Sunteți pe pagina 1din 13

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PRIN NEGOCIERE

CUPRINS

CUPRINS .................................................................................................................................................2 INTRODUCERE ......................................................................................................................................2 CONFLICTUL..........................................................................................................................................3 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. Definiia conflictului ...........................................................................................................3 Cauze ale conflictului ........................................................................................................4 Tipologia conflictului .........................................................................................................5 Semnele existenei unui conflict ...................................................................................5 Conflictul versus discomfort ...........................................................................................5

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ................................................................................................6 2.1. Noiunea de management al conflictului ......................................................................7 2.2. Etape n managementul conflictului ................................................................................7 2.3. Atitudinile fa de conflict ...................................................................................................7 MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PRIN NEGOCIERE ............................................................8 3.1. Negocierea ................................................................................................................................9 3.2. Tactica de negociere distributiv ......................................................................................9 3.3. Tactica de negociere integrativ .................................................................................... 10 3.4. Implicarea celei de- a treia pri ..................................................................................... 11 CONCLUZII.......................................................................................................................................... 12 BIBLIOGRAFIE..................................................................................................................................... 13

INTRODUCERE
n societatea secolului XXI comunicarea este unul dintre subiectele cele mai dezbtute, ncepnd de la aspecte ale comunicrii intrapersonale pn la ample
2

cercetri asupra comunicrii interpersonale. Azi, orice persoan autorizat ofer comunicarea ca i soluie ( cel puin n faz iniial ) a oricrei probleme. Pornind de la situaii de zi cu zi a oricruia dintre noi, pn la diverse scenarii n medii organizaionale tema comunicrii este mereu pilonul central. Formele i tipurile de comunicare sunt extrem de diverse, clasificarea ei depinznd de situaia de comunicare. n ceea ce ne privete vom avea n considerare aspecte privind comunicarea organizaional. Acest tip de comunicare se concretizeaz prin scenarii foarte variate, comunicare formal sau informal, de la discuii ntre colegi, la edine cu superiorii. Nu de puine ori aspecte ale comunicrii pot fi rezultatul sau chiar cauza unui conflict, un alt concept foarte dezbtut n zilele noastre. n cele ce urmeaz ne vom axa pe noiunea de conflict, abordnd aspecte precum: definiii ale conflictului; conceptul de management al conflictului; metode utilizate n managementul conflictului;

Conflictul poate fi privit din numeroase perspective. Acesta poate fi necontrolat, iminent sau controlat i indus, poate fi surs de stres sau surs a unei schimbri pozitive, un imbold ctre perfecionare, un ru necesar. Ideea central a acestei lucrri este de a accepta situaiile conflictuale i de a le privi ca o oportunitate de a ctiga ceva, fie o nou viziune asupra unei situaii, bunuri materiale sau anumite beneficii. Totodat, este esenial s cunotem metode de gestiune a conflictului pentru ca s putem evita situaiile neplcute i s ne maximizm ctigurile.

CONFLICTUL
1.1. Definiia conflictului n timp, conceptul de conflict a primit foarte multe definiii, fr ca una dintre ele s fie universal acceptate, deoarece noiunea de conflict este privit din diverse perspective. Printre definiiile conflictului amintim:

conflictul este un proces n care o parte implicat consider c interesele sale sunt afectate n mod negativ de ctre cealalt parte sau opuse celeilalte pri; (Wall & Callister) conflictul este un proces interactiv manifestat prin incompatibilitatea, dezacordul sau/ i disonan n sau ntre entitiile sociale; (Rahim ) conflictul apare ntre dou sau mai multe persoane care, n ciuda primelor ncercri de a ajunge la o nelegere, nu au ajuns la un conses cu privire la demersul unei aciuni, de obicei datorit faptului c valorile, perspectivele i opiniile lor sunt diferite; (Carter McNamara ) conflitul apare atunci cnd o persoan sau un grup de persoane nu obin ceea ce au nevoi sau vor i urmresc interesul personal. Indiferent pe care dintre definiiile de mai sus o considerm valabil, toate au ca i nucleu ideea de opoziie fie ntre valori, interese sau metode, ntre dou sau mai multe pri implicate.

1.2.

Cauze ale conflictului n ceea ce privete cauzele unui conflict, ele pot fi diverse:

nevoi umane nemplinite: multe conflicte care nu pot fi solionate sunt cauzate deneglijarea nevoilor umane fundamentale (nevoi de baz mncare, apa, adpost, dar i nevoi complexe siguran, securitate, stima de sine i mplinire personal); identitate: conflictele pot fi cauzate de sentimentul ameninrii identitii; conflictele de identitate apar atunci cnd membrii grupului simt c le este ameninat sinele sau c nu li se acord legitimitate i respect; aspecte morale: acest tip de conflicte rezult din confruntarea ntre viziuni diferite: noiunile de dreptate, de bine, viziunile asupra celui mai bun mod de via pe care un grup le consider valoroase i eseniale pot fi radical diferite de cele ale altui grup; dreptate i drepturi: oamenii nu doresc s fac compromisuri de nici un fel n ce privete dreptatea i drepturile lor de aceea nemulumirile cauzate de drepturi i sentimentul existenei unei nedrepti pot cauza conflicte nesoluionabile; resurse reduse: legate de buget, materiale, personal sau informaii; lipsa de comunicare sau comunicare defectuoas.

1.3.

Tipologia conflictului Conflictul poate fi de numeroase feluri, ns o clasificare mai general, din

perspectiva diferenei dintre sarcin i relaii interpersonale, distinge dou tipuri de concflict: conflict centrat pe sarcin - la un nivel moderat este constructiv, stimulnd discuiile i ideile participanilor spre performane mai bune, pe cnd la nivel ridicat interfereaz negativ cu rezolvarea sarcinii; conflict centrat pe relaii interpersonale - participanii se focalizeaza mai mult pe reducerea ameninrilor receptate, pe creterea puterii disponibile dect pe sarcina propriu-zis;

1.4.

Semnele existenei unui conflict n general, unul sau mai multe dintre elementele de mai jos indic

existena unui conflict: limbajul corpului; nenelegeri, indiferent de subiect; omiterea unor informaii importante; suprizele; declaraii publice cu impact puternic; incompabilitatea valorilor; dorina de putere; lipsa de respect; discuii n contradictoriu; lipsa unor obiective clare; lipsa discuiilor despre reuite sau eecuri.

1.5. prin:

Conflictul versus discomfort Conflictul reprezint cel mai nalt grad de discomfort i se concretizeaz

scderea productivitii; scderea moralului; comportament necorespunztor; o serie de discuii n contradictoriu; Nu conflictul este problema, ci un management necorespunztor al su.

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

2.1. Noiunea de management al conflictului Mult vreme conflictul a vzut ca o surs de for negativ care conducea la scderea productivitii, a moralului, a relaiilor interpersonale i de a afecta succesul organizaiei. n timp s-a descoperit i parte pozitiv a conflictului, o parte constructiv, care promoveaz o form benefic a competitivitii i care ne motiveaz s depunem mai mult efort pentru a atinge cele mai nalte performane. Managementul conflictului tocmai la acest aspect al conflictului face referire i anume implementarea unor strategii care s pun n eviden aspectele pozitive ale diferenelor ntre indivizi.

2.2. Etape n managementul conflictului Maccoby i Studder au identificat 5 pai n managementul conflictului: 1. anticiparea managerul trebuie s-i fac timp s adune informaiile sau s analizeze aspecte n relaiile interpersonale dintre anagjai care ar putea conduce la un conflict: 2. prevenire eleborarea unor strategii nainte de a izbucni conflictul; 3. identificare delimitarea conflictului la nivel de sarcin sau la nivelul relaie interpersonale; 4. gestiunea managerul trebuie s aib n vedere aspectul emoional al conflictului; 5. rezolvarea reacia, care nu trebuie s nvinoveasc, ci s ncurajeze dialogul.

2.3. Atitudinile fa de conflict n literatura de specialitate au fost evideniate cinci tipuri de atitudini fa de conflict: 1. competiia (Eu ctig/ tu pierzi): situaia n care s primesc ceea ce vreau, afirmarea obiectivelor mele reprezint cel mai important lucru, chiar dac procednd aa ar nsemna s l calc pe altul n picioare; 2. cedarea (Eu pierd/ tu ctigi): atta timp ct nu m confrunt cu cealalt parte nu mi pot realiza obiectivele. Aceasta atitutdine este la fel de rspndit ca i prima pentru c de multe ori considerm c afirmarea drepturilor noastre ar putea cauza tensiune sau disconfort i confundm respectul cu bunele maniere; 3. evitarea (Eu pierd/ tu pierzi): nici obiectivele nu se ating nici relaia nu se pstreaz i ambele pri pierd. Cele dou pri nu se confrunt, de fric sau pentru c ajung s cread c acest conflict nu se poate soluiona prin eforturile lor;
7

4. cooperarea (Eu ctig/ tu ctigi): atingerea obiectivelor noastre este foarte important, dar i pstrarea relaiei dintre pri de asemenea. Cooperarea nu nseamn s renunm la ceea ce consideram esenial i fundamental pentru noi; 5. negocierea: realizarea unei cooperri complete este foarte greu de atins. Ambele pri ncearc s ctige pe cele mai importante puncte dei nu pot obine o victorie direct.

OBIECTIVE

obiectivele sunt foarte importante

COMPETIIE Eu ctig Tu pierzi Negocierea


relaiile nu sunt foarte importante

COOPERARE Eu ctig Tu ctigi

relaiile sunt foarte importante

EVITARE Eu pierd Tu pierzi

CEDARE Eu pierd Tu ctigi

obiectivele nu sunt foarte importante

Fig. 1 Cele 5 atitudini fa de conflict (Soriano, Paco Cascon, 2001, Education in and for conflict, Imprimerie ROZIER, Saint-Denis la Plaine, France)

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PRIN NEGOCIERE


8

3.1. Negocierea Negocierea este ncercarea de a ajunge la un schimb satisfctor ntre pri. Acesta poate fi foarte explicit, ca i n cazul negocierilor de munc i schimbului propus nu sunt enunai clar. Negocierea este un proces decizional ntre pri independente care nu mprtesc preferine indentice i se concretizeaz prin dou tactici: negocierea distributiv este o negociere de tip ctig/pierdere n care o cantitate fix de valori este divizat ntre pri; negocierea integrativ este o negociere de tip ctig/ctig care pleac de la prezumia c soluionarea problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecrei pri. la interaciunii cumprtor vnztor, sau tacit, implicit, atunci cnd termenii

3.2. Tactica de negociere distributiv ntr-o negociere distributiv discuia are n vedere un singur subiect, o singur problem. Majoritatea conflictelor se ncadreaz n aceast categorie. Metodele negocierii distributive sunt: 1. ameninri i promisiuni ameninarea se refer la faptul c una dintre pri sugereaz existena unei pedepse dac cealalt parte nu accept situaia i poate da rezultate dac partea care amenin deine o putere mai mare dect cealalt parte; promisiunea reprezint exact opusul, adic se sugereaz existena unor recompense dac se accept situaia i d roade dac partea care face promisiunea are o putere mai mic fa de celealt; 2. fermitatea fa de concesie de regul unei astfel de tactici i se rspunde n aceiai manier, deseori ajungndu-se ntr-un ,,punct mort, dar se poate s se continue negocierea prin acceptarea micilor concesii; 3. persuasiunea este foarte utilizat n negociere i poate fi un atac cu dou vrfuri, unul pune accept pe meritele tehnice, iar cellalt insist pe onestitatea poziie; persuasiunea este o ncercare de a schimba atitudinea celeilalte pri fa de poziia ta int. Problema care apare n negocierea distributiv este parialitatea i anume, fiecare tie c i urmrete propriul interes. O modalitate de a elimina aceast problem este introducerea unor participani impariali.

Fig. 2 Model de negociere distributiv

3.3.

Tactica de negociere integrativ Aceast tactic de negociere se focuseaz pe soluionarea colaborativ

care s promoveze interesele ambelor pri. Nu este cea mai la ndemn tactic pentru majoritatea dintre noi, deoarece negocierea integrativ cere un grad ridicat de creativitate, iar oamenii cu adevrat creativi sunt puini. Metodele negocierii integrative sunt: 1. extinderea schimbului de informaii pentru a ncuraja un flux mai liber al informaiei, o metod este s dm la nceput cteva informaii neeseniale pentru a cldi treptat ncrederea; se pun multe ntrebri interlocutorului i se ascult cu atenie rspunsurile i astfel ce doi interlocutori i vor face cunoscute adevratele interese, dar nu i poziia curent n negociere; 2. ncadradrea diferenelor drept oportuniti n mod tradiional difereele de preferine ntre pri sunt vzute drept ,, bariere n negociere, ns ele pot fi baza pentru acorduri integrative, deoarece conin informaii care ar putea s fac legtura ntre interesele reale ale fiecrei pri;
10

3. reducerea costurilor - ansa unui acord integrativ crete atunci cnd putem s reducem costurile pe care cealalt parte le asocieaz acestuia; 4. sporirea resurselor pentru aceast metod trebuie s avem n vedere faptul c cele dou pri au acces la de dou ori mai multe resurse dect una singur; 5. introducerea obiectivelor superioare aceste obiective sunt rezultate atractive care pot fi obinute doar prin colaborare, nici una dintre pri nu le poate obine de una singur i sunt cel mai bun exepmlu de creativitate n negociere.

3.4.

Implicarea celei de- a treia pri Cea de a treia parte intr n jocul negocierii atunci celelalte dou au ajuns

la un impas. Un manager poate interveni n conflictul dintre doi angajai sau chiar ntre dou departamente. n unele cazuri implicarea celei de a treia pri este chiar de la nceputul negocierii (ex. agenii imobiliari). Printre metode menionm: 1. medierea aceasta are loc cnd o treia parte, neutr, faciliteaz ajungerea la un acord negociat; mediatorii ajut procesul, atmosfera, dar i coninutul negocierii, marcnd punctele de acird, evideniind opiuni noi sau ncurajnd concesiile; medierea d randament atunci cnd conflictul nu este intens i prile vor s-i rezolve conflictele prin negociere; 2. arbitrajul acesta are loc cnd celei de-a treia pri i se acord autoritatea s impun termenii stingerii unui conflict; n aceast situaie negocierea a euat i negociatorul trebuie s fac alocarea distributiv final, neexistnd loc pentru soluii integrative; n arbitrajul convenional, arbitrul poate alege orice final, n timp ce n cel cu ofert final, fiecare parte vine cu o ofert, iar arbitrul alege ntre ele; aceasta din urm e menit s ncurajeze partenerii s elaboreze oferte echilibrate.

11

CONCLUZII
Avnd n vedere cel spuse mai sus, coflictul este esenial ntr-o societate care tinde spre progres i dezvoltare atta timp ct acesta este gestionat corect utiliznd una sau mai multe metode menionate anterior. Negocierea o atitudine pe care ar trebui s abordm mai des deoarece este axat pe ctigul ambelor pri implicate n conflict. Procesul de negociere este complex i trebuie s reinem cteva elemente importante ale acestuia: interese fa de poziii s ne concentrm mai mult pe interesele de baz i nu doar pe poziiile declarate; credibilitatea negociatorul trebuie vzut ca avnd o bun putere de convingere, s fie capabil s nainteze ameninri i promisiuni, s fie neutru; menajarea orgoliului- negociatorii trebuie s evite personalizarea problemelor, s ncerce s aib nelegere fa de partener; efectul de reprezentare negociatorii care negociaz pentru un corp social trebuie s fie contieni c membrii si pot stimula tranzacionarea competitiv i escaladarea conflictului nte pri. n concluzie, de reinut este faptul c o situaie de conflict poate fi o surs extraodinare de motivare, de schimbare pozitiv, depinde doar n ce direcie vrem i suntem capabili s o ndreptm

12

BIBLIOGRAFIE
1. GARY JOHNS Comportament organizaional. ntelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998. 2. DAVID A. VICTOR articol - Conflict Management and Negotiation, Encyclopedia of Business, 2nd ed., http://www.referenceforbusiness.com/management/Comp-De/ConflictManagement-and-Negotiation.html. 3. CARTER MCNAMARA articol How to Deal With Conflict, http://managementhelp.org/interpersonal/conflict.html. 4. http://www.nsba.org/sbot/toolkit/Conflict.html 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_management

13