Sunteți pe pagina 1din 59

Tehnici de negociere

CUPRINS
INTRODUCERE............................................................................................................................................................1 CAPITOLUL 1...............................................................................................................................................................2 CADRUL GLOBAL AL NEGOCIERII.....................................................................................................................2 1.1. ABORDAREA CONCEPTULUI DE NEGOCIERE..............................................................................................................2 1.1.1. Particulariti ale negocierilor comerciale............................................................................................2 1.2. OBIECTUL I POZIIILE NEGOCIERII........................................................................................................................3 1.2.1. Cele trei poziii de negociere..................................................................................................................3
1.2.1.1. Poziia declarat deschis, (PD), numit i poziie de plecare...............................................................................4 1.2.1.2. Poziia de ruptur, (PR), numit i poziie limit minimal/maximal................................................................4 1.2.1.3. Poziia obiectiv, (PO), numit i poziie ateptat...............................................................................................4

1.3.TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE....................................................................................................................5 1.4. GREELI OBINUITE NTLNITE N CAZUL NEGOCIERILOR...........................................................................................7 1.5. REACIILE SPONTANE..........................................................................................................................................8 1.6. CONDIIILE NEGOCIERII.....................................................................................................................................10 1.6.1. Cantitatea i calitatea mrfii................................................................................................................10 1.6.2. Preul mrfii.........................................................................................................................................11 1.6.3. Condiii de livrare i plat...................................................................................................................12 1.6.4. Serviciul dup vnzare.........................................................................................................................12
Eficiena angajailor i calitatea reparaiilor. Politica de angajare, formare i conducere a personalului determin calitatea reparaiilor pe care le fac. Aceasta este adevrat att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ. ntradevr, nu este suficient s ai oameni competeni pentru a realiza un bun serviciu, dar acetia trebuie totodat s fie suficieni ca numr pentru a nu se prelungi termenele pentru reparaii. Vom lua deci n consideraie ca argumente de negociere: ........................................................................................................................................................................12

CAPITOLUL 2.............................................................................................................................................................14 FACTORII DE INFLUEN N NEGOCIERI......................................................................................................14 2.1. CULTURA I VALORILE......................................................................................................................................14 2.2. CONVINGERILE I PRINCIPIILE.............................................................................................................................15 2.3. PRINCIPIILE, OBIECTIVELE I MIZELE....................................................................................................................15 2.4. ECHIPA DE NEGOCIERE I PLASAMENTUL LA MASA TRATATIVELOR............................................................................16 2.5. PERSONALITATEA NEGOCIATORILOR .....................................................................................................................17
Tabelul nr. 2.2............................................................................................................................................................18

2.6. CALITILE NEGOCIATORULUI DE SUCCES.............................................................................................................18 2.7. PUTEREA DE NEGOCIERE I RAPORTUL DE FORE....................................................................................................19 2.8. ZONELE DE DIVERGEN I ZONA DE CONVERGEN..............................................................................................20 2.9. LOCUL, TIMPUL I CONCURENA.........................................................................................................................21 CAPITOLUL 3.............................................................................................................................................................24 INSTRUMENTELE NEGOCIATORULUI.............................................................................................................24 3.1. COMUNICAREA (CHEIA NEGOCIERII)....................................................................................................................24 3.1.1. Comunicarea verbal...........................................................................................................................24 3.1.2. Comunicarea non-verbal....................................................................................................................25 3.2. ASCULTAREA ACTIV........................................................................................................................................28 3.3. MOTIVAIA I ARGUMENTAREA..........................................................................................................................29 Argumentarea................................................................................................................................................29 3.4. REEAUA DE RELAII........................................................................................................................................31 3.5. INFORMAIA....................................................................................................................................................31 3.6. STRATEGIILE....................................................................................................................................................32 3.7. TACTICI DE PERSUASIUNE..................................................................................................................................33
Tactici de persuasiune cu influen pozitiv...................................................................................................................33 Tactici de persuasiune cu influena negativ...................................................................................................................34

3.8. TACTICI DE NEGOCIERE.....................................................................................................................................34


Tactica Piciorul-n-prag...............................................................................................................................................34

Tactica Biat bun - biat ru........................................................................................................................................35 Tactica Trntitul-uii-n-nas.........................................................................................................................................35 Tactica Intoxicarea statistic........................................................................................................................................35 Tactica faptului mplinit..................................................................................................................................................36 Tactica feliei de salam.................................................................................................................................................37 Tactica falsei concurene.................................................................................................................................................37 Tactica complimentrii i politeii...................................................................................................................................37 Retragerea aparent.........................................................................................................................................................38

CAPITOLUL 4.............................................................................................................................................................39 PROCESUL DE NEGOCIERE.................................................................................................................................39 4.1. PREGTIREA NEGOCIERILOR...............................................................................................................................39 4.1.1. Iniierea contactelor i relaiilor de afaceri.........................................................................................41 4.2. NEGOCIEREA PROPRIU-ZIS................................................................................................................................42 Argumentaia ofertei i persuasiunea.............................................................................................................44
Tabelul nr. 4.1 ...........................................................................................................................................................47 Miza conflictului..............................................................................................................................................................49 Ponderea conflictului.......................................................................................................................................................49 Folosirea intervalelor de timp i a amnrilor.................................................................................................................49

4.3. POST NEGOCIEREA............................................................................................................................................52 CONCLUZII.................................................................................................................................................................54 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................................................56

INTRODUCERE
Negocierea este o activitate att de obinuit nct majoritatea oamenilor o ntreprind probabil n fiecare zi, pentru a rezolva diferenele de opinii cu alte persoane, sau pentru a obine ceea ce doresc. Pentru manageri, negocierea nu este doar un lucru obinuit, ci este chiar esenial n rezolvarea multiplelor probleme cu care se confrunt organizaiile. Atunci cnd lucreaz la bugetul viitor, cnd stabilesc termenul de livrare al unui produs ori susin achiziionarea unui nou sistem de calculatoare sau stabilesc termenul de prezentare a unei lucrri, oamenii tind s aib preri diferite, iar managerii trebuie s gseasc soluii acceptabile pentru toate prile implicate, inclusiv clieni, furnizori, sindicate, bancheri, oficialiti guvernamentale, precum i alte persoane. Negocierile comerciale cunosc o nou er. Cumprtorul contemporan devine din ce n ce mai dificil pentru c este din ce n ce mai instruit i mai informat. El pretinde cea mai bun calitate garantat de norme, la cele mai mici preuri. n acest scop cumprtorul nu ezit s se informeze pentru a trage pe sfoar concurena. n aceste noi condiii legile pieei devin nemiloase. Nu mai este suficient s existe un produs bun pentru a-l vinde, ci trebuie s fie i un agent de vnzri bun pentru a-l promova. n afaceri, dac stpnim arta negocierii, avem o ans n plus s ctigm mai mult i pe deasupra s pstrm o relaie bun cu partenerul. Cnd negociem bine, putem s orientm, s influenm i s manipulm partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenm ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun!. Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani, n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat etc. sau o marj de doar cteva procente, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri, acestea pot fi pierdute sau ctigate. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare.

CAPITOLUL 1 CADRUL GLOBAL AL NEGOCIERII 1.1. Abordarea conceptului de negociere


n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de mn, poate fi un consens tacit, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii inter-umane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea inter-uman i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. 1.1.1. Particulariti ale negocierilor comerciale Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condiii simple pe o pia mai mult sau mai puin liber: a) existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care s-au derulat oferte i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre pri nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte pri; exist dezacord, dar nu unul de fond; b) existena dorinei i a interesului prilor n obinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-i fac, reciproc, concesii; c) lipsa unor reguli i proceduri prestabilite i obligatorii sau lipsa unei autoriti aflate deasupra prilor n divergen, care s impun acordului peste voina acestora. Astfel, prile sunt nevoite s caute i s creeze, n comun, condiiile de realizare a acordului. neleas ca proces de comunicare inter-uman, negocierea comercial comport o serie de aspecte i caracteristici care o particularizeaz: n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat, concretizat ntr-un ansamblu de iniiative, schimburi de mesaje, contacte i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli i uzane statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai puin formal, pe

baza unor principii, proceduri i uzane mai mult sau mai puin determinate i sunt duse de negociatori mai mult sau mai puin calificai, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prile sunt obligate s respecte cerinele de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial i n mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esena sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens i nu la o victorie a uneia dintre pri asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia natere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interaciune, ajustare i armonizare a intereselor distincte ale prilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre pri, acordul de voin s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte ctig, cealalt pierde. Toate prile negociatoare pot avea de ctigat i nici una de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai puin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii.

1.2. Obiectul i poziiile negocierii


n sens juridic, obiectul unui contract este constituit de ansamblul obligaiilor i drepturilor pe care i le asum prile. Contractul reprezint suportul juridic care verbalizeaz acordul de voin al prilor. n raport cu criteriul repartizrii obligaiilor ntre prile contractante, contractele pot fi sinalagmatice (bilaterale) i unilaterale (care nasc obligaii doar pentru una dintre pri, cealalt avnd calitatea de creditor). n linii mari, contractul cuprinde: datele de identificare ale prilor, obiectul contractului, durata contractului, clauzele privind cantitile i livrarea, clauzele de calitate, garania calitii i mentenana, clauzele privind ambalarea, marcarea, recepia, transportul, preul, modalitile de plat, asigurarea, comisionul (dac este cazul), obligaiile speciale ale prilor, jurisdicia (de regul, clauza Gentleman agreement, mpreun cu precizarea legii naionale aplicabile i a instanei, legea locului, dac nu se convine altfel), clauza penal (stabilete despgubirile datorate de prile care nu-i respect obligaiile asumate), ncetarea contractului i alte clauze. n sens practic, obiectul contractului l reprezint produsul sau serviciul asupra cruia se asum obligaii. n consecin, a negocia obiectul contractului nseamn a preciza denu-mirea, cantitatea, calitatea, caracteristicile i performanele produsului, procedurile de control, ambalajul, marca, condiiile de livrare, transport i plat, preul, primele sau penalitile, modalitile de revizuire i ncetare etc., adic a tuturor clauzelor contractului ce urmeaz s se perfecteze. Pentru identificarea obiectului unei negocieri oarecare este suficient s se pun ntrebarea despre raiunea ei de a fi. Ce se negociaz? 1.2.1. Cele trei poziii de negociere Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prilor i a condiiilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau 3

mai puin precis. 1.2.1.1. Poziia declarat deschis, (PD), numit i poziie de plecare Aceast poziie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. De pild, n cazul negocierii salariului de ncadrare, viitorul angajat poate declara: Primesc aceast slujb la un salariu de 1 milion lei/lun. Poziia sa declarat este PD1 = 1 milion lei/lun. Patronul sau eful serviciului de resurse umane va putea spune: Noi oferim 800 mii. Aceasta nseamn o alt poziie declarat: PD2 = 800 mii lei. Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect sper s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilor experimentai este acela ca, atunci cnd cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. Atunci cnd i declar poziia, fiecare negociator trebuie s cunoasc bine o axiom: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare nainte de a fi dat dect dup aceea. Altfel spus, pompierul poate obine mai mult n timp ce arde casa dect dup ce a stins focul. 1.2.1.2. Poziia de ruptur, (PR), numit i poziie limit minimal/maximal Sub sau, dup caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. n cazul salariatului, aceast poziie ar putea nsemna 600 mii lei/lun: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba i va rupe negocierile. Se va simi ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rndul su, patronul are n minte o limit maxim a salariului pe care l-ar putea oferi, s zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera jefuit. Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare. 1.2.1.3. Poziia obiectiv, (PO), numit i poziie ateptat Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a leza inacceptabil interesele acestuia. Poziia ateptat ocup un nivel intermediar ntre cea declarat i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziiile de plecare ale ambilor parteneri. Poziia obiectiv este flexibil. n cazul considerat de noi, poziia obiectiv s-ar putea situa undeva n jurul valorii de 900 mii lei/lun i anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin ctre PO din direcii diferite. n negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu, vnztorul este interesat s ncaseze un pre ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s plteasc un pre ct mai mic. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziiile de ruptur ale prilor negociatoare. n cazul nostru, negocierile se rup sub PR1 = 600 mii i peste PR2= 1,6 milioane lei. ntre aceste limite, orice nivel de salariu este posibil i depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul. n exemplul considerat, este probabil ca acordul s se obin n jurul nivelului de 1 milion lei. Aceasta ar putea s apar ca o pierdere relativ pentru salariat, n condiiile n care o

pregtire mai bun a negocierilor i o evaluare mai optimist a poziiei de ruptur a patronului iar fi adus un salariu lunar de pn la 1,6 milioane lei. O reprezentare grafic a marjei de negociere rezult din situaia descris, dar tipic pentru o afacere de vnzare-cumprare de orice natur, este redat de figura de mai jos.

Legend: PD - poziie declarat; PO - poziie obiectiv; PR - poziie de ruptur Figura nr. 1 - Marja de negociere1 Aceast viziune asupra marjei de negociere, neleas ca zon cuprins ntre pragul minim de la care acordul devine posibil i pragul maxim pn la care acordul nc mai este accesibil, ne arat de ce este important s descoperim poziiile de negociere ale partenerului, nc nainte de a ne aeza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur.

1.3.Tipuri fundamentale de negociere


Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nenelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade. Putem face distincie ntre tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere) negocierea integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) negocierea raional, un tip de negociere care nu pune n cauz opoziia prilor sau intereselor subiective ale acestora. Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/ nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord

tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998

care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de fore dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prilor aflate n conflict. Consecina cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condiii este aceea c prile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Negocierea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz i consolideaz relaiile inter-umane i de afaceri, pe termen lung. Ea determin pe fiecare dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor comune. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor pli imediate, spre exemplu). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimite de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continu cu un diagnostic al situaiei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

1.4. Greeli obinuite ntlnite n cazul negocierilor


Fiind totui oameni, majoritatea negociatorilor, chiar i cei mai experimentai, fac greeli. i o dat ce greeala este svrit, este dificil s se nainteze spre un acord. Aa cum remarca un observator: Este similar situaiei cnd se vars un pahar de ap pe o suprafa absorbant. Se poate aduna apa i se poate ncerca punerea ei napoi n pahar, dar niciodat nu se va mai recupera toat apa. Negocierile care decurg prost se datoreaz deseori unor motive pe care le-am numit sindroame. Trei astfel de sindroame sunt descrise n cele ce urmeaz. Fiecare sindrom prezint forme de manifestare, care sunt constituite din mai multe greeli pe care negociatorii le fac n mod curent, atunci cnd nu reuesc s ajung la un acord. Pentru fiecare din aceste cinci sindroame, sunt sugerate un numr de remedii, ce pot fi folosite pentru a evita sau minimiza consecinele negative ale acestor greeli. 1. Sindromul sensului unic Apare atunci cnd negociatorii au decis deja, nainte ca negocierile s nceap, care sunt realitile cazului n discuie i care sunt soluiile ce se impun. Ei intr n negocieri convini c cealalt parte va accepta soluiile lor. Astfel, ei devin un tren ce alearg pe o cale ferat ntr-un singur sens, fr posibilitatea de a o lua la stnga sau la dreapta pentru a evita obstacolele i capcanele care apar cu siguran pe parcursul negocierii. Forme de manifestare: Unul dintre negociatori ncepe negocierile prin prezentarea ntr-o ordine aparent logic a unui numr de puncte-cheie, ce trebuie discutate. Aceste puncte sunt apoi abordate ntr-un mod mecanic, cu vitez relativ mare, acoperind multe dintre ele, dar nici unul n profunzime, indiferent de prerile celeilalte pri. ntreruperi frecvente ale celeilalte pri, n scopul de a o mpiedica s dezbat prea mult timp subiecte irelevante. Semne clare de frustrare i/sau neacceptare din partea partenerilor de discuii, ntlnirea acestor forme de manifestare poate nsemna dorina de a acoperi prea multe aspecte n timpul disponibil, ceea ce i-a condus la a avea totul dinainte stabilit. Care sunt posibilele remedii? Cea mai bun metod de evitare a acestor greeli este contientizarea existenei lor. n mod alternativ, un numr de tactici i strategii pot fi sugerate ca antidot mpotriva consecinelor negative ale sindromului sensului unic: Perceperea ordinii de zi ca un cadru de lucru, care este folositor i ca list de verificare, dar care nu trebuie s fie respectat tot timpul ntr-un mod rigid. Solicitarea celeilalte pri s sugereze subiecte pentru ordinea de zi i formularea un plan mixt de lucru pentru discuii. Ascultarea n mod activ i cutarea att aluzii non-verbale, de acord, dezacord, surpriz, frustrare etc., ct i aluzii verbale. 2. Sindromul ctig - pierdere (win - lose) Negociatorii consider discuiile ca fiind un concurs sau o btlie pe care trebuie s o ctige. Forme de manifestare: Refuzul de a accepta valabilitatea punctelor de vedere, a preteniilor i argumentelor celeilalte pri.

Un numr mare de critici, atacuri la persoan i izbucniri emoionale. O serie de ntrebri nchise si afirmaii ce conduc la ctigarea bunvoinei cu ajutorul unor idei preconcepute (de exemplu, Trebuie s acceptai c... sau Nu prei capabil s nelegei c...). Cauza fundamental a acestei abordri se poate baza pe o idee preconceput (susinut de experiena trecut), corespunztor creia negocierea este mai degrab un cmp de btlie, dect o modalitate de rezolvare a problemelor. Remedii: Punerea mai multor ntrebri deschise pentru a obine punctul de vedere al celeilalte pri. S fim pregtii s ascultm cu adevrat cealalt parte. Rezistarea la ndemnul de a respinge sau demola fiecare argument al celeilalte pri, chiar atunci cnd avem dreptate. Cutarea subiectelor de baz comune. ntocmirea unei liste cu punctele asupra crora s-a czut de acord i cu cele la care nu s-a ajuns la un consens. S ne ntrebm: care sunt interesele mele reale n aceast disput? Ct de important este relaia pe termen lung cu cealalt parte? Cum pot determina cealalt persoan s cedeze? 3. Sindromul mersului la ntmplare Are loc atunci cnd negocierile sar de la un subiect la altul frecvent, nainte de a ajunge la o concluzie agreat de ambele pri, sau atunci cnd negocierile revin la acelai subiect tar a aduga ceva nou discuiei. Forme de manifestare: Nu exist un rezumat al subiectelor discutate sau al celor asupra crora s-a convenit la sfritul ntlnirii. Dac una dintre pri ncearc s fac un rezumat a ceea ce s-a discutat, cealalt parte nu recunoate a se fi ajuns la o nelegere n vreuna din problemele abordate. Cauza esenial a acestui sindrom este faptul c negociatorii nu s-au gndit suficient la ramificaiile problemelor nainte de discuii sau nu doresc s nfrunte conflictele ce pot s apar, dac problemele se adncesc. Remedii: S ne gndim la aspectele problemei nainte de a iniia discuiile. Amnarea ncheierii unui subiect pn se ajunge la o soluie pe deplin acceptat. Folosirea mai multor parafrazri i concluzionri pe parcursul discuiilor pentru a ne asigura c cealalt parte nelege punctul dumneavoastr de vedere. Alocarea unui timp de gndire pe parcursul discuiilor sau putem obliga cealalt parte s vorbeasc mai mult. Investirea unui mai mult timp pentru definirea problemei n discuie.

1.5. Reaciile spontane


A stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale, fr o determinare logic i raional. Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o opiune spontan, o reacie impul-siv la o aciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiiilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune raional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situaia i cu adversarul. 8

Cnd suntem confruntai cu situaii dificile, avem tendina fireasc de a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient2. Cnd adversarul te ncolete, ridic tonul i trntete cu pumnul n mas, nu mai judeci lucid i detaat, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reacii spontane, adic: ntorci lovitura, cedezi i te predai fr condiii, abandonezi lupta, rupi relaia i lai totul balt, i reprimi pornirile, uii interesele, taci i nghii. Primul gen de reacie este cel mai frecvent ntlnit i se bazeaz pe contr i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului un contraatac, rspunznd cu aceeai moned, aplicnd legea Talionului. A ipat, ipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri .a.m.d. Este efectul unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este genul de relaie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur i zadarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relaii dintre parteneri. Cnd eti nvingtor trebuie s te fereti de nvins. El nu va respecta un acord sau o decizie care nu a inut seama de interesele i orgoliile sale. nvinsul de astzi este dumanul de mine. Al doilea gen de reacie impulsiv este capitularea fr condiii. Te faci mic pentru c el este mare i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului, nghesuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri i regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionai de atacul i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emoional, nu mai ai nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar. Al treilea gen de reacie impulsiv const n ruperea brusc a relaiilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discui, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renuni. Dac este vorba de familie, divorezi. Dac este vorba de slujb, demisionezi. Abandonezi negocierile nainte de obinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, riti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este nelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat. Al patrulea gen de reacie, reprimarea, const n refuzul de a lua act de existena conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relaia cu orice pre. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relaie bun, optnd pentru tact i delicatee n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase i injuste. Faci orice de dragul relaiei i al pcii cu adversarul. Totui, dac taci i treci cu vederea, el nu va ti tot ceea ce se petrece cu tine. l supori rbdtor, de dragul linitii, dar el nu tie acest lucru i nu face nimic pentru a-i schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reacii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie i pot fi evitate prin alegerea raional a unor tactici fr determinare emoional.

William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timioara, 1994

1.6. Condiiile negocierii


Ele se refer la termenii i condiiile n care se va derula tranzacia negociat: denumirea cantitatea, termenele, calitatea, ambalajul, marcajul, garaniile, service-ul, asistena tehnic, documentaia, preul i condiiile de livrare i plat. Denumirea produsului/serviciului, care face obiectul negocierilor, trebuie stabilit astfel nct s se evite orice posibilitate de confuzie. n cazul mrfurilor fungibile (omogene), unde un lot de marfa poate fi nlocuit cu altul identic, este suficient doar meniunea denumirii complete i a tipului de marf, conform uzanelor comerciale (de pild: ciment Portland, porumb tiulei, etc.). Pentru mrfurile nefungibile i pentru servicii este necesar specificarea elementelor care le identific i individualizeaz: descriere general, caracteristici tehnice principale, tehnologie, poziie din catalog, dac este cazul, standard, norm termic, mostr, eantion, marc etc. (de pild: autoturisme Skoda Octavia de culoare verde etc.). 1.6.1. Cantitatea i calitatea mrfii Cantitatea se determin n uniti fizice, folosind unitile de msur uzuale pe piaa clientului. Se prevede locul i cadrul n care va fi determinat cantitatea i documentul care atest cantitatea expediat de vnztor. Dac are loc o dubl determinare a cantitii, acestea se vor face la locul expediiei i la locul destinaiei, atunci cnd nu exist certitudinea conservrii cantitative pe durata transportului i depozitrii. n cazul n care cantitatea nu poate fi determinat precis de la nceput, datorit caracteristicilor mrfii sau ale transportului, aceasta se va nscrie n contract i n documentele de expediie i transport cu o anumit aproximaie, precizndu-se toleranele admisibile, (+.-.) Pentru minereuri este necesar indicaia concentraiei de substan util. Pentru cereale, bumbac, ln i alte fire i fibre este necesar indicaia procentului de umiditate. De asemenea, se precizeaz i temperatura la care se face msurarea. De pild unitatea de msur pentru petrol este barilul, care se refer la volum; numai c, aceeai mas de petrol are volume diferite la temperaturi diferite, deci conteaz dac msurarea se face n Arabia Saudit sau n Norvegia. Obligaiile privind calitatea necesit adesea deliberri, proceduri, instrumente, perso-nal i formulri complexe i elaborate ale clauzelor specifice. Calitatea se poate stabili prin diverse procedee i metode care trebuie convenite n momentul negocierii. ntre procedeele uzuale, menionm: a) determinarea calitii pe baz de descriere sau specificare, adic prin indicarea n mod detaliat a mai multor caracteristici tehnice ale produsului sau serviciului, n anexele contractului. n mod obinuit, pentru maini, utilaje i echipamente, se prezint n anexele contractului o descriere amnunit, cu indicarea unor parametri tehnici i calitativi precum: capacitatea, productivitatea, randamentul, durata de funcionare, consumurile specifice etc.; b) determinarea calitii prin mostre, n care vnztorul pune la dispoziia cumprtorului diverse eantioane din produsul asupra cruia se poart negocieri. Marfa livrat ulterior va trebui s fie identic cu mostrele. Dac este cazul, un exemplar din mostrele acceptate este depus spre pstrare la teri: camere de comer, agenii bursiere, comisii de arbitraj etc. La negociere, mostrele au rol de informare i promovare, iar la livrare, ele au caracter de prob pentru verificarea ndeplinirii obligaiilor asumate; c) determinarea calitii mrfii pe baz de standarde, tipuri i denumiri uzuale, care nlocuiesc mostrele cu tipuri sau noiuni care reprezint o marfa real. Tipurile de marf pot fi definite prin standarde naionale (STAS..., ASTM..., GOST..., DIN... etc.), dar sunt preferabile cele 10

ale International Standardisation Organisation, prescurtat prin iniialele ISO, care sunt menionate ca atare, odat cu indicarea calitii mrfii; d) determinarea calitii prin indicarea mrcii de fabric, de comer sau de serviciu. Acestea permit individualizarea calitativ a produselor ntr-o gam sau familie de produse similare, care satisfac aceleai trebuine i funcii; e) determinarea calitii mrfii prin ncercare sau prin clauza vzut i plcut. Aceasta presupune ca negocierea s aib loc n prezena mrfii sau numai dup ce cumprtorul a vzut-o, ncercat-o i s-a declarat satisfcut; f) determinarea calitii mrfii prin folosirea de formule-clauze consacrate precum: tel quel, clauz n care cumprtorul accept marfa aa cum este, adic fr a fi vzut sau ncercat; marfa sntoas la descrcare (sound delivered sau S.D.), adic marfa nu va fi acceptat dac nu sosete la destinaie intact i fr degradri calitative; clauza comerului cu secar (rye terms sau RT), care oblig cumprtorul s accepte marfa aa cum este, chiar i cu deprecieri calitative la destinaie, eventual, solicitnd o bonificaie de pre; neto, neto plus ambalajul i bruto per neto sunt clauze care se refer la ambalaj. Prima i a treia nseamn ambalaj gratuit sau inclus n preul unitar al mrfii, iar a doua nseamn preul ambalajului, calculat separat de cel al mrfii. 1.6.2. Preul mrfii Preul reprezint obligaia cumprtorului i este un element esenial al contractului. n contract, se nscrie att preul unitar, ct i suma global datorat pe ntreaga livrare. Pentru mrfuri nefungibile, care nu se coteaz la burs, preurile se nscriu ferm. n cazul mrfurilor cotate la burs, se pot nscrie att preuri fixe, ct i preuri determinabile, cu precizarea elementelor de referin care s permit determinarea viitoare, fr dubii. De exemplu, ntr-un contract extern pentru o tranzacie cu petrol, clauza de pre poate avea formularea: Pre provizoriu USD 27/baril, FOB Galai. Preul definitiv va fi calculat la cotaia AFM Rotterdam din ziua ncrcrii (ziua conosamentului). Dac n acea zi nu se fac cotaii (este duminic), se va considera cotaia din ziua anterioar. Se vor mai preciza: cantitatea pentru care se determin preul, valuta n care se face plata i reducerile de pre (cassa sconto, rabatul, remiza etc.). n stabilirea i negocierea nivelului de pre se recomand a fi avute n vedere urmtoarele aspecte: mai nti, se aduce n discuie necesitatea i interesul partenerului pentru produs, n continuare, se argumenteaz faptul c produsul oferit satisface exigenele i interesele partenerului, apoi, se fac comparaii ntre produsul oferit i alte produse similare, dar cu caracteristici inferioare, dintre cele care sunt prezente pe pia, dac argumentaia a fost convingtoare pn la acest punct, se aduc n discuie i se puncteaz avantajele pe care le obine partenerul din cumprarea produsului, se ateapt cu rbdare momentul n care, din proprie iniiativ, cumprtorul se intereseaz de pre, abia n acest moment, anunarea preului este fcut ferm, clar, fr reineri i ovieli, dac este vorba de o gam mai larg de preuri, se ncepe cu anunarea preului cel mai ridicat. Va fi mai uor de cobort, dect de urcat pe scara preurilor, dac partenerul apreciaz preul ca fiind prea mare va fi ntrebat Prea mare n raport cu ce anume?

11

n vnzrile de mrfuri la export prin comisionar, uneori, poate fi necesar o clauz de pre special, convenia star del credere, care garanteaz solvabilitatea. 1.6.3. Condiii de livrare i plat De regul, ambele pri angajate ntr-o tranzacie comercial acord atenie stabilirii condiiilor privind determinarea locului i momentului n care, odat cu transferul mrfii de la vnztor la cumprtor, are loc i transferarea cheltuielilor i a riscurilor pe care le implic livrarea. Acestea sunt condiiile de livrare. Negocierea condiiilor de livrare i plat include i stabilirea termenelor calendaristice i a modalitilor de livrare3. Termenul de livrare poate fi determinat de la nceput i nscris expres n contract sau poate fi determinabil ulterior fie la o dat fix, fie la o dat variabil, legat de un eveniment viitor cert i cunoscut prilor. Dac din contract rezult c livrarea va fi efectuat ntr-o anumit perioad (trimestru, lun, decad), vnztorul va avea (dreptul s stabileasc data exact a livrrii. Cnd n contract nu se fac meniuni exprese privind data livrrii, se subnelege un termen rezonabil, la aprecierea vnztorului. Modalitatea de livrare se refer la faptul c expediia se face fie global, fie n trane, ealonate n timp. n principiu, dac vnztorul nu-i respect obligaiile cantitative i calitative, conform cu calendarul livrrii, cumprtorul are dreptul s rezilieze contractul. Modalitate de plat privete mecanismul prin care se convine ca documentele care atest livrarea s-i fie transmise cumprtorului. n schimbul documentelor, acesta urmeaz s plteasc preul convenit sau s se angajeze printr-un instrument de plat c va plti ulterior. 1.6.4. Serviciul dup vnzare Clienii notri, ca i noi de altfel, nu renun niciodat la un furnizor care le garanteaz un serviciu de bun calitate. Apropierea geografic a serviciului tehnic este un argument important n negocierea comercial. Mai ales n cazurile urmtoare: - produsul de vnzare constituie un instrument de lucru; - ntreprinderea-client este prezent pe tot teritoriul naional; - viitorul client are ca motivaie principal sigurana; - ntreprinderea-client este vecin. Termenele de intervenie sunt aproape tot att de importante ca reparaia nsi: - termen scurt; - depanare imediat; - o soluie de nlocuire; - informaie regulat. Termenele de reparaie variaz n funcie de produse, ntreprinderi, natura defeciunilor, disponibilitatea oamenilor i a pieselor. n situaia unui termen prelungit, cea mai bun soluie este mprumutarea altui produs sau nchirierea la un cost avantajos. Eficiena angajailor i calitatea reparaiilor. Politica de angajare, formare i conducere a personalului determin calitatea reparaiilor pe care le fac. Aceasta este adevrat att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ. ntr-adevr, nu este suficient s ai oameni competeni pentru a realiza un bun serviciu, dar acetia trebuie totodat s fie suficieni ca numr pentru a nu se prelungi termenele pentru reparaii. Vom lua deci n consideraie ca argumente de negociere:
3

tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, 1998

12

mrimea efectivului de angajai, calitatea angajailor de personal, politica de formare profesional, politica de conducere i de susinere a motivaiei, calitatea reparaiei. Gestiunea stocului de piese de schimb joac un rol fundamental n ceea ce privete calitatea serviciilor, ntruct orict de rapide ar fi termenele de intervenie i reparaie, fr piese de schimb disponibile, serviciul este practic nul. Evident, costurile trebuie s fie n raport direct cu cele cinci elemente anterioare. Unii zic c o main vndut complet n piese detaate ar reprezenta de dou ori i jumtate mai mult dect valoarea ei iniial. Unele ntreprinderi prefer s vnd fr beneficiu i s-i scoat profitul din costurile serviciilor dup vnzare. Oricare ar fi politica ntreprinderii la care lucrm privind acest serviciu, trebuie s fim n msur s-i justificm n mod credibil costul, dac vrem s fie un argument valabil, altfel acesta poate deveni o obiecie fr rspuns. Garania constituie adesea un argument cnd se refer la o durat destul de lung (de la trei la cinci ani) i mai ales cnd ea acoper esenialul din piesele importante i nglobeaz costul minii de lucru i al deplasrilor. ntr-adevr, o garanie insuficient poate trezi ndoieli n privina fiabilitii produsului. ntlnim tot mai frecvent ntreprinderi care ofer mici servicii conexe sau servicii asociate. Acestea le permit s se diferenieze de concuren. Departe de a fi negociabile, aceste servicii constituie adevrate mici arme de negociere. Ele v vor ajuta serios dac le vei prezenta ca avantaje i beneficii. Uneori chiar, vei putea obine o comand nu datorit produsului pe care-l negociai ci mai degrab datorit acestor servicii conexe. n domeniul asigurrii cureniei n ntreprinderi industriale, de exemplu, unele ntreprinderi accept, n afara activitii principale, s ude plantele, s tund iarba sau s preia i alte deeuri care se arunc (hrtii, ambalaje etc.). Totalitatea acestor mici detalii aduce un anumit confort i o dispoziie mai bun clientului, de care va ine cu siguran seama cnd va lua o decizie. Aceste servicii conexe sunt numeroase i variate n funcie de ntreprinderi i sectoarele de activitate. -

13

CAPITOLUL 2 FACTORII DE INFLUEN N NEGOCIERI


Factorii de influen reprezint primele elemente care trebuie luate n considerare n faza de pregtire a rundelor de negocieri.

2.1. Cultura i valorile


Negocierea este un proces de comunicare i interaciune uman. Protagonitii si sunt fiine umane nscute, educate i formate ntr-un anumit registru moral, o anumit credin religioas, anumite tradiii i rigori comportamentale. Toate acestea nseamn o amprent cultural, care marcheaz semnificativ comportamentul, stilul de comunicare i modul de a crea i ntreine relaii interumane. Cultura privete sistemul de valori dominante n societate, normele morale, atitudinile i comportamente, credinele i tradiiile religioase, care constituie liantul social i semnalele apartenenei la grup. Aceste valori orienteaz atitudinile, opiniile i comportamentul oamenilor. Se transmit de la o generaie la alta prin familie, prin instituiile civile, prin normele juridice, prin coal i prin religie. Cultura afecteaz negocierile propriu-zise, ca i antecedentele acestora. Influeneaz durata negocierilor, procedurile i strategiile utilizate. n S.U.A. i n nordul Europei, de pild, durata negocierilor poate fi mai scurt, deoarece caracterul verbal al comunicrii este dominant n raport cu cel non-verbal, n raport cu ambiana i contextul global. Importana acordat legii i mesajului verbal, scris sau vorbit, este preponderent, n raport cu ritualul i ambiana. n schimb, n Japonia, n Orientul Mijlociu i n mai toat lumea latin, contextul comunicrii, ritualul i ambiana sunt dominante n raport cu mesajul verbal. Durata negocierilor este mai lung i rezultatele mai puin certe. Americanii i vest-europenii prefer strategiile de negociere deschise i cooperative. Japonezii i chinezii din Taiwan le prefer pe cele competitive i tensionate. Sud-americanii sunt apropiai i afectivi. Anglo-saxonii pstreaz o distan de protecie. Nemii sunt punctuali i riguroi n relaia cu timpul i eticheta. Italienii in mai puin la punctualitate i la inut .a.m.d. n negocierea cu parteneri din alt cultur se recomand includerea temporar n echip a unei persoane din ara de origine a partenerilor. Riscul erorilor i gafelor scade mult. Deosebirile mari ntre culturi determin diferene de percepie, comportament, etichet, obiceiuri etc. Un negociator japonez, de pild, va considera culoarea alb ca fiind simbolul tristeii i doliului, n timp ce pentru un european, culoarea neagr are aceast semnificaie. Un indian va putea fi ofensat de orice detaliu care amintete de sacrificiul unei vaci sfinte. Un mahomedan va respinge tot ceea ce are legtur cu alcoolul sau carnea de porc. Un englez va fi reinut. Spre deosebire de spanioli, greci i italieni, romnul va trece greu de experiena servirii crnii de caracati. Un brazilian va fi expansiv .a.m.d. Valorile pot fi comparate cu nite raze de lumin care ne ghideaz ntr-o pdure ntunecoas. Cu ct aceste raze sunt mai luminoase, cu att posibilitatea noastr de a strbate pdurea mai uor este mai mare. Printre valorile nobile, trebuie s nchidem loialitatea, cinstea, perseverena, respectul, modestia etc. Cu ct posedm mai multe valori nobile cu att capacitatea noastr de a face fa unei negocieri este mai puternic. Dei ne-am dobndit majoritatea valorilor noastre nc din fraged copilrie, datorit sistemului nostru educaional -

14

familial sau colar - ne putem dezvolta permanent valori noi la orice vrst. Aceste noi valori ne pot ajuta s reuim mai bine, att n viaa personal, ct i n viaa profesional. Printre valorile nobile pe care le gsim la negociatorii buni se numr onestitatea, punctualitatea, rigurozitatea i disciplina, respectul pentru ceilali i pentru obiectivele lor, tolerana i lipsa de prejudeci.

2.2. Convingerile i principiile


Convingerile sunt pur i simplu idei furite n noi, adic idei bine fixate i care ne hrnesc valorile. Ele cuprind o gam variat de convingeri, de la convingerea slab pn la convingerea intim, profund. Ca i valorile, convingerile pot fi distructive pentru om cnd sunt negative i constructive cnd sunt pozitive. n cartea sa despre filozofia reuitei, Anthony Robbins4 definete astfel convingerile: Cnd dobndeti certitudinea absolut pe care o produc convingerile puternice, poi realiza practic orice, inclusiv aciunile pe care ceilali le consider imposibile. De ce este important s ne cunoatem propriile convingeri i pe cele ale interlocutorilor? Pe de o parte, pentru c majoritatea conflictelor i a dezacordurilor se nasc pe fondul divergenei dintre convingeri. Aadar, orice contradicie pe care o avei cu unul dintre clieni are drept cauz diferena de percepie pe care o putei avea n legtur cu o opinie, o idee, un concept sau un sentiment ale acestuia. De exemplu, putem ncerca n zadar s convingem clientul despre fiabilitatea unui material taiwanez dac convingerea lui profund l face s cread contrariul. Cum s procedm atunci pentru a-l face s-i schimbe prerea? E suficient, ntr-o prim faz, s-i acceptm poziia (i deci convingerea) i dup aceea s-l ntrebm despre motivul convingerii sale. Abia n aceast a doua faz vom putea gsi un teren de nelegere, deoarece numai atacnd cauzele pot fi schimbate efectele i nu invers. Vom descoperi, de exemplu, c el i-a ntemeiat convingerea pe o experien nefericit din trecut cu un distribuitor de articole din rile asiatice. Aprofundndu-i raionamentul vom gsi desigur argumentele necesare pentru a-1 determina si schimbe opinia. Pe de alt parte, descoperind convingerile clientului ne va permite s le reperm pe acelea dintre ele care ne vor servi drept argumente pentru a-l convinge mai trziu. S remarcm, n sfrit, c, pentru a nva cum s detectezi sistemul de convingeri al celuilalt, este suficient s aprofundezi toate afirmaiile sale, s-l asculi cu atenie i s-i analizezi rspunsurile.

2.3. Principiile, obiectivele i mizele


Principiile sunt n general reguli (puncte de reper) pe care le-am nvat la coal, n familie sau n societate i care ne permit s ne organizm gndurile, s ne formulm ideile, s lum decizii i care ne ghideaz atitudinile, modul de comportare. Sunt punctele noastre de reper, ne ajut n alegerea deciziilor pentru c ne permit s nelegem realitatea vieii cotidiene. Punctul de plecare i raiunea de a fi ale unei negocieri se afl n dorina de a obine ceva, mai mult sau mai puin important, de la o persoan sau de la un grup de persoane. Acest ceva se numete obiectiv i gradul lui de importan se cheam miz. Vnzarea unui produs n valoare de 100.000 lei poate fi un obiectiv, iar miza corespunztoare poate fi ctigarea unui client important.
4

Anthony Robbins, Leveil de votre puissance intereure, Le jour editeur, 1993

15

ntr-un alt domeniu, cnd jucai o partid de cri, obiectivul dumneavoastr este s ctigai, n timp ce miza corespunde sumei pe care ai pontat-o. Este esenial s se stabileasc bine deosebirea ntre obiectiv i miz. Se ntmpl ntradevr ca anumii negociatori s se concentreze n aa msur asupra obiectivului nct uit importana mizei. O bun strategie de negociere nu poate fi stabilit dect din momentul n care negociatorii i cunosc perfect obiectivele i mizele corespunztoare. Tabelul nr. 2.1 Cteva exemple de obiective i mize Obiective 1. Vnzare fr profit 2. Retragerea unei cereri de ofert 3. Executarea unei demonstraii gratuite 4. Acceptarea unor termene de pli lungi Mize Ctigarea unui client important Evitarea pierderilor Ctigarea unui nou client Contracararea concurenei

2.4. Echipa de negociere i plasamentul la masa tratativelor


ntr-o simpl negociere a vnzrilor, n care unul cumpr i altul vinde, partenerii de negociere pot fi numai doi. n cazul cumprturilor complexe de pe piaa industrial, ns, negocierile se poart ntre echipe de negociatori constituite pentru a face fa unor dificulti i competene diverse, ca i unor probleme de mare amploare. n cadrul unei negocieri cu mai multe persoane, partenerii de joc variaz ca numr i n funcie de prezena lor direct n joc. Pe de alt parte, unii parteneri de joc nu sunt totdeauna prezeni la masa negocierilor: consilierii, persoanele de decizie, nsoitorii, asociaii etc. Persoanele care formeaz echipa pot participa n mod direct la negociere, dar pot avea i rolul de observatori. n interiorul echipei este necesar s se fac o distincie clar ntre cei care au rol de negociator i cei care au sarcini de consiliere i furnizare de date. Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i amploarea problematicii necesar a fi acoperite. O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai temporar. Pentru tranzacii mici, domeniile se pot subsuma, astfel nct un negociator s acopere mai multe domenii. Comercialul, de pild, poate acoperi i aspectele juridice i financiare. Nu se recomand ca echipa s se rezume la un singur om deoarece: 1) este improbabil c va putea prezenta o argumentaie complet i convingtoare; 2) i va fi dificil s asculte, s noteze i s observe toate reaciile partenerului; 3) i va fi dificil s evalueze corect evoluia parametrilor ntregii afaceri, n fiecare moment al discuiei. Prezena a cel puin doi negociatori permite deja folosirea tehnicilor de lucru n echip. Numrul negociatorilor din echip nu poate fi nici prea mare; 5-6 poate fi bine, 10 poate fi prea mult. Numrul participanilor afecteaz negocierea prin faptul c face un balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor. Echipa mai numeroas poate exercita, doar prin numr, o presiune psihologic i comunicaional care s-i sporeasc puterea de negociere. Din acest motiv, de regul, se caut obinerea unei oarecare pariti ntre echipele negociatoare. Mandatul negociatorului sau al echipei de negociere constituie un ansamblu de instruciuni i mputerniciri, pe care eful echipei le primete de la conducerea firmei pe care o

16

reprezint. Mandatul poate fi transmis mandatarului (mandatatului) pe cale oral, dar ca regul general este redactat n scris i aprobat ca atare de mandatat. n mandatul de negociere se precizeaz: cine este negociatorul ef (eful echipei), care sunt persoanele nominalizate n echip, sinteza informaiilor care privesc produsul, piaa, partenerul, concurena, preul orientativ (eventual, preul maximal/minimal), condiiile de livrare i plat, condiiile de calitate, service etc., termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizrii i napoierii. Pentru ca termenii mandatului s fie clari, la redactarea sa, particip cel puin negociatorul ef, dac nu i ntreaga echip. n mod normal, mandatul de negociere este un document cu caracter secret. Toate instituiile sau persoanele care se adaug prilor negociatoare, fr a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este format din toi acei ageni al cror rol este de a observa, evalua i informa sau care pot fi indirect afectai de rezultatele negocierilor. De regul, auditoriul poate fi format din reprezentani ai mas-media, reprezentani ai sindicatelor, ai administraiei, ai puterii, ca i din public. Chiar dac rolul su este acela de observator, auditoriul nu rmne complet pasiv, ci exercit influene i presiuni asupra negociatorilor. Dac exist, auditoriul nu poate fi cu totul neglijat. Este i acesta un motiv pentru care anumite negocieri s fie purtate cu uile nchise. Modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc important n procesul negocierii. Aezarea partenerului de negocieri cu ochii n soare, cu spatele la u, lng un calorifer dogoritor sau pe un fotoliu care scrie ngrozitor poate aduce avantaje reale, chiar dac i neprincipiale. Distana ntre parteneri, unghiurile de vizibilitate, poziia scaunului fa de mas, mobilierul, decorul etc. sunt ali factori care pot influena negocierea. n tradiia japonez, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse nct interlocutorii principali s nu comunice direct, fa n fa. Fiina uman, ca i animalul, posed un teritoriu care i asigur un confort de via. Aceste teritoriu este variabil n funcie de culturi i indivizi. Reinei pur i simplu c, pentru optimizarea distanei care v separ de interlocutor, trebuie s v apropiai de el pn ce ncepe s dea napoi. n acest moment, ai gsit distana ideal care v permite s comunicai uor cu el. Dac stai pe scaun putei s-l dai nainte, sau n spate urmrind micrile toracelui (interlocutorului). Distana ideal ntre dou persoane este deci aceea care le permite s comunice fr a le viola teritoriul propriu.

2.5. Personalitatea negociatorilor


Este adevrat c cineva n-ar putea deveni un bun negociator, fr a parcurge un proces de nvare, formare i experimentare, adic fr a-i nsui pe parcursul vieii secretele retoricii i argumentrii, secretele psihologiei i comunicrii interumane, tiina de a negocia. Tot aa de adevrat este i faptul c a negocia este art, talent, intuiie, empatie, rbdare, putere, perspicacitate, farmec personal, comunicare spontan etc., adic ceva ce ine de zestrea natural a fiecruia, de trsturile sale de personalitate, de datul temperamental i caracterial. Negociatorul rasat este cel nscut cu aptitudinea de a comunica, de a se identifica afectiv cu emoiile i sentimentele partenerului, de a interpreta limbaje non-verbale. El este cel capabil de 17

comunicare prin empatie. Empatia st la baza identificrii i a nelegerii psihologice a celorlali, prin fenomenul de rezonan emoional i afectiv5. Personalitatea negociatorilor influeneaz rezultatele negocierii. Ea este un dat individual sau unul de grup, atunci cnd se negociaz n echip. Este evident c trsturile de personalitate ale negociatorilor preexist negocierii propriu-zise i nu depind de obiectul negocierii sau de condiiile de desfurare a acesteia. Peste aceast structur nnscut intervine amprenta mediului, educaia, formarea, experiena, adic efortul personal i cultura, elemente care se depun ca nite straturi succesive, pentru a lefui i finisa personalitatea nativ. Dac sunt puternice i de durat, aceste influene pot modifica semnificativ zestrea nativ, pentru a forma o nou personalitate i un nou caracter. Viaa cazon de lung durat, de pild, poate modifica definitiv i iremediabil datul nativ. Complexul fiziologic i psihologic nnscut, completat i lefuit de factorii provenii din mediul de via, determin cele patru temperamente de baz n clasificarea operat de Hipocrate: sanguin, coleric, flegmatic i melancolic. Elementele care configureaz temperamentul sunt energia psihic (Fora), viteza de reacie la stimuli (Mobilitatea) i raportul excitaie/inhibiie (Echilibrul). Simplificnd puin lucrurile, putem spune c: - sanguinul este puternic, mobil i echilibrat, - colericul este puternic, mobil i dezechilibrat, n sensul c excitaia este mai puternic dect inhibiia. Odat ambalat, colericul nu mai poate frna cu uurin, - flegmaticul este puternic, lent i echilibrat, - melancolicul este relativ slab i foarte sensibil la stimulii care pot provoca uor reacii imprevizibile. Tabelul nr. 2.2 Particulariti temperamentale ale negociatorilor6 Caracteristica Fora psihic Viteza de reacie Gestica i mimica Sociabilitatea Decizia Tendina ctre compromis Dispoziia Argumentaia Flexibilitatea Sangvin Mare Mare Adecvate Mare Rapid Mare Adecvat Adecvat Adecvat Temperamentul Coleric Flegmatic Mare Mare Prea mare Mic Vii Reinute Mare Redus Pripit Trzie Mic Mic Irascibil Reinut Ptima Tenace Bun Slab Melancolic Slab Aleatoare Oricum Singuratic Imprevizibil Inexistent Trist Emoional Aleatoare

2.6. Calitile negociatorului de succes


Onestitatea poate fi una dintre calitile cele mai importante. Rud apropiat cu sinceritatea, loialitatea i felul de a fi deschis, curat i lipsit de viclenie, ea deschide drumul ctre partener. Ceva din fiina uman percepe onestitatea i sinceritatea cu totul diferit de demagogia sau exagerarea celor cu care comunicm.
5 6

Norbert Sillamy, Laurousse de psihologie, Editura enciclopedic, Bucureti, 1996 tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998

18

Un bun negociator este optimist i generos. O parte din el crede n aceea c ambii parteneri pot avea de ctigat, dac aleg o soluie negociat. O alt parte rmne de veghe, prudent. Calmul diplomatului ideal trebuie s se reflecte ntr-o dispoziie permanent bun7. Rbdarea, perseverena i capacitatea de a asculta cu atenie pot fi alte caliti importante pentru negociator. Farmecul personal, umorul i chipul senin pot destinde atmosfera i pot uura obinerea unor concesii. O alt calitate a negociatorului ar fi simul momentului i al timpului. Spiritul competitiv, inuta demn i distincia nnscut intimideaz, confer credibilitate i taie elanurile ofensive ale competitorilor. Experiena de via i vrsta potrivit pot asigura ascendent interpersonal. Studiile ntreprinse n domeniu au artat c plaja optim de vrst a negociatorului este cuprins ntre 35 i 50 de ani, n afaceri. n diplomaie, vrful vine mai trziu, dup ascensiunea politic i social. Negociatorul trebuie s aib curajul de a defini soluia n termeni hotri, explicii. Nehotrrea i tergiversarea sunt dumanii declarai ai negociatorilor. Sntatea negociatorului i energia vital disponibil asigur confort fizic i psihologic i pot potena puterea de negociere. Capacitatea de a se nelege pe sine nsui i de a-i crea o imagine de sine corect, poate uor supralicitat, sporesc fora de persuasiune i influenare asupra partenerilor. Modestia este urmtoarea calitate a negociatorului ideal mpreun cu obligaia de a nu se ngmfa, de a nu se supraevalua, de a nu se automulumi. Solida pregtire profesional i cunoaterea clar a problemelor puse n discuie sunt alte caracteristici importante pentru negociatorul de succes. Nivelul su de cultur general, de erudiie, are importana sa. Negociatorul bun este un om i nu un zeu, iar calitile menionate se regsesc la el ntro msur rezonabil, credibil. Dac unele lipsesc, altele vin s le suplineasc, La drept vorbind, omul perfect nu exist. Cnd cineva ncearc s joace rolul acestuia devine nesuferit, nu atrage pe nimeni. Nimeni nu se apropie i nu face confidene unui interlocutor perfect.

2.7. Puterea de negociere i raportul de fore


n negocieri, pot exista diverse surse de putere, care permit uneia dintre pri s impun soluii apropiate de propria sa poziie i de propriile sale interese. Puterea de negociere const n totalitatea poziiilor, conjuncturilor i instrumentelor pe care una dintre pri le poate folosi pentru a obine concesii, pentru a trage avantaje i pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil. Moralul bun, optimismul, ncrederea n forele proprii, rezistena psihic, rbdarea, premeditarea i planificarea aciunilor ntreprinse pot fi ntotdeauna forme de putere de constrngere latent. n afaceri, puterea de negociere poate s vin din multe surse, ntre care menionm: coerciia, care privete impunerea prin constrngere, contramsuri i represalii (sistarea unor livrri, nchiderea unor linii de fabricaie), autoritatea bazat pe dominare psihologic, fizic, social, cultural, militar, economic etc. (nu-i totuna s negociezi cu generalul sau soldatul, cu Helmut Kohl, 2 m, 140 kg, sau cu un partener cu fizic mediu),
7

Ioana Erdos - Dumitrescu, Negocieri comerciale internaionale, Editura Politic, Bucureti, 1990

19

legitimitatea, adic legalitatea, moralitatea i tradiia dominante n mediul n care se poart negocieri, alianele, care schimb raporturile de mrime i putere dintre prile negociatoare, fie acestea ri, companii sau oameni de afaceri, concurena i raportul cerere/ofert de produse sau servicii similare cu cele care fac obiectul negocierii. Dac produsul este unic sau o singur ntreprindere l poate oferi, vnztorul se va afla pe o poziie de for (monopolul deciziei), competena i expertiza pot deveni surse de putere, atunci cnd se face apel la un specialist care s dea greutate anumitor aspecte negociabile, ascendentul interpersonal al negociatorului i relaiile care iau natere ntre negociatori, atracia sau respingerea spontan, unilateral sau reciproc, dominana psihologic i ascendentul moral, asemnrile i deosebirile, simpatiile i antipatiile etc. informaia deinut, volumul de date culese i manipulate n legtur cu piaa sau cu partenerul. cota de pia i imaginea de marc etc. n cartea sa despre negociere, Patrick Audebert Lasrochas8 definete n chip seductor raportul de for prin ecuaia urmtoare: RF = (XA - XB) + (YB -YA) RF reprezint raportul de fore XA reprezint punctele forte ale negociatorului A XB reprezint punctele forte ale negociatorului B YB reprezint punctele slabe ale negociatorului B YA reprezint punctele slabe ale negociatorului A Deci RF este pozitiv, negociatorul A deine un raport de fore dominant. ansele de a ncheia cu succes aciunea sunt superioare lui B. n domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi de exemplu, locul negocierii, timpul, experiena, nivelul intelectual, informaiile etc. Reinem totui c raportul de fore variaz n cursul negocierii n funcie de datele noi care apar i c, uneori, poate fi chiar-inversat datorit unui element nou, cum ar fi o informaie esenial.

2.8. Zonele de divergen i zona de convergen


Ca n cazul oricrei negocieri, negocierea se realizeaz ntr-un spaiu determinat. Cel al negocierii se delimiteaz prin dou tipuri de zone: zonele de divergen i zona de convergen. Zona de convergen cuprinde punctele de acord ale prilor negociatoare n timp ce zonele de divergen reprezint toate punctele de dezacord actuale sau poteniale dintre negociatori. Arta negocierii va consta deci n lrgirea zonei de convergen n detrimentul zonelor de divergen n cursul negocierii. S menionm pe scurt c n interiorul zonelor de divergen se afl zonele interzise. Spaiul lor este variabil n funcie de sistemul de valori al negociatorilor. Dup cum o indic i numele, zona interzis nu poate constitui dect foarte rar obiectul unei schimbri. Este vorba n aceast situaie de convingeri profunde, greu de nlturat. Este, de exemplu, cazul unor vechi adepi ai unei secte: convingerile lor sunt att de adnc nrdcinate nct este aproape imposibil s-i faci s-i schimbe punctul de vedere.
8

Patrick Audebert-Lasrochas, Profession negociateur, Les Editions dOrganisation, 1995

20

Trebuie deci s acordm atenie acestei pri a zonei de divergen pentru c ea poate fi sursa unei ngustri a zonei de convergen i chiar a eurii definitive a negocierii i deci a dispariiei zonei de convergen.

2.9. Locul, timpul i concurena


Locul unde se desfoar negocierea poate influena asupra rezultatului final. La fel ca n cazul unei echipe de fotbal care primete o echip advers: ea are mai mult ans, a priori, de a obine victoria pe terenul ei. n domeniul comercial, avem de-a face n general cu trei situaii: fie c negocierea are loc la sediul clientului, fie la cel al vnztorului, fie ntr-un loc neutru. Acesta din urm poate fi un salon, un restaurant, un automobil, un tren etc. Oricum ar fi, dac trebuie s alegem locul, facem n aa fel nct s fie pe terenul nostru preferat. Dac nu este posibil, alegem un loc neutru, n caz contrar, procedm astfel nct s ne simim ct mai confortabil pentru a atenua efectele raportului de fore. Un alt element care trebuie considerat este distana pn la locul negocierii. Cel care parcurge distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care ateapt comod vizita. n legtur cu locul negocierii, mai pot fi luai n considerare factorii de ambian i microclimat: temperatura, umiditatea, cromatica, modul de iluminare, zgomotul etc. Majoritatea civilizaiilor vechi i moderne mprtesc opinia c timpul este o resurs rar i scump. Timpul nseamn bani; acest proverb este citat n mai multe culturi i n mai multe limbi (arab, englez, chinez etc.). n lumea afacerilor, timpul poate fi att dumanul nostru ct i prietenul nostru. Totul depinde de modul n care l administrm. Dac, de exemplu, timpul normal pentru realizarea unei afaceri este de o lun, iar noi o concretizm cu prilejul primei discuii, am ctigat o lun. Acest timp ctigat ne va permite s ne consacram i s realizm noi afaceri. Din contr, dac depim cele treizeci de zile, aceasta ne poate costa timp i bani n plus. n funcie de situaii i context, un bun negociator trebuie s-i repartizeze perioadele de timp distincte negocierii n mod optim. Cu alte cuvinte, n anumite mprejurri, folosirea telefonului se poate dovedi mai interesant dect a faxului sau o discuie fa n fa, n altele dimpotriv. Este suficient, s inem cont de factorii urmtorii: distana geografic i miza; factorul socio-cultural; ciclul de vnzare a produsului; urgena. a) Distana geografic i miza Cu ct distana care ne separ de client este mai lung, cu att avem interesul de a acorda prioritate telefonului sau faxului. Cu excepia situaiei, desigur, cnd clientul accept s se deplaseze la sediul nostru sau ntr-un alt loc apropiat de acesta. Pentru a decide, e suficient s comparm costul deplasrii cu ctigul ce rezult din afaceri. b) Factorul socio-cultural Conform originilor, educaiei i convingerilor noastre, nu ne comportm n acelai mod cnd ne aflm n faa unor decizii. ntr-adevr, unii dintre clienii notri prefer telefonul ca instrument de comunicare mai degrab dect faxul sau discuia fa n fa, iar alii au predilecie pentru comunicarea scris. Cel mai bine este s ne adaptm modul de comunicare cu cel al clientului. c) Ciclul de vnzare a produsului Anumite produse nu necesit folosirea telefonului sau a faxului pentru a fi vndute. Din contr, pentru alte produse, cum ar fi articolele de birotic sau programele de televiziune la 21

alegere, este suficient un apel telefonic sau o comand electronic pentru a declana cumprarea. d) Urgena Ea joac deopotriv un rol important n alegerea modurilor de comunicare. Cu alte cuvinte, n funcie de timpul de care dispune clientul, vom alege telefonul, faxul sau discuia fa n fa, pentru a purta negocierea respectiv. Tabelul nr. 2.3 Exemple de repartizare a perioadelor de timp distincte negocierii9 Factori Distana Miz Aspect cultural Produsul Urgena Fa n fa OK dac distana este scurt OK n cazurile importante OK dac preul este ridicat OK dac timpul preseaz OK n toate cazurile Telefon OK dac distana lung OK n toate cazurile Fax este OK pentru ncheierea afacerilor OK pentru enunarea unor noi schimbri OK n cazul n care fixarea OK n toate cazurile unei ntlniri este dificil OK n cazul rennoirii OK pentru luarea comenzilor comenzilor OK n toate cazurile OK dac timpul preseaz

A existat o epoc cnd o afacere putea fi negociat i ncheiat cu succes fr un rzboi al concurenilor. Piaa era aproape mprit firete n funcie de criterii subiective; cum ar fi afinitatea pentru o marc, apropierea unei ntreprinderi, preferina pentru un anumit tip de produse, precum i plcerea de a cumpra ceea ce a cumprat i vecinul. n zilele noastre, comportamentele clienilor au evoluat, acetia devenind mai exigeni i mai raionali. Din ce n ce mai rar te mai gseti n faa unei cereri de ofert. Cu alte cuvinte trebuie s integrm concurena n toate strategiile noastre de negociere. Negocierea ia deci o dimensiune complex pentru c trebuie nu numai s facem fa exigenelor clientului ci i agresivitii comerciale a concurenei, tot mai prezent. E necesar deci s fii bine pregtit. Cum s acionm? Cteva reguli ce ne vor permite s-l abordm mai bine pe clientul nostru solicitat i de concuren: Cunoaterea concurenilor pentru a-i combate mai bine. n funcie de regiunea n care ne exercitm activitatea, de poziionarea competitiv a produsului, de ponderea pe pia a ntreprinderii i numrul total al concurenilor, trebuie s ne selecionm concurenii direci. Este practic aproape imposibil s cunoatem toate produsele, serviciile, politicile i strategiile confrailor notri. Trebuie s facem o opiune, s-i selecionm pe cei pe care i ntlnim cel mai des ct i produsele lor reprezentative. Aceasta ne va permite s ne concentrm asupra aspectelor eseniale ale afacerilor n joc. Va trebui s le studiem, s le depistm slbiciunile i s alctuim o contraargumentare. Niciodat s nu vorbim de concuren nainte de a o face clientul. Se poate ntmpla s lucrai singur la o afacere i clientul s fie grbit sau s nu aib chef s consulte i concurena din diverse reineri. Tehnica avantajelor comparative. S adunm punctele noastre tari i punctele slabe ale concurentului i s le prezentm sub forma argumentelor n favoarea noastr. Compararea produse echilibrate. S fim ateni la confraii n aparen mai ieftini, care vor prezenta un produs sub-parametrii n raport cu ateptrile clientului.
9

Hassan Souni, Manipulare n negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998

22

Criticai tehnologiile i serviciile i nu oamenii. Concurenii notri sunt brbai i femei care impun respect. Clienii notri sunt unicii judectori n meciurile noastre. Ca la judo sau tenis, trebuie s-i respeci adversarul i s-1 salui, chiar cnd pierzi. S nu uitm c i clientul nostru are deopotriv concurenii si. i poate c i s-a ntmplat s fie criticat de unul dintre ei. Compararea i argumentarea pe baza unei oferte complete. Politicile tarifare ale ntreprinderilor variaz n funcie de strategia i politica lor general. Unele companii japoneze de automobile, prefer s includ n preul de vnzare o garanie de 5 ani i toate opiunile, n timp ce alte firme prefer s separe aceste elemente. Evident dac comparm la prima vedere mainile japoneze cu cele franuzeti sau germane, primele se vor dovedi mult mai ieftine la vnzare, dar dac inem cont de costurile de ntreinere, de cele pentru piesele ce vor fi nlocuite i de preul de revnzare, mainile franuzeti vor fi mult mai ieftine. Fii atent cu confraii care propun produse mai ieftine la vnzare, dar ale cror costuri de ntreinere i pentru consumabile sunt prohibitive. Folosirea referinelor i contrareferinelor. Referine sunt toate ntreprinderile-client care sunt satisfcute de produsele i serviciile noastre. Va fi suficient s selecionm cteva i s le solicitai punctul de vedere n privina produsului sau serviciului respectiv. Este recomandabil s ne alegem referinele n funcie de importana i sectorul de activitate al clientului cruia trebuie s i le prezentm. Aceasta l va implica i mai mult. Contrareferinele sunt toate ntreprinderile poteniale care nu sunt deci clientele firmei noastre i care nu sunt deloc satisfcute de concurenii pe care i avei. Aceasta poate ajuta s-1 facem pe clientul potenial s-i schimbe prerea dac ar verifica informaiile respective. Trebuie s-i trezim clientului ndoiala asupra convingerilor sale. Este inutil s ncercai s-1 facem pe client s-i schimbe opinia n mod brutal sau dezlnuind un conflict. Asta n-ar servi la nimic i l-ar ndeprta. n schimb, i putei schimba prerile trezindu-i ndoieli. S acionm mai repede, dar nu prea repede. n sectoarele de activitate concureniale, timpul joac un rol primordial. Scurtnd ciclul de vnzare, incitndu-1 pe client s ia o decizie mai repede, putem ctiga cteva vnzri, pentru c timpul va aciona n favoarea noastr. Din contr, dac nu suntem activ n privina deciziilor de cumprare, riscm s pierdem multe afaceri. Pe de alt parte, trebuie s evitm s-i reabordm pe clieni prea des, deoarece riscm s ne dezechilibrm raportul de fore i s pierdem afaceri.

23

CAPITOLUL 3 INSTRUMENTELE NEGOCIATORULUI 3.1. Comunicarea (Cheia negocierii)


n general, comunicarea constituie unul din vectorii principali ai negocierii. n legtur cu aceasta este necesar s distingem dou forme de comunicare: comunicarea verbal i comunicarea non-verbal. Ne vom concentra asupra principiilor de baz ale comunicrii concrete: secretele cuvintelor i ale modului de a le combina i a le exprima. Aceste moduri de comunicare sunt complementare: cnd o persoan transmite un mesaj altei persoane, se spune c 75 % din percepia informaiei se realizeaz datorit comunicrii non-verbale, n timp ce numai un sfert este perceput prin comunicare verbal. Cnd spunei de exemplu: Bun ziua cuiva, modul noastre de a rosti aceste cuvinte va fi mai bine perceput dect sensul literar al cuvintelor Bun ziua. 3.1.1. Comunicarea verbal Prin comunicare verbal nelegem o comunicare oral i vorbim de utilizarea vocal a unei limbi, a unui dialect sau a unui limbaj oarecare. Exist trei componente eseniale n comunicarea verbal: cuvintele, propoziiile sau frazele i ntrebrile. Cuvintele constituie, ntr-o oarecare msur, materia prim a comunicrii, deoarece i pentru a ne exprima ideile sau sentimentele utilizm cuvinte. Cnd calitatea cuvintelor este bun este de la sine neles c i cea a propoziiilor sau ntrebrilor va fi la fel de bun. Secretul cuvintelor se afl n bogia lor i modul de a le combina ntre ele. n mediul comercial, constatm c cei mai performani vnztori folosesc adeseori cuvinte magice rspunznd criteriilor urmtoare: simple precise pozitive concrete Propoziia este o combinaie de cuvinte. Dac cuvintele sunt magice i combinarea lor va fi la fel. Este indicat s folosii propoziii de preferin scurte, deoarece capacitatea de ascultare a oamenilor este n general slab. Folosirea propoziiilor scurte prezint un avantaj cert la nivelul comunicrii cu interlocutorul noastre. n plus, de fiecare dat cnd exprimm o idee printr-o propoziie scurt, trebuie s ne oprii n mod firesc pentru marcarea sfritului ei. Aceasta d posibilitatea interlocutorului s asimileze ceea ce am spus i prilejul de a se exprima la rndul su dac simte nevoia. innd seama de faptul c o bun comunicare se bazeaz pe schimburi de idei i puncte de vedere, vom fi deci pe calea cea bun. Rolul ntrebrilor este esenial n procesul negocierii, deoarece datorit lor obinem informaii. Acestea din urm constituie materia prim a oricrei strategii de negociere. Pe de alt parte, orice comunicare bun se bazeaz pe o micare dus-ntors i nicidecum pe un sens unic. A pune ntrebri bune nseamn a pune ntrebri precise, cu un scop bine determinat, pozitive i stimulative. Se disting dou categorii de ntrebri: ntrebri libere sau dirijate, ntrebri deschise, semideschise sau nchise.

24

ntrebri libere sau dirijate. O ntrebare liber este o ntrebare care nu este legat de obiectivul direct al convorbirii privind vnzarea. n schimb, o ntrebare dirijat este o ntrebare care este direct sau indirect legat de obiectivul negocierii: ea privete vnzarea produsului ntruna din fazele ciclului de vnzare. Exemplu de ntrebare liber: Ai vzut meciul de ieri? Exemplu de ntrebare dirijat: Domnule Dupond, mi-ai putea spune de ci bani dispunei, ca s v pot prezenta produse corespunztoare? ntrebri deschise, semideschise i nchise. ntrebrile deschise, numite de asemenea i nedirijate, se caracterizeaz prin aceea c dau posibilitatea unui interlocutor s se exprime liber. Ele ncep deseori cu: cum, de ce, vorbii-mi de... , ce credei despre... etc. ntrebrile deschise sunt n general mai rodnice dect celelalte pentru c sunt bogate n informaii. ntrebrile nchise sunt acelea care reuesc s ajung la un rspuns precis i scurt din partea interlocutorului. Ele ncep adesea cu: ct, cnd, sau, cine etc. Abuzul de ntrebri nchise l pot enerva pe client. n schimb, pentru a obine anumite informaii capitale, trebuie s punei ntrebri nchise. ntrebri semi-nchise. Aceast a treia categorie se situeaz ntre primele dou. ntradevr, interlocutorul nostru face o alegere dintr-un ansamblu de mai multe posibiliti. 3.1.2. Comunicarea non-verbal Cnd treci nepstor pe lng vecinul care te-a suprat i nu-l vezi, nu-l auzi, nu-l salui, vrei s-i comunici chiar faptul c nu vrei s-i comunici. Trupul i gesturile noastre spun aceasta. Doi oamenii nu se pot ntlni fr s comunice, chiar i atunci cnd nu vor s o fac. n totalul informaiei transmise n comunicarea interuman, mesajele verbale reprezint pn la cel mult, 35 %, iar cele non-verbale cel puin 65 %. Dup unele opinii (n special, dup coala american de comunicare), ponderea mesajului non-verbal este mai mare de 65 % , mergnd pn la 93 %. Corpul nostru vorbete adesea mai bine dect limba noastr. Cuvintele nu-i gsesc adevrata semnificaie n dicionare, ci mai curnd n aciunea i comportamentele umane. Dei poate prea contradictoriu, vocea constituie unul din elementele principale ale comunicrii non-verbale, deoarece putem s-o modulm pe o scar foarte larg. Vocea noastr se compune din trei elemente eseniale: ritmul, volumul i tonul. Aceste trei componente pot cpta niveluri de variaie diferite n funcie de modul n care le folosim. Scara de gradare a fiecruia dintre elementele respective permite msurarea importanei lor relative i exprim, prin urmare, sensul global al mesajului emis. Spre exemplu, cnd o persoan folosete o voce cu un volum puternic, un ritm rapid i un ton grav, este de la sine neles, c sensul mesajului pe care l emite va fi ncrcat de emoii negative, cum sunt mnia sau agresivitatea. n acelai mod, cnd trebuie s enunm o veste bun, coborm volumul vocii noastre, folosim un ton mai degrab ascuit i un ritm mediu. Pentru a excela n comunicarea non-verbal, trebuie s ne adaptm vocea contextului momentului i n funcie de interlocutor. Adic cele trei componente s varieze n funcie de cuvintele pe care le folosii i de starea emoional n care ne gsii. Tehnica sincronizrii: trebuie s ne adaptm ntr-o prim faz vocea la cea a interlocutorului. S vorbim tare dac el ne vorbete tare i s coborm glasul dac el vorbete ncet i dup aceea utilizm o voce potrivit contextului pentru a crea condiii optime de comunicare prin voce. Tehnica congruenei: modul nostru de exprimare s fie armonios, n acord cu sensul cuvintelor pe care le folosim i gesturile pe care le facem. Tehnica variaiei: s ncercm s ne modulm vocea ct de des posibil pentru a o face vioaie i dinamic.

25

Se spune c ochii sunt oglinda sufletului i, dac vorbim cu cineva care ne place, l privim cu nesa, n ochi, pn la 70 % din timpul discuiei. Dac-i suntem ostili, i evitm privirea. Faa i ochii partenerului de negocieri conin o bun parte din mesajul non-verbal. Un bun comunicator tie c trebuie s-i priveasc partenerul drept n ochi, iar nu mai mult de 5060 % din timpul convorbirii. Pentru un asculttor este indicat s realizeze contacte vizuale de circa 5 secunde, la intervale regulate de timp. Dac ne este greu s stabilim contact vizual, se recomand s privim spre un punct imaginar, situat ntre ochii interlocutorului. n grupuri mari, este bine s priveti, pe rnd, fiecare segment din grup. n grupuri mici, cnd suntem prezentai, este bine s privim fiecare persoan cteva secunde (pn la 5 secunde). Dilatarea pupilei este semn de tentaie, bucurie i acord. Atunci cnd papilele partenerului de negocieri se mresc, putem cere concesii sau putem mri fr grij preul. Pupilele unei femei se mresc atunci cnd privete un brbat care o atrage. Pupila dilatat semnific interes i dorin. Un zmbet cumpr totul i nu cost nimic spune un proverb chinez. Zmbetul este un instrument de comunicare pentru c dezarmeaz, destinde atmosfera, declaneaz sentimente de simpatie i convinge mai uor. Nimeni nu-i att de bogat ca s nu simt nevoia unui zmbet i nici ntr-att de nemernic ca s nu-l merite. Pentru persoane de contact, negociatori, diplomai, vnztori, purttori de cuvnt, ageni de protocol i relaii publice i alte categorii de comunicatori, zmbetul este meserie, pur i simplu. Totui, pentru oamenii de afaceri i managerii duri i intransigeni, a nu zmbi sau a zmbi rar poate fi interpretat ca un semn de putere i seriozitate. Palma deschis este semnul adevrului i onestitii. Un om sincer va gesticula larg, expunnd palmele deschise ctre partener. Ridicatul din umeri, cu sprncenele nlate i palmele deschise, transmite, n modul cel mai sincer i nevinovat, fie surpriza, fie faptul c cineva nu tie sau nu poate face ceva anume. Agenii comerciali, negociatorii i vnztorii sunt nvai s observe poziia palmelor clientului, atunci cnd acesta argumenteaz ceva; se tie c motivele ntemeiate nu pot fi expuse dect cu palmele deschise. La prima ntlnire i prima strngere de mn se pot transmite, la nivel infracontient, mesaje de dominare, supunere sau egalitate. Mesajul de dominan i de preluare a controlului apare n mna ntins cu palma n jos. Mna ntins cu palma n sus transmite supunere i ncredere. Palmele n poziie vertical semnific respect reciproc. Oferind aceeai strngere de mn pe care o practic interlocutorul, putem stabili un raport subcontient, cu un efect surprinztor de bun. Patru genuri de corespondene trebuie avute n vedere: viteza de strngere a minii, fora de strngere, oscilaia minilor i durata strngerii minii. Cnd cineva ne ntinde mna, s ateptm s simim fora de strngere i apoi, s rspundem cu aceeai for. Este important s pstrm contactul vizual! S lsm partenerul s impun ritmul strngerii i oscilaia n sus i n jos, ca i durata. Trebuie s dm drumul minii de ndat ce partenerul o elibereaz pe a noastr! Strngerea minii poate trda nehotrre, moliciune i slbiciune. Mna ntins n pete mort (flasc i moale) trdeaz n mod cert aa ceva. Mna ferm i viguroas semnific cu totul altceva. Exist i tehnica mnuii, care const n strngerea cu ambele mini i este folosit de politicieni i oportuniti, pentru c semnific sinceritate, ncredere i prietenie. Adugarea mini stngi transmite un plus de sentimente. Folosit la prima ntlnire, este suspect. Linia trupului, a umerilor, a gtului au cota lor de importan. Modul n care ne aplecm ctre sau ne distanm de partener transmite disponibilitate sau nepsare. Linia coloanei i linia umerilor, ca i faptul c stm n picioare sau aezai pot umili i domina, pot crea un raport de egalitate sau pot indica respect excesiv i cedare a controlului. Capul plecat i umerii lsai

26

semnaleaz inferioritatea, slbiciunea i timiditatea. Postura dreapt, cu capul sus sau lsat puin pe spate indic superioritatea i mulumirea de sine. ncordarea i rigiditatea trdeaz teama. Atitudinea de nchidere i defensiv este semnalat prin ncruciarea braelor i picioarelor, prin lsarea pe sptarul scaunului sau prin ndeprtarea de interlocutor. Un mesaj agresiv i de frustrare poate fi regsit n minile ncletate la nivelul feei, iar o atitudinea de plictiseal i indiferen poate fi indicat de gestul de a sprijini falca pe toat palma. Manifestrile de acest gen sunt gesturi nchise. Ele arat c interlocutorul nu dorete comunicarea deschis sau nu ne agreeaz. Tehnica gesturilor deschise este folosit din pur profesionalism de ctre vnztori, ageni de protocol sau reporteri. ntre altele, acestea constau n orientarea palmelor i braelor deschise ctre partener, orientarea corpului i a feei ctre partener, evitarea braelor i picioarelor ncruciate, nclinarea corpului ctre interlocutor, susinerea privirii etc. Atunci cnd partenerul i-a ncruciat braele, i oferim ceva pentru a-i da ocazia s le deschid. Vom anihila astfel o barier. Acoperirea gurii. Gestul de a acoperi gura cu mna (frecvent la copii) indic faptul c cineva minte, c se falsific ceva sau c este vorba de o surpriz. La aduli, gestul este mai rafinat; cnd adultul minte, talamusul d minii sale o comand subcontient de a acoperi gura pctoas, dar n ultima clip intervine cortexul i face ca mna s alunece peste fa, s frece nasul sau brbia, s ating buzele (mai ales, n cazul adolescenilor). Banalul gest de a freca uor nasul cu degetul arttor poate fi interpretat ca semn de nesinceritate, nehotrre, ca atitudine ostil sau ca intenie de negare. Dac este fcut imediat ce partenerul pune o ntrebare, gestul indic dubiul cu privire la rspuns: va rspunde sau nu, va rspunde corect sau incorect, va alege sau nu calea legal i moral? Minile i degetele. Un gest frecvent ntlnit este mpreunarea degetelor sub form de bolt sau coif, fie cu vrful n sus, fie n jos. Cel care l face cu vrful n sus, n timpul negocierilor, este sigur de el i nu-i neaprat o persoan sociabil. Atunci cnd degetele sunt mpreunate la nivelul ochilor, iar partenerul este privit printre degete, gestul vdete arogan i nencredere n partener. Din contr, aezarea coatelor pe mas i ndoirea antebraelor n forma de piramid, cu mpreunarea braelor n dreptul gurii, fie c vorbete, fie c ascult, poate fi interpretat ca semn de dificultate, slbiciune i nesiguran. Cnd dobndete sigurana, cnd se lmurete i ia decizia, omul aeaz ferm minile pe mas. Coiful ndreptat n jos este tipic celui care mai degrab se supune dect poruncete. mpreunarea minilor, chiar ncletarea acestora, este semn de ncordare, frustrare i agresivitate, dac gestul este fcut la nlimea pieptului sau mai sus. Pe msur ce minile mpreunate coboar, scade i intensitatea ncordrii. Bariera picioarelor. Asemntor cu ncruciarea braelor, gestul de ncruciare a picioarelor semnific o atitudine negativ sau defensiv. Uneori, n cazul femeilor, acest gest nu este concludent i are loc pentru c aa procedeaz o doamn. Alteori, poate fi vorba de vremea friguroas sau de scaunul incomod. Cnd piciorul este aezat peste genunchi i prins cu o mn sau cu ambele, avem de-a face cu o atitudine rigid, cu o individualitate puternic, ncpnat i rezistent la argumente. ncruciarea gleznelor, eventual nsoit de strngerea braelor scaunului n mini sau a aezrii pumnilor pe genunchi, este un semnal negativ de nervozitate, fric sau disconfort. Este un gest care poate ine loc de mucarea buzelor. Contactul fizic, atingerea cotului, strngerea minii, uoara btaie pe spate, prinderea umerilor, a mijlocului, a braului, a reverului sau a gulerului sunt mesaje cu semnificaii importante asupra inteniilor subcontiente de apropiere, cooperare, intimitate i posesiune. Decodificate cu discernmnt, toate acestea pot spune multe despre atitudinile i inteniile nedeclarate ale partenerului.

27

mbrcmintea este o completare a corpului nostru, aa precum blana pentru animale i penele pentru psri. Mai nti, suntem vzui i abia dup aceea auzii. Prima impresie despre un partener este puternic influenat de nfiarea sa exterioar, privit ca ntreg. mbrcmintea, autoturismul, geanta, inuta, postura, privirea, fizionomia, gesturile de salut etc. concur la cristalizarea primei impresii, care poate rmne fundamental pentru ntreaga comunicare ulterioar. n afaceri, n special n mediul bancar i n asigurri, business dress-ul este deja un tabu. n general, mbrcmintea protocolar reflect un caracter conservator, chiar rigid, iar nite blugi confortabili pot comunica relaxare, simplitate, adaptabilitate. Tendina unora de a se mpodobi excesiv este o voce care ip disperat dup atenie.

3.2. Ascultarea activ


A asculta nseamn a auzi i a nelege, n acelai timp. A auzi, pur i simplu, este doar un proces fiziologic. A nelege nseamn a procesa i interpreta informaia. Cele dou activiti mentale distincte sunt contopite ntr-una singur. Un om normal este capabil s pronune pn la 150 cuvinte pe minut. Capacitatea sa de ascultare i recepie, ns, merge pn la 450 cuvinte pe minut. n ansamblul tipurilor de comunicare de baz, ascultarea deine ponderea i importana cea mai ridicat. Statisticile conforme cu stilul de via american prezint urmtoarele proporii probabile: Tabelul nr. 3.1 Structura timpului de comunicare Tipul comunicrii Ponderea (%) Vorbirea 25,8 % Scrierea 22,6 % Citirea 18,8 % Ascultarea 32,8 %

Totodat, statisticile americane arat c managerii superiori i oamenii de marketing din SUA i petrec 65 % din timpul de lucru ascultnd i punnd ntrebri. Ascultarea activ constituie una dintre marile abiliti sociale. Partenerul de comunicare se simte important i valoros. nsui cel care ascult este perceput ca inteligent i binevoitor. Statisticile, arat c, n medie, omul modern ascult numai 25 % din mesajele acustice care-i sunt destinate. Imediat dup receptarea mesajului, un asculttor normal i amintete doar 50 % din informaiile primite. 48 de ore mai trziu, el mai pstreaz doar 25 % din mesaj. Tipuri de ascultare n principiu, ascultarea are un singur rol, i anume acela de a recepta mesaje sonore. Totui, se poate face o delimitare destul de clar ntre ascultarea informativ i ascultarea evaluativ. Faptul de a face distincie ntre aceste dou tipuri de ascultare poate duce la mbuntirea abilitii de a comunica. n ascultarea informativ, predomin recepia i nelegerea. Este mai bine s ne abinem de a exprima propriile preri, mai nainte de a primi mesajul ntreg. Scopul este acela de a nelege, iar nu de a evalua i critica. Ascultarea informativ poate fi punctat de ntrebri, parafraze i repetiii. ntrebrile bune ne ajut s nelegem mai mult. Ele ne ajut s facem trecerea de la ceea ce credem noi c a vrut partenerul s spun, la ceea ce el a spus cu adevrat. Ascultarea evaluativ este cea dominat de judecata critic. Rolul su este acela de a culege opinii i a face judeci de valoare. Emiterea propriilor judeci de valoare risc s agaseze i s irite interlocutorul evaluator, s fragmenteze comunicarea i s distorsioneze mesajul. Este permis unui profesor examinator, unui medic, dar nu cercettorului care culege 28

informaii, reporterului, studentului examinat sau unui partener de negocieri, aflat n faza de informare. Fr ca cei doi actori s se asculte activ unul pe altul, comunicarea va fi insuficient pentru ducerea la bun sfrit a negocierilor profesionale.

3.3. Motivaia i argumentarea


Posedm toi un instrument foarte preios care nu funcioneaz la fel ca cel al celorlalte creaturi din natur: creierul nostru. Din pcate, nu ne servim de el n mod optim. Unii experi i oameni de tiin pretind chiar c nu depim 13 % din capacitile noastre poteniale. Printre cheile care permit mbuntirea acestor faculti intelectuale i accesul la resursele ascunse, se numr motivaia. Demonstraia acestei constatri este foarte simpl: este suficient s analizai minuios rezultatele pe care le obinei cu prilejul ndeplinirii unei aciuni sau a unei sarcini cnd suntei motivat i s le comparai, pe de alt parte, cu cele pe care le obinei ntr-o situaie obinuit. Vom remarca astfel c rezultatele realizate n primul caz sunt net superioare. Motivaia este deci, pentru noi toi, o energie considerabil care ne ajut s ne depim i s excelm n tot ceea ce ntreprindem. Aceast energie formidabil nu ne susine din pcate n mod sistematic n aciunile noastre de zi cu zi. Cu alte cuvinte, nu suntem ntotdeauna motivai n ceea ce facem i acesta este motivul pentru care rezultatele noastre nu sunt ntotdeauna uniforme. Chestiunea care se pune este: cum s te narmezi dinainte cu o doz de motivaie de fiecare dat cnd vrei s obii rezultate superioare? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s depim trei etape importante: s fim animai de o voin real de reuit, s ne depistm cauzele adnci ale motivaiei proprii, s vizualizm permanent cauzele automotivrii n scopul de a-i intensifica efectele, pe de o parte i de a o menine permanent, pe de alt parte. Transmiterea motivaiei partenerului de negocieri Una din ipotezele programrii neurolingvistice se bazeaz pe ideea urmtoare: Ne influenm reciproc, cu alte cuvinte, fiecare dintre noi are ca efect influenarea emoional, psihologic i intelectual a celuilalt. De fiecare dat cnd auzim expresii ca a-i ridica moralul, a-i da o ans etc., putem s le traducem cu a-i transmite doza de motivaie din mine. Cum se realizeaz acest fenomen de transfer? Att n mod contient ct i incontient. Cnd ne gsim ntr-o dispoziie entuziast i motivat, simpla comunicare cu clientul ne va permite s-i transmitem starea pe care o simim, n parte sau n ntregime. Un alt mod de a-l motiva pe client const n a-i repera cauzele motivaiei sale i de a i le pune n aciune, vorbindu-i ct mai firesc i sincer posibil. Cauzele motivaiei pot fi att de ordin material, cum sunt mici cadouri, invitaii la restaurant, la cocktail-uri etc., fie de ordin nematerial, cum sunt aprecierea, recunotina, sprijinul sau ajutorul cu un sfat. Argumentarea Vocabularul negocierii, ca i utilizarea unor sisteme de argumentare specifice, presupune cunoaterea psihologiei negocierilor comerciale, n scopul realizrii unei argumentaii care s se identifice cu specificul fiecrei tranzacii. Argumentarea nu este numai o susinere logic i etic a punctelor de vedere, ci este deopotriv o tehnic, unii o consider chiar art cu ajutorul creia participanii la dialog parvin 29

s-i comunice inteniile, s-i formuleze i sa-i susin cererile i ofertele. A argumenta eficace este o dolean a multora i o reuit a unui numr infinit mai mic de persoane. n dicionarul enciclopedic francez cuvntul argument este definit ca raionament prin care se desprinde o consecin a uneia sau a mai multor propuneri. Argumentul aparine deci de logic. A argumenta nseamn a discerne ntre ceea ce este corect i ceea ce nu este10. Cnd raionm, n scopul de a ne exprima opiniile, alegem de fapt din gndirea noastr, varianta satisfctoare pentru realizarea acestei doleane. Alegerea variantei de gndire util unei discuii se poate face n dou modaliti, printr-o ncercare succesiv a unor combinaii, pn cnd se nimerete varianta favorabil, sau se pot utiliza variante rezultate din anumite reguli stabilite i probate. Menionm cteva moduri de raionament ce se pot utiliza, cu precdere sau prin combinare, pentru argumentare: explicaia, analogia, inducia, deducia, ipoteza, alternativa, paradoxul, motivaia. Explicaia poate fi considerat cea mai simpl argumentare. Se poate realiza n forme foarte diferite, prin: naraiune, descriere, clasificare, comparaie, prezentare de structuri, prezentarea unor operaiuni etc. Analogia stabilete asemnri de raporturi constatate cu ajutorul comparaiei i clasamentului. Analogia, pentru a fi util, este necesar s fie n relaie efectiv cu ceea ce se dorete a se obine prin argumentare i cu ceea ce se dorete a se proba, s compare raporturi reale ntre fapte, evenimente, produse, etc. i s vizeze esenialul problemei n cauz. Inducia sau raionamentul inductiv aduce cu sine concluzii asupra experienelor trite, care confirm nite generalizri posibile. Generalizarea este modul tipic de inducie. Pentru ilustrare, prelum numai un exemplu amuzant, simplu i relevant. Experiena se acumuleaz nc din copilrie i organizarea gndirii de asemenea. Un copil vznd o pisic are tentaia s o trag de coad. Aceasta l zgrie. Trecnd timpul, copilul uit ntmplarea i, vznd alt pisic, o trage din nou de coad; pisica l zgrie. Dac uit i aceast ntmplare i repet gestul dup o alt perioad de timp, pind din nou la fel, ajunge la concluzia, prin declanarea memoriei sale afective, c toate pisicile zgrie, dac le tragi de coad. Am generalizat printr-un sistem de raionament inductiv explicaia despre inducie, n intenia de a insista asupra ei, ca generatoare a unor argumentri multiple i utile. Deducia este un raionament cotidian, mai frecvent n gndirea uman dect inducia. Frecvena lui n argumentare este de asemenea foarte mare. Gruparea statistic a unor date pentru cunoaterea unor fapte sau evenimente, descoper nite desfurri pe perioade de timp, pe care oamenii, prin extrapolare, innd seama de condiii, evoluii i fapte; le atribuie ca posibile, prin deducie, viitorului. Aceeai deducie se poate realiza i n privina caracteristicilor, calitilor, desfurrilor n orice domeniu de activitate, cu condiia a se cumula date reale, cauze, raionamente, semne distinctive posibile. Ipoteza presupune o angajare a gndirii pe calea supoziiei, care pare a avea anse de a fi utilizabil pentru a conduce la o concluzie pertinent. Raionamentul ipotetic poate crea pentru aceeai marfa variante multiple de comparaie, deci poate apela la experien i imaginaie. Alternativa const n prezentarea unor variante interlocutorului pentru a-l face s aleag. Ea reprezint de fapt o ofert larg a posibilitilor de alegere cu eliminarea lor succesiv i prin compararea avantajelor i dezavantajelor, util extragerii variantei optime. Dilema reprezint raionamentul prin care se ofer o alegere din dou soluii care prezint avantaje i dezavantaje pentru interlocutor i, de cele mai multe ori, dezavantajele sunt multe. Astfel, alegerea se face sub presiunea situaiei i timpului i eficacitatea dilemei pentru cel ce o cuprinde n argumentarea sa este condiionat de singularitatea posibilitii de a alege. n negociere dilema se folosete des de ctre negociatorii cu poziie forte de negociere.
10

Ioana Erdos-Dumitrescu, Negocieri comerciale internaionale, Editura Politic, Bucureti, 1980

30

Paradoxul reprezint un raionament abil i subtil, constituind o piruet mintal care devine complementar i care permite identificarea unui adevr n mod indirect i direct n acelai timp. Pentru a folosi un paradox n argumentare este necesar mult subtilitate i interlocutori care s fie, de asemenea, nzestrai cu perspicacitate, altfel poate fi o susinere riscant pentru realizarea unei nelegeri. Paradoxul n argumentare const ntr-un enun contradictoriu i totodat demonstrabil, cuvntul nsui provenind din limba greac, n care para nseamn contra i doxa, opinie. Pentru demonstraie, merit s ne amintim din filozofia greac paradoxul lui Zenon, cunoscut ca i paradoxul mincinosului, frecvent menionat n literatura Greciei antice, pe care l i menionm n cele ce urmeaz. Dac spun c este adevrat c eu mint, cnd mint, iar dac spun c nu este adevrat c eu mint cnd mint, atunci mint. Astfel rezult c este adevrat i totodat fals c eu mint, adic eu mint i nu mint n acelai timp. Formula de susinere poate fi derutant i cere o anumit iueal de gndire pentru sesizarea esenialului n raionamentul elaborat.

3.4. Reeaua de relaii


Ce este de fapt o reea de relaii? Este pur i simplu totalitatea oamenilor pe care-i cunoatem i cu care ntreinei relaii mai mult sau mai puin regulate. Poate fi vorba de membrii familiei, de prietenii, colegii de munc, relaiile, brutarul, precum i de vechi colegi de coal, etc. Totalitatea acestor cunotine constituie un capital preios pentru negociatori i aceasta datorit ajutorului i sprijinului pe care vi-1 pot acorda sub forma sfaturilor i a participrii indirecte la negociere11. Muli vnztori reuesc mai bine dect alii datorit sfaturilor, sprijinului i pregtirii acordate de conductorii lor. Anumii oameni de afaceri se descurc strlucitor cu ajutorul soiilor lor. n politic, n spatele celor mai performani efi de stat se ascund consilieri de geniu. n fond, reeaua noastre de relaii poate s ne ajute eficient la reuita negocierilor. Este suficient s alegei oamenii cei mai competeni dintre relaiile pe care le avem i s-i solicitai la momentul oportun.

3.5. Informaia
nainte de fiecare negociere, fiecare dintre negociatori dispune de un capital de informaii mai mult sau mai puin important. Dac calitatea i cantitatea informaiilor lor sunt suficiente, vor putea atunci s-i pun la punct o strategie eficienta. Un agent comercial experimentat trebuie s dein maximum de informaii despre clientul su nainte de a se duce la ntrevedere. Pentru o negociere comercial, informaiile utile privesc n primul rnd ntreprinderea clientului, rezultatele ei, solvabilitatea, activitatea, produsele sau serviciile pe care le comercializeaz, piaa pe care o deine i concurena care-i pe aceast pia. Trebuie n egal msur s se informeze despre nevoile actuale i poteniale ale ntreprinderii, s-i identifice furnizorii, echipamentele, modalitile de finanare i ce politic de amortizare are. Trebuie, n sfrit, s cunoasc persoanele de decizie, utilizatorii, persoanele cu influen n alegerea produselor i serviciilor i circuitele procesului decizional. Uneori obinerea tuturor acestor informaii este dificil nainte de prima ntlnire, dar este necesar s fie strnse ct mai multe pana la nceperea negocierilor.
11

Hassan Souni, Manipulare n negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998

31

La iniierea unei negocieri, valoarea informaiilor din punct de vedere al realizrii obiectivului fiecrei pri, este dat de accesibilitatea lor. Din acest motiv ele se grupeaz n informaii comune, n sensul c sunt cunoscute sau accesibile ambilor parteneri, i informaii specifice, n sensul c sunt cunoscute numai uneia din pri. Informaiile specifice in de interesul concret al fiecrei pri i nu sunt accesibile ambilor parteneri. Printre acestea se pot enumera: reglementri economice cu caracter confidenial, gradul de necesitate a realizrii tranzaciei, condiii limitative, ca de exemplu, indicatorii de eficien planificai sau aprobai pentru tranzacia respectiv, elemente ale merceologiei produsului necunoscute de partener. Toate acestea reprezint i intervin ca argument n cursul discuiilor, ntr-o etap aleas de negociator. Este evident c aceste informaii comport un caracter confidenial, nici un partener nefiind dispus s le divulge, ntruct aceasta i-ar slbi poziia n cadrul negocierii. Ele reprezint o baz pe care negociatorul i construiete logica argumentaiei, ordinea de abordare a problemelor i ponderea pe care o acord tratrii unui anumit aspect n cursul discuiilor. De asemenea este important pentru negociator s deduc, utiliznd toat priceperea sa, ct mai multe din informaiile specifice partenerului i, n acelai timp, s evite ca propriile sale informaii s fie aflate sau deduse de partener n cursul negocierii. Informaiile comune pot fi: acordurile, conveniile i multilaterale, legislaia intern a statului; situaia conjunctural, informaiile privind nivelul i evoluia preurilor i piaa intern i internaional, informaii privind tranzacii similare ale lor sau ale terilor, unele informaii privind consumurile, costurile i randamentul, preul materiilor prime, cheltuieli cu prelucrarea, ambalaj, depozitare, dobnzi etc. Negociatorul trebuie s foloseasc la maximum datele i informaiile comune, care sub form prelucrat sau prezentate nlnuit pot constitui argumente importante. Informaiile comune se pot obine prin intermediul a dou surse principale: a) Sursele interne Dosarele despre clieni i clieni poteniali, Ghidul cumprtorului sau alte informaii publicate despre produs. Articole din reviste i ziare. Cri cu rol informativ i de instruire i/sau brouri. Rapoarte ale grupurilor industriale i guvernamentale. Rapoarte anuale ale corporaiilor. Reelele dvs. de parteneri de afaceri sau de prieteni. b) Sursele externe instrumentele electronice (Minitel, Internet etc.), presa i revistele de specialitate.

3.6. Strategiile
De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pri negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de pia, de personalitatea i moralitatea negociatorilor, precum i de relaiile dintre pri. Strategii directe. Cnd suntem stpni pe situaie i siguri de rezultatele aciunilor noastre, intrm direct n subiect i lovim direct la int. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de fore ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu uurin voina

32

celui mai tare, printr-o btlie scurt i decisiv. Strategia direct este uor de practicat atunci cnd suntem puternici, fa n fa cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte. Cnd raportul de fore i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem soluii de uzur, lovituri laterale i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de aciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsii de putere i mijloace de presiune. Strategiile conflictuale. Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe for, aplicabile n condiii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure i tensionate i mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporie de putere de negociere ntre pri. Relaiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu i de lung durat. Strategiile competitive genereaz tactici de influen negativ i agresiv precum avertismentul, ameninarea direct i represaliile. Strategiile cooperative. Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje i concesii, i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fa un partener i nu un adversar. Cel puin la nceputul discuiilor, aceste strategii caut s identifice punctele i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportuniti de a cdea de acord cu partenerul i a-i da satisfacie. Ca s nfrngem mai uor rezistena adversarului, nu rspundem provocrilor sale, nu ntmpinm atacurile cu contraatacuri, nu aplicm principiul ochi pentru ochi i dinte pentru dinte. Mai mult chiar, trecem de partea sa, i dm dreptate ori de cte ori avem ocazia, l ascultm cu atenie, i artm respect, i cerem scuze etc. Dac vrem s fim ascultai, trebuie s fim primii care ascult. Dac vrem s fim nelei, trebuie s nelegem partenerul mai nti. Dac vorbim calm, crete probabilitatea de a ni se vorbi la fel. Dac ne purtm prietenos, ntlnim mai uor prietenie. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influen pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile i recompensele.

3.7. Tactici de persuasiune


Pentru ntrirea argumentelor i creterea forei de persuasiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influen pozitiv, altele bazate pe influen negativ. Tactici de persuasiune cu influen pozitiv Promisiune: Mai trziu, dac vei cumpra mai mult, vom putea livra i pe credit comercial. A promite n limite rezonabile nseamn a da sperane. Speranele oblig la fel ca i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obin mcar o promisiune. Recomandare: Pe piaa A intrai mai uor cu marca Y, dar pe piaa B intrai sigur cu marca noastr... Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului. Recompensa (concesii la schimb): Acordai-ne exclusivitate pe pia i renunm la dou procente din pre. . . . 33

Tactici de persuasiune cu influena negativ Avertismentul: Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta clienii dvs. i n mod direct sau prin altcineva... Ameninarea: n eventualitate c nu facem livrri de Crciun, a putea fi nevoit s gsesc alt furnizor... Represalii: Ai tergiversat inutil acceptarea unor condiii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X i suspendm temporar negocierile. Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului i ale limbajului trupului, acestea pot spune mai mult, mai repede i pot exercita o presiune psihologic mai mare i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii i pauzele dintre cuvinte sau parafraze, tusa sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea i aspectul exterior etc.

3.8. Tactici de negociere


Dac apelm la cteva tactici i tehnici de negociere, nvate i exersate din timp, ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniiativa, dar i s recunoatem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dac deconspirm tactica adversarului i-i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. Puterea noastr de negociere crete pe msur ce ne nsuim tehnici de negociere validate de teorie i practic. Astfel de tactici i tehnici exist cu zecile i sutele att n diplomaie, ct i n afaceri. Tactica lui DA..., DAR... Diplomaii nu spun aproape niciodat NU. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric care taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb, o formulare de genul Da..., dar... poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn Da, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar Nu. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem nu, cnd exist da..., dar... ? Atunci cnd clientul se plnge de preul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune Nu-i adevrat. El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul: Da, avei dreptate, este mare, dar diferena vine din calitatea..., design-ul..., service-ul rapid etc. Secretul lui da..., dar... este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Tactica Piciorul-n-prag Cernd nti un privilegiu minor poi obine apoi unul privilegiu major. Este un proverb care spune cam aa: Cel care i-a fcut deja o favoare este dispus s-i mai fac una, mai mult dect cel care-i este obligat (dator). Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca ua s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeai natur i greu de refuzat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.

34

Tactica Biat bun - biat ru Tehnica numit omul bun/omul ru este utilizat la scar internaional. Unul din membrii echipei de negociere adopt o linie dur, pe cnd cellalt rmne prietenos i dispus s ncheie afacerea. Cnd omul ru prsete ncperea pentru cteva minute, omul bun prezint o ofert care, n circumstanele negative ale negocierii, pare chiar prea bun pentru a putea fi refuzat. Pericolul utilizrii acestei strategii st n posibilitatea de a fi depistat de adversar. Iat cum putem reaciona dac avem impresia c vi se aplic aceast metod: - Prsii discuia. - Chemai n ajutor propriul dvs. om ru. - Cerei partenerilor de discuie s lase teatrul i s treac Ia afaceri. Tactica Trntitul-uii-n-nas Aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale i larg folosite de oamenii obinuii, n situaii obinuite. Conform acestei tehnici, pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refuzai12. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit ua n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ansele de a obine ce vrem cresc considerabil. Tactica Intoxicarea statistic De cele mai multe ori, scopul practic i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c noi avem dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai uor de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, selecii din manuale, prospecte, brouri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriul punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ uor de exersat prin trunchierea, dar nu i prin trucarea informaiilor. Selecia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu i loial: rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice. Datele trebuie s fie reale i s provin din surse inatacabile. Cu puin teatru, partenerul poate fi impresionat i copleit de justeea punctului de vedere prezentat. Intoxicat cu informaie autentic i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu i-a pregtit suficient lecia i runda de negocieri. Va gndi c eti mai detept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai uor. n faa unui adversar competent, informat i abil, tactica nu are prea mari anse, dar nici nu are nimic de pierdut. Tactica stresrii i tracasrii Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora, se urmrete slbirea rezistenei fizice i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentaie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-1 n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul:
12

Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, Bucureti, 1996

35

poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare - poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. - poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Cnd adversarul nostru folosete astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai uor de neutralizat sau suportat. Tactica mituirii Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor oriunde n lume. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari i mandatari insuficient motivai de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte i mit, pe de alt parte. Exist, ns, i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi, etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. S-a constatat c, atunci cnd ateniile depesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre. Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Tactica faptului mplinit Faptul mplinit este o aciune surpriz menit s-1 plaseze ntr-o poziie favorabil pe cel care a iniiat-o. Este accesibil celor cu mare putere de negociere care procedeaz la aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd finalizarea imediat a negocierilor. Puterea sa vine din faptul c ceea ce s-a fcut odat, rmne adesea bun fcut. Tactica poate fi folosit i de negociatorii cu putere slab de negociere, caz n care, dei comport o important doz de risc, este eficace pentru testarea reaciei i ateptrilor partenerului de negocieri. Tehnica faptului mplinit poate fi folosit cu succes atunci cnd s-au livrat deja utilaje i instalaii pentru care se negociaz, separat, livrrile de consumabile, piese de schimb, rezerve, ca i asigurarea de asisten tehnic i documentaie. O contramsur eficace poate fi introducerea de penalizri suficient de mari ca s descurajeze sau s foreze retragerea. Avansul ncasat sau pltit poate fi, adesea, un fapt mplinit. Ctigarea simpatiilor presei sau opiniei publice, de asemenea.

36

Tactica feliei de salam Tehnica salamului este utilizat pentru a realiza un obiectiv din aproape n aproape, i nu dintr-un singur pas major. Se spune c a fost botezat aa de ctre Matyas Rakosis, un secretar general al Partidului Comunist Ungar, care a descris-o astfel: Dac vrei s intri n posesia unui salam pe care adversarii ti l apr cu ndrjire, nu trebuie s te repezi s-1 smulgi. Trebuie s ncepi prin a-i tia o feliu foarte subire. Proprietarul salamului fie c observ acest lucru cu mare greutate, fie c nu-i acord o atenie deosebit. n ziua urmtoare, ne mai tai nc o felie, apoi alta i astfel, puin cte puin, salamul trece n posesia ta.13 Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiilor i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Tactica dac..., atunci... Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudeni. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism i ncredere pentru a formula soluii i clauze mai avantajoase. O cale de a obine ceea ce urmrim este retorica i tehnica construciilor verbale. Formula dac..., atunci... introduce i combin dou propoziii n care, cea de-a doua folosete pe prima ca punct de plecare. Prima propoziie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o aciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului14. Ipoteza incert din prima propoziie poate fi preluat de la partener, dar consecina improbabil din propoziia a doua este adugat de noi. De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede c-1 voi ajuta prea mult i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Reinerile lui vin din faptul c el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-1 conving de performanelor mele, eu introduc formula cresc cu 20 % n urmtoarele ase luni, atunci adugai o gratificaie de 3 % din sporul de profit net? n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cretere va avea loc, iar dac va fi aa, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci ctigul va fi mai mare dect cel scontat iniial. Cine nu risc, nu ctig. Tactica falsei concurene Este banala tactic ce const n exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii si concureni. Pentru creterea puterii de negociere, se exagereaz numrul i puterea competitorilor, ca i disponibilitatea lor de a intra n afaceri cu tine. n acest scop, partenerului direct i sunt prezentate oferte ferme sau facturi obinute n condiii particulare, pe baza unor false comenzi de prob, pe baza unor loturi mici rmase nevndute, pe baza unor tranzacii fcute n scopul introducerii pe pia a unor produse similare sau, pur i simplu, pe baza unor aranjamente fcute cu teri furnizori poteniali. Negociatorul trebuie s joace puin teatru, s fie un bun actor. Tactica complimentrii i politeii Aceast tactic pornete de la premisa c unui om politicos i amabil este mai greu s-i refuzi o dorin. La aceasta, se adaug faptul c nu exist oameni cu adevrat insensibili la laude. La fiecare om gseti ceva de ludat. Nu trebuie inventate nsuiri care nu exist; bate la ochi. Atunci cnd se exagereaz, complimentul degenereaz n linguire. Ce-i drept, merge i
13 14

Robert B. Maddux, Succesul negocierii, Editura Codecs, Bucureti, 1998 tefan Prutianu, Tehnici de negociere i manipulare, Editura Polirom, Iai, 1998

37

asta la destui parteneri, dar prezint riscul pierderii demnitii i credibilitii, n fata celor redutabili. Retragerea aparent O retragere aparent poate include pe lng amnare i disimulare, i o oarecare doz de amgire. Astfel, unul din negociatori ncearc s insinueze c s-ar putea retrage din discuie, cnd rmne, de fapt, interesat. Scopul su este de a obine, n cele din urm, o concesie sau o schimbare a poziiei. De exemplu, cumprtorul potenial al unui tablou l gsete pe vnztor hotrt s nu accepte preul pe care cumprtorul este pregtit s-1 plteasc. Cumprtorul ar putea spune: mi pare ru, dar nu sunt de acord cu preul dvs.; tii care este preul oferit de mine, aa c, dac nu exist nici o schimbare de poziie din partea dvs., nu vom putea ncheia afacerea. Apoi, acesta pleac. Dac oferta cumprtorului a fost realist, vnztorul poate decide s fac o concesie. Dac nu, cumprtorul se poate ntoarce cu o ofert puin mai mare. ntre timp, cumprtorul poate evalua i alte opiuni.

38

CAPITOLUL 4 PROCESUL DE NEGOCIERE


Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea, complicat i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart coresponden, persuadeaz, se confrunt, se influeneaz i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voin. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel puin trei stadii distincte: pregtirea negocierilor i negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor. post-negocierea

4.1. Pregtirea negocierilor


Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care aceasta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziiei de negociere, ca i ale argumentaiei i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: Studierea ramurii i a pieei adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii i identificarea partenerilor i concurenilor poteniali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea pieei int, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsuite legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese informaii despre situaia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea i reputaia lor. Sunt culese informaii despre concurena potenial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Necesitatea culegerii acestor informaii trebuie strns legat de utilizarea lor n permanen pentru elaborarea programului de negociere, i pentru fundamentarea argumentelor fa de partener n timpul tratativelor. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. Stabilirea obiectivelor, care privete att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitilor, pentru a se referi concret i precis la aspecte precum: volumul vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim i maxim de pre, condiiile de livrare, condiiile de finanare i plat, riscurile acceptabile. Anticiparea obiectivelor partenerului i evaluarea poziiei sale de negociere trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziiei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existena acestora ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a pune la dispoziie formulri studiate din timp. Se pot utiliza i liste sau fie cu argumente i, respectiv, obiecii i contraargumente posibil a fi aduse n discuie de partener. n raport cu obiectivele propuse i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabilete echipa de negociatori

39

Reguli de formulare a obiectivelor ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, sar putea avea n vedere mcar urmtoarele cteva: Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje i abateri relative. A obine o reducere maxim de pre, sau a obine o reducere ntre 5 i 10 % nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb, a obine o reducere a preului de 9 % nseamn un reper precis i un obiectiv clar, bine formulat. Obiectivele nu sunt concepute i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msura n care resursele financiare, tehnice i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va depi limita capacitii depozitelor. Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenii calendaristici ai concretizrii sale. Termenele calendaristice pot fi precizate att ca durate limit (livrarea n maximum 24 de zile de la data prezentei, spre exemplu), ct i ca scadene la date fixe (livrarea pn la 15 mai, de exemplu). Definirea obiectivului nu este complet i pertinent, dac nu sunt precizate i metodele sau instrumentele de control i evaluare ale gradului de realizare. Elementele definitorii ale obiectivului, deja menionate, nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. Stabilirea realist a limitelor maxime i minime ale preteniilor i concesiilor ce vor fi formulate fa de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii. ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective pariale i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvene de obiective pariale, clar definite. Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre pri s existe deja nc nainte de a se aeza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele i a evita suspiciunea, animozitile i rceala din start. Pe msur ce ne stabilii obiectivele, ncercai s nu ne pierdei prea mult n contemplarea avantajelor ce le putem obine, astfel nct s uitai s calculai ce putem pierde. Nu uitai s ne punei ntrebarea Ct de mult pot pierde n aceast negociere?. Acest lucru este cea mai bun alternativ de a nu ajunge la acord (ntlnit deseori sub forma acronimului BATNA - best alternative to no agreement) i v va ajuta s definii i s decidei ntr-un mod realist obiectivul noastre int. El determin, de asemenea, gradul nostru de generozitate i nivelul poziiei de retragere. Dac nu avem prea mult de pierdut, riscul nostru este redus. Ne putem permite s fim generos. Pe de alt parte, dac putem s suferim o pierdere nsemnat, trebuie s alegem i s folosim obiectivele cu mare grij. Atunci cnd ne stabilim BATNA nu uitm s ne punem urmtoarele ntrebri: Ct de departe pot merge? Cnd ar trebui s m opresc din negociere? Ce se va ntmpla dac m opresc din negocieri? Am nevoie de cealalt parte pentru aplicarea soluiei mele? Cealalt parte are nevoie de mine? n mod normal, cu ct este mai bun BATNA nostru, cu att va fi mai puternic poziia de pe care negociem i ne vom putea permite s solicitm mai mult. Totui, pentru a ne evalua

40

puterea de negociere, trebuie s lum n considerare i cea mai bun alternativ de a nu ajunge la acord (BATNA) a celeilalte pri15. Dac este posibil, unul dintre obiectivele noastre de negociere ar trebui s fie sprijinirea celeilalte pri de a fi satisfcut de rezultatul obinut. 4.1.1. Iniierea contactelor i relaiilor de afaceri Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, coresponden clasic sau pot electronic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin coresponden, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert. Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzacii i documentaia tehnic i comercial minimal care o nsoete. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii: - s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic; - s fie precis, adic s nu conin referiri confuze i ambigue care pot da o interpretare echivoc asupra contractului; - s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus. La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc i ea trei condiii minimale: - s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act care semnific nceperea executrii contractului; - s corespund ntru totul ofertei, prin coninutul i forma ei; - s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc. n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei, consecinele sub aspect comercial i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut meniunea oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba)16, aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care primete marfa cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie. Atta timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui un principiu dup care Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat cunotin de acceptare. Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzanele comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul celei ferme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat partenerului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen. Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini. Sub aspect juridic, cererea
15 16

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998 Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Iai, 1993

41

de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic i comercial ar putea fi puse n discuie anumite diferene. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a existenei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit i o factur proform. Funcia de baz a cererii de ofert este aceea de a iniia tratativele comerciale, dar ea poate folosi i ca instrument de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzaciei.

4.2. Negocierea propriu-zis


Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n realizarea unei tranzacii sau chiar a unei relaii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte i runde de discuii, tatonri, pledoarii i schimburi de informaii, concesii, obiecii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voin ntre pri. Protocolul de prezentare i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparen, este consacrat oricror alte preocupri dect cele privind negocierea propriuzis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politee, se propun mici daruri simbolice, se poart discuii despre familie, cunotine comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar i util, explicabil prin aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub zece minute. Protocolul rafinat i micile favoruri pot influena marile decizii. O mas bun, o ambian plcut i micile cadouri nu nseamn ctui de puin baciuri sau mit. n lumea afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar i cu intenia nemrturisit de a face partenerul mai receptiv i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierile dificile i perdante. Negocierea seamn cu orice alt situaie social care are ca scop realizarea unei afaceri. Ea se deruleaz mult mai uor atunci cnd prile dedic puin timp i pentru cunoaterea reciproc. O regul de baz recomand ca nceputul s fie ntotdeauna prietenos i relaxant dar s pstreze, totui, atmosfera de afaceri. Schimbul de mesaje i comunicarea poziiilor este etapa n care prile i furnizeaz reciproc informaii cu privire la obiectul negocierilor i la problemele aflate n discuie. Se clarific poziiile declarate de negociere i se cldete baza argumentaiei ulterioare. Urmeaz formularea scopurilor i obiectivelor fiecrei pri implicate. n acest punct nu vor fi menionate problemele specifice, deoarece prile abia au nceput s-i exploreze una alteia nevoile. Persoana care vorbete prima despre problema n cauz poate spune, de exemplu, A dori s m asigur c nelegerea dintre noi va funciona ntr-un mod benefic pentru toi cei implicai. Nu s-a sugerat nici o condiie nc, dar s-a fcut o declaraie pozitiv privind acordul n discuie i care este favorabil tuturor participanilor. Persoana care a fcut declaraia de nceput va trebui, apoi, s atepte un rspuns de la cealalt parte, pentru a afla dac i aceasta are scopuri i obiective similare. Dac exist divergene, acesta este momentul potrivit pentru a le afla. 42

n mod normal, formularea iniial a unor declaraii pozitive i agreabile reprezint o idee bun. Nu este timpul acum pentru ostiliti sau poziii defensive. Trebuie cldit o atmosfer de cooperare i ncredere reciproc. Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie s neleag pe deplin ce trebuie discutat i de ce. De aceea subiectul, scopul i motivul trebuie s fie convenite nainte de nceperea negocierii. Pentru negocierile formale, aceast definire a ordinii de zi trebuie fcut n scris, oferind celeilalte pri timpul necesar pentru pregtirea unor argumente i rspunsuri. Totui, nu ne simii limitat de presupusa legitimitate a unei ordini de zi scrise. Aceasta rmne ntotdeauna negociabil. Ordinea de zi a negocierilor reprezint o chestiune de procedur prin care se stabilete structura programului de negociere, ordinea aducerii n discuie a problemelor i regulile dup care se poart tratativele. Practic, prima problem care se negociaz ntre pri este ordinea de zi. Ea devine o form de precontract ntre prile negociatoare. Discuiile la obiect ncep abia dup ce aceast chestiune de procedur este clar. n diplomaie, unde i se acord importana pe care o merit, aceast procedur este respectat cu toat rigoarea. n afaceri, unde negocierile sunt mai puin formale i protocolare, nu se contientizeaz ntotdeauna importana sa, dar acesta nu este neaprat un lucru bun. n stabilirea ordinii de zi se au n vedere: - stabilirea problemelor aflate pe ordinea de zi, cu toat grija de a prevedea consecinele succesiunii acestora i de a nu omite aspecte eseniale i necesare sau de a admite altele particulare i colaterale; - programarea timpului de discuie, cu grija de a asigura necesarul de timp pentru gndire, consiliere i documentare; - n principiu, nu se admite existena unor pretenii care nu sunt negociabile. Practic, ns, ele exist i chiar se abuzeaz de ele. Noiunea de ateptri poate fi asimilat cu cea de obiectiv. Este esenial s ne ntrebm care sunt obiectivele clienilor notri pentru a-i putea ajuta s le realizeze. Experiena demonstreaz c putem grupa aceste obiective ale clientului n trei categorii complementare: Descoperirea nevoilor. Putem grupa nevoile clientului n patru categorii: - Nevoi ascunse: sunt nevoile latente, incontiente i neconturate nc. - Nevoi declarate: sunt necesiti clar definite de cumprtor. - Nevoi actuale: reflect situaia actual. - Nevoi viitoare: cele ce se vor concretiza n timp, Numai nevoile actuale, declarate sau explicite, permit realizarea actului vnzrii. n consecin, vom face n aa fel nct s transformm ct mai multe nevoi ascunse n nevoi declarate, de a dezvolta nevoile viitoare n nevoi actuale declarate i, n sfrit, de a ierarhiza totalitatea nevoilor declarate n funcie de importana lor. Pare evident c pentru a obine astfel de informaii trebuie s punem ntrebri. Totui, n negocierile reale este foarte uor s ne ambalm att de tare n prezentarea cazului propriu, nct s uitm s punem ntrebri. Calitatea informaiilor oferite de cealalt parte depinde foarte mult de ntrebrile adresate. Oricine a vzut un avocat care demonteaz uor o minciun bine construit cunoate valoarea ntrebrilor eficiente. Pe lng punerea unor ntrebri, exist i alte tehnici care pot fi folositoare pentru determinarea celeilalte pri s dezvluie mai mult despre cazul lor, cum ar fi: ncurajri de genul Da, Continuai, Mm, Aha, ce indic celeilalte pri c noastre o ascultai i dorii s continue. Comparaii pentru a determina cealalt parte s judece faptele ntr-o alt lumin, sau s-i dezvluie propriile nevoi, valori i opinii.

43

Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilalte pri pentru a verifica acurateea nelegerii noastre, sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. De exemplu, Ce mi se pare c ncercai s spunei este c. Satisfacerea motivaiilor sale. O motivaie este un element incitant ascuns sau incontient, care joac un rol motor n pulsaia cumprrii. De natur subiectiv i iraional, motivaiile variaz de la un cumprtor la altul i mai ales n funcie de produsele ce urmeaz a fi cumprate la un moment dat. Putem avea nevoie de un stilou ca s scriem i s preferm o marc consacrat pentru aprarea imaginii noastre (motivaia orgoliului). Schema SONCAS17 permite o bun identificare a motivaiilor clientului: ntr-adevr, n aceast abordare, regsim cele ase motivaii principale ale unui cumprtor: S: Securitate (garanie, fiabilitate, referine etc.) O: Orgoliu (poziie social, imagine etc.) N: Noutate (inovaie, descoperire, invenie etc.) C: Confort (uzane sociale, bunstare, distracii, etc.) A: Avere (bani, rentabilitate, productivitate, solduri, reduceri etc.) S: Simpatie (preferine, afiniti, opiuni etc.) n lumea marketing-ului, vom gsi aceste motivaii, afiate de sloganurile publicitare. Realizarea dorinelor clientului. Dorinele unui client se pot concretiza ca fiind ultimele elemente stimulatorii care-i permit s-i realizeze visul. Ar putea fi vorba de o culoare preferat, de un termen de livrare la o dat fix, de un mod de finanare care-i convine etc. Unde vom plasa poziia noastr de nceput? Convenia este ca ntotdeauna s solicitm mai mult dect putem obine i s oferim mai puin dect putem oferi. De aceea, poziia noastr de deschidere a negocierilor trebuie s fie plasat destul de departe de ceea ce sperm s obinem. Deschiderile de gen destul de departe ne ofer timp i spaiu pentru negocierea subiectului dorit. Exist multe exemple care arat c, cu ct cerem mai mult, cu att obinem mai mult. Cum rspundem la poziia de nceput a altora? Dac face parte din convenie s solicitm mai mult dect dorim, atunci trebuie s fac parte din convenie i posibilitatea de a respinge prima i alte cteva oferte de nceput. De aceea, niciodat nu acceptm prima ofert, orict de atractiv ne-ar prea. Dac ignorm aceast convenie de deschidere i facem prima oar cea mai bun ofert, cealalt parte nu va proceda la fel. Mai mult, vor respinge propunerea noastr i o vor considera ca punct de plecare pentru negocieri. Argumentaia ofertei i persuasiunea Este faza care urmeaz i poate fi delimitat mai mult sau mai puin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur i simplu nu poate fi fcut. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe i demonstraii. n faa interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie nelese de partener. Trebuie s fie clare i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele i formulrile bombastice sau artificiale. Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din contr, credibilitatea crete atunci cnd discursul este concret i precis. Concret nseamn multe nume, cifre i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere. Prezentarea ofertei. O dat ce ai stabilit care sunt ateptrile clientului, vom trece atunci la prezentarea ofertei. Mai nti este recomandabil s-i prezentai dou oferte, care s rspund ateptrilor sale. Dar una dintre ele s fie mai atrgtoare dect cealalt. Aceast
17

Hassan Souni, Manipularea n negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998

44

metod are avantajul de a ne spori ansele de reuit n raport cu concurena i de a-i orienta atenia clientului spre o alternativ pozitiv. Cu alte cuvinte, el va avea opiunea ntre dou soluii (A) i (B), adoptate ateptrilor sale i corespunztoare obiectivelor noastre. Prima ofert trebuie s in cont de nevoile majore i de motivaiile sale cele mai importante, n timp ce cea de-a doua trebuie s includ o parte din nevoile viitoare i din motivaiile secundare. Pentru a prezenta bine o ofert, trebuie inut seama de ateptrile explicite ale clientului. Asta nseamn c trebuie s rspundei de o manier riguroas tuturor preocuprilor sale. Exist mai multe procedee de a prezenta o ofert: Prezentarea oral. Dac trebuie s ne prezentai oferta oral i fr alt suport, sarcina pe care o avem risc s fie anevoioas. Va fi deci necesar s utilizm cuvinte foarte concrete, susinute de exemple precise i familiare clientului. Oferta n scris: prin curier sau telecopie. Este o abordare curent n toate sectoarele de activitate. O ofert scris poate varia de la o simpl pagin pn la cteva zeci de pagini n funcie de importana afacerii care se negociaz i de specificitatea sectorului de activitate respectiv. Pentru realizarea unei oferte scrise eficiente, este suficient s respectm urmtoarele reguli: s nu uitm nici un detaliu important care rspunde ateptrilor clientului; oferta trebuie formulat ntr-un limbaj accesibil i concret; redactarea s fie clar; s ne reamintim situaia iniial a clientului i avantajele, propunerile pe care le-am fcut; s lsm deschis posibilitatea unor informaii complementare; s folosim desene, scheme; grafice, tabele, eantioane i orice alte referine adecvate ofertei. Se ntmpl frecvent ca vnztorii s-i centreze argumentaia mai mult asupra caracteristicilor unui produs dect asupra avantajelor sau beneficiilor sale. n fond clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumprnd un produs i nu de caracteristicile pe care le are. i noi, la rndul nostru, comparm ct ne cost un produs sau serviciu i ce ne poate aduce ca beneficii. Vnztorii cei mai performani evideniaz n argumentaia lor cu ce se remarc un produs i nu produsul nsui. Astfel, nu ne cumprm un costum pentru ceea ce reprezint el, ci pentru beneficiile pe care le-am putea avea din aceasta cu prilejul unei ntrevederi pentru o vnzare, de recrutare a unor noi clieni, precum i pentru imaginea noastr exterioar. n acelai mod o main nu va prezenta nici un interes dac nu ne permite s ne deplasm liber i repede pentru a fi independeni i a ctiga timp. Etapa argumentaiei este probabil cea mai uoar de depit pentru c o putem pregti dinainte linitit, analiznd toate avantajele i beneficiile posibile ale produsului. Testarea argumentelor i poziiilor. Obinnd mai multe informaii de la cealalt parte, urmeaz s testai cazul lor. n mod particular, atunci cnd se testeaz cazul celeilalte pri, trebuie s cutm distorsiuni sau nepotriviri n argumentele celuilalt negociator18: - Erori concrete sau omisiuni. - Logic defectuoas. - Folosirea selectiv a statisticilor. - Aciuni ascunse. - Prezentarea eronat a prioritilor. Prin aceast faz a negocierilor este extrem de important s permitem celeilalte pri s fac o prezentare complet a cazului propriu nainte de a rspunde. Aceasta nseamn s: - Nu ntrerupem expunerea rspunsurilor celeilalte pri la ntrebrile noastre.
18

Jean-M.Hiltrop, Sheila Udall, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1998

45

ncheiem fiecare declaraie cu o ntrebare direct. Spunem numai ceea ce este necesar. Nu uitm c negociatorii profesioniti petrec mai mult timp ascultnd, dect vorbind. Facem un rezumat n mod regulat a ceea ce a fost declarat. Evitm s fim condui pe un drum fals. Pot fi introduse n discuie subiecte noi ca diversiune sau pentru a oferi posibilitatea unor schimburi ntre pri a unui pachet nou de negociat. Mai presus de orice, nu oferim niciodat informaii dac nu primim ceva n schimb.

Exprimarea dezacordului i conflictului. Dup ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte i dezacorduri - lucru firesc, la care trebuie s ne ateptm. Un bun negociator nu ncearc niciodat s evite aceast faz, deoarece i d seama c tranzaciile pot fi ncheiate cu succes tocmai n timpul acestui joc al cererii i al ofertei. Dezacordurile i conflictele rezolvate corespunztor apropie, n cele din urm, cele dou pri. Dar dac nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenele. Conflictul are capacitatea de a scoate la suprafa deosebirile dintre punctele de vedere i de a cristaliza adevratele dorine i cerine ale negociatorilor. Cnd i prezint problemele, cei mai muli negociatori prezint, de fapt, ceea ce doresc. Este sarcina celuilalt negociator de a descoperi de ce au nevoie acetia sau ceea ce sunt dispui s accepte. Exist puini negociatori care obin tot ceea ce doresc, chiar i ntr-o negociere de succes. Dar un bun negociator lupt s obin ct se poate de mult, nelegnd c, n acelai timp, sunt necesare anumite compromisuri sau schimbri ale scopurilor iniiale. Acest tip de confruntare poate cauza stres. Prin urmare, este foarte important s reinem c aplanarea unui conflict, n asemenea mprejurri, nu este un test de verificare a puterii, ci o oportunitate de a dezvlui nevoile reale ale oamenilor. Aceste lucruri, bine nelese, pot conduce la gsirea unor domenii n care se poate realiza acordul sau compromisul. Obieciile. Acestea pot fi obiecii formale, adic fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejucate mai uor, dar pot fi i reale, bazate pe interese i poziii durabile. n acest caz, combaterea obieciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, obiecia este o confirmare a interesului partenerului i un indiciu c direcia este bun. Obiecia poate fi un semn c partenerul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur i obiecii false sau tactice - care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obieciilor, ele trebuie tratate cu toat atenia, competena, politeea i ngduina disponibil. Obieciile se vor nota cu grij. ntre metodele de combatere a obieciunilor pot fi reinute: folosirea obieciilor ca punct de plecare pentru formularea i lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obieciilor este acela de a da partenerului satisfacia c a fost ascultat, neles i tratat cu seriozitate, amnarea i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obieciunii la un alt moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist consens, reformularea obieciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili i a rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele uoare i sfrind cu cele dure, eludarea i ignorarea total a obieciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obiecii formale, compensarea sau oferta de recompense i avantaje echivalente care privesc alte pri i secvene din cadrul acordului final, anticiparea obieciunii i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul, avnd grij s punem n eviden slbiciunile i lipsa de fundament a acesteia.

46

Cele mai frecvente obiecii n privina vnzrii Obieciile cu privire la ofert. Ele reprezint 39 % din total i se refer la oferta total nglobnd produsul, serviciile conexe (asociate), serviciul dup vnzare i condiiile generale de vnzare. Obieciile privind ncrederea. Ele reprezint 27 % din total i se refer fie la vnztor, fie la ntreprindere. Obieciile n legtur cu banii. Aproape una din cinci, ele se refer fie la punctul produsului ofertantului, fie la resursele financiare ale clientului. Obiecii legate de timp. Reprezentnd 15 %, ele privesc termenele de livrare sau de plat, fixarea ntlnirii sau timpul de reflecie pentru luarea deciziei finale. Tabelul nr. 4.1 Tabel recapitulativ referitor la natura obieciilor19

Natura obieciilor % din totalul obieciilor Garania nu include toate piesele Ali concureni mi-au acordat un credit gratuit de ase luni N-am rspuns numai parial n legtur cu caietul de sarcini Nu suntei prea cunoscut Trebuie s ne revizuii propunerea, ne este convenabil La preul sta nu avem anse Trebuie s m mai gndesc la oferta noastre

Ofert 39 % X X

ncredere 27 %

Bani 19 % X

Timp 15 %

X X X X X

Cum s se rspund obieciilor nainte ca ele s se transforme n conflict? Un mijloc bun de a evita o obiecie este s nu o provoci. Cu alte cuvinte s nu oferim ciomagul pentru a fi btui. Destul de des suntem primii rspunztori de o obiecie sau de un conflict. S evitm deci s folosim cuvinte sau expresii care-i pot evoca clientului amintiri neplcute sau pot s-1 neliniteasc n ceea ce privete ncrederea i credibilitatea pe care ar putea s ni le acorde. De aceea, expresii ca: - n cazul unei defeciuni sau cnd apar probleme... - ar trebui s funcioneze - suntem mai ieftini dect concurenii notri, trebuie evitate pentru a nu provoca obiecii de genul: se defecteaz des? de ce, nu funcioneaz tot timpul? concurenii votri au servicii mai bune. Acceptai obiecia clientului. Aceasta ne va permite s continum dialogul, care ne va duce la crearea unei ambiane cooperante de negociere. ntr-adevr, faptul c produsul sau preul nostru este criticat dovedete c cel puin produsul l intereseaz pe client. Este o situaie mai uoar dect dac clientul ar fi indiferent. Cu att mai mult cu ct ar putea fi vorba de un moment trector de nemulumire. Chiar dac nu suntei de acord cu interlocutorul, acceptndu-i pe moment obiecia, i respectai identitatea i libertatea de gndire. i va face i el la fel. n schimb, dac reacionai impulsiv, v asumai un risc.
19

Hassan Souni, Manipulare n negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998

47

Cutai aspectele care v apropie de client. Aceast a treia cheie ne va permite s nelegem mai bine motivele i natura obieciilor clientului. ntr-adevr, punndu-i ntrebri judicioase, vom ctiga timp de gndire pentru a-i rspunde i vom alege, analizndu-i rspunsul, tipul exact de obiecie: este de ordin afectiv sau intelectual, se refer la miz sau la detalii, e vorba de o divergen serioas sau de o simpl remarc? Conflictele. nsui termenul de negociere, n sine, sugereaz prezena unui conflict, ncheierea cu succes a negocierii poate fi, pentru ambele pri, o sarcin minor sau una extraordinar de dificil. Prile pot avea intenii bune dar fiecare ncearc obinerea unui rezultat pe care l percepe a fi cel mai bun obiectiv. Conflictul apare deoarece negociatorii manifest: Deosebiri de cerine, obiective i valori Deosebiri n perceperea motivelor, cuvintelor, aciunilor i situaiilor Deosebiri ale ateptrilor privind rezultatele - favorabile sau nefavorabile Refuzul de a colabora pentru rezolvarea problemelor, de a coopera i de a face compromisuri Conflictul devine nesntos atunci cnd este evitat sau cnd este abordat de pe o poziie n care o parte pierde i cealalt ctig (pierde/ctig). Animozitile vor spori, comunicarea se va ntrerupe, se vor deteriora ncrederea i sprijinul reciproc i toate acestea vor duce la ostilitate. Ceea ce s-a distrus este, de obicei, foarte greu (dac nu imposibil) de reparat. Conflictul este sntos atunci cnd oblig negociatorii s exploreze noi idei, s-i analizeze poziiile i cunotinele i cnd stimuleaz imaginaia. Cnd conflictul este abordat n mod constructiv, creativitatea negociatorilor poate fi stimulat mai mult, acest lucru conducnd la o palet mai larg de opiuni i la rezultate mai bune. Negociatorii nu obin ntotdeauna ceea ce doresc, chiar dac negocierea s-a terminat cu succes. Ei trebuie s munceasc din greu pentru a realiza rezultatul care le satisface nevoile. Orice negociator dorete s obin ct se poate de mult dar el tie c un compromis este ntotdeauna necesar i, prin urmare, elurile iniiale pot suferi modificri. Bunii negociatori caut ntotdeauna modalitile prin care pot fi convertite ideile divergente n domenii de interes comun. Ei i reliefeaz i i construiesc poziiile pornind de la probleme de interes comun i evit s sublinieze diferenele de opinie. Reflectnd bine vom constata c o simpl obiecie poate fi la originea unui mare conflict. n acelai mod, un conflict oarecare poate da natere la mai multe obiecii puternice. Bunul sim ne ndeamn s evitm conflictele poteniale, rspunznd obieciilor i s ncercm s le restrngem pe acestea din urm, gsind soluii conflictelor. Cum se nasc conflictele? Un conflict este rezultatul unei comunicri negative. El eman dintr-o zon de divergen opunnd dou persoane sau mai multe. Este cazul printre altele al unui repro, al unei critici sau al unei obiecii nerezolvate. n timp ce reuita se construiete n zona de cooperare, adic cea de convergen, conflictele iau natere n zonele de divergen. De fapt pornind de la divergenele de interese, de opinii, de sentimente, de convingeri, de valori sau pur i simplu de percepie a realitii iau natere n confruntarea i antagonismele din care apar conflictele. Ciclul genezei unui conflict se descompune n patru faze: - constatarea unei Divergene de ctre una din pri; - alimentarea dezacordului de ctre una din pri; - Ruperea cooperrii ntre cele dou pri; - izbucnirea Conflictului. La origine, divergena poate fi de natur afectiv (domeniul simurilor) sau de natur intelectual (domeniul gndirii i al refleciei). La fel constatarea i alimentarea in att de afectiv ct i de intelectual, oricare ar fi natura divergenelor. 48

Conflictul include deci ntotdeauna o parte afectiv i una intelectual. Prima reflect dureri i emoii negative, n timp ce a doua se refer la analiz, la argumente i demonstraii. Miza conflictului Pare evident c, cu ct miza este mai important, cu att crete i ponderea conflictului. i invers, cnd miza este dat, conflictul risc s dispar n mod natural. Ponderea conflictului Paralel cu miza, numrul total al punctelor de dezacord ntre dou pri adverse determin ponderea conflictului. Cu ct acest numr este mai important, calitativ i cantitativ, cu att conflictul va fi mai dificil de rezolvat. Cnd miza este slab i divergena este puternic, de obicei se renun. Invers, cnd miza este puternic iar divergenele sunt slabe, exist o mare probabilitate de reuit. Arta rezolvrii conflictelor n cadrul negocierii implic: identificarea naturii conflictului, evaluarea ponderii conflictului i schimbarea tipului de negociere n funcie de conflict. Folosirea intervalelor de timp i a amnrilor n planificarea i conducerea negocierilor, o atenie deosebit trebuie acordat duratei sesiunilor de negociere, prezentrilor formale i contribuiilor individuale la discuii. O sesiune individual nu trebuie s dureze mai mult de dou ore, o prezentare formal 15-20 de minute, iar o contribuie individual 2-3 minute. Discuiile mai lungi deseori plictisesc, conduc la pierderea ateniei, oboseal i/sau schimburi neproductive de idei, datorit sindromului mersului la ntmplare. Amnarea discuiilor poate fi folosit ca un ajutor substanial n cazul negocierii. Amnrile pot fi folosite ori de cte ori ne aflm ntr-o situaie n care se ntlnesc urmtoarele condiii: 1. Avem nevoie de cteva momente pentru a absorbi i a evalua impactul creat de noile informaii asupra strategiei sau poziiei noastre. 2. Recunoatei o schimbare important n climatul sau stilul de negociere al celeilalte pri. 3. Strategia sau o anumit tactic urmat se dovedete a nu fi cea mai potrivit i se impune dezvoltarea unei alte strategii sau tactici. 4. Avem nevoie de timp pentru a ne gndi la noile propuneri sau pretenii naintate de cealalt parte. 5. Ai dori ca cealalt parte s acorde o atenie corespunztoare noii noastre propuneri sau concesii. 6. Realizai c se nregistreaz o agravare a conflictului i avem nevoie de o perioad de calmare. 7. Avem nevoie de aprobare pentru o decizie de la cei pe care i reprezentai, sau avem nevoie de prerea lor. 8. Discuiile dureaz de mult vreme i participanilor le este foame i sunt obosii. Avem nevoie de o pauz. 9. Simii c ar fi potrivit s oferii o posibilitate pentru purtarea unor discuii neprotocolare cu cealalt parte, departe de masa de negociere. Momentul de solicitare a unei amnrii a discuiilor intervine atunci cnd nevoia pentru o astfel de ntrerupere devine evident. Teama de a lua aceast hotrre pentru c ea poate fi perceput de cealalt parte ca o diversiune, sau o pierdere de vreme este o autonfrngere. ntotdeauna s ntocmim un rezultat al progresului realizat pn n acel moment, nainte de a prsi sala negocierilor. Recapitularea este foarte important n cadrul negocierilor n care subiectele discutate sunt complexe. Pe parcursul rezumatului, obinem i un acord asupra subiectelor ce vor fi

49

discutate la urmtoarea ntlnire. Altfel, cealalt parte poate fi tentat s porneasc de la nceput, sau s redeschid discuia despre un aspect deja clarificat. n final, reinei c nevoia de amnare a discuiilor nu este negociabil. Nu este nevoie s solicitai permisiunea cuiva pentru a ntrerupe discuiile. Trebuie ns s anunai ntreruperea discuiilor deoarece avem nevoie de timp pentru o amnare i s prsii masa de negociere. Reevaluarea i compromisul. ntr-un anumit punct al negocierii, una din pri merge mai departe i propune un compromis. Formulrile care reflect acest lucru ncep adesea prin cuvintele: Haidei s presupunem c..., Dar dac...?, Ce ai spune dac...?. Atunci cnd lanseaz asemenea declaraii, cellalt negociator trebuie s asculte cu mare atenie, pentru a-i da seama dac se ncearc un compromis. Rspunsul trebuie s fie formulat cu mare grij. O ncercare prea brusc de a accepta oferta poate face ca partenerul s se retrag, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natur s determine un joc al cererii i al ofertei. Concesia constituie renunarea unilateral de ctre una dintre pri la una sau mai multe dintre poziiile declarate, pentru a crea condiiile favorabile unei nelegeri. Legea psihologic a reciprocitii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. n practica negocierilor, pot exista concesii reale i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unor interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renunrii la nite pretenii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce i compensatorii pentru a debloca tratativele i a face posibil acordul prilor: Dac eu a face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb? De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-i apere poziiile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziiile adversarului. Obinerea concesiilor. O concesie este o trecere n revist a unei poziii anterioare deinute i justificate public. Concesiile sunt ntotdeauna ateptate n negocieri, dar prile implicate totui ncearc s se angajeze n acest sens ct mai puin posibil. Orice concesie ridic trei probleme: 1. Cnd trebuie s o facem? 2. La ct de mult teren trebuie s renunai? 3. Ce vom obine n schimb? Exist mai multe tipuri de abordri pe care le putem folosi pentru a rezolva aceste probleme. Una dintre abordri const n realizarea unor oferte condiionate. Atand condiii la concesiile noastre, obinei mcar ceva pentru ceva i nu nimic pentru ceva. Astfel, de cte ori avem posibilitatea cutai s obinei ceva n schimb pentru fiecare concesie pe care ne gndim s o facem. Mai nti, atunci cnd facem oferte condiionate, prezentm prima dat condiia i nu oferim detalii despre concesii pn cnd cealalt parte nu manifest dorina de negociere n legtur cu condiia. Mai mult, atunci cnd ne gndim la concesii, nu uitai c: O concesie bun este de obicei una minor. Schimbrile majore vor face dificil meninerea unei poziii credibile a negociatorului i vor ncuraja cu siguran presiuni ulterioare manifestate de cealalt parte pentru schimbri mai ample. Concesiile oferite fr exercitarea unei presiuni nu sunt prea valoroase. Ele trebuie acceptate, dar numai ca o punte de trecere pentru alii. S-ar putea ca uneori s ne aflm ntr-o poziie n care s avem puin spaiu de manevr; dar n general este dezastruos s ne prezentm la o negociere fr s ne gndim la o posibil concesie.

50

Trebuie s ncercm ntotdeauna s promovm dorina celeilalte pri de a face concesii. Putem face acest lucru prin: - convingerea c nu i pot menine poziia prezent. - prezentarea modului n care pot aciona fr a-i pierde reputaia. - asigurndu-i c i noi vom face concesii n acelai timp.

nelegerea sau acordul Acordul poate fi obinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obinut secvenial, sub forma unor acorduri pariale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desfurat la modul onest i corect i dac prile se aflau n conflict sau n divergen, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prile negociatoare. Fr concesii i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil i avantajos pentru toate prile nu este posibil. Scopul unei negocieri este ajungerea la un acord i nu const n a marca puncte prin argumentele prezentate. Totui, n multe situaii, ajungerea rapid la o nelegere trebuie evitat. Aceste nelegeri tind s se ncheie cu rezultate extreme (mari sau mici) i n favoarea celui mai experimentat negociator. Cu ct negocierea se apropie de ajungerea la un rezultat, cu att mai subtil trebuie manevrate discuiile. Cele mai obinuite tactici care pot fi folosite pentru a ajunge la un acord sunt prezentate n cele ce urmeaz: Sfaturi i sugestii. De exemplu, Ai putea rezolva aceast problem prin..., Dezavantajul acestei situaii este.... Promisiuni - pentru a arta c cealalt parte va beneficia de bunvoina noastr. De exemplu, Dac ne oferii... atunci noi v-am putea ajuta cu... . Ameninri - pentru a arta c dac nu se ajunge la rezolvarea dorinelor noastre, consecinele vor fi negative pentru cealalt parte implicat. De exemplu, Dac facem acest lucru..., atunci vom fi forai s.... Explicaii - pentru a spune celeilalte pri ce aciuni exacte ai dori s realizeze. De exemplu, efectele lor asupra performanelor organizaiei i asupra altor persoane din cadrul organizaiei. Rugmini - pentru a da posibilitatea celeilalte pri s cunoasc ce lucruri apreciai noastre. De exemplu, Cred c acesta a fost un comentariu valoros..., Apreciem francheea noastr.... Critici - pentru a da posibilitatea celeilalte pri s tie c suntei nemulumit de comportamentul ei. De exemplu, V rog s nu m ntrerupei. ntrebri conductoare pentru a ctiga bunvoina sau acceptarea prin semnalizarea clar a rspunsului pe care l ateptai. De exemplu, Trebuie s acceptai c ..., Nu credei c ..., Vedei motivul pentru care ... Scuzele pot ajuta la oprirea unei emoii percepute care inhib discuiile raionale, mai ales dac sunt combinate cu discuii constructive referitoare la modul n care se pot evita pe viitor asemenea reacii. De exemplu, Mai nti dai-mi voie s-mi cer scuze pentru; mi pare foarte ru, nu mi-am dat seama. Amnrile sunt probabil mult mai folositoare dect orice alt tehnic, ca mijloc de soluionare a dezlnuirilor emoionale. Propunerile pot fi fcute iniial ca sugestii ipotetice. Umorul poate fi folosit pentru reducerea tensiunilor i pentru a ajuta la crearea unei legturi ntre pri. 51

Pentru a ajunge la un acord, cealalt parte trebuie s fie convins c nu poate s obin de la noi nimic mai mult. Oferta noastr final i ncheierea acordului trebuie s se realizeze n cadrul unei perioade de discuii constructive - nu n timpul unei faze combative. Este important s atragei credibilitate pentru orice declaraie referitoare la o ofert final - tonul i stilul unei astfel de declaraii pot fi la fel de importante ca i esena ei. nainte de a formula un acord, asigurai-v c toate aspectele acestuia au fost agreate, n mod deosebit datele de aplicare a acordului, revizuirile sau completrile i stabilirea condiiilor. Este important s ne asigurm de deplina nelegere a ceea ce a fost stabilit de comun acord prin realizarea unui rezumat final i a unei confirmri scrise. Trebuie realizat un anumit document formal al negocierilor. Subiectele rmase nerezolvate nu trebuie prezentate folosind exprimri vagi sau ambigue numai pentru a da impresia unui aparent acord. S nu uitm c ncheierea unei negocieri nu se face niciodat n grab. Graba stric treaba! Un acord nu poate fi pe deplin reuit pn nu este efectiv aplicat. De aceea, deseori este de folos s includem un program de aplicare ca parte a acordului de negociere. Un astfel de program va defini ceea ce trebuie s se fac, cnd i de ctre cine. Pentru unele acorduri aplicarea lor poate fi cel mai bine fcut de o echip mixt. Cei care sunt afectai de acest acord sau sunt solicitai s aplice acordul au nevoie de informaii i explicaii adecvate, chiar dac nu sunt implicai n negociere. Pentru a evita surprizele neplcute, nainte de amnarea ultimei runde de discuii: 1. Clarificai condiiile acordului. 2. ntrebai-ne: CINE obine CT, din CE anume i CND? 3. ncercai s obinei acordul n scris. 4. Dac acordul este verbal, trimitei o not scris celeilalte pri n care s cuprindei punctele asupra crora s-a czut de acord, punctele de dezacord, interpretrile i clarificrile aa cum le vedei. Facem acest lucru ct mai curnd dup ntlnire.

4.3. Post negocierea


Post negocierea este faza n care se urmrete contractul din momentul semnrii pn la realizarea tuturor obligaiilor contractuale. n aceast perioad pot avea loc discuii ntre parteneri privind derularea contractului, rezolvarea reclamaiilor, efectuarea eventualelor modificri la contract i urmrirea realizrii tuturor clauzelor contractuale. Aceast faz a negocierii, ncepe n momentul semnrii actului de ctre pri i const n nfptuirea obligaiilor asumate. O component important a acestei faze o constituie aprecierea rezultatelor, eficienei operaiunii respective, aceasta constituind un eventual punct de pornire pentru operaiuni viitoare cu acelai partener. Este bine s facem o analiz dup fiecare negociere. Aceasta ne poate ajuta s identificm motivele succesului sau eecului i s ne ofere informaii utile pentru negocierile viitoare. Examinm punctele tari i slabe ale adversarului precum i pe ale noastre; notm toate observaiile, care astfel devin o surs de documentare pentru urmtoarea negociere. ntr-adevr dac adoptm bunul obicei de a ne pune urmtoarele trei ntrebri dup fiecare ntrevedere de negocieri, ne vom mbunti n mod semnificativ capacitatea de negociere. De ce mi-a reuit sau am pierdut afacerea asta? Ce este important s rein pentru a negocia mai bine data viitoare? Ce trebuie s fac pentru ca s fiu mai bun?

52

n cuvinte sau n scris, simplul fapt de a ne pune ntrebri la sfritul fiecrei negocieri i de a veni cu un rspuns adecvat ne va permite s facem un pas mare nainte n dezvoltarea personal.

53

CONCLUZII
Cei mai muli oameni consider c bunurile pe care le cumpr au pre fix i c ar fi nepotrivit s ncerce s negocieze ca s obin un pre mai mic. Totui, trei sferturi din populaia lumii cumpr i vinde mrfuri fr preuri fixe. Valoarea bunurilor este determinat prin negociere, ntre cumprtor i vnztor. n cadrul unei tranzacii, orice aspect care nu ne satisface n totalitate merit s fie negociat. ntr-adevr negocierea face parte integrant din modurile de via cotidiene ale tuturor civilizaiilor i tuturor culturilor. Analiza atent i detaliat a unei zile obinuite din viaa unei fiine umane dezvluie existena ctorva zeci de negocieri pe care aceasta le poart fr ca ntotdeauna s-o tie. Negocierea este o deprindere personal fundamental care poate fi nsuit prin nvare. Aptitudinile de negociere sunt utilizate n mod obinuit de persoanele angajate n afaceri sau n activiti sociale. Negocierea nu trebuie s fie o activitate neplcut prin care trebuie s se ajung la o nelegere cu orice pre. Obiectivele negocierii nu sunt n mod necesar reciproc exclusive. De fapt, muli negociatori sunt vulnerabili deoarece au idei preconcepute. Astfel ei se blocheaz dinainte ntr-o anume strategie, fr posibilitatea de a rspunde la obstacole, capcane i oportuniti, care cu siguran apar pe parcursul negocierii. Multe persoane consider c o negociere ncununat de succes solicit aptitudini i capaciti pe care ei nu le posed, sau pe care nu vor s le dezvluie. Ei cred c oamenii obin ceea ce doresc n cadrul negocierilor prin ncpnare, agresivitate, necinste, viclenie, etc. Dei exist persoane care obin ceea ce vor prin a fi necinstii, prtinitori, .a.m.d., aceasta nu nseamn c acest tip de comportament face din anumii oameni buni negociatori. Dimpotriv, studiile au artat c negociatorii de succes sunt deseori nelegtori, tcui i ascult cealalt parte. Negociatorul care dorete s se perfecioneze nu trebuie s se mulumeasc cu munca sa obinuit cotidian. El trebuie s profite de toate prilejurile pe care i le ofer viaa de zi cu zi pentru a-i desvri deprinderile. Aceasta poate cuprinde o gam larg de competene, de la simpla negociere a costurilor i termenului de reparaie a propriului automobil pn la realizarea celui mai frumos vis al su. Numrul situaiilor n care suntem obligai s negociem i cu care ne confruntm n fiecare zi ne depete imaginaia. Negocierea este similar cu o cltorie - nu poi prezice rezultatul nainte de a face cltoria. Poate ai planificat un anumit drum i ai descoperit c cea mai bun cale de a ajunge acolo nu este cea planificat. Drumuri aflate n lucru, blocaje n trafic, oboseala, plictiseala ne pot determina s ne oprim din drum pentru a ne odihni, sau chiar pentru a ne ntoarce acas. n mod similar, pentru negocieri trebuie s ne pregtim strategiile i tacticile nainte de a porni discuiile, dar nici n acest caz nu exist garanii c totul va decurge aa cum ne-am gndit noi. S-ar putea chiar s descoperim c planul abordat este plin de capcane i c este nevoie de o abordare alternativ pentru a ajunge la o nelegere constructiv. Negociatorii de succes au o atitudine pozitiv. Ei pot vedea conflictul ca pe o situaie normal i constructiv. Tehnicile pe care le aplic n aplanarea conflictului nu sunt deloc magice, ci pot fi deprinse. Odat nvate, ns ele le ofer curajul i ncrederea de care au nevoie pentru a provoca partenerul i a iniia o negociere pozitiv. Apoi nelegerea tehnicilor de negociere ne ajut i atunci cnd suntem provocai de alii. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante. Noiuni precum ofert, cerere, poziie, pretenie, obiecie, compromis, concesie, argument, tranzacie, argumentaie, prob etc., pot interveni frecvent n procesul de negociere. 54

Totodat, elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici.

55

BIBLIOGRAFIE
1. Prutianu tefan - Comunicare i negociere n afaceri. Editura Polirom, Iai 1998 2. Maddux B. Robert - Succesul negocierii, Editura Codecs, Bucureti, 1998 3. Souni Hasan - Manipulare n negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998 4. Ury William - Dincolo de refuz, Ghid al negocierilor cu partenerii dificili. Editura de Vest, Timioara, 1994 5. Erdos I., Panaitescu N., Vitican L. - Pregtirea i desfurarea negocierilor comerciale, Editura Politic, Bucureti, 1982 6. Hiltrop Jean-M., Udall Sheila - Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 1999 7. Erdos-Dumitrescu Ioana, Negocieri comerciale internaionale, Editura Politic, Bucureti, 1980 8. Arnauld du Moulin de Labarthete - Manipularea n relaiile publice, Editura Antet, Oradea, 1998 9. Canagie Dale - Secretele succesului, Editura Curtea Veche, Bucureti, 1997 10. Nothststine L.William Arta convingerii, Editura Codecs, Bucureti 1998 11. Kiriescu C. Costi - Idei contemporane n aciune, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1996 12. Bronson Howard & Lange Peter - Genial idee! Ctig bani cu ea?, Editura Nemira, Bucureti, 1998 13. Popa D. Vasile & Crciunescu D.A. - Convenia de la Viena asupra vnzrilor internaionale de mrfuri, Editura Helicon, Timioara, 1994

56