Sunteți pe pagina 1din 54

coala Naional de Studii Politice i Administrative Facultatea de Comunicare i Relaii Publice

Motivaia, satisfacia i performana n munc


Studiu de caz: Romnii din Italia -lucrare de licen-

Profesori coordonatori Prof. Univ. Dr. tefan Stanciu CDA Dr. Carmen Novac

Absolvent Laura Ctlina Pun

Bucureti -2011-

Cuprins Lista figuri / p. 3 Lista tabele / p. 4 I.Introducere / p. 5 II.Motivaia n munca / p. 7 A. Motivaia 1. Definiie / p. 7 2. Tipuri de motivaie / p. 8 3. Teorii ale motivaiei / p. 12 4. Relaia dintre motivaie profesional i satisfacie / p. 15 B.Performana / p. 16 1. Definiia performanei / p. 16 2. Factorii care influieneaz performana individului n organizaie / p. 17 3. Relaia dintre satisfacia n munc i performan / p. 21 4. Relaia dintre motivaie i performan / p. 23 III. Analiza statistic a muncitorilor romni din Italia / p. 25 IV. Strategia cercetrii / p. 29 4.1.Obiectivul cercetrii / p.29 4.2.Metode utilizate / p. 29 4.3. Ipoteze / p. 29 4.4. Eantion / p. 30 4.5. Analiza datelor / p. 31 V. Concluzii / p. 46 Bibliografie / p. 48 Anexe / p. 51 Anexa A. Chestionar de implicare motivaional / p. 51 Anexa B. Chestionar de evaluare a satisfacie profesional / p. 53

List figuri Fig. 2.1. Formula reuitei profesionale / p. 7 Fig. 2.2. O formul a motivaiei / p.14 Fig. 2.3. Relaia dintre diferenele individuale i comportamentul organizaional / p.17 Fig. 2.4. Modelul motivaei n corelaie cu performana n munc / p.19 Fig. 2.5. Factori ai satisfaciei n munc / p. 20 Fig. 2.6. Feedback, recompense, performan / p. 21 Fig. 2.7. Relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc / p. 23 Fig. 3.1. Numrul de romni la 31.12.2008 / p. 25 Fig. 4.1. Analiza descriptiv Motivaie personal internalist / p. 32 Fig. 4.2. Analiza descriptiv Motivaie instrumental externalist / p. 33 Fig. 4.3. Analiza descriptiv Motivaie internalist externalist / p. 34 Fig. 4.4. Analiza descriptiv Motivaie internalist externalist / p.35 Fig. 4.5. Analiza descriptiv Stilul de Conducere / p. 37 Fig. 4.6. Analiza descriptiv Lucrul n echip / p. 38 Fig. 4.7. Analiza descriptiv Aderarea la valorile companiei / p. 39 Fig. 4.8. Analiza descriptiv Managementul participativ / p. 40 Fig. 4.9. Analiza descriptiv Salariu / p. 41 Fig. 4.10. Analiza descriptiv Bonusuri i beneficii / p. 42 Fig. 4.11. Analiza descriptiv Condiii de munc / p. 43 Fig. 4.12. Nivel de satisfacie n raport cu experiena de munc / p. 44

List tabele Tabelul 2.1. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional / p. 10 Tabelul 4.1. Analiza descriptiv a implicrii motivaionale / p. 31 Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivaie personal instrumental sex / p. 32 Tabelul 4.3. Coeficient Pearson motivaie personal internalist sex / p. 33 Tabelul 4.4. Coeficient Pearson motivaie instrumental externalist-sex / p. 34 Tabelul 4.5. Coeficient Pearson motivaie internalist externalist sex / p. 35 Tabelul 4.6. Raport dintre tipurile de motivaie i variabila sex / p. 36 Tabelul 4.7. Corelaie dintre sex i venit / p. 37 Tabelul 4.8. Analiza descriptiv a chestionarului de satisfacie n munc / p. 38 Tabelul 4.9. Frecvena Experien de munc n Italia/ p. 44

I. Introducere
Motivaia n munc este una dintre temele de actualitate ale managerilor de resurse umane. Oamenii sunt un factor important pentru companie, deoarece doar angajaii performani fac diferena dintre o organizaie puternic i una slab. Acest studiu analizeaz motivaia i performana romnilor care muncesc n Italia. Migraia este un fenomen aflat n atenia sociologilor deoarece exist pentru dou milioane de romni care au ales s munceasc n afara rii. Fiind o tem de actualitate, se cerceteaz dac persoanele care muncesc n Italia sunt satisfcute de munca lor. Conform statisticilor publicate de Caritas/Migrantes, peste 70% din romnii care hotrsc s plece din ar o fac pentru motive de munc. Pentru a realiza aceast lucrare, s-au ales 40 de subieci, cu o pondere aproape egal ntre cele dou sexe. Toi muncesc n sectorul terial, servicii, producie sau comer, peste 80% au studii liceale, cu experien n munc. Prima parte este rezervat noiunilor de teorie. Se definesc termenii de motivaie i performan, precum i cel de satisfacie. Aceste trei concepte nu au aceeai semnificaie dac nu se analizeaz mpreun, deoarece ofer o diagrama privind competena angajatului. Se pune accent pe noiunile de motivaie intrinsec i motivaie extrinsec, care vor oferi rspunsurile n privina implicrii motivaionale ale subiecilor. Capitolul III reprezint o analiz statistic a romnilor care muncesc n Italia. S-au folosit date publicate de instituii specializate de statistic, precum Instituto Nazionale di Statistica, Eures, Caritas. Regiunea n care s-a fcut cercetarea se numete Veneto, provinciile Padova i Treviso, care se situeaz n nordul Italiei. Veneto are o pondere a populaiei de origine romn de 13,8% (Eures, 2007). Muncitorii romni sunt apreciai de angajatori deoarece sunt serioi, harnici i nu pretind un salariu la fel ca un italian nativ. Acetia i gsesc de munc prin intermediul cunotinelor i a rudelor, mai puin prin intermediul ageniilor private de munc care reprezint o legtur ntre organizaii i fora de munc. n capitolul al IV-lea este prezentat detaliat obiectul acestei cercetri. Se prezint eantionul de subieci care au acceptat s completeze dou chestionare. Primul chestionar este elaborat de profesorul universitar Ticu Constantin i echipa E-Team de la Facultatea de Psihologie Alexandru Ioan Cuza din Iai. Are 48 de itemi care corespund celor patru factori principali: motivaie internalist, motivaie externalist, motivaie personal i motivaie instrumental, respectiv celor doi factori secundari: motivaie intrinsec i motivaie extrinsec. Fiecare dimensiune are 12 itemi. ntrebrile au dou variante de rspuns, dar subiectul este obligat s bifeze doar una dintre ele. Primul rspuns va fi notat 5

cu 0, iar al doilea cu 1. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar face referire la faptul c brbaii sunt mai implicai motivaional n munca pe care o fac dect femeile. Pentru verificarea acestei ipoteze, se vor calcula corelaiile ntre dimensiunile de motivaie personal instrumental, personalinternalist, instrumental- externalist, internalist- externalist cu variabila sex. Folosirea chestionarului se poate face doar n scopul realizrii acestei cercetri, acest aspect fiind consemnat n contractul semnat cu domnul profesor. Al doilea chestionar analizeaz, prin intermediul celor 23 de itemi, cinci factori principali care pot diagnostica gradul de satisfacie al angajatului. Aceste variabile analizeaz relaia cu supervizorul, lucrul n echip, aderarea la valorile companiei, managementul participativ i factorii de munc. Fiecare item are cinci variante de rspuns, care corespund urmtorului punctaj: sunt de acord n totalitate-1, sunt de acord-2, cteodat sunt de acord, cteodat nu-3, nu sunt de acord-4, dezacord total-5. Ipoteza pe care o va verifica acest chestionar se refer la faptul c cu ct romnii au mai mult experien de munc n Italia, cu att vor fi mai satisfcui de munca lor. De aceea se face o corelaie ntre factorii de satisfacie profesional i anii de munc ale subiecilor n Italia. Lucrarea conine tabele i diagrame care au rolul s transpun grafic rezultatele obinute n urma analizrii datelor. S-a urmrit chestionarea subiecilor care muncesc n producie (fabrici i agricultur), servicii (n domeniul construciei, asisten familiar) i comer. Ei au vrste cuprinse ntre 20 i 62 de ani, 22 dintre subieci au o experien de munc de 1-9 ani n Italia, iar 18 au o experien de peste 10 ani. n ultimul capitol este consemnat bibliografia care a constribuit la realizarea acestei cercetri.

II. Motivaia i performana


A. Motivaia n munc

1.1.

Definiia motivaiei

Termenul de motivaie vine de la verbul movere din limba latin, care nseamn micare. Prin motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i, deci, nlturarea ei(Zlate, Mielu, 2007, p. 387). Procesul de motivare n munc presupune un rspuns la nevoile specifice ale angajailor i o adaptare la context, prin care acestora le crete satisfacia n munc i, implicit, productivitatea muncii, deci performana. Motivaia este rezultatul, consecina interaciunii dintre individ, sarcina de ndeplinit i mediul exterior (Preda, Marian, 2006, p. 106). Mihaela Vlsceanu (2003, apud Constantin, Ticu, 2009, p. 219) consider c motivaia este un proces decizional individual prin care oamenii opteaz cu privire la tipul de comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse. Dicionarul de psihologie Larousse (1998, p. 202) ofer urmtoarea definiie a motivaiei: Motivaia este un ansamblu de factori dinamici care determin conduita unui individ. O persoan motivat va obine i performane. Ecuaia Performana = abilitate x motivaie explic importana motivaiei n domeniu managmentului resurselor umane, psihologiei industrialorganizaional, comportamentului organizaional (Latham, Gary, 2007, p. 3). Motivaia poate sta la baza obinerii unei performane n munc. Acest lucru nu depinde doar de capacitatea intelectual a omului, ci i de dorina sa de a se autodepi. Reuita activitii se obine numai datorit unei stri interne care dinamizeaz individul pentru a-i realiza obiectivele propuse. n lucrarea Tratat de psihologie organizaional managerial (Maier,1970, apud M. Zlate, 2007) este specificat o formul a reuitei profesionale: Reuita = Aptitudine x Formare x Motivaie - Oboseal

Fig. 2.1. Formula reuitei profesionale (Maier,1970, apud M. Zlate, 2007)

1.2 Tipuri de motivaie

n literatura de specialitate este consemnat termenul de motivaie, care explic performanele profesionale n funcie de personalitatea angajatului i de munca pe care o face. Motivaia unui angajat entuziast este s depeasc cerinele poziiei, motivaia unui angajat furios este s execute ct mai puin din ceea ce i revine i s-i nfluieneze i pe ceilali, pe cale oficial sau neoficial, s fac la fel (Sirota, David, 2010, p. 64). Motivaia se mparte n dou mari categorii: motivaie extrinsec i intrinsec. Extrinsec determinat de factorii externi individului: - climatul interpersonal din colectivul de munc - apropierea de cas a locului de munc - condiiile fizice la locul de munc - retribuia - faciliti oferite la locul de munc - prestigiul social al muncii - prestigiul social al ntreprinderii - relaiile cu eful - relaiile informale directe Intrinsec determinat de factori interni ai individului: - utilizarea i dezvoltarea capacitilor creatoare n munc; - pasiunea pentru profesie; - corespondena dintre aptitudini i cerinele muncii; - coninutul muncii; - autonomia i responsabilitatea n munc; - posibiliti de perfecionare profesional, de mbogire a cunotinelor i deprinderilor profesionale de munc; - oportuniti de promovare profesional; - recunoatere social, aprecierea muncii depuse. Motivaia extrinsec poate fi pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv se refer la factori care depind de organizaie, de feeback-ul primit, de modul de recompensare, de lauda i admiraia managerilor. Motivaia negativ creioneaz caracterul sanciunilor i al pedepselor care se aplic n unele companii, transmit o stare de fric, de frustare i de team. S-a constatat c motivaia pozitiv este mai benefic pentru organizaie, aceasta ridicat moralul angajatului i l determin s obin performane n climatul de munc n care i desfoar activitatea. Exist nenumrai factori motivatori cu valen pozitiv. n primul rnd, trebuie menionat recompensa financiar. Sistemul de beneficii salariale funcioneaz, de regul, astfel nct 8

recompensele stimuleaz performane i comportamente care conduc la realizarea obiectivelor organizaiei (Trihan, Laura, 2007, p. 268). Recompensa financiar nu este principalul factor motivator. Banii, n viziunea angajailor, sunt o modalitate prin care i asigur nevoile materiale, deoarece este rsplata pentru munca depus, este un factor al mplinirii lui profesionale, precum i o dovad a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune n organizaie. Cu ct satisfacia fa de salariu este mai mare, cu att crete gradul de satisfacie fa de organizaie n general, dar i ncrederea n conducerea companiei i sentimentul c fora de munc este considerat o parte important a companiei (D. Sirota, 2010, p. 97) Pe lng salariu exist i alte modaliti economice de a recompensa angajatul: bonusuri n urma profitului firmei, bonusuri individuale obinute de un angajat, bonusuri n urma obinerii unor profituri de ctre grupul de lucru, bonusuri cu ocazia srbtorilor de Pati, de Crciun de ziua de natere, prime speciale pentru angajaii care sunt mai importani pentru ca acetia s nu prseasc compania. Angajatul este motivat de sigurana locului de munc, o caracteristic din ce in ce mai rar ntlnit n companiile de astzi. Modul cum managerii trateaz aceast problem transmite un mesaj important angajatului. Dac n cazul unei perioade de crize economice acetia decid nti s renune la personal, s nceap concedierile, angajaii se pot consider mai degrab costuri, nu resurse. Respectul oferit angajatului la locul de munc are o influen major asupra lui. Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se ateapt s fie remunerai n mod corect, la fel ca cei din grupul lor. De asemenea, conteaz i modul cum cei cu venituri mai mare i respect pe cei cu venituri inferioare. O alt clasificare a motivaiei este elaborat de Mielu Zlate (2007, p. 412) prin menionarea unor stimuli care dau natere mai multor tipuri de motivaie. a. stimuli bneti, financiari, economici motivaie economic; b. munca, activitatea profesional motivaie profesional; c. interaciunea dintre membrii grupului de munc motivaie psihosocial. A. Motivaia economic se refer n primul rnd la stimulii financiari. Acest tip de motivaie determin angajatul s intre ntr-o organizaie sau, dimpotriv, s-o prseasc. Banii sunt un important aspect care motiveaz individul, deoarece cu ajutorul acestora i satisface toate trebuinele. Cu toate acestea, n urma nenumratelor cercetri s-a constatat c oamenii continu s munceasc chiar i dup ce au atins un anumit nivel financiar, unii chiar dup ce se pensioneaz. B. Motivaia profesional se raporteaz chiar la munc. Oamenii se definesc prin munca, aceasta le organizeaz viaa i le modeleaz comportamentul. Prin munc oamenii cheltuiesc energie, dar o fac ntr-un mod plcut. Coninutul muncii poate fi de asemenea motivator. De exemplu, munca ntr-o fabric, care presupune executarea unor operaii simple, cu un coninut mic de varietate i de creaie, poate fi perceput ca o activitate plictisitoare pentru unii indivizi, dar deosebit de interesant pentru 9

alii. De aceea procesul de motivaie este unul extrem de complicat i se aplic n funcie de personalitatea angajatului.Condiiile muncii au un rol important pentru angajat. Acest aspect se refer la temperatur, umiditate, zgomot, starea uneltelor cu care se lucreaz, factorii de igien. Scopul muncii este, de asemnea, un factor important n motivarea angajatului. Atunci cnd acesta are obiective clare de atins, realizabile, el i va focaliza energia pentru a reui. Numai munca este capabil s ofere omului prilejul realizrii dorinelor, idealurilor, aspiraiilor - mai mult, ea i va permite s se realizeze pe sine ca om, ca personalitate. (M. Zlate, 2007, p. 423). C. Motivaia psihosocial deriv din faptul c individul se raporteaz i la persoanele cu care muncete, nu doar la remuneraie i la condiiile de munc. El socializeaz cu grupul de lucru, are legturi de comunicare, precum i legturi afective. Motivaia psihosocial a muncii apare deci nu din simpla nsumare a motivaiilor individuale, fapt care nici nu ar fi posibil, ci din interaciunea acestora, din selectarea i reinerea doar a acelora care rspund unor nevoi de grup i care deservesc un comportament individual eficient n raport cu viaa de grup.(M. Zlate, 2007, p.423) Tabelul 2.1. Tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional (M. Zlate, 2007, p. 412) Categorii de stimuli A. Materiali (bneti) Varieti concrete de stimuli Retribuia tarifar Participarea la beneficii B. Munca i condiiile ei Premiile Munca n valorizarea ei) Condiiile fizice ale muncii Finalitatea muncii C. Interaciunea membrilor i Scopul grupului grupurilor de munc Structura grupului Mrimea grupului Factorii care reprezint stimuli n cadrul motivaiei psihosociale sunt: scopul grupului, structura grupului i mrimea acestuia. Scopurile grupului determin unirea tuturor stimulilor pentru a realiza o activitate i, prin urmare, se realizeaz performane concrete. Structura grupurilor poate determina comportamentul productiv n funcie de caracterul grupului: dac este rigid duce la eec, dac este dinamic duce la realizarea obiectivelor. Grupul, n calitate de stimul organizaional, satisface o serie de nevoi ale oamenilor, cum ar fi aceea de confirmare, de linitire a anxietii. n grup omul se simte cel Psihosocial sine(coninutul i Profesional Tipuri de motivaii Economic

10

mai bine, protejat uneori i poate asuma unele comportamente pe care altfel nu i le poate asuma (M. Zlate, 2007, p. 426). Motivaia poate fi calculat i n funcie de orientarea motivaional a angajatului, precum i de persistena lui n munc (T. Constantin, 2009, p. 127). Termenul de implicare motivaional reprezint o component calitativ a motivaiei i are rolul de a explica ce i motiveaz pe oameni, n funcie de caracteristicile lor psihologice. Acesta este inspirat din modelului teoretic conceptualizat de Beauvais i Scholl (Self Concept Motivation Theory, 1999). Lucrarea acestora analizeaz cele mai importante teorii care se refer la dimensiunile implicrii motivaionale: intrinsec process motivation, instrumental motivation, external self concep-based motivation i internal self concept-based motivation. Pornind de la aceste concepte, chestionarul de implicare motivaional msoar patru factori principali (motivaie personal, motivaie instrumental, motivaie externalist, motivaie internalist), care corespund celor doi factori secundari: motivaie intrinsec i motivaie extrinsec. Motivaia internalist se refer la faptul c angajatul face performan dac se simte provocat, dac poate s i verifice competenele. Principala for motivatoare este provocarea, feedback-ul pentru sarcin. El caut n permanen un feedback care s i confirme dac munca lui are un rezultat pozitiv sau negativ. Angajatul are standardele sale personale, aspir la autodepire, fiind mereu n cutare de provocri noi. Termenul de motivaie externalist se refer la tipul de angajat care ateapt ca cei din jur s i recunoasc meritele. Este puternic orientat ctre alii, se comport n aa mod nct s fie plcut i apreciat de cei din jur. Pentru el este important s fie acceptat de grupul su de lucru, poate chiar s devin un lider printre acetia. Principala for motivatoare este recunoaterea celorlali. Al treilea model de motivaie este cea personal. Angajatul va obine performane dac este atras cu adevrat de munca sa. Motivele sale principale pentru a munci sunt cele intrinseci deoarece este pasionat de munca sa. El este tentat s fac prima dat sarcini care i plac, dei amn sarcinile importante. Nu este dependent de grupul si de lucru, deoarece lucreaz cu plcere att individual, ct i n echip. Apreciaz atunci cnd are libertatea de a face propriile sarcini, fr a fi presat de cei din jur. Al patrulea model se numete motivaie instrumental. Angajatul va lucra la standarde ridicate dac este convins c va fi bine rspltit din partea angajatorului cu recompense financiare sau ierarhice. El i evalueaz modul su de lucru n funcie de beneficiile materiale finale. Are un sentiment de autostim atunci cnd este pltit pe msura performanelor sale. 1.3. Teorii ale motivaiei

11

Teoriile se centeaz pe nevoile individului la locul de munc. Ideea de baz a acestor teorii este aceea c individul va fi motivat s munceasc i s fac performan dac ceea ce primete n schimb rspunde nevoilor personale (Preda, Marian, 2006, p. 107). Teoriile motivaionale sunt grupate n: teorii de coninut i teorii de proces. Cele de coninut sunt axate pe motivaiile care determin un anumit comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe forele psihologice care au efecte asupra motivaiei (Vroom, Adams) Cea mai important teorie motivaional centrat pe coninut este a lui Abraham Maslow i se numete teoria ierarhiei nevoilor. El alctuiete o piramid a nevoilor care stimuleaz opt categorii de trebuine: trebuine de supravieuire (ap, hran, oxigen, sex); trebuine de siguran (securitate, adpost); trebuine de afiliere (de apartene la un grup, de dragoste, de prietenie); trebuine n legtur cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostim, de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul aptitudinilor); trebuine cognitive (de a ti, de a cunoate, de a fi informat); trebuine estetice (dragoste de frumos); trebuinele stadiului de concordan (nevoi de concordan ntre simire, cunoatere i aciune). Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizri n privina teoriei ierarhiei nevoilor. El subliniaz faptul c o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut, o trebuin nu apare ca motivant dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut, succesiunea trebuinelor nu trebuie interpretat rigid, apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare se realizeaz gradual. Teorie X i Y a fost elaborat de Douglas McGregor i abordeaz prerea managerilor despre angajai i modul cum aceste prezumii le nfluieneaz comportamentul organizaional. Teoria X managerii cred c angajaii lor sunt lenei, lipsii de ambiie i pesimite, de aceea ei trebuiesc supravegheai atent. Teoria Y managerii consider c angajaii au capacitatea de a inova, sunt harnici i i iubesc munca, se stimeaz i se automotiveaz. Acest analiz este completat de teoria Z a lui Ouchi prin care creioneaz portretul moral al angajatului perfect, cel care este satisfcut de munca sa i de aceea obine performane, i place s lucreze n echip i s colaboreze cu managerul. Teoria bifactorial a fost elaborat de Frederick Herzberg i se refer la dou categorii de factori care motiveaz angajatul: factori motivatori i factori demotivatori. Factorii motivatori sunt intrinseci individului i sarcinii, produc satisfacie cu munca i cresc performana (M. Preda, 2006, p. 110). Exemple de factorii motivatori: responsabilitate, sarcin interesant, avansare profesional etc. Factorii demotivatori sunt cei extrinseci. Acestia nu produc satisfactie cu munca, ba dimpotriv, creaz nemulumire i frustrare. Exemple de factori demotivatori: salariu necorespondent muncii, efi autoritari, condiii de munc improprii. 12

Teoria ERD a fost elaborat de Clayton Alderfer i are o structur similar cu cea a lui Maslow, dar este limitat doar la trei categorii de nevoi: nevoia de existen, nevoia de relaionare i cea de dezvoltare. Dac la Maslow o necesitate de ordin superior nu este satisfcut, persoana nu va reveni la o necesitate de ordin inferior care nu a fost satisfcut, pe cnd la teoria ERD nesatisfacerea unei nevoi superioare pentru un angajat va putea fi un factor motivator spre rentrirea nevoilor de relaionare i existen (Pnioar, Georgeta, 2005, p. 175). Teoria nevoii de realizare a fost formulat de D. McClelland, pornind de la premisa c motivaia este mai mult dobndit dect motenit. Asfel, nevoile nvate sunt: nevoia de realizare (prin realizarea unor sarcini provocatoare, prin competen i pricepere), nevoia de afiliere (dorina individului de a avea relaii de prietenie), nevoia de putere (dorina de a controla pe ceilali). Cea mai important din cele trei nevoi este cea de realizare. Persoanele care manifest aceast nevoie se caracterizeaz prin realizarea activitilor cu precizie i contiinciozitare, urmrind feed-back asupra rezultatelor, cautnd obinerea unor satisfacii intrinseci. Cei care au nevoie de afiliere se caracterizeaz prin dorina de a stabili contacte sociale, de a evita conflicte. Persoanele cu dorina de putere caut n interiorul organizaiei grupuri n care s i manifeste influena. Teoria ateptrii, al crui autor este considerat Victor Vroom, este cunoscut i ca teoria valenei i instrumentalitii. Ea leag performana de ateptrile pe care le au indivizii n privina muncii pe care o fac. Deci, oamenii care fac o munc de la care au ateptri pozitive, vor fi mult mai motivai si ndeplineasc cu profesionalism sarcinile. Motivaia este caracterizat de acesta prin trei variabile: valena, instrumentalitatea i asteptarea. Valena reprezint intensitatea realizrii unui obiectiv n funcie de ateptarea angajatului. Cu alte cuvinte, individul lucreaz mai bine atunci cnd tie c i se va mri salariu, ns nu va mai fi att de motivat dac este ameninat cu concedierea. Valena rezultatelor se produce prin instrumentalitate. Acest termen reprezint probabilitatea ca productivitatea s aib o consecin pozitiv de mrire a salariului. Dac aceast probabilitate este mare i se produce rezultatul dorit atunci intervine ateptarea. Angajatul care obine performane bune se ateapt la o augmentare de salariu. Ateptarea msoar gradul la care angajatul consider c poate obine rezultatul. Legtura dintre efort i performana va duce la ateptare, astfel c individul va ajunge la un anumit nivel de performan. Autorul a cuantificat valenele cu 0 i 1, 0 nseamn nul, iar 1 are valoare pozitiv. Ateptarea reprezint concepia angajatului c va obine rezultate satisfctoare dac dispune de resursele necesare, de abiliti i de claritatea obiectivelor (online: psihologie.tripod.com/motivatia). Legtura dintre performan i rezultat se traduce prin instrumentalitate, care reprezint probabilitatea ca un rezultat (tip recompens) s conduc la un alt rezultat (satisfacie profesional, sentimentul mplinirii). n mod schematic, teoria ateptrii poate fi astfel reprezentat:

13

MOTIVAIA

Credina c efortul va duce la performan

Credina c performana va duce la recompens

Valoarea asociat recompensei

Fig. 2.2. O formul a motivaiei (t. Stanciu, 2003, p. 261) Teoria echitii pornete de la ideea c angajaii unei companii i compar eforturile proprii cu cele ale colegilor. Dac nu exist inechiti majore, angajaii vor percepe relaia de schimb ntre ei ca fiind echitabil i ii vor menine un nivel ridicat al motivaiei. Dac consider c sunt nedreptiti, atunci nivelul de satisfacie va scdea, la fel ca i performanele. Autorul teoriei, Stacey Adams, pornete de la premisa c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii. (Johns, Gary, 1996, apud M. Preda, 2006, p. 112). Oamenii sunt interesai i de justeea cu care sunt acordate recompensele n raport cu ceilali. Exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda n contextul teoriei echitii (Robbins, Stephen P., 1999, de pe www.psihologie.tripod.com/motivatie): - Sine nsui n interior (self inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul instituiei n care se afl; - Sine nsui n exterior (self outside): experiena individului ntr-o poziie din afara organizaiei n care lucreaz; - Altul n interior (other inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n cadre lucreaz; - Altul n exterior (other outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz individual. Atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, se pot stabili ase direcii de aciuni, tactici de restabilire a echitii. Angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament: 1. 2. 3. 4. 5. modific efortul depus; modific recompensele obinute; distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor; prsete relaia de schimb (absenteism); acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane; b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompensele altora; poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 6. alege o alta persoan/grup pentru comparaii. 14

Angajaii se pot compara cu colegii, prietenii, rude, persoane care lucreaz n cadrul aceleiai organizaii. Aceste repere de comparaie sunt influienate de informaiile pe care le deine individul despre alte persoanei, precum i atractivitatea persoanei reper. Acest aspect a dus la alctuirea variabilelor moderatoare n procesul de comparaie: sexul cercetrile indic faptul c att femeilor ct i brbailor le place s se compare cu colegii de munc perioada de funcionare ntr-un post persoanele nou intrate se compar cu vechile experiene de munc, ns cei cu vechime dein informaii mai multe despre ceilali angajai ai companiei i se compar cu acetia; nivelul organizaional cruia i aparine postul pe care persoana l ocup- persoanele care dein funcii superioare au informaii despre angajaii care muncesc n alte organizaii i se vor compara mai mult cu acetia; nivelul de educaie sau competen - cei cu studii superioare sunt mai bine instruii i se vor raporta la persoane din alte organizaii. n teoria echitii exist dou tipuri de justee: justee distributiv (perceput pe recompense) i justee procedural (perceput pe procesul de distribuie a recompenselor). S-a constatat c justeea distributiv are o influien mai mare asupra satisfaciei la munc dect cea procedural. Pe de alt parte, justeea procedural i pune amprenta asupra loialitii angajatului, ataamentul acestuia fa de ef i de companie. O abordare mai modern a motivaiei este cea a analizei funcionale, conform creia motivaia n munc este reprezentat de doua sisteme psihologice independente: alegerea scopului (goal choicestarea viitoare datorat individului), precum i efortul pentru atingerea scopului (goal striving), care se refer la procese interne de autoreglare care l determin pe individ s investeasc timp i energie pentru atingerea obiectivelor. Au fost prezentate cele mai importante teorii ale motivaiei. De obicei, caracteristicile psihologice ale persoanelor se ntreptrund cu caracteristicile acestor teorii. Fiecare dintre ele are rolul de a rspunde la nevoile angajatului pentru ca acesta s fie apreciat la locul de munc. 1.4.Relaia dintre motivaie i satisfacie n munc Satisfacia n munc este o component important n procesul de motivaie a angajailor. Legtura dintre motivaie, satisfacie i performan a fost ndelung cercetat. Ea subliniaz practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de satisfacie i eficien n cadrul concret al participrii la viaa organizaional (M. Zlate, 2007, p. 434).

15

Autorul Mielu Zlate (2007, p. 436) definete satisfacia n munc ca fiind o reacie plcut aprut n contextul muncii organizaionale. Din punct de vedere psihologic, este starea de echilibru a individul la care ajunge n momentul n care i sunt asigurate nevoile contiente sau incontiente. Nu se poate analiza noiunea de motivaie fr a vorbi i despre satisfaia n munc. Ambele concepte se bazeaz pe aceleai teorii, avnd ca scop obinerea performanei n munc. ns exist i elemente care difereniaz aceste concepte. Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consider c motivaia este influiena care determin individul s aib un anumit comportament. Factorul motivaional i pune amprenta pe deciziile i alegerile angajatului. Satisfacia face referire la evenimentele care l suprind plcut pe individ, ns nu contribuie n mod direct la modificarea comportamentului. n acest fel, autorul subliniaz c doar motivaia nfluieneaz performana, nu i satisfacia. Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud M. Zlate, 2007, p. 462) care consider c satisfacia este o stare final, n schimb motivaia este fora care l ndreapt spre acest proces final. Deci, el subliniaz faptul c satisfacia este o consecin a motivaiei (relaia cauz - efect). n contradicie cu aceast teorie, micarea tradiionalist a resurselor umane (Mayo, McGregor, Likert) contura ideea c satisfacia este o cauz direct a motivaiei. Ei susineau c un individ va fi motivat s munceasc dac este satisfcut de mediul de munc. n concluzie, att motivaia ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influiena fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

B. Performana n munc
2.1. Definirea termenului de performan Conceptul de performan este unul controversat deoarece nu exist o definiie universal acceptat de ctre toi autorii. Pentru a surprinde complexitatea acestui termen, se va analiza termenul din puncte de vedere diferite. Performana este msura n care un membru al unei organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei (G. Johns, 1996, apud M. Preda, 2006, p.147). Termenul de performan se refer la o realizare deosebit ntr-un anumit domeniu. Performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti, motivaie i rolul pe care individual l joac n organizaie (Stanciu, tefan, 2003, p. 232). Performana n munc se raporteaz la o serie de factori care influieneaz acest parcurs al angajatului. Aceste variabile se refer la aptitudini, caracteristici ale performanei, caliti fizice, motivaii, interese, precum i la o serie de variabile care depind de cultura organizaional (recompense, stilul de conducere, echip, management participativ, factori de munc). n zilele noastre se acrediteaz tot mai mult ideea c importante pentru cel care este angajat sunt nu numai abilitile individuale care coreleaz cu sarcinile de munc, primele asigurnd succesul n profesie, ci 16

i o palet larg de atribute individuale adicacente sarcinilor de munc propriuzise, comportamente ca munca n echip, interaciunea cu clienii, integrarea social n organizaie, intrajutorarea, ncadrarea n disciplina organizaiei. (Pitariu, Horia, 2000, p.14). Figura 2.3. ilustrez faptul c aptitudinile, personaliatea, orientarea i dispoziiile afective influieneaz comportamentul organizaional al angajatului, precum i performana sa la locul de munc, relaiile sociale pe care le are cu grupul de lucru i modul de acceptare a valorilor pe care le promoveaz organizaia n munc.

Fig. 2.3. Relaia dintre diferenele individuale i comportamentul organizaional (H. Pitariu, 2000, p.13) 2.2.Factorii care influieneaz performana Mielu Zlate (2007, p. 442) grupeaz factori care influieneaz performana n trei categorii: a) b) c) factori organizaionali ( condiii de munc, munca n sine); factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile de munc cu efii i colegii); factori personali (ras, sex, naionalitate, experien, colarizare, personalitate). n categoria factorilor personali, se includ nsuirile de personalitate. Acestea grupeaz o serie de factori implicai n obinerea performanelor profesionale, cum ar fi particularitile temperamentale (energico-dinamice) i caracteriale care reprezint o expresie a ntregului sistem al personalitii, reglnd sistemul de conduite manifestate n ambiana general. (H. Pitariu, 2000, p.24). Performana profesional nu este doar un rezultat al caracteristicilor cognitive, adic atenie, inteligen, memorie, ea este direct proporional cu personalitatea, afectivitatea angajatului. Personalitatea ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, ns atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei. Contiiniozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii sigure care anticip performana i asigur satisfacia n munc (t. Stanciu, 2005, p. 125). Interesele i motivaia se refer la motivaia intrinsec a individului. Aceti doi factori dobndii sau nnscui, contieni sau incontieni, pot fi doar simple trebuine fiziologice (Roca, Alexandru, 1943, apud H. Pitariu, 2000, p. 26). Motivaia este strict legat de performan, deoarece angajatul poate fi supramotivat sau submotivat i acest lucru duce, deseori, la o performan slab. Interesele

17

sunt cele care ofer un climat psihologic favorabil angajatului, motivat fiind de dezvoltarea sa profesional. Sistemele de valori ale individului se reflect n comportamentul su organizaional. Combinarea factorilor confer satisfacie individului, iar compenteele profesionale sporesc performanele (H. Pitariu, 2000, p. 26). Variabilele de sex i vrst pot fi un indicator important pentru a determina performana profesional. De exemplu, femeile sunt mai pricepute n anumite domenii dect brbaii (de exemplu n culegerea i prelucrarea datelor pentru calculatoare, n schimb brbaii sunt buni manageri). Tinerii sunt mai dispui la fluctuaii, la absenteism, sunt mai nehotri, caut noutatea i nu sunt adepi ai muncilor plictisitoare i monotone, i gsesc mai greu o meserie care s o fac cu plcere. n jurul vrstei de 30 de ani, dup terminarea studiilor, devin mai responsabili. n schimb, vrsnicii sunt mai bine integrai profesional, au mari satisfacii profesionale, sunt mai loiali organizaiilor. Nivelul de instruire profesional semnific o contientizare mai ridicat a activitilor profesionale, o alt percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente. (H. Pitariu, 2000, p. 27). Din categoria factorilor organizaionali, se amintesc variabilele fizice i de munc. n aceast categoria pot fi incluse mediul fizic (zgomot, lumin, temperatur, umiditate), condiiile echipamentelor de lucru (acolo unde este cazul, atunci cnd acesta este uzat poate influiena productivitatea), spaiu de munc i modul cum este amenajat. Individul are anumite drepturi la locul de munc: alimentaie, spaiu de lucru luminat, perioad de recreere, instrumente de lucru adecvate. (Tellier, Yvan, 1999, p. 174) Caracterul i politica organizaiei au un impact major asupra performanelor organizaiei, deoarece un climat profesional nefavorabil are repercursiuni asupra productivitii prin nerealizarea normelor, calitate i cantitate necorespunztoare(H. Pitariu, 2000, p. 27). Rezultatul acestor factori conduc la absenteism, fluctuaie de personal, abateri de la normele de munc. Figura alturat (vezi Fig. 2.4) reprezint un model care explic legtura dintre caracteristicile muncii, trsturile caracteriale ale angajatului i performana atins. Comportamentul organizaional este influienat n mod direct de capacitile, cunotinele i abilitile individuale, de motivaie personal i de mbinarea factorilor pozitivi i negativi, referitoare la ambientul de lucru. Robert Kreitner (2008, p. 235) puncteaz patru concluzii care rezult din acest model de comportament motivat. 1. Motivaia este diferit de comportament. Rezultatele motivaiei sunt observabile n comportamentul pe care l adopt individul, n stategia sa de a obine rezultate bune n activitile pe care le ntreprinde. 2. Comportamentul nu este influienat n mod expres de motivaie. 18

3. Comportamentul este diferit de performan. Performana reprezint un cumul de comportamente care se repet n timp, n contexte i la persoane diferite. 4. Motivaia contribuie la obinerea performanei, nu n mod necesar, dar nu suficient, ceea ce nseamn o combinaie de ateptri personale, factori contextuali, motivaie i comportament motivate n mod adecvat.

Fig. 2.4. Modelul motivaei n corelaie cu performana n munc (T.R. Mitchell, apud Kreitner, 2008, p. 234) Banii, principalul factor motivaional? Exist mai multe tipuri de recompense: economic ( motivaie extrinsec), social (motivaie extrinsec) i personal (motivaie intrinsec). Spunem c o persoan este motivat intrinsec atunci cnd aceasta este mulumit de munca sa, ca aspect psihologic. O persoan care muncete doar pentru avantaje materiale atunci aceasta este motivat extrinsec. Importana relativ a recompenselor extrinseci i intrinseci depinde de cultura i de personalitatea individului ( R. Kreitner, 2008, p.315). ntr-un studiu relatat de Nina Gogu (Universitatea Iai), intitulat Satisfacia n munc, subiecii au trebuit s rspund la ntrebarea: Ce v produce satisfacie profesional n munc? 21% dintre acetia au menionat salariul ca fiind cel mai motivant aspect care le ofer satisfacie n munc. Salariul este vital din punct de vedere al utilitilor, ofer mijloace materiale pentru subzisten- i simbolic- este un indicator al respectului, mplinirii i distribuiei echitabile a profiturilor companiei(D. Sirota, 2010, p.99). ns, potenialul de productivitate va fi valorificat diferit, n funcie de societate. Este momentul s precizm c polarizarea ocupaional, social, a veniturilor determin segmente mari de populaie s nu depeasc niciodat primele dou sau trei trepte ale piramidei

19

nevoilor, s fie mereu n cutarea mijloacelor de subzisten, s triasc n insecuritate, s fie excluse social. (M. Preda, 2006, p. 152).

Salariul Mediu de lucru Provocare Avansare Colegi Training Distractie 25% 20% 15% 10% 5% 0% 21% 20% 18% 15% 12% 8% 6%

Fig. 2.5. Factori ai satisfaciei (apud N. Gogu, Satisfacia n munc) Balana se modific pentru rile dezvoltate. Recompensele bneti nu mai reprezint principalul factor motivator. Sistemul de recompense este vzut diferit, astfel recompensele difereniate sunt preferate de angajaii care apreciaz colectivismul vertical dar i de cei care apreciaz colectivismul orizontal (Gelfand et al., 2007, apud T. Constantin, 2009, p. 346). Aceste afirmaii au fost verificate i n urma unui studiu care caracteriza cultura romn, turc i italian (T. Constantin, 2009, pp. 335355). Aadar, s-a constatat c subiecii romni i turci sunt caracterizai de motivaie instrumental semnificativ mai mult comparativ cu subiecii italieni. Acest lucru s-a explicat prin faptul c romnii i turcii aparin unor culturi de tip paternalist, cu o distan ierarhic mare, n care diferenele dintre oameni se evalueaz n funcie de bani i statut, poziia social fiind foarte important(T. Constantin, 2009, p.351). De asemenea, salariile sunt foarte mici n aceste dou ri n comparaie cu nivelul economic din Italia, cu mentalitatea acestora, acetia prefernd s ia partea pozitiv din fiecare aspect al vieii, s nu acorde mare importan recompensei financiare, ci mai degrab celei intrinseci, accentul fiind pus pe reducerea diferenelor i pe egalitate. (T. Constantin, 2009, p. 351). Aceast discrepan este explicat prin condiiile culturale i economice ale celor trei ri. R. Kreitner (2008, p. 315) aduce ns explicaii relevante care explic de ce motivaia extrinsec nu este suficient pentru ca angajatul s obine performane nalte la locul de munc. 1. Se acord prea mult importan recompensei financiare; 2. Se neglijeaz efectul de apreciere; 3. Beneficiile excesive devin drepturi; 4. Se recompenseaz comportamente non-productive; 5. Trece o perioad de timp prea mare ntre evaluarea performanei i actualizarea recompensei; 6. Se utilizeaz sistemul de recompense rar, cu impact motivaional pe termen scurt; 20

7. Se aplic o practic continu de aspecte motivaionale negativ: concedieri, scderi de salariu, lipsa de echitate. A promite recompense financiare cuiva care este demotivat este ca i cum i-ai oferi ap srat cuiva care este nsetat. paga la locul de munc pur i simplu nu funcioneaz(Kohn, Alfie, 1993, apud M. Preda, 2006, p. 155). Pe lng recompense, este extrem de important ca angajatului s-i fie recunocute meritele. Feedback-ul despre propria activitate profesional are loc ntr-un context social care introduce o multitudine de factori, inexplicabili prin simple cercetri de laborator (H. Pitariu, 2000, p. 150). Acesta reprezint recunoaterea din partea managerilor i conduce, instruiete i motiveaz persoanele n direcia unei schimbri pozitive (R. Kreitner, 2008, p.297). Feedback-ul reprezint un factor motivaional cnd informaia despre o performan este utilizat n scopul atragerii ateniei asupra unui nivel al performanei realizat (H. Pitariu, 2000, p. 154). R. Kreitner (2008, p. 297) a ilustrat ntr-un model feedback-ul i recompensele ca parte important n ciclul performanei.

Fig. 2.6. Feedback, recompense, performana (R. Kreitner, 2008, p. 297) 2.3. Relaia dintre performana i satisfacia n munc Termenii de motivaie, satisfacie i performan nu se pot analiza dect impreun, deoarece se creaz o relaie de cauzalitate ntre cele trei noiuni. M. Zlate (2008, p. 462) analizeaz corelaia dintre acetei trei factori: starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect; att motivaia ct i satisfacia se raporteaz impreun la performana activitii pe care o pot influiena fie pozitiv, fie negativ. Relaia dintre performan i satisfacie n munc a reprezentat o problem de interes pentru cercettori. n figura alturat (vezi Fig. 2.7.) sunt reprezentate apte modele care explic relaia relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc (Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen; G. Palton, 2001, p. 377).

21

1. Modelul 1 ilustreaz o relaie de cauzalitate ntre satisfacie i performana. Acest model este rezultatul cercetrilor fcute pe experimentul Hawthorn n anii 1950 atunci cnd managerii porneau de la premiza c Un lucrtor fericit este un lucrtor productiv1 2. Modelul 2 reprezint inversul relaiei din modelul 1 deoarece se consider c performana este cea care cauzeaz satisfacia. 3. Modelul 3 demonstrez, n urma numeroaselor studii c satisfacia n munc i performana n munc sunt ntr-o legtur strns, deoarece se determin reciproc; 4. Modelul 4 este mai profund dect modelul 3, deoarece cercettorii au concluzionat c ntre satisfacia n munc i performan este o relaie autentic, real. 5. Modelul 5 aduce un element nou n relaia dintre satisfacie i performan deoarece aceasta este determinat de existena unor factori. Numeroase studii au vehiculat faptul c performana este un efect al satisfaciei doar dac oamenii sunt recompensai n funcie de performanele lor (Judge et al., 2001, p. 379). Salariul reprezint doar unul dintre recompensele oferite de angajatori. Un al factor este reprezentat de recompensele intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plcerea de a face o munc care s i ofere satisfacii. 6. Modelul 6 sugereaz c ntre satisfacie i performan nu este nici o legtur. Autorii Greenberg, Strasser, Cunning, i Dunham, (1987, apud. Judge et al., 2008, p. 380) au investigat relaia de convergen ntre satisfacia n munc i controlul personal, precum i relaia ntre controlul personal i performana n munc, neglijnd relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc. Autorii articolului au subliniat c aceast omisiune se datoreaz faptului c cercettorii nu au considerat acest aspect important. 7. Modelul 7 gsete concepii alternative pentru noiunile de satisfacie n munc i performana n munc. Cercettorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton & Pellet, 1994, apud. Judge et al.,2001, p. 380) au redefinit relaia dintre satisfacie i performan cu cea dintre afeciune i performan. Astfel c emoiile pozitive ale angajatorului au ca efect un comportament productiv. Aceast relaie dintre satisfacie n munc i performan difer de la individ la individ, precum i de tipul de munc, intelectual sau practic, stimulant sau plictisitoare. M. Zlate (2008, p. 465) subliniaz c divergena sau convergena celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci o metod de organizare a muncii, ceea ce nseamn c n unele condiii ei sunt efectiv divergeni, n timp ce n altele devin convergeni. Satisfacia n munc a indivizilor depinde i de factorii de la locul de munc. Asfel c nivelul de satisfacie are repercursiuni asupra aspectului productiv i social al organizaiei. Dac angajaii companiei sunt mulumii de mediul n care muncesc, se vor evita fluctuaii de personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaiilor sociale.
1

A happy worker is a productive worker

22

Modelul 1 Modelul 2

Satisfacie n munc Satisfacie n munc Satisfacie n munc

Performana n munc Performana n munc Performana n munc

Modelul 3

Modelul 4

Satisfacie n munc V

Performana n munc

Modelul 5

Satisfacie n munc V

Performana n munc

Modelul 6

Satisfacie n munc Satisfacie n munc afeciune

Performana n munc Performana n munc performanta

Modelul 7

Fig. 2.7. Relaia dintre satisfacia n munc i performana n munc 2.4. Relaia dintre motivaie i performan Motivaia personalului reprezint o sarcin dificil pentru managerii de resurse umane. Fiecare individ este diferit i, de aceea, nu exist o regul general care s satisfac nevoile fiecrui angajat. ns nu trebuie neglijat aceast sarcin a angajatorilor. Oamenii reprezint o resurs inepuizabil pentru organizaii. Resursele umane fac diferena ntre o companie competent sau nu. De aceea, managerii au responsabilitatea de a angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie s analizeze angajatul att din punct de vedere al capacitilor intelectuale i competiionale, ct i din caracteristicile emoionale ale acestuia. M. Zlate (2008, p. 459) menioneaz existena fenomenelor de supramotivare (atunci cnd excesul de energie al acestuia 23

l tulbur, l streseaz) i cel de submotivare (lipsa de energie pentru a ndeplini sarcinile) care afecteaz comportamentul organizaional al angajatului, determinnd o performan sczut. Astfel c, managerul trebuie s angajeze un individ cu o intensitate optim a motivaiei (M. Zlate, 2008, p. 459). Factorii care influieneaz optimul motivaional al angajatului depind de tipul sarcinii, care poate fi complex sau simplist, precum i de personalitatea individului i de modul cum percepe activitatea de munc. Orice aspect al motivaiei este n strns legtur cu performana. Echilibrul celor dou noiuni este oferit de factorii ncrederea n sine, legitimitatea i identificarea, care formeaz Triunghiul de aur al motivaiei (Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate, 2008, p. 460). Dac unul dintre aceste elemente lipsete, atunci se formeaz dezechilibre i astfel comportamentul angajatului devine neproductiv. Slbirea ncrederii n sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din partea superiorului ierarhic, subminarea legitimitii creat de disonana dintre legitimitatea aparent i cea real, blocarea identificrii ca urmare a scderii interesului fa de munc, devalorizarea muncii i a sensului ei- sunt simptomele demotivrii, uoare la nceput, din ce n ce mai puternice pe msura trecerii timpului. (M. Zlate, 2007, p. 461).

III. Analiza statistic a muncitorilor romni din Italia


24

Tema principal a acestei lucrri face referire la situaia romnilor din Italia. Se analizeaz acest aspect exclusiv din punct de vedere al muncii pe care l exercit romnii acolo. n urma ultimelor date statistice, comunitatea de romni din Italia este una extrem de numeroas, depind un milion de oameni, ns numrul acestora nu se poate afla cu exactitate deoarece nu toi locuiesc acolo n condiii legate, cu carte de identitate i reziden. Este lesne de neles faptul c motivaia principal a romnilor care decid s prseasc aceast ar pentru a locui n Italia este legat de munc. Romnii i doresc condiii de via mai bune, un salariu decent care s le permit s i achiziioneze un imobil, un autoturism, s poat economisi cu sperana de a reveni ntr-o zi n ara de origine. Romnii de toate vrstele aleg s plece n fiecare zi din ar, dezamgii de condiiile neprielnice de trai oferite de societatea noastr. Pietro di Iorio, responsabil Caritas la Milano a afirmat: Imigraia romn a urmrit mereu canale preordinate, deja stabilite n ara de origine. Cine pleac tie unde se duce. Pentru a gsi o cas i un loc de munc caut ajutor la proprii conaionali care sunt deja acolo. n acest sens, romnii care sunt imigrani n Italia amintesc de italienii din anii 1900 care i cutau norocul n America sau n Frana. n ara n care emigrau cutau figurile familiare, pe al crui suport pe bazau. Italienii mergeau pe partea cealalt a Atlanticului sau treceau Alpii. (Dossier Romania Immigrazione, 2007, p. 1). ntre Romnia i Italia exist legturi strnse. De cnd Romania a aderat la spaiul Schengen, Italia a ptruns pe piaa de aici prin investitorii si, devenind primul partener economic al rii noastre. Astfel c exist peste 20 000 de companii italiene care ofer de munc unui numr de 800 000 de muncitori, fcndu-se un schimb anual de 12 miliarde de euro. Dup anul 1989, romnii ptrund pe piaa de munc din Europa, alegnd n special Italia, dar i Spania ca destinaii principale. La sfritul anul 2007, numrul romnilor care muncesc n Italia i locuiesc n condiii legale depete 1 milion de oameni, respectiv 1.016.000. Romnii se duc n Italia pentru a munci. Dossier Statistico Imigrazione Caritas/Migrantes a publicat o statistic referitor la motivele pentru care romnii aleg s vin n Italia (vezi Fig.3.1). 73% au motivat astfel prezena lor n aceasta ar, ali 23% au declarat c au motive familiare, 2,8 % alte motive. Comunitatea de romni cea mai numeroas se afl la Roma i n Provincia Lazio, peste 200 000 de oameni. Comunitatea de romni de aici depete de cinci ori pe cea din Milano. Roma i Torino sunt principalele orae n care i-au construit romnii o nou via. De regul s-au stabilit n partea de Nord a rii i n partea central, mai puin n sud.

25

Motive de munc: 749 000 (73,7%) muncitori 557 000; muncitori cu loc de munc precar 13 000; muncitori cu propria afacere 16 000, omeri 56 000, arie informal 106 000; Motive de familie: 239 000 (23,5%) minori 116 000, alte rude 123 000; Alte motive: 28 000 (2,8%); Totalul persoanelor : 1.016.000 Fig. 3.1. Numrul de romni la 31.12.2008 Romnii reprezint o component important pentru creterea economic a Italiei. Unul din ase strini care este chemat la munc este romn, astfel c romnii asigur 1,2% din Produsul InternBrut. Majoritatea romnilor muncesc n industrie (n special n construcii, 54%), sectorul terial (restaurant, hotel) i n agricultur. Brbaii de regul muncesc n fabrici sau n construcii i au salarii care depesc chiar i cu 40% venitul soiilor. Una din patru femei romnce muncete n asisten familiar, dar se gsesc deosebit de multe n sistemul sanitar, ca infirmiere sau asistente medicale. Principala modalitate prin care i gsesc romnii de munc este prin intermediul rudelor i amicilor care sunt deja stabilii n Italia (76%), 19 % declar c au gsit de munc fr nici un ajutor, n schimb doar 2,4 % au gsit o ocupaie datorit ageniile de munc de stat i private care reprezint legtura dintre cererea i oferta locurilor de munc. Titlul de studiu obinut de acetia n ar nu le servete n Italia. Aceast lips de interes fa de recunoaterea titlului de studiu se datoreaz faptului c romnii i caut acolo munci mai puin calificate, dar i faptului c echivalarea diplomelor necesit resurse financiare considerabile. ns nici companiile nu sunt interesate de acest aspect, urmrind mai mult fructificarea compenelor declarate n curricullum vitae. Persoanele care locuiesc de muli ani n Italia i sunt angajai pe un post subcalificat, abandoneaz ideea de a se realiza profesional. Resemnarea dar i perpectivele relativ mici sau inexistente au condus la aceast mentalitate. Spre deosebire de alte populaii imigrante din Italia (marocani, albanezi), romnii se integreaz cel mai bine datorit similitudinilor dintre culturi, limb chiar i religie uneori, aspecte care favorizeaz acest proces. Cu ct locuiesc mai muli ani pe teritoriul italian, cu att se adapteaz mai bine n aceast ar. Limba italian face parte din limbile latine, la fel ca i limba romn, spaniol, francez, portughez. Datorit similitudinilor, romnii inva repede s vorbeac limba italian, mai ales la locul de munc. Adoptatea alfabetului latin n locul celor chiliric a avut repercursiuni pozitive asupra raportului dintre romni i italieni. Romnii dobndesc competene lingvistice cel mai adesea la locul de munc, deoarece n familie i ntre amici nu folosesc la fel de des limba italian. Dar i acest aspect se reglementeaz dup trecerea anilor, deoarece romnii care locuiesc mai bine de 10 ani n Italia, ajung s foloseasc limba italian mult mai mult indiferent de context. 26

Statistica publicat de Caristas Italia, Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive (iunie 2008, Romania. Migraie i munca n Italia. Statistici, probleme, perspective) relateaza c romnii care locuiesc n Peninsul manifest un interes deosebit pentru a fi performani la munc, deoarece aceasta este o condiie esenial pentru a se integra in societate. Datorit faptului c muncesc n sectoare industriale sau teriale, dar i dificultilor pe care le ntmpin atunci cnd doresc s-i recunoasc diplomele, rareori reuesc s-i depeasc condiia profesional. Cu toate acestea, majoritatea se declar mulumii deoarece reuesc s realizeze mai multe obiective de ordin economic dect conaionalii lor care rmn n ar. Sunt extraordinari, ei dar i copii lor, n a nva limba italian, pe care acas o alterneaz cu limba romn: te uimete dorina lor de a se perfeciona, cu sperana c se vor ivi oportuniti mai bune. (Caritas Italia, 2008, p. 6) Managerii italieni care lucreaz cu romnii au o prere destul de bun despre acetia. i caracterizeaz ca fiind buni, de ncredere, muncitori, serioi, n schimb romnii, mai ales cei care muncesc ilegal, nu sunt att de mulumii de efii lor, pe care de multe ori i acuz de rasism, de neltorie, de minciun. Aceti imigrani s-au simit discriminai, fr s vad nici o ameliorare o dat cu intrarea Romniei n Uniunea European. (...) Experiena n Italia? O not de trecere, chiar dac se dorete o amelioare a situaiei. De aceea e timpul ca i italienii s ncerce s neleag c fr romni ar fi greu i c realitatea e mult mai bun dect ceea ce se citete n cronica neagr.(Caritas Italia, 2008, p. 7) Acest fenomen al migraiei a atras atenia instituiilor din Romnia, precum i cea din Italia. Proiectul MEDIT (Model de mediere transnaional de ntoarcere a lucrtorilor romni) este finanat din fonduri europene i a fost conceput pentru a-i determinat pe romnii care muncesc n Italia s se ntoarc n ar i s susin economia Romniei. Acest proiect a fost realizat n 2007, dar a fost lansat oficial n octombrie 2009, n colaborare cu Italia Lavoro (Serviciul Public de Ocupare din Italia). Principalul obiectiv este de a informa cetenii romni care muncesc n Italia despre posibilitile de a gsi un loc de munc n Romnia sau chiar de a avea propria afacere. Prima etap a acestui proiect este de a intervieva un numr de 1000 de romni, n urma cruia se vor identifica nevoile acestora. Rezultatul obinut va fi structurat ntr-un ghid de informaii util celor interesai. Un alt obiectiv este acela de a crea o platform de job-uri prin intermediul creia romnii vor afla ce locuri de munc sunt disponibile n Romnia, dar i n Italia, pentru c ceteanul s ia cea mai bun decizie asupra locului n care dorete s munceasc. Prezentarea locurilor de munc va include i specificarea salariului. Acest fenomen al migraiei de munc ia amploare, ca o consecin a insecuritii instituiilor din Romnia. Autoritile ar trebui s se implice mai mult n cutarea unor soluii viabile pentru a oferi perspective de munc reale cetenilor.

27

IV. Strategia de cercetare


4.1. Obiectivele cercetrii

28

n primul rnd, aceast cercetare i propune s identifice tipul de motivaia care i determin pe romni s munceasc n afara rii, respectiv n Italia. Din acest punct de vedere se cerceteaz dac au o motivaie intrinsec sau o motivaie extrinsec a subiecilor intervievai, cu ajutorul chestionarul de Implicare Motivaional. n al doilea rnd, se verific dac subiecii sunt satisfcui de munca pe care o fac n ara de adopie. Sentimentul de satisfacie are ca rezultat performana n munc a angajatului. 4.2. Ipotezele cercetrii

Cu referire la obiectivele cercetrii, se formuleaz urmtoarele ipoteze: 1. Dac subiecii sunt brbai, atunci ei sunt mai motivai n munc dect femeile. 2. Dac muncitorii romni au peste 10 ani de munc n Italia, atunci satisfacia lor n munc crete n raport cu experiena. Prima ipotez se refer la faptul c brbaii sunt mai implicai la locul de munc dect femeile. Implicarea motivaional ncearc s stabileasc tipul de motivaie intern a individului n patru dimensiuni: motivaie internalist (provocare), motivaie externalist (recunoatere), motivaie personal (plcere), motivaie instrumentalist (recompens). Variabila dependent este motivaia n munc, care corespunde urmtoarelor categorii: motivaie intrinsec (motivaia internalist i personal) i extrinsec (motivaie externalist i instrumental). A doua ipotez dorete s verifice dac satisfacia n munc a salariatului, care are un loc de munc subcalificat n raport cu pregtirea sa profesional, va crete pe parcursul trecerii anilor. O evaluare a performanelor resurselor umane are rolul de a msura satisfacia profesional a angajailor. Variabila independent este experiena n munc, iar variabila dependent este satisfacia n munc. 4.3. Instrumentele utilizate Pentru a analiza aceste dou ipoteze care fac obiectul cercetrii se folosesc mai multe instrumente: Chestionarul de Implicare Motivaional elaborat de domnul profesor Ticu Constantin (Facultatea de Psihologie, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai) i de echipa E-team, pe baza modelului teoretic de Beauvais i Scholl (Self Concept Motivation Theory, 1999). Factorii principali ai acestui chestionar sunt: implicare internalist, implicare externalist, implicare personal, implicare intrumental. Factorii secundari ai acestui chestionar sunt implicaie intrinsec i implicaie extrinsec. Implicaie intrinsec reprezint suma valorilor obinute pentru scalele de motivaie personal i cea internalist, iar implicaia externalist ca sum a valorilor finale dintre motivaie internalist i motivaie intrumental. Chestionarul are 48 de itemi, fiecare dintre cele patru scale are cte 12 itemi. Fiecare item reprezint o fraz cu dou variante de rspuns. Subiectul este obligat s aleag doar una

29

dintre ele. Primul rspuns se sconteaz cu 0, iar al doilea rspuns cu 1, cu expecia a 12 itemi care se sconteaz invers deoarece au un sens opus tendinei generale pe factori. Cel de-al doilea chestionar evalueaz satisfacia profesional a angajatului. Acesta are 23 de itemi i rspunsurile sunt grupate ntr-o scar Lichert, fiecrui rspuns i corespunde un anumit numr de puncte de la 0 la 5 (Sunt de acord in totalitate=0, sunt de acord=1, cteodat sunt de acord, cteodat nu=3, nu sunt de acord=4, dezacord total=5). Aceti itemi vizeaz mai muli factori care corespund satisfaciei profesional a angajatului: apte itemi se refer la relaia cu supervizorul, respectiv comunicarea ce ar trebui s existe ntre ef i subaltern, feedback i atitudinea n munc; trei itemi subliniaz importana lucrului n echip, adic relaii amicale ce se stabilesc ntre angajai, colaborarea dintre acetia, focalizarea pe un obiectiv comun; nou itemi analizeaz aderarea la valorile companiei, se urmrete dac exist comunicare ntre efi i subalterni, modul cum managerii i respect angajaii i clienii acestora; trei itemi corespund factorilor de munc care interfereaz cu satisfacia n munc (recompense materiale, condiii de munc). Doi itemi se refer la managementul participativ, respectiva la libertatea pe care o are angajatul de a-i desfura activitatea n ritmul su. 4.4 Eantion Cercetarea s-a efectuat in perioada aprilie-mai 2011, n provincia Treviso i Padova, regiunea Veneto, situat n nordul Italiei. S-a urmrit obinerea unui numr egal ntre subieci. Acetia muncesc n fabrici, n construcii sau n servicii. Subiecilor li s-a asigurat confidenialitatea rspunsurilor. Cercetarea s-a realizat pe un eantion de 40 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 20 i 62 de ani. Dintre acetia, 42,5 % de sex masculin i 57,5% de sex feminin. Toi subiecii muncesc n mediul privat. n funcie de variabila activitate, 57,5% muncesc n producie, 37,5% n servicii i 5% n comer. Difereniat dup studii, 12,5% au finalizat studiile gimnaziale, 82,5% pe cele liceale i 5% universitare. n ceea ce privete variabila numrul de ani de cnd muncesc n Italia, 2,5% au 1, 5, 14, 16 i 20 de ani, 5% au 4 ani, 7,5% au 12 ani i 10% dintre subieci au 2, 6, 8, 10 sau 11 ani de experien de munc n Italia. Referitor la variabila venit, 5% au ctiguri de 500-700 de euro, 22,5% au ctiguri de 700-1 000 de euro, 47,5% ctig 1 000-1 500 de euro, 7,5% au un venit de peste 2000 de euro. 4.5.Analiza datelor Ipoteza 1. Se folosete chestionarul de Implicare Motivaional pentru a verifica ce tip de motivaie i determin pe romni s munceasc n Italia: motivaie personal intrumental, motivaie personal internalist, motivaie intrumental externalist, motivaie internalist externalist.

30

Chestionarul de Implicare Motivaional are 48 de itemi, fiecare scal cu 12 itemi. Fiecare ntrebare are dou variante de rspuns, din care subiectul a fost obligat s aleag doar una dintre ele. Se noteaz primul rspuns cu 0 i al doilea rspuns cu 1. Doar itemii cu sens opus tendinei generale pe factori se sconteaz invers (5, 6, 14, 16. 18, 22, 24, 28, 31, 37, 41, 48). Se face o descriere a datelor, calculndu-se numr, medie i abatere standard (Tabel 4.1) Tabel 4.1 Analiza descriptiv a implicrii motivaionale
Descriptive Statistics N Motivatie personal instrumentala Motivatie personal internalista Motivatie instrumental externalista Motivatie internalist externalista Valid N (listwise) 40 40 40 40 40 Minimum ,00 ,08 ,00 ,25 Maximum ,92 ,83 ,83 ,92 Mean ,4333 ,3646 ,5021 ,5271 Std. Deviation ,25333 ,18460 ,24640 ,14171

Implicarea personal intrumental are o minim de 0,00, iar maxima este de 0,92; implicarea personal internalist are o minim de 0,08, cu maxim de 0,83; implicarea instrumental internalist are o minim de 0,00, iar maxima este de 0,83; implicarea internalist externalist are o minim de 0,25 i maxim de 0.92. Motivaia personal instrumental are o medie de 0,43%, cu un coeficient de eroare de 0.254 (Fig. 4.1). Acest tip de motivaie nsumeaz itemii care vizeaz motivaia personal i motivaia instrumentalist, respectiv 1, 4, 8, 13, 17, 21, 28, 32, 36, 40, 44, 48. Angajaii cu acest tip de motivaie fac munca cu plcere, dar ateapt i recompense materiale. Coeficientul de corelaie Pearson Correlation are o valoare de r=-.061, iar eroarea este de p=0,710. Dac p<0,005, atunci p-ul obinut p=0,710> 0,05, rezult c ntre cele dou exist nu exist o corelaie (Tabelul 4.2.)

31

Fig. 4.1. Analiza descriptiv Motivaie personal instrumental Tabelul 4.2. Coeficient Pearson motivaie personal instrumental sex
Correlations Motivatie personal Sex Sex Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Motivatie personal instrumentala Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 40 -,061 ,710 40 40 1 instrumentala -,061 ,710 40 1

Motivaia personal internalist are o medie de 0,36, cu o eroare de 0,185 (Fig. 4.2.) Motivaia personal internalist este specific unui angajat care face performan atunci cnd este pasionat de munca pe care o face, este provocat s i autodepeasc limitele. Itemii chestionarului care calculeaz aceast variabil sunt: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 25, 29, 33, 37, 41, 45. Motivaia intern are o valoare de r=-.338, iar eroarea este de p=0.33, dac p>0.05, atunci nu exist o corelaie ntre variabile sex i motivaie internalist (vezi Fig. 4.2.)

Fig. 4.2. Analiza descriptiv Motivaie personal internalist

32

Tabelul 4.3. Coeficient Pearson Motivaie personal internalist sex


Correlations Motivatie personal internalista Motivatie personal internalista Sex Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 40 -,338
*

Sex 1 -,338* ,033 40 1 40

,033 40

Motivaia instrumental externalist are o medie de 0,50, cu eroare de 0,246. Acest tip de motivaie este una extrinsec deoarece angajatul ateapt s fie recompensat, att prin recunotin i feedback, ct i prin salariul lunar, bonusuri. Itemii care calculeaz aceast scal sunt: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 30, 34, 38, 42, 46. Coeficientul Pearson pentru corelaia dintre genul subiecilor i motivaia instrumental externalist este de 0,07, p=964, ceea ce rezult c c nu exit o corelaie semnificativ ntre cele dou variabile (Tabelul 4.4) . Att femeile, ct i brbaii sunt motivai de un salariu decent. Peste 76% din romni vin n Italia pentru munc, nu se poate cunoate un numr al acestora, dar se estimeaz c depete un milion de oameni.

Fig.4.3.Analiza instrumental externalist

descriptiv Motivaie

Tabelul 4.4. Coeficient Pearson Motivaie instrumental externalist-sex

33

Correlations Motivatie instrumental Sex Sex Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Motivatie instrumental externalista Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 40 ,007 ,964 40 40 1 externalista ,007 ,964 40 1

Motivaia internalist externalist este ultima dintre scalele acestui chestionar. Ea are o valoare de 0,53, iar eroarea este de 0,142. (Fig. 4.4.). Motivaia internalist externalist caracterizeaz un angajat care face performan dac este provocat pentru a demonstra competenele sale. i place s munceasc n echip, de aceea ateapt feedback din partea grupului de lucru i a managerilor care s-i mreasc ncrederea n forele proprii. Coeficientul Pearson dintre variabila sex i variabila internalist externalist este de -.105, p=520, cum p>0,05, nici aceaste variabile nu au o corelaie semnificativ (vezi Tabelul 4.5.)

Fig. 4.4. Analiza descriptiv motivaie internalist externalist Tabelul 4.5. Coeficient Pearson Motivaie internalist externalist - sex
Correlations Motivatie internalist Sex Sex Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Motivatie internalist externalista Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N 40 -,105 ,520 40 40 1 externalista -,105 ,520 40 1

34

Pentru a verifica ipoteza conform creia Dac subiecii sunt brbai, atunci ei sunt mai motivai la locul de munc dect femeile, s-au fcut corelaii ntre variabilele motivaie personal-instrumental, personal internalist, instrumental externalist i internalist externalist i sexul subiecilor. Conform raportului (vezi Tabelul 4.6.), genul feminin a obinut rezultate mai mici fa de genul masculin. Analiznd datele, sexul masculin are o medie de 0,49 %, fa de 0,48% pentru femei, cum 0,49%>0,48%, rezult c brbaii sunt mai motivai de aspectele intrinseci dect femeile. n privina implicri extrinseci ale angajailor, 0,52% dintre brbai sunt mai motivai de aspectele exterioare ale muncii dect 0,51% dintre femei. n concluzie, aceste date confirm ipoteza. Brbaii sunt mai implicai n munca pe care o fac dect femeile. Acest fapt se poate datora unui aspect social. Femeia, de regul, este cea care are mai multe atribuii n familie, precum creterea i ngrijirea copiilor, trebuine domestice. Brbatul este cel care ntreine familia, de aceea este mai dedicat muncii sale (vezi Tabelul 4.6.). Un alt motiv pentru care genul masculin este mai ataat de munca sa dect genul feminin poate fi explicat prin faptul c femeile au salariile mai mici dect barbaii (vezi Tabelul 4.7.). Conform tabelului, 91,3% dintre femei au salarii cuprinse ntre 500 i 1500 de euro pe lun, doar 8,7% depesc acest venit. O situaie contrarie se ntlnete n cazul brbailor. Doar 52,9% au salarii ntre 700 i 1500 de euro, iar 47,1 % dintre subieci ncaseaz lunar un venit de peste 1500 de euro. n concluzie, brbaii pot avea ctiguri chiar de cinci ori mai mari dect femeile. Acest aspect legat de recompensa finaciar a angajatului poate fi un factor determinat pentru brbai s fie satisfcui de munca lor. Tabelul 4.6. Raport dintre tipul de motivaie i sexul subiecilor

35

Report Sex Motivatie personal Motivatie personal instrumentala MASCULIN Mean N FEMININ Mean MASCULIN CountN Total FEMININ internalista Motivatie instrumental externalista ,5000 17 Motivatie internalist externalista ,5441 17 Total 17 100,0% 42,5% 23 100,0% 57,5% 40 100,0% 100,0%

Sex * Venit Crosstabulation ,4510 ,4363 17 Venit 17

Sex

Std. Deviation ,27648 ,17313 ,24116 ,17209 500-700 E 700-1000 E 1000-1500 E 1500 2000 E 2000-3000 E peste 3000 E ,4203 ,3116 ,5036 ,5145 0 323 6 5 2 1 23 23 23 ,0% ,0% 2 8,7% 100,0% 2 5,0% 100,0% ,24032 17,6% ,4333 33,3% 40 6 26,1% 66,7% 9 22,5% 100,0% 35,3% ,17805 29,4% ,3646 31,6% 71,4% 40 13 2 56,5% 68,4% 19 47,5% 100,0% 8,7% 28,6% 7 17,5% 100,0% ,25559 11,8% ,5021 100,0% 40 0 ,0% ,0% 2 5,0% 100,0% ,11692 5,9% ,5271 100,0% 40 0 ,0% ,0% 1 2,5% 100,0%

Std. Deviation % within Sex Mean % within Venit N Count % within Sex % within Venit

Total

Count % within Sex % within Venit

Tabelul 4.7. Corelaie sex i venit

52,00% Motiv atie extrinseca 51,00% masculin 49,00% Motiv atie intrinseca 48,00% feminin

36
46,00% 48,00% 50,00% 52,00%

Fig. 4.5. Corelaia dintre motivaie i sexul subiecilor Ipoteza 2. Pentru a verifica ipoteza 2. Dac romnii muncesc de peste 10 ani n Italia, atunci satisfaca lor crete o dat cu experiena acumulat, se folosete chestionarul de evaluare a satisfaciei profesional. n primul rnd, se face o descriere a datelor, calculnd numr, medie i abatere standard. Fiecare rspuns se noteaz de la 1,00 (acord total) pn la 5,00 (dezacord total). Se sconteaz invers itemul 3. Chestionarul are 23 de itemi care corespund celor cinci factori principali.. Tabelul 4.8. Analiza descriptiv a chestionarului de satisfacie n munc
Descriptive Statistics N Grup de lucru Stilul_de_conducere Aderare valorile companiei Management participativ Factorii de munca Valid N (listwise) 40 40 40 40 40 40 Minimum 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 Maximum 4,00 4,00 4,50 5,00 5,00 Mean 2,6000 2,1000 2,5281 2,3750 2,9167 Std. Deviation ,76311 ,72929 ,74490 ,95910 1,09323

Factorul Stilul de conducere este reprezentat n 7 itemi. 55% dintre subieci au rspuns c sunt de acord n totalitate sau sunt de acord la ntrebrile care analizau stilul de conducere al superiorului. 37% au ales rspunsul cteodat sunt de acord, cteodat nu i doar 8% nu sunt de acord sau nu sunt de acord n totalitate n privina afirmaiilor din chestionar (vezi Fig. 4.6.)

37

Fig. 4.6. Analiza descriptiv Stilul de Conducere n primul rnd, s-a urmrit dac exist o comunicare ntre manager i subordonat, dac exist un feedback n privina performanelor angajailor, dac subordonaii sunt tratai cu respect si demnitate de ctre conducerea companiei. Se vor specifica cu claritate aceti itemi, aa cum au fost prezentai subiecilor. 1. 2. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred. Supervizorul meu mi spune ce ateapt de la mine. 4. Supervizorul m apreciaz atunci cnd mi fac treaba bine. 5. Supervizorul m trateaz cu respect i demnitate. 6. Supervizorul m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu. 7. Supervizorul mi permite s-mi fac treaba fr a interveni. 8. Supervizorul i spune prerea n legtur cu munca/ performana mea. Craig Hogan i R. Kaiser (2005, apud Rlea, Veronica, 2008, p. 81) afirm c procesul de leadership este probabil cea mai important problem n tiinele sociale. Datorit numeroaselor studii, s-a ajuns la concluzia c tipul de leadership este important pentru performana profesional, dar i pentru dezvoltarea unei organizaii datorit unor criterii obiective (realizarea de sarcini i activiti), ct i a unora subiective, respectiv satisfacia n munc, climatul organizaional sau calitatea relaiilor dintre subalterni care pot duce la absenteism, fluctuaie, comportamente contraproductive organizaionale i comportamente ceteneti organizaionale (Pearce, Craig i H. Sims, 2002, apud V. Rlea, 2009, p. 82). Supervizorul trebuie s reprezinte un model pentru angajai i s fie interesat de nevoile acestuia. Al doilea factor analizat este lucrul n echip. Acesta este reprezentat de trei itemi, referindu-se la relaiile ce se stabilesc ntre angajai. 3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru. 20. Majoritatea colegilor coopereaz pentru a ndeplini sarcinile de lucru. 21. Exist o colaborare ntre grupul meu i alte grupuri. Se sconteaz are sunt o de conotaie acord n procedeu, s-a calculat acord, 45% au bifat cteodat nu. invers itemul 3 deoarece negativ. n urma acestui c 42,5% dintre subieci totalitate sau sunt de rspunsul cteodat da,

38

Fig. 4.7. Analiza descriptiv Lucrul n echip Lucrul n echip a devenit un factor important pentru angajatori deoarece contribuie la dezvoltarea companiei. Oamenii au nevoie s socializeze, s se identifice cu un grup social i s colaboreze. O echip care obine performane colective este mult mai valoroas dect un singur angajat. Nu se poate afirma c muncitorii romni se simt discriminai de managerii italieni. Poate fi doar un complex de inferioritate pe care l au cei mai muli dintre acetia. n general, angajatorii caut strini pentru munci necalificate deoarece cer salarii mai mici i muncesc mai mult. Fiecare angajat este pltit individual i pentru performanele acestuia. De aceea pot exista situaii de favoritism n grupul de lucru. Al treilea factor al acestui chestionar analizeaz aderarea la valorile companiei (vezi Fig. 4.8.) Cercetarea nu se refer doar la un tip de companie. De menionat c peste 50% din subieci sunt muncitori n fabrici, cu o experien de cel puin 6 luni de munc n Italia. Itemii care vizeaz acest aspect sunt: 9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informeaz n legtur cu ceea ce ncearc s realizeze. 11. Compania acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor care au acelai nivel ca mine. 12. Am ncredere n imparialitatea conducerii companiei. 13. Sunt mndru s lucrez n aceast companie. 14. Acest loc de munc mi va aduce viitorul pe care mi-l doresc. 15. n general, sunt mulumit pentru locul de munc pe care l am.

39

Fig. 4.8. Analiza descriptiv Aderare la valorile companiei ntr-un studiu publicat de Revista Psihologia Resurselor Umane (Nicula, Carmen, 2009, p. 57) s-a analizat compatibilitatea dintre persoan i organizaie. De obicei, indivizii se simt mai motivai s rmn ntr-o organizaie atunci cnd agreaz valorile promovate de aceasta. Studiul a examinat efectul de moderare al compatibilitii ntre om i organizare asupra mecanismelor motivaiei, cu dou condiii: obiective de munc alese i obiective de munc propuse. n urma evaluarii a peste 200 de persoane din organizaii private, s-a constatat c persoanele ale cror valori de munc se potrivesc cu cele ale mediului n care muncesc se ataeaz mai mult fa de companie, fa de cei care o fac parial sau total. (C. Nicula, 2009, p. 69). n studiul de fa se cerceteaz satisfacia n munc a romnilor care muncesc n Italia. De obicei, acetia i gsesc un loc de munc subcalificat pregtirii profesionale, ns, o dat cu experiena acumulat, se simt satisfcui de activitatea lor. n ceea ce privete compatibilitatea dintre om i organizaie, rezultatele se situeaz ntre rspunsurile sunt de acord (39,37%) i cteodat da, cteodat nu (31.37%). Un procent de 17% dintre subieci declar dezacord total n privina afirmaiilor din chestionar. Factorul managmentul participativ are doar doi itemi n acest chestionar. 13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer. 23. Am destul libertate pentru a mi face treaba bine. 72% dintre subieci sunt de acord cu itemii specifici managementul participativ (vezi Fig. 4.9.) Indivizii contientizeaz importana performanei la locul de munc. n situaii de criz economic, 40

stresul ocupaional datorat precaritii contractelor de munc este mai mare. De aceea, oamenii sunt mai precaui n privina comportamentului organizaional. De subliniat c romnii care locuiesc n Italia au, n mare parte, o locuin nchiriat. De aceea, viitorul lor n acea ar este dependent de o situaie de munc clar. Dac timp de un an nu reuesc sa stabilizeze acest aspect, sunt forai de mprejurri s se ntoarc napoi n Romnia.

Fig. 4.8. Analiza descriptiv Managementul participativ Libertatea acordat angajatului pentru a-i efectua n modul su sarcinile de lucru au un rol important pentru performana sa. Autonomia are legtur i cu conducerea companiei. O organizaie care angajeaz oameni performani i calificai, dar i monitorizeaz n permanen pentru a se asigura c i fac treaba bine, consider de fapt c oamenii sunt nedemni de ncredere i incompeteni (D. Sirota, 2010, p. 141). Ultimul aspect pe care l vizeaz acest chestionar se refer la factorii de munc. 18. Sunt pltit corespunztor pentru genul de munc pe care l fac. 19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort sunt satisfctoare. 50% dintre subieci consider c sunt pltii corespunztor muncii pe care o fac (vezi Fig. 4.10.) Salariul mediu variaz ntre 1000 i 1200 de euro pentru lucrtorii n fabrici i peste 2000 de euro pentru cei care lucreaz n construcii. n comparaie cu salariile pe care le-ar putea ctiga n Romnia pentru acelai tip de munc, acestea sunt semnificativ mai mari.

41

Fig. 4.10. Analiza descriptiv Salariul Recompensele financiare pot fi foarte eficiente deoarece pot stimula performana angajatului. (T. Constantin, 2009, p. 436). Pentru angajaii n industria terial, munca se cuantific n orele de lucru. Munca lor se concretizeaz n rezultate clare, cum ar fi asamblarea de dispozitive. n consecin absena angajatului poate afecta producia. Salariul este perceput de indivizi i n funcie de trsturile de personalitate ale acestora. Dac angajaii consider c este important ntr-o organizaie s fie armonie i solidarietate, atunci ei prefer un sistem de plat care se bazeaz pe egalitate (Deckop, Joseph i C. Cirka, 2000, apud T. Constantin, 2009, p. 437). Angajaii care consider c pot obine performane deosebite, se ateapt s fie remunerai n funcii de merite. n privina bonusurile i beneficiilor acordate, ponderea persoanelor indecise este majoritar respectiv 35% (vezi Fig. 4.11). Bonusurile suplimentare reprezint un adaos financiar la salariul de baz. Ele se acord pe baza performanelor individuale sau colective. Atunci cnd persoanele sunt pltite la bucat, activitatea suplimentar ar trebui rspltit corespunztor. Sistemul de salarizare variabil ar trebui s se raporteze la grup, nu la individ. Pentru a argumenta aceast afirmaie, se aduc dou motivaii. n primul rnd, performana de grup este mai uor de msurat dect cea individual; al doilea rnd, este mai obiectiv i mai credibil dect cea individual (D. Sirota, 2010, p.115). Se aduc argumente importante i n privina dezavantajelor pe care le reprezint acordare de bonusuri suplimentare. Acestea pot duce la creterea cantitii i nu a calitii. Se ntmpl deseori ca muncitorii s fac o nelegere privind volumul de munc necesar pentru o zi pentru a nu se crea discrepane ntre acetia. Acest lucru se ntmpl deoarece acetia se tem de faptul c o productivitatea prea mare poate duce la micorarea forei de munc pentru a scdea costurile de producie a organizaiilor (T. Constantin, 2009, p. 437).

42

Fig. 4.11. Analiza descriptiv Bonusuri i beneficii n ceea ce privete itemul condiiile de munc satisfctoare, 45% dintre subieci au declarat c sunt de acord sau aceast afirmaie, 25% acord (vezi Fig. 4.12). faciliteaz ndeplinirea productivitatea, respectul 128). Chiar pentru dac le sunt de acord n totalitate cu sunt indecii iar 30% nu sunt de Condiiile fizice de lucru sarcinilor i cresc moralul i datorit faptului c implic angajai(D. Sinota, 2010, p. lucreaz n fabrici sau n bucur c au un ctig financiar permite s-i asigure un trai vzui ca muncitori responsabili doresc un salariu bazat pe

construcii, romnii se satisfctor care decent. Romnii sunt i echilibrai. Ei i

performanele sale i respect din partea angajatorului. Efectul Hawthone realizat de cercettorii Roerhlisberger i Dickson n anii 1920-1930 i demonstrez nc o dat valabilitatea. Dac romnii au condiii de igien, securitate i respect din partea angajatorului, atunci acetia obin performane la locul de munc. n contradicie cu mesajele transmite prin intermediul mass-media, conform crora romnii care muncesc n Italia nu sunt tratai corespunztor, subiecii care au rspuns la aceste chestionare se situeaz la un nivel de mulumire satisfctor (2.50).

Fig. 4.12. Analiza descriptiv Condiii de munc

43

Ipoteza Dac romnii muncesc n Italia de peste 10 ani, atunci satisfacia lor crete o dat cu experiena acumulat se verific prin calcularea datelor existente. Se grupeaz anii de munc n dou grupe care vizeaza experiena de 1-9 ani i de 10-20 de ani. Tabelul 4.9. Frecvena Experien de munc n Italia
Experienta_It Cumulative Frequency Valid 1-9 ani 10-20 de ani Total 22 18 40 Percent 55,0 45,0 100,0 Valid Percent 55,0 45,0 100,0 Percent 55,0 100,0

Aadar, 55% dintre subieci au experient de la 1 la 9 ani, iar 45% dintre acetia cu o experien de munc n Italia de peste 10 ani. n privina nivelului de satisfacie n munc a celor care muncesc n Italia, nivelul de satisfacie corespunztor grupei 1-9 ani este de 2,47%, iar a celor care muncesc de mai bine de 10 ani, au un nivel de satisfacie de 2,54% (vezi Fig. 4.12.) n urma acestui rezultat, ipoteza nu se confirm. Din cercetrile efectuate, subiecii cu mai puin experien rezult c sunt mai satisfcui de munca din Italia dect ceilali. Aa cum s-a specificat, chestionarul a avut cinci variante de rspuns, notate de la 1 la 5, n ordinea urmtoare: 1sunt de acord n totalitate, 2- sunt de acord, 3- cteodat sunt de acord, cteodat nu, 4- nu sunt de acord i 5 dezacord total. De aici rezult c rspunsul 1 i 2 au valori pozitive, iar n cealalt extrem, rspunsurile 4 i 5 au valori negative.

44

Satisfactie in munca 2,56% 2,54% 2,52% 2,50% Satisfactie in munca 2,48% 2,46% 2,44% 2,42% 1-9 ani Experienta 10-20 ani

Fig. 4.12. Nivel de satisfacie n raport cu experiena de munc

V. Concluzii

45

Cercetarea este realizat cu scopul de a urmri dac muncitorii romni care locuiesc n Italia sunt satisfcui de munca lor. Se analizeaz comportamentul oganizaional al muncitorului romn n acel mediu profesional. Se menioneaz c subiecii sunt persoane care muncesc n Italia de cel puin jumtate de an. Ei au vrste cuprinse ntre 20 i 62 de ani, cu studii liceale n mare parte. S-a observat c subiecii s-au declarat surprini de aceast cercetare, ntrebnd frecvent dac obin beneficii. S-au folosit dou chestionare structurate, cu rspunsuri nchise, care msoar implicarea motivaional i satisfacia n munc a romnilor care muncesc n Italia. Primul chestionar msoar dimensiunea a patru factori principali (motivaie personal, motivaie internalist, motivaie externalist i motivaie instrumental) i a doi factori secundari (motivaie intrinsec i motivaie extrinsec). Acest chestionar este realizat de profesorul universitar Ticu Constantin mpreun cu o echip de psihologi de la Facultatea de Psihologie din Iai. A reprezentat punctul de plecare pentru nenumrate studii care evalueaz motivaia n context profesional. Motivaia intrinsec are rolul de produce satisfacie angajatul printr-o recompens psihologic, atunci cnd i place ceea ce face. ntr-un sens contrar se ndreapt motivaia extrinsec. Angajatul ateapt recompense financiare care constau ntr-un salariu mare, bonusuri i beneficii care s-i certifice valoarea. Al doilea chestionar are o structur de 23 de itemi, cu cinci variante de rspuns. El evalueaz aspecte ce influieneaz activitatea n munc a angajatului, respectiv relaia cu superiorii, relaiile cu grupul de lucru, concordana dintre concepiile angajatului i valorile companiei, managementul participativ, precum i factorii de munc. Prima ipotez verific dac brbaii sunt mai implicai motivaional n munca dect femeile. Ipoteza se confirm deoarece exist o diferen de procente ntre cele dou sexe. Acest lucru se poate explica prin faptul c brbaii se ataeaz mai mult de locul de munc i se simt mai satisfcui deoarece au venituri mai mari dect femeile. Salariul reprezint un aspect care generez motivaia n munc. Un alt motiv pentru care brbaii sunt mai satisfcui n munc dect femeile este acela c se pot dedica profesiei mult mai mult dect partea feminin, deoarece acestea au, de regul, responsabiliti mai mari n familie. A dou ipotez verific dac angajaii romni sunt mai satisfcui de munca lor cu att cu ct au o experien mai mare. Aceast ipotez nu s-a confirmat. Procentul celor care au experien de vrst de 1-9 ani sunt mai satisfcui de munca pe care o fac n Italia dect cei cu o experien de cel puin 10 ani. Diferena nu este semnificativ, ns ofer un rspuns pentru ipoteza propus. Acest aspect se poate explica prin faptul c tinerii au sperana c muncind n Italia i vor contrui viitorul pe care i-l doresc. Chestionarul, ca i alte instrumente de cercetare, este supus anumitor erori. Rspunsurile la ntrebri pot fi influienate de personalitatea celui care ancheteaz, personalitatea celui anchetat, de 46

locul unde se aplic chestionarul i de timpul de desfurare. De asemenea, subiecii pot bifa rspunsuri care sunt conforme cu ceea ce ar fi de dorit din punct de vedere social. S-a observat c o parte dintre persoane nu i-au declarat numele, deoarece era o cerin opional a chestionarului. Dintre persoanele care au completat aceast rubric, au existat situaii n care i-au scris numele echivalent numelui n limba italian ( de exemplu: Giorgia, n loc de Gina, sau Michelle, n loc de Mihai). Acest aspect ar putea fi un indiciu c s-au adaptat la contextul cultural i profesional din Italia. Cercetarea s-a efectuat pe un eantion doar de 40 de persoane, dar exist peste un milion de oameni care muncesc n prezent n Italia. Angajatorii italieni ar trebui s fac periodic evaluari n organizaiile unde exist un numr semnificativ de angajatori romni. Ei trebuie s cunoasc i s ofere soluii pentru nevoile lor, mbuntind astfel performanele de munc. n acest sens se propune s se cerceteze pe viitor care sunt cerinele romnilor care muncesc n Italia cu referire la motivaia lor intrinsec.

Bibliografie Anghel, R., Horvath, I. (2009), Sociologia migraiei. Teorii i studii de caz romneti, Polirom, Iai, pp. 176-193, pp. 268-299 47

Anastasia B., Disar M., et al. (2007), Gli immigranti rumeni in Italia e in Veneto, Osservatorie & Ricerca Veneto Lavoro, pp. 1-24 Constantin, T. (2009), Determinani ai motivaiei n munc, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iai Caritas/Migrantes, (2009), Romania. Immigrazione e lavoro in Italia. Statistiche, problemi e prospettive Deaconu A., Podgerean D., (2004), Factorul uman i performanele organizaiei, ASE, Bucureti, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb=, Ferris, L., Liam, H., Brown, D., (2010). Self-esteem and job performance: the moderating role of selfesteem contingencies. Personnel Psychology, 63, pp. 561-593 Grant, A. (2007). Relation job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, vol. 32, 2, pp. 393-417 Gogu, N.(2009), Satisfacia in munc a angajailor,http:// eja.up m.ro/onm2007 /SECTIUNEA %201/Gogu_Nina_UAIC_Iai_2007.pdf Goleman, D.(2004), Inteligena emoional, cheia succesului n via, ALLFA, Bucureti Instituto Nazionale di Statistica (2009), Integrazione nel lavoro degli stranieri e dei naturalizzati italiani Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407 Kreitner, R., Kinicki, A. (2008), Comportamento organizzativo. Dalla teoria allesperienza, Apogeo de pe http://books.google.it Lam, C., Gurland, S., (2008), Self determined work motivation predicts job outcomes, but what predicts self-determined work motivation?, Journal of Research in Personality, 42, pp. 1109-1115 Latham, G.(2007), Work Motivation, Sage Publication, p. 3 Lukcs, E. (2006), Managementul Resurselor Umane. Procurare, motivare, evaluare, Editura Fundaiei Dunrea de Jos, vol.1 Martin, D. (2009). Inteligena emoional i climatul organizaional. Revista de psihologie organizaional, vol. IX, nr.3-4, pp. 55-76 Mucchielli, A.(2008), Comunicarea n instituii i organizaii, Polirom, Iai Nicula, C.(2009). Rolul compatibilitilor dintre valorile individuale i valorile organizaionale asupra mecanismelor motivaiei n munc. Psihologia Resurselor Umane, vol. 2, pp. 57-69 Norbert, S.[trad. Gavriliu, L.](1998), Dicionar de Psihologie Larousse, Universul Enciclopedic, Bucureti, p. 202, de pe www.scribd.com/doc/6365042/Dictionar-Psihologie-Larousse1 Pnioar, G.(2005), Managementul Resurselor Umane, Polirom, Iai

48

Pitariu, H., (2000), Managementul Resurselor Umane. Evaluarea performanelor profesionale, ALLBECK, Bucureti Pomorohaci, C., Prlea, D.(2007), Analiza datelor, Fundaia Romnia de Mine, Bucureti Preda, M., (2006), Comportament organizaional, Polirom, Iai Rlea, V.,(2008). Efecte ale stilului de leadership asupra performanei n mediul organizaional. Psihologia resurselor umane, 6, 1, pp. 80-91 Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajailor, ALL, Bucureti Stanciu, t. (2003), Introducere n Managementul resurselor umane, comunicare.ro, Bucureti Stanciu, t. (2005), Cultur i comportament organizaional, comunicare.ro, Bucureti Tellier, Y. (1999), Resurse umane i dezvoltarea organizaional, Cavallioti, Bucureti Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizaii. Psihologia organizaiilor. Fundamente n analiza resurselor umane, Opinfo, Bucureti (Online: www.psihologieonline.ro) Yin, R.(2005), Studiul de caz. Designul, colectarea i analiza datelor, Polirom, Iai; Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. 2, Polirom, Iai, pp. 385-466 Online: www.psihologie.tripod.com/motivatia www.psihologieonline.ro

ANEXA A Chestionar de implicare motivaional

49

V rog s citii urmtoarele situaii i, pentru fiecare caz n parte, s alegei o singur variant, o singur fraz, propoziie. De fiecare dat v rog s alegei varianta care v caracterizeaz cel mai bine sau este cea mai aproape de opinia dumneavoastr. Nu exist rspunsuri bune i rele, corecte sau greite ci doar opinii diferite! 1. tiu c mi-am fcut bine treaba atunci cnd: a. sunt mulumit de ceea ce am fcut; b. sunt bine recompensat pentru munca depus. 2. Prefer s renun la sarcinile n care: a. nu este clar ce am de fcut; b. nu gsesc ceva provocator n ele. 3. Pentru munca bine fcut prefer: a. o recompens individual; b. o recompens colectiv. 4. Ceea ce m ajut s mi duc treaba la capt este: a. gndul c fac ceea ce mi place; b. convingerea c voi ctiga ceva la finalul sarcinii. 5. Prefer activitile care: a. pot contribui la avansarea mea ulterioar; b. m ajut s verific la ce nivel profesional sunt. 6. Prefer s mi ncep ziua de lucru cu un proiect: a. nou, care s m pun n dificultate; b. pe care tiu cum s l fac. 7. De cele mai multe ori: a. urmresc exact ceea ce mi propun; b. mi schimb obiectivele n funcie de grupul din care fac parte. 8. Contribuie cel mai mult la satisfacia mea profesional: a. independena i autonomia n realizarea sarcinilor; b. avantajele materiale pe care le obin. 9. tiu c am reuit ntr-o sarcin atunci cnd: a. sunt satisfcut de rezultatele obinute; b. ceilali m felicit pentru rezultalele obinute. 10. Consider c este mai important: a. s aprofundez un domeniu familiar mie; b. s caut alte domenii n care mi pot adapta cunotinele. 11. tiu c mi-am fcut bine treaba atunci cnd: a. primesc un bonus consistent; b. am reuit s-i mulumesc pe cei cu care lucrez. 12. Cnd trebuie s-mi evaluez munca, m raportez n principal la: a. propriile standarde; b. standarde promovate la nivel colectiv. 13. Profesional vorbind, cred c mai important este: a. s am libertatea s fac ceea ce mi place; b. ca efortul meu s fie rspltit. 14. De regul amn sarcinile: a. pentru care nu am abiliti sau cunotine suficiente; b. pe care le-am rezolvat de nenumrate ori. 15. mi place: a. s lucrez singur pentru a m concentra mai bine; b. s fiu nconjurat de oameni care s m inspire. 50

16. M simt vinovat n special de: a. aprecierea colegilor mei pentru ceea ce am realizat; b. provocarea ce o reprezint sarcina nsi. 17. Prefer un serviciu/job care s mi permit: a. s gsesc modaliti ingenioase de a-mi face treaba; b. s urmresc i s ating obiectivele stabilite anterior. 18. La locul de munc sunt recunoscut ca fiind cel care: a. i asum mereu responsabiliti noi; b. i ndeplinete la timp sarcinile curente. 19. Cred c pentru o firm este mai important : a. performana fiecrui angajat; b. munca n echip. 20. Tind s m implic n activiti care: a. sunt aparent imposibil de realizat; b. mi cresc ansele de promovare. 21. M angajez voluntar n realizarea unei sarcini suplimentare numai pentru: a. plcerea de a lucra la ceva interesant; b. ceea ce ctig n urma realizrii acesteia. 22. n activitatea zilnic, de obicei ncep: a. cu ceea ce nu cunosc i m provoac cel mai mult; b. cu ceea ce cunosc i mi place mai mult s fac. 23. Sunt mulumit de un job care mi ofer satisfacia: a. unui salariu mare, motivant; b. unui colectiv unit, stimulativ. 24. M simt un angajat valoros dac:

a. colegii mi recunosc meritele; b. m descurc mai bine n mai multe sarcini. 25. mi asum sarcini suplimentare: a. dac sunt pasionat de acel tip de sarcin; b. pentru a verifica dac le pot realiza. 26. Sunt mulumit la servici atunci cnd: a. sunt bine pltit; b. sunt apreciat de colegii mei. 27. M simt mai bine atunci cnd: a. realizez mai mult dect ceea ce mi-am propus; b. efortul meu este recunoscut de efii mei. 28. Sunt mulumit dac munca mea mi ofer: a. ansa unui venit bun/ridicat; b. libertatea de aciune. 29. M implic ntr-o activitate nou: a. dac am libertatea de a o realiza aa cum mi place mie s o fac; b. dac am ocazia de a testa dac tiu cum s o finalizez. 30. Ceea ce contez pentru mine este: a. s fiu cel care depete obiectivele profesionale; b. s fiu considerat o persoan valoroas.

31. Prefer ca n fiecare activitate de grup: a. s negociez cu ceilali pentru a ajunge la un acord; b. s insist pentru adoptarea unor soluii ingenioase. 32. Cred c este mai important: a. s tiu eu c am fcut o treab bun;

51

b. s mi confirme eful c am fcut o treab bun. 33. M simt nemulumit dac: a. nu am ocazia de a realiza sarcinile cu pasiune; b. nu am ocazia s m autodepesc. 34. M implic voluntar n sarcini noi n funcie de: a. recompensa material pe care o primesc; b. recunoaterea primit din partea colegilor. 35. Vreau mai degrab: a. s m simt valoros, important pentru grup; b. s ating anumite standarde personale. 36. Deseori amn sarcinile care: a. sunt plictisitoare; b. nu-mi aduc un ctig concret. 37. mi place: a. s ofer idei noi; b. s tac i s fac. 38. Pentru mine succesul nseamn: a. posibilitatea de avansa n firm; b. un mod de a crete n ochii celorlali. 39. mi plac activitile a cror realizare: a. reprezint o adevrat provocare profesional; b. pot demonstra celorlali de ce sunt capabil. 40. Accept o sarcin suplimentar dac: a. m incit; b. mi este util direct. 41. mi place munca n echip atunci cnd: Chestionar de evaluare a satisfaciei profesionale

a. pot s mi dezvolt noi abiliti personale; b. pot alege sarcinile pe care le gsesc plcute. 42. Sunt tentat s depun efort suplimentar dac activitatea mea : a. este bine pltit; b. este favorabil apreciat de ceilali colegi. 43. Prefer s realizez ceva, un produs/serviciu: a. special, chiar dac nu e apreciat de colegi; b. apreciat de ceilali, chiar dac e obinuit. 44. Este motivant pentru mine dac: a. fac cu pasiune ceea ce fac; b. obin, n final, ceea ce mi-am propus. 45. Primele sarcini pe care le rezolv sunt cele care: a. mi plac foarte mult; b. mi strnesc curiozitatea. 46. Accept o sarcin nou dac: a. am ocazia s obin un bonus; b. am ocazia s lucrez n echip. 47. n domeniul n care lucrez, a prefera: a. s aduc ceva nou, s fiu deschiztor de drumuri, b. s fiu un model, un exemplu pentru cei ce vor veni. 48. Prefer s fiu: a. cel care propune idei noi de rezolvare a problemelor; b. cel care pune n practic ideile valoroase. ANEXA B

V rog s citii urmtoarele situaii i s alegei doar una din urmtoarele variante. SA- sunt de acord n totalitate; A sunt de acord; AD cteodat sunt de acord, cteodat nu; D nu sunt de acord; 52

SD dezacord total SA 1. Simt c i pot spune supervizorului meu ceea ce cred. 2. Supervizorul meu mi spune ceea ce ateapt de la mine. 3. Exist o problem de favoritism n grupul meu de lucru. 4. Supervizorul m apreciaz cnd mi fac treaba bine. 5. Supervizorul m tratez cu respect i demnitate. 6. Supervizorul m informeaz despre lucrurile pe care trebuie s le tiu. 7. Supervizorul mi permite s-mi fac treaba fr a interveni. 8. Supervizorul i spune prerea n legtur cu munca mea/performana mea. 9. eful supervizorului meu ne ofer sprijinul de care avem nevoie. 10. Conducerea companiei ne informeaz despre lucrurile pe care ar trebui s le tiu. 11. Compania acord atenie ideilor i sugestiilor persoanelor care au acelai nivel ca mine. 12. Am ncredere n imparialitatea firmei. 13. Simt c slujba mea este sigur dac sunt un bun performer. 14. Sunt mndru c lucrez n aceast companie. 15. Acest loc de munc mi va aduce viitorul pe care mi-l doresc. 16. Consider c cei din companie fac o treab bun pentru clienii lor. 17. n general, sunt mulumit de locul de munc pe care l am. 18. Sunt pltit corespunztor pentru genul de munc pe care l fac. 19. Bonusurile i beneficiile acordate rspund celor mai multe dintre nevoile mele imediate. 20. Majoritatea colegilor coopereaz pentru a ndeplini sarcinile de lucru. 21. Exist o colaborare ntre grupul meu i alte grupuri. 22. n mediul meu de lucru, condiiile de confort sunt satisfctoare. 23. Am destul libertatea pentru a-mi face treaba bine. (opional) /Numele..................................................................e-mail:...................................... Vrsta......., Sexul a. M , b. F , Studii absolvite : a. Gimnaziale, b. Liceale, c. Post-universitare 53 A AD D SD

Tip de firm : a. Instituie public, b. Instituie privat Specificul activitii: a. Producie b. Servicii, c. Comer Ocupaie: .................... , Vechime de munc n Italia: ........... Nivel de venit/lun: 1. sub 100 Euro/lun 2. 100-200 Euro/lun 3. 200-300 Euro/lun 4. 300-500 Euro/lun 5. 500-700 Euro/lun 6. 700-1000 Euro/lun 7. 1000-1500 Euro/lun 8. 1500-2000 Euro/lun 9. 2000-3000 Euro/lun 10. peste 3000 Euro/lun

54