Sunteți pe pagina 1din 23

Aceasta este versiunea html a fiierului http://vega.unitbv.ro/courses/deco/Comunicare3a.doc. G o o g l e genereaz automat versiuni html ale documentelor cutate pe Web.

DEPRINDERI DE COMUNICARE

3. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Obiectivele temei 1. Cunoaterea i nelegerea aspectelor comunicrii organizaionale. 2. Dezvoltarea capacitii de a identifica factorii care intervin n eficiena comunicrii organizaionale. 3. Dezvoltarea abilitilor de redactare a unor documente de baza din comunicarea organizaional. 4. Dezvoltarea abilitilor de comunicare oral n organizaie

3.1. Specificul comunicrii organizaionale Organizaia ca spaiu al comunicrii Comunicarea este fluxul vital care face posibile performanele unei organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Eficiena unei organizaii se bazeaz pe specializarea funciilor la nivel de compartimente i de indivizi i pe complementaritatea acestor funcii. Din aceste caracteristici de baz ale activitii organizaionale rezult necesitatea schimbului de informaii ntre compartimente, ntre indivizi, ntre organizaie i mediul su socioeconomic. Orice organizaie const, dup cum arat Graham i Bennett[1], din premise (scopurile activitii comune n.n.), angajai, conducere, echipamente, materiale, fonduri. n procesul muncii comunicarea joac un rol esenial pentru c orice sistem sociotehnic presupune existena unui flux informaional care face posibil funcionarea lui ca ntreg. Munca n cadru organizaional necesit coordonarea eforturilor participanilor n realizarea unei performane. Conducerea comunic angajailor deciziile sale, controleaz executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rndul lor pe fluxul de informaii. Funciile organizaionale ale comunicrii sunt urmtoarele: a) Control - s clarifice ndatoririle, s stabileasc autoritatea i responsabilitile. b) Informare - s furnizeze baza deciziilor. c) Coordonare - s fac posibil aciunea comun eficient. d) Motivare - s stimuleze cooperarea i implicarea n atingerea obiectivelor. e) Emoional - s permit exprimarea tririlor sentimentelor etc. Comunicarea se realizeaz att interpersonal, ct i intraorganizaional (ntre subuniti ale aceleiai organizaii) i extraorganizaional (cu persoane sau organizaii legate funcional de activitatea organizaiei: furnizori, clieni, public, etc.). Fiecare dintre

aceste niveluri are grade de complexitate diferite i presupune restricii legate de rolurile organizaionale (superior /subordonat, compartimente de decizie /execuie), norme specifice i structura organizaiei. Informaia circul prin reele de comunicare, cuprinznd mai multe persoane, grupuri, compartimente, care ndeplinesc att roluri de emitor ct i de receptor. Reelele de comunicare n organizaie Modul de organizare al activitii (natura sarcinilor) determin i organizarea comunicrii ntre participanii la activitatea de grup. Reeaua de comunicare poate fi definit ca o structur prin care sunt stabilite modalitile de circulaie a informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Tipul de reea de comunicare influeneaz eficiena comunicrii, prin accesibilitatea canalelor pentru participani: exist reele restrictive care permit contactul unei persoane numai cu o anumit parte a reelei i implicit accesul la un fragment i nu la ntreaga informaie i reele flexibile, n care participanii au o mai mare libertate (acces practic nelimitat) de a folosi canalele. Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas i Barett pe reele formate din 5 persoane au pus n eviden urmtoarele tipuri de reele de comunicare (vezi fig. 3.1.). Structura reelelor de comunicare n organizaie este mult mai complicat dect cea reprezentat n figura de mai jos. n funcie de natura lor (reele formale sau reele informale), structura lor este mai mult sau mai puin bine definit, dar legitile pe baza crora funcioneaz comunicarea sunt aceleai.
A A B A B A B C D E A B C D E B C C C D E D D E E "Y"

multicanal X lan cerc

Fig. 3.1. Reele de comunicare posibile ntre 5 persoane

n cazul reelelor restrictive (lan, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat pentru x, cel mai sczut pentru lan), accesul participanilor este inegal, persoana central C avnd la dispoziie mai mult informaie dect persoanele de la periferia reelei; mai mult, ea poate controla circulaia informaiei servind ca punte de legtur ntre participani. n timp, prin controlul exercitat asupra circulaiei informaiei n reea, persoana central va acumula o putere suplimentar va putea controla pe ceilali participani la reea prin acordarea / refuzul accesului la informaie, adoptnd rolul unui lider (informal) n raport cu grupul. Ca atare persoana central va avea un grad mai mare de satisfacie derivat din comunicare dect cele periferice, a cror satisfacie este invers proporional cu distana fa de centru. Reelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoan neavnd o poziie favorizat, care s-i permit monopolizarea informaiei. Accesul la informaie este egal, nici unul din participani nu are posibilitatea de a face din gestionarea informaiei o surs de putere individual, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacie a participanilor dect n cazul reelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat dect n cazul anterior. 3.2. Modaliti de comunicare organizaional Comunicarea organizaional poate fi formal (realizat pe canale impuse de structura organizaiei, de normele existente i de relaiile funcionale dintre persoane, grupuri, compartimente, n conformitate cu reguli explicite i, uneori, implicite) i este preponderent legat de activitatea comun; i informal (informaie fr legtur direct cu activitatea, cu o puternic tent afectiv), canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai, sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Comunicarea formal Reelele formale de comunicare sunt prescrise prin organigram, document care reprezint organizarea funcional a activitilor i natura relaiilor de subordonare i coordonare dintre compartimente i persoane. Derularea comunicrii formale scrise sau orale este guvernat de o serie de reguli implicite i explicite privind coninutul (ce fel de informaie se transmite), responsabilitatea (cine emite i cine controleaz i semneaz n cazul mesajelor scrise), forma (oral / scris, modul de structurarea a mesajului, coninutul prii de identificare, formulele de adresare), momentul (ocazii, termene) i destinaia mesajelor (cui sunt adresate).

Comunicarea poate fi unidirecional E R, mai facil i mai rapid, sau bidirecional E R, mai lent, necesitnd rbdare, timp alocat, abiliti comunicaionale, dar ducnd la decizii mai bune i la acceptarea mai larg a acestora de ctre executani. Tehnicile de comunicare difer dup sensul de circulaie al informaiei: Comunicare descendent poate avea loc n sensul cererii de situaii, date, etc. sau al emiterii de decizii, dispoziii, instruciuni, informaii. Formele concrete folosite de o organizaie pot fi decizii, circulare de informare, brouri sau manuale cu norme i instruciuni, ziare de ntreprindere, scrisori ctre fiecare angajat, mesaje la staia radio, dri de seam, rapoarte n faa adunrii generale a salariailor sau acionarilor. Comunicarea ascendent poate fi un rspuns la cererile de situaii i date ale conducerii sau emiterea unor cereri, plngeri, opinii. Formele folosite pot fi note de serviciu, rapoarte, dri de seam, reglementate prin normele de organizare i funcionare. Pe lng acestea conducerea poate folosi la fundamentarea deciziilor sale date furnizate de chestionare de opinie sau atitudini, forme de colectare a propunerilor i sugestiilor salariailor. Tehnici recente de canalizare a insatisfaciilor salariailor sunt aa-numitele hot-lines[2] i ua deschis[3]. . Comunicarea organizaional nu se limiteaz ns doar la aceste forme; exist modaliti specifice de comunicare operativ, bidirecional, ntre niveluri ierarhice, compartimente diferite ca edinele, comitetele, interviurile, grupurile de discuie. n cazul reelelor formale sensul de circulaie poate fi (a) descendent (de la compartimentele /persoanele de decizie spre cei care execut deciziile), (b) ascendent (de la instanele de execuie spre cele de decizie) i (c) orizontal (ntre persoane aflate la acelai nivel ierarhic). n figura de mai jos, comunicarea este realizat pe canale impuse de structurarea ierarhic a activitii. Dac F vrea s comunice cu P, trebuie s urmeze canalele ascendente E - D - C - B - A i apoi descendente L - M - N - O. n acest lan de emitori /receptori, mesajul su ar putea fi supus unor distorsiuni repetate, situaie care ar putea fi evitat dac ei ar putea stabili o comunicare orizontal, mai direct.
A F E D C B Q P O N M L
(a) (b) (c)

Fig. 3.2. Conceptul punilor de legtur al lui Fayol[4] Exist organizaii cu structuri de comunicare rigide, care nu permit o comunicare orizontal intra sau extragrupal, ceea ce poate fi un avantaj atunci cnd activitatea impune aa-numita unitate de comand (cazul structurilor de tip militar) sau, dimpotriv, un dezavantaj, dac activitatea cere flexibilitate i dinamism n comunicare (structuri de tip industrial, comercial sau n domeniul serviciilor sau al relaiilor cu publicul). n acest din urm caz, funcionarul sau muncitorul care trebuie s rezolve o problem cu ajutorul unui omolog al su din alt serviciu sau atelier, ar irosi mult din timpul su i al superiorilor si parcurgnd ntregul lan F - E - D - C - B - A - L - M - N - O - P. Este mult mai practic pentru activitate ca el s aib posibilitatea comunicrii orizontale cu P. Este general admis c reelele ierarhice sunt mai rigide i mai lente, dar permit controlul i ntresc autoritatea, n timp ce o organizare mai puin strict permite o comunicare mai democratic i mai flexibil, furniznd participanilor mai mult satisfacie. Unele organizaii permit un acces mai democratic al angajailor la informaiile din sistem. Bergman[5] (1994) arat c ntr-o organizaie informrile predominante sunt descendente, iar pentru informarea ascendent exist 3 reguli implicite: 1. Dac doreti s fii informat vei afla. 2. Dac nu ai iniiative, efii nu-i vor trimite informri. 3. Ignorarea a ceea ce ai fi putut s afli dac aveai iniiativ nu poate fi o scuz invocabil. Comunicarea informal Paralel cu comunicarea formal sunt iniiate comunicri informale ntre participani, pentru a schimba informaii care nu au o legtur direct cu activitatea. Cu timpul se constituie reele informale de comunicare, bazate pe criterii afective simpatie / antipatie, interese comune legate (sau nu) de organizaie; canalele folosite sunt altele dect cele formale, regulile de comunicare sunt mai puin stricte. Reelele de comunicare formale i informale sunt coexistente i uneori interferente, n sensul c cele informale pot bloca circulaia informaiei n reeaua formal, o pot distorsiona n funcie de relaiile i interesele celor implicai sau, dimpotriv, pot flexibiliza i mbunti comunicarea formal. Structura reelelor de comunicare informale este aleatorie, orizontal i vertical, contactele personale scurtcircuiteaz reeaua formal, funcionarea lor se bazeaz pe comunicare nepermanent, bi- i multi-direcional. Formele mai frecvente de comunicare organizaional informal sunt zvonurile, semnele secrete de avertizare, materialele satirice scrise. O metod modern de studiere a canalelor de comunicare informal n organizaii este analiza ECCO (Episodic Comunication Channels in Organization)

care are ca scop aflarea momentului n care fiecare persoan recepioneaz o unitate de informaie i care este reeaua de difuzare a ei. Se lanseaz un zvon i, dup un interval de timp, la o anumit or toi angajaii, simultan, sunt rugai s rspund la un chestionar care are ntrebri de tipul: Cnd ai auzit ieri informaia X sau o parte a ei? cu detalierea unor aspecte legate de ce au auzit, cnd, care parte a informaiei, de la cine, prin ce mijloc (la telefon, direct, ntre patru ochi, n grup). Se pot identifica astfel persoanele surs (emitori), structura reelei, orientarea ei orizontal i vertical. Analizele astfel realizate au pus n eviden faptul c majoritatea participanilor la reea sunt receptori (pasivi) i emitorii sunt relativ puini.

Comunicare scris i comunicare oral n funcie de natura, scopul i coninutul mesajelor, forma de prezentare poate fi scris sau oral. "Vorbele zboar, scrisul rmne" spune un proverb. Modalitile de comunicare organizaional (fa n fa, scris, etc.) sunt alese n funcie de natura sarcinii, coninutul mesajului, specificul receptorului. Comunicarea oral este mai rapid i produce o satisfacie crescut, dar n cazul unor mesaje standard (instruciuni, reglementri, norme, rapoarte) este mai potrivit cea scris, att pentru posibilitatea de difuzare mai rapid i mai uniform, ct i pentru c poate fi mai util n stabilirea responsabilitilor n situaii de litigiu. Comunicrile scrise sunt folosite n organizaie n cazul mesajelor care trebuie s dureze n timp, ori de cte ori trebuie prevenit uitarea sau fixat responsabilitatea ntr-o manier lipsit de echivoc. Comunicrile scrise pot constitui elemente ale unor nregistrri contabile, pot fi o documente care vor fi pstrate un anumit timp n fonduri arhivistice, pot fi folosite ca probe n justiie. Cu ct organizaia este mai mare i mai complex, cu att ponderea documentelor scrise n ansamblul comunicrii crete. ntr-o organizaie, comunicrile scrise pot fi standardizate (toate formularele care sistematizeaz informaii despre diferite aspecte ale activitii) sau ocazionale. Traseul comunicrilor scrise poate fi clar fixat (mai ales n cazul comunicrilor standardizate, existnd persoane i chiar compartimente specializate care le ntocmesc, le dirijeaz circuitul lor sau care le aprob, dar exist i comunicri scrise ocazionale, care au un traseu mai puin riguros. Unele organizaii au o descriere clar a tuturor acestor aspecte, sau chiar o reglementare strict (cele care au implementat deja sisteme de asigurarea calitii), n timp ce n altele sistemul funcioneaz oarecum de la sine, n baza tradiiei sau doar a activitii n sine, fiind caracterizat prin grade diferite de dezordine (sistem haotic de comunicare). n cazul celor din urm, n momentul implementrii unui sistem de calitate pot aprea o mulime de dificulti legate de structurarea i formalizarea sistemului i de obinerea unei funcionri de calitate. Organizaiile care implementeaz Sistemul de Asigurare a Calitii (SAC) au reguli i proceduri complete pentru organizarea fluxului informaional, pentru tipizarea i codificarea tuturor documentelor scrise care circul n sistem. Sistemul SAC este un bun model de organizare a comunicri scrise, fixnd responsabilitile i asigurnd trasabilitatea n domeniul procesrii documentelor. Roluri n comunicare Rolurile n comunicare sunt manifestri comportamentale ale indivizilor n procesul de comunicare. Aa cum am artat anterior, persoanele centrale sunt mai active n reea,

mai satisfcute i dein, prin nsi poziia lor, o putere potenial rezultat din monopolizarea informaiei. Ele o pot transpune n fapt reglementnd circulaia informaiei ntre membrii i intrarea informaiei noi n reea. Acest rol activ n comunicare se manifest i n influenarea rezultatului cooperrii (performana n munc) i n luarea deciziilor. Controlorul informaiei poate fi i o alt persoan dect persoana central a reelei. Rolul de controlor poate fi jucat de oricine, n circulaia ascendent (subordonatul poate influena decizia superiorilor selectnd informaia care le parvine) sau n cea descendent (eful comunic subordonailor numai ceea ce trebuie s tie i n felul acesta le influeneaz cooperarea i performana), numai c prerile participanilor la reea difer referitor la ceea ce trebuie s tie fiecare). Controlul are aspecte pozitive i negative, ducnd la furnizarea unor cantiti insuficiente sau excesive, n unele cazuri producndu-se baraje. Omul de legtur este o persoan a crei activitate presupune contacte frecvente cu dou sau mai multe grupuri. Ea faciliteaz coordonarea acelor grupuri informndu-le reciproc despre activitile celorlalte, atunci cnd ele nu interacioneaz n procesul muncii. Legtura este necesar mai ales n organizaiile cu difereniere mare a subunitilor sau cu activiti cu un grad mare de autonomie. 3.2. Variabile procesuale ale comunicrii Transmiterea mesajului de la emitor la receptor este afectat de o serie de variabile care in de cei doi ageni, de canal sau de structura mesajului. Acurateea mesajului este meninerea unitii i semnificaiei prin codificare /decodificare la nivelul emitorului, respectiv al receptorului i este influenat att de credibilitatea sursei (E) ct i de structura mesajului. Majoritatea studiilor asupra acestui aspect este realizat la nivelul receptorului. De exemplu superiorii considerai credibili erau percepui ca furniznd informaie mai clar. Acurateea perceput (aa cum recepteaz destinatarul mesajul) este diferit de cea real (aa cum a fost emis) i depinde de credibilitatea sursei, de ncrederea pe care R o are n ea i de influena pe care acesta o exercit asupra lui R i mai puin de structura obiectiv a mesajului. n comunicarea oral, gradul de acuratee al transmiterii mesajului este mai mic dect n comunicarea scris, datorit faptului c nelegerea de ansamblu a mesajului este dependent de calitile mnezice ale receptorului: acesta va nelege n funcie de capacitatea de a evoca ct mai multe uniti de informaie stocate n memoria de scurt durat. Cu ct mesajul a fost mai lung, cu att el va uita mai multe uniti de informaie i va nelege n mai mic msur mesajul. Comunicarea scris previne acest neajuns prin faptul c forma i coninutul mesajului sunt consemnate i pstrate intacte pe un suport exterior (hrtie sau format electronic), pot fi recitite de mai multe ori, n ritmul optim de nelegere al receptorului, permind o mai mare acuratee a transmiterii coninutului mesajului. Un alt factor care influeneaz acurateea este diferena dintre repertoriile de semnificaii ale emitorului i ale receptorului: cu ct aceast diferen este mai mare, cu att nelegerea mesajului de ctre receptor este mai sczut, deci acurateea este mai mic.

Indexul Flesch [6]este o metod de studiere a acurateei recepiei mesajelor n comunicarea scris, prin care urmrete stabilirea proporiei dintre cantitatea de informaie citit i cea neleas i reinut, prin calcularea unor aspecte (numrul de silabe reinute din 100 de cuvinte, lungimea medie a unei propoziii reinute - n cuvinte, n funcie de dificultatea textului i nivelul de instruire al receptorului). Rezultatele sunt folosite n analiza gradului de adecvare a instruciunilor i reglementrilor la nivelul de nelegere al celor vizai i eventuala reformulare a mesajelor n forme accesibile.

Deschiderea spre comunicare este o variabil individual legat de emitor: unii participani sunt mai deschii, au mesaje mai directe i las s transpar mai mult informaie despre ei nii, alii sunt mai nchii, mai prudeni. Diplomaii de exemplu, sunt foarte nchii, mesajele lor trebuiesc traduse. Avem tendina de a fi mai prudeni n comunicarea cu persoanele necunoscute i cu cele cu statut social diferit, dar frecvena contactelor favorizeaz deschiderea. n comunicarea interpersonal exist o tendin spre simetrie n atitudinea fa de comunicare n sensul c avem tendine de a reduce schimburile de informaii cu persoane percepute ca nchise i invers. Comunicarea nchis are rolul de a menine diferenele de statut i este iniiat i meninut de regul de cel favorizat. Distorsiunea este reproducerea incorect a unei informaii obiectiv corecte prin exagerarea aspectelor favorabile sau defavorabile, filtrarea unor aspecte, blocarea sau omiterea complet a unor date i poate fi contient sau nu. n comunicarea ascendent, subordonatul poate s blocheze informaia negativ important pentru scop i s exagereze informaiile pozitive despre sine, ceea ce duce la pierderea abilitii superiorului de a discerne informaia relevant de cea irelevant i la adoptarea unor decizii greite. Fenomenul se produce mai ales atunci cnd E nu are ncredere n R. Superiorul are tendina de a filtra sau bloca mai puin informaia negativ i de a exagera mai puin pe cea pozitiv. Comunicarea descendent este afectat mai mult de control dect de distorsiune n sensul c sunt omise informaiile nerelevante pentru subordonai. Excesul de informaie (redundana mesajului) se produce atunci cnd E transmite mai mult informaie dect poate recepiona R i este mai frecvent n comunicarea organizaional dect deficitul. Organizaiile ncearc s limiteze cantitatea de informaie care este accesibil fiecrui participant la activitate la un nivel optim prin definirea reelelor de comunicare. Organigrama reprezint nu numai raporturile funcionale generale ntre entitile componente ale organizaiei, ci i reelele de comunicare formal care decurg din aceste raporturi. Dirijnd fluxul informaional prin reele prestabilite, informaia este distribuit, n funcie de coninutul ei, doar persoanelor care au nevoie de ea pentru activitate. Problema este de a stabili, dup caz, limita de la care ncepe excesul, aceasta depinznd de calitile persoanei. Excesul are influen pozitiv asupra satisfaciei (persoanele care primesc mai mult informaie sunt mai mulumite) i negativ asupra performanei reale n munc. Individul are tendina de a dori mai mult informaie dect are n mod real nevoie pentru c aceasta i produce un sentiment de certitudine n luarea deciziilor, chiar dac acestea sunt de slab calitate. Aprri fa de excesul de informaie Atunci cnd capacitatea de recepie a individului este depit el se apr prin omisiune (refuz s prelucreze, s decodifice o parte din informaie), filtrare (separarea informaiei relevante de cea irelevant),

aproximare (categorizarea informaiei dup o schem simplificatoare) sau pur i simplu prin evitarea informaiei. Excesul de informaie poate depinde i de coninutul sarcinii i de feedback-ul rezultatului, dar atunci cnd el devine cronic poate fi un factor de stres. Deficitul de informaie poate s afecteze n sens negativ performana, mai ales cnd este legat direct de procesul muncii (persoana nu primete suficient informaie util); dar comunicarea nu se refer numai la acest aspect, ci ea privete o serie de alte domenii: comunicare interpersonal, cunoaterea activitii colegilor de munc, a celorlalte grupuri, a conducerii, a obiectivelor organizaiei. Deficitul de informaie este compensat de apariia zvonurilor: ele iau natere prin emiterea i rspndirea unor opinii de ctre un lan sau o reea de comunicare. Distorsiunea interpretrilor este accentuat de suprapunerea i amplificarea unor opinii ale emitorilor succesivi i de creditarea unor lideri de opinie. 3.3. Efectele comunicrii la nivel individual i organizaional Climatul de comunicare este atmosfera general n care are loc comunicarea organizaional. Climatul influeneaz att procesul comunicrii, ct i efectele sale asupra performanei individuale i de grup i a satisfaciei. Climatul de cooperare este caracterizat prin flexibilitate, spontaneitate, respect, empatie, ncredere reciproc, centrare pe sarcin. Participanii sunt preocupai de rezolvarea problemelor de serviciu, se apreciaz i se respect reciproc, nu acioneaz pe baza unor agende ascunse. Climatul defensiv este generat de lipsa de ncredere reciproc ntre angajai, suspiciune, tendin de a-i domina i controla pe ceilali, tendin de securizare prin recurgere la agenda ascuns (una spun i alta gndesc i fac). Participanii sunt preocupai mai mult de conflicte i tensiuni dect de activitatea propriu-zis, sunt manipulativi, blocheaz i filtreaz informaia i ncearc s dobndeasc prin aceasta mai mult putere personal. Climatul de comunicare depinde nu numai de natura organizaiei, ci i de valorile i tradiiile sale, de grupurile de putere existente i de relaiile dintre ele, de politicile manageriale, de gradul de rigiditate al reelelor de comunicare. Performana n munc poate fi abordat la mai multe niveluri: individual, grupal, organizaional. Pe lng variabilele individuale care influeneaz performana (aptitudini, competene, motivaie, trsturi de personalitate, stare de sntate) i alte variabile organizaionale, de natur tehnic, tehnologic i de organizare a activitii (echipamente, spaiu i orar de munc, tehnologii, management, sisteme de stimulare etc.), comunicarea interpersonal i organizaional este considerat ca un factor important. Cercetrile au artat c feedback-ul - cunoaterea rezultatelor imediate i finale ale activitii proprii - are o influen pozitiv indiferent de sursa de la care provine (organizaie, efi, colegi, sarcina n sine). Comunicarea rezultatelor are un rol informaional i totodat motivaional: centreaz atenia pe aspectele relevante ale sarcinii, orienteaz spre comportamente dezirabile i adecvate performanei; excesul de feedback poate deteriora performana n timp ce deficitul poate duce la un comportament aleator i ineficient. Pentru a evita deteriorarea performanei la nivel organizaional prin integrarea lent a noilor angajai, unele firme au conceput programe speciale de familiarizare rapid prin furnizarea informaiilor eseniale despre norme, reglementri, canale de comunicare, etc.

Un experiment de laborator realizat de Zand[7] a demonstrat c grupurile cu niveluri ridicate de ncredere interpersonal i cu o mai mare deschidere sunt mai eficiente n rezolvarea problemelor i n soluionarea conflictelor. Rezultatele au fost confirmate i de un alt studiu al lui OReilly i Roberts realizat pe 43 de echipe ale Marinei SUA i pe trupele speciale de asalt ale poliiei, au artat c cele mai eficiente aveau i comunicarea cea mai deschis i mai fidel (nedistorsionat).

Nu toate aspectele comunicrii contribuie egal la performan, aceleiai frecvene a comunicrii ascendente a doi angajai fiindu-le asociate coninuturi diferite: unul furnizeaz informaii utile deciziei, cellalt cere permanent ndrumri. Satisfacia n munc este influenat i ea de comunicare, aa cum am artat n paragrafele precedente: cei care au acces la mai mult informaie sunt mai mulumii, dei au performane mai slabe, deficitul de informaie i distorsiunea creeaz insatisfacie, mai ales atunci cnd este vorba de informaie util pentru munc. Excluderea de la comunicare creeaz nu numai insatisfacie ci i nesiguran i tensiune emoional. Eficiena activitii la nivel grupal depinde de natura reelei (formal / informal) i de structura ei (restrictiv / flexibil). Reelele formale sunt destinate circuitului informaiilor necesare bunei desfurri a activitii i, din acest motiv sunt i restrictive: participanii au acces numai la acele informaii care le sunt indispensabile activitii proprii i colaborrilor implicate. Cu ct organizaia este mai ierarhizat, cu att controlul fuxului informaional crete. Reele restrictive, prin faptul c au circuite informaionale i reguli de comunicare bine definite, au avantajul c permit o execuie rapid (principala raiune a unitii de comand) i nu las loc pentru deliberri, interpretri individuale. Dezavantajul lor este legat de faptul c nu permit dect n mic msur realizarea funciei expresive a comunicrii, au tendina de a genera stri de insatisfacie, tensiuni, opoziie, filtrri i blocaje. Funcionalitatea reelelor nerestrictive, fie ele formale sau informale este afectat de lentoarea difuzrii mesajelor, de dependena transmiterii de caracteristicile individuale ale participanilor (motivaie, interese etc) i de tendina spre exces de informaie. Avantajul lor const n faptul c satisfacia generat de accesul la informaie mrete coeziunea grupurilor i loialitatea fa de organizaie. Existena reelelor de comunicare informal nu are numai efecte negative asupra eficienei activitii. Rezistena la schimbare poate fi contracarat promovnd elemente ale schimbrii prin aceste reele: credibilitatea informaiilor va fi crescut de asocierea lor cu sursele informale, iar angajaii vor accepta mai uor persuasiunea i vor adera la schimbrile propuse. 3.4. Strategii de comunicare organizaional Sisteme de comunicare Sistemele de comunicare organizaional iau natere, odat cu organizaia, att la nivel formal, ct i la nivel informal. Un sistem de comunicare organizaional presupune existena unor principii i norme formale (reglementri legale, regulamente interne, proceduri), tradiii, principii, proceduri etc., de natur informal, care guverneaz procesul i rezultatele comunicrii. La cestea se adaug reele de comunicare, mijloace i tehnici de comunicare, roluri comunicaionale ndeplinite de actorii procesului (indivizii i compartimentele), responsabiliti.

Un bun sistem de comunicare organizaional scris trebuie s se bazeze pe urmtoarele principii: Eficien: documentele trebuie s rspund nevoilor de comunicare rezultate din activitatea practic a organizaiei; ele trebuie concepute ntr-o form simpl i clar (acuratee), trebuie sa fie complete i ntocmite / procesate la timp. Reelele de comunicare trebuie, la rndul lor, s fie explicit stabilite ca structur i direcie de circulaie a informaiei. Procedurile de procesare trebuie s cuprind termene i responsabiliti de procesare. Transparen: toi participanii la sistemul de comunicare scris trebuie s cunoasc coninutul i forma documentelor standardizate, coninutul i forma orientative ale celor nestandardizate, reelele (circuitul) i procedurile de procesare pentru fiecare document cu care lucreaz. Responsabilitate: fiecare participant la sistemul de comunicare organizaional trebuie s fie contient de importana asumrii responsabilitii pentru emiterea, recepia i procesarea documentelor legate de sarcinile sale de serviciu. Stabilirea unor proceduri standard de participare la sistemul de comunicare organizaional fixeaz n mod clar responsabilitile i previne orice ambiguitate i pasare a responsabilitii. Programe de comunicare Comunicarea organizaional eficient presupune existena unor principii clare, utilizarea unor mijloace i asigurarea bunei funcionri a reelelor de comunicare existente. Principii un bun program de comunicare trebuie s aib dou sensuri (asigurarea feedback-ului); subiectele comunicrilor trebuie s aparin sferei de interes a lucrtorilor; comunicrile sunt eficiente cnd au ca obiect fapte i ineficiente cnd constau n discursuri sau teorii; stilul comunicrilor trebuie s fie obiectiv (nici condescendent, nici paternalist, nici cald, emoional sau dimpotriv, vexatoriu). Mijloace vizite neoficiale ale conducerii la locurile de munc au un efect de calm, satisfacie i stimulare, conducerea invizibil are efecte proaste; discuii directe ef / subaltern; edine scurte, n grupuri mici; anihilarea zvonurilor prin discutarea deschis n grup. Simptome patologice de evitat refuzul efului de a comunica clar obiectivul de atins; teama efului c subalternul s cunoasc obiectivele superioare; refuzul efului de a comunica subalternilor informaiile necesare pentru a-i ndeplini munca.

3.5. Influenele parametrilor organizaiei asupra comunicrii Comunicarea organizaional difer n funcie de mrimea organizaiei, de gradul de centralizare, de gradul de incertitudine n activitate: n organizaiile mici comunicarea este predominant oral, realizat prin contacte directe, orizontal i pe vertical, toi participanii au acces egal la informaie, comunicarea scris fiind folosit mai mult n relaiile cu exteriorul; n organizaiile mari predomin comunicarea scris, informaia circul mai lent, este difereniat pe compartimente (nu toi participanii au nevoie n procesul muncii de aceeai informaie, de aceea este mai practic pentru toat lumea ca ea s fie selectat n funcie de activitate); cu ct numrul compartimentelor coordonate crete, cu att reeaua de comunicare este mai complicat i mai ncrcat de informaie; datorit lungimii mari a canalelor de comunicare, probabilitatea distorsiunilor este mai mare dect n cazul organizaiilor mici, comunicarea oral este limitat la persoanele care interacioneaz direct n procesul muncii; n reelele centralizate de comunicare accentul cade pe comunicarea vertical (ascendent /descendent) i distana dintre vrful i baza ierarhiei se mrete; informaia circul prin lanuri ierarhice stabilite, dar nevoia de control difer dup tipul muncii i gradul ei de organizare. De exemplu, la un atelier de reparaii auto (munc autonom) nevoia de comunicare este mai mare dect la o secie de montaj semiautomatizat dintr-o fabric de automobile, unde tactul benzii controleaz ritmul muncii i ndeplinirea sarcinilor, simplificnd comunicarea, dar, dincolo de un grad de automatizare, defeciunile frecvente ale utilajelor cresc nevoia de comunicare ntre participani. reele descentralizate au o organizare predominant orizontal, cu mai puine niveluri ierarhice; pentru integrarea prilor (unitile de munc) se folosete mai mult comunicarea orizontal direct, n cazul cooperrii pentru rezolvarea sarcinilor de munc, iar comunicarea vertical are ca scop predominant controlul; gradul de incertitudine n activitate este variabil de la un domeniu la altul, de la o organizaie la alta, dar este puternic dependent de condiiile externe organizaiei. De exemplu o firm trebuie s fac fa schimbrilor de pe piaa produselor i a muncii, din domeniul financiar, al tehnologiei, al resurselor de materii prime; n aceast ipostaz, deciziile strategice devin importante pentru nsi existena organizaiei. Datorit marii variabiliti a factorilor care sunt implicai n decizie, a imposibilitii de a-i controla, crete incertitudinea deciziei, ceea ce atrage dup sine o nevoie crescut de comunicare intraorganizaional i mai ales extraorganizaional. Comunicarea aduce informaie suplimentar i astfel este posibil reducerea incertitudinii. 3.6. Comunicarea managerial Managerul, ca persoan care gestioneaz resursele materiale, financiare i umane ale unei organizaii i asum funcii specifice: planificare, organizare, comand, coordonare i control. Exercitarea fiecreia din aceste funcii presupune comunicarea cu ceilali membrii ai organizaiei i cu persoane, grupuri sociale i instituii exterioare

organizaiei. Bunul mers al ntregii organizaii, supravieuirea ei n mediul social, depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil - informaia. S-a spus: informaie = putere. De fapt circulaia informaiei - comunicarea - este cea care leag ntre ele celelalte resurse. n i prin activitatea sa, managerul stabilete structurile i imprim stilul de comunicare, i consolideaz puterea. Formula de mai sus ar putea fi exprimat: comunicare = putere. Managerul exist ca putere real n organizaie i i ndeplinete funciile comunicnd: Planificarea activitii se bazeaz pe o ampl informare intern asupra resurselor materiale, financiare, umane, asupra disfunciilor i problemelor interne ct i pe informare extern asupra situaiei de pe pia, a diferitelor evenimente care afecteaz organizaia, informare vital mai ales n condiiile unei situaii dinamice, cum este cea din societatea romneasc n tranziie. Calitatea deciziilor luate depinde de calitatea i cantitatea de informaie de care dispune managerul la un moment dat. Deciziile manageriale, concretizate n obiective i planuri de realizare sunt apoi comunicate tuturor celor implicai n realizarea lor. Organizarea - funcie subsecvent planificrii, presupune stabilirea i atribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcionale, stabilirea termenelor i a parametrilor de executare a sarcinilor (cine, ce, cum, cnd are de fcut). Alocarea resurselor organizaiei este mediat de comunicarea intern, deci eficiena organizrii depinde, alturi de competena managerului, de felul n care se informeaz i i informeaz pe ceilali. Comanda - funcia cea mai sensibil determinat de comunicare - const n direcionarea subordonailor pentru atingerea obiectivelor prin dispoziii, ordine, instruciuni. Modul n care managerul i conduce oamenii spre obiective, delegarea responsabilitilor, motivarea pentru munc depind de stilul de comunicare. Coordonarea resurselor i compartimentelor funcionale pe parcursul realizrii obiectivelor, climatul de colaborare, atenuarea tensiunilor, rezolvarea conflictelor i depind i ele de stilul de comunicare i de tactul managerului. Controlul const din verificarea ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare persoan i compartiment funcional n condiiile prescrise (termene, calitate etc.), evaluarea performanelor i comportamentului organizaional al angajailor. Stilul de comunicare, relaionare i conducere se manifest plenar n interviurile de comunicare a evalurii, discuiile de disciplinare, analiza rapoartelor subordonailor i ntocmirea propriului raport de activitate. Analize ale ponderii comunicrii n activitatea managerial au artat c timpul alocat acesteia este foarte mare i crete odat cu nivelul ierarhic. Aceast situaie pune nc o dat n eviden importana abilitilor sociale i comunicaionale pentru munca managerului. Munca real a managerului se concretizeaz prin roluri interpersonale, informaionale, decizionale. Rolurile interpersonale sunt jucate de manager ca persoan de legtur ntre organizaie i exterior, ntre membrii organizaiei, ntre diferite compartimente, ntre persoane i compartimente / instane ierarhice. Personalitatea managerului se manifest n fiecare dintre aceste relaii i se modeleaz prin exercitarea rolurilor. Rolurile informaionale, manifestate prin gestionarea resursei informaie, contribuie la cutarea i primirea de informaii (interne i din mediu) necesare deciziilor,

transmitere de informaii utile pentru ndeplinirea sarcinilor de ctre subordonai, reprezentarea organizaiei n exterior. Rolurile decizionale, implicite actului de conducere, se bazeaz pe primele dou categorii i constau n adoptarea de strategii de dezvoltare, schimbare, rezolvarea disfuncionalitilor pentru atingerea obiectivelor. Exercitarea acestor roluri manageriale presupune folosirea funciilor organizaionale ale comunicrii (informare, coordonare, control, motivare, exprimare emoional) pentru ndeplinirea funciei de gestiune a tuturor resurselor organizaiei. Iat cteva exemple de situaii de comunicare fr de care munca managerial ar fi de neconceput: participarea la edine (operative, de comitet de direcie etc.), discuii telefonice cu personalul din subordine, discuii cu alte persoane din conducere, discuii cu diferii clieni, furnizori, alte organizaii, audiene, activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i din strintate), rezolvarea corespondenei i semnarea mapei, discuii cu liderii sindicali din firm, consultarea unor materiale de specialitate. Scopurile comunicrii manageriale sunt strns legate de obiectivele generale ale organizaiei: informare, comand i instruire, influenare i convingere, ndrumare i sftuire, integrare i meninere. Managerul face s circule informaia util atingerii acestor obiective, coordoneaz sursele intermediare de comunicare, face s ajung informaiile utile la timpul potrivit i la persoana potrivit, folosete informaia pentru a face clare scopurile organizaiei pentru angajai, pentru a-i cointeresa i a le crea satisfacia atingerii scopurilor. Adeziunea angajailor la scopurile organizaiei, concertarea i concentrarea eforturilor lor se pot realiza folosind toate formele i resursele comunicrii manageriale. 3.7. Documente de baz n comunicarea organizaional Nota de serviciu este o comunicare intern scurt, referitoare la un fapt particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Ea d esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. Fiind o comunicare oficial care stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie (pentru unele tipuri de note exist formulare cu rubrici pentru menionarea datei i orei de primire). Ca orice alt form de comunicare scris, nota va meniona emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i va fi semnat de primul. Procesul verbal consemneaz o relaie precis, scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens, pentru a fi citit n public (de unde i numele ei). Procesul verbal conine: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns dou pri; rezoluiile luate cu o anumit ocazie. Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declarani sau martori pentru a confirma autenticitatea.

Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul de ndeplinire a unei nsrcinri. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii, emitentul i destinatarul. Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unei situaii, cu scopul de a orienta un for superior spre o anumit decizie sau aciune. El are o form riguroas i trebuie s respecte cteva reguli: s dea date precise despre subiect; nlnuirea ideilor s fie logic i s cuprind argumentri i aprecieri personale; s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice. Structura unui raport simplu Structura unui raport simplu presupune dou pri distincte: A. Prezentarea (partea introductiv) 1. Datele de identificare (n antet) 2. Obiectul raportului - numele emitentului i calitatea - data emiterii - destinatarul - titlul i / sau - expunerea condensat a faptelor. a) b) analiz aprecierii - explicaie i concluzia explicaiei 2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza i explicaia faptelor Structura raportului complex Raportul complex are o ntindere de mai multe pagini, de aceea organizarea sa, dei respect, n linii mari, structura raportului simplu, este ceva mai sofisticat. A. Partea introductiv 1. Pagina de titlu: 2. Pagina de cuprins: a - datele de identificare a emitentului i destinatarului data emiterii - titlul raportului - cuprinsul raportului cu indicarea numrului paginii pentru fiecare subdiviziune, astfel nct s permit o orientare rapid cititorului asupra coninutului raportului (dac este vorba de fapte (descriere) - apreciere asupra faptelor i concluzia

B. Textul raportului 1. Corpul raportului:

un

raport mai lung de 4-5 pagini) sau - un rezumat dac este un raport mai scurt.

B. Textul propriu-zis al raportului 1. Expunerea: prezentarea subiectului - punerea problemei, la care, se poate aduga, dup caz, - seciunea preliminar, care conine explicaii complementare despre: - conjunctura sau istoricul situaiei - metoda de informare - rezumatul seciunii preliminare 2. 3. 4. Corpul raportului cuprinde o analiz detaliat a faptelor, organizat pe probleme; pentru fiecare problem se va urmri o tratare logic n succesiunea: fapte - analiz - concluzie parial; dup fiecare seciune parial problema tratat va fi legat de cea urmtoare printr-o fraz de tranziie. Structura corpului raportului se prezint astfel: Dezvoltarea 1 (prima problem) a) constatri (fapte) b) analiz (tez / antitez, avantaje / dezavantaje) c) concluzie parial Tranziie Dezvoltarea 2 (a doua problem) d) constatri e) analiz f) concluzie parial Tranziie Dezvoltarea 3 (a treia problem) g) constatri h) analiz i) concluzie parial C. Concluziile: - se reiau concluziile pariale c, f, i - se prezint concluzia general - se fac propuneri

D. Anexele Multe rapoarte necesit prezentarea unor date statistice care, dac ar fi incluse n corpul raportului l-ar lungi peste msur i ar ngreuia parcurgerea i nelegerea adecvat a problemelor. Este de preferat ca n corpul raportului s includem doar prezentri sugestive ale faptelor (cum ar fi graficele, diagramele), iar pentru detalii s facem trimitere la anexe (tabele, situaii statistice complexe). Tot n anexe pot fi incluse i alte documente care dovedesc temeinicia celor afirmate n corpul raportului: declaraii, procese verbale de constatare, fotografii, studii de caz, altele.

3.8. Aplicaii Atelierul nr. 3.8.1. Subiect: Obiectiv: Condiii prealabile: Numr de participani: Timp: Bibliografie: Desfurare: Comunicare scris n organizaie Darea de seam i raportul simplu. Paricipanii vor fi capabili s redacteze o dare de seam i un raport simplu, urmnd recomandrile din paragraful 3.7. Parcurgerea paragrafului 3.7. Orici. 50 minute. Bousqui, G. (1970) Comment rdiger vos rapports, 8 d., Paris: Entreprise Moderne dEdition.
me

1. Se cere fiecrui participant s ntocmeasc o dare de seam, referitoare la participarea lui la Modulul pedagogic postuniversitar, adresat Directorului DPPD. 2. Se citete primul material redactat. 3. Se solicit celorlali participani preri critice despre aspectele formale i de coninut ale drii de seam. 4. Se reiau paii 2-3 de cteva ori. 5. Se cere fiecrui participant redactarea unui raport pe aceeai tem. 6. Se citesc cteva rapoarte, similar cu paii 2-3. 7. Se analizeaz elementele comune i diferenele dintre cele dou forme de comunicare formal scris.

Atelierul nr. 3.8.2. Subiect: Obiective:

Participarea la edine

Performarea rolurilor formale n cadrul unei edine Participanii vor fi capabili s participe la o edin pe o tem dat asumndu-i roluri formale prescrise (moderator, secretar, participant) i respectnd prescripiile de rol. Participanii vor fi capabili s reflecteze critic la comportamentele proprii i ale celorlali n raport cu prescripiile formale de rol.

Condiii prealabile: Numr de participani: Durat: Desfurare:

Parcurgerea temelor teoretice din capitolul 3 i un instructaj prealabil despre regulile de baz ale participrii la edine. Orici, n grupuri de maximum 12 persoane.

Tehnici folosite: Jocul de rol, observaia i autoobservaia, dezbaterea. 30 minute joc de rol + 20 minute analiz. 1. Se explic caracteristicile unei bune edine i prescripiile fiecrui rol. 2. Se alege o agend a edinei, care s implice dezbaterea unei probleme i luarea unei hotrri. 3. Se fixeaz limita de timp a edinei (50 minute). 4. Se aleg un moderator i un secretar de edin. 5. Se parcurge etapa jocului de rol. 6. Se cere participanilor s identifice comportamentele productive i contraproductive n raport cu obiectivul edinei pe baza observaiei i autoobservaiei.

Specificul comunicrii n cadrul edinelor Pregtirea edinei Responsabilul cu organizarea edinei trebuie s in cont de urmtoarele: Obiectivul ntlnirii trebuie s fie clar (ce trebuie s se obin la sfritul ei) enunat n termeni concrei. Pregtirea propriu-zis aedinei cuprinde urmtoarele etape i condiii care este bine s fie respectate: 1. identificarea persoanelor care trebuiesc invitate; 2. stabilirea unui loc adecvat i a unui interval de timp (limitat!) convenabil tutror participanilor; 3. participanii vor fi anunai din timp asupra temei edinei pentru a se putea pregti; eventual li se poate nmna / trimite un material informativ de 1-2 pagini despre problema n discuie i despre contribuiile ateptate din partea lor (eventual minutele unor edine anterioare) i o agend a edinei (ordinea de zi) cu timpul alocat (estimativ) fiecrui punct;

4. stabilirea unui moderator de edin care s gestioneze adecvat timpul alocat i s medieze dezbaterile; 5. stabilirea unui secretar de edin care s asiste organizatorul i moderatorul n activitile lor. Derularea edinei Etapele unei edine sunt urmtoarele: 1. Primirea participanilor. 2. Enunarea ordinei de zi i prezentarea participanilor; acord asupra modului de desfurare a discuiilor. 3. Enunarea problemei de rezolvat i discuii. 4. Rezumarea soluiilor propuse i discutarea implicaiilor acestora. 5. Acord/ decizie asupra strategiei/ modului complet de rezolvare a problemei: - ce activiti vor fi realizate i la ce termene - care sunt rezultatele ateptate/ indicatori de eficacitate - care sunt responsabilitile fiecrui participant (reprezentant) - cnd va avea loc urmtoarea ntlnire a grupului (dac este necesar) 6. ntocmirea unei minute de edin care va fi remis tuturor participanilor. Reguli de procedur pentru participani Pregtii-v pentru a contribui n mod activ la rezolvarea problemei Ascultai cu atenie / activ spusele celorlali i manifestai consideraie fa de contribuia fiecruia. Formularea ideilor Dvs. trebuie s fie clar, constructiv, la obiect i, mai ales, scurt. Organizarea ideilor ntr-o luare de cuvnt trebuie s aib o organizare logic: - ncepei cu poziia de pe care formulai intervenia (cine suntei i care sunt competenele pe care le aducei n grup) motivai contribuiei (de ce) - artai care sunt faptele care credei c trebuiesc luate n considerare analizai implicaiile i interaciunile - formulai concluzia (concluziile) i propunerea (propunerile). Respectai opinia fiecruia chiar dac nu suntei de acord cu ea. Dac dorii s criticai ideile unui participant, artai-v mai nti consideraia fa de aportul su i apoi argumentai pro i contra fiecare idee n parte, ntr-o manier constructiv (fa de obiectivele edinei i n perspectiva relaiei cu persoana respectiv).
..i cteva NU-uri importante !! NU uitai nici un moment obiectivul edinei! NU v angajai n dispute violente sau polemici cu ceilali participani. Rezumaiv la argumentarea logic, bazat pe fapte, i nu la cea emoional. NU monopolizai discuia! NU v lansai n digresiuni! NU ironizai pe ceilali participani.

Caracteristicile unei bune edine Are obiective i ordine de zi clare (agenda). Atmosfera este plcut. Membrii se ascult unul pe cellalt. Sunt folosite mijloace de vizualizare. Particip toi membrii. Nenelegerile sunt rezolvate ntr-o manier corect. Concluziile / deciziile / msurile adoptate sunt enunate cu claritate. Toi sunt de acord asupra etapelor de aciune. Responsabilitile care decurg din decizii sunt precis stabilite i acceptate. Implementarea deciziilor este urmrit cu acuratee. Reguli de aur pentru o edin eficient 1. Are un moderator i un secretar. 2. Agenda edinei este anunat din timp participanilor. 3. Agenda menioneaz scopul fiecrui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui i are punctele ordonate n funcie de prioritate. 4. Locul de desfurare este potrivit (confortabil, nu se permit ntreruperi). 5. Procedurile de decizie sunt agreate de toi participanii. 6. Este analizat ndeplinirea hotrrilor luate n precedenta edin. 7. Problemele ridicate de nendeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi discutat, dar nu se va irosi prea mult timp cu ele. 8. Agenda ascuns va fi adus la lumin dar, fie c va fi discutat foarte operativ, fie c va fi amnat pentru o alt edin. 9. edina va ncepe i se va sfri la orele anunate. 10. Se va ntocmi o minut de edin, cu deciziile luate i sarcinile repartizate, fiecare participant primind cte un exemplar. Structura unei agende eficiente S fie suficient de detaliat. S indice posibilii contributori. S aib anexate documentele mai importante. S indice scopul fiecrui punct din ordinea de zi. S aloce suficient timp pentru fiecare punct. S fie ntocmit i distribuit la timp. Rolul moderatorului nainte de edin, moderatorul trebuie s : Anune participanii din timp despre locul, ora, agenda edinei i resursele necesare fiecrui participant (diferite documente etc). S fac aranjamentele necesare pentru buna desfurare a edinei (organizarea spaiului, a facilitilor, protocolul). n timpul edinei, moderatorul trebuie s: S aib grij ca edina s nceap la timp i s se sfreasc la timp. S reaminteasc participanilor agenda punctele la ordinea de zi, scopul i timpul alocat fiecruia. S vegheze la respectarea ordini de zi i a timpului alocat pentru fiecare punct.

S menin climatul constructiv i destins. S fie imparial i s ncurajeze participarea tuturor. S controleze membrii dogmatici sau agresivi ntr-o manier diplomatic. S se asigure c toat lumea a neles clar ce decizii au fost adoptate i ce sarcini au fost trasate. Dup edin, moderatorul trebuie s: Se asigure c minutele de edin au fost redactate i trimise fiecrui participant. S urmreasc ndeplinirea deciziilor i a sarcinilor. Competenele unui bun moderator Un bun moderator trebuie s: tie s asculte. S pun ntrebri care s ajute interlocutorii s-i precizeze ideile. S-i antreneze pe ceilali n discuie. S recompenseze prin recunoatere contribuiile pozitive. S previn tensionrile atmosferei i s aplaneze conflictele cu tact. S armonizeze opiniile i contribuiile i s construiasc un punct de vedere comun / negociat. S obin acordul participanilor. S formuleze concluzii. Comportamente dificile, care tensioneaz sau reduc eficiena edinelor Critica la adresa moderatorului sau a celorlali membri. ntrebri inutile. Contestarea sarcinii i refuzul de a o ndeplini. Tcerea. Vorbitul excesiv (al celor crora le place s se aud vorbind). Generalizarea i teoretizarea. Anecdotele deplasate. Referirile la propriul statut / poziie. Cum pot fi prevenite sau evitate de ctre moderator? Nu reacionai defensiv! Nu v angrenai n dispute! Dac punei pe cineva la punct, facei-o cu tact, nu-l umilii! Pe vorbrei i pe crcotai i putei invita s fie mai clari, precii, concii. Apelai la sprijinul grupului! Recompensai cu un zmbet sau o alt form de aprobare non-verbal comportamentele bune i dezaprobai, n acelai mod subtil, pe cele inadecvate! 32
Marcela Rodica LUCA

[1] Graham, H.T., Bennett, R. (1995), p. 121. [2] Hot-lines - linii telefonice permanente prin care salariaii pot comunica unor persoane special desemnate
nemulumirile, reclamaiile n legtur cu orice aspect legat de munca lor (condiii, relaii, salariu, etc.), la care primesc un rspuns sau o rezolvare ntr-un termen dat. [3] Ua deschis - subalternii au acces oricnd / sau n anumite zile la efii lor pentru a-i comunica reclamaiile, propunerile, etc.

[4] Ap. Luthans, 1985, p. 421. [5] Bergman, A. (1994), p. 50. [6] Apud Muchinsky, 1987, p. 557. [7] Apud Muchinsky (1987), pp. 569-570.