Sunteți pe pagina 1din 41

NEGOCIEREA UNUI CONTRACT DE PRESTARI SERVICII

BUCURETI 2009

Cuprins
I. Introducere......................................................................................................4

II. Partea I...........................................................................................................5 Capitolul I: Negocierea ca obiect de studiu.......................................................5 1.1 1.2 Abordri Conceptuale..........................................................................5 Componentele Procesului de negociere..............................................7

Capitolul II: Personalitatea negociatorului.....................................................11 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Portretul negociatorului ideal............................................................11 Caliti necesare n contextul proceselor moderne de negociere...14 Influene culturale..............................................................................16 Strategii, tehnici, tactici.....................................................................19 Tipuri comportamentale....................................................................20

III. Partea a II-a: Studiu de caz.......................................................................24 Capitolul III: Negocierea unui contract de prestri servicii ntre companiile Mailers i Readers Digest................................................................................24 3.1 3.2 3.3 3.4 Compania Mailers..............................................................................24 Compania Readers Digest................................................................26 Negocierea MailersReaders Digest................................................28 Cele dou companii pe timp de criz................................................37

IV. Concluzii......................................................................................................38

V. Bibliografie..................................................................................................40 VI. Mulumiri....................................................................................................42

Introducere
Acest studiu i propune s cerceteze tipurile de negociatori existeni in zilele noastre, factorii determinani ai personalitii acestora, calitile negociatorului ideal, precum i stilurile individuale de negociere abordate. Astfel, teza sa susine ideea conform creia succesul oricrei negocieri depinde n mare msur de personalitatea negociatorului. Pentru a demonsta acest fapt, capitolul I are menirea de a a prezenta un scurt istoric al negocierii ca obiect de studiu si aplicabilitatea sa in alte domenii, de a identifica importana actului de negociere pentru afacerile economice naionale i internaionale, precum i de a delimita etapele procesului de negociere i importana factorului uman in cadrul acestuia. Totodat, Capitolul 2 i propune s contureze portretul negociatorului ideal, nfind calitile care l definesc, factorii de influen i importana fiecaruia dintre acetia.Urmrind acelai demers, Capitolul 3 analizeaz stilurile si jocurile negociatorilor slab, dominant i echilibrat, precum i influenele care contribuie la conturarea portretelor lor: naionalitatea i tipul de comportament. Capitolul 4 are menirea de a descrie un proces de negociere, ntre reprezentanii companiei S.C. Mailers Serv S.R.L. i cei ai Readers Digest, obiectul acestei ntlniri fiind

reprezentat de stabilirea unui contract de prestari servicii, accentul punndu-se pe decrierea comportamentului fiecruia dintre participani. Astfel, se poate afirma c acest studiu a fost realizat folosind att metoda calitativ ct i pe cea cantitativ, ntruct descrie desfurarea unui proces de negociere i n acelai timp prezint caracteristicile i stilul fiecaruia dintre negociatori. Totodat, informaia uzitat n aceast lucrare a fost obinut cu ajutorul lecturrii diferitelor cari i periodice ale cror titluri sunt prezente n bibliografie, a Internetului i a altor publicaii care au servit drept surs secundar de informaie realizrii prezentei lucrri.

Partea I Capitolul I Negocierea ca obiect de studiu


Activitatea negocierii este una des ntlnit n mai toate practicile sociale, astfel nct este considerat c reprezint un act firesc al oricrui tip de relaie interuman, nefiind supus niciunei analize sau bariere de competen i avnd abilitatea de a se produce ntr-un mod firesc i natural. Tocmai de aceea, din cele mai vechi timpuri, capacitatea de a negocia a fost considerat o calitate, un talent nnscut, de aici pornind i ideea c ea este o art.1 1.1. Abordri conceptuale Astfel, termenul i are originea n secolul al 6-lea .e.n., n vremea cnd plebeii bogai, ceteni liberi ai Imperiului, care se ocupau de afaceri private sau ndeplineau anumite funcii publice, negau stilul de via al patricienilor, denumit i otium, astfel ncct au ajuns s-i considere activitile ca fiind neg-otium (negarea otium-ului). n acest sens negotium presupunea c aduce nu numai o anumit satisfacie celui care o practica, datorit posibilitii de a dobndi bunuri, ci i satisfacie, ntruct nu presupunea un efort istovitor2. Chiar i aa, Roger Fisher si William Ury, autorii crii Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In3, opiniaz c negocierii ca obiect de studiu nu i-a fost dat o atenie deosebit pn acum zece ani, de cnd au nceput s fie publicate studii de specialitate, studii de caz i lucrri teoretice. Astfel, dac pn acum zece ani universitile la care se ineau cursuri de negociere erau foarte puine,
1 2

DEAC Ioan, Introducere n Teoria Negocierii, Paideia, Bucureti, 2002,106 pagini, pag. 10; BONCU tefan, Negocierea i medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean, Iai, 2006, 210 pagini, pag. 12; 3 FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini, pag. 13;

astzi aproape nu mai exist facultate de profil economic n cadrul creia acest domeniu s nu fie studiat. Acest lucru este datorat, n primul rnd anvergurii vieii socio-economice i politice contemporane, ct i faptului c relaiile inter-statale ce privesc aceste aspecte au devenit tot mai strnse iar preocuparea pentru meninerea lor la un nivel diplomatic tot mai intens. Totodat, aceste relaii economice i politice tind s fie bazate pe nite principii corecte i meninute cu ajutorul dialogului ntre pri, care la rndul su promoveaz negocierea. Astfel, se poate spune c negocierile servesc ntr-o ct mai mare msur eforturilor de a da rspunsuri la probleme complexe ce deriv din nevoia obiectiv a adncirii cooperrii dintre firme i dintre ri. Ideea nsi de colaborare economic internaional reciproc-avantajoas nu poate fi concretizat n afara negocierilor, a dialogului4 O alt abordare a acestui obiect de studiu provine din necesitatea abordrii sale n cadrul diferitelor domenii, precum social, diplomatic sau economic. n aceste condiii, dei negocierea este prezent n mai toate aspectele vieii umane de zi cu zi, o clasificare contemporan distinge ntre negocierea diplomatic i cea comercial, cele dou avnd att elemente comune, ct i particulariti.5 Alte clasificri mpart negocierile n interstatale sau interguvernamentale i neguvernamentale iar n funcie de numrul de membri ele pot fi bilaterale sau multilaterale. Indiferent de categoria n care se nscriu, negocierile au cteva trsturi comune: sunt fenomene sociale, ce constituie instrumente i metode de conlucrare, de colaborare, ce implic consensul de voin, sunt procese competitive, partenerii urmrind satisfacerea att a unor interese comune, ct i a unora contradictorii, care reclam n mod logic eforturi spre un compromis. Totodat, scopul oricrei negocieri este acela de a evita confruntarea, viznd ajungerea la soluii reciproc avantajoase cu

PUIU Alexandru, Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura Independena Economic, 1992, 344 pagini, pag. 1; 5 Ibidem 4;

ajutorul comunicrii, presupunnd deci i o cunoatere n profunzime a caracterului uman6. Mai mult dect att, exist dou mari tipuri de abordri n cadrul negocierilor: abordarea avocatului i negocierea de tip win-win. Astfel, n cadrul primei abordri, se presupune c un negociator experimentat joac rolul avocatului uneia dintre pri, ncercnd s obin cele mai multe avantaje pentru partea pe care o reprezint. n acest caz, un negociator eficient ncearc s afle numrul minim de compromisuri pe care partea advers este capabil s l fac i, n acord cu preteniile lor, s-i formuleze cerinele. Totodat, succesul n cadrul acestui tip de negociere este obinut atunci cnd negociatorul obine cele mai multe avantaje pentru partea pe care o reprezint, fr a determina ns partea advers s renune la negociere. Acest tip de negociere mai este numit i win-lose, deoarece presupune atingerea unui el fix, i anume ctigarea anumitor beneficii de ctre o persoan, n detrimentul prii adverse. Abordarea de tip win-win sugereaz n schimb c un compromis poate fi atins dac prile implicate las deoparte poziiile de la care se pleac, urmrindu-i n schimb interesele i cerinele. Aceste idei au fost subliniate i de academicieni precum Mary Parker Follett sau gerard I. Nierenberg7.

1.2. Componentele procesului de negociere Avnd n vedere cele menionate mai sus, negocierea poate fi definit ca fiind forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic de ajustare, de stabilire a acordului n cazul apariiei unor conflicte de interese, prin care dou sau

Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000, 367 pagini, pag. 14; 7 Negotiation, la http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation;

mai multe pri, animate de mobiluri diferite i avnd obiective proprii, i mediaz poziiile pentru a ajunge la o nelegere mutual satisfactoare8. n acord cu acestea, o analiz minuioas a modului de desfurare a negocierilor poate pune n eviden structura general a unui proces de acest gen: astfel, o prim etap este prenegocierea, care se refer la discuia iniial, la acel moment din comunicarea prilor n care acestea manifest un anumit interes pentru abordarea comun a unor probleme. Aceast faz este oficial ncheiat o dat cu declararea interesului prilor i este urmat de negocierea propriu-zis, nceput la momentul manifestrii interesului prilor i concretizat prin adoptarea unei nelegeri, de regul scrise, coninnd prevederile i msurile ce trebuiesc luate pentru realizarea obiectivului propus. A doua etap este urmat de postnegociere, care ncepe n momentul ratificrii nelegerii i include ansamblul de obiectve referitoare la punerea sa n aplicare. Ultima faz este protonegocierea, ce implic desfaurarea n paralel cu negocierile a unei activiti susinute i permanente de armonizare tacit a intereselor i punctelor de vedere i const n acte unilaterale care pot fi considerate de partener drept acte marjatoare sau demarjatoare9. O alt abordare a actului de negociere, i anume cea a lui Ioan Popa,10 susine c orice proces de acest gen implic existena unor pri distincte, al unui obiect al negocierii i a unui anumit context. Astfel, prile sunt reprezentate de ctre negociatori, care sunt individualizai de anumite elemente, precum poziia pe care o au n cadrul negocierii, individualizat prin putere de decizie, competen profesional i rolul n cadrul echipei de negociatori, trsturile de personalitate, nevoile i mobilurile n activitate, precum i zestrea cultural, reprezentat prin valori, credine, opiuni. Totodat, n cazul negocierilor comerciale internaionale, partenerii de negociere reprezint ageni economici, firme sau chiar organisme publice, dac acestea au funcie economic.
8

BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, 243 pagini, pag. 22; 9 Ibidem 4, pag. 122; 10 POPA Ioan: Tranzacii de Comer Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare Editura Economic, 2002, 560 pagini, pag. 101;

Mai mult dect att, partenerii negocierii se afl de obicei ntr-un raport de fore, ntruct una dintre pri poate fi superioar celeilalte. Acest raport este determinat de mai muli factori, precum puterea prilor angajate n negocieri, determinat de regul de importana lor pe plan economic, de poziia negociatorului n firm i de autoritatea sa ierarhic, de competena negociatorului, expertiza profesional i experiena n negocieri, precum i de ascendentul natural al negociatorului, capacitatea sa de influen, carisma personal. n general, raportul de fore n negociere nu este n totalitate determinat de prile angajate n negocieri, ci i de importana lor pe plan economic, de poziia negociatorului n firm i de autoritatea sa ierarhic, de competena negociatorului, expertiza profesional i experiena n negocieri, precum i de ascendentul natural al negociatorului, capacitatea sa de influen, carisma personal. n general, raportul de fore n negociere nu este unul static i imuabil, ci unul dinamic, n continu schimbare, balana puterii putnd fi nclinat ntr-o parte sau alta. Avnd n vedere cele menionate mai sus, se poate spune c pentru existena unei situaii de negociere este necesar s fie ntrunite anumite condiii: prile s aib poziii diferite, s fie animate de dorina de a ajunge la un rezultat i totodat s existe un obiectiv comun i o marj de manevr pentru fiecare partener. Astfel, diferena de poziii rezid din existena intereselor proprii ale fiecrei pri, care sunt diferite unele de altele, scopul negocierii fiind ntocmai armonizarea acestor interese i atingerea unui compromis. Totodat, prile trebuie s-i manifeste dorina de a ajunge la un compromis i n acest fel de a finaliza tratativele. Cum fiecare dintre pri are n vedere anumite obiective, iar negociatorii au un anumit mandat pentru finalizarea negocierii, este necesar ca obiectivele i mandatele lor sa fie ntr-o anumit msur compatibile pentru a fi posibil creerea unui spaiu de negociere. Astfel, se poate spune c negocierea reprezint un proces organizat ce ine cont de mai multe aspecte: importana acestor acte a fcut ca n practica economic s apar anumite reguli de comportament i limbaj ce necesit a fi cunoscute de ctre toi negociatorii. Totodat, nu de puine ori a fost exprimat importana respectrii

normelor deontologice referitoare la iniierea n afaceri, respectarea obligaiilor asumate, conduita profesional i altele. Aceste aspecte au conchis la ideea c negocierea reprezint un proces formal, care presupune existena unui spaiu special amenajat, un calendar de derulare i a unui program convenit de parteneri. Dup cum se poate deduce i de mai sus, importana factorului uman n cadrul negocierilor este crucial, i, mai mult, influeneaz n cea mai mare msur derularea firului evenimentelor. Astfel, personalitatea negociatorilor contribuie clar la succesul sau eecul tratativelor, la fel cum i un stil individual de negociere poate duce la obinerea de mai multe sau mai puine beneficii. Nu de puine ori acesta este i motivul pentru care persoanele ce reprezint companiile sau alte instituii n actele de negociere ocup poziii importante n cadrul acestora, deoarece asta le permite s cunoasc exact interesele corporaiilor pentru care lucreaz i, chiar mai mult dect att, s-i foloseasc capacitile la maxim pentru atingerea elurilor acestora. n acelai timp, att experiena cumulat de aceste persoane n cadrul unei corporaii le permite s acioneze de pe o poziie oarecum superioar i s abordeze negocierile dintr-o perspectiv profesional.

Capitolul II: Personalitatea Negociatorului


Avnd n vedere cele menionate mai sus, teza acestei lucrri pornete de la ideea c succesul oricrei negocieri depinde ntr-o mare msur de personalitatea negociatorului. Pentru a demonstra acest fapt, studiul de fa continu cu descrierea portretului negociatorului ideal, punndu-se accentul att pe calitile personale, ct i pe cele profesionale i de ordin cultural. Mai mult, vor fi prezentai factorii determinani ce influeneaz caracterul negociatorului precum i calitile de care acesta are nevoie pentru a duce la bun sfrit att o negociere pe plan naional, ct i una pe plan internaional. Este perfect adevarat c ansele de reuit ale unei negocieri se afl ntr-un raport direct cu elementele pozitive ce definesc personalitatea negociatorului i cu experiena sa. n acest sens, numeroase studii de specialitate au ncercat sa schieze portretul neegociatorului ideal, multe dintre ele punnd accentul pe aceleai trsturi: discernmnt, msur, toleran, creativitate, integritate, curaj, calm, rbdare, caliti manageriale, charism11. Practic, toate aceste caliti au o singur menire, i anume de a asigura nfptuirea mai multor cerine devenite cu timpul universale, i anume ajungerea la un acord cu partea advers acesta reprezentnd i scopul final al negocierii respectarea mandatului avut de negociator cu firma sa, ce const n general n promovarea intereselor firmei precum i obinerea succesului personal, prin modul n care este realizat acordul i beneficiile pe care acest acord le procur.

2.1. Portretul negociatorului ideal Astfel, portretul negociatorului ideal este format din trei aspecte: calitile profesionale pe care acesta le deine, cele personale i cele de ordin cultural. n ceea ce privete aspectul profesional, acesta vizeaz n primul rnd competena n domeniul cu
11

NIERENBERG Gerard, The Art of Negotiating, Pocket Books, New York, 1984, 213 pagini, pp. 57;

10

cea mai mare relevan pentru negocierea respectiv, care poate fi juridic, tehnic, de marketing sau financiar. Altfel spus, este necesar ca negociatorul s aib studii relevante pentru comerul naional sau, dac negocierea priveste alte aspecte dect comerul, n domeniul respectiv. n al doilea rnd, negociatorul trebuie sa aib abilitatea de a negocia, care se dobndete de regul att prin acumulare teoretic ct i prin practic, care vizeaz n primul rnd acumularea de experien. Avnd n vedere c meseria de negociator este una care se poate nva, persona care accede ctre aceast poziie trebuie s dobndesc att prin teorie ct i prin practic abilitile necesare ocuprii unei astfel de poziii, n cadrul unei firme sau oricrui alt tip de agent economic12. n privina calitilor personale de care trebuie s dispun un negociator sau fcut numeroase speculaii, literatura de specialitate fiind bogat i diversificat. Avnd nvedere acest fapt, Profesorul Ioan Popa13 a adus n discuie civa factori ce alctuiesc portretul negociatorului. Printre acetia se numr factorii exteriori, precum prezentarea, disponibilitatea, elocina, factorii intelectuali, ca spiritul de analiz, agilitatea de spirit, sesizarea esenialului, puterea de observaie, prezena de spirit, memoria vizual, memoria ideilor, imaginaia, simul psihologic sau capacitatea de argumentare, factorii comportamentali, cum sunt sociabilitatea, stpnirea de sine, diplomaia, ncrederea n sine, dinamismul, perseverena, prudena, rbdarea, factorii de natur etic, precum contiina profesional, loialitatea, probitatea, discreia i aptitudinile pentru munc, ce reies din simul rspunderii, spiritul de echip, spiritul organizatoric, punctualitate, disciplin. nc de la apariia primelor studii de negociere a fost contientizat faptul c un negociator de succes are nevoie de anumite caliti native, precum inteligena, memoria foarte bun, imaginaia, prezena de spirit, curajul, farmecul, capacitatea de adaptare operativ, tactul sau modestia14. La acestea s-ar mai putea adoga discernmntul, creativitatea, integritatea, calmul i rbdarea, caliti ce pot fi
12

PRUTIANU tefan, Manual de Comunicare i Negociere n Afaceri. Comunicarea Editura Polirom, Bucureti, 2000, 398 pagini, pag. 124; 13 Ibidem 10 14 NICOLSON Harold, Diplomacy, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini, pag. 161;

11

dobndite pe parcurs, la fel ca i o anumit inut moral de care negociatorul este necesar s fac dovad pentru a dobndi ncrederea prii opuse, provenite adesea din patriotism, loialitate i cinste. De-a lungul timpului au aprut numeroase dezbateri cu privire la posibilitatea de a fi utilizat tactica minciunii n negocieri, dar s-a ajuns la consideraia c un bun negociator nu va trebui s-i asigure niciodat succesul pe baza necinstei, a unor promisiuni false, iari minciuna este de fapt o dovad a micimii minii celui care recurge la ea i dovedete c respectiva persoan este prea puin dotat pentru a-i realiza scopurile prin metode juste i rezonabile.15 Mai mult, tot Nicolson este cel care susine c negociatorul nu trebuie nici un moment s-i permit a fi de acord cu Machiavelli n sensul de a fi necinstit dac alii au fost necinstii16. Astfel, negociatorul trebuie sa dovedeasc un acut sim de discernmnt, care sa-i ofere posibilitatea de a aborda nuanat, gradual, fiecare factor pasibil de influenarea negocierilor. Mai mult dect atat, el trebuie s fie mnat de entuziasm i pasiune, care contribuie i ele la o analiz clar a situaiei de fapt i la nelegerea intereselor aflate n joc, ca i o bun intuiie dealtfel, care, dei de multe ori este considerat o calitate nativ, se poate dobndi i prin experien, ea ncorpornd experiene anterioare pentru a stimula noi cunotine.17Pentru derularea cu succes a negocierilor la care ia parte, negociatorul trebuie s dea dovad de integritate, aceasta reprezentnd principala condiie pentru ctigarea ncrederii partenerilor, precum i atuul care demonstreaz corectitudinea sa fa de ei, de corporaia pe care o reprezint i chiar fa de el nsui. n vederea atingerii aceluiai scop, un negociator bun trebuie s dea dovad de calm i rbdare, care-i vor oferi posibilitatea s-i urmareasc scopurile i s treac cu succes peste momentele de criz. n aceeai ordine de idei, charisma este foarte important, deoarece implic o capacitate de influen i persuasiune ridicate; aceasta, mpreun cu o vast cultur general contribuie ntr-un mod decisiv la crearea unei imagini profesionale.
15 16

Ibidem 14, pag. 89; Ibidem 14, pag, 59; 17 PRUTIANU Stefan, Antrenamentul Abilitilor de negociere, Bucureti, Polirom, 2007, 347 pagini, pag. 189;

12

2.2. Caliti necesare n contextul proceselor moderne de negociere Totodat, inndu-se cont de continua schimbare pe care o experimenteaz lumea economic, s-a ajuns la concluzia c un negociator modern trebuie s posede multe alte caliti, precum: ntreprinderi; avantajoas; Perseveren i capacitatea de a atepta, n cazul n care negocierea se Capacitatea de a stabili o relaie personalizat cu partenerii i colegii; S tie s in cont de psihologia partenerului i de influena sa asupra ncrederea n sine, bazat pe o munc serioas de pregtire, cunoaterea S se nconjoare de experi; S se cunoasc pe sine nsui18. desfoar pe mai multe etape; Voina de a se pregti minuios i de a cunoate bine produsele, Simul afacerii i cunoaterea problemelor pieei; Capacitatea de a face fa unor situaii conflictuale ce se pot ivi pe Capacitatea de a se simi responsabil i de a-i asuma riscuri; Respectul fa de cealalt parte i voina de a gsi o soluie reciproc diferitele soluii posibile i criteriile de alegere; Capacitatea de a se angaja i ntreine relaii bune cu membrii propriei

parcursul negocierii;

cursului i rezultatului negocierii; dosarului i consultri intensive, prealabile cu responsabilii din ntreprinderea sa;

18

Dubois P. L., Mansillon G., Techniques, commerciales et negotiation, Paris, Les Editions Foucher, 1984, pp. 290;

13

n ceea ce privete aspectul cultural ce ntregete portretul negociatorului ideal, s-a conchis c n cazul negocierilor internaionale persoanele avizate trebuie s dea dovad de o serie sporit de abiliti, precum: Abilitatea de a comunica i de a-i transmite ntr-un mod relativ uor ideile i consideraiile precum i posibilitatea de a percepe i nelege prerile i reaciile interlocutorului. Acest abilitate implic deinerea unor cunotine minime din domeniul psihologiei, precum i stpnirea uneia sau mai multor limbi de regul utilizate n afacerile internaionale cel mai adesea engleza, dar poate fi i franceza, germana, rusa, spaniola, araba, lundu-se n considerare fondul cultural al interlocutorului; Capacitatea de empatie, respectiv de transpunere n condiia psihoafectiv a partenerului, de nelegere a poziiei i motivaiilor sale; aceast abilitate implic de asemenea toleran cultural, acceptarea i valorizarea diversitii, evitnd ns mimetismul cultural sau abordrile bazate pe stereotipuri; Voina de a-i asuma responsabiliti i de a i le susine; Rezistena psihic i fizic la stres, n situaii de negocieri ndelungate

ntr-un context nefamiliar19. Tot n cadrul domeniului cultural, dincolo de marea diversitate pe care o implic activitile n cadrul comerului internaional, toi indivizii participani la procesele de negociere trebuie s fac dovada unor serii de capaciti, precum posibilitatea de a aborda actul negocierii n mod constructiv, cu seriozitate i buncredin, aceasta fiind i dimensiunea etic a culturii, capacitatea de a recunoate i respecta obligaiile asumate n procesul negocierii i contractrii, aceasta reprezentnd dimensiunea juridic, precum i urmrirea unor obiective concrete, cu un caracter lucrativ, o chestiune ce ine de dimensiunea economic a culturii. Cum s-a vzut i mai sus, portretul negociatorului ideal are trei dimensiuni: profesional, personal i cultural. Capitolul de fa i-a propus s prezinte o generalizare a calitilor de care o persoan aflat ntr-o astfel de poziie trebuie s dea
19

Ibidem 10;

14

dovad. Practic, acestea sunt compatibile cu orice tip de cultur, ns fiecare fond cultural are aspectele sale care sunt transmise i negociatorilor ce fac parte din el. Altfel spus,negociatorii avnd diferite proveniene etnice au o serie de trsturi specifice acestora i, de asemenea, pot prezenta i o serie de influene la nivel comportamental i de mentalitate. Mai mult dect att, aceste caracteristici de ordin etnic, n combinaie cu caracterul i modul de a se comporta al fiecrei persoane alctuiesc stilul individual de negociere, subiect ce urmeaz a fi dezbtut n capitolul urmtor, care va susine n continuare c un stil individual de negociere plcut interlocutorului ajut ntr-un mod decisiv la finalizarea cu succes a tratativelor. Pn aici s-a vzut c o persoan care nu posed anumite caliti, nu deine cunotine n domeniu sau nu se adapteaz tipului de cultur din care face parte, nu poate fi un bun negociator. Practic, datorit amplorii pe care au luat-o activitile n cadrul comerului internaional, meseria de negociator ar putea fi considerat o mare provocare. Chiar i aa, ea nu este lipsit de numeroase satisfacii i recompense, att materiale ct i profesionale, tocmai datorit dificultilor la care este pasibil de a se supune.

2.3 Influene culturale Dup cum spunea i unul dintre cei mai importani oameni din istoria Statelor Unite, Thomas Jefferson, n materie de stil, du-te dup curent; n materie de principii, fii ca o stnc.20 Ce se poate deduce din acest citat este faptul c negociatorul modern trebuie s se adapteze cerinelor i tendinelor ce se nscriu pe plan internaional, avnd n acelai timp ns posibilitatea de a-i inventa i reinventa permanent stilul i maniera de negociere. Aceast nevoie de schimbare a dus la existena unei mari diversiti n materie de stiluri personale de negociere. Mai mult dect att, persoanele implicate n acte de comer internaional au reuit sa-i creeze un stil aparte pe care ulterior s-l
20

Thomas JEFFERSON, op. citit.;

15

adapteze propriei personaliti i care s corespund ndeaproape nevoilor i cerinelor personale. Aspectul pozitiv al acestei situaii este reprezentat de plusul de originalitate adus lumii economice, de multe ori supus unor reguli stricte; n acelai timp, ns, aceast tendin face tot mai dificil crearea unei clasificri a tipurilor de negociere precum i a negociatorilor. Avnd n vedere acest aspect, capitolul de fa i propune s identifice factorii definitorii luai de regul n considerare de fiecare negociator n momentul definirii unui stil propriu de a aciona n cadrul tratativelor. n aceste condiii, un prim criteriu pentru stabilirea unei aa-zise tipologii este reprezentat de originea negociatorului, adic zona din care provine i cultura la care el se raporteaz. Categoriile create n acest mod exprim practic stilurile de negociere existente pe plan mondial, ele avnd menirea de a pune n valoare diferenele inter-culturale i de a sublinia particularitile fiecrei culturi. Mai mult dect att, diferenele inter-culturale pot fi sesizate pe mai multe niveluri, dup cum o sugereaz anumite studii de specialitate21: la un prim nivel se face diferenierea ntre cultura de tip occidental, considerat a fi monocronic, extravertit, slab contextual, i cea oriental, care apare ca fiind policronic, introvertit, nalt contextual. Al doilea nivel este cel ce pune accentul pe diferenierile existente la nivel regional, determinate de factori religioi, etnici sau istorici. Al treilea nivel pune accentul pe stlurile naionale de negociere; astfel, se pot diferenia stilurile american, britanic, german, francez, japonez, chinez, arab i italian. Stilul american se difereniaz prin pragmatism, scopul su fiind obinerea de rezultate concrete, operativitate,profesionalism, ceea ce implic o bun pregtire, i spirit de competiie. Mai mult, adepii acestui stil folosesc o abordare direct, sunt sinceri i uziteaz un limbaj explicit, acordnd o importan deosebit valorii comerciale i modului de prezentare. Pe de alt parte, stilul britanic este caracterizat de stpnire de sine, exactitate, toleran i sociabilitate, promovnd utilizarea dialogului i punnd accentul pe comunicarea dintre pri. Ca i americanii, englezii sunt profesioniti, utiliznd expertiza n purtarea tratativelor, precum i un limbaj cu
21

Barsoux Jean Luis, Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997, 398 pagini, pp. 102;

16

elemente contextuale. Totodat, acest popor are contiina valorii de sine, oamenii fiind mndri i subtili n acelai timp. Germanii sunt renumii pentru seriozitatea, rigoarea, formalismul i punctualitatea de care dau dovad n orice circumstan, prefernd comunicarea explicit, pstrarea distanei i pregtirea ndelung a deciziei pe care urmeaz s o adopte, acordnd totodat o importan deosebit valorilor naionale i performanei tehnice. Stilul francez este opus celui german, dei este i el renumit pentru fermitatea sa, rigoarea n gndire, limbajul elaborat i mndria naional, dar, spre deosebire de cel german, prezint elemente hedoniste i este familiar. Pe de alt parte, stilul italian prezint un interes sporit pentru afaceri i profit, este caracterizat de afectivitate, cldur i exuberan, mbie la discuii lungi, permite flexibilitatea i creativitatea i este adesea promotorul relaiilor personale. La polul opus se afl stilurile de negociere asiatice, cel japonez individualizndu-se prin profesionalismul su, importana acordat negocierii n sine, a crei pregtire este mereu aprofundat i programat a se desfura pe termen lung, prin comunicarea nalt contextual, raionalitatea mbinat cu afectivitate, prin rigoare, formalism, etichet, precum i prin mndrie, individualizat prin accentul pus pe reputaie. Asemntor celui japonez, stilul chinez se evideniaz prin o bun specializare a echipei de negociatori, circumspecie n raporturile cu strinii, n spe cu occidentalii, evitatea conflictului, comunicarea implicit, metaforic i din nou prin accentul pus pe reputaie. Nu n ultimul rnd, stilul arab acord un rol deosebit relaiilor personale, promoveaz adaptarea la exigenele afacerilor i este caracterizat de pragmatism, combinat cu manifestri emoionale, mndrie, importana onoarei, precum i prin respectul pentru tradiiile religioase i laice22. Acestea fiind spuse, este de neles faptul c, indiferent de stilul personal pe care un negociator se hotrte s l adopte, acesta va fi invariabil influenat de originea etnic. Mai mult dect att, trsturile dobndite de negociator prin

22

Ibidem 10;

17

apartenena sa la o naie se regsesc i n strategiile i tacticile adoptate de acesta n cadrul negocierilor.

2.4. Strategii, tehnici, tactici Astfel, un alt criteriu ce definete stilul personal al negociatorului este reprezentat de strategia, tehnicile i tactica acestuia de negociere. Vzut adesea ca o linie de aciune ce urmrete obinerea de rezultate pe termen lung, startegia este subordonat obiectivelor globale i finale i ncepe ntotdeauna cu un proces proactiv. Ea trebuie ns s comporte i capacitatea de a fi reactiv la informaiile noi, la msuri neprevzute.Aceasta reprezint micri tactice imprevizibile, schimbri strategice de moment.23 De regul, pentru realizarea strategiilor propuse, negociatorul folosete o serie de procedee de negociere, a cror totalitate formeaz tehnicile de negociere, cunoscute dealtfel ca fiind i instrumentele de baz ale oricrui negociator, compuse fiind din forme i scheme de acine, utilizate pentru formarea tacticilor. Acestea din urm sunt pri ale strategiei ce au rolul stabilirii modului de aciune necesar atingerii obiectivelor. Astfel, se consider c exist cinci tipuri de strategii: negocierea n for folosit cnd negociatorul are o putere mare fa de adversar -, strategia defensiv cnd raportul de fore este opus celui de mai sus -, strategia disponibilitii avnd ca principal preocupare valorificarea negocierii n avantajul ambelor pri, fiind orientat pe termen lung -, strategia win-win i strategia win-lose, de care s-a vorbit i mai sus24. Spre deosebire de strategii, care presupun o viziune de ansamblu, tehnicile adoptate n vederea negocierilor sunt folosite chiar n cadrul discuiilor, rspunznd unor preocupri concrete i de moment. Astfel, se disting cinci tehnici prin care negociatorul are posibilitatea de a aborda coninutul negocierii: tehnica pachetului ce
23

CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, Negocierea n Tranzaciile Internaionale, Editura Pro Universitaria, 2007, Bucureti, 302 pagini, pag. 92; 24 Dupont C., La Negotiation Conduite, Theorie, Applications, Dalloz, Paris, 1994, 422 pagini, pag. 188;

18

const n considerarea mpreun a punctelor de discuie, pentru realizarea unei propuneri de ansamblu -, tehnica de lrgire i transformare constnd n introducerea unei noi mize ntr-un moment critic al negocierii -, tehnica punct cu punct n cadrul creia fiecare punct de discuie este introdus succesiv -, tehnica segmentrii ce implic descompunerea unui obiect n mai multe elemente ce urmeaz a fi tratate separat - i tehnica transportrii, ce implic modificarea obiectului de discuie n vederea nceperii unei noi negocieri, ce urmeaz a fi substituite primeia sau inserat n cadrul ei25.

2.5. Tipuri comportamentale O caracteristic major a stilului personal de negociere al unei persoane este cu siguran dat de caracterul acesteia. n alt ordine de idei, temperamentul unei persoane privete ansamblul trsturilor neurofiziologice care determin diferenieri psihice ntre persoane, mai ales sub aspectul capacitii energetice i al dinamicii comportamentale. nnscut, n cea mai mare msur, completat i lefuit de factorii provenieni din mediul de via, temperamentul uman a fost clasificat n patru timpi de baz: sangvinic, coleric, flegmatic i melancolic26. Astfel, tipul sangvinic este puternic, mobil i echilibrat, colericul este i el puternic, mobil dar dezechilibrat, n sensul c excitaia este mai puternic dect inhibiia, flegmaticul este puternic, lent dar echilibrat i melancolicul este relativ slab i foarte sensibil la stimuli care pot provoca uor reacii imprevizibile, acest din urm tip uman nefiind potrivit pentru postura de negociator. Cu toate acestea, nu se poate spune c personalitatea uman este exclusiv bazat pe aceast tipologie psihologic. Din contr, fiecare om deine cteva trsturi majore de caracter care-l difereniaz n raport cu ceilali, pe acest lucru bazndu-se i stilul su personal de negociere. Astfel, fiecare negociator are libertatea de a-i adapta maniera de aciune n cadrul tratativelor propriei sale personaliti. Pe lng acest fapt,
25 26

Ibidem 23, pag. 102; Harell T, Managers Performance and personality, Routledge, London, 2002, 255 pagini, pp. 133;

19

Ion Deac a identificat o serie de ali factori ce determin un negociator sa aleag unul din stilurile propuse de el n studiul su, precum atitudinea pe care cel n cauz o are fa de conceptul posesiunii i al instrumentrii bunurilor sau respectul pe care l manifest fa de drepturile altor pri interesate27. Astfel, autorul identific un numr de stiluri bazate pe cinci atitudini principale: colaborarea, compromisul, concilierea, autoritatea, evitarea. Primul stil de negociere adus n discuie este cel colaborativ, adoptat de regul de persoanele care au ca prim obiectiv rezolvarea problemei n cauz, aa nct, la finalizarea negocierilor, relaiile existente ntre persoanele implicate s nu fie afectate iar tratativele s fie ncheiate ntr-o manier prin care nici una dintre pri s nu aib de suferit. Adepii acestui stil nu tind de regul s-i promoveze doar interesele personale, ci, din contr, sprijin i susin partea opus, considernd c aa vor fi capabili s-i ating i obiectivele proprii. O astfel de atitudine este motivat prin faptul c negociatorii recunosc de la bun nceput c exist un conflict de interese promovat de ambele pri i c aplanarea sa este posibil doar prin identificare, urmat de ncercarea de a-l rezolva. O astfel de manevr aduce cu sine o abordare de tip winwin, dar necesit n acelai timp mult amabilitate, sinceritate i chiar empatie. Al doilea stil identificat este cel compromisoriu, ce face de regul apel la implicarea unei a treia pri creia i se va oferi postura de mediator ntre primele dou. Mai mult, acest stil aduce cu sine un ctig relativ redus fa de obiectivele negocierii i o pierdere limitat n raport cu relaiile ntre pri. De regul adepii acestui stil nu recunosc deschis existena unui conflict de interese ce necesit rezolvare. Dei contiente de existena sa, prile prefer s l in sub tcere,recurgnd adesea la unele tertipuri pentru satisfacerea acestui lucru, considerndu-se c soluiile de compromis au menirea de a satisface partea advers. De multe ori ns, acest luru nu se ntmpl, compromisul fiind doar un nou motiv pentru relansarea negocierii.
27

Ibidem 1, pag 49;

20

Cel de-al treilea stil, cel conciliant, consider relaia dintre pri cel mai important aspect al procesului de negociere, deasupra intereselor aflate n joc. Acest mod de gndire pleac de la premisa c este posibil ca cele dou pari s mai interacioneze n viitor, motiv pentru care trebuie meninut o relaie amiabil. Dei acest aspect al bunei nelegeri ntre pri este unul important, trebuie privit cu obiectivitate n momentul punerii sale n raport cu interesele aflate n joc. Este recomandat ntr-adevr o atitudine conciliant, care s nu-i provoace prii adverse reacii de respingere. Tocmai datorit importanei acordate prii opuse, adepii stilului conciliant pierd n negocieri, lasndu-i partenerii de discuie s ctige. Opus celui conciliant, stilul autoritar apare n cadrul proceselor de negociere n momentul existenei unui interes major fa de obiectul negocierii i dorina major de a ctiga n cadrul tratativelor. Adepii acestui stil evit s cedeze n vreun fel n faa prii adverse sau si recunoasc interesele din cadrul negocierii, ncercnd mai degrab s o reduc la tcere, pentru acest scop, ca i pentru impunerea propriilor argumente, fiind capabili de folosirea oricror mijloace necesare. Ruita reprezint pentru negociator pricipalul scop, mpreun cu o cretere a competenei profesionale. Ultimul stil de negociere analizat, cel evitant, pornete de la ideea c un conflict trebuie evitat cu orice pre i tocmai de aceea adepii acestui stil sunt de multe ori evazivi i manifest un comportament ezitant. Ei sunt de prere c apariia unui conflict nu este un fenomen firesc i c astfel de evenimente trebuiesc evitate cu orice pre n cadrul relaiilor interumane. De obicei, n spatele unei gndiri de acest fel se ascunde o incapacitate de definire a intereselor i obiectivelor proprii sau numai dorina de a le amna. O astfel de atitudine de nehotarre poste fi adoptat cnd negociatorii sunt surprini de o refigurare brusc a subiectului negocierii, dar poate totodat fi derivat dintr-o netiin de cauz n raport cu situaia negocierii, ceea ce-i ofer de multe ori prii adverse posibilitatea de a ctiga. Dealtfel, singurul ctig al adepilor stilului oscilant poate fi doar amnarea purtrii tratativelor, dac partea advers o accept i dac subiectul negocierii permite acest lucru.

21

Avnd n vedere cele prezentate mai sus este clar c reuita unui proces de negociere depinde ntr-o mare msur de stilurile personale ale negociatorilor, precum i de comapatibilitatea acestora. Totodat, exist posibilitatea ca un negociator s adopte un anumit stil, dar n acelai timp s preia unele caracteristici prezente n cadrul altor maniere de purtare a tratativelor. Acest lucru va fi ilustrat i de capitolul urmtor, ce nfieaz un studiu de caz care descrie o activitate de negociere.

22

Capitolul 3 Studiu de caz Negocierea unui contract de prestri servicii ntre companiile Mailers i Readers Digest

Dup cum se poate deduce i din titlu, studiul de caz ce urmeaz a fi prezentat descrie procesul de negociere desfurat ntre reprezentanii companiilor Mailers i Readers Digest, care a avut loc n Bucureti pe data de 26.11.2004, la iniiativa companiei Mailers, obiectivul ntlnirii fiind acela de a stabili un contract de prestri servicii.

3.1. Compania Mailers Firma Mailers a fost nfiinat in 1998 de ctre Mihai Petroff. Sediul su este situat in Bucureti, dar in 2006 a mai fost nfiinat o filial n Bulgaria. Mailers Serv SRL este o firm de servicii, publicitate i marketing direct. Misiunea firmei Mailers este: ntr-o lume a tehnologiei n schimbare rapid trebuie s v concentrai asupra afacerii dumneavoastr si pe consumatorii votri. Cunoscnd care sunt, inelegndule nevoile, adresndu-v lor individual sunt elementele succesului de azi. Folosit corect, marketingul direct v poate ajuta s atingei aceste scopuri. n cine ar trebui s avei ncredere s prelucreze o baz de date sau o campanie de marketing direct a dumneavoastr? Nu este un singur rspuns la aceast ntrebare. Dar dac vrei mai mult dect mail direct, dac vrei s fii un nvingtor ntr-o jungl de afaceri nseamn c ai venit la locul potrivit. Sunt dou motive importante pentru afacerea noastr : clienii notri i ideile noastre. Marketingul direct pentru noi inseamn

23

trimiterea de mesaje, gnduri i idei ctre destinaie. Cum ne place s spunem, ne ajutm clienii s se descurce ntr-o jungl de afaceri. mbogite cu o apropiere personalizat, mesajele directe ale clienilor notri trebuie s ajung la destinaie. Chiar dac direct, drumul spre destinaie este simplu. Este o linie subire ntre profit i pierdere, ntre atingerea aurului i rn. i n aceast jungl, cel mai important lucru pentru tine este s nu ii pierzi calea. n anul 2007 cifra de afaceri a fost de 7.918.436 mii lei, n 2002 11.743.573 mii lei, n 2009 18.481.065 mii lei. Se observ c n anul 2008 a crescut cu 48,3% fa de anul 2007, iar n anul 2009 a crescut cu 57,37% fa de anul precedent i cu 133,39% fa de anul 2007. Creterea cifrei de afaceri se datoreaz veniturilor date din serviciile prestate clienilor, care au crescut de la 2.498.145 mii lei n anul 2005 la 18.506.290 mii lei, avnd o cretere de 640,8%. Se poate remarca i la nivelul datoriilor totale 211.560 mii lei n 2005 la 3.270.188 mii lei. Chiar daca veniturile a crescut cu 640,8%, datoriile s-au meninut n limite normale, firma fiind una de ncredere pentru viitorii clieni, dar i pentru cei actuali. Clienii firmei Mailers sunt urmtorii: Unilever, Coca Cola, BRD - Societe Generale, Dacia, Renault, ING Nederlanden, Academia Catavencu, Elvila, Elite Romania, CN Posta Romana, Tiriac Travel, Media Service Zawada, Tuborg, Playboy, Unica, JT International Romania, Raiffeisen, Compaq, Shell, Glaxosmithkline. Concurentii firmei Mailers sunt urmatorii

Nume firma Oras Servicii Cash Group Bucuresti Mailing, mail-drop, sampling, door to door, database management

Clarity

Hit Mail

Clienti McDonalds, IBM, BCR, Porsche, Ogilvy & Mather, Graffiti BBDO, La Fourmi, Sony, Unilever, Rank Xerox Bucuresti Telemarketing, sampling, direct Xerox, Scala Business mailing, promotions Solutions, TMI, Monsanto Bucuresti Database management, mailing, British American production for mailing, Tabacco, Coca-Cola,

24

Open Public Services

Otopeni

logistics for consumer promotions, call center, emailing Database management, direct mail, call center, suport logistic campanii promotionale, programe loializare, dezvoltare aplicatii software pentru actiuni de direct marketing, servicii postale, campanii ecommerce/SMS.

Microsoft, Mobexpert, Kraft Foods, Hewlett Packard, Danone, Pfizer Microsoft Romania, Shell Romania - Smart Card Loyalty Program, Shell Gas, LKW Walter Austria, Coty Romania.

Resursele umane privesc fora de munc a organizaiei prin prisma disponibilitii i a calitii acesteia precum i ansamblul procedeelor de identificare, selecie, recrutare, motivare si perfecionare a angajailor organizaiei. Numrul angajailor cu carte de munc n interiorul firmei este de: 30 i cu contract de colaborare 80. 3.2. Compania Readers Digest n octombrie 1918, in Frana, schija unui proiectil l rnete pe DeWitt Wallace, un soldat american de 29 de ani. De-a lungul lunilor de convalescen din spital, el reia o mai veche idee de-a sa: un nou format de revista. Revista este citit azi n 50 de ediii i 21 de limbi. Reader's Digest este una dintre cele mai citite publicaii din istoria presei, care urmeaz nc cu fidelitate conceptul lansat de fondatorii si. Paginile ei prezint, ntr-o manier atractiv i interesant, istorii i destine umane, iar principala ei misiune rmne aceea de a le oferi cititorilor ct mai multe informaii deopotriv utile i remarcabile. n Romnia, Reader's Digest s-a lansat n primvara anului 2004, cnd a fost infiinat editura din Bucureti. De atunci, au fost tiprite zeci de titluri primite cu entuziasm de ctre public printre care: Mari enigme ale trecutului, Misterele Terrei sau Sntate cu tratamente naturiste. Descoperii Minunile Lumii, titlul cu care Reader's

25

Digest s-a lansat n Romnia, s-a vndut n peste 350.000 de exemplare, o cifr record pentru piaa romneasc. n octombrie 2005, a fost lansat n Romnia revista Reader's Digest. Ediia romneasc a devenit rapid una din cele mai bine vndute reviste de pe piaa autohton, cu un tiraj mediu de peste 100.000 de exemplare, ultima cifr auditat fiind de 113.000 exemplare per ediie conform Biroului Romn de Audit al Tirajelor. Wallace DeWitt, fondatorul i primul editor al revistei, i-a dat seama c oamenii, chiar dac sunt interesai de esena lucrurilor, se pierd n uvoiul de informaii, neputnd deosebi ntre informaia important i cea nesemnificativ. Soluia lui era un format intermediar ntre carte i ziar, care s lase suficient timp ntelegerii esentialului, dar care s ofere i o lectur interesant. n ianuarie 1920, apare deja exemplarul de prob din Reader's Digest, n traducere liber "culegere de rezumate pentru cititor" - cu 31 de articole, cte unul pentru fiecare zi a lunii. nceputul nu a fost lipsit de greuti: doi ani la rnd, experii din lumea presei l-au respins sistematic, spunnd c ideea sa este prea naiv, iar scrierile prea serioase i exagerat de didactice. Alturi de Lila Acheson, viitoarea sa partener de via, Wallace decide s-i ignore pe editori i s trimit revista direct cititorilor. Se strng astfel 1.500 de abonai, cei 3 dolari incasai de la fiecare pltitor ajungndu-i pentru editarea primului numr. n februarie 1922 apare primul numr, editat ntr-un format de buzunar. Planul functioneaz perfect: nimeni nu renun la abonament. Scrisorile sale ctre cititori, in care folosete un ton familiar, atrag noi i noi comenzi. Succesul, datorat n parte i dimensiunilor de buzunar ale revistei, face ca prima aniversare a publicaiei s fie serbat alturi de 7.000 de abonai. n urmtorii patru ani, numrul lor ajunge la 20.000, iar peste nc trei ani crete la 216.000 de abonai. Succesul uria de care se bucura deja publicaia n anii 30 a dus la extinderea internaional a mrcii, ncepnd cu ediia britanic din anul 1938. Retragerea oficial a soilor Wallace din afacere a avut loc abia in 1973, pn atunci fiind editate, pe lng revista, cri n rezumat, opere complete, discuri i casete.

26

Valoarea averii lor a fost evaluat, n 1980, la o jumtate de miliard de dolari. Soii Wallace n-au uitat niciodat de unde au plecat i, prin donaiile lor, au intrat n clubul celor mai mari filantropi americani. DeWitt a sprijinit cu generozitate att colegiul la care a invat, ct i cariera tinerilor jurnaliti. Lila a devenit o patroan a artelor - a donat milioane de dolari Muzeului Metropolitan din New York i a restaurat, printre altele, atelierul i grdina lui Claude Monet din Giverny, Frana. Cu toat bogaia i influena sa, Wallace a rmas un om simplu, cu valori clare i nesofisticate. "Uor de citit", "de reinut" i "de folosit" - acestea au fost cuvintele-cheie din viaa lui. DeWitt a murit la 30 martie 1981. Avea 91 de ani. Dup moartea sa, Lila n-a mai trit decat trei ani. n anul 2007, The Reader's Digest Association, compania care deine alturi de multe alte afaceri - i revista cu acelai nume, a fost cumprat de compania Ripplewood Holdings Company pentru suma de 2,8 miliarde dolari. 3.3. Negocierea Mailers Readers Digest n anul 2004 firma Mailers a contactat firma Readers Digest n vederea contractrii unui contract de prestri servicii. Mailers dispunea de toate necesitile de care avea nevoie Readers Digest, o companie abia venit n Romnia, pentru a se dezvolta i a cstiga o gam ct mai larg de clieni. n aceste condiii, partenerii au fost invitai n Romnia pentru o posibil negociere. Directorul general al companiei romneti, Mihai Petroff a contactat country managerul din Romnia, Arina Toprceanu, comunicndu-i inteniile sale i iniiind astfel faza de prenegociere. Arina Toprceanu l-a intiinat pe regional managerul Vladimir Saszman , care se afla n Cehia, de aceast propunere, el fiind de acord , i astfel s-a fixat o ntrevedere ce urma s aib loc n Bucureti pe data de 26 noiembrie 2004. Cum era de ateptat, cheltuielile de protocol urmau a fi suportate de firma gazd. Indubitabil se poate meniona c existau toate condiiile pentru ca o negociere s poat fi demarat: dou pri a cror poziii i opinii erau diferite, un obiectiv comun i de asemenea o marj de manevr pentru fiecare partener. n ceea

27

ce-i privete pe cei de la Readers, interesul lor exista pentru c Mailers aveau pregtirea necesar i suportul tehnologic pentru a desfura toate activitile de care Readers avea nevoie. n cei 7 ani de activitate, Mailers a prelucrat un volum impresionat de date, deinnd n prezent baze de date complexe, ce acoper un numr de peste 5 milioane persoane fizice i peste 250.000 companii. Toate aceste date sunt prelucrate cu stricta respectare a prevederilor cadrului legal n vigoare, i n special a Legii 677 / 12 decembrie 2001 privind protecia persoanelor fizice cu privire la prelucrarea datelor cu caracter personal i libera circulaie a acestor date. Pentru persoanele fizice informaiile acoper urmtoarele categorii: date personale / vrsta / sex / numr de telefon; nivel educaie; tip comportament (prietenos, indiferent, ostil); putere de cumprare; preferina pentru achiziionarea diverselor grupe de produse; Pentru persoanele juridice informaiile acoper urmtoarele categorii: numele i adresa complet a companiei structura actinariatului, cifra de afaceri, profit domeniul principal de activitate adresa de site web, adresa de e-mail numrul angajailor persoana de contact, funcie (top management) n aceste condiii, se poate explica uor interesul reprezentantului ceh de a se deplasa n Romnia. Pe data de 25.11.2004, regional managerul Vladimir Sazsman mpreun cu country managerul Arina Toprcean i Alina Haina, OPS manager s-au ntlnit n Bucureti pentru a participa la negocieri. Programul vizitei fusese stabilit cu o lun nainte i includea o ntrevedere scurt pe data de 25, urmat de purtarea propriu-zis a negocierilor a doua zi ncepnd cu orele 9, pauza de prnz ntre orele

28

12- 13.30, urmat apoi de a doua rund de negocieri ce se presupunea c va fi terminat la orele 17.00, cnd o hotrre ar fi fost deja luat. Ulterior urma s se fac o pauz de cafea, urmat de o scurt vizit n mprejurimi, n care o persoan delegat de firma gazd urma s-i nsoeasc pe cei de la Readers iar seara n jurul orelor 21.00 urma s aib loc o cin de protocol. Conform programului, n seara zilei de 25 a avut loc o ntrevedere scurt ntre parteneri, negocierile urmnd a se derula a doua zi. n dimineaa zilei de 26.11.2004 la orele 9.00, cele dou echipe de negociatori s-au ntlnit la sediul firmei Mailers n sala de conferine. Ele erau formate, pe de o parte, din Regional Managerul, Vladimir Sazman,Country Managerul, Arina Toprcean i OPS Managerul, Alina Haina , iar din partea companiei Mailers erau prezeni Directorul General, Mihai Petroff , Directorul Adjunct, Adrian Manea i Asistant Managerul, Elena Mihai nsrcinat cu redactarea discuiilor n scris. Programul ntrevederii a fost respectat n cea mai mare proporie : tratativele au fost iniializate de reprezentanii companiei Mailers, ntruct ei fuseser cei care ii manifestaser interesul pentru aceast ntlnire. Discuiile au debutat cu un scurt istoric al fiecrei companii, cu realizrile firmei Mailers n ultimii ani, punndu-se n evidena buna cooperare i avantajele care ar reiei din aceast colaborare. Totodat a fost menionat faptul c reeaua de clieni pe care Mailers o deine n toat ara este practic cea mai mare. Altfel spus, discursul negociatorilor romni a fost structurat dup cum urmeaz : 1.Scurt istoric al companiei; 2.Prezentarea relaiilor Mailers Readers i punerea n eviden a beneficiilor obinute de ambele pri datorit acestei colaborri; 3.Oferta Mailers : 3.1 Direct mail Trimiterea de scrisori ctre persoane fizice sau juridice, cu scop de promovare. Reprezint forma cea mai rspndit de promovare prin marketing direct.

29

3.2 Call-center Contactarea telefonic a persoanelor de decizie. Este considerat cea mai scump metod de marketing direct dar are cteva avantaje speciale: se discut direct cu o persoana, se obine un feed-back rapid i poate fi adaptat n funcie de fiecare persoan cu care se vorbete. 3.3 Servicii de Call Center Call Center-ul este prin definiie un serviciu pro-activ, un serviciu n care factorul uman i tehnologia merg mpreun, urmrind acelai obiectiv: satisfacia clienilor dumneavoastr. Pentru aceasta, Mailers pune la dispoziie o echip care inelege importana realizrii i meninerii unui dialog eficient cu clienii, i care dispune de cunotinele i experiena necesare realizrii n condiii profesionale a acestui dialog, precum i un suport tehnic adecvat, capabil s fac fa diverselor solicitri. Servicii de Call-Center: Scenarii de dialog; Linie telefonic dedicat pentru fiecare campanie; Recepionare / efectuare apeluri; Introducere de date / rapoarte zilnice si sptmnale; Analiza informaiilor obinute; Evaluarea rezultatelor. Prin intermediul acestor servicii se au n vedere mai multe direcii de aciune, prin pachete complexe de servicii: n cadrul unor campanii de vnzare, furnizarea informaiilor despre produsele sau serviciile oferite, precum i despre compania care lanseaza oferta; Realizarea suportului pentru campanii de promovare a vnzrilor, linii informative care furnizeaz detalii cu privire la regulament, premii, trageri la sori, ctigtori etc.;

30

Asigurarea suportului pentru programe de fidelizare a actualilor clieni, tiind c un client fidel poate aduce mai mult valoare afacerii, n timp ce recrutarea unui nou client este mai costisitoare. De asemenea, Mailers ofer servicii pentru situaii speciale: A) Grup Hunting - orict de plcut ar fi mesajul de pe hold, orict de graioas vocea care te roag s mai atepi c vei fi preluat n scurt timp de o operatoare, orice client dorete s i se acorde mai mult atenie. Prin intermediul serviciului de Grup Hunting, clientul care apeleaz linia informativ este preluat aproape instantaneu, datorit direcionrii apelului ctre un grup din care fac parte mai multe operatoare; n acest fel, pe un singur numr telefonic pot suna mai muli clieni/consumatori simultan. Apelurile pot fi preluate de ctre operatoarele aflate n hunting, n trei modaliti: a) Secvenial apelul ajunge iniial la o operatoare care este denumit cap de hunting. n cazul n care capul de hunting este ocupat, apelul va fi direcionat automat la urmtoarea operatoare; b) Ciclic apelul primit va circula, prin rotaie, la toate operatoarele, Paralel apelul va fi direcionat simultan ctre toate operatoarele, Redirecionari prin intermediul acestui serviciu, mesaje precum mi

fiind preluat de oricare dintre operatoarele disponibile; c) fiind preluat de cea care rspunde prima. B) pare ru, nu dein astfel de informaii sau Notai un numr de telefon pentru aceste detalii, v rog sunt ca i inexistente, fiind nlocuite cu modaliti mult mai eficiente de rezolvare a blocajului informaional. Rspunsul la solicitarea clientului trebuie s fie rapid, documentat i corect, iar n cazul n care o operatoare nu deine toate detaliile necesare, ea va putea redireciona automat apelul primit ctre un alt numr de telefon exterior (numr fix sau numrul de telefon mobil al unei anumite persoane), asigurndu-se astfel c apelantul primete informaiile solicitate, complete i exacte, de la cei n msur s le ofere

31

C)

Mesaje aceast opiune vizeaz acele cazuri n care operatorul uman

nu este disponibil, sau n care anumite informaii se repet in mod constant (de exemplu, prezentarea promoiei). Pentru aceste cazuri, experiena a artat c eficiena mesajelor indeplinete perfect cerinele utilizatorilor, acestea fiind disponibile n urmatoarele variante: a) Mesaj informativ n cazul necesitii de a transmite clientului unele informaii care se repeta n mod constant i care nu prezint dinamism, ntre apelant i operatorul uman se poate nterpune un mesaj ce cuprinde toate informaiile standard depre promoia respectiv; b) Mesaj de ntmpinare un apel sosit n afara orelor de funcionare,

atunci cnd operatorul uman nu mai este disponibil, poate fi ntmpinat de un mesaj tip robot; c) Mesaj tip hold acest mesaj va fi redat n momentul n care clientul este pus n ateptare. D) Interactive Voice Respond acest serviciu presupune rutarea unui apel ctre anumite puncte (operator, robot, numr exterior, mesaj etc.), n funcie de opiunile alese prin intermediul tastaturii telefonului apelantului. Astfel, apelantul va fi informat prin intermediul unor mesaje asupra opiunilor disponibile, iar n cazul n care nu dispune de un telefon compatibil, va fi direcionat ctre un operator uman. E) Voice Mail deoarece ntrebrile, sugestiile sau observaiile clientului sunt importante pentru dumneavoastr, prin intermediul acestui serviciu v punem la dispoziie urmtoarele opiuni: a) nregistrarea mesajelor apelanilor, inclusiv posibilitatea de a prelua nregistrarea de mesaje pn la totalizarea a 10 ore de convorbire; nregistrarea convorbirii la opiunea operatoarei. mesaje simultane de la doi sau mai muli apelani; b) c)

F) Integrated Services Digital Network facilitatea de a ti nc de la momentul apelului care este numrul sau chiar identitatea apelantului, ne ofer avantaje multiple att pe parcursul dialogului cu apelantul (dac apelantul exista n

32

baza de date, operatorul va identifica exact cu cine vorbete, economisind astfel timpii necesari identificrii acestuia), ct i ulterior, prin dezvoltarea unor aplicaii utile(putem impri apelurile n funcie de zona geografic a apelului, avantajul fiind faptul c astfel beneficiai de operatori dedicai pentru fiecare zon geografic n parte etc.) Activitile prin Call Center au un rol aparte n cadrul operaiunilor de marketing direct. Prin intermediul lor v oferim posibilitatea de a ctiga clieni noi i de a-i fideliza pe cei existeni, precum i de a aduna informaii valoroase despre clienii dumneavoastr, pe baza crora vei lua cele mai bune decizii n ceea ce privete viitorul companiei dumneavoastr. 3.4 Follow-up 3.5 Telemarketing 3.6 Tiprire i personalizare de diverse materiale; 3.7 Procesarea plicurilor (mpachetare, inserare, adresare i etichetare, trimitere i recepionare de plicuri) 3.8 nregistrarea feedback-ului venit prin e-mail, telefon, fax sau pot i realizarea bazei de date a campaniei; 3.9 Servicii de analiz, raportare, realizare de statistici, etc; 4. Premisele interesului companiei romneti pentru Readers: seriozitatea i rigurozitatea partenerului , calitatea produselor, preul lor atractiv, prestigiul pe care brandul l are peste tot n lume, precum i avantajele obinute de Mailers n urma acestei colaborri; Deoarece, n cadrul unui process de negociere luarea cuvntului se face pe rnd, n tot acest timp reprezentanii Readers au ascultat propunerea celeilalte pri. nc de la nceput au intuit c este vorba despre o negociere la nivel nalt, avnd n vedere parile implicate, precum i faptul c se folosea tehnica pachetului, ntruct fusese realizat o propunere de ansamblu iar strategia uzitat era cea a disponibilitii. Mai mult dect att, cu sigutan regional managerul ,Vladimir Sazman a apreciat formalismul i seriozitatea ntrevederii, precum i efortul depus de partea advers de a

33

crea aceast caracteristic, avnd n vedere originea latin i astfel influena francez i italian a stilului romnesc de negociere.Un alt atu n aceast privin a fost punctualitatea ntrevederii, un aspect pe care negociatorii pun, de regul, mult pre. Deoarece s-a dorit a se menine tonul formal, cuvntul a fost luat de ctre Regional Managerul, Vladimir Sazman, cel aflat i n postura de conductor al echipei, care i-a nceput prelegerea cu o recunoatere a prolificei colaborri dintre cele dou companii i a numeroaselor avantaje obinute de pe urma ei : beneficierea de direct mail, lucru foarte important pentru Readers deoarece aceasta este politica lor de promovare, de servicii de call center, pentru a ine contactul cu clienii, pentru a afla nevoile, dorinele, si nemulumirile oamenilor, tiprirea i personalizarea diverselor materiale pentru fiecare client n parte. Dup regional manager, a luat cuvntul country managerul Arina Toprcean care a vrut s specifice c sigla firmei Mailers nu va putea aprea pe materialele promotionale trimise ctre consumatori deoarece s-ar putea ca acetia s fie indui n eroare, aprnd doua mrci. Replica din partea firmei romneti a venit prompt, lund cuvntul Directorul General, Mihai Petroff apreciindu-se n primul rnd disponibilitatea firmei Mailers pentru cooperare. n plus, s-a menionat c interesul pentru un contract de prestri servicii exist n continuare, chiar dac nu va putea aprea sigla Mailers pe materialele promoionale. nsa, s-a insistat asupra publicitaii prin intermediul firmei, recomndri.etc. i dac totul va merge conform contractului, firma Mailers s devin principalul colaborator Readers i n alte ari, nu numai in Romnia. Dup ce le-a fost prezentat aceast ofert, ct i datorit faptului c ora 12.00 se apropia, echipa de negociatori romn a preferat continuarea discuiilor dup pauza de mas. O data cu ncheierea pauzei de mas, s-a revenit asupra acestui punct al discuiei i OPS Managerul, Alina Haina a luat cuvntul preciznd c o asemenea practic ar fi posibil, ns nu imediat ci ulterior stabilirii contractului de prestri servicii. Regional Managerul a completat c aceast hotrre nu intr numai n

34

atribuia lor i c o decizie urmeaz a fi luat la nivel internaional, dar c exist toate ansele ca ea s fie aprobat, dac toate lucrurile merg bine. Mai mult, a promis c se va ocupa personal de aceast chestiune, ntruct apreciaz efortul i interesul colaboratorului romnesc. Totui, a adugat c pentru justificarea unei astfel de colaborri, Mailers ar avea nevoie de cel puin un an de zile n care s lucreze pentru Readers Romnia iar calitatea serviciilor va trebui s se ridice la un standard internaional. Totodat, le-a sugerat c pentru un astfel de proiect va fi nevoie de lrgirea activitii din mai multe puncte de vedere: capital, resurse umane, oameni specializai dispui s lucreze n alte ri, etc. Directorul adjunct, Adrian Manea, a luat cuvntul, spunnd c propunerea este foarte realist i c realizeaz faptul c trebuie fcute eforturi mari pentru a se dezvolta i n alte ri, ns, a argumentat c se simt pregtii pentru astfel de provocri. n aceste circumstane, ambele pri au fost de acord asupra semnrii contractului de prestri servicii. Ulterior au urmat pauza de cafea i scurta vizitare a mprejurimilor, dup cum era prevzut. n timpul cinei de protocol, s-au discututat paii ce urmau a fi fcui n vederea implementrii contractului i s-a decis revenirea asupra acestei discuii a doua zi de diminea, naintea plecrii reprezentanilor Readers. Practic, n cele din urm, aceast negociere s-a dovedit a fi una de tip win-win: ambele pri au avut de ctigat n urma ei i s-a soldat cu ncheierea unui contract care ulterior a reuit s aduc profituri mai mari dect se atepta iniial. n prezent firma Mailers presteaza servicii pentru Readers , descurcndu-se excepional. Deoarece au trecut printr-o perioad de prob de un an i totul s-a desfurat conform contractului, Mailers a infiinat n 2006 o filial n Bulgaria, pentru a lucra pentru Readers Digest Bulgaria.

35

3.4. Cele dou companii pe timp de criz Criza economic a afectat o maree parte din firmele naionale, multinaionale existente pe toate pieele din lume. Readers Digest este o companie multinaional care i-a nceput activitatea n SUA, dezvoltndu-se i apoi extinzndu-se n diferite ri de pe continent. Deoarece firma mam se afl n SUA , iar criza economic a nceput de acolo, se poate spune c firma a nceput s fie ncet, ncet afect. Acest lucru s-a manifestat prin pierderea de clieni, deoarece lumea nu mai avea bani s cumpere cari,mai ales pe cele din categoria de lux, creterea costurilor de producie i creterea preului la import. Nemaiexistnd profit aa de mare ca nainte, creditele luate de ctre companie au devenit din ce n ce mai greu de achitat. Totui, chiar dac Readers Digest a fost afectat, Readers Digest Romnia nu resimte la fel de tare criza precum filiala mam. Totui este foarte afectat de fluctuaiile valutare, deoarece bugetele la nceput de an fiscal sunt stabilite n dolari, majoriatea costurilor sunt negociate n euro iar ncasrile de la clieni n roni, de scderea vnzrilor cu aproxmativ 30%, de costurile de distribuie, marketing, etc. Toate aceste msuri luate la nivel global i local sunt msuri de prevenire a unor eventuale efecte grave ale crizei. Pentru a se evita aceste efecte se pune accent pe msurile de retenie ale clienilor, pe renegocierea contractelor i a preurilor pentru diferite servicii i a termenelor de plat. Spre deosebire de Readers Digest care este o firm de mari dimensiuni, Mailers este o firm romneasc , de dimensiuni mici a crei activitate depinde de ofertele pe care le prezint altor firme. Deorece Mailers depinde foarte mult de firmele cu care lucreaz i mai ales de contractele pe care le stabilete, putem spune c este afectat intr-o proporie mic de criza economic. Mailers, pentru a se menine pe pia a trebuit s reduc preurile la serviciile oferite. Astfel, n urma renegocierii contractului cu Readers Digest, au fost nevoii s scad preurile cu 10% la fiecare serviciu oferit.

36

IV. Concluzii
Aceast lucrare a intenionat s arate impactul pe care personalitatea negociatorului l are asupra ntregului proces de negociere, precum i maniera n care i poate influena etapele. Cu alte cuvinte, devine din ce n ce mai clar c reuita unei negocieri este bazat n mare parte pe experiena i capacitile participanilor. Astfel, calitile ce se pot nscrie ca cerine primordiale n cazul oricrui participant la un astfel de proces sunt discernmnt, msur, toleran, creativitate, integritate, curaj, calm, rbdare, caliti manageriale i charism. n opinia mea, pe de alt parte, n umbra experienei pe care am avut-o n domeniu, consider c o alt cerin sine-qua non pentru un negociator rezid ntr-un comportament diplomat. Astfel, acesta ajut persoana n cauz se depeasc cu brio situaiile tensionate, iminente dealtfel n cadrul oricrei ntrevederi de afaceri. Mai mult dect att, diplomaia este cea care permite, dac nu evitarea unui conflict, atunci rezolvarea sa cu brio, ntruct orice moment tensionat nu poate avea rezultate pozitive. Prin diplomaie se nelege arta de comportament n relaiile internaionale, comportamentul abil, tactul.28 Pe de alt parte, stilul de negociere uzitat n cadrul unei discuii este de asemenea foarte important. Cu alte cuvinte, exist numeroase situaii n care o strategie ofensiv, spre exemplu, este incapabil s produc efectele scontate, ntocmai pentru c poate trezi suspiciune i nencredere prii adverse. Opus acestei idei, gndul de a intra n defensiv poate de asemenea s induc nesiguran i de aici contradicia cu necesitatea atingerii unui succes. n aceast ordine de idei, identificarea unui stil individual de negociere, fie c este colaborativ, compromisoriu, conciliativ, autoritar, sau evitant, trebuie fcut cu atenie, ntruct acesta trebuie s fie n acord cu personalitatea negociatorului i de asemenea s se ncadreze n peisajul discuiilor antrenate pe ci negociative.

28

FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaie, Institutul European, Iai, 2005, 290 pagini, pagina 32;

37

Nu n ultimul rnd, bagajul cultural al unui negociator i pune amprenta pe stilul acestuia de comportament i de negociere. Aceast viziune indic faptul c, naintea debutului unei discuii, un negociator experimentat trebuie s afle mai multe depre proveniena partenerilor si de discuii. Acest lucru a fost demonstrat i de studiul de caz al acestei lucrri, atunci cnd domnul Sazman de origine ceha, a adoptat o atitudine deschis i colaborativ fa de partea romn, ntocmai pentru c inuse cont de maniera n care se poart o discuie de afaceri n partea de Est a Europei. Studiul de caz din ultima parte a lucrrii este menit s pun n eviden cele enunate mai sus. Acesta prezint modul n care o rund de negociere a fost dus la bun sfrit datorit stilului colaborativ al partenerilor de negociere, precum i a tactului de care acetia au dat dovad. Dei preteniile companiei Mailers nu au putut fi pe deplin satisfcute, ntrevederea s-a dovedit a fi de succes, i asta mulumit n primul rnd domnului Sazman, care a intuit dorinele prii romne i, neputndu-le ndeplini n totalitate, le-a oferit o alternativ .Totodat, ceea ce demonstreaz acest studiu de caz este faptul c se poate lega o conexiune puternic ntre personalitatea unui negociator i stilul su de negociere i, mai mult dect att, aceasta se ntrevede a fi cheia succesului n acest domeniu al diplomaiei i al urmrii cu tenacitate a propriilor interese. Tocmai de aceea i lucrarea de fa pune accentul pe stil individual de negociere, care este practic rezultatul unei minuioase introspecii, coroborat cu o analiz n detaliu a caracteristicilor comportamentale necesare domeniului de business n care fiecare individ activeaz.

38

V. Bibliografie
Barsoux Jean Luis, Managing Across Cultures, Prentice Hall, 1997, 398 pagini; BILL Scott, Arta negocierilor, trad Mihai Roman, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, 243 pagini; BONCU tefan, Negocierea i medierea: Perspective Psihologice, Institutul Eropean, Iai, 2006, 210 pagini; CARAIANI Gheorghe, GEORGESCU Toma, Negocierea n Tranzaciile Internaionale, Editura Pro Universitaria, 2007, Bucureti, 302 pagini; DEAC Ioan, Introducere n Teoria Negocierii, Paideia, Bucureti, 2002,106 pagini; Dubois P. L., Mansillon G., Techniques, commerciales et negotiation, Paris, Les Editions Foucher, 1984; Dupont C., La Negotiation Conduite, Theorie, Applications, Dalloz, Paris, 1994, 422 pagini, pag. 188; FELTHAM R,G, Ghid de Diplomaie, Institutul European, Iai, 2005, 290 pagini, FISHER Roger URY William, Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books, Toronto, 1991, 197 pagini; Harell T, Managers Performance and personality, Routledge, London, 2002, 255 pagini; Leigh L. Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator, Prentice Hall 0ct.2000, 367 pagini; NICOLSON Harold, Diplomacy, London, Oxford University Press, 1964, 467 pagini; NIERENBERG Gerard, The Art of Negotiating, Pocket Books, New York, 1984, 213 pagini; POPA Ioan: Tranzacii de Comer Ezterior: Negociere, Contractare, Derulare, Editura Economic, 2002, 560 pagini; PRUTIANU tefan, Manual de Comunicare i Negociere n Afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, Bucureti, 2000, 398 pagini;

39

PRUTIANU Stefan, Antrenamentul Abilitilor de negociere, Bucureti, Polirom, 2007, 347 pagini; PUIU Alexandru, Management n Afacerile Economice Internaionale, Editura Independena Economic, 1992, 344 pagini;

Surse: Readers Digest, la http://www.erd.ro Negotiation, http://en.wikipedia.org/wiki/Negotiation.

40

VI. Mulumiri
Intenionez s profit de aceast oportunitate pentru a mulumi persoanelor care m-au sprijinit i ndrumat pe toat durata parcurgerii celor patru ani de studiu n cadrul Academiei de Studii Economice Bucureti. Sunt contient c a fost o sarcin nu tocmai uoar pentru dumnealor i tocmai de aceea le sunt profund recunosctoare tuturor profesorilor mei. Totodat, perindarea mea prin ntreg ciclul universitar a constituit o experien nu lipsit de provocri i, in acelai timp, unic i definitorie, ntruct a trezit n mine dorina de a rmne n mediul academic. Astfel, m declar mndr de ceea ce am realizat pn acum, de continuitatea convingerilor i strdaniilor mele i de dorina pentru mai mult. n acest sens, le mulumesc familiei i prietenilor, care mi-au oferit sprijinul lor necondiionat. Nu n ultimul rnd, doresc s-mi exprim aprecierea i profundul respect pentru toi profesorii din cadrul Academiei de Studii Economice, cu deosebit consideraie pentru cei ai Facultii de Relaii Economice Internaionale, care m-au ghidat i ncurajat pe parcursul celor patru ani. Le sunt deplin recunosctoare pentru atenia i rbdarea dumnealor. i mulumesc de asemenea Domnului Profesor Popa Ioan, cel care m-a coordonat pe parcursul realizrii acestei lucrri, pentru criticile constructive, sugestiile i sfaturile dumnealui

41