aib nsemntate pentru deintorul postului i s presupun o activitate

care s merite a fi ndeplinit; s acorde deintorului postului libertatea de a lua deciziile necesare n

ndeplinirea activitii, n limitele constrngerilor impuse de organizaie; s dea posibilitatea ocupantului postului s-i evalueze activitatea; s ofere recompensele corespunztoare efortului depus.

Figura 1 Componentele procesului de proiectare a posturilor

2. Asigurarea cu resurse umane. Recrutarea i selectarea

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activitii de gestiune a personalului, nu numai pentru c se constituie ntr-o condiie esenial a crerii unei organizaii (a nfiinrii ei, de fapt), ci i datorit faptului c este o activitate permanent. Pe de alt parte, fluctuaia personalului - n unele domenii, inclusiv al serviciilor, reflectnd chiar o caracteristic a sectorului respectiv mpreun cu dinamismul unor organizaii - cele din sectorul teriar se evideniaz i din acest punct de vedere - creeaz o continu nevoie de oameni care poate fi coerent satisfcut de serviciile specializate numai dac exist o strategie a recrutrii i seleciei de personal n vederea angajrii, care decurge din strategia general a organizaiei i, n acelai timp, i se integreaz n mod armonios. Recrutarea i selecia de personal reprezint o operaiune esenial i, n acelai timp, dificil, care exercit o influen deosebit de important asupra ntregii activiti a organizaiei1. Rolul su este de a gsi "omul potrivit la locul potrivit". Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidai pentru posturile vacante ale organizaiei, astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane. Se au n vedere att obinerea necesarului numeric, ct i asigurarea unei anumite caliti a forei de munc atrase pentru a satisface necesitile organizaiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente. Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate

pornind de la previziunea i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea s fie eficient. Aa cum s-a artat n capitolul 6, analiza postului ofer informaii asupra naturii i cerinelor specifice. Figura 2 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului, recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.

Fig.2 Relaiile dintre analiza personal, recrutare i selecie

postului,

planificarea

necesarului

de

Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv - a organizaiei - pot fi avui n vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n figura 3.

Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni, proprii organizaiei. Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei, atunci chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale vacante; n schimb, exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor. Dimpotriv, dac piaa muncii este restrns n ceea ce privete anumite categorii de personal, atunci firma care va cuta acest tip de calificare va trebui s depun eforturi nsemnate pentru a gsi i a atrage candidaii; ea va trebui s ofere condiii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporit a muncii sau orice alt tip de stimulente.

Fig3. Factori de influen ai procesului de recrutare Cunoaterea condiiilor concrete ale pieei muncii determin n mare msur succesul recrutrii. Specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s fie permanent la curent cu aceste condiii, cu modificrile lor, chiar dac firma nu are planuri imediate de recrutare. Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa de cele private, n sensul unei implicri sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul, apartenena la grupuri etnice, religioase etc. n procesul recrutrii i seleciei.

3 Evaluarea performanei, dezvoltare i trainingul angajailor

Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv. Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor.

Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare. O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc. Dezvoltarea resurselor umane, ca funcie distinct a organizaiei, include, ca o activitate esenial, pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor. Obiectivele generale ale acestei activiti rezult din nevoile interne ale organizaiei i sunt subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se refer la eliminarea decalajelor ntre nivelul real i nivelul necesar al cunotinelor i abilitilor personalului, la crearea oportunitilor de a nva pentru fiecare angajat, astfel nct nvarea s devin o activitate permanent a fiecrui om din firm. Necesitatea acestei activiti n cadrul organizaiei deriv din raiunile de ordin economic, legate de creterea eficienei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregtire i dezvoltare profesional fiind considerate drept investiii pentru asigurarea progresului firmei. Pregtirea profesional este un proces de nvare/instruire, prin care salariaii dobndesc cunotine teoretice i practice, noi abiliti sau tehnici care s le fac actuala munc mai eficient. Spre deosebire de pregtire, dezvoltarea profesional este un proces mai complex, de pregtire a

managerilor sau a altor specialiti pentru a-i asuma responsabiliti crescute, n posturile prezente i viitoare. Aceste dou tipuri de activiti difer prin scop i prin persoanele crora li se adreseaz. n schimb, ambele sunt necesare att pentru progresul individual al fiecrui angajat, ct i pentru cel al organizaiei. n literatura de specialitate, ele sunt abordate fie mpreun, sub denumirea de activitatea de "trainingdezvoltare" (T&D), fie n mod separat. Dei unele dintre metodele utilizate sunt comune, considerm totui oportun o abordare distinct a celor dou tipuri de activiti. Procesul de pregtire profesional include dou componente relative distincte: formarea i perfecionarea profesional. Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare se are n vedere mbuntirea abilitilor existente. Avnd n vedere acest lucru, adeseori cele dou componente se ntreptrund - perfecionarea poate deveni o etap a formrii pentru profesia de baz. Deosebirile eseniale constau ns n faptul c, n timp ce formarea se refer la dobndirea unei caliti iniiale sau a uneia noi, perfecionarea presupune dobndirea de noi cunotine/abiliti n calificarea deinut, dar i policalificarea sau recalificarea. Pregtirea profesional se adreseaz n principal noilor angajai, dar i celor cu vechime n munc (sau n firm). Ea trebuie s fie bine fundamentat, n sensul c trebuie s rspund nevoilor specifice de pregtire, s se desfoare pe baza unui plan (program) i s porneasc de la o selecie corect a cursanilor, acordndu-se anse egale tuturor angajailor de a-i mbunti performanele prin acest proces.

4 Recompensarea angajailor
Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic. Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb esenialmente economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective. Remuneraia nu mai poate i, mai ales, nu mai trebuie perceput pur i simplu ca un schimb economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie dect o component a retribuiei, a recompensei muncii. Remuneraia se refer la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru procurarea i conservarea minii de lucru dobndite i obinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaiei s-i ating obiectivele. n acelai timp, remuneraia trebuie neleas i tratat ca avnd semnificaii i roluri complexe i diferite pentru participanii la schimbul care are loc ntr-o organizaie, astfel:

pentru patron, remuneraia reprezint uneori principalul cost de producie.

n anumite cazuri, acest cost poate ajunge pn la 80% din cheltuielile totale de exploatare (Nash i Carroll, 1975) i aceasta n condiiile n care, spre deosebire

de ali factori de producie, organizaia nu poate calcula cu acelai grad de precizie rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate ncrede n aportul unei asemenea cheltuieli aa cum o poate face pentru investiiile n echipament sau n alte elemente care fac parte din infrastructura de producie.

pentru angajat, remuneraia reprezint, cu siguran, principala surs de

venit, ns are, n aceeai msur, numeroase alte implicaii. Astfel, dac utilizm terminologia lui Maslow, importana remuneraiei pentru individ este direct legat de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stim de sine, de autonomie i actualizare, ca i de importana particular a fiecreia dintre aceste nevoi1 In mod tradiional, remuneraia, nglobnd n aceeai msur salariile i avantajele sociale, este conceput ca o manifestare concret a schimbului ntre dou pri: indivizii i organizaiile. Acest schimb poate fi neles ca o tranzacie cu mai multe faete, respectiv economic, psihologic, sociologic, politic i etic. Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n primul rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre. Fa de tranzacia de tip economic, analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre raporturile cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie. De exemplu, putem meniona satisfacia resimit de individ cu privire la remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia. Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic, innd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c postul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie. Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid, individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la

10

organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia oferit indivizilor. Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i de putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau mai puin, n favoarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de vedere i cu titlu de exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe care o dein indiviziicheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate. n sfrit, ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o tranzacie de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv.

5 Relaiile de munc.
Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece acestea sunt: 1. componentele de baz ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest active personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul acestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezint chiar esena ei.

11

Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor. Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, n funcie de:

1.

tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (personale,

afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii

interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale

n care relaiile afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de exemplu: grupurile de munc). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:

formale

grupuri

instituionalizate

care,

implicit,

funcioneaz

conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative i chiar legi; sunt, de regul, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compus o organizaie;

nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate

pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv; sunt mai flexibile i puin ncadrate n norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);

informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie n afara lor.

n primul caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere a unei pri din grupul de lucru, de exemplu, mai ales cnd normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect. 3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd sunt sunt studiate grupurile:

grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele

mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor;

12

grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru,

realizndu-se, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri:

interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n

forme i tipuri de relaii extrem de variate; nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul crora

se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii grupului. 5. durata existenei:

permanente - nu necesit comentarii; temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective

nepermanente. 6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor. Distingem urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor:

de comand, cu urmtoarele caracteristici: au n componen un superior i toi subordonaii si direci; relaiile dintre

membri sunt definite prin structura organizatoric; sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti; rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia

contribuia fiecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei. de sarcin, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o sarcin

dat, s interacioneze; relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite deorganizaie: acestea pot

cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i autoritate n organizaie;

de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns proximitate;

13

durata de existen a grupului poate depinde de natura i complexitatea

sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiz, marketing etc.).

de prietenie, cu caracteristicile: se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie, idei, statut

marital, sex); integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea

de grup; apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaiei; structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii formale

organizatoric;

organizaionale. de interese, ale cror caracteristici sunt: se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi mai bine

i mai uor ndeplinite printr-o aciune de grup; se sprijin pe "fora celor muli"; obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n

organizaie (salarii, condiii de munc etc.); pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate).

14

6 Conflicte i metode de soluionare a conflictelor

ntr-o organizaie, surprinztor sau nu, relaiile de toate categoriile dintre oameni, compartimente etc. genereaz o stare de conflict continuu, inclusiv n domeniul social; n aceste condiii, pentru ca agentul economic s funcioneze, conflictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un armistiiu social. Firesc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oricnd ntr-o faz acut, aprnd o situaie de criz sau de conflict deschis. Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflect o situaie de criza serioas este greva. Conflictele pot fi:

individuale - rezultate din opoziia ntre angajai i constituie o

permanen a vieii unei organizaii; chiar dac genereaz perturbri minore, ele nu trebuie neglijate, erodnd, n timp, coeziunea colectivelor i chiar a ntregii organizaii;

organizaionale - consecin a luptei pentru putere ntre dou sau mai

multe compartimente (servicii, departamente etc., dar i ntre posturi de conducere - ntre doi indivizi sau mai muli) este totdeauna rezultatul funcionrii defectuoase a organizaiei;

colective - rezultate din poziia diferit fa de activitatea specific a

organizaiei, opun dou sau mai multe categorii sau clase sociale din structura agentului economic. Un conflict colectiv "clasic" are loc ntre proprietar (cel al crui aport se concretizeaz n capitalul pus n joc) i angajai (care aduc munca). Greva este faza de criz a unui conflict colectiv deschis i opune, de regul, salariaii i conductorii lor, indiferent dac acetia sunt sau nu i proprietari. Firesc, o serie de condiii ale mediului ambiant n care acioneaz agentul economic influeneaz starea de conflictualitate, cum ar fi: situaia de pe piaa muncii, conjunctura economic, raportul de fore ntre patronat i sindicate etc. n acelai timp ns, declanarea conflictului este favorizat i de o serie de condiii specifice, respectiv: 1. nerespectarea de ctre conducere a nelegerilor, de orice tip, ncheiate cu sindicatele i care au condus, la momentul ncheierii lor, la suspendarea temporar a conflictului;

15

2. circulaia informaiilor poate constitui o condiie favorizant a ruperii strii de armistiiu social. Un exemplu de acest gen l-a constituit legea salarizrii demnitarilor i membrilor parlamentului de la sfritul anului 1997, care a declanat numeroase conflicte sociale; 3. refuzul de a schimba condiiile de munc, privilegiile sau avantajele (indiferent de natura lor) obinute etc. Exemplul clasic este "revolta" din Lyon, care a avut drept cauz revoluia tehnologic provocat de introducerea rzboaielor de esut de tip Jacquart i cazurile de acest tip au fost i sunt numeroase. Lipsa siguranei locului de munc n noile condiii tehnologice explic nu numai revolta din Lyon, ci i grevele "moderne" din industria de automobile etc. Pierderea unor privilegii poate declana conflicte; avem multiple astfel de exemple n ultimul timp, cnd pierderea unor privilegii a dus la greve: mineri, cile ferate, metrou etc.

16