A Neurocincia da Liderana

Descobertas nas pesquisas sobre o crebro explicam como fazer a transformao organizacional dar certo
*The Neuroscience of Leadership by David Rock e Jeffrey Schwartz
Mike CEO de uma multinacional do setor farmacutico, e est enfrentando problemas. As patentes de vrios medicamentos importantes expiraro em breve, e imprescindvel que sua empresa torne-se mais empreendedora, principalmente em sua capacidade de formar parcerias internas e externas, e assim, reduzir o tempo de introduo dos medicamentos no mercado. Entretanto, sua organizao tem uma mentalidade de feudo, com equipes altamente competitivas trabalhando umas contra as outras. Como Mike pode mudar a maneira de pensar e se comportar de milhares de funcionrios em sua empresa? Empresas em todo o mundo enfrentam este problema: No possvel ter sucesso sem mudar o comportamento dirio de todas as pessoas da empresa. Mas mudar o comportamento difcil, mesmo quando pensamos nos indivduos, e mesmo quando a aquisio de hbitos novos significa a diferena entre a vida e a morte. Estudos feitos com pacientes que foram submetidos a cirurgias cardacas mostraram que em mdia apenas um entre nove pessoas adota hbitos dirios mais saudveis. A vida dos outros pacientes corre um risco significativamente maior a no ser que eles faam exerccios e percam peso, e que eles percebam a importncia de mudar o seu comportamento. Infelizmente, eles no seguem estas recomendaes. E quanto a mudar a maneira como uma organizao inteira se comporta? O histrico de desempenho insatisfatrio nesta rea mostra que este , na melhor das hipteses, um objetivo que exige muito esforo. Nas duas ltimas dcadas, graas integrao da psicologia (o estudo da mente humana e do comportamento humano) e da neurocincia (o estudo da anatomia e fisiologia do crebro), os cientistas passaram a ter uma viso inovadora e mais precisa sobre a natureza humana e sobre a mudana de comportamento. Tecnologias de imagem como a imagem de ressonncia magntica funcional (fMRI) e tomografia por emisso de psitrons (PET), juntamente com tecnologias de anlise de ondas, como a eletroencefalografia quantitativa (QEEG), revelaram conexes ento desconhecidas no crebro humano vivo. Anlises computadorizadas avanadas destas conexes ajudaram os pesquisadores a desenvolver um conjunto cada vez maior de trabalhos tericos que ligam o crebro (o rgo fsico) mente (a conscincia humana que pensa, sente, age e percebe).

* Artigo publicado na revista Strategy+Business http://www.strategy-business.com/press/freearticle/06207?pg=all7tid=230 David Rock (davidrock@ workplacecoaching.com) escreveu Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006) e Personal Best (Simon & Schuster, 2001) e o criador da grade curricular do curso de coaching de gesto na Escola de Estudos Continuados e Profissionais da Universidade de Nova York. Jeffrey Schwartz (jmschwar@ucla.edu) um psiquiatra pesquisador da Faculdade de Medicina da Universidade da Califrnia em Los Angeles. Ele escreveu The Mind and the Brain (com Sharon Begley, Regan Books, 2002) e o bestseller Brain Lock: Free Yourself from Obsessive-Compulsive Behavior (Regan Books, 1997).

As implicaes desta nova pesquisa so bastante relevantes para os lderes organizacionais. Est claro que o comportamento humano no ambiente de trabalho no acontece da maneira como vrios executivos imaginam. Isso ajuda a explicar por que muitos esforos de liderana e iniciativas de mudana organizacional no tm xito. E isso tambm ajuda a explicar o sucesso de empresas como a Toyota e a Springfield Remanufacturing Corporation, cujas prticas de cho-de-fbrica e sala de reunies esto profundamente alinhadas com as predisposies inatas do crebro humano. Os gestores que compreendem estas descobertas recentes na cincia cognitiva podem liderar e influenciar a mudana consciente: a transformao organizacional que leva em considerao a natureza fisiolgica do crebro, e as maneiras pelas quais ele predispe as pessoas a resistir a algumas formas de liderana e a aceitar outras. Isso no significa que a gesto da mudana ou de qualquer outra coisa uma cincia. H muito de arte e tcnica neste campo. Todavia, pode-se tirar vrias concluses sobre mudana organizacional que tornam esta arte e tcnica muito mais eficaz. Estas concluses teriam sido consideradas contrrias ao senso comum ou simplesmente equivocadas h alguns anos. Por exemplo: Mudar traz dor. A mudana organizacional difcil pois causa sensaes de desconforto fisiolgico. O Behaviorismo no funciona. Os esforos de mudana baseados em incentivos e ameaas (a cenoura e o basto) raramente trazem resultados no longo prazo. H uma supervalorizao do Humanismo. Na prtica, a abordagem convencional de conexo e persuaso no engaja as pessoas o suficiente. O foco significa poder. O ato de prestar ateno gera mudanas qumicas e fsicas no crebro. A expectativa molda a realidade. As idias pr-concebidas das pessoas tm um impacto significativo sobre o que elas percebem. A densidade de ateno molda a identidade. A ateno repetida, com propsito e foco pode levar a uma evoluo pessoal duradoura. Mudar provoca dor Por que as pessoas resistem tanto mudana, mesmo quando ela visa o seu prprio interesse? indagam CEOs como Mike. Mudar a atitude das pessoas em relao ao seu trabalho mais difcil do que ele esperava. Os avanos mais recentes na neurocincia explicam por que a mudana pode ser to difcil, e h vrias concluses que respaldam estas descobertas. A primeira delas est relacionada com a natureza da memria humana e sua relao com a ateno consciente.A memria de trabalho, ou memria de curto prazo a rea de conteno do crebro, onde as percepes e ideias so comparadas inicialmente com outras informaes geralmente acionada quando as pessoas se deparam com algo novo. Quando voc v um produto novo da gndola do supermercado e compara racionalmente seus benefcios com os do produto que voc usa atualmente, a sua memria de trabalho que assimila as novas informaes e compara-as com as antigas. Este tipo de memria ativa o crtex pr-frontal, uma seo do crebro carregada de energia.

Dirigir um automvel com cmbio manual pela primeira vez pode ser uma experincia irritante, e mudar um hbito organizacional enraizado tambm.

A gnglia basal, por outro lado, acionada por atividades rotineiras comuns, como colocar um produto que voc costuma comprar no carrinho de supermercado sem prestar ateno consciente

ao ato, e talvez sem lembrar posteriormente que voc o escolheu. Esta parte do crebro, localizada perto da base, o ponto onde os circuitos neurais de hbitos estabelecidos so formados e armazenados. Ela precisa de menos energia do que a memria de trabalho para funcionar, em parte porque integra perfeitamente comportamentos simples dos mdulos cerebrais que j foram moldados por treinamento e experincias. A gnglia basal executa perfeitamente atividades de rotina sem a ao do pensamento consciente. PA memria de trabalho, por outro lado, fadiga-se com facilidade e armazena uma quantidade limitada de informaes on line em um determinado momento. Portanto, qualquer atividade realizada repetidamente (ao ponto de se tornar um hbito) tende a ser conduzida at a gnglia basal, a parte do crebro que armazena hbitos. Este processo libera os recursos de processamento do crtex pr-frontal. Alguns meses aps aprender a dirigir um automvel, as pessoas dirigem sem pensar. Se elas tentarem dirigir do outro lado da estrada, em outro pas, por exemplo, o ato de dirigir logo torna-se muito mais difcil. Neste momento, o crtex pr-frontal precisa ser acionado para controlar a ao. Muitos viajantes no querem ter que passar por esta experincia. Da mesma forma, motoristas acostumados com automveis com cmbio automtico que dirigem um automvel com cmbio manual pela primeira vez acham a experincia muito irritante. (A rea da gnglia basal funciona como o cmbio automtico, fazendo as mudanas entre os padres arraigados de pensamento.) As mesmas dinmicas cognitivas entram em ao quando as pessoas passam por outros tipos de experincias estressantes, como qualquer mudana estratgica ou organizacional. Muito daquilo que os gestores fazem no ambiente de trabalho como eles vendem ideias, conduzem reunies, gerenciam pessoas, e se comunicam est to estabelecido na rotina que a gnglia basal quem conduz a ao. Mudar qualquer hbito profundamente assimilado exige muito esforo, na forma da ateno dedicada a essa mudana. Isso geralmente leva a um sentimento considerado desconfortvel por muitas pessoas. Logo, elas fazem o possvel para evitar a mudana. Em segundo lugar, mudar difcil porque o processo est relacionado com o funcionamento bsico do crebro. O crebro humano desenvolveu uma capacidade poderosa para detectar o que os neurocientistas chamam de erros: diferenas percebidas entre a expectativa e a realidade. Quando promete-se a uma criana (ou a uma pessoa adulta) um doce, e mais tarde ela descobre que a surpresa tem gosto salgado ou amargo, o crebro emite sinais que usam muita energia, e que aparecem como exploses fantsticas de energia nos aparelhos de tecnologia de imagem. Edmund Rolls foi pioneiro ao tratar deste tema na Universidade de Oxford, no incio da dcada de 80, em um estudo com macacos. O Dr. Rolls constatou que erros no ambiente produziam exploses intensas de disparos neuronais, muito mais intensos do que os disparos causados por estmulos conhecidos. Estes sinais de erro so gerados por uma parte do crebro chamada de crtex rbito-frontal. O crtex rbito-frontal est localizado acima dos globos oculares, e interligado aos circuitos neurais do medo no crebro, localizado em uma estrutura chamada de amgdala. (A amgdala onde ocorre o sequestro da amgdala, a resposta repentina e intensa de medo ou raiva descrita em linguagem simplificada por Daniel Goleman em seu livro Inteligncia Emocional.) A amgdala e o crtex rbito-frontal esto entre as partes mais antigas do crebro dos mamferos, remanescentes da histria de nossa evoluo. Quando estas partes so ativadas, elas desviam a energia metablica da regio pr-frontal, que promove e apoia as funes intelectuais mais complexas. A regio prfrontal bem-desenvolvida nos humanos, e no existe nas espcies abaixo dos primatas evoludos. Os sinais de deteco de erros podem ento levar as pessoas a se tornarem mais emocionais e a agir de maneira impulsiva. Os instintos animais assumem o comando. Pessoas que apresentam a sndrome conhecida como transtorno obsessivo-compulsivo (TOC) possuem circuitos de deteco de erros que entraram em atividade intensa. O crtex rbito-frontal

destas pessoas envia uma mensagem contnua e incorreta que h algo errado (Minhas mos esto sujas). O indivduo sabe, de certa forma, que a mensagem incorreta. Mas o alarme to irrefutvel que difcil no tentar resolver a situao ("Eu preciso lavar minhas mos), e portanto a pessoa continua tentando consert-la. Quanto mais o indivduo tenta resolver a situao, mais enraizados ficam os circuitos neurais na gnglia basal; qualquer soluo imediata (lavar as mos) refora os circuitos enraizados, agravando o problema. Mesmo entre pessoas com TOC, tentar mudar um comportamento de rotina envia mensagens convincentes ao crebro que algo no est certo. Estas mensagens recebem a ateno do indivduo, e podem rapidamente se sobrepor ao pensamento racional. preciso muita fora de vontade para se desvencilhar desta atividade mental e o mesmo ocorre em termos de mudana organizacional. Tente mudar o comportamento de outra pessoa, mesmo com as melhores justificativas possveis, e ela sentir desconforto. O crebro envia mensagens poderosas que h algo errado, e a capacidade para pensamentos mais elaborados diminui. A mudana em si aumenta os nveis de stress e desconforto; e os gestores (que talvez no enxerguem, a partir de sua posio hierrquica, os eventos da mesma maneira que os seus subordinados) tendem a subestimar os desafios inerentes implementao. O Behaviorismo no funciona Muitos dos modelos existentes para mudar o comportamento das pessoas vm de uma rea chamada behaviorismo. A rea surgiu na dcada de 30 e foi liderada pelo psiclogo B.F. Skinner e pelo executivo de publicidade John B. Watson, baseando-se no conceito de resposta condicionada de Ivan Pavlov: Se for feita uma associao entre uma campainha e a comida de um co, ele salivar ao escutar o som. Os behavioristas estenderam a generalizao desta observao para as pessoas, e propuseram uma abordagem para mudana que s vezes conhecida como: Mostre os M&Ms. De acordo com esta teoria, existe um conjunto de incentivos para cada pessoa uma combinao de cores dos chocolates que compe o melhor motivador para elas. Apresente os incentivos certos, e a mudana desejada ocorrer naturalmente. Se a mudana no ocorrer, as cores dos M&Ms devem ser ajustadas. Todavia, h vrias evidncias tanto da psicologia clnica quanto de observaes feitas no ambiente de trabalho que mostram que os esforos de mudana baseados em incentivos e ameaas tpicos (cenoura e basto) raramente funcionam no longo prazo. Por exemplo, quando um funcionrio chega frequentemente atrasado para as reunies, o gestor pode repreend-lo. Isso pode inibir os atrasados no curto prazo, mas tambm desvia a ateno deles do trabalho e focaliza-a nos problemas que acarretaram o atraso. Outro gestor pode optar por recompensar os funcionrios pontuais com reconhecimento pblico ou tarefas melhores; para os que chegam atrasados, isso aumenta a ansiedade e refora os padres neurais associados ao problema habitual. Mesmo assim, apesar das evidncias que o modelo behaviorista no funciona, ele ainda o paradigma dominante em vrias organizaes. A cenoura e o basto esto vivos e passam bem. O Humanismo supervalorizado Outra teoria de destaque da psicologia que surgiu aps o behaviorismo foi o movimento humanista das dcadas de 50 e 60. Tambm chamada de abordagem centrada na pessoa, a teoria foi influenciada por pensadores como Carl Rogers e Abraham Maslow. Esta escola de pensamento defendia que a auto-estima, necessidades emocionais e valores poderiam alavancar mudanas no comportamento. O modelo predominante na psicologia humanista propunha ajudar as pessoas a atingir o seu potencial atravs da auto-atualizao trazendo tona capacidades e aspiraes ocultas. Os terapeutas e instrutores abandonaram a cenoura e o basto e passaram a se concentrar

na empatia. Eles escutavam os problemas das pessoas, tentavam compreend-las dentro de suas realidades, e possibilitavam o surgimento de uma soluo holstica. Em teoria, possvel que surja uma soluo eficaz a partir da abordagem centrada na pessoa. Mas raramente h tempo suficiente para conduzir este processo com os funcionrios, e nenhuma garantia que ele trar os resultados desejados. A verdadeira auto-atualizao pode levar algum a se desligar da empresa. Alm disso, na prtica, a abordagem humanista leva a uma nfase na persuaso. O objetivo implcito obter a adeso das pessoas atravs do estabelecimento da confiana e bom relacionamento, e depois convenc-las sobre o valor da mudana. Os manuais de treinamento em gesto de desempenho aconselham os gerentes que fazem avaliaes anuais de desempenho a dar feedback construtivo. Traduzindo esse conselho do jargo para linguagem simples, Diga educadamente s pessoas o que elas esto fazendo de errado. Apesar de ter nuances de intenes humanistas, esta abordagem to mecanicista quanto o behaviorismo. Ela prev que se as pessoas receberem informaes corretas sobre o que esto fazendo de errado, e se os incentivos certos estiverem mo, elas mudaro automaticamente. Entretanto, o crebro humano s vezes se comporta como uma criana de 2 anos: Diga a ele o que fazer e ele automaticamente se recusa. Este fenmeno , em parte, uma funo da homeostase (o movimento natural de um organismo em direo ao equilbrio e para longe da mudana), mas tambm reflete o fato que o crebro um rgo gerador de padres com um desejo inato para criar conexes novas. Quando as pessoas solucionam um problema sozinhas, o crebro libera um fluxo de neurotransmissores como a adrenalina. Este fenmeno uma base cientfica para algumas das prticas do coaching de liderana. Ao invs de falar muito e oferecer solues, os coaches eficazes fazem perguntas pertinentes e do apoio aos seus clientes para que eles encontrem solues por eles mesmos. O poder de mudar comportamentos atravs de perguntas iniciou-se com Scrates, mas at mesmo o mtodo socrtico pode surtir o efeito contrrio quando usado por algum em posio de autoridade que est tentando convencer os outros sobre uma soluo ou resposta especfica. Leslie Brothers, um psiquiatra, neurocientista e autor de Fridays Footprint: How Society Shapes the Human Mind, demonstrou que a estrutura do crebro nos predispe a ser socialmente orientados. Os recm-nascidos sentem uma forma de empatia, e aos seis meses de idade, muito antes de falar, os bebs sentem emoes socialmente orientadas avanadas como o cime. Quando algum tenta dizer educadamente a uma pessoa o que ela est fazendo de errado, e formula a crtica na forma de uma pergunta (mesmo de uma maneira aparentemente inofensiva, como Por que voc achou que aquela soluo funcionaria?), os alarmes subconscientes disparam. As pessoas conseguem detectar a diferena entre uma pergunta autntica e uma tentativa de persuaso. A perspectiva behaviorista e a abordagem centrada na pessoa no so sofisticadas o suficiente para oferecer um mtodo confivel para produzir mudanas duradouras de comportamento em funcionrios inteligentes e capacitados, mesmo quando so eles mesmos que desejam mudar. hora de procurar a soluo em outro lugar. O foco significa poder Alguns dos maiores avanos na cincia e na indstria surgiram a partir da integrao de reas distintas. Quando os estudos sobre a eletricidade e do magnetismo se uniram para formar a cincia do eletromagnetismo, tivemos o motor e gerador eltricos, que por sua vez incentivaram a revoluo industrial. Para compreender como conduzir a mudana organizacional, exploraremos outra conexo, desta vez entre a neurocincia e a fsica contempornea.

Os neurnios se comunicam uns com os outros atravs de um tipo de sinalizao eletroqumica direcionada pelo movimento de ons como sdio, potssio e clcio. Estes ons passam por canais dentro do crebro que so, em seu ponto mais estreito, pouco mais largos do que um nico on. Isso significa que o crebro um ambiente quntico, e, portanto est sujeito a todas as leis surpreendentes da mecnica quntica. Uma destas leis o Efeito Zeno Quntico (EZQ). O EZQ foi descrito em 1977 pelo fsico George Sudarshan na Universidade do Texas em Austin, e foi verificado atravs de experincias muitas vezes desde ento.

Profissionais que exercem funes diferentes finanas, operaes, jurdicas, marketing, entre outras pensam com conexes neurolgicas diferentes.

O EZQ est relacionado com o efeito do observador estabelecido da fsica quntica: O comportamento e posio de uma entidade do tamanho de um tomo, como um tomo, eltron ou on, parece mudar quando a entidade observada. Isto por sua vez est relacionado com a natureza probabilstica de tais entidades. As leis qunticas que regem os comportamentos observados de partculas subatmicas, e tambm os comportamentos observados de todos os sistemas maiores criados a partir deles, so expressos em termos de ondas de probabilidade, que so afetadas de maneiras especficas por observaes feitas sobre o sistema. No Efeito Zeno Quntico, quando um sistema observado de uma forma suficientemente rpida e repetitiva, a velocidade com a qual este sistema muda reduzida. Um experimento clssico envolveu a observao de tomos de berlio que poderiam passar de um estado de alta energia para um de baixa energia. Conforme o nmero de mensuraes aumentou, a probabilidade de alterao de energia diminuiu: O tomo de berlio permaneceu mais tempo em seu estado de alta energia porque os cientistas, na verdade, perguntavam repetidamente, Voc j perdeu energia? Na fsica quntica, assim como em outras reas da vida, a chaleira vigiada nunca ferve. Em um artigo cientfico de 2005 publicado no peridico Philosophical Transactions da Royal Society (Reino Unido), o fsico Henry Stapp e um dos autores deste artigo, Jeffrey Schwartz, relacionaram o EZQ com o que acontece quando prestamos ateno dedicada a uma experincia mental. Aplicado neurocincia, o EZQ afirma que o ato mental de focalizar a ateno estabiliza os circuitos mentais associados. Concentrar a ateno em sua experincia mental, seja ela um pensamento, um insight, uma imagem mental, ou um medo, mantm o estado do crebro ativado em associao com aquela experincia. Com o tempo, o ato de prestar ateno suficiente a uma conexo especfica do crebro mantm os circuitos relevantes abertos e dinamicamente vivos. Estes circuitos podem ento se tornar no apenas ligaes qumicas, mas tambm mudanas estveis e fsicas na estrutura do crebro. H 20 anos os cientistas cognitivos sabem que o crebro capaz de promover mudanas internas significativas em resposta a mudanas ambientais, uma descoberta que na poca foi considerada revolucionria. Hoje sabemos que o crebro muda de acordo com o ponto onde um indivduo coloca sua ateno. O poder est no foco. A ateno produz continuamente os padres do crebro. Entre as implicaes desta constatao, temos: As pessoas que trabalham com uma rea de especialidade todos os dias literalmente pensam de forma diferente, atravs de grupos de conexes diferentes, do que as pessoas que no trabalham com a especialidade. Nas empresas, profissionais que exercem funes diferentes finanas, operaes, jurdica, pesquisa e desenvolvimento, marketing, design, e recursos humanos apresentam diferenas psicolgicas que no permitem que eles enxerguem o mundo da mesma maneira. A expectativa molda a realidade

Os cientistas cognitivos constataram que os mapas mentais das pessoas, suas teorias, expectativas e atitudes, desempenham um papel mais central na percepo humana do que era anteriormente conhecido. Isto demonstrado pelo efeito placebo. Quando as pessoas sabem que acabaram de receber um analgsico, elas experienciam uma reduo intensa e sistemtica da dor, apesar de, na realidade, terem recebido uma substncia completamente incua, uma plula de acar. Um estudo realizado em 2005 por Robert C. Coghill e outros pesquisadores constatou que as expectativas pela reduo da dor geram um reduo na dor percebida (28,4%) que rivaliza os efeitos de uma dose analgsica de morfina. Donald Price, da Universidade da Flrida, comprovou que a expectativa mental de alvio da dor a responsvel pela mudana na percepo da dor. Os centros mais profundos de dor do crebro mostram mudanas sistemticas que so consistentes com as mudanas na dor que vivenciada. O Dr. Price e o Dr. Schwartz esto atualmente realizando um trabalho para demonstrar que o Efeito Zeno Quntico explica estas concluses. A expectativa mental de alvio da dor leva a pessoa a focalizar constantemente sua ateno na experincia de alvio da dor, ativando os circuitos cerebrais responsveis pelo alvio da dor, e causando uma reduo na prpria sensao de dor. As pessoas vivenciam o que esperam vivenciar. O fato que nossas expectativas, sejam elas conscientes ou residentes em nossos centros cerebrais mais profundos, tm um papel to importante a desempenhar na percepo tem implicaes significativas. Dois atendentes que trabalham no mesmo servio de atendimento ao cliente podem ter mapas mentais diferentes sobre os mesmos clientes. O primeiro deles, enxergando os clientes como crianas-problema, escuta apenas as reclamaes que precisam ser apaziguadas; o segundo, enxergando os clientes como profissionais ocupados mas inteligentes, escuta sugestes valiosas para aperfeioar um produto ou servio. Como, ento, voc facilita a mudana? O impacto dos mapas mentais sugere que uma maneira de comear cultivando os momentos de insight. A mudana de comportamentos em larga escala pede uma mudana em larga escala nos mapas mentais. Isso por sua vez pede algum tipo de evento ou experincia que permita s pessoas se provocarem para mudar suas atitudes e expectativas mais rapida e significativamente do que normalmente fariam. Mark Jung-Beeman, do Instituto de Neurocincia da Northwestern University, juntamente com outros pesquisadores, usou as tecnologias de imagem fMRI e Eletroencefalograma (EEG) para estudar os momentos de insight. Um estudo constatou a presena de exploses repentinas de oscilaes de alta frequncia de 40 Hz (ondas gama) no crebro aparecendo poucos momentos antes do insight. Esta oscilao propcia para criar conexes em vrias partes do crebro. O mesmo estudo constatou a ativao do giro temporal superior anterior direito. Esta parte do crebro acionada durante a percepo e processamento de msica, relaes espaciais e estruturais (como as presentes em um edifcio ou pintura), e outros aspectos complexos do ambiente. As concluses sugerem que, no momento do insight, um conjunto complexo de novas conexes criado. Estas conexes tm o potencial de enriquecer nossos recursos mentais e superar a resistncia do crebro para a mudana. Mas para atingir este resultado, dada a memria de trabalho limitada do crebro, precisamos realizar um esforo deliberado para assimilar um insight, dando a ele ateno constante. por este motivo que os funcionrios precisam ser donos de qualquer iniciativa de mudana para que ela tenha sucesso. O atendente do servio ao cliente que enxerga os consumidores como crianas no mudar a maneira como os escuta sem que ele tenha um insight, e a partir da o seus mapas mentais mudam e ele passa a enxergar os consumidores como especialistas. Os lderes que desejam mudar a maneira como as pessoas pensam ou se comportam devem aprender a reconhecer, estimular e aprofundar os insights de sua equipe.

A densidade de ateno molda a identidade Para que um insight tenha valor, ele precisa ser gerado pelo indivduo, e no apresentado a ele como uma concluso. H vrios motivos para justificar esta afirmao. Primeiro, as pessoas s sentem a corrente do insight semelhante a uma descarga de adrenalina se passarem elas mesmas pelo processo de fazer conexes. Sabe-se que o momento do insight uma experincia positiva e energizadora. Esta corrente de energia pode ser primordial para facilitar a mudana: ela ajuda a lutar contra as foras internas (e externas) que tentam impedir que a mudana ocorra, incluindo a resposta de medo da amgdala. Em segundo lugar, as redes neurais so influenciadas a cada momento pelos genes, experincias e padres variados de ateno. Apesar de todas as pessoas terem algumas funes gerais em comum, na verdade cada um de ns tem uma arquitetura cerebral nica. O crebro humano to complexo e individual que no faz sentido tentar imaginar como outra pessoa reorganizaria o seu pensamento. muito mais eficaz e eficiente ajudar os outros a chegar aos seus prprios insights. E isso pede que observemos a ns mesmos. Adam Smith, em sua obra A Teoria dos Sentimentos Morais, escrita em 1759, referiu-se a isso como ser espectadores de nosso prprio comportamento. O termo densidade de ateno cada vez mais usado para definir a quantidade de ateno dada a uma experincia mental especfica durante um tempo especfico. Quanto maior for a concentrao em um ideia ou experincia mental, mais alta a densidade de ateno. Em termos de fsica quntica, a densidade de ateno ativa o EZQ e faz com que novos circuitos cerebrais sejam estabilizados e desenvolvidos. Com densidade de ateno suficiente, os pensamentos e atos individuais da mente podem se tornar uma parte intrnseca da identidade de um indivduo: quem ele , como ele percebe o mundo, e como o crebro dele funciona. O termo usado pela neurocincia para este fenmeno neuroplasticidade auto-dirigida. Voc provavelmente j passou pela experincia de participar de um programa de treinamento e ficou animado com novas maneiras de pensar, at perceber mais tarde que no conseguia se lembrar quais eram estas novas maneiras de pensar. As ideias no eram boas? Ou voc no prestou ateno suficiente? Um estudo realizado em 1997 com 31 gestores do setor pblico pelos pesquisadores do Baruch College Gerald Olivero, K. Denise Bane, e Richard E. Kopelman constatou que um nico programa de treinamento aumentava a produtividade em 28 por cento, mas com coaching posterior ao treinamento, a produtividade aumentava 88 por cento. So necessrias pesquisas subsequentes para nos ajudar a compreender melhor o quanto de ateno necessria para facilitar a mudana de longo prazo e em que formato o treinamento necessrio pode ser realizado para promover o melhor desempenho. Para as pessoas que esto sempre atrasadas, um hbito como o de carregar dois relgios um adiantado e o outro no horrio ou procurar chegar com 20 minutos de antecedncia para uma reunio pode trazer resultados pois elas dedicam ateno consciente ao resultado aprimorado. Com um modelo de ateno, a aprendizagem se torna possvel por vrios meios, e no apenas em uma sala de aula. Alm disso, considerando-se a capacidade reduzida da memria de trabalho, vrios pequenos instantes de aprendizagem, digeridos ao longo do tempo, podem ser mais eficientes do que grandes blocos de tempo passados em workshops. O segredo est em fazer as pessoas prestarem ateno suficiente s novas ideias, um desafio para o segmento de e-learning. Martin Seligman, fundador do movimento da psicologia positiva e ex-presidente da American Psychological Association, realizou recentemente um estudo com 47 indivduos com depresso profunda. O estudo compreendia dois componentes incomuns. Primeiro, os participantes

concentravam sua ateno em coisas que comprovadamente aumentavam sua felicidade no caso do estudo, um exerccio chamado as trs bnos, no qual eles escreviam trs coisas que haviam corrido bem naquele dia ao invs da fonte ou natureza de sua infelicidade, o ponto onde se concentram muitas das intervenes de sade. Segundo, foram formadas comunidades, que estimulavam as pessoas a prestar ateno aos exerccios indutores de felicidade. Os nveis de depresso em 94 por cento dos participantes caram significativamente, passando de sintomas clinicamente srios para clinicamente leves a moderados. O impacto foi semelhante aos efeitos da medicao aliada terapia cognitiva. Talvez qualquer mudana de comportamento provocada por lderes, gestores, terapeutas, instrutores, ou coaches seja primordialmente uma funo de sua habilidade para induzir os outros a focar sua ateno em ideias especficas, com proximidade e frequncia suficiente, por um perodo de tempo longo o bastante. A mudana consciente na prtica Como, ento, os lderes podem mudar efetivamente o prprio comportamento ou o das outras pessoas? Comece deixando os comportamentos-problema no passado; concentre-se em identificar e criar novos comportamentos. Com o tempo, estes comportamentos podem moldar as rotas dominantes no crebro. Isso acontece atravs de uma abordagem de questionamentos voltada para solues que permite prpria pessoa chegar aos seus insights, ao invs de receber conselhos. Vamos voltar ao Mike, nosso CEO da indstria farmacutica. Um dos subordinados de Mike, Rob, contratou apenas trs das seis pessoas que deveria contratar este ano. Se Mike perguntar a Rob por que ele no atingiu seu objetivo, ele desviar a ateno de Rob para o desempenho que no ocorreu. Como resultado de sua ateno, Rob pode fazer novas conexes cognitivas (tambm conhecidas como razes) para o motivo pelo qual ele no encontrou os candidatos. Por exemplo, Todas os bons candidatos esto trabalhando em outras empresas, ou Eu no tenho tempo para fazer o tipo de recrutamento que precisamos. Apesar de estes motivos que explicam porque as pessoas no foram contratadas possam ser verdadeiros, eles no ajudam a sustentar ou promover qualquer mudana. Um lugar melhor para focalizar a ateno de Rob nos novos circuitos que ele precisa criar para atingir seu objetivo no futuro. Mike poderia perguntar a Rob, Do que voc precisa para resolver situaes como esta?" O questionamento de Mike pode provocar Rob a ter um insight que ele precisa se lembrar de seus objetivos anuais com mais regularidade, e manter o seu foco. Se Mike perguntasse a Rob sobre o seu progresso, isso lembraria Rob de dar mais ateno ao seu novo pensamento. Em um mundo cheio de distraes, e com novos mapas mentais sendo criados no crebro a cada segundo, um dos maiores desafios ser capaz de focalizar ateno suficiente em uma ideia. Os lderes podem ajudar se lembrarem as pessoas dos seus insights teis, e fazendo-as prestar mais ateno neles. Os behavioristas talvez reconheam este tipo de lembrete como feedback positivo, ou um esforo deliberado para reforar um comportamento que j funciona e que, quando realizado corretamente, tem um efeito cognitivo benfico. Em um crebro que est constantemente eliminando conexes enquanto cria outras novas, o feedback positivo pode desempenhar um papel funcional importante como um sinal para fazer mais de alguma coisa. Como o neurocientista Dr. Thomas B. Czerner observa, As palavras encorajadoras sim, bom, isso a ajudam a promover uma sinapse de preservao, ao invs de eliminao. No nvel organizacional, Mike quer mudar a maneira que milhares de pessoas pensam. Uma estratgia comum seria identificar as atitudes atuais presentes no grupo atravs de algum tipo de

pesquisa sobre a cultura organizacional.Espera-se que, ao identificar-se a fonte do problema, ele seria solucionado. A partir do que sabemos sobre o crebro, uma alternativa melhor seria que Mike tecesse um quadro geral sobre comportamentos mais empreendedores, sem identificar especificamente as mudanas que os indivduos precisam realizar. O objetivo de Mike deveria ser que seus funcionrios visualizassem em suas mentes como seriam estes novos comportamentos, e durante este processo desenvolvessem novos mapas mentais energizados que tenham o potencial de se tornarem circuitos assimilados. A seguir, Mike convidaria sua equipe para focalizar sua ateno em seus prprios insights, facilitando debates e atividades relacionados com a prtica empreendedora. Aps esta etapa, o trabalho de Mike seria oferecer pequenos lembretes para que estes mapas empreendedores se tornem os caminhos dominantes pelos quais fluem as informaes, ideias e energia. Ele tambm precisa chamar a equipe de volta quando ela se desvia destes caminhos, e recoloc-la gentilmente em sua rota. O poder est no foco, e na ateno que colocada nele. Talvez voc esteja pensando, Isso tudo parece fcil demais. A resposta para todos os desafios da mudana fazer as pessoas se concentrar nas solues ao invs de nos problemas, deix-las chegar s prprias respostas, e mant-las focalizadas em seus insights? Aparentemente, isso o que o crebro quer. Alm disso, algumas das prticas de gesto da mudana mais bem-sucedidas incorporam este princpio Acredita-se que o gerenciamento transparente, ou Open-book management, por exemplo, trouxe ganhos extraordinrios para empresas como a Springfield Remanufacturing, pois este estilo de gesto chama constantemente a ateno dos funcionrios para os dados financeiros da empresa. O sistema Toyota de produo, da mesma forma, envolve pessoas em todos os nveis da empresa para desenvolver uma conscientizao refinada de seus processos e de como aperfeio-los. Nestas duas estratgias, em sesses que ocorrem semanal ou at diariamente no ambiente de trabalho, as pessoas discutem sistematicamente como fazer as coisas de uma maneira melhor, treinando seus crebros para fazer conexes novas. Se voc submetesse um funcionrio da Toyota ou da Springfield a uma tomografia fMRI quando ele comeou a trabalhar na empresa e a outra dez anos depois, constataria padres muito diferentes em seu crebro. Entretanto, h poucos gestores que se sentem vontade para colocar estes princpios em prtica. Nossos modelos de gesto esto baseados na premissa que o conhecimento poder. Esta abordagem de transmisso para troca de informaes (exemplificada por palestras e livros, atravs dos quais o conhecimento transmitido a um receptor passivo) o mtodo de ensino predominante no mundo acadmico, inclusive nas escolas de negcios frequentadas por muitos gestores. J que vrios executivos consideram eficazes apenas os mtodos de ensino aos quais eles foram expostos, no algo trivial considerar a aplicao de uma abordagem diferente em nosso ambiente de trabalho. Para muitos executivos, liderar pessoas desta nova maneira pode representar uma mudana maior, e portanto uma situao mais complexa, do que dirigir do outro lado da estrada. Como disse Peter F. Drucker, Agora aceitamos que a aprendizagem um processo de acompanhar as mudanas, que se estende por toda a vida. E a tarefa primordial ensinar as pessoas como aprender. Na economia do conhecimento, onde as pessoas so pagas para pensar, e com mudanas constantes, h mais presso do que nunca para aperfeioar a maneira como aprendemos. Talvez estas descobertas sobre o crebro possam revelar um novo mundo de possibilidades na melhoria da produtividade: nossa capacidade de promover mudanas positivas e duradouras em ns mesmos, em nossas famlias, locais de trabalho e na prpria sociedade. Reimpresso No. 06207

Referncias
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