Sunteți pe pagina 1din 23

PROIECT PENTRU SUSINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A COMPETENELOR PROFESIONALE NIVEL III Tehnician in activiti economice

ndrumtor:

Absolvent:

2012

Tema lucrrii: Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor ale angajailor

profesionale

CUPRINS Argument........................................ ..............................................................................pag.4 CAPITOLUL I Noiuni de baz privind motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umane................................pag.5 CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umane.Prezentare teoretic.............................................pag.9 2.1.Gestiunea carierei angajailor...........................................................pag.9 2.2. Motivarea resurselor umane..........................................................pag.10 2.3. Evaluarea performanelor salariailor....pag.12 2.4.Promovarea salariailor...................................................................pag.13 2.5.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor............pag.14 2.6.Sistemul de recompense................................................................pag.14 2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite.....................................pag.16 CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor resurselor umane.Aplicaie practic..............................................pag.17 Concluzii.....................................................................................................................pag.21 Bibliografie.................................................................................................................pag.22

Argument n vederea realizrii lucrrii pentru examenul de certificare a competenelor profesionale am ales ca tema motivarea, evaluarea i mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor, deoarece consider c resursele financiare, timpul si resursele umane reprezint cele trei elemente importante pe care se fundamenteaz eficiena i competitivitatea unei organizaii. Primele dou se pot irosi n lipsa unui management eficient, iar tehnologiile i metodele de marketing pot fi copiate cu uurin, resursele umane dein ns un potenial unic. Dup prerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie, managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesul acesteia. Datorit evoluiei concepiilor i a raporturilor de fore, finalitatea social a activitii organizaiilor este neleas i acceptat de tot mai muli conductori, ceea ce a antrenat o schimbare major cu privire la locul i rolul muncitorilor n snul unei ntreprinderi. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Dezvoltarea resurselor umane este una din opiunile strategice ale oricrei organizaii interesate n creterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Conceptele legate de remuneraie par simple i uor de neles: este suficient s oferi salarii i avantaje complementare pentru ca, n schimbul lor, s te bazezi pe indivizi disponibili, competeni si performani. Pentru aceasta este necesar a elabora i a pune n aplicare politici, sisteme practice, adecvate i motivante, n condiiile n care elaborarea, instalarea i gestionarea unui astfel de sistem este un demers complex, pe de o parte, datorit resurselor limitate ale organizaiilor i, pe de alt parte, datorit unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenial etc.) extrem de dinamic. Preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. Astfel, personalul angajat, fora de munc a acesteia, este principalul factor de producie care pune in aciune ceilali factori. Omul acioneaz cu ajutorul mainilor asupra activelor circulante pe care le transform in produse, lucrri sau servicii necesare traiului.

CAPITOLUL I NOIUNI DE BAZ PRIVIND MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2.Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl: trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice, adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social; trebuie s integreze, s coordoneze, diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii. 1. Domeniile politicii de personal. a) Gestiunea personalului. Procedeele gestiunii personalului au ca obiect asigurarea funcionrii normale a ntreprinderii, fcnd apel la metode care sunt aplicate n mod repetitiv la toate problemele curente. Principalele sisteme de gestiune vizeaz: definirea procedeelor de angajare, ceea ce implic analiza posturilor de munc, prospectarea i selectarea forei de munc; punerea n aplicare a unui sistem de remunerare i de apreciere a personalului; elaborarea programelor de pregtire i perfecionare; elaborarea planurilor de carier; definirea i aplicarea regulilor de securitate; gestiunea anumitor activiti sociale; relaii cu diversele administraii: direcii ale muncii, securitate social etc; b) Relaiile sociale. MRU trebuie s aib n vedere, n aceeai msur, negocierea cu reprezentanii personalului pentru punerea n practic a structurilor de motivare i de participare. Din acest punct de vedere, este vorba de: rezolv reclamaiile prezentate de reprezentanii personalului; stinge conflictele sociale (greve); examineaz revendicrile personalului (salarii, condiii de munc, angajri etc.); negociaz conveniile colective proprii ntreprinderii sau adapteaz i aplic conveniile referitoare la ramura respectiv;
5

elaboreaz regulamentul intern. c) Integrarea personalului. 2.Dimensiunile conducerii resurselor umane. MRU trebuie s in cont de patru dimensiuni complementare: economic i contabil; juridic; psihosocial; instituional. Activitile desfurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competen a unui numr mare de persoane, de la executiv pana le personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele niveluri: executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) funcional (eful departamentului salarizare) specialiti (salariaii care se ocupa de analiza muncii) de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.) Domeniile principale ale managementului resurselor umane: Domeniile principale Planificarea Managementul strategic al resurselor umane Planificarea resurselor umane Analiza postului:proceduri si alternative Tematici caracteristice Practici de management al resurselor umane pentru strategii de austeritate Compensarea strategic Previziunea cererii de munc Planificarea carierei Metode de analiz a postului Obiectivele analizei postului Completarea cu personal Evaluarea surselor de recrutare Oportuniti egale de angajare:cadrul Prezentarea unui profil realist al postului legal Determinarea valabilitii procedurilor de Recrutarea selectare Criterii de selectare Interviuri Evaluarea candidailor Teste de selectare Realizarea performanelor individuale si Principiile procesului de nvare de grup Metode de training Perfecionarea resurselor umane Managementul calitii totale Abordarea resurselor umane in vederea Planuri de participare a angajailor creterii competitivitii Remunerarea angajailor Metode de evaluare Evaluarea performanelor Transmiterea unui feedback angajailor Dezvoltarea sistemului de compensare Evaluarea importanei postului Recompense si benefici stimulative Participarea angajailor la ctiguri Controlul raportului costuri/beneficii

Protejarea potenialului resurselor umane Sigurana si sntatea la locul de munc Relaiile de munc i negocierile colective Proceduri de disponibilizare a personalului

Reglementri legale privind sigurana i sntatea la locul de munc Stresul generat de activitatea la locul de munc Constituirea sindicatelor Negocierile colective Angajarea la cerere Restructurarea obligatorie Managementul multinaional al Completarea cu personal a unitilor din resurselor umane strintate Managementul resurselor umane in Selectarea si pregtirea expatriailor cadrul organizaiilor multinaionale Implementarea Bariere ntmpinate trecerea la un Trecerea la managementul strategic al management strategic al resurselor resurselor umane umane

ASIGURARE -Planificare -Recrutare i selecie -Integrare

MENIMERE -Discoplina, securitatea i sntate -Consilierea angajailor i manageriatul stresului

INFLUENE EXTERNE -Piaa forei de munc -Cadrul legislative -Sindicatele -Contextul cultural -Conjunctura economic

DEZVOLTARE -Formarea i perfecionarea angajailor -Administrarea carierelor -Dezvoltare organizaional

MOTIVARE -Recompensare -Evaluarea performanelor -Analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor

Figura I.1.- Funciile MRU n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei Departamentului Resurse Umane: Criterii subiective - Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale ntreprinderii; - Opinia top-managementului despre activitatea departamentului; - Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile puse de angajai; - Relaiile cu angajaii ntreprinderii. Criterii obiective - Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul managementului resurselor umane; - Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea problemelor angajailor; - Respectarea bugetului departamentului. n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva documente normative de baz: 1. Codul Muncii al Republicii Moldova; 2. Legea salarizrii; 3. Indicaiile Ministerului Economiei i Comerului, Inspeciei muncii etc.; 4. Indicatoarele tarifare de calificare. Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme statistice:
8

1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar); 2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului i locurilor de munc; 3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional a personalului (anual); 4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii (anual). Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de documente: Documente legate de ncheierea i rezilierea contractelor individuale de munc:contractul individual de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului etc.; Documente de eviden a personalului: fia personal, carnetul de munc, dosarul personal; Documente ce reglementeaz activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern, fiele de post, regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de acordare a concediilor; Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de serviciu, nota de explicare, procese verbale. Contractul Colectiv de munc.

CAPITOLUL II MOTIVAREA,EVALUAREA I MBUNATIREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR -Prezentare teoretic 2.1.Gestiunea carierei angajailor Capacitatea oricrei organizaii de a se adapta schimbrilor mediului, de a evolua, depinde n mare parte de modul n care organizaia i alege angajaii, i pregtete, i direcioneaz judicios, innd cont de aspiraiile i potenialul lor. Gestiunea carierei angajailor trebuie s porneasc de la cunoaterea acestor etape de evoluie i nevoile lor specifice care, n acelai timp, difer foarte mult de la o persoan la alta. n funcie de rezultatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi personalizate pentru fiecare salariat, n strns corelaie cu nevoile viitoare ale firmei n ceea ce privete fora de munc.

25 ani

nvare, exploatare, testare Explorare

35 ani Progres 45 ani Maturitate 55 ani Regres 65 ani Retragerea


Categorii de nevoi Nevoi Profesionale Debutul carierei - Aciune - Inovare - Specializare - Mobilitate - ncurajare - Autonomie - Competiie Mijlocul carierei Sfritul carierei - Formare - Consultan - Aplicarea teoriei - Deschidere (spre - Lrgirea exteriorul firmei) experienei - Echilibru n via - Transmiterea - Rezisten la experienei - Detaarea de firm stres - Valori familiale - Siguran

Meninere

Cretere continu

Nevoi Personale

Fig. II.1. Evoluia vieii, carierei i nevoilor 2.2.Motivarea resurselor umane Termenul motivaie provine din cuvntul latin movere care nseamn micare i se refera la procesul de selecie, orientare si meninere a comportamentului uman. Motivaia i determinrile sale se prezint ntr-o strns interdependen.(fig.2.1.)

10

Pasiune Mijloc de soluionare a unor probleme Cariera Puterea de decizie i fora de influen

MOTIVAIA

Nume

Autoritate

Prestigiu(reputatie profesional)

Fig.II.2..Interdependena dintre motivaie si determinrile sale. 2.2.1.Principalele teorii ale motivaiei in munca: n funcie de proveniena sursei care le genereaz, motivaia este: intrinsec(direct) rezult fie din sursele interne subiectului, fie din surse provenite din activitatea desfurat. extrinsec(indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau naturii activitii lui. n funcie de trebuinele imediate ale indivizilor, motivaia poate fi: cognitiva rezulta din nevoia de a ti, de a cunoate. afectiv este determinat de nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor. 2.2.2.Descrierea principalelor teorii ale motivaiei in munca : A.Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor Din aceasta categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow si cea a lui F. Herzberg. A.1. Conform teoriei lui Maslow,nevoile umane sunt clasificate n: 1.nevoi fiziologice:hrana, adpost etc.; 2.nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu protector, ordonat, previzibil; 3.nevoi sociale, legate de apartenena la grup: nevoia de a fi mpreun cu alii, de a fi acceptat de alii; 4.nevoi de aprecieri si de stima, care se mpart n:

11

stima de sine prin stima de sine prin alii 5.nevoia de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica; 6.nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos; 7.nevoi de autoactualizare. A.2.Teoria bifurcata a lui Herzberg n urma cercetrilor efectuate au rezultat dou categorii de factori care afecteaz motivaia i munca : Nr. Factori Relaia cu Coninutul Relaia cu Crt. munca i satisfacia / mediul insatisfacia 1 De igien Extrinseci Salarii si alte ctiguri Prezena lor nu Stabilesc Securitatea muncii aduce relaia cu Condiii de munc satisfacie mediul Statut social n absena lor organizaional Politica de personal apar Competena profesional a insatisfaciile superiorilor ierarhici Relaii cu superiorii, colegii sau subordonaii 2 De Intrinseci Munca prestabilit Produc motivaie(de Stabilesc Responsabiliti atribuite sau satisfacii cnd cretere) relaia asumate sunt prezeni individului cu Promovarea Absena or nu sine si cu Recunoaterea contribuiei i a atrage ceilali efortului insatisfacia Dezvoltarea carierei B.Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului B.1.Teoria ateptrilor V.I.E. Aceast teorie care aparine psihologului american Victor H. Vroom are ca punct de plecare ateptarea sperana ca for energizant a comportamentului motivaional. Modelul de baz care susine teoria ateptrii este urmtorul: Motivaia = Credina c efortul x Valoarea ataat unei va fi recompensat consecine specifice B.2.Teoria echitii aceast teorie se refer la modul n care interpretm recompensele pe care le primim i cum afecteaz aceast interpretare meninerea efortului n munc la un anumit nivel. 2.2.3.Managementul motivrii resurselor umane n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i, chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i cum poate fi el influenat; n fond, doar
12

identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii; evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului 2.3. Evaluarea performanelor salariailor Evaluarea performanelor reprezint activitile de comensurare i comparare a rezultatelor obinute, a potenialului fizico-intelectual profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. 2.3.1.FACTORII care influeneaz evaluarea performanelor sunt: Istoria si cultura organizaiei: evaluarea este dependenta de istoria firmei si sistemul sau de valori Mrimea firmei si domeniul de activitate Orientrile strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaionale Practicile folosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. 2.3.2.Metode de evaluare a performanelor n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart in generale i speciale.

13

Metode de evaluare generale sunt aplicabile oricrui angajat, indiferent de postul deinut: a) Notaia b) Aprecierea global c) Aprecierea funcional Metode de evaluare speciale sunt utilizate pentru anumite categorii de personal din firme,manageri sau specialiti cu nalt calificare: a) Cazul are n vedere construirea unei comisii formate din 5-7 persoane care va analiza activitatea persoanei vizate pentru adoptarea alternativei decizionale celei mai potrivite. b) Metoda testelor de autoevaluare c) Centrele de evaluare d) Pentru ca o evaluare s fie riguroas, este necesar ca acest proces s respecte anumite premise. Premise ale unei evaluri riguroase
Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 Premise Criteriile de evaluare a personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul firmei i obiectivele sale; Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib in vedere aceleai criterii,utilizate n acelai mod; Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv; Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificului fiecrui post deoarece n evaluarea salariailor nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate; Evaluarea trebuie s se bazeze pe informaii certe, verificabil; Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz,nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

2.4.Promovarea salariailor Promovarea reprezint procesul de ascensiune a personalului pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Criterii de promovare a personalului sunt, n general urmtoarele: 1) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc 2) Promovarea pe baza rezultatelor 3) Promovarea pe baza potenialului personalului Promovarea n munc presupune trei aspecte caracteristice: schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare creterea nivelului responsabilitii sporirea nivelului retribuiei i a satisfaciilor morale.
14

2.5.mbuntirea performanelor profesionale ale angajailor Perfecionarea pregtirii profesionale a resurselor umane reprezint procesul planificat de modificare a aptitudinilor, a cunotinelor sau competenelor prin nvare, n scopul obinerii unui anumit nivel de performan n activitatea desfurat. Se utilizeaz mai multe tehnici de perfecionare: Perfecionarea la locul de munc,poate include urmtoarele activiti: Demonstraia ndrumarea Instruirea Rotaia posturilor Perfecionarea la locul de munc sau n afara lui, presupune urmtoarele activiti: nvarea prin aciune ncredinarea unei sarcini Lectura orientativ Instruirea cu ajutorul calculatorului. Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin: Organizarea de prelegeri Discuiile Studiile de caz Jucarea unui rol Exerciiile de grup nvarea la distan Atelierele 2.6.Sistemul de recompense Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:salariul de baz, salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri i multe altele. Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru munca depus i reprezint cea mai substanial recompens. Sporurile la salariu se adaug la salariul de baz i poate s fie de mai multe feluri: spor de vechime n munc, spor pentru ore suplimentare, spor pentru munc pe timp de noapte. Bonusurile sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind de multe ori corelate cu performana angajailor:comisioane, fonduri de participare la profit. Recompensele materiale indirecte rezult din condiia de angajat al firmei: programe de protecie, plata timpului nelucrat precum serviciile i alte recompense. Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de ctre patronat). Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s urmreasc atent evoluia fondului de salarii. Fondul de salarii variaz ca urmare:
15

- a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificrilor; - a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut seama. 2.6.1.Salariul i strategia ntreprinderii Gestiunea salariilor presupune luarea n considerare a trei elemente eseniale: impactul economic al sistemului de salarizare; impactul sistemului de salarizare asupra comportamentului salariailor; impactul sistemului de salarizare asupra echilibrului organizaiei. Aceste elemente constituie un ansamblu de constrngeri care limiteaz aria de manevr a ntreprinderii. Diferitele elemente ale sistemului de salarizare pot reprezenta piste interesante n ceea ce privete modul n care ntreprinderea rspunde acestor constrngeri. Pentru a-i optimiza alegerea, ntreprinderea trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: - dorete n primul rnd s asigure n mod absolut echitatea intern? - dorete n primul rnd s redreseze o situaie financiar dificil? - dorete s redinamizeze i s motiveze personalul dup un eveniment dificil? Indiferent de situaie, o gestiune strategic a salariilor presupune efectuarea unor alegeri clare care s fie aduse la cunotina salariailor. Politica de salarizare a unei ntreprinderi este diferit n funcie de stadiul su de dezvoltare. 2.6.2.Sistemele de plat ca factori motivaionali Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie. Orice sistem de salarizare va fi eficient n msura n care va rspunde anumitor cerine: va recompensa performanele angajailor; va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post; va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a motiva i a reine personalul n organizaie; va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei. Echitatea salarizrii presupune respectarea urmtoarelor condiii: 1) Echitatea intern a posturilor 2) Echitatea intern individual 3) Echitatea extern Plata dup performana individual presupune luarea n considerare a mai multor factori:cultura organizaiei, sistemul de evaluare a performanelor, reguli stricte de aplicare. Aceste reguli se refer la: angajaii s cunoasc foarte bine obiectivele i standardele de performan cerute; angajaii s-i cunoasc performana comparat cu standardele pe tot parcursul perioadei de evaluare; s-i poat influena performana prin modificarea deciziilor sau a comportamentului;
16

angajaii s cunoasc recompensa pe care o vor primi dac ating rezultatele scontate; recompensele s fie suficient de mari pentru a crete efortul i implicarea. 2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat. Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele: sunt uor de aplicat; asigur ctiguri previzibile; costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena; stimuleaz flexibilitatea muncii. b) Salariul individualizat. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul c: el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare; el permite obinerea unor volume superioare de producie. Exist, bineneles, i dezavantaje: - tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor; - lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai mult; - ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i impute acest lucru; c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii. n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.

CAPITOLUL III MOTIVAREA, EVALUAREA I MBUNTIREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE -Aplicaie practicSTUDIU DE CAZ:S.C.. CEREALE S.R.L. I.Descrierea societii comerciale: S.C. CEREALE S.R.L.. TIMIOARA
17

FORMA JURIDICA

SOCIETATE CU RSPUNDERE LIMITATA CAPITAL PRIVAT 100% ADRESA SEDIULUI Mun. Timioara, str. M.Eminescu nr.103 Bl.C2 Sc.D, Ap. 44 REPREZENTANI LEGALI : Ing. ALB IOAN director general Ec. DRAGO LIVIU director economic TELEFON/FAX 0254/211335 ; 0254/215322 NUMR DE NREGISTRARE LA J20/663/14.07.2003 OFICIUL REGISTRULUI COMERULUI HUNEDOARA-DEVA ATRIBUT FISCAL : R 4726368 CAPITAL SOCIAL 267.350 MII LEI ACTIVITATE PREPONDERENTA Comer si servicii produse agricole Pstrarea si depozitarea produselor cerealiere COD CLASA CAEN 5121 SUBTILITI BAZA ATELIER TIMIOARA BAZA DE RECEPIE JIMBOLIA BAZA DE RECEPIE LUGOJ

II.Scurt istoric Societatea Comerciala CEREALE S.R.L. Deva, are sediul in Timioara, Str. M. Eminescu bl. C2/44. A fost nfiinat prin HG nr. 184/2003, publicata in Monitorul Oficial nr. /2003 prin transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timi Timioara, in societate comerciala pe aciuni. Capitalul social la nfiinare a fost deinut in totalitate de ctre stat, prin acionarul F.P.S. Este nregistrat la ORC Timi Timioara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcia Generala a Finanelor Publice Timi Timioara, avnd atributul fiscal R, cu nr. 4726368. Activitatea societii se desfoar pe un numr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul judeului Hunedoara : la Jimbolia- 1 baza de recepie, la Lugoj- 1 baza de recepie si un amplasament magazie cereale situata in centrul municipiului, un amplasament in municipiul Timioara, birouri si ateliere. Numrul personalului a avut o evoluie descendenta, dup cum urmeaz :
AN 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Nr. persoane 76 74 37 32 21 19 16 16

18

III.Structura si analiza resurselor umane In februarie 2003 numrul de salariai ai SC CEREALE S.R.L. Deva este de 76 de persoane. In anul 2010, luna iunie numrul de salariai este de 16. Angajarea personalului se face dup criteriile stabilite de lege si conform condiiilor din contractul colectiv de munca, pe criteriul aptitudinilor si competenei profesionale , in funcie de cerinele fiei postului in discuie . Dinamica numrului mediu de salariai in anii 2003-2010 este prezentat mai jos :
ANUL 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 BRBA I 52 54 28 25 24 16 18 16 PONDERE( %) 71 73 77 81 77 79 82 82 FEMEI 21 20 8 6 6 4 3 3 PONDERE(%) 28 27 22 19 28 21 19 19 TOTAL 76 74 37 32 21 19 16 16

Numrul personalului masculin este mai mare, aceasta datorit specificului activitii societii.Repartizarea personalului pe limite de vrst in 2004 este prezentat in continuare :
Vrsta sub 30 ani % din total 30-50 ani % din total peste 50 ani % din total TOTAL Numr personal 2 * 10 66.7% 5 33.3% 15

Categoria de vrst 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vrsta peste 40 de ani. Media de vrst a angajailor societii este in jur de 42 de ani.Ponderea cea mai, nsemnat este deinut de personalul cu vrsta cuprinsa ntre 30-50 ani (66.7 %) , deci personalul societii are o distribuie echilibrat in jurul vrstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv in ceea ce privete potenialul personalului. Daca tendina de mbtrnire a personalului continu , acesta poate deveni un punct slab pentru societate. Structura personalului in funcie de nivelul de pregtire (studii) la nivelul lunii iunie 2004 este urmtoarea :
Studii superioare Numr personal 9 19

Pondere (%) Studii medii Pondere ( %) Total

33.3 % 16 66.7 % 25

Aa cum rezulta din tabelul de mai sus ponderea personalului cu studii superioare in total personal este sczut , majoritar fiind personalul cu studii medii , structura potrivita cu tipul de activitate a societii . Structura personalului in 2010 , mprit pe tipuri de personal este:
TOTAL PERSONAL Total personal TESA din care: Conducere efi compartimente funcionale Total muncitori din care: Muncitori direct productivi Muncitori indirect productivi 2010 15 8 2 3 7 6 1 Pondere 53.3 % 13.3 % 20.0 % 46.7 % 40.0 % 6.7%

IV.Salarizare . Normare Sistemul de salarizare se bazeaz pe competena si importana muncii fiecrui salariat in cadrul societii . Salariul cuprinde : salariul de baza , adaosurile , si sporurile la salariul de baza. Salariul de baza se stabilete pentru fiecare salariat in raport cu calificarea , importanta ,complexitatea lucrrilor ce revin postului in care este ncadrat , cu pregtirea i competena profesional. Formele de salarizare principale sunt in regie si n acord . Sporurile ce se acorda in funcie de condiiile de munc pentru timpul efectiv lucrat in aceste condiii in cadrul societii S.C. CEREALE S.R.L. sunt : - spor pentru vechime in munc 5 - 25% - spor pentru ore lucrate peste program de ctre conductorii auto 10-25% - spor pentru munca prestat in timpul nopii 25% Adaosurile la salarii sunt formate din : - adaosul privind plusul de acord - premiile acordate din fondul de salarii - ajutoare bneti de srbtori Indexarea salariilor se face periodic in funcie de valoarea indicelui de cretere a preturilor funcie de posibilitile economice ale societii . Fondul de salarii si salariul brut maxim , minim si mediu realizate in unitate in 2010 si primele ase luni ale anului 2011 sunt : 2010 2011 (6 luni ) -----------------------------------------------------------------------------------------------------Fondul brut de salarii ( mii lei) 95.807 47.000

20

-----------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut minim (lei ) 3.100 3.600 ------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut mediu (lei) 4.550 5.560 -------------------------------------------------------------------------------------------------------Salariul brut maxim (lei) 12.500 12.500 Evoluia fondului de salarizare este influenat de evoluia numrului de personal, eficiena activitii , indexarea derivat i de rata inflaiei. Activitatea salariailor este reglementat prin Contractul colectiv de munca i Regulamentul de Organizare si Funcionare si Regulamentul de ordine interioara . V.Condiii de munc i de protecie a muncii In societate nu au existat conflicte sociale , toate diferenele aprute ntre conducere si salariai fiind rezolvate pe cale amiabil. Aceasta a dus la crearea in cadrul societii a unui climat netensionat , fr probleme deosebite . Nu au fost abateri disciplinare deosebite . Conducerea societii CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanenta pentru protecia social a personalului societii. Printre msurile de protecie a salariailor acestea se numr: - concediu pltit la decesul unui membru din familia salariatului - concediu pltit la cstoria salariatului sau a unui copil al salariatului - prime cu ocazia srbtorilor de Pasti sau de Crciun - constituirea unui fond pentru : compensri la procurarea de bilete de odihn si tratament

Concluzii Locul Managementului Resurselor Umane e bine precizat in contextul Managementului General. Astfel, in literatura de specialitate, aprut pana in prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relaiile, raportul, ncepnd cu recrutarea, selecia, in cadrarea, perfecionarea si stimularea pe tot parcursul angajrii si terminnd cu ncetarea activitii Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios instrument folosit tot mai insistent de manageri pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiiile superioare de consumuri i costuri (mai reduse), calitate (mai nalt) etc.

21

Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei n munc este dependent de complexitatea activitii pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, de rutin, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Munca n cadrul organizaional presupune ponderi diferite ale fiecrui post n ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultant a eforturilor tuturor angajailor. Evaluarea muncii poate fi realizat pe baza analizei muncii att la nivelul postului i tipului de munc ct i la nivelul persoanei care muncete. Primele ncercri de evaluare a muncii i a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecrei munci i profesii, criteriul de evaluare fiind importana fiecrui post n ansamblul organigramei i sa bazat, ntre alte metode, pe analiza cerinelor postului. Este necesar o distincie clar ntre analiza postului i evaluarea postului pe de o parte i evaluarea personalului pe de alt parte. Aadar, pentru a reui ntr-o economie concurenial, pentru a obine rezultate, se impune construirea de personaliti i comportamente performante. Cultivarea unei atitudini competiionale, performante trebuie s aib loc n organizaie, att la nivelul substructurilor, al indivizilor i al grupurilor sociale ce o compun, ct i ntre organizaii.

Bibliografie 1. M.Moldovan-Scholz, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000; 2. T.Zorlenan, E. Burdui, G.Caprrescu:Managementul organizaieiEd. Economic, Bucuresti, 1998; 3. Becker, Gary S., Comportamentul uman, o abordare economic,Ed. ALL, Bucureti, 1994; 4. Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti;

22

5. Lefter V.,Manolescu A, Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,1995; 6. Peel, Malcolm, Introducere n management. Ghid pentru o mai bun performan n afaceri, Editura Alternative, Bucureti, 1994; 7. Russu, C. Management , Editura Expert, Bucureti, 1996 ; 8. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei , Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996 ; 9. Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane otratare global interdisciplinar Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2001; 10. www.ase.ro-biblioteca

23