Mercadotecnia Personalizada.. Se puede lograr? La Mercadotecnia como disciplina sin duda tendr muchos retos en este nuevo siglo.

Estos retos se basan en la evolucin que la materia ha tenido a travs de las dcadas, sin contar todo lo que le falta por evolucionar. Pareciera que nos dirigimos hacia el sueo dorado de cualquier comerciante: Satisfacer las necesidades especficas de los consumidores de manera individual y "customizada" (personalizada). El pasado nos muestra imgenes donde no era imaginable una mercadotecnia tan adaptada, por ejemplo el clsico Modelo "T" de Henry Ford: Un solo auto, un solo modelo, un solo color, un solo equipamiento. Quin fuera a pensar que ahora desde la comodidad de tu casa puedes "construir" un auto a tu gusto (color, vestiduras, motor, accesorios, etc.). Sin embargo, la vida debe tener equilibrios y los extremos no son buenos. Por una parte es muy malo que una empresa se limite a vender slo lo que puede hacer y por el otro puede ser muy costoso adaptarse todos los das a los gustos de los consumidores (los cuales a veces ni siquiera tienen claro qu es lo que quieren). El proceso de satisfaccin de necesidades especficas debe estar en lnea con las economas de escala de un proceso productivo. En pocas palabras, la empresa debe tener estndares, procesos y procedimientos claros (rigidez), pero dar una imagen al exterior de ser una empresa flexible y abierta a satisfacer el gusto ms especfico. Un ejemplo claro es la industria automotriz. En muchas ocasiones los modelos tienen bsicamente tres niveles de equipamiento: Austero, equipado y de lujo. Estas medidas adems de facilitar la estandarizacin de procesos a la industria, tambin dan al consumidor el "control" sobre la compra al tener la oportunidad de escoger. Para la pequea y mediana empresa, la personalizacin puede llegar a tener un costo muy alto, dado que tal vez los volmenes de venta manejados no soportan tener flexibilidad en el proceso. Una alternativa viable yace en los conceptos de Mercadotecnia basados en la comunicacin. El concepto es sencillo. Debemos tener plenamente identificados a nuestros mercados meta de tal modo que se pueda ofrecer el mismo producto pero bajo conceptos diferentes. Un ejemplo de lo anterior, lo podemos ver con Kellogg's en Estados Unidos, al comercializar la marca "Frosted Flakes" (conocidas como Zucaritas en Mxico). Al Tigre Too (Tony Tiger) se le puede encontrar en diferentes situaciones en diferentes anuncios. Por un lado puede aparecer con nios promoviendo juguetes incluidos en el empaque; por otro se presenta con adolescentes mostrndo lo buenos que pueden llegar a ser en los deportes al consumir el producto y finalmente aparece con adultos, promovindo que nunca se es demasiado grande para disfrutar el producto. La idea bsica es clara: Mismo producto, diferente mensaje. En caso de que la empresa no cuente con un gran presupuesto para investigacin de mercados, se puede recurrir a sondear a la misma fuerza de ventas o departamento comercial, a fin de clarificar el perfil de los diferentes mercados a los que se tiene acceso. En lo personal recomiendo salir con un vendedor a un da normal de trabajo, donde usted tenga la oportunidad de verlo en accin, cmo se dirige al cliente, qu argumentos usa, etc. Una vez reunida la informacin trate de agrupar a sus clientes en dos o tres grandes grupos, de tal forma que pueda "personalizar" el mensaje a cada uno de ellos. No olvide aplicar variables de segmentacin geogrfica y/o por canal de venta. La mercadotecnia personalizada existe y funciona. El nico detalle es que el proceso idealmente debera fluir partiendo del cliente (de su necesidad), lo cual en la mayora de las empresas no ocurre. Su producto o servicio probablemente no es tan malo (si usted lo lleg a creer as). Es ms probable que tenga reas de oportunidad en los mensajes que esta transmitiendo. Ponga ms atencin a los reclamos y sugerencias de sus clientes y trate de pasar menos tiempo arreglando asperezas internas o solucionando "incendios", simplemente la empresa no va a crecer y usted tampoco como persona.

GERENCIA O GESTIN?
Los Gerentes de hoy en da son Gerentes de percepciones Italo Pizzolante Negrn

Como ya lo hemos mencionado antes, existe una gran diferencia entre Gerencia Estratgica y Gestin Estratgica y por esto nos gustara definir un poco ms ambos conceptos para visualizar mejor las diferencias. Hasta ahora la mayora de los autores han hablado de Gerencia Estratgica, sin embargo, algunas personas nos sentimos disidentes de este nombre y no hemos querido usar el nombre de Gerencia Estratgica sino el de Gestin Estratgica, por una sencilla razn, la gerencia es un proceso estructural, es un proceso administrativo, en cambio la gestin es un proceso ms amplio, humano, la gestin incluye la gerencia, pero la gestin tambin tiene que ver con liderazgo. El liderazgo es un concepto mucho ms amplio que el de gerencia. La gerencia estratgica parecera un problema de gerencia, pero la gestin estratgica es un problema de liderazgo.
El concepto de Gestin Estratgica permite la realizacin de lo que hemos dado en llamar Proyectos Estratgicos. La gestin de proyectos estratgicos, inserta los conceptos de gestin estratgica en la organizacin, pero, rompiendo la estructura tradicional de esta. A travs del proyecto estratgico le damos un principio y un fin a los procesos, para que la realizacin de los objetivos corporativos tenga sentido global. Si una organizacin genera un plan estratgico, en el cual se establecen grandes lneas de accin para la organizacin y desea llevarlo a la prctica, una forma de hacerlo es estableciendo proyectos estratgicos y manejando dentro de ellos procesos participativos y abiertos de gestin estratgica. Esta es una manera prctica de inculcar esa cultura de la Gestin Estratgica. Recordemos que la organizacin tradicional es piramidal y estructurada, en cambio los proyectos introducen conceptos de matricialidad, en los cuales la estructura no es importante, sino la integracin horizontal del equipo. Bajo esta cultura, cada miembro de la organizacin va a comenzar a interactuar en diferentes equipos que responden a objetivos diferentes y no a los rgidos parmetros de las estructuras verticales tradicionales. La Gestin Estratgica arranca con un proceso de planificacin corporativa, que posteriormente se enmarca dentro de las reas especificas de la organizacin, en un proceso funcional, que comienza a dividir la responsabilidad de los lderes organizacionales. La Gestin Estratgica puede ser vista como:

El arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio.

Es la palabra permanentemente la que le da sentido de continuidad. Cuando utilizamos la palabra proyecto lo hacemos como un proceso puntual, que se realiza al principio, buscando con ello generar un cambio dentro de la cultura organizacional que permita el involucramiento gradual de la gente a fin de lograr que el proceso se haga permanente. La base de la Gestin Estratgica est en las habilidades, talentos y aptitudes del liderazgo y su gente. Son las estrategias y las actitudes de la gente, ms que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica. Tom Peters y Robert Waterman en su libro En busca de la Excelencia(11) manejaban un concepto similar que podemos asociar al de Gestin Estratgica. Segn ellos la Excelencia se centra sobre los aspectos humanos del proceso. La Gestin Estratgica requiere la generacin de accin, planificacin y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificacin, accin y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado.

A travs de la gestin estratgica las organizaciones logran posicionarse en los mercados en forma competitiva, con gran solidez corporativa, con motivacin y educacin del personal, con mejoras en el desempeo y en los procesos productivos y reduciendo sus costos. En la gestin estratgica se toma en cuenta a todos los miembros de la organizacin, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos especficos de cada departamento con el propsito de lograr, a travs del poder que se le concede a la gente, la consecuin de los objetivos organizacionales.

Diferencias entre planificacin y gestin estratgica

Si bien la gestin estratgica, al igual que la planificacin estratgica coinciden en la determinacin de cursos de accin lo suficientemente flexibles, como para poder afrontar cada situacin futura que se pudiera presentar, existen algunas importantes diferencias en cuanto a su aplicacin, fundamentalmente basadas en el hecho de que la gestin estratgica siempre involucra de alguna manera algunos aspectos importantes de Planificacin Estratgica, pero su alcance tiene un mbito de mayor alcance. A continuacin, deseamos mostrar algunas diferencias existentes entre los procesos de planificacin estratgica y lo que significa la gestin estratgica, con el fin de poder obtener un mejor conocimiento de estos dos conceptos:

PLANIFICACIN ESTRATGICA

GESTIN ESTRATGICA

Tiene como prioridad la Misin, la cual se establece como la unin del propsito y el que hacer. ESTRATGICA

Establece primero la Visin, es decir, saber que se quiere lograr y hasta dnde se quiere llegar.

PLANIFICACIN (Cont.)

GESTIN ESTRATGICA (Cont.)

Se enfoca en el ambiente externo para establecer los objetivos y analizar la influencia del mismo en la organizacin y a partir de all, propone alternativas para tomar decisiones que permitan lograr el futuro posible o deseable de la organizacin. La responsabilidad de la generacin del plan y el control de la gestin, recae sobre el poder central. Observa durante un tiempo la cadena de causas y efectos relacionados con las decisiones que toma la direccin.

Analiza primero su ambiente interno y hace que el personal de la organizacin conozca los objetivos generales que persigue y luego se interesa por analizar el ambiente externo para anticipar los hechos que se podran presentar. Las estrategias y la gestin son responsabilidad de cada gerente de la organizacin y su equipo de trabajo. Establece estrategias anticipativas y adaptativas, previendo posibles situaciones y anticipando lo que pudiese suceder. Es descentralizada,

Es centralizada e impuesta y

desde el poder central.

participativa y se realiza en forma consensuada entre todos los miembros de la organizacin. La flexibilidad la proporciona la descentralizacin del proceso. Estrategias son responsabilidad gerencial; cada lder las genera dentro de su gestin. Es fundamentalmente Anticipativa y Proactiva.

La flexibilidad la da quien elabora el plan.

Estrategias son responsabilidad del poder central.

Es fundamentalmente Adaptativa.

PLANIFICACIN (Cont.)

ESTRATGICA

GESTIN ESTRATGICA (Cont.)

Libertad de decisin en el proceso productivo es muy limitada. Privilegia el anlisis DOFA, centrado en las debilidades que pueden hacernos perder oportunidades, a fin de eludir el fracaso. Orientada al contenido (el Plan). Permite Gerenciar.

Transfiere a la gente la capacidad de decidir en la gestin operativa. Se centra en el anlisis FODA, centrado en las fortalezas que pueden hacernos aprovechar las oportunidades, a fin de obtener el xito. Orientada al Proceso (la Gestin). Permite Liderar.

oncepto de Administracin Estratgica: Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos corporativos, utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable.

La PE es un plan describiendo a una organizacin y su medio en un punto especifico del tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la organizacin de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la organizacin escoge hacer y come seria si logra estos objetivos. La PE consiste en dos elementos; el Plan estratgico que describe las condiciones deseadas para el futuro y el plan tctico, necesario para realizar en el presente el estado futuro deseado[2]. La PE es la manera de considerar el riesgo, opciones y el impacto de las fuerzas del medio para incrementar las probabilidades de acierto. En la PE se debe trabajar con relacin a los aspectos tecnolgicos, sociales y polticos antes de considerar los econmicos. En la PE existe siempre el reto y los riesgos por la toma de decisin, donde los administradores competentes tienen la capacidad de entender esos riesgos y pensar de manera creativa, con imaginacin e iniciativa ante los nuevos retos[3]. 3. Creando la organizacin orientada a la gestin de enfoque estratgico. Las mediciones financieras no pueden medir las actividades que crean valor en los activos intangibles de la organizacin: las habilidades, competencias, motivacin de los empleados; tecnologa de informacin y bases de datos; procesos operativos eficientes y responsivos; innovacin de productos y servicios; lealtad de los clientes; aprobacin reglamentaria y de la sociedad. Para sobresalir y competir con base en el conocimiento, es crtica la habilidad de las organizaciones para desarrollar, alimentar y movilizar los activos intangibles. Las estadsticas demuestran que una buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organizacin no puede implementarla. Desde principios de los ochenta, una investigacin de consultores de Gestin reportaron que menos del diez por ciento de estrategias formuladas con eficacia, fueron exitosamente implementadas[4]. En la mayora de los casos estimamos que el setenta por ciento- el verdadero problema no es [malas estrategias sino] Mala ejecucin[5] La PE como una herramienta para medir el desempeo de las empresas por medio del Balanced Scorecard ha ofrecido un marco para analizar la estrategia utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas diferentes:

1. La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. 2. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del cliente. 3. La del proceso interno: las prioridades estratgicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas. 4. La del aprendizaje y el crecimiento: las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional. 3.1 Los Criterios para Evaluar la Gestin. La Eficacia con la que se llevan a cabo Estrategia La Credibilidad de la Administracin La Calidad de las Estrategias La Competencia para generar nuevos productos y/o servicios La gente "La posibilidad de que sea ms importante la ejecucin que la calidad de la Estrategia".

3.2 Sistema de control de gestin.

El Balanced Scorecard permiti a los ejecutivos evaluar cmo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero. Trascendi su concepcin original como "sistema de control de gestin" para convertirse en un nuevo proceso de gestin estratgica. Vea figura 1.

Figura 1. Sistema de control de gestin Este sistema de gestin sirvi como mecanismo para movilizar y guiar el proceso de cambio. Las empresas que lo implementaron exitosamente aprendieron a colocar la estrategia en el centro de sus procesos de gestin. Cmo? A partir de cinco principios bsicos de la Gestin de Enfoque Estratgico: Principio No. 1: Traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no se puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica. Vea la figura 2a y 2b Mapa estratgico.

Figura 2a. Mapa estratgico.

Figura 2b. Mapa estratgico. Principio No. 2: Alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseo de las organizaciones, tradicionalmente diseadas en torno a funciones con un cuerpo de conocimiento, idioma y cultura propios. A menudo, los "silos funcionales" se convierten en una barrera impidiendo el trabajo conjunto y la comunicacin directa para la implementacin de la estrategia. Las organizaciones enfocadas en la estrategia usan el "Balanced Scorecard" para romperla: reemplazan las estructuras formales de informacin por los temas y prioridades estratgicas (lo que verdaderamente importa). Vea Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias.

Figura 3. Alinear la Organizacin a sus Estrategias. Principio No. 3: Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados tengan: Una clara comprensin de los Objetivos y de los mtodos para llevarlos a cabo. La determinacin de las nuevas capacidades requeridas para tener xito. Una alineacin de las funciones tradicionales, de manera horizontal. La clara definicin de los tramos de autoridad, responsabilidad y transparencia. La determinacin explcita de una Visin de Futuro. Un balance claro de los Activos Intangibles. El Desarrollo personal, desde un rea particular de Desempeo. La Necesidad de Gestionar el Desempeo.

Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos. La Gestin basada en el Desempeo Consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgicos; de manera tal que, permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y el empleo de los datos, para conducir las mejoras del Desempeo de la Gestin. Vea figura 4. Sistema para evaluar el desempeo.

Figura 4. Sistema para evaluar el desempeo. Principio No. 4: Convertir la estrategia en un proceso continuo.

Para manejar la estrategia, el "Balanced Scorecard" exitoso usa el "proceso de circuito doble o doble bucle", que integra la gestin tctica (presupuestos financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y continuo. Vincula la

estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas de feedback efectivos y reuniones de gestin; y, por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta la estrategia en consecuencia. Vea figura 5. La estrategia en un proceso contino.

Figura 5. La estrategia en un proceso contino. Principio No. 5: Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo.

La condicin ms importante para el xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario. En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Vea figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos.

Figura 6. Motivar: Para convertir la formulacin de las estrategias en una tarea de todos. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio. Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica. En este "proyecto de cambio", el foco est en la movilizacin, en el impulso para poner en marcha el proceso. Debe quedar claro que la organizacin necesita ese cambio para que se "descongele". Una vez que la organizacin se moviliza, el foco pasa a la gobernabilidad. Este proceso define, demuestra y refuerza el nuevo valor cultural a la organizacin. Finalmente, con el paso del tiempo, surge el nuevo sistema de gestin, un verdadero sistema de gestin estratgica. Crear una disposicin de cambio. El cambio es igual a estrategia. Anticipar tendencias relevantes para nuestro sector. Promover iniciativas de cambio. La creacin de un equipo lder en la formulacin de estrategias. El Poder de la Visin. 4. Conclusiones. Hemos definido los elementos que componen un CMI, y todo ello n garantiza una implantacin exitosa. El liderazgo que ejerza la alta direccin, una buena comunicacin y

participacin, y la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo son, entre otros, factores primordiales en la implantacin. Algunas implantaciones fracasan con un buen diseo por no haber tenido en cuenta ciertos aspectos clave en la implantacin, como su relacin con las personas, sus responsabilidades y las barreras al cambio. Dado el enfoque integrador y global del CMI, implantarlo en una organizacin no es sencillo y hay que trabajar con los siguientes aspectos: Un modelo simple: El objetivo principal del modelo no es aadir burocracia o complicaciones, sino al contrario, el simplificar la gestin al enfocarse en aquello que es importante. Lenguaje comn: El nombre que se le da al modelo, a las perspectivas, y a los diferentes elementos que lo componen es lo de menos. Lo importante es que las personas que han de utilizarlos, lo consensen. Entender el modelo: No hay dos empresas iguales y tampoco dos implementaciones idnticas. Las empresas adaptan el modelo a sus propias necesidades. Liderazgo: La implantacin debe ser liderada al mximo nivel en la organizacin por ser un proyecto integrador que requiere tiempo y esfuerzo de las personas en la organizacin. Comunicacin: Para que el modelo sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por parte de las personas que trabajan en la organizacin. Participacin: Tambin ayuda en la interiorizacin del modelo la participacin de determinadas personas que puedan aportar valor, que, adems, enriquecen el diseo de los diferentes elementos que lo componen. Equipo de proyecto: Es vital asignar un equipo de trabajo o facilitadotes que gestione la implantacin. El CMI debe ser un instrumento que simplifica y mejora la planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio, priorizar lo que verdaderamente importa. 5. Bibliografa. The strategy focused organization. Harvard Business School Press, Boston 1999. Kaplan y Norton.

The Balanced Score Card. Harvard Business School Press, Boston 1996. Kaplan y Norton. El CMI. Ayudando a implantar la estrategia Alberto Fernndez. IESE. Apuntes de Control de Gestin. MBA Jorge Ramos. UABC Maestra en Administracin General de Empresas. Datos del Autor. Edmundo Robinson Castellanos Fecha de nacimiento: 15/enero/1971 Educacin: Ingeniero en Electrnica (Universidad Autnoma de Baja California) Maestra en Admn. de Empresas (Universidad Autnoma de Baja California) Experiencia profesional: Cuatro aos como Ingeniero de producto en la empresa de productos electrnicos SONY. Cuatro aos como Supervisor de Proyectos en empresa de telecomunicaciones regional TELNOR. Email: edro@telnor.com [1] Peter F. Drucker. Managing in a time of great change 1995 [2] Nota: planeacin a largo plazo puede no ser planeacin estratgica sino tctica extendida. [3] MBA Jorge Ramos. 1999 [4] Walter Kiechel, Corporate Strategist under Fire --- Fortune, 27 de Diciembre 1982, 38. [5] R. Charan and G. Colvin, Way CEOs Fail --- Fortune, 21 Junio 1999.
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Gestin Estratgica
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La gestin estratgica integra el planeamiento estratgico con otros sistemas de gestin en un proceso para promover la eficacia global de los negocios. Este artculo presenta pasos a travs de los cuales se puede disear e implementar una gestin estratgica que se adapte en forma especifica a las incubadoras. OBJETIVO - FUNCIN La gestin estratgica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificacin estratgica (ms comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestin, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementacin estratgicos. Es un proceso de decisin continuo que modela el desempeo de la organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, adems de las fuerzas y debilidades de la organizacin misma. Segn la Comisin Europea (Benchmarking of Business Incubators. Final Report, 2002), la calidad del equipo de gestin as como la adopcin de un enfoque de negocio para el desarrollo de las incubadoras y el seguimiento de los clientes son aspectos fundamentales para el desempeo. Las buenas prcticas al respecto se estn estandarizando. El Instituto de Formacin NBIA enumera 10 principios que las incubadoras deberan seguir en trminos de gestin de calidad: 1. Concentrarse en el desarrollo o reclutamiento de servicios de apoyo; 1. 2. 3. 4. 5. 6. Valorar el crecimiento y desarrollo de empresas individuales ms all de su capacidad para pagar el alquiler. Ser juzgada por su capacidad para crear nuevos negocios o ayudar a nutrir empresas emergentes, antes que por el nmero de empleos directos creados. Ser estructurada de modo tal que el elemento de propiedad se torne secundario con respecto a los programas, ya que apoyar los negocios es el eje central de los programas de incubacin de calidad. Ser percibida como uno de los componentes de un plan de desarrollo econmico integrado y ser diseada para reflejar las fortalezas y debilidades de la regin. Ser estructurada de tal modo que los resultados del programa se ajusten tanto a los beneficios a corto como a largo plazo exigidos por los patrocinadores. Trabajar a partir de una clara misin declarada, con metas y objetivos cuantificables y sujetos a un proceso de evaluacin que premie el desempeo de calidad.

7. 8. 9.

Ser dirigida por gerentes experimentados y altamente calificados, que estn dispuestos a tener varios sombreros. Reconocer la tensin inevitable enfrentada por el gerente, que funciona como mediador tanto para las empresas como para el propietario de las instalaciones. Establecer y llevar adelante polticas y sistemas operacionales al estilo empresarial.

ETAPAS - FACTORES CRTICOS La principal herramienta de la gestin estratgica es la planificacin de la incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debera ser gerenciada como un negocio, de la misma manera que las empresas que apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la incubadora debera tener su propia planificacin. La gestin estratgica implica el conocimiento del negocio como un todo. Para las incubadoras, este proceso de gestin estratgica puede dividirse en los siguientes temas:

Planificacin, seguimiento y evaluacin Marketing, gestin y relaciones pblicas Gestin financiera Recaudacin de fondos Operaciones/Gestin

Contratacin de servicios de terceros Compras Apoyo bsico ofrecido a empresas incubadas

Gestin de recursos humanos

Proceso de contratacin de empleados Proceso de crecimiento y desarrollo personal Instrumentos motivacionales

RESPONSA BLES Gerentes de incubadoras INDICADORES Y M ETAS

Definicin del sistema de gestin de una incubadora Definicin del modelo de evaluacin de desempeo.

RESULTADOS Visin estratgica de la incubadora y gestin enfocada a los resultados, desempeo y eficacia. PALABRAS CLAVE Estrategia; Gestin estratgica; Planificacin.
La ventaja competitiva Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. Por ejemplo, los peridicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban ms interesados en los

aspectos grficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello, durante mucho tiempo el peridico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el nico peridico editado a color. Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende directamente su potencial de obtencin de beneficios superiores. La imitacin es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de caracterstica nica y diferenciadora a la que se ha hecho referencia. Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el peridico AS, principal competidor de Marca, ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran atencin a aspectos como el color, las imgenes, etc. A travs de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la prestacin de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y distribuir dichos productos o para la propia prestacin del servicio. Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su obtencin, es decir, las instalaciones, los locales, fbricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto modo, la relacin existente entre las ganancias y el tamao de la empresa. Se debe sealar que se est hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va ms all de la remuneracin de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva pretende generar un beneficio superior al normal. Tipos de ventajas competitivas Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto de beneficio. ste se obtiene como diferencia entre lo que estn dispuestos a pagar los clientes por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que sta incurre para poder ponerlos a su disposicin. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo que los clientes estn dispuestos a desembolsar o bien por una reduccin de costes. As, puede hablarse de dos fuentes de ventaja competitiva: a) La ventaja en coste La ventaja en costes significa que la empresa es capaz de operar con los costes ms bajos del sector. Se trata de la capacidad para gestionar todas sus actividades de manera que los costes de elaborar y vender cada unidad de producto, sean ms reducidos que los de cualquier competidor. Aunque dicho producto o servicio no sea mejor, ni cuente con ningn atributo especial, existirn consumidores cuyo principal factor por el que decide sus compras sea el precio. La obtencin de este tipo de ventajas supone orientar todos sus recursos y capacidades hacia la reduccin de costes, manteniendo, claro est, unos niveles mnimos de calidad del producto o servicio. La ventaja en coste no consiste en ofrecer un mal producto, sino un producto aceptable a bajo precio. Como el precio de venta al pblico es la caracterstica apreciada por los clientes, solo una empresa del sector estar en condiciones de ofrecerla. As, slo una ser la ms barata. b) Ventaja en diferenciacin La ventaja en diferenciacin significa que la empresa posee una propiedad diferencial, algo que las dems no tienen y que le permite poner un precio de venta superior al de otras compaas. Se trata de incorporar algn atributo especfico a los productos o servicios que ofrece la empresa, de manera que se genere una especie de monopolio parcial, referido exclusivamente a ese atributo. Por ejemplo, slo una televisin puede ofrecer el canal Disney o determinados partidos de la liga de ftbol. En este sentido, todo aquel que quiera ver estos canales no tendr ms alternativa que abonarse a la televisin que lo ofrece en exclusiva. De este modo, esta empresa puede cobrar un sobre-precio, ya que habr clientes que estn dispuestos a pagar algo ms por ver estos programas. Este sobre-precio le permite a la empresa alcanzar unos rendimientos superiores. A diferencia de la ventaja en costes, las ventajas en diferenciacin pueden perseguirla todas las empresas del sector, ya que hay numerosos atributos que pueden incorporarse a los productos y servicios que una empresa ofrece. La cuestin est en encontrar qu caractersticas son ms valoradas y apreciadas por los clientes y cual es ms. Estrategias competitivas Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo bien una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin. Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'. Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes. Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio distinto. Michael Porter propone la existencia de tres grandes estrategias competitivas: a) Liderazgo en costes.

b) Diferenciacin c) Enfoque Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la nica empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en costes en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por diversas compaas japonesas durante muchos aos, como Toyota, Honda o Sony. Diferenciacin: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de atributos y servicios adicionales y diferenciales. Por ejemplo, durante aos, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, Leche Pascual mediante la calidad o Swatch en el diseo. Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para la segmentacin puede ser muy variado. Por ejemplo, gata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumera generalmente femenina. Sin embargo, su orientacin es clara hacia un determinado tipo de mujer. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares. En general, se puede decir que la obtencin de ventajas en costes y en diferenciacin son incompatibles. Sin embargo, determinadas empresas han logrado simultneamente ambos tipos de ventajas. Ejemplos de este tipo de empresas lo constituyen El Corte Ingls o Coca Cola. Ambas empresas han perseguido, desde su creacin, una estrategia de diferenciacin. El Corte Ingls mediante la incorporacin de servicios adicionales a su labor bsica, comprar y vender productos a consumidores finales. En el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la famosa frmula) constituyen el principal atributo diferenciador. No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores. No obstante, hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas est reservada a pocas y privilegiadas empresas. La ventaja competitiva de Telepizza A finales de los aos 80 Leopoldo Fernndez comprendi que Espaa experimentara grandes cambios sociales en los aos siguientes. Los nuevos estilos de vida y la incorporacin de la mujer al trabajo favoreceran el desarrollo de la comida rpida en nuestro pas. As, este empresario hispano-cubano acab por decidir crear Telepizza, uno de los negocios espaoles con un mayor crecimiento en los ltimos quince aos. Antes de abrir su local, Leopoldo prob varios tipos de masa e ingredientes. Una tarde, antes de la inauguracin, entraron en su local tres jvenes preguntando si estaba abierto. Leopoldo, les dijo que s y les pregunt si queran comer pizza gratis, a lo que los jvenes respondieron naturalmente que s. Entonces, Leopoldo les entreg a cada uno tres trozos de pizza con una condicin: sin hablar entre ellos deban escribir en un papel cul le gustaba ms. As lo hicieron durante tres semanas, probando distintas combinaciones de levadura, queso, etc. El decimoquinto da todo coincidieron por primera vez. Al da siguiente, la tienda abra al pblico. La masa era la principal caracterstica distintiva de su producto, de ah su eslogan "el secreto est en la masa". Telepizza tuvo un xito inmediato siendo una de las empresas espaolas con un crecimiento ms intenso en la ltima dcada. Si se analiza las fuentes de ventajas competitivas de Telepizza, se observa la capacidad de su fundador para dar una respuesta a los cambios que se estaban produciendo en Espaa a finales de los ochenta. Asimismo, la oferta de un producto nico adaptado a los verdaderos gustos de quienes seran sus clientes constituye otra fuente importante de ventaja competitiva. Pero cmo fue capaz Leopoldo Fernndez de ver con anticipacin que se iba a producir unboom de la comida rpida en Espaa. La principal razn es que desde los trece aos viva en los Estados Unidos, trabajando desde comienzos de los ochenta en diversas multinacionales americanas como Procter & Gamble, Johnson & Johnson, etc. En esos momentos, la comida rpida en el pas americano no era ninguna novedad, al revs que en Espaa, donde cada vez ms costumbres y estilos de vida "made in USA" estaban siendo incorporados. Creacin de la ventaja competitiva La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa. Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas: Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Por ejemplo, en esta nueva dcada, la Unin Europea va a experimentar la incorporacin de los pases de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliacin constituye una fuerte amenaza para las empresas espaolas (muchas medidas de fomento de la Unin se desviarn a estos nuevos pases). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro pas vern estos nuevos pases como un nuevo mercado, ms prximo a Espaa que otros en los que ya operan. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los

cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. Por ejemplo, en el caso de El Corte Ingls, por qu su fundador, Ramn Areces fue capaz de percibir las nuevas tendencias en relacin con el comercio minorista? En 1924, Ramn Areces se traslad a Estados Unidos y Canad, tras vivir en Cuba varios aos. Esta experiencia le permiti conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales. La segunda condicin necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso. Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad. En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva. Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores. Pero cmo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas'. As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. Cuando Canal Plus obtuvo la concesin de televisin, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirti en la primera televisin de pago existente en nuestro pas. Su forma de competir era y es radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las dems, ya sean pblicas o privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad un ingreso secundario. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes. Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacin-innovacin constante. En los mercados donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'. Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La imaginacin, la creatividad, la suerte suele acompaar al xito de las innovaciones estratgicas, no basta slo con ellas. La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico. En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser, por tanto: a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...). b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos. Todos estos vacos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante algn tipo de modificacin en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas: La redefinicin del negocio

Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cules son las caractersticas, las peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve. Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja competitiva. La no-aceptacin, sin ms, de las numerosas concepciones implcitas que presiden el funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio interno. En una primera fase, las empresas basaban la definicin del negocio en el propio producto que ofrecan, as, Seat es una empresa de automviles, Campofro es una empresa de embutidos, etc. Desde los aos setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es ms conveniente basarse en la funcin que dicho producto desempea para el cliente. Desde esta ptica, los ferrocarriles comenzaron a definir su negocio como el de transporte y diramos que el negocio de Telefnica no es el telfono, sino la comunicacin. Finalmente, las empresas dan un paso ms a la hora de definir su negocio desde una perspectiva ms flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la empresa. As, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturizacin, el de Apple es la facilidad de uso, etc. La definicin del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y explcita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovacin estratgica, la redefinicin del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas: a) Enumerar todas las posibilidades del negocio. Por ejemplo si se trata de una copistera prxima a una facultad universitaria, se puede definir el negocio de muy diferentes formas: copistera, papelera, librera, asistencia al alumnado, reprografa, etc. b) Evaluar cada definicin de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cules son sus competidores, cules sus factores clave de xito, qu demandan los clientes, que podran demandarnos, etc. c) Seleccionar una definicin, aqulla que segn el proceso de evaluacin anterior aparezca como la ms atractiva. d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinicin del negocio por parte de los principales competidores y, en funcin de la respuesta, preparar las estrategias ms adecuadas. La redefinicin del quin Pensar de manera creativa sobre quines son los clientes de la empresa sirve para identificar nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta quin es mi cliente? Para ello, la empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, as como de las prioridades de los clientes. A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no estn suficientemente cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con ms creatividad. La elaboracin de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de satisfacer sus necesidades. Por ejemplo, segn el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confan en incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboracin de sus productos con carne de vaca. De este modo, podran atenderse las necesidades de los mercados de los pases islmicos, donde la religin les prohbe la ingestin de productos derivados del cerdo. La redefinicin del qu Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestin, debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo: 'Estos son nuestros clientes, as que pensemos en qu es lo que quieren'. Sin embargo, la redefinicin del qu implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, as que, pensemos quin puede estar interesado en adquirirlos'. A menudo, la definicin del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las tecnologas disponibles. Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por empresas de muy distinta naturaleza. La redefinicin del cmo Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos como la distribucin, la comunicacin, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres relacionadas con la adquisicin del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relacin. La introduccin de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clsico a este respecto. Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotnica Aquarius. En principio, esta era una bebida para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribucin de Coca Cola hizo reflexionar a la empresa y comenz a ofrecerla como una bebida refrescante ms, ideal para deportista, pero no slo para ellos. Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de determinados negocios a los que se dedican en la redefinicin de otros. Canon y Aquarius rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental preexistente acerca del empleo, la distribucin y las aplicaciones de sus productos por sus clientes. La redefinicin del cmo mediante el empleo estratgico de sus competencias y habilidades puede hacerse de tres modos diferentes: a) Compartir competencias centrales. Cuando una empresa se dedica a ms de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius). b) Reutilizar las competencias.

Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de aprovechar una serie de conocimientos comunes. c) Expandir las competencias. Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisicin de las competencias previas. Por ejemplo, Telefnica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicacin. Por ello, est interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios de comunicacin, como por ejemplo la televisin. Creacin de ventajas competitivas por parte de Swatch Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jug un papel decisivo en la reactivacin del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que desarroll en los comienzos de los aos 80 condujeron al xito a toda la industria relojera suiza y recuper su posicin de liderazgo a escala mundial a partir de 1984. Esta posicin de liderazgo se haba visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de los 70, la industria relojera japonesa inund los mercados con relojes, basados en la tecnologa electrnica, a precios muy bajos. La produccin de relojes de pulsera suizos, lderes mundiales en esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983). Swatch evit enfrentarse directamente a la industria japonesa y modific las reglas de juego conocidas en el mercado de relojes. As, su estrategia se bas en nuevos factores de xito: una combinacin de tecnologa y marketing. As, se analiz la cadena de valor de los relojes de pulsera. Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez ms, en las actividades finales (distribucin, comercializacin). As, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojera. Tras estos conectaron con diseadores internacionales para que el reloj dejara de ser nicamente un instrumento de medicin y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversin en publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creacin de una cadena de distribucin propia, la empresa llev de nuevo a la industria suiza a la primera posicin. Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. As, ante la expansin de Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la geografa (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero Cunto dura un beat? Swatch lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el da real y virtual en 1000 beats. Cada beat es el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del medioda segn el horario tradicional equivalen a @500 beats. No slo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos tambin creando un nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde est la sede de Swatch. El BMT (Biel Means Time) ser la referencia universal para el tiempo Internet. Un da en el tiempo Internet comienza a medianoche BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano est expuesto, para que todos lo vean, en la fachada del edificio central de Swatch International, en Jakob-Staempfli Street, Biel, Suiza. As pues, es el mismo en todo el mundo, sea de da o de noche, la era de las zonas horarias ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts Institute of Technology)". El mantenimiento de la ventaja competitiva En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovacin-imitacin-innovacin propio de los denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apunt que no basta con ser capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de elevadas rentas, sino que es imprescindible que sta sea duradera, sostenible. La defensa de la ventaja competitiva requiere la comprensin de dos factores esenciales: a) cmo se produce el proceso de imitacin por parte de los competidores, y b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva. La imitacin de los competidores El xito de una empresa es difcil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de competidores. En principio, se podra pensar que no hay nada negativo en mostrar el xito. De hecho, muchas empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente tambin despierta el deseo de imitacin. El xito de una empresa llama a la imitacin del resto y la erosin de la ventaja competitiva que le condujo a l. As pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la imitacin. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para comprender cmo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente como se desarrolla el proceso de imitacin por parte de los competidores. Este proceso consta de cuatro fases diferenciadas: a) Identificacin b) Incentivo. c) Diagnstico. d) Adquisicin. En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras. a) Identificacin La primera etapa, es la identificacin de la empresa con xito. Las empresas que tienen, en poco tiempo, grandes xitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia, suelen atraer

poderosamente la atraccin. Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitacin es tratando de no hacer notar demasiado el xito. Esto es especialmente difcil en numerosas empresas por diversas razones. En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios, directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones de carcter tcnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces comunes a los de los competidores. Asimismo, en el caso de las sociedades annimas, el Consejo de Administracin ha de dar explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del ao. b) Incentivo La imitacin de las ventajas competitivas de una empresa con xito slo tiene sentido si le confiere a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un xito similar. En consecuencia, una manera de proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtencin de dicho incentivo. Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo seales que advierten de medidas de represalia frente a los posibles imitadores y anticipndose a las acciones de estos ltimos. Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas seales acerca de las consecuencias que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posicin de mercado que detenta la empresa. Este tipo de seales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicacin, en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor, caso de atacar. Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vas de imitacin por parte de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliacin de la gama de productos que se ofrecen al mercado, la atencin a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa. c) Diagnstico En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cules son realmente las ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Esta tarea no es fcil, sobre todo cuando se est ante empresas de gran tamao y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenmeno conocido como 'ambigedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relacin con las causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrs de la ventaja competitiva de la empresa. d) Adquisicin La cuarta y ltima de las fases consiste en el proceso de imitacin en s mismo, es decir, el proceso de adquisicin de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de xito. Este proceso puede desarrollarse a travs de dos grandes vas: comprndolas o crendolas. 1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la ventaja competitiva de la empresa lder. Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, cont para la elaboracin de su pelcula de animacin La Ruta hacia El Dorado (2000) con buena parte del equipo que particip en una de las pelculas de ms xito de la factora Disney, su principal rival: El Rey Len. Por ejemplo, la banda sonora se encarg a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la pelcula de Disney. 2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia empresa. Este mecanismo, si bien es ms lento que el desarrollo externo, es ms duradero y, al mismo tiempo menos imitable. En determinadas ocasiones, la adquisicin de los recursos y capacidades se realiza mediante algn tipo de operacin externa como una adquisicin, una alianza con otra compaa, etc. Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva Una primera cuestin que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas competitivas de la empresa, es la proteccin frente a la imitacin de los competidores a travs de los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, ms all de los mecanismos de aislamiento, existen otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: los activos complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo. Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovacin. As, cuanto ms costosos sean estos activos ms sostenible ser la ventaja competitiva. Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecucin de actividades que permiten realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de organizacin, etc. Por tanto, cuanto ms complejas sean estas rutinas, ms sostenibles sern las ventajas competitivas de la empresa. El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y directivos con mayor poder de decisin de invertir y de competir en el mercado. La observacin de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente presionados por los competidores en relacin con los procesos de imitacin. Por ejemplo, mientras que las copisteras, los bares, los locales de moda son rpidamente sometidos a imitacin, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las caractersticas de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio. Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estaran formados por aquellos negocios cuyos activos son muy fciles (por un lado) y muy difciles (por el otro) de imitar por parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta proteccin puede provenir de muy diversas fuentes. Una ubicacin privilegiada, una relacin muy estrecha y exclusiva con los clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos, mdicos, abogados...), los monopolios locales (lneas de autobuses locales, televisiones locales, servicios de taxis...), productos o diseos patentables (medicamentos, diseos industriales...), etc. La adquisicin de estos recursos y capacidades difcilmente imitables suele ser muy costosa. Normalmente, se requiere de una fuerte inversin inicial. Adems, suelen existir otros tipos de barreras, de carcter legal (farmacias) o competitivas (distribucin local de prensa). Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales, donde el prestigio y la reputacin son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado. En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio. 2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estndar. Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes volmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automviles, electrodomsticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas estn sometidas a fuertes procesos de imitacin, a presiones intensas por parte de sus competidores. Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado tamao. Suelen ser empresas con estructuras y diseos organizativos muy complejos. Asimismo, no es tan importante la calidad y la adaptacin a las necesidades del cliente, como suceda en los productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y uniforme, que sea fiable y seguro. 3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rpido Se trata de productos fcil y rpidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovacin e imitacin se dan con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los telfonos mviles, determinados productos electrnicos, etc. La razn fundamental por la que estos productos son tan fcilmente imitables es que descansan sobre una idea, la cual no requiere de una organizacin compleja para su comercializacin. Por ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene xito, es seguida por otras compaas de su sector. El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Segn los directivos de Sony, slo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovacin que sale al mercado sea copiada por la competencia. En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de descansar irremediablemente en la innovacin continua. Redefinicin de negocios en empresas ya establecidas No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los ltimos aos, muchas grandes empresas, lderes y con trayectorias de xito e innovaciones, se ven, muy a menudo, sorprendidas por pequeas empresas capaces de modificar las reglas del juego del sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia del xito. Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al xito, por lo que es difcil que se replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tard al menos 20 aos en reconocer la amenaza de Canon. As, son muchas las empresas que han visto perder su posicin de liderazgo al ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola estn teniendo problemas en los ltimos tiempos. Un caso clsico es el de Edison. Este innovador desarroll e implant con xito la iluminacin elctrica, siendo el lder hasta la aparicin de la corriente alterna de la mano de Westinhouse. Edison trat de defender su posicin con uas y dientes. Utiliz todo tipo de mecanismos legales, incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecucin de gatos y perros mediante la tecnologa rival. Thomas Edison haba pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador. No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a perder su posicin. As 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenz por la minera, de ah paso al papel de lija, de ah a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.). Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomsticos a los semiconductores y de stos al negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la fabricacin de instrumentos a la de ordenadores, de tecnologa de miniordenadores a tecnologas de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedicin. Otras empresas estn en pleno proceso de redefinicin de su negocio. As Microsoft est dejando realmente de dedicarse al software informtico y est orientndose al mundo de Internet. General Electric, por el contrario, est tratando de sustituir los productos fabricados por la prestacin de servicios.

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Estrategia y proceso estrategico Una estrategia bien formulada e implantada proporcionar unos beneficios elevados a la empresa. Estos superiores resultados derivan de la adopcin de decisiones ms informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo. Igualmente, la direccin estratgica hace que los directivos estn ms alerta a los cambios externos e internos. No obstante, en este punto es importante destacar que ms importante que la estrategia resultante, es el proceso de elaboracin e implantacin. La direccin estratgica puede fomentar la participacin de los empleados en el desarrollo de la organizacin. Participacin que constituir un primer paso para el compromiso del personal. Del mismo modo, el proceso estratgico puede favorecer la aceptacin de los cambios por parte de la organizacin. Las empresas con ms altos rendimientos, con estrategias de mayor xito, son las que inician y guan los cambios y no simplemente reaccionan y se defienden ante ellos. As podemos decir que la estrategia y el proceso estratgico cumplen tres funciones principales. En primer lugar, la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en la empresa. Imagnese que un empresario decide dedicarse al negocio de la restauracin. La primera pregunta que debe contestar es: qu tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraa puede ser ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa espaola de restauracin: Historia de una cadena de restaurantes de lujo Una conocida empresa dedicada a la restauracin posea varios restaurantes de lujo repartidos por las principales ciudades espaolas. A comienzos de los aos noventa la empresa se encontr en dificultades financiera debido a la crisis econmica general y a las fuertes inversiones que la firma haba llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situacin, la empresa decidi solicitar el asesoramiento de una firma de consultora estratgica. Los expertos aplicaron las recetas estratgicas recomendadas en una crisis empresarial: primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuacin, reorientar estratgicamente la compaa. Para la primera etapa, se lleg a un acuerdo con los acreedores en una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exiga un plan de viabilidad econmica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedi a un programa de reduccin de costes. En este punto comenzaron los problemas. Qu gastos deberan ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotacin de un restaurante de lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos personal por cada centro. Igualmente se estim que podran reducirse todos aquellos gastos complementarios que, supuestamente, no aadan valor, tales como obsequios a los clientes (un cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compaa no mejor su situacin financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. Qu haba ocurrido? Se adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la empresa (ser un restaurante de lujo), lo que afect a la percepcin que tenan los clientes de la orientacin de la compaa. El juego del ajedrez muestra con claridad esta funcin que cumple la estrategia. Cuando un jugador debe realizar un movimiento, el nmero de opciones que tiene es muy elevado. Si se tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendra capacidad suficiente y el tiempo que consumira no sera aceptable. Adems, el jugador no tendra seguridad que ese movimiento fuera el ms apropiado en el contexto del desarrollo general del juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas. Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automticos. El jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al adversario en una situacin de confusin e incertidumbre. En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratgico, representan un medio de coordinacin y comunicacin en la empresa. En las organizaciones complejas, con un nmero elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinacin entre las decisiones y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa coordinacin es preciso que se produzca una adecuada comunicacin entre niveles jerrquicos y entre departamentos. En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades traten de optimizar su actuacin. Sin embargo, estos ptimos parciales pueden no conducir al ptimo global, como aconteci en una empresa cervecera espaola: Historia de una compaa cervecera El comit de direccin de una compaa dedicada a la produccin y venta de cerveza estaba constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de produccin, de marketing y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los aos ochenta, el director general expuso a los directores funcionales su preocupacin por el futuro de la industria, debido al descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros pases y al aumento de los costes de todos los factores. Les pidi que reflexionaran sobre esta cuestin y que prepararan algunas medidas estratgicas para orientar a la compaa en el futuro. El director de produccin reflexion sobre lo que la empresa peda a su departamento: costes bajos en fabricacin. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidi que la mejor medida sera invertir en una nueva instalacin de rellenado de barriles, pues de esta forma se reducira el coste unitario por cada litro de cerveza envasado. Por su parte, el director de marketing estudi las tendencias del mercado y observ que un mayor nmero de consumidores compran a travs de hipermercados y grandes superficies, en detrimento del

consumo en bares y restaurantes. Por esta razn, decidi que una buena medida consistira en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para grandes superficies, acompaado de una publicidad y promocin orientada a determinados tipos de productos, sobre todo latas y botellines. Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estim que se estaba produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupacin por los temas relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. As pues, en su opinin era previsible esperar un declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razn, consider que debera orientar la investigacin hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmtica y la alimentacin sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se utilizaban en la produccin de la cerveza. Qu ocurri cuando se reuni el comit de direccin para analizar las propuestas de cada director? Cada una de las estrategias tena sentido desde la perspectiva funcional especfica, pero carecan de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global para la empresa que sirviera de nexo de unin de las decisiones de las diversas reas funcionales. Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visin de la empresa en su conjunto que proporciona la estrategia. Adems, el proceso de formacin de la estrategia es una buena ocasin para establecer las bases de esa necesaria comunicacin y coordinacin. Finalmente, la estrategia y el proceso estratgico pueden servir para imbuir en la empresa la meta hacia la que aspira. Hablamos de la misin y la visin de la organizacin. Dnde quiere estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuaron la expresin 'propsito estratgico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos de la organizacin. Ese propsito impulsa la innovacin y la iniciativa en la empresa, el trabajo en equipo y la mejora continua. Muchas de las empresas que actualmente son lderes en sus mercados eran competidores marginales hace algunas dcadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a los lderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posicin claramente inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en lderes de sus respectivos sectores', que les permiti aprovechar sus recursos y utilizar al mximo todas sus capacidades. En nuestro pas encontramos empresas similares. Compaas como Telepizza o Telefnica han conseguido convertirse en lderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.

Sistema de produccin
Un Sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la descripcin, ejecucin y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias de adquisicin y consumo de recursos. Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera lnea dada la relevancia que tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite familiarizarse de una forma ms eficiente con las condiciones en que se encuentra la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.

[editar]Tipos

de sistemas de produccin

Sistema por producto Es aquel donde, se tiene lneas de produccin por cada producto. Se utiliza cuando se trabaja con volmenes de produccin muy grandes por lo que se tiene una automatizacin rgida. Tiene como ventajas el bajo tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se contempla su rigidez, alto riesgo y una gran inversin. Sistema de proceso continuo Su capacidad de produccin se mide en unidades de flujo.

Sistema por proyecto Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar. Por ejemplo, en la produccin de barcos o aviones. Sistema funcional Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con mquinas de propsito general y los operadores tienen una habilidad y experiencia para manejarlas. Los productos son manufacturados en pequeas cantidades. La ventaja de este sistema es la flexibilidad y como desventaja tiene el alto tiempo en el proceso. Sistema celular Es un arreglo de mquinas similar al de proceso por producto. Diseado para ofrecer flexibilidad, tiene como caracteristica su composicin de mquinas de control numrico y en algunos casos por robots.

*********Capital humano,diseo de un sistema de gestion

La mxima eficiencia y eficacia de las entidades laborales solo es posible a partir de la aplicacin de procesos de mejoramiento continuo donde el factor clave es el capital humano; pero no se ha logrado un enfoque sistmico que responda a las exigencias de las empresas. Esto lleva a las organizaciones a disear y aplicar sistema de gestin del capital humano que permita el cumplimiento de su objeto social y el desarrollo perspectivo de las entidades. Por lo que la gestin del capital humano cobra gran importancia para llevar a cabo los procesos de transformacin en el contexto econmico actual. En la presente investigacin se ofrece una panormica de la evolucin del capital humano as como los enfoques dado por algunos autores, sustentado en una revisin y anlisis bibliogrfico. Se incluyen algunos modelos de gestin del capital humano, particularizando en la implementacin de los mismos. Palabras claves: eficiencia, eficacia, procesos, capital humano, enfoque sistmico, disear, transformacin, sistemas de gestin. El Capital Humano, Diseo de un Sistema de Gestin El contexto internacional actual, cada vez ms complejo, globalizado y dinmico en lo econmico, lo poltico y lo social, ha tenido un impacto directo sobre las empresas cubanas obligndolas a la bsqueda de nuevas concepciones y formas de trabajo, que garanticen explotar al mximo el enorme potencial de productividad e innovacin que existe en la inteligencia e imaginacin de todos los miembros de la organizacin, o sea, su Capital Humano. En Cuba la realidad econmica est fundamentada por la necesidad inmediata de elevar la productividad y la eficiencia de las empresas y, con ello, el nivel de vida de los trabajadores, por lo que stos tendrn que ser participes activos en todo el proceso. 1.1.- La gestin de capital humano, su evolucin histrica A los estudiosos de la compleja pero interesante actividad de los recursos humanos les motiv el desarrollo alcanzado por las organizaciones a inicios del siglo XX, adentrndose en su evolucin que data del ao 1800, hasta nuestros das, la cual ha sido constante, indetenible y necesaria.

El desarrollo histrico de la funcin de personal, ha transcurrido por varios periodos: El periodo inicial data de 1880 a 1945, en el cual el modelo de conducta de las personas era vista como hombres con mquinas, por su parte el modelo de conducta de la gestin de recursos humanos era de Organizacin Cientfica del Trabajo, y fue denominada como Administracin de personal. Un segundo periodo surge de 1945 a 1970, a partir de entonces se comienza a ver al hombre como miembro del grupo, se observan modelos humanistas y su denominacin fue Direccin de Personal. A partir de 1970 y hasta 1990 se desarrolla el tercer periodo, donde ya se observa una conducta organizacional, se comienzan a utilizar teoras de contingente y su denominacin fue Direccin de Recursos Humanos. Y un ltimo periodo de 1990 hasta la actualidad donde contina un modelo de conducta de las personas organizacional, se aplica adems de la teora de contingente la configuracional y se le denomino, Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Tomado de la Tesis de: (Dalgis, 2008) A principios del siglo XX surgen, las corrientes que dan origen a las diferentes escuelas entre las que destacan: la Escuela Clsica, la Escuela de la Ciencia del Comportamiento y la Escuela de la Ciencia Administrativa fundamentalmente. Ellas basaron sus estudios en el Comportamiento de la Organizacin, el Comportamiento Humano y la Investigacin de Operaciones. Las teoras ms recientes han intentado integrar los conocimientos acumulados de todas ellas en los enfoques ms modernos como son la Teora de la Contingencia y la Teora General de Sistema (TGS). Las particularidades que caracterizaron estas escuelas y que por dems influyeron notablemente en la nueva concepcin de los recursos humanos y su gestin son: ESCUELA CLSICA O DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO. Sus principales exponentes, (Taylor, (1953))y Henri Fayol (1841- 1925) Aportes: Considera al hombre capaz de mejorar su rendimiento. Se establecen salarios por normas. Dividen a los Jefes en dos grupos: Funcionarios o capataces, estos programan las tareas. Ejecutivos, estos velan por el cumplimiento de estas. Desarrollo del management cientfico, aplicacin de las destrezas administrativas en todas las actividades colectivas. Desarrolla los principios en la administracin. Evaluacin pblica de los trabajadores; a travs de grficos de produccin. Se introduce Sistema de Incentivos individuales por cumplimiento del trabajo, dentro de la jornada con participacin en la estimulacin del supervisor. Limitaciones: No se proyecta hacia el futuro. Agudiza contradicciones entre patrones y obreros.

 No consideran los aspectos psicolgicos del hombre. Visin parcial de la Organizacin. Principios muy generales, lo que dificulta la aplicacin de la complejidad que presentan las organizaciones modernas. ESCUELA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO. Representada desde sus inicios por (Mayo, 1915) Surge con el objetivo de ayudar a tratar mejor El aspecto humano de la Organizacin. Aportes: A la motivacin individual. Al comportamiento grupal, a las relaciones interpersonales en el trabajo y a la importancia de este para el hombre. Mayor sensibilidad por parte de los gerentes en el trato con sus subordinados. Ofrece nuevos enfoques en cuanto a: Liderazgo Tratamiento y solucin de conflictos Adquisicin y uso del poder Cambio Organizacional. Comunicacin Limitaciones: Resistencia de los gerentes a las recomendaciones de esta escuela, no les gusta admitir que necesitan ayuda para tratar a su personal. Muchos gerentes consideran que las teoras propuestas son complicadas y abstractas para resultar tiles en problemas que afrontan. Utilizacin de trminos Tcnicos en la comunicacin de sus hallazgos, lo que dificulta aceptar sus ideas. ESCUELA CIENCIA ADMINISTRATIVA (Dcada del 40 - Gran Bretaa) Surge con los equipos de Investigacin de Operaciones, a partir de ahora (IO), al inicio de la II Guerra Mundial, para enfrentar nuevos problemas que se presentan con las guerras, los equipos de investigacin estaban formados por matemticos, fsicos y cientficos, que se reunan para resolver estos problemas que lograron extraordinarios adelantos. Los EE.UU. al entrar en la guerra desarrollan los equipos de IO sobre la base del exitoso modelo britnico a fin de solucionar problemas semejantes.

Al terminar la guerra estos equipos fueron utilizados para resolver problemas de la industria y con el advenimiento de la computadora electrnica estos procedimientos de (IO) fueron formalizados y constituyeron la escuela de la Ciencia Administrativa. Aportes: Puede utilizarse en la solucin de problemas en grandes organizaciones (civiles, militares y el Gobierno). Para facilitar la elaboracin de Presupuesto de Capital y la Administracin de flujo ejecutivo. Programar la produccin y desarrollo de estrategias de productos. Planeacin y control de desarrollo de Programas de Recursos Humanos. Garantizar niveles ptimos de inventarios. Programacin de ventas. Limitaciones: No todos los gerentes estn preparados, ni cuentan con el personal para aplicar estas tcnicas. No se ocupa debidamente del aspecto humano. Muy limitado su trabajo en la organizacin y dotacin del personal. Limitacin en la direccin empresarial. Otra es la Escuela de los Recursos Humanos, su desarrollo se inicia a partir de 1960, su principal exponente es (McGregor, (1960)), tambin toma los planteamientos de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Renis Likert y Kurt Lewin. (McGregor, (1960))pone de manifiesto en su libro El Lado Humano de la Empresa, la importancia del comportamiento en la organizacin teniendo en cuenta sus necesidades y motivaciones Si la Escuela de la Organizacin Cientfica del trabajo puso nfasis sobre las funciones del mando, la organizacin del trabajo y la estructura formal de la organizacin, las escuelas humanistas privilegiaban al individuo y a la interrelacin personal e informal de esta con la direccin (motivacin, comunicacin, liderazgo). Sin embargo, no centr su atencin en las relaciones formales e informales de los individuos entre s, del individuo y su grupo, de los subgrupos entre s y de estos con la organizacin y la relacin de la Organizacin con su Entorno Socioeconmico. Concebir esta relacin le correspondi a la Escuela de los Sistemas. La Organizacin como un Sistema Social Integrado. La teora de Contingencia tiene en cuenta el entorno en funcin de los cambios que se producen en l, buscando la modificacin y desarrollo del proceso organizacional: La organizacin a la medida de la situacin.

Sin embargo, las Escuelas que preceden al enfoque de Sistema y Contingencia no han perdido ni perdern su orientacin, son utilizadas por otras corrientes donde quedan solapadas, por ejemplo: Gerencia por Objetivos (Administracin por Objetivos). Planeacin y Direccin Estratgica. Liderazgo Transformacional. Los gerentes por su parte pueden ser capaces de integrar las perspectivas de todas las Escuelas; otros solo se guiaran por una de ellas, segn su formacin y experiencias. 1.2- La Gestin del Capital Humano: Generalidades El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y tambin conocido como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso ms: predecible y poco diferenciable. (http://www.degerencia.com, 2009) El papel del capital humano en las organizaciones y su protagonismo en los resultados de estas es indudable. Para Beer 1989 La Gestin de Recursos Humanos comprende todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relacin entre los empleados y la organizacin (Beer, (1989)). Las actividades de Capital Humano (CP) tienen una influencia fundamental sobre el rendimiento individual, y por consiguiente, sobre la productividad y el rendimiento de la organizacin, o como plantea (Hax, (1992))"...el precio de la baja motivacin, el cambio de personal, la escasa productividad del trabajo, el sabotaje y los conflictos internos ser alto en tal organizacin. Por consiguiente, mejorar la Gestin de Capital Humano (GPH) y los sistemas de desarrollo pasar a ser un asunto de necesidad econmica". Tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podra decirse que la gestin de recursos humanos sera "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organizacin necesita para realizar sus objetivos". (Margarita, 2003) Becker, plantea, La inversin en talento como valor de futuro, define Capital Humano como la inversin en dar conocimientos, formacin e informacin a las personas; esta inversin permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economa moderna y aprovecha el talento de las personas. La importancia creciente del capital humano puede verse desde las experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo". (G. Becker). Para llegar a una definicin de Gestin del Capital Humano, se deben tener en cuenta elementos tales como: 1. En el proceso de Gestin del Capital Humano participan todos los entes de la empresa, se extiende por tales: la direccin general con tareas de mando, los trabajadores con la negociacin de un contrato y los representantes del personal. 2. Para poder motivar a los trabajadores de una organizacin se necesita definir las polticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organizacin (premisa estratgica). Adems se necesitan mtodos para incorporar, mantener y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).

3. Para lograr los objetivos se requieren instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logstica). Lo anterior indica que las funciones de la Gestin de Capital Humano tienen que estar interrelacionadas con las dems funciones de la empresa y orientada hacia un objetivo nico y comn con el fin de que la empresa pueda: (Toms, (1991) Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos y errores, y realizar diferentes tareas u operaciones. Contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de forma ptima y sugieran mejoras. Contar con trabajadores con disposiciones al cambio, capaces y dispuestas a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del trabajo y de la empresa. Por la diversidad y complejidad de las tareas que comprende, la Gestin de Recursos Humanos es considerada un rea interdisciplinaria que como plantea Chiavenato, abarca: psicologa industrial y organizacional, ingeniera industrial, economa y derecho del trabajo, ingeniera de sistemas, de seguridad, medicina del trabajo, ciberntica, entre otras actividades y disciplinas. Adems, se considera como la actividad que busca el aprovechamiento y desarrollo de las cualidades humanas para que la empresa le sea posible alcanzar sus objetivos. (I. Chiavenato, (1988)). En su libro Administracin de Recursos Humanos Chiavenato, nos ofrece explcitamente una definicin de este trmino, sin embargo plantea que la misma consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo; y ms adelante agrega: significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas no solo grandiosas que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin aquellas muy pequeas y numerosas que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen pero que hacen que las personas deseen permanecer en la organizacin. (I Chiavenato, 1993.) El Ministerio de Educacin Superior, en el libro editado para la implementacin del Nuevo Modelo de Gestin Econmica Financiera de los centros adscriptos al mismo, define la Gestin de Recursos Humanos como proceso y considera que esto puede ser definido como: aquel que de modo consciente se desarrolla a travs del amplio sistema de relaciones e interacciones de carcter social que se establece entre los sujetos implicados en el mismo, dirigido a crear, desarrollar y preservar en un clima laboral adecuado, los recursos humanos requeridos, competentes y motivados que desempeen con eficiencia y eficacia sus funciones para alcanzar los objetivos de la organizacin. As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general, (Cuesta, (1995)) El Capital Humano se entiende como la inversin en dar conocimientos, formacin e informacin a las personas; esta inversin permite a la gente dar un mayor rendimiento y productividad en la economa moderna y aprovecha el talento de las personas. (Becker, marzo 2002) La Dra Esther Michaelena Fernndez, refiere en su artculo enfoque a procesos: Un proceso empresarial se entiende como una serie de actividades dirigidas a obtener un resultado especfico (producto o servicio) como consecuencia del valor aadido aportado por las

actividades del proceso. Fernndez (2001.) Al referirse a la familia de normas ISO 9000. De all que se coincida en que se aborda un proceso de recursos. En este caso especfico de recursos humanos. (Fernndez, 2001.) Dicha norma expone: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos". (ISO-9000, 2005) La Gestin de Capital Humano (GCH), se considera como una estrategia empresarial que destaca la importancia de la relacin individual frente a las relaciones colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La Gestin de Recursos Humanos se refiere a una actividad que depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa de todos los trabajadores de la empresa. Y para reafirmarlo an ms cito a (Roos), 1988): Creemos que el valor del Capital Humano surge de la competencia, de la actitud y de la agilidad intelectual. A la hora de aplicar la Gestin de Recursos Humanos, ha de tomarse una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales; el pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador; un trato justo a estos; una formacin profesional continuada y vincular la poltica de contratacin a otros aspectos relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el marketing y las ventas. Algunas empresas llevan a cabo parte de estas medidas, pero son pocas las que las aplican todas de forma simultnea. La aplicacin de estas medidas es independiente del sector industrial al que pertenezca la empresa: as, compaas tan distintas como IBM, Marks & Spencer y McDonalds aplican esta poltica empresarial, al igual que varias empresas del sector pblico. Algunos defensores de la teora del capital humano pretenden la universalizacin, sin considerar las condiciones histrico- concretas en que se produce el trabajo y el capital al necesitar el concepto a la acumulacin de conocimiento y habilidades y no tener en cuenta el carcter de relacin social. Nuestro Comandante en Jefe expres en la primera graduacin de la Escuela Latinoamericana de Medicina, la Habana 20 de agosto de 2005, capital humano es() no solo conocimientos, sino tambin - y muy esencialmente - conciencia, tica, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos espritu de sacrificio, herosmo y la capacidad de hacer mucho con muy poco. (Morales Cartaya, 2005.) Este pensamiento es un significativo aporte que revoluciona el estrecho concepto burgus de capital humano que se basa en la inversin individual, al integrar tres componentes esenciales: la economa, la ciencia y la conciencia, en una relacin social de nuevo tipo. Economa: porque la formacin masiva de capital humano es una tarea estratgica que se realiza con los menores gastos y una alta tasa de retorno y se convierte en una nueva fuente generadora de ingreso para el desarrollo socioeconmico. Ciencia: porque el capital humano formado permite que esta se convierta aceleradamente en una poderosa fuerza productiva y el Polo Cientfico del oeste de la Habana es un ejemplo que demuestra el desarrollo de una industria de la ciencia.

Conciencia: porque el capital humano que se forma no concibe la privatizacin de los conocimientos, ni la utilizacin para lucrar, sino para el beneficio del pueblo. La conexin de estos tres elementos esenciales se pone de manifiesto en la conducta ejemplar de decenas de miles de hombres y mujeres que son capaces de prestar servicios solidarios en los ms apartados rincones de la geografa y del mundo. He aqu nuestro capital humano que nada tiene que ver con la teora capitalista. La concepcin del Capital Humano que brinda Fidel Castro Ruz es diametralmente opuesta a la teora neoclsica burguesa preconizada por los economistas, cuando seala que capital humano no es solo conocimiento y habilidades, sino tambin conciencia, indica a su vez que otro mundo mejor es posible. Cuando la Gestin de Capital Humano funciona correctamente, los trabajadores se comprometen con los objetivos a largo plazo de la organizacin, lo que permite que esta se adapte mejor a los cambios en los mercados. La Gestin de Capital Humano implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales; el pago de salarios en funcin de la productividad de cada trabajador; un trato justo a estos; una formacin profesional continuada, y vincular la poltica de contratacin a otros aspectos relativos a la organizacin de la actividad como la produccin, el marketing y las ventas. La participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre cmo deben desarrollarse estas actividades. La Gestin de Recursos Humanos (GRRHH) tiene una gran importancia para las Organizaciones, debido a la sinergia que se produce en el desarrollo integral de polticas dirigidas a un mejor desempeo de los recursos humanos, mediante la ejecucin de diversas actividades. (Conceptualizacin, 2009) La clave de la Gestin de Capital Humano o primer elemento, reside en que la comunicacin fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones ni con una transmisin de rdenes de los gestores a los trabajadores. La participacin activa de los trabajadores requiere la creacin de grupos de reflexin para solucionar los distintos problemas y reuniones peridicas entre estos y los gestores de la empresa. Esa participacin permite que la empresa aproveche al mximo la preparacin de sus trabajadores, as como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos casos, una relacin de confianza entre el empresario y sus subordinados. El segundo elemento de la Gestin de Capital Humano implica relacionar los salarios con la productividad de cada trabajador. En vez de pagar un salario homogneo en funcin del trabajo a realizar, como ocurre cuando se aplica la negociacin colectiva, el salario se establece en funcin de la productividad de cada uno y de la buena marcha de la empresa El ltimo elemento de la Gestin de Capital Humano implica que las relaciones entre gestores y trabajadores no solo dependen de los responsables del departamento de personal. Tambin se subraya la necesidad de vincular las relaciones de los trabajadores con la actividad empresarial. Tomado de la Tesis de: (Agero, 2004). Finalmente, en los aos noventa la investigacin sobre la conducta organizacional se caracteriza por dos tendencias que tienden a confluir. Por un lado el conocimiento de la conducta organizacional, y por otro, la preocupacin por el anlisis de la influencia del contexto y de las nuevas formas de organizacin sobre el comportamiento de individuos y grupos. Desde el inicio de esta dcada emerge una nueva perspectiva en la funcin de personal, la direccin estratgica de recursos humanos.

Los cambios se producen en tres dimensiones: Cambio de la concepcin del personal, como el capital intelectual y no como un costo Incorporacin del punto de vista proactivo. Aparicin de la direccin estratgica de los Recursos Humanos En estos diferentes perodos varios autores han planteado sus modelos de Gestin del Capital Humano, como son los modelos de (W. B. Werther, 1992)), (Beer, (1989)), (Lynch, (1992)), (I Chiavenato, 1993.) y otros. Todos ellos de una u otra forma presentan como un sistema la Gestin de Capital Humano donde se interrelacionan las diferentes actividades, considerndose en algunos casos como subsistemas. 1.2.1. Sistema de Gestin de Capital Humano Sistema. Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan. La Teora de Sistemas es la base terica para el Enfoque por Procesos. El concepto de Sistema posee un carcter relativo, entonces, para determinar o definir cualquier sistema se requiere precisar sus lmites o fronteras, elementos que lo conforman y las relaciones entre estos elementos. Esto quiere decir que, al cooperar e interactuar las distintas reas de una organizacin, se vuelven ms productivas que si cada una actuara de forma aislada. La tendencia ms generalizada y aplicada a las organizaciones de xito en la actualidad es la de tratar a los recursos humanos de manera integral, concentrando sus actividades en un sistema donde el centro es el hombre, su desarrollo y bienestar material, espiritual y cultural dentro de su organizacin. El Capital Humano de la empresa ocupa el cuadrante superior derecho, encarnado en las personas cuyo talento y experiencia crean productos y servicios por los cuales los clientes acuden a ella en lugar de la competencia. Es un capital. (Stewart, 1997) Cuando se logran las metas de una organizacin es porque los directivos y las direcciones de capital humano se han propuesto fines claros y cuantificables. Algunas empresas tienen por escrito sus propsitos y otras los manejan como parte de la cultura de las mismas. Ambos casos son vlidos, pues guan la funcin de la administracin del Capital Humano. Objetivos en los que la administracin de Capital Humano debe de apoyarse: Tomados de la Tesis de: (Agero, 2004) Objetivos sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y as poder evitar medidas restrictivas que pudieran darse con respecto a determinadas legislaciones. Objetivos organizacionales: La administracin de recursos humanos est para apoyar a los dirigentes de la organizacin en los logros de los objetivos. Debe existir concordancia entre esos dos niveles de metas que en no pocas ocasiones coinciden en la prctica Objetivos funcionales: Se debe mantener la administracin de recursos humanos en un nivel apropiado para la organizacin. Cuando .las necesidades de la Organizacin se cubren insuficientemente o cuando se cubre en exceso (como en los casos en que se contrata a un nmero excesivo de personas), se incurre en ineficiencia de recursos.

 Objetivos personales: Todos los integrantes de una organizacin aspiran a diferentes metas personales y ah radica la importancia del departamento de recursos humanos en la cual debe buscar cmo apoyar a los miembros de la organizacin para lograr sus propsitos. Cuando el trabajador se siente insatisfecho su rendimiento disminuir, y por ende resultar baja produccin, mala calidad del servicio o producto, o inclusive aumenta la tasa de rotacin. Interaccin entre personas y organizaciones La Administracin de Capital Humano (ACH) es una especialidad que surgi con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas que afrontaban, trata el adecuado aprovisionamiento, la aplicacin, el mantenimiento y el desarrollo de las personas en las organizaciones En realidad, es difcil separar a las personas de las organizaciones y viceversa. Como asevera Chiavenato No existen fronteras muy definidas entre lo que es y lo que no es una organizacin, as como no se puede exactamente trazar los lmites de influencia de cada persona en una organizacin. (I Chiavenato, 1993.) Segn este autor el enfoque sistmico en la Administracin de Capital Humano puede desdoblarse en tres niveles de anlisis, descendiendo a categoras de sistemas ms limitados: 1. Al nivel social (microsistema) permite una visualizacin de la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y de la trama de interrelaciones entre las mismas. El nivel social puede ser visto como una categora ambiental en el estudio del comportamiento organizacional e individual. 2. Al nivel de comportamiento organizacional. (Sistema).permite que se visualice la organizacin como una totalidad que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionen sus componentes entre s y con las parte destacadas del ambiente. El nivel organizacional puede ser visto como categora ambiental del comportamiento individual. 3. Al nivel del comportamiento individual (microsistema) permite una sntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento: motivacin, aprendizaje, etc. Y una mejor comprensin de la naturaleza humana. Perseguir equilibrio entre el hombre y la tecnologa pocas veces es simple. El hombre y su tecnologa se relacionan de mltiples maneras, pero esta dependencia mutua y los problemas que producen son naturales en su extensin y profundidad. La modernidad traer consigo que los hombres (como ya hacen) ajusten tecnologas para aquellas labores complejas o que no le generan placer en su realizacin. Se evidencia que la efectividad de nuestro Capital Humano se logra con un liderazgo basado en Tecnologa, Calidad de Gestin y tica y la clave de la eficiencia en la definicin, desarrollo e implantacin de tecnologas est en la interaccin de dichos factores y donde el factor humano la determinar y un enfoque general diferente, garantizar no slo la eficiencia, sino tambin la efectividad (Agero, 2004). Por lo tanto, el Capital Humano se ha trasformado en el factor de ventaja competitiva ms importante en la contemporaneidad, de ah que se demuestra y afirma, que la Gestin eficaz del Capital Humano determinar la supervivencia empresarial. La realidad indica que el Capital Humano es una Inversin de la empresa y no un costo:El capital humano es, o avanza aceleradamente para ser ms importante recurso del pas, muy por encima de casi todos juntos. No estoy exagerando. El capital Humano puede ms que el Capital financiero, palabras pronunciadas por nuestro comandante en jefe Fidel Castro Ruz.

La concientizacin de este planteamiento de Fidel garantizar que de la preocupacin por la prediccin del comportamiento organizacional, se pase al logro de los objetivos estratgicos de la entidad manejando las situaciones. As, los factores denominados "blandos" de la Organizacin, tales como: la motivacin, la cultura, los valores y el liderazgo, harn posible la eficacia en la gestin empresarial Por tales motivos, la identidad, la estrategia y la imagen, constituyen en las ltimas dcadas los factores claves de los cambios organizacionales. Identidad.- Se redefinen los objetivos para formular un proyecto de empresa. Estrategias.- Se hace un anlisis de las Debilidades y Fortalezas y condiciones de mercado. Imagen.- Se analiza la posicin estratgica estableciendo un programa agresivo de publicidad. Por tanto, se afirma que el enfoque humanista ha venido a enriquecer las tcnicas de gestin y que trasciende la empresa. 1.3.- PRINCIPALES MODELOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Muchas instituciones como la Corporacin Indiana Fomento (CIF) de estudios empresariales, plantea la necesidad de cambiar los enfoques tradicionales de administracin de personal por otros enfoques, determinados por las caractersticas del entorno donde operan las instituciones en la actualidad. Se puede valorar como aspecto positivo el peso que se le otorga al subsistema de entrenamiento y desarrollo. Este constituye la va principal para lograr la flexibilidad, polivalencia e integralidad del Capital Humano, que permita desarrollar procesos de mejora continua, incrementando los niveles de calidad y competitividad en la organizacin. Beer et al, de la Harvard Bussines School (1989) plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situacin son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de inters definen las polticas de Capital Humano, midindose sus resultados mediante las cuatro c (compromiso, competencia, congruencia, y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentndose el sistema, a partir de Auditoras de Recursos Humanos. (Beer, (1989)) El modelo de (W. B. y. K. D. Werther, (1992)), expresa que la administracin de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes, donde prcticamente todas las actividades influyen en una u otra ms. Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y adems muestra a la auditora como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la Gestin de capital Humano. Harper y Lynch (1992) plantean un modelo de Gestin de Capital Humano fundamentado en que la organizacin requiere de Capital Humano en determinada cantidad y calidad, precisamente, la Gestin de Capital Humano permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial humano. (Lynch, (1992)). A partir del conocimiento del Capital Humano con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de sucesin; formacin; clima y motivacin; seleccin de personal y headhunting; planes de comunicacin; evaluacin del desempeo; retribucin e incentivos).

Este modelo tiene carcter descriptivo, pues solo muestra las actividades relacionadas con la Gestin de Capital Humano para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica y operacin. Un aspecto a destacar es la importancia que le concede a la auditora de Recursos Humanos como mecanismo de control del sistema. Idalberto Chiavianato 1993 afirma que los subsistemas forman un proceso a travs del cual el Capital Humano es captado, aplicado, mantenido, desarrollado y controlado por la organizacin adems, son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. (I Chiavenato, 1993.). Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los dems cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema polticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de Capital Humano, este es sin dudas uno de sus principales aportes. Las principales reas de administracin de recursos humanos, es vista por Pierre como: administracin de recursos humanos, planeacin de personal, anlisis y descripcin del puesto de trabajo, reclutamiento y seleccin del recurso humano, evaluacin del desempeo, la capacitacin, la administracin de sueldos y salarios, unido a la motivacin del recurso humano, seguridad e higiene en el trabajo, y la de relaciones laborales. (Louart, (1994)) En los ltimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el mbito de la Gestin de Capital Humano, que tienen como fin comn, lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores condicionantes. Todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento al Capital Humano otorgndole el significado, que por su aporte a los resultados de la institucin requieren. Los rasgos principales que los diferencian estn en la importancia que conceden a la auditora de Gestin de Recursos Humanos como medio de control (Werther y Davis, Harper y Lynch, Chiavenato) o la necesidad de establecer polticas de Recursos Humanos adecuadas (Beer y Chiavenato) o el papel que confieren al entorno como base para establecer el Sistema de Recursos Humanos (W. B. Werther, 1992) Todos los modelos analizados y otros tantos poseen limitaciones y/o valores, pero lo ms significativo a la hora de disear un modelo es conocer las particularidades de la organizacin en la cual se va a implementar, realizar el diseo y aplicar el modelo como un traje a la medida. 1.3.1.- NECESIDAD DEL MODELO FUNCIONAL DE GCH Competen a la Gestin de Capital Humano todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es funcin integral de la empresa u organizacin y no de un departamento o rea especfica. Por ello, adems, tiene un carcter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas cientficas para su desarrollo efectivo y eficiente. La responsabilidad y ejecucin de la Gestin de Capital Humano es de todos, pero principalmente de la Alta Direccin y de los mandos de lnea. O expresado el objeto de la Gestin de Capital Humano en trminos de Beer y colaboradores: la Gestin de Capital Humano comprende "todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relacin entre los empleados y la organizacin. Son muchas y diversas las actividades claves que hoy tiene la Gestin de Capital Humano como pueden apreciarse del modelo funcional de Harper y Lynch (1992), y habrn de disearse en plena armona con la direccin estratgica empresarial, la filosofa o cultura organizacional y las polticas u objetivos consecuentes, donde el desempeo de la Ergonoma y la Ingeniera Industrial sern determinantes en los diseos de sistemas de trabajo y logsticos que sern decisivos en la efectividad de la Gestin de Capital Humano. (Lynch, (1992))

Actividades claves de Gestin de Capital Humano como inventario de personal, evaluacin del potencial humano, diseo de mtodos y puestos de trabajo con los profesiogramas asociados, destacan el valor de la Ergonoma Organizativa en general para las actividades claves como planeacin del Capital Humano y optimizacin de plantillas, la seleccin de personal y el headhunting, la formacin, la evaluacin del desempeo, el clima organizacional y la motivacin, la recolocacin o el outplacement y la auditora. Todos esos diseos demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de compensacin que se adopte, insertado en un modelo funcional de Gestin de Recursos Humanos como el de Beer y colaboradores, con cuyo Mapa de Gestin de Recursos Humanos --extensin metodolgica del modelo en aras de su funcionalidad-- con modificaciones hemos empezado a trabajar ((Cuesta, (1995)); (Daz, (1995)); (Marn, (1996)). Beer en su modelo de Gestin de Recursos Humanos de et al. Se concentra en cuatro polticas que comprenden cuatro reas con las mismas denominaciones de esas polticas, abarcando ah todas las actividades claves de Gestin de Recursos Humanos como las indicadas en el modelo de Gestin de Recursos Humanos de Harper y Lynch. En el modelo de Beer la influencia de los empleados (participacin, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes reas o polticas de Recursos Humanos; por esa razn las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de inters son objeto por nuestra parte de la mayor consideracin, y es ineludible el anlisis de las mismas. El desafo consiste en lograr en cada entidad el alto desempeo del capital humano, que se exprese en la multiplicacin de la eficacia, la eficiencia y la calidad de la produccin y los servicios. No es ocioso recordar que se vive en la poca del conocimiento, en la que el recurso humano marca la diferencia entre las entidades, los sectores, los pases, e incluso las regiones geogrficas. (Prez., 2008-2009). 1.4.- LA GESTIN DE CAPITAL HUMANO EN CUBA Al momento de comenzar a plantear terica y prcticamente las reformas econmicas de diversos cortes en la dcada del 60, se tocaron prcticamente todas las esferas, menos la de la Organizacin, y en consecuencia menos la del Capital Humano, y se erigi un sistema organizativo-laboral donde los factores de ndole psicolgico, sociopsicolgico e ideolgico del factor humano, quedaron atrs. Se ha demostrado que el trabajador acta no slo en dependencia de su motivacin por el trabajo, en cuya base se encuentran sus propias necesidades. Ello determina un cambio profundo de la concepcin del hombre en el trabajo, puesto que a partir de las propias necesidades se determinan las motivaciones y, por tanto, el comportamiento. El sistema organizativo se estructur ciertamente sobre la base de: la satisfaccin de necesidades, pero de las necesidades de Seguridad, contando con un sistema potente de Seguridad Social y una garanta de pleno empleo que vino a satisfacer todos los sueos del hombre explotado de la poca capitalista anterior. En oposicin no se proyect con la misma celeridad la satisfaccin del resto de las necesidades del hombre, tales como: el sentimiento de pertenencia, el respeto a s mismo, la autonoma, la realizacin, el reconocimiento, entre otras. Hasta cierto punto, dichas necesidades se interpretaron intrnsicamente con el alto nivel cientfico - tcnico de los trabajadores o con la creacin de los colectivos laborales o empresas socialistas, entre otras caractersticas propias de nuestro sistema social. Efectivamente, se ha llegado a regularizar por expertos, que el Sistema Organizativo Laboral que ha prevalecido, pese a las condiciones favorables del Sistema sociopoltico, se ha caracterizado por el estilo y mtodo burocrtico de direccin y la divisin extrema del trabajo, rasgos todos, caractersticos de la organizacin y direccin tradicional y de principios de siglo.

Esto se fundamenta en que ha sido excesiva la centralizacin en la toma de decisiones, generando gran cantidad de niveles jerrquicos, estructuras organizativas de verdaderas pirmides verticalistas, estilos autocrticos de direccin, todo lo cual ha limitado la efectividad en la gestin empresarial, de las entidades y los organismos. Asimismo, unido a la burocratizacin de la direccin, se haca necesario y as se estructur, una mxima descomposicin de tareas, de funciones, de actividades y reas de direccin, enfatizndose el perfil estrecho y la creacin de diversos puestos de trabajo afines, dualidad de funciones y, en definitiva tambin ha atentado contra la efectividad en la gestin empresarial. Sin embargo, como que al triunfo de la Revolucin se tuvo que erigir el sistema laboral sobre los dos pilares de: pleno empleo y pago por la complejidad del trabajo, dando respuesta al ejrcito de desempleados y a la anarqua salarial imperante en aquel entonces, se fue delineando una cultura organizativa en nuestros cuadros y trabajadores, ms tecnicista que econmica, y una gestin ineficiente en los colectivos laborales, lo cual ha trascendido y cuyas consecuencias se analizan actualmente. En la actualidad se escuchan con frecuencia expresiones que seguramente ayer no se perciban. Entre esas expresiones figuran las siguientes: La gente es nuestro capital ms preciado; Nuestra estrategia est basada en el conocimiento; Las personas son todo lo que poseemos; Nuestra estrategia est basada en el manejo del capital humano; Hemos aprendido a manejar el capital intelectual; Aplicamos la inteligencia emocional en los procesos de liderazgo y gerencia. Tomado de la Tesis de: (Yicel, 2008) Tambin entre las caractersticas de la poltica con el Capital Humano, el rasgo del Subempleo en su modalidad invisible potencial (definido como ocupacin inadecuada respecto a normas u otra ocupacin segn su calificacin o como productividad econmica del centro anormalmente reducida), constituye uno de los tres rasgos principales que en trminos de empleo se ha tipificado en el perodo especial. Percbase que cuando las industrias y las fbricas se quedaron sin materia prima y sin combustible, hubo que reubicar a miles de trabajadores. En unos casos, se crearon variantes de empleo, en otros un gran subempleo. Claro est, en nada parecido al Subempleo de los pases latinoamericanos, pues aqu se sigui pagando salario sin un verdadero contenido ocupacional. En realidad, se crea una gran contradiccin. Garantizar el empleo y altos ndices de subempleo trae graves problemas. Crece la indisciplina, la ineficiencia, baja la productividad, los salarios no tienen contrapartida material, se desestimula al trabajador, no se produce y por ese camino se eterniza la crisis. Es un crculo vicioso que se vuelve contradictorio. Amparar dicha contradiccin se entronca con el viejo dilema de las plantillas infladas, una definicin muy a la cubana del subempleo, anhelo an vigente del proceso de rectificacin, y que se encuentra en plena ejecucin en estos momentos. De ah que se ha decidido emprender paulatinamente la reorganizacin laboral en las entidades del pas, en conjugacin con estrategias de empleos territoriales, pero deber lograrse que las entidades se vean compulsadas, en esa misma magnitud, a hacer ms eficiente su gestin con el Capital Humano. Cuando se dice Gestin de Capital Humano (GCH), se est refiriendo a las acciones que se deben ejecutar en toda entidad, de Seguimiento y Desarrollo de todo el personal empleado con vistas a cumplir la misin y los objetivos estratgicos que se trace ante los escenarios econmicos que subsisten.

Por ello, la gestin del capital humano hoy en da implica planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de cada trabajador para desarrollar su talento y obtener de cada cual, el mximo rendimiento posible a favor de: (Laboral, 2005). 1. La productividad 2. La calidad de la produccin y los servicios 3. La reduccin de los costos 4. El empleo racional de los recursos materiales, energticos, humanos y financieros. 5. El aprovechamiento ptimo de la jornada laboral. 6. La creatividad, la innovacin, y la bsqueda de solucin a los problemas. 7. La seguridad y salud; el trabajo en equipo, el colectivismo y nuevas formas de participacin de los trabajadores en la toma de decisiones. 8. El desempeo de cada trabajador, la tica y la lucha contra viejos y nuevos vicios que pugnan contra nuestra moral socialista. Se precisa entonces tener una idea clara de dnde se encuentran y hacia dnde se dirigen, lo cual se traduce en Planificar Estratgicamente lo que se convierte en una de las herramientas ms actuales de la Gerencia Moderna. Por tales motivos, cualquiera de las medidas que se vayan introduciendo, debern responder a una eficacia en la gestin empresarial. Se debern establecer los principios inviolables sobre los cuales, a la par y como parte de la reorganizacin laboral, se erigir la diferente empresa, a favor de la eficiencia y de la participacin., Toda entidad deber tener muy bien identificada su Misin; cul es el contexto econmico actual y futuro inmediato, cul es el sentido de ser de esa Organizacin, para que entonces se proyecte la estrategia, los objetivos y acciones estratgicas correspondientes. En el quehacer laboral, esta cultura organizativa en pro de la eficiencia y la participacin, no ha predominado puesto que, sea por lo subsidios estatales o por el paternalismo, entre otros, no se ha "requerido" adoptar otras acciones ms all de las trazadas a nivel global o por el mximo nivel. Efectivamente, corresponde emprender como parte de la reorganizacin laboral, tanto la Reorganizacin de la Gestin Empresarial en pro de la eficiencia y de la participacin efectiva de los trabajadores, como la incorporacin de nuevos principios en el Tratamiento al Capital Humano, que potencien la atencin integral al trabajador y se haga nfasis en el Seguimiento y Desarrollo de todo el Capital Humano, con vistas a alcanzar niveles ms elevados de competencia, creatividad y satisfaccin. Lo anterior permite declarar que se debe profundizar en qu representa la Gestin de Capital Humano para las organizaciones en los momentos actuales y futuros inmediatos, en los que mejorar este particular y los sistemas de desarrollo ha pasado a hacer un asunto de necesidad econmica. Si por Gestin de Capital Humano se entiende, en general, la actividad que se realiza en la empresa para: Tomado de la tesis de: (Douglas, 2009) Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la Organizacin requiere para lograr sus objetivos.

 Disear e implantar la estructura, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consigan de la forma ms eficaz posible. Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivacin trascendente a su dedicacin y trabajo. Explcita o implcitamente, estas actividades se han venido desempeando siempre en las empresas. Lo que ha cambiado es el grado de reconocimiento que las empresas dan, hoy en da, a los medios necesarios para conseguir los objetivos anteriores y fundamentalmente lo que debe cambiar es la forma en que se lleva a cabo la Gestin de Capital Humano, la cual debe ser de forma Integrada para lograr alcanzar los objetivos estratgicos propuestos. Paulatinamente la funcin del Capital Humano se ha ido tecnificando y en la medida que ha ido enfrentndose a diferentes entornos y retos, ha cambiado, incorporando nuevos enfoques y mtodos para desempear sus actividades. La Gestin del Capital Humano es fruto, actualmente de esa suma de experiencias y su complejidad deriva de la intencin de integrarlas para dar una respuesta eficaz, rpida y sencilla, a las personas y a la organizacin, ante los diversos problemas que en esa comunidad se planteen. El primer estadio de asignacin de funciones a una unidad organizativa encargada de los recursos humanos es el de la administracin de Personal. La necesidad de gestionar la confeccin y pago de las nminas, del control de asistencia, de realizar los trmites legales en relacin con las contrataciones, etc., llev a las empresas a definir y dotar a estas funciones, dependiendo, a veces, de las reas econmicas. La mayor complejidad de los problemas en las empresas de mayores dimensiones condujo a la aplicacin de mtodos ms cientficos de organizacin del trabajo y, entre otras, a la introduccin de tcnicas para la seleccin y formacin de personal. En la marcha la preocupacin por el cambio de actitudes, por la mejora de la satisfaccin en el trabajo y la motivacin, as como la evidencia de la relacin de estos resultados con diversos factores o aspectos de la organizacin que podan modificarse por medio de la Gestin de Personal traslad a estas reas responsabilidades que antes eran asumidas por la lnea de mando. Por su parte el auge de los sindicatos y la institucionalizacin de la negociacin colectiva, como proceso de participacin y resolucin de problemas relativos a las condiciones de trabajo, llev a estas reas a desarrollar la funcin de representacin de la empresa en los procesos de negociacin y mantenimiento de unas adecuadas relaciones con dichos sindicatos. Todas estas funciones asumidas por el rea de Personal, si ya tenan una gran importancia, se vieron incrementadas al comprobarse, con la crisis europea econmica de los aos 1974-1984, que el disponer de unas plantillas bien dimensionadas, bien formadas, motivadas e integradas en los objetivos de la empresa era, en muchos casos, la ventaja competitiva clave para superar la crisis. Tomado de la Tesis de: (Yicel, 2008). Por el contrario, en otras empresas, una mala gestin de sus recursos humanos convirti a este factor en fuente de sus ms importantes problemas para adaptarse a las nuevas exigencias de su entorno. La caracterstica del factor humano de poder ser un motor de xito o un freno para l, unida a la necesidad de actuar con muchas antelaciones para obtener cambios en los comportamientos de dichos recursos, ha llevado a la Gestin de Capital Humano a ser un elemento bsico de la direccin estratgica de las empresas. Tomado de la Tesis de: (Agero, 2004)

Esa incorporacin de la Gestin de Capital Humano a la direccin estratgica ha supuesto tambin, un cambio de enfoque de dicha Gestin, lo cual se caracteriza por: Considerar que la Gestin de Capital Humano debe integrarse, como la gestin del resto de las reas de la empresa, dentro del marco de sus objetivos estratgicos. Impulsar un estilo de direccin participativa que permita la asuncin responsable del papel de cada persona en la organizacin. Dicha participacin contribuir a crear la cultura de empresa coherente con los grandes objetivos estratgicos. Disear los sistemas y procedimientos de la Gestin de Capital Humano con orientacin al empleado, como cliente final de dicha Gestin de Capital Humano, y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de l. As, se pueden apreciar los cambios que paulatina y ordenadamente, tambin se debern ir introduciendo en el quehacer de las entidades, dado lo sui gneris de Cuba y sobre todo, para que cada entidad disee sus propias estrategias. LAS NUEVAS PROYECCIONES DEL CAPITAL HUMANOS EN CUBA. Los rasgos y enfoques nuevos y ms actuales, en relacin con los de la organizacin tradicional, se resumen a continuacin: TRADICIONAL MS ACTUAL Direccin autocrtica Direccin participativa Elementos separados de un "todo" Enfoque en Sistema Multidisciplinario Interdisciplinariedad Dirigente Gerente Sensacin de participacin Participacin activa, compromiso Limitadas facultades y autoridad de los Recursos Humanos Autoridad y responsabilidad ms colectiva Formas de pensar estticas Creatividad, riesgo Certificado de saber o de posibilidad de hacer Demostrar saber hacer Estilo autocrtico Estilo ms participativo de direccin. Mxima descomposicin de funciones, excesivos niveles jerrquicos. Integracin de funciones, Mnimos niveles de direccin Plantilla como punto de partida, cifra asignada Plantilla necesaria para cumplir objetivos estratgicos. Calificacin nica. Perfil estrecho Poliformacin. El rol integral Ampliacin del perfil Capacitacin segn temas del momento. Formacin segn Determinacin de las Necesidades de Capacitacin. (DNC) Norma de trabajo Tarea

 Remuneracin y compensacin. Estimulacin " Traje a la medida" Estructura segn misin y objetivos estratgicos Administracin de los Recursos Humanos Gestin de Recursos Humanos Personal Recursos Humanos Sera interminable la relacin de trminos nuevos que van nutriendo nuestras entidades a partir de trazarse como objetivo estratgico ms general el alcanzar niveles ms elevados de Competencia, Creatividad y Satisfaccin, como parte de la gestin eficaz del Capital Humano. Por lo que se requiere proceder a un cambio en la poltica con el Capital Humano, puesto que todo parece indicar que no basta con introducir, aisladamente, algunos de los rasgos ms actuales. Por tanto, se hace necesario Estructurar y Trabajar la Satisfaccin hacia y del trabajo, las Metas, los Reconocimientos, la Confianza en s mismo y las Capacidades para garantizar que la Gestin de Capital Humano en Cuba sea Integral, Integrada y Eficaz. Para lograr dicha Gestin eficaz consideramos que como parte de las nuevas proyecciones del Capital Humano en Cuba, se inicie la incorporacin de la filosofa de la Atencin Integral al Trabajador, la cual contempla uno de los tratamientos ms abarcadores e integrales al Factor Humano. En esta filosofa el concepto de integralidad enfatiza que no deben ser simples destellos de atencin al hombre, sino todo un tratamiento coherente, ordenado, que conforme y abarque el conjunto de factores motivacionales del hombre trabajador, tales como: la autoestima, la autorrealizacin, el sentido de pertenencia al colectivo, entre otros. Es decir, tener en cuenta aquellas formas de satisfacer las necesidades de realizacin como ser humano y que se pueden manifestar a travs del reconocimiento social por la importancia y utilidad de su trabajo, la posibilidad de desarrollar su iniciativa, la posibilidad de participar en las decisiones del colectivo, el enriquecimiento del contenido del trabajo, el reconocimiento de su aporte a la sociedad, el mejoramiento de las condiciones de vida en el trabajo, la seguridad en el empleo. Tomado de la Tesis de: (Yaquelin, 2010) Es muy frecuente encontrar como definicin de Atencin al Hombre en una Unin de Empresas del pas la siguiente: "respuesta, dentro de las posibilidades de la entidad, a las inquietudes de los trabajadores en el mbito laboral y en muchas ocasiones, extralaboral. Sobre esta base plantean, que para su organizacin, la Atencin al Hombre abarca los siguientes tpicos: Comedores y Alimentacin, Casa de Descanso en la playa, Barbera y Peluquera, Atencin a Jubilados, Mdulos de Aseo y Calzado, Otros Servicios (ponchera, limpiabotas, relojeros, parqueo de bicicletas, masajes, reparacin de equipos elctricos y de calzado, llenado y reparacin de fosforera), Crculo Social, Cabar y Confeccin de Producciones Varias. De igual forma fue muy frecuente interpretar y desarrollar la Atencin al Hombre, como la declaracin de los comedores modelos y la gestin de las botas de proteccin para los trabajadores que lo requeran o algn otro estmulo moral, certificados, carta al CDR. Todo ello jug su papel, pero somos del criterio que no es suficiente para la elevacin de la satisfaccin de los trabajadores con su trabajo y con el colectivo. Queda claro que ello no garantiza la Atencin Integral al Factor Determinante para acometer los cambios que estn en marcha y los que se avecinan. Ello no se corresponde con la garanta del desarrollo integral del trabajador, ya que puede subsistir y de hecho subsiste, la subutilizacin de las capacidades y potencialidades de los Recursos Humanos y/o prevalecen rasgos de desmotivacin por el trabajo. Requiere que la eficiencia caracterice la vida econmica y social del pas.

No obstante, se puntualiza que la eficiencia no ha sido uno de los rasgos que ha caracterizado a la economa del pas, por tanto, mucho menos ha sido uno de los rasgos que ha caracterizado a los colectivos laborales. La Atencin Integral al trabajador debe perseguir como objetivo fundamental lograr una competencia en el quehacer de los trabajadores. Unos resultados eficientes. Ello se traduce en que debe acometerse en las entidades el Seguimiento y Desarrollo de todos su Capital Humano desde que ingresan hasta que se jubilan, atendiendo integralmente sus metas, el reconocimiento a sus capacidades, la confianza en s mismo, la satisfaccin hacia y el trabajo de todos los trabajadores. Ello representa la necesidad del rediseo de las organizaciones, pero ahora bajo nuevos principios y la estructuracin en sistema, puesto que el sistema que est estructurado no satisface estas necesidades. Incumbe a las administraciones aunar la inteligencia colectiva para garantizar una Gestin Eficiente del Capital Humano, reorganizar las empresas con fines competitivos, con base en la eficiencia, sin que ello signifique que miles de trabajadores se queden desamparados y sin posibilidades de empleo. Con tal objetivo, en primer lugar, como parte de la reorganizacin laboral que ya se ejecuta, deber contemplarse estratgicamente el redimensionamiento del desarrollo del capital humano. Reorganizacin laboral, unida a la reorganizacin de la gestin empresarial de manera que no perduren los problemas estructurales organizativos que sustentan la complejidad de las soluciones prcticas. Se trata de redimensionar al hombre - trabajador, sus capacidades y potencialidades y de tratarlo, atenderlo, ms como dimensin cualitativa que como cuantitativa. Y esto solo es posible tratndolo, atendindolo directamente; no solo expresndolo a travs de balances estadsticos, o analizando la utilizacin del fondo de tiempo ya laborado. Se requiere plantear una nueva filosofa con el capital humano, que estructure todos y cada uno de estos rasgos sobresalientes en el accionar de los gestores del Capital Humano, en el accionar de las administraciones, de las gerencias, y se garantice en dicho accionar la Gestin eficaz del capital humano. Gestin eficaz que implicar incorporar en la Gestin del Capital Humano de manera integrada principios, los que se relacionan a continuacin. Tomado de la Tesis de (Dalgis, 2008) Plantilla necesaria, no como punto de partida como siempre se ha iniciado la reorganizacin. Seleccin por calificacin real demostrada o idoneidad. Mtodos y estilos de direccin ms participativos. Estructuras organizativas horizontales y que representen la facultad, autoridad, responsabilidad, para cada quien en la medida que la necesite para cumplir el rol asumido. Funciones integrales, amplio perfil. El rol integral. Formacin integral del trabajador, segn la determinacin de sus necesidades de capacitacin. Evaluacin de los resultados. Estmulos que recompensen suficientemente los resultados. No solo ms salario, sino tambin mejor estmulo.

Esto impone para la Gestin de Capital Humano adoptar un enfoque sistmico e integrador al entorno, lo cual constituye de por s un reto a la intelectualidad para lograr encauzarlo convenientemente. Tambin demanda una amplia formacin de todos, que se erige como base de las nuevas prcticas de gestin y de trabajo. El Sistema de Gestin de Capital Humanos (SGCH) es la denominacin con la cual se procede a la conformacin organizativa de lo laboral dentro de las nuevas formas gerenciales empresariales, dentro de las Nuevas Formas de Organizacin. Dicha conformacin organizativa representa coordinacin, coherencia, orden, pautas comunes, en la sistematizacin de las polticas, procedimientos y estrategias relacionadas con el Recurso Humano en los que los gerentes deben constituir sus lderes. El Sistema de Gestin de Capital Humano que aqu referimos es considerado un Sistema que multiplica la Atencin al Hombre, que potencia el desarrollo del Capital Humano de la entidad y puede posibilitar actuar anticipadamente antes que esperar comportamientos contradictorios, conflictos o disminucin de la productividad, rendimiento u otro signo de subempleo potencial, no provocado precisamente por condiciones objetivas de escasez de recursos, sino por no tratar al individuo como corresponde. A continuacin se refiere el significado de cada una de las Siglas en SGCH. Tomado de la Tesis de: (Caridad, 2004) S (Sistema).- Para representar el conjunto de elementos interrelacionados e interdependientes entre los cuales existe cohesin y unidad de propsito. Representa lo integral de la GCH, y que no basta con aplicar, por ejemplo, un sistema de estimulacin por resultados, si esos resultados no son evaluados convenientemente. O incorporar el mejor derecho segn idoneidad, pero la plantilla est inflada, etc. GCH (Gestin de Capital Humano).- Representa el cambio del enfoque de Admn. de Personal a un concepto integrador y dinmico como lo es el de GRH, en su enfoque de seguimiento y desarrollo de todo el personal de la entidad. Muchos se preguntarn si es el momento, si existe la necesidad de esta conformacin para Cuba o si con ello no se agudizara el desempleo? Est demostrado que las Nuevas Formas de Organizacin (NFO), cuya filosofa es precisamente la que sustenta la nueva poltica proyectada, son fuentes de empleo, por cuanto se potencian las utilidades de los trabajadores empleados. Adems, todas las acciones que se toman en aras de hacer ms eficiente la GCH, que tienen el fin de potenciar la utilizacin de los recursos y en especial, del ms valioso que es el recurso humano. PRINCIPALES RASGOS DE LA CONCEPCIN ACTUAL DE LA GESTIN DE CAPITAL HUMANO (GCH) (Armando, 2005) Los Capital Humano se constituirn en el siglo XXI en el recurso competitivo ms importante de las organizaciones. Los Capital Humano son una inversin y no un costo. La formacin como intangible supremo se expresar en las competencias alcanzadas en las personas, cuya gestin es la determinante principal de la GCH. La GCH se hace como funcin integral de toda la organizacin, y adems proactiva. La GCH tiene sus bases en el diseo continuo del trabajo.

 La GCH demanda el enriquecimiento del trabajo y la participacin de los empleados en todas las actividades. La informatizacin de la GCH es imperativo de la poca. La GCH tiene como objetivo inmediato el aumento de la productividad del trabajo y el aumento de la satisfaccin laboral. El desafo fundamental de la Gestin de Capital Humano es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones. En resumen y a tenor de las transformaciones econmicas que ya se suscitan entre las nuevas proyecciones para el CH en Cuba, se encuentran la incorporacin de una filosofa de Atencin Integral al Trabajador que garantice desde su base, desde la estructuracin del Sistema Organizativo y Laboral, una Gestin Eficaz de los Recursos Humanos, de manera que cada entidad se disee el SIGCH, que le posibilite utilizar ms eficazmente a los Recursos Humanos existentes. (Cuesta, (1995)) CONCLUSIONES Un anlisis de la actividad de Capital Humano en cuanto a su evolucin y conceptualizacin en el mbito internacional y nacional permite constatar que, aunque existen varias definiciones al respecto, hay un acuerdo generalizado entre los autores e investigadores en el sentido de que es necesario cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los recursos humanos, otorgndole el significado por el aporte a los resultados de la empresa, ya que la ventaja competitiva bsica de las entidades radica en el nivel de preparacin y de gestin del capital humano. Por su parte las escuelas de administracin en su progreso y como premisa del desarrollo empresarial, han centrado su inters en el hombre como recurso y factor principal de competitividad en las organizaciones. Accin que ha sido constante, indetenible y necesaria. El anlisis terico acerca de la Gestin de Capital Humano permite adentrarse en los conceptos esenciales que facilitan comprender y revelar los principales elementos para desarrollar estudios con un fundamento cientfico general; pero en ellos se precisa, de antemano, la necesidad de particularizarlo a las caractersticas de la organizacin y al contexto concreto en que esta se forma y desarrolla. Ciertas organizaciones definen sus propsitos y otras los tratan como parte de la cultura de las mismas. En uno u otros casos son admitidos pues guan la funcin de la administracin del Capital Humano. Los estudiosos de la problemtica de la Gestin de Capital Humano definen, desde posiciones propias, modelos o sistemas con caractersticas ajustadas a la realidad en que se desenvuelven; pero coinciden en determinados elementos fundamentales de la gestin, aunque no siempre con la adecuada flexibilidad, para que se ajusten a las funciones especficas del objeto socioeconmico de las empresas. La Gestin de Capital Humano en Cuba, a partir de la propia transformacin de su sistema social hacia formas que lo identifiquen hace necesario de que sea adaptable al contexto econmico internacional, que faciliten contextualizar conceptos generales en el escenario particular de las empresas cubanas, sometidas actualmente a un proceso de mejora econmico. BIBLIOGRAFIA. 1. Agero, C. (2004). Diseo de un sistema de gestin de la calidad en la Empresa Crnica de Las Tunas, Tesis en opcin al ttulo de Master en Direccin. Centro Universitario Vladimir Ilich Lenin Las Tunas. 2. Armando, Cuesta Santos. (2005). Maestra en Gestin de Capital Humano. Facultad de Ingeniera Industrial CUJAE, La Habana.

3. Becker (marzo 2002). La inversin en talento como valor de futuro-Rev. Capital Humano No 153 Pg. 26. 4. Becker, Gary http://www.monografias.com/trabajos6/gepo/gepo.shtml#. 5. Beer, M. et al ((1989)). Gestin de recursos humanos. Texto y casos Madrid. Ed Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. 6. Caridad, Agero Martnez. (2004). DISEO DEL SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA EMPRESA CRNICA LAS TUNAS Y SU FUNDAMENTACIN PRACTICA. UNIVERSIDAD DE CAMAGEY, Las Tunas. 7. Conceptualizacin, Gestin de los Recursos Humanos. (2009). http://www.monografias.com. 8. Cuesta, A, y R. Martnez ((1995)). Aplicacin de un modelo de gestin de recursos humanos (GRH). Accin de la ergonoma participativa y diseo de actividades claves de GRH, Ponencia al Forum de Ciencia y Tcnica del ISPJAE., La Habana. 9. Chiavenato, I (1993.). Administracin de Recursos Humanos -2 Ed . Ediciones Mc.Graw Hill,. Mxico D.F, 1993. 10. Chiavenato, I. ((1988)). Administracin de recursos

El Marketing orientado a la Experiencia de Compra

12/11/2011 por Category Management Inc.
Fuente: Experience the Message. Max Lenderman

Dime y me olvidar, ensame y puede que lo recuerde, involcrame y lo comprender. Confucio, filsofo chino, 551- 479 A.C. Cuando Confucio gener esta cita, nunca imagin que sus palabras serviran como portada de las innumerables presentaciones de aquellos que pretenden atribuirse el ttulo de Marketers Experienciales. Todos ellos ambicionan convencer al mercado con herramientas que estn muy alejadas del marketing tradicional y la publicidad masiva.

Marketing invasivo
Para los Marketers Experienciales, los consumidores esperan productos, comunicaciones y campaas de marketing que deslumbren sus sentidos, lleguen a sus corazones y estimulen sus mentes. Los consumidores esperan que el marketing les brinde una Experiencia, y no slo otro mensaje comercial. El Marketing Experiencial utiliza voces crebles, experiencias sensoriales; sus tcticas y

estrategias exhiben el respeto por el consumidor y se emplea para crear conexiones directas y significativas entre las empresas y sus clientes. An as, hay quienes continan bombardeando al consumidor con herramientas nacidas en el marketing tradicional; estn pensando ideas y medios nuevos y radicales con gran rapidez pero sin modificar la base del relacionamiento con el consumidor.Todos los trucos de marketing y publicidad predominantes estn caracterizados por una impersonalidad que para nada respetan los deseos del consumidor: sus tcticas no generan conexin emocional y sus estrategias no tienen ningn respeto por el auditorio al que se dirigen. Tampoco existe una interaccin como resultado de haber desplegado una comunicacin efectiva y eficaz tanto para las marcas como para los consumidores. Este tipo de campaas no logran ms que moldear en el consumidor una fuerza reaccionaria desconfiada e incluso negativa con respecto a las acciones pensadas desde el marco Experiencial. Es el cuento del pastorcito y el lobo: por qu voy a creer, cuando lo normal es la mentira y los odos son sordos a los reclamos y a la satisfaccin de las necesidades integrales del consumidor? La desconfianza del consumidor se convierte en un desdn absoluto por el marketing invasivo. La batalla est planteada y los marketers piensan que si los consumidores son escpticos respecto de nuestros mensajes y levantan barreras cada vez ms altas, entonces se necesitan esfuerzos mucho ms extremos para derribarlas. Las industrias del marketing y de la publicidad estn atrapadas en una espiral mortal de falta de respeto; quienes predican que el cliente es el rey tendran que replantearse si sus acciones no son un verdadero acoso hacia quien dicen venerar. Los estudios sugieren una hostilidad arraigada hacia la publicidad indeseada. An as, los marketers tradicionales continan sin tregua, pero, quin les dijo que podan hacer eso? Quin les permiti controlar la discrecin del consumidor? Quin los invit? La horrible verdad sobre el marketing masivo de estos das es que transmite a la gente mensajes que no quiere escuchar; cada publicidad, aviso publicitario o promocin generada en el departamento de marketing est viciada por el hecho de que est dirigida a una audiencia que no quiere orla.

Marketing Experiencial
El marketing Experiencial es una disciplina centrada en el consumidor. Los XMers Consumers of XM (consumidores de Marketing Experiencial) pretenden campaas de marketing basadas en la conversacin, en la dinmica de un dilogo del uno-a-uno; no importa si eso se realiza con millones de consumidores. El Marketing Experiencial es una disciplina de voces personales; es una metodologa basada en la interaccin humana, incluso si esa

misma interaccin se repite cientos, miles y millones de veces. Por lo tanto, no es coincidencia que el auge de las metodologas del Marketing Experiencial aparezca exactamente en el momento en que la intrusin publicitaria se encuentra en un alza jams vista en la vida de los consumidores. Los pilares del Marketing Experiencial se basan en principios que siempre conllevan el beneficio del consumidor; uno de sus conceptos bsicos es entonces que no debe invadir al consumidor y debe aumentar su experiencia con la marca o el mensaje que acompaa al producto. A la gente le gustan las experiencias significativas y positivas, y este es el prximo campo de batalla para los negocios. Una experiencia de marketing que no brinda un beneficio inherente al consumidor fsico, emocional, instintiva o mentalmente no implica un Marketing Experiencial; tan slo es ms ruido molesto y publicidad indeseada. Las empresas no pueden involucrarse en experiencias no beneficiosas, no escuchar y no analizar su comunicacin alejar a la gente un poco ms; el Marketing debe basare, entonces, en una experiencia que brinde algo ms que slo un alcance comercial, un mensaje de marketing u ofertas de ventas transaccionales.

Marketing tradicional vs. Marketing Experiencial

La publicidad y el marketing tradicional se limita a decirle algo a los consumidores en una calle de mano nica un monlogo que pretende alcanzar a la mayor cantidad de pblico, sin tener en cuenta sus verdaderas necesidades tanto racionales como emocionales. El Marketing Experiencial verdaderamente rechaza este modelo de negocios y pone mucha atencin en los ltimos dos versos del koan (historia, dilogo, interrogante o afirmacin en la historia y folklore del Budismo Zen) de Confucio. Ellos buscan involucrar al consumidor, atraerlo e incorporar a la marca o al producto/servicio ofrecido en una determinada situacin de uso; slo as el consumidor recordar verdaderamente y comprender con la mente y el corazn lo que se le est ofreciendo. Quin sabr alguna vez que fue Confucio y no individuos como Phil Knight de Nike o Howard Schultz de Starbucks el primer Marketer Experiencial? Confucio saba que el valor de contarle algo a alguien est muy lejos de demostrar lo que se est diciendo; adems, el valor de demostrar es mucho menor que el valor de regalarlo y que quien lo recibe lo comprendiese por su cuenta. Si a esta forma de pensar se la lleva al mbito del marketing, ello debe reflejar e inspirar el pensamiento de los Marketers Experienciales. En el mundo real, esto se observa en la comercializacin de autos: se crean millones de avisos en diarios, revistas, va pblica, radio o televisin para contarnos sobre un determinado modelo. Se vinculan vendedor y comprador en el saln de ventas, se permite una prueba de manejo o se muestra el automvil ms all de los indicios visuales bidimensionales de la publicidad impresa y televisiva. Para los marketers tradicionales, el hecho de involucrarse con el consumidor est supeditado a la calidad de atencin del vendedor y ofrecerle una vuelta de prueba en el muletto que la concesionaria tenga preparado para eso. La Experiencia en el saln de exhibicin o en la vuelta de prueba no son enteramente experienciales; este involucramiento no se transforma en compromiso. Slo piense en todos los Show Rooms que se montan en la costa en poca de vacaciones con esbeltas y bellas promotoras que no emiten sonido y solo afectan el

sentido de la vista con sentimientos muy alejados del vnculo emocional con la marca o el modelo que se est exhibiendo. El consumidor ni siquiera recuerda la marca del producto que est comprando. La Experiencia debera ser el impulsor del valor entregado al consumidor.

Confucio en el siglo XXI

El enfoque Confuciano ha resonado y se ha expandido de manera sublime en los negocios. Este nuevo Marketing Experiencial, surgido dos mil quinientos aos despus de que el gran maestro pronunciase su dicho de tres versos, habla del hecho de involucrarse, y de su posterior transformacin en compromiso al llevar a cabo Experiencias de marca y productos. Vemos cmo se aplica este concepto al ejemplo de la industria automotriz al leer que en una Economa de Servicio, la falta de diferenciacin en las mentes de los clientes genera que los productos experimenten la constante presin en los precios indeleblemente asociada con los productos no diferenciados. Como resultado, cada vez ms los clientes compran productos basndose nicamente en el precio y la disponibilidad. Es esa, pues, la razn por la que encontramos en todos los puntos de venta rebajas de precios, financiamientos de largo plazo al 0% de inters y competencias basadas nicamente en la percepcin de la expresin monetaria ms econmica. Queda claro que las empresas deben montar Experiencias para sus ofertas; pero no es suficiente envolver una oferta tradicional en una Experiencia para vender mejor -como puede hacer una marca haciendo el Show Room ms iluminado de toda la Costa Atlntica-. Los negocios deben disear deliberadamente Experiencias comprometedoras que generen la diferenciacin del valor percibido. El medioambientalista y empresario Paul Hawken escribe que en una era postindustrial, los desabastecimientos crticos son el tiempo y el sentido. Y la gente slo entregar su tiempo a cambio de sentido. Se deduce, por consiguiente, que uno de los desafos que enfrentan los negocios es el agregar sentido a la vida comercial. Muchas empresas poseen un saber tradicional, tienen historia, tienen tradicin, poseen enormes mercados, pero no poseen sentido alguno. Qu es lo que hago? Quin se beneficia por esto? Los marketers necesitan hacerse estos mismos interrogantes, ver a sus tcticas y campaas desde esta perspectiva diferente; sus clientes ya se lo estn cuestionando. Los consumidores elegirn y respondern a las campaas de marketing dirigidas a ellos de la misma manera en que elegirn las marcas, los servicios y los productos de las gndolas. Si el marketing demuestra sentido y beneficio entonces se har paso entre el paisaje de marketing lleno de publicidad indeseada y que considera que el ser sordo es un buen modelo de negocios para generar utilidades en el largo plazo, lejos est esto de la realidad debemos empezar a pensar que se puede alcanzar el objetivo de ventas hoy, pero lo importante, es poder seguir ganando plata maana.

Escrito en Retail Marketing | Etiquetado comunicacin uno a uno, expe

EVOLUCION DE LA MERCADOTECNIA.

MERCADOTECNIA MASIVA.

Sele llama mercadotecnia masiva por los esfuerzos comerciales dirigidos a toda la poblacion sin distincion alguna. Cabe destacar que con este tipode mercadotecnia se desarrollan los medios masivos de

comunicacion.

(esto se refiere a que los productos que sacan al mercado los pueden utilizar todo tipo de personas nios,mujeres, hombres etc...)

MERCADOTECNIA DE NICHOS.

Clientes dispuestos a "matrimoniarse" con sus organizaciones proveedoras siempre y cuando stas esten dispuestas a llenar sus espectativas cada vez mas especificas.

( esto se refiere a la preferencia por un producto, o una marca.)

MERCADOTECNIA PERSONALIZADA.

Aparece debido alos impirtantes avances tecnologicos en administracion de base de datos. La informacion actual consiste tan solo en mltiples detalles de la conducta de compra de los consumidores.

( esto se refiere a que ciertas empresas utilizan diferentes tipos de estrategias para que consuman mas como por ejemplo las ofertas o rebajas en SAMS, VIPS

etc...).

Empresa y capital humano

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas Gestin del talento 08-2005

Bienaventurados los que saben dar sin recordarlo, y recibir sin olvidarlo Eric Gibson El carcter de una persona lo determinan los problemas que no puede eludir y el remordimiento que le provocan los que ha eludido Arthur Miller

RESUMEN

La empresa es una entidad econmica donde se combinan dinmicamente diferentes factores que son necesarios para el proceso de produccin, entre estos factores esta el capital, el capital humano, el trabajo y la direccin empresarial.

La gerencia debe saber integrarse en el manejo adecuado del factor humano a fin de optimizar resultados que favorezcan a todos, en este anlisis nos adentramos en el alcance, repercusiones que representa el capital humano en los escenarios del presente.

CONSIDERACIONES Y ALCANCE

No se puede negar que estamos ante una transicin en la que los conocimientos estn remplazando al capital como recurso bsico de las economas. Y que el elemento humano constituye el eje principal en torno al cual gira la moderna administracin empresarial.

Por tanto, es necesario que la gerencia moderna se vincule ms con el recurso humano de la empresa donde labora, sepa utilizar adecuadamente ese potencial creativo, operativo con que se cuenta, no descuidando sus aspectos motivacionales, por el contrario, incentivando el desarrollo de sus habilidades, capacitndolo, incorporndolo a la cultura organizacional moderna.
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No nos debe sorprender que se nos diga, que los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada organizacin; gracias a ello, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aqu donde se considera el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es reconocido. La gestin de hoy dia ya no est basada en elementos como la tecnologa y la informacin; sino que "la clave de una gestin acertada est en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la

realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y la visin que se tiene de ella. Al respecto del alcance, relevancia de este compromiso, nos recuerda Ida Alvarez, que la teora del capital humano la desarroll Gary Becker en 1964. Y la defini como el conjunto de las capacidades productivas que un individuo adquiere por acumulacin de conocimientos generales o especficos. No obstante, otros tericos definen el capital humano como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. Lo cierto, que el estudio del capital humano dentro la gestin de las organizaciones modernas, se puede definir en los siguientes tpicos: La planeacin del capital humano, ya que esta tiene como objetivo el prever la fuerza laboral necesaria y el de estudiar las competencias que la organizacin necesita en cada momento y lugar. La planeacin de los recursos humanos debe tener como premisa el anlisis y descripcin de los puestos de trabajo, partiendo de las competencias exigidas por el puesto. El reclutamiento, esta es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, y debe lograr una cantidad y calidad de candidatos que garantice una buena seleccin; en esto influye: la experiencia de la persona que esta reclutando, lo acertado de la informacin que se brinde por la organizacin, se solicite por el candidato, y de la fuente de reclutamiento escogida, ya sea interna o externa. La seleccin de personal, que tiene como objetivo dotar a la organizacin de una fuerza de trabajo con las competencias necesarias que garanticen un buen desempeo; este es un proceso de comparacin y decisin, que se apoya en diversas tcnicas para lograr un resultado de calidad. La induccin, esta son acciones encaminadas a lograr la instalacin y adaptacin de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la cultura de la organizacin. La capacitacin y el desarrollo de carrera: este constituyen procesos permanentes, sistemticos y planificados, basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones, de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,

habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de su trabajo y la eficacia de su organizacin. La Evaluacin del desempeo; est estrechamente vinculada a la evaluacin de las competencias, del potencial y a los resultados obtenidos, lo que permite tener un estimado de cmo se est desarrollando el trabajo a la vez que constituye un ente motivador del mismo y de su desempeo respecto a las nuevas exigencias, que logre elevar la motivacin con nuevas formas de estimulacin y contribuya a hacer coincidir las necesidades de los individuos que trabajan en la organizacin con la misin y los objetivos de esta, dando respuesta en cuanto a eficiencia, eficacia y efectividad. La remuneracin parte de la valoracin de los puestos de trabajo, esta se basa en los resultados obtenidos de forma individual y colectiva, por lo que tender a ser un componente motivacional favoreciendo la eficacia que debe regir en las organizaciones. Las promociones; las mismas deben apoyarse en la competencia de los individuos, por lo que el concepto de evaluacin del desempeo, de evaluacin del potencial y el desarrollo de carrera prevn la evolucin futura del capital humano dentro de la organizacin. Los tpicos anteriores nos cita lvarez, son una sntesis de los elementos mas relevantes que se debe tomar en cuenta para gestionar el capital humano dentro de las organizaciones. Definitivamente se debe tener en cuenta que el vnculo directo del trabajador con la organizacin es su puesto de trabajo, de ah, que sea el punto de partida para todo el proceso de la gestin de recursos humanos.

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En el mundo contemporneo existen diferentes trminos y definiciones, referidos a dicho Sistema. Algunos consideran al trabajador como capital o recurso humano y otros como personal o empleados, aunque todos coinciden en los mismos enfoques y tendencias actuales, en la bsqueda de lacompetitividad por competencias laborales con su aporte a

las organizaciones. En Cuba se ha definido el trmino como Sistema de Gestin Integrada del Capital Humano, segn las NC-3000/07 y el Decreto 281/07 CECM.

Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano

"Sistema que integra el conjunto de polticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y tcnicas que permiten la integracin interna de los procesos de gestin de capital humano y externa con la estrategia de la organizacin, a travs de competenciaslaborales, de un desempeo laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo"(1) Todo sistema de gestin a implementar en las organizaciones debe asegurar el mejoramiento continuo de stas y el capital humano, por lo que debemos hacernos, fundamentalmente las peguntas:

Qu y cmo se asegura el sistema? Para qu se asegura?

Dicha definicin la podemos resumir, segn estas preguntas, como "Sistema de normas, procedimientos y acciones de direccin que asegura el mejoramiento continuo de los procesos en que participan los trabajadores con los intereses de la organizacin y sus clientes, mediante las competencias laborales manifiestas en el desempeo profesional superior para el incremento de la eficiencia y la eficacia del trabajo. Esta requiere de la valoracin de sus principales trminos: sistema, gestin, integracin, direccin, mejoramiento, procesos, competencias laborales, desempeo profesional superior,

Sistema
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan.(2) En el Sistema de Gestin de Capital Humano se interrelacionan los elementos de las normas, procedimientos acciones de direccin porque stas ltimas se ajustan a las legislaciones vigentes que regulan, con sus pasos establecidos a cada uno de los sistemas. Ej. Las ISO 9000: 05 (Calidad), ISO -3000: 07

Gestin
Normas, Procedimientos y Acciones de direccin que aseguran el mejoramiento continuo de las organizaciones y el Capital Humano para el logro de los resultados deseados o fin determinado (3)

Mejoramiento

Proceso o cambio de lo inferior a lo superior de las organizaciones y el Capital Humano para el logro de un fin determinado o los resultados deseados, segn el sistema social.(4)

Dirigir
Es seleccionar las mejores alternativas de actuacin empresarial".(5) Estas acciones de direccin para la seleccin de las alternativas adecuadas requieren de la gestin preventiva, la cual consiste en el "Sistema de Normas, Procedimientos y Acciones de direccin que aseguran el mejoramiento continuo de la estrategia de cada sistema de gestin para la Seguridaddel Trabajo. Es por eso que siempre se debe diagnosticar los problemas que existen con vista de la implementacin de cada sistema para la elaboracin de la estrategia que garantice el

mejoramiento continuo del capital humano y la organizacin, realizndose el trabajo bien desde la primera vez sin riesgos. (Es la Seguridad del Trabajo).Fig.

CONCEPTO DE FINANZAS
Se entiende por Finanzas el conjunto de actividades y decisiones administrativas que conducen a una empresa a la adquisicin y financiamiento de susactivos fijos (terreno, edificio, mobiliario ,etc.) y circulantes (efectivo, cuentas y efectos por cobrar, etc.). El anlisis de stas decisiones se basa en os flujos de sus ingresos y gastos yen sus efectos sobre los objetivos administrativos que la empresa se proponga alcanzar."

CLASIFICACION DE LAS FINANZAS

Se clasifican en: -Finanzas Pblicas

Las finanzas (del latn finis, "acabar" o "terminar") son las actividades relacionadas con los flujos de capital y dinero entre individuos,empresas, o Estados. Por extensin, tambin se denomina finanzas al anlisis de estas actividades como especialidad de la economay la [[administracnote.aspx|Definicin de finanzas]1 en cuyo marco se estudia la obtencin y gestin, por parte de una compaa, un individuo, o del propio Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos, y de los criterios con que dispone de sus activos; en otras palabras, lo relativo a la obtencin y gestin del dinero, as como de otros valores o sucedneos del dinero, como lo son los ttulos, los bonos, etc., Segn Bodie y Merton, las finanzas "estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a travs del tiempo"
-Finanzas Privadas.

Las finanzas tratan, por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue el capital, de los usos de ste, y de los pagos e intereses que se cargan a las transacciones en dinero.
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INTRODUCCIN Los hombres se han establecido a travs del tiempo para buscarle soluciones a sus inconvenientes econmicos as surgen los sistemas de produccin, los cuales son la forma en que los hombres se organizan para producir, distribuir y consumir los bienes que satisfacen sus necesidades, tambin se definen como la interrelacin lgica entre las fuerzas productivas (fuerza de trabajo y medios de produccin) y las relaciones sociales de produccin que se dan en determinadas pocas histricas entre los hombres en el proceso de produccin.

Las diferentes formas de produccin por los que ha atravesado la historia socioeconmica del ser humano se estudian a travs de la historia econmica y la cual divide los sistemas de produccin en seis grandes tipos: poca barbarie (comunidad primitiva), modo de produccin asitico, esclavismo, feudalismo, capitalismo y socialismo. Cada uno de stos medios de produccin ha ido evolucionado del anterior, a su vez con ideas, creencias y conceptos diferentes de la economa tratando de buscar el mayor rendimiento y beneficio del hombre y la sociedad en general, este proceso se llama transicin de un sistema a otro, por lo que siempre en su estudio van de la mano. PRODUCCIN ANTIGUA LA EPOCA DE LA BARBARIE Poco a poco los bienes intercambiados se transformaron en mercanca, interviene la primera y gran divisin del trabajo la cual estaba determinada por el sexo y la edad: la decisin entre las poblaciones que practican de modo prevaleciente o sea la agricultura y tribus de pastores que suministran de carne, animales de tiro, etc. De este modo surge el comercio. Con el comercio tambin surge el dinero y con el dinero surge la figura del comerciante profesional. Segn Karl Marx el desarrollo de los productos para convertirse en mercanca, surge en intercambio entre diversas comunidades y no entre los individuos de una misma comunidad.

Karl Marx Con el tiempo, la produccin del ganado aumento y con ello crece la produccin mas rpida que el consumo individual en el cultivo primitivo de los campos. En un principio de aos favorables las cosechas fueron aprovechadas para utilizarlas en aos desfavorables o para intercambiar unos productos por otros, al principio se necesitaba de un menor esfuerzo para la supervivencia cotidiana, luego se favorecera la posibilidad de supervivencia para las civilizaciones sedentarias las cuales practicaban la agricultura. As hace su aparecido la segunda y gran divisin social del trabajo, esta segunda divisin no se produce del mismo modo que el aumento registrado con la agricultura y a la cra de ganado, al hacer posible el establecimiento de colonias estables. Su causa fue el aumento de la produccin en su nivel de plusproduccin. Como intercambio de ganado por productos agrcolas se creo el comercio exterior la divisin de trabajo entre la produccin de medios de subsistencia y produccin artesanal de otras mercancas, condujo a la creacin del comercia interior, no inmediatamente ya que los productos eran de propiedad comn. Es importante destacar que en esta etapa del sistema de produccin no exista las diferentes clases sociales. Pluspoduccin (plusproducto). El surgimiento del artesano como oficio es solo el primer efecto de la plusproduccin, la segunda consecuencia llega a ser comprensible solo si tenemos en cuenta otro desarrollo que se remonta quiz al periodo mas antiguo, durante el cual tuviera lugar el rpido incremento de los medios de subsistencia, y por lo tanto, a una poca aun mas anterior a la creacin de la plusproduccin. La plusproduccin desapareci en gran parte inmediatamente, pues volvi a caer en estado salvaje o se perdi. Indicios de Esclavismo en la tapa brbara de la produccin Las comunidades mayormente desarrolladas atacaban, mataban y amenazaban a aquellas comunidades en las cuales no se contaba con el mismo desarrollo, las personas eran matadas y se les privaba en ocasiones de las actividades de la caza, su ganado era robado y las personas eran raptadas pero como

estos eran aunque a veces un apoyo a su favor la mayor parte del tiempo significaron un estorbo para la comunidad dominante y por ello fueron enormemente asesinados tambin por que no se poda hacer nada con ellos dado a que no producan solo consuman. De este modo el robo de hombres o bien la guerra llega a ser un slido e indispensable elemento constitutivo de la economa. A esto dice Engels De este modo la violencia fue puesta al servicio de la situacin econmica. Sin guerras hubiera sido imposible una economa en sus nuevas formas. De este modo llega a ser mas ventajosa el agredir a otras comunidades, y hacer prisioneros, es decir, lo que nosotros llamamos esclavos. Siendo la esclavitud una de las mas importantes instituciones que apoyan la existencia de la plusproduccin. Producto ella misma de la creacin de plusproducto. Relacin implcita entre plusproducto y esclavismo brbaro La esclavitud es crear siempre un nuevo plusproducto, surge la divisin de la sociedad en clases, por el hecho de que los esclavos trabajaban mas y se les pagaba menos y que a los trabajaban menos se les pagara mas por ser libres. As el excedente de el probable plusproduto de esta divisin pasaba a formar parte de los libres. Debe haber pasado mucho tiempo antes que la esclavitud liberara a otros hombres del trabajo manual en general, poniendo las base para un impetuoso progreso, en un principio el esclavo fue colaborador y el propietario de esclavos tambin trabajaba como si fuera una esclavitud patriarcal. Fue la primera forma de esclavitud. Los dos grandes resultados de la formacin de un plusproducto, son por una parte, una divisin del trabajo entre hombres que se dedican a la produccin de bienes de subsistencia y otros que se dedican a la produccin de instrumentos artesanales o de materia primas o de productos artesanales terminados; por otro lado la divisin de los hombres en libres y esclavos, en una clase explotadora y una explotada "...en resumen en la poca brbara la esclavitud no conduce a una nueva divisin del trabajo en el sentido de que un determinado tipo de trabajo sea hecho solo por los esclavos y otros solo por los libres; ni es inverosmil que ya en esta poca la esclavitud haya creado en algunas partes condiciones para permitir en forma notable la inactividad de los libres." En el ultimo estadio de la edad brbara ya encontramos riquezas en forma de medios de produccin para la explotacin de hombres, el concepto de riqueza adquiere una importancia siempre mayor en la economa, mientras en la edad salvaje el bastn, la piedra que se utilizaban como instrumentos y que mas tarde fueron sustituidos por otras piedras y otros bastones, aun no constituyen una riqueza. Es de este modo que la riqueza hace su aparicin en el actuar econmico, prcticamente cuando mas avanza el progreso tcnico, tanto ms importante llega a ser la funcin de la riqueza. ESCLAVITUD Comienzos El comienzo de la esclavitud se remonta al momento en el que el desarrollo de las fuerzas productivas alcanz proporciones tales como para favorecer la formacin de la propiedad privada y conducir a la disolucin de la sociedad gentilicia, que la nueva poca se abre cuando la comunidad primitiva se disuelve al constituirse el Estado. Los hombres se disuelven en comunidades, se diferencian los ricos y los pobres, se separan los hombres libres y no libres, en explotados y explotadores. Sobre la base de nuestros actuales conocimientos (para hacer comenzar desde nuestro punto de vista a la esclavitud) la solucin mas conveniente para hacerla arrancar cuando las poblaciones griegas entraron en la etapa del Estado, y considerar los aos de formacin del Estado en Egipto, en Babilonia, en Asiria y Persia, como periodo de transicin entre la barbarie y la esclavitud. De cualquier modo, una anticipacin del comienzo de la poca de la esclavitud no podra modificar la definicin de tal poca. Relaciones en la poca de la Esclavitud Al principio las relaciones pudieron desarrollarse dentro de la constitucin gentilicia. Ahora se trataba de relaciones dadas por el grado que los hombres llegaban a ocupar en la milicia, los de mas alto rango y mayor "poder", podan gozar de beneficios que estaban dados por el nivel de batalla y por el rea que lograban conquistar, rea sobre el cual dejaban sentir todo su sometimiento sobre los individuos dominados. Durante esta poca se dieron los primeros intercambios entre los reyes Egipcios y los pueblos circunvecinos en el siglo XIV a.C., as crece y se desarrollan los comienzos del comercio exterior, los prncipes y reyes de diferentes naciones de Europa y Asia, se cree tambin durante los siglos siguientes el avance de la propiedad privada hasta darse el nacimiento con ella de los impuestos o mejor dicho de la

hipoteca sobre ella, la cual presupona un prstamo a inters. La cual si el campesino no poda pagar, era obligado a hipotecar una parte de sus propias tierras o de sus rebaos. La difusin del comercio y del artesanado conduce a la poblacin a mezclarse. Los hombres cambian de domicilio , cosa que en la economa agrcola no era posible. Los lazos de consanguinidad resultan lacerados. La constitucin gentilicia se revela inservible. Toda una serie de estas transformaciones ya mencionadas y de las sucesivas en la vida social de tica. Con la posterior subdivisin de la constitucin gentilicia se desplaza en todos los estratos de la sociedad. A su vez, hace su aparicin un nuevo tipo de vida asociado; el Estado. Mientras surge el estado se desarrolla el poder mobiliario, los nobles son los que afirman, contra el rey, los que suprimen la monarqua hereditaria los que limitan el poder del rey, primero a la duracin de su vida y luego a un numero de aos cada vez menor. "...Durante el desarrollo exista una relacin entre el Estado y la constitucin Gentilicia esta mayormente marcada en tica, cuando se afirma completamente, con las formas de Saln Atenas. La divisin del trabajo, el comercio y la produccin de mercancas, la creacin del plusproducto y como consecuencia suya la organizacin de la sociedad en explotadores y explotados, en ricos y pobres, la subdivisin de la propiedad comn por la propiedad privada, el inters y la usura; estos factores que has destruido la constitucin gentilicia y que has creado el estado como nica forma de organizacin social para las nuevas circunstancias... El estado en el que los hombres se distribuyen territorialmente, organizados segn censo y oficio y en el que los vnculos de consanguinidad aun ejercen una funcin solo en cuanto crean relaciones y hacen posible la transformacin hereditaria de la propiedad." MODO ASITICO DE PRODUCCIN La condicin de apropiacin para la comunidad o el individuo es el Estado (la "comunidad superior"). La posesin de la tierra por el individuo pasa por la doble condicin de pertenecer a la comunidad local y de que sta se halle integrada a la comunidad superior, verdadera propietaria jurdica del suelo. Tcnicamente, la propiedad sigue siendo comunitaria, no individual. Histricamente, la comunidad superior aparece a menudo en forma de poder desptico o teocrtico, justificada por la necesidad de las grandes obras pblicas coordinadas para el mantenimiento de las redes de riego y la custodia de grandes excedentes. La situacin de los individuos sera de "esclavitud general", que no excluye cierta libertad individual, a veces notable. Los esclavos propiamente dichos son extranjeros, prisioneros de guerra o comprados. La comunidad superior genera grupos dominantes y posibilidades de explotacin de unos hombres por otros. Este modo de produccin se desarroll en algunas regiones de Asia (Egipto, Persia, Indostn, etc.) a consecuencia de la desintegracin del rgimen de comunidad primitiva.

Importancia La importancia del modo asitico de produccin radica en que es un sistema precapitalista con rasgos similares a varios modos de produccin, siendo sin embargo diferente a ellos. Algunas de sus caractersticas las encontramos en la Amrica prehispnica, concretamente en los aztecas, por lo que aumenta su importancia. En las comunidades que vivieron bajo el modo asitico de produccin se da la propiedad comn en la tierra y otros instrumentos de produccin. Sin embargo, el modo de produccin asitico no se confunde con la comunidad primitiva, puesto que su funcionamiento implica y desarrolla la explotacin del hombre por el hombre, la formacin de una clase dominante, y aparece ms bien como una forma de evolucin y de disolucin de las comunidades primitivas ligadas a nuevas formas de produccin como la agricultura sedentaria

Caractersticas Aqu encontramos ya algunas caractersticas que lo diferenciaron de la comunidad primitiva: Existe la explotacin del hombre por el hombre Existe una clase dominante (por tanto, habr clases dominadas) Est ligado a formas de produccin ms desarrollados: agricultura y ganadera, etc. El Esclavismo general (de poblacin sobre poblacin) se diferencia del esclavismo porque en la esclavitud general no hay dependencia personal, existiendo la libertad personal de cada individuo. La explotacin de una comunidad por otra se da principalmente por la guerra, debido a que la comunidad vencedora explota a la comunidad vencida por medio del pago de tributos o esclavizando a sus miembros para que trabajen las tierras de quienes los vencieron.

Sin embargo hay que remarcar que el siervo, o el esclavo ms correctamente dicho, no trabaja las tierras de alguien en especial, trabaja las tierras de la comunidad, que se explotan en forma colectiva En este modo de produccin exista un soberano, que era el representante de toda la comunidad y recibe el nombre de dspota, quien representaba a su comunidad y se encargaba de cobrar el tributo a la comunidad que tenan sometida, que tena la obligacin de pagar, por lo que tambin era llamado rgimen desptico tributario. No debemos olvidar que la existencia de este modo de produccin se basa en la produccin generalizada de excedente y que, an cuando existe explotacin del hombre por el hombre, sta no es personal, sino colectiva con base en la forma de propiedad de la comunidad

Modo de Produccin Asitico - Modelo Comparativo CHINA JAPON

Toma el modelo organizativo e incluso Surge como respuesta estructural el modelo de explotacin agrcola (social) al medio fsico (naturaleza). Las (T'ang) de China. El Modo de bases ideolgicas-polticas son Produccin Asitico no es una respuesta inherentes al proceso civilizatorio a un medio con grandes recursos seguido a raz del establecimiento en hidrulicos en Japn, sino una forma zonas de abundante agua. productiva tomada a consecuencia de la reforma Taika. Se adopta un rgimen burocrtico con subordinacin de lo militar a lo civil. Rgimen burocrtico sin subordinacin de los militares al poder civil.

La homogeneidad tnica y los lmites Conoci crisis polticas derivadas de la naturales crearon un elemento subjetivo extensin territorial y la multiplicidad que evit el que se produjesen crisis de tnica. gobierno por soluciones de continuidad. Produccin de un amplio excedente econmico, que no logra cubrir las demandas derivadas del crecimiento demogrfico plenamente. La administracin centralizada del excedente econmico permiti desarrollar y consolidar una vasta cultura: Confusionismo y Taosmo. El Estado organiz la explotacin agrcola en la forma T'ang. Produccin escasa de excedentes econmicos.

Sus lmites excedentarios restringen la dinmica cultural, siendo ampliamente influenciada por China. Asume la forma T'ang de cultivo chino.

La fuerza de trabajo era fundamentalmente libre, los esclavos no Fuerza de trabajo libre. comprendan la base de la fuerza de trabajo agrcola. Relaciones de produccin establecidas Relaciones de produccin establecidas entre el funcionariado y el campesino entre el funcionariado y el campesino bajo criterios de lealtad al Emperador. bajo criterios de benevolencia del

Emperador.
FEUDALISMO La desintegracin del esclavismo tiene dos causas principales. La descomposicin interna del rgimen esclavista y la invasin de los brbaros del norte de Europa al Imperio Romano. Estos elementos traen como consecuencia la implantacin del modo de produccin feudal. Con el repartimiento de tierra de los jefes militares a sus sbditos leales, muchos campesinos se reunan alrededor de estos para recibir proteccin. Surgen as dos instituciones fundamentales: El feudo, porcin de tierra amplia perteneciente a un seor feudal a cambio de prestar servicios militares, y la otra es la servidumbre; forma de las relaciones sociales de produccin durante el feudalismo. Se basa en la existencia de dos clases sociales antagnicas: el seor feudal y la servidumbre. La servidumbre implica una relacin de explotacin basada en la propiedad privada de los medios de produccin. La renta de tierra se da en tres formas: En especie. Entrega una parte de la cosecha al seor feudal. En trabajo. El siervo trabaja para el seor feudal. En dinero. El siervo paga renta en dinero. Tambin existe una combinacin de las tres formas anteriores. El feudalismo era un sistema cerrado, se produca para satisfacer las necesidades del feudo y no para comerciar. No se producan mercancas para intercambiar en el feudalismo. Las ciudades surgen con el desarrollo de los Burgos a orillas de los feudos. La produccin artesanal de los Burgos se realiza en talleres artesanales que estaban organizados jerrquicamente. Los oficios se organizaron en gremios representados por un santo patrono. El comercio se organiz en gildas. El sistema feudal dura del siglo V al XV. Estructuras y relaciones del feudalismo. La economa y poltica del feudalismo estn basadas en el campo; a diferencia de la ciudad de Atenas, donde la ciudad lleg a ser el centro econmico y poltico y donde la economa urbana sobresali sobre la agricultura; tambin a diferencia del Imperio Romano, donde las ciudades eran el centro de la poltica y de las decisiones econmicas. Debido al feudalismo el campo predomin sobre la ciudad, as la ciudad dependa el campo. Las relaciones sociales feudales se caracterizaron principalmente por la siguiente subdivisin de la produccin agrcola, mientras con el sistema esclavista todo el producto perteneca a quien fuera dueo del esclavo, que le daba a ste lo suficiente para mantenerlo vivo, durante la poca feudalita, sin contar el periodo de decadencia, todo el producto era para el siervo, pero este deba entregar una parte en especie o en dinero al seor feudal, esta parte era una cantidad muy considerable. En suma, participan del producto no slo el opresor y explotador, sino tambin el oprimido y el explotado. El plusproducto pasa en mayor o meno cantidad al seor feudal; pero el hecho de que una parte del producto pertenezca al siervo y que esta parte a menudo pueda aumentar gracias a un mayor rendimiento del trabajo, hace que el sistema feudal sea un sistema progresivo respeto al del mundo antiguo, permitiendo su existencia. El feudalismo comienza a dominar Europa en el siglo IX, luego de la larga agona que caracteriza a la decadencia del mundo antiguo. Ya existen relaciones sociales feudales mucho antes de esa fecha, pero nunca plenamente desarrolladas. Y tambin esto es vlido slo para la mayor parte de los pases de la Europa central y occidental. El feudalismo domina en Europa, a excepcin de Inglaterra, hasta fines del siglo XVIII y XIX. Del periodo que comprende desde 900 hasta 1200, en los distintos pases europeos, las condiciones cambian de lugar en lugar y para los distintos campesinos de un mismo lugar, dado que las relaciones de dependencia eran muy diferentes. Esta diferenciacin de las relaciones, se hacia posible en cuanto no exista una economa mundial ni, en el fondo, una economa nacional. La gran propiedad territorial se extiende de siglo en siglo, esto es vlido tanto para la propiedad secular como para la eclesistica. Ha aumentado el nmero de los no libres, en parte a expensas de los libres, que disminuyen cada vez ms.

Aunque haya carestas y epidemias, las relaciones econmicas generalmente son tales que conviene tener muchos nios, no faltando la posibilidad de criarlos y encontrar una familia propia. En los siglos XII y XIII comienzan a verificarse algunas transformaciones en la forma econmica. Ante todo, el hecho ms importante es el decrecimiento de la gran propiedad terrateniente ya superada la medida posible. En toda sociedad, a excepcin de la comunista, hay elementos extraos, ya sean restos de la vieja sociedad, de la sociedad superada o formas embrionarias de la nueva sociedad que se acerca, o bien elementos penetrados por circunstancias histricas particulares. Sin embargo, estos elementos nunca ejercen una funcin lo suficientemente fuerte como para imprimir su carcter a toda sociedad o hacer aparecer su cuadro incompleto desde el principio. En el primer periodo de la edad feudal y hasta los siglos XI y XII las ciudades no ejercan ninguna funcin y el comercio por lo general estaba en manos de no europeos. En este tiempo las ciudades tenan las proporciones de una aldea, consistiendo slo de un castillo con un pequeo centro habitado. A diferencia de la aldea y de ciertos centros agrcolas, la base econmica de la ciudad medieval no era la produccin agrcola sino el comercio y los oficios. La ciudad posea terrenos y feudos que eran cultivados y los siervos de la gleba deban producir plusproducto para la ciudad. La aristocracia posea considerables propiedades territoriales de conduccin feudal. El patriarcado lleg a ser el sector dominante de la ciudad. Eran los comerciantes y no los artesanos quienes representaban el sector ms elevado en la ciudad y quienes se apropiaban de la parte principal de la plusproduccin. Los comerciantes acumulaban riquezas explotando a todos los sectores productores. Los comerciantes traficaban con mercancas provenientes de todos los sectores de la economa. Los comerciantes fueron los primeros portadores de la cultura laica en la edad feudal y quienes, a partir del siglo XIII pusieron fin al privilegio de escribir. Fijaron por escrito las disposiciones importantes y llevaron libros mayores. Esto fue posible por el desarrollo de los asuntos comerciales. La influencia poltica de los comerciantes estaba en relacin con la importancia de la poblacin que dominaban. Las formas feudales fueron desapareciendo gradualmente para dar paso a relaciones sociales de produccin ms desarrolladas y que darn paso a un nuevo modo de produccin: el capitalismo. En la poca del feudalismo se foment la produccin mercantil simple, al ampliarse el mercado, los productores pasaron a emplear ms y ms campesinos arruinados. As fueron cristalizndose las relaciones capitalistas en las entraas del feudalismo. CAPITALISMO Causas del nacimiento del Capitalismo Gracias a que se establecieron los comerciantes a orillas de los Burgos como ya mencionamos, se constituyeron las revoluciones burguesas que acabaron con el poder del seor feudal. As se comenz con la produccin generalizada de mercancas , condicin indispensable para el desarrollo de este sistema. Fueron varios cambios en e desarrollo del feudalismo que abrieron dicha brecha por el capitalismo estos cambios fueron: Ampliacin de la produccin y productividad en los grandes centros artesanales y los Burgos. Amplio desarrollo del comercio basado en la produccin de mercancas que ya se realizaba en las ciudades. Desarrollo del capital comercial. Desarrollo en Inglaterra de lo que Marx llam acumulacin originaria del capital. Desarrollo de mercados locales y regionales y los nacionales. Descubrimientos geogrficos. Todo el desarrollo cultural de los siglos XV y XVI y parte del XVII, llamado renacimiento. La revoluciones burguesas. Para la formacin del capitalismo se hace necesaria una condicin indispensable para su desarrollo, esta es la produccin generalizada de mercancas la cual ha tenido tres formas bsicas: Produccin mercantil simple, produccin de mercancas basado en la propiedad privada de los medios de produccin y el trabajo personal.

La manufactura, (hecho con la mano), ocurri entre el paso de la produccin mercantil simple y la produccin maquinizada. Aqu el trabajador solo se ocupa del proceso de produccin o de transformacin. Produccin maquinizada, aumenta la especializacin del trabajador y de las propias herramientas. La aplicacin de operaciones repetitivas del trabajador y de las herramientas trae como consecuencia la MAQUINA que se encarga de realizar dichas operaciones repetitivas, todo esto se da en la Revolucin Industrial. La maquina ha avanzado hasta llegar a la automatizacin y a la computarizacin de, en los procesos productivos que siguen basndose en el principio de la maquinaria. Fases del Capitalismo El Capitalismo atraves por dos fases, la Premonopolista o de libre competencia y la Imperialista o Monopolista. La fase monopolista se bas en la competencia entre capitalistas, las formas de produccin de mercancas fueron la produccin mercantil simple y la manufactura en especial. La competencia entre los capitalistas se basaba en el costo de los productos y la calidad de estos. El Capital es la caracterstica principal de este sistema, y es todo aquello que se puede producir, desde el punto de vista econmico, pero no es solo un objeto econmico tambin es una relacin social de produccin. En lo que se refiere al Imperialismo, se le conoce como la fase superior del Capitalismo. Las caractersticas de esa fase son: La concentracin de la produccin y del capital a tal grado que se crean los Monopolios. La fusin del capital bancario con el industrial. La exportacin del capital adquiere ms importancia. La creacin de asociaciones internacionales monopolistas de capitalistas. La terminacin del reparto territorial del mundo. En resumen, el Imperialismo es el capitalismo en la fase de desarrollo en donde toman el dominio los Monopolios y el capital financiero. Las caractersticas del Capitalismo La propiedad privada sobre los medios de produccin Las clases sociales : Burguesa y proletariado. De la relacin de ambas clases surge y se desarrolla el capital. Las relaciones sociales de produccin son de explotacin , basada en la propiedad privada de los medios de produccin. La forma de explotar es la plusvala Produccin generalizada de mercancas. El fin es la obtencin de ganancias. Existen las crisis peridicas. El desarrollo de la ciudad y del campo es desigual En el siglo XIX, como consecuencia del desarrollo de nuevos mtodos de comunicacin y transporte los cambios empiezan a acelerarse an ms. La mquina de vapor se aplica a los ferrocarriles y a los buques. Con el siguiente siglo llegan los automviles y los aviones. Bell pone en marcha el telfono. Marconi, la radio. Los imperios europeos pueden recibir informaciones y enviar tropas rpidamente a cualquier parte del mundo. El nuevo sistema econmico se expande e impone en todo el globo.

Graham Bell haciendo la primera llamada telefnica entre Chicago y Nueva York en 1892 EL SOCIALISMO El socialismo es el modo de produccin que se desarroll en el siglo XX, el cual designa aquellas teoras y acciones polticas que defienden un sistema econmico y poltico basado en la socializacin de los sistemas de produccin y en el control estatal (parcial o completo) de los sectores econmicos, lo que se opona frontalmente a los principios del capitalismo. Aunque el objetivo final de los socialistas era establecer una sociedad comunista o sin clases, se han centrado cada vez ms en reformas sociales realizadas en el seno del capitalismo. A medida que el movimiento evolucion y creci, el concepto de socialismo fue adquiriendo diversos significados en funcin del lugar y la poca donde arraigara. Los pensadores se oponan al capitalismo por razones ticas y prcticas. Segn ellos, el capitalismo constitua una injusticia: explotaba a los trabajadores, los degradaba, transformndolos en mquinas o bestias, y permita a los ricos incrementar sus rentas y fortunas an ms mientras los trabajadores se hundan en la miseria. Mantenan tambin que el capitalismo era un sistema ineficaz e irracional para desarrollar las fuerzas productivas de la sociedad, que atravesaba crisis cclicas causadas por periodos de superproduccin o escasez de consumo, no proporcionaba trabajo a toda la poblacin (con lo que permita que los recursos humanos no fueran aprovechados o quedaran infrautilizados) y generaba lujos, en vez de satisfacer necesidades. Los socialistas compartan con los liberales el compromiso con la idea de progreso y la abolicin de los privilegios aristocrticos aunque, a diferencia de ellos, denunciaban al liberalismo por considerarlo una fachada tras la que la avaricia capitalista poda florecer sin obstculos. En 1917 surgi la primera nacin que se desarroll bajo ste modo de produccin: la URSS (Unin de Repblicas Socialistas Soviticas). Entre las caractersticas del modo productivo socialista estn: Existe planificacin central de la produccin, desapareciendo la anarqua del capitalismo. En el socialismo no hay crisis econmicas, por la planificacin de acuerdo a las necesidades. Existen diferencias sociales aunque ya no son antagnicas. En el socialismo se produce satisfactores y dejan de producir mercancas. Busca la satisfaccin de las necesidades sociales y no la obtencin de ganancias. La planificacin elimina el desempleo y la inflacin. Los cambios y apertura de los pases socialistas se destacan en algunos cambios como: los precios se rigen por la oferta y la demanda, fomento a la inversin privada incluyendo la inversin extranjera y el desarrollo de la propiedad privada sobre los medios de produccin. Aportes de la Ingeniera Industrial en los Sistemas de Produccin La planificacin, la programacin y la entrega de la produccin fsica durante el ao, son funciones del departamento de produccin; por la tanto, es esencial que la responsabilidad por la planificacin y el control de estas funciones quede a cargo de los ingenieros Industriales, quienes poseen el conocimiento

de primera mano sobre la capacidad de la planta y del personal, la disponibilidad de los materiales y proceso de produccin. Si bien la responsabilidad descansa directamente en los ingenieros Industriales, deben considerarse las polticas de la alta administracin en asuntos tales como los niveles de los inventarios, la estabilidad de la produccin de las adiciones de capital (capacidad de la planta). Un plan de produccin eficiente y coordinado requiere de la atencin cuidadosa de la administracin ejecutiva, particularmente en aquellos casos en los que la produccin se lleva a cabo en mltiples plantas, lo cual requiere de la determinacin tanto de los tiempos, como tambin de los lugares de la produccin. Con respecto a la planificacin de la produccin, los ingenieros deben planificar una coordinacin ptima entre los niveles de las ventas, de los inventarios y de la produccin. Se hace necesario un plan eficiente y coordinado de produccin para lograr una manufactura econmica. Generalmente, de la estandarizacin de los productos y de los niveles estables de produccin resultan costos de produccin ms bajos. Lo ingenieros Industriales usualmente son agresivos al solicitar nuevos productos y cambios en los actuales. Para altos niveles de inventarios puede ser que exista presin por parte tanto de ventas como de manufactura. Por lo tanto, debe haber coordinacin entre los planes de ventas, los planes de produccin y las polticas de inventarios. El presupuesto de produccin y las polticas de inventarios constituyen la base para conseguir esta coordinacin. CONCLUSIN Al concluir con el presente trabajo, el cual est basado en los diferentes modos de produccin podemos hacer una clara distincin entre los sistemas existentes, sus caractersticas, ideas y objetivos en el desarrollo de la vida socioeconmica de los hombres y de los pueblos. Actualmente, stos medios de produccin han ido evolucionando para, en algunos casos beneficios personales, la satisfaccin de la sociedad lo cual implica un mayor esfuerzo en las actividades de produccin. Durante el desarrollo observamos cmo estos influyen de manera directa en la sociedad, el Estado y todo lo concerniente a la vida nacional. La comunidad primitiva a travs del tiempo y de los aportes de sus miembros fue evolucionando hasta llegar al esclavismo, que fue un sistema de explotacin debido al surgimiento de las clases sociales en el perodo de la comunidad primitiva, al mismo tiempo que surge lo que se conoce con el nombre de modo de produccin asitico, el cual se implant en los pases asiticos y donde exista la utilizacin del hombre por el hombre, en el momento de transicin de ambos modos aparece el feudalismo, rgimen caracterstico de la Edad Media y su importancia est en que de ah nace lo que ms adelante se conoce como modo de produccin capitalista. El capitalismo es un sistema predominante en la mayor parte del mundo hoy en da, cuyo objetivo es que los individuos privados y las empresas de negocios lleven a cabo la produccin y el intercambio de bienes y servicios mediante complejas transacciones en las que intervienen los precios y los mercados. Aunque ste sistema predomina en la actualidad, su rompimiento con la relaciones sociales dan origen a otro modo de produccin: el socialismo basado en la socializacin de los sistemas de produccin y en el control estatal (parcial o completo) de los sectores econmicos Todos stos modos de produccin han incidido de una forma u otra en los sistemas econmicos en los que hoy en da se basan los pases. BIBLIOGRAFA Enciclopedia Encarta 2000, Microsoft 2000 www.Googles.com Internet Introduccin a la economa Antonio Barros y Carlos Lessa, Editores siglo 21 Hombre y Sociedad Lucio Casado M., Editora de Colores, S.A., 5 edicin Fundamentos de Economa J. Silvestre Mndez www.Geocities.com Internet www.mx.Yahoo.com Internet

Planificacin y Control de Utilidades Ronald W. Hilton, 5 edicin 24

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G El trmino finanzas proviene del latn finis que significa acabar o terminar [1]. Es un trmino cuyas implicaciones afecta tanto a individuos como a empresas, organizaciones y Estados porque tiene que ver con la obtencin y uso o gestin del dinero. Por ello, e indistintamente la profesin u ocupacin que tengamos, resulta necesario conocer qu es, qu significa o simplemente cul es la definicin del trmino FINANZAS, debido a que todos, de una forma u otra, percibimos dinero, lo gastamos, pedimos prestado y algunos adems invierten y corren riesgos.

Definicin de Finanzas, Segn Diversos Autores:

Simn Andrade, define el trmino finanzas de las siguientes maneras: 1) "Area de actividad econmica en la cual el dinero es la base de las diversas realizaciones, sean stas inversiones en bolsa, en inmuebles, empresas industriales, en construccin, desarrollo agrario, etc.", y 2) "Area de la economa en la que se estudia el funcionamiento de los mercados de capitales y la oferta y precio de los activos financieros" [2]. Segn Bodie y Merton, las finanzas "estudian la manera en que los recursos escasos se asignan a travs del tiempo" [3]. Para Ferrel O. C. y Geoffrey Hirt, el trmino finanzas se refiere a "todas las actividades relacionadas con la obtencin de dinero y su uso eficaz" [4]. En la enciclopedia libre Wikipedia, tenemos que las finanzas 1) "son una rama de la economa que estudia la obtencin y gestin, por parte de una compaa, individuo o del Estado, de los fondos que necesita para cumplir sus objetivos y de los criterios con que dispone de sus activos", y 2) "suele definirse como el arte y la ciencia de administrar dinero". [1].

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores propuestas, planteo la siguienteDefinicin de Finanzas:

Las finanzas son una rama de la economa que estudia la obtencin y uso eficaz del dinero a travs del tiempo por parte de un individuo, empresa, organizacin o del Estado. Teniendo en cuenta lo anterior, encontramos que el trmino finanzas incluye los siguientes elementos bsicos que debemos tomar en cuenta: 1. Es una rama de la economa. Recordemos que una de las definiciones de economa es: "La recta y prudente administracin de los recursos escasos de una sociedad, familia o individuo, con la finalidad de satisfacer sus necesidades en lo material" [5]. Dentro de ese contexto, las finanzas se enfocan en los recursos econmicos (dinero). 2. Estudia la obtencin y uso eficaz del dinero. De esa manera, y en trminos generales, ayuda a tomar decisiones acerca de 1) cunto gastar, 2) cunto ahorrar, 3) cuanto prestarse, 4) cunto invertir, 5) cunto riesgo correr. 3. Afecta a individuos, empresas, organizaciones y Estados. De ah que las finanzas se especializan segn su campo de accin en: finanzas personales, corporativas y pblicas. 4. Evolucin de los sistemas de produccin 5. 1. De la produccin artesanal a la industrial 6. Hasta mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producan gran parte de las mercancas consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos controlaban el proceso de produccin. Frecuentemente en los talleres un grupo de artesanos se dedicaban a la produccin de una mercanca de su principio a su fin, es decir, hacan las mercancas en su totalidad, no exista una profunda divisin del trabajo, y eran ellos los que establecan, por ejemplo, las jornadas de trabajo. Los artesanos producan solo un artculo sin que nadie interviniera, de manera que conocan la totalidad de su producto, las bases prcticas para hacerlo, y lo vendan directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido por una ventana. 7. Los talleres estaban organizados de manera que cada uno tena un maestro y varios aprendices, cuando el aprendiz dominaba el manejo de todas las herramientas, aprenda la tcnica y conoca los secretos de su oficio llegaban a ser maestro y poda establecer su propio taller.

8. 9. Sin embargo es en la segunda mitad del el siglo XVIII, con la llegada de la Revolucin Industrial, cuando la extensin y profesionalizacin de la produccin de bienes de consumo, as como tambin la direccin de estas operaciones, tuvo un gran despegue. La Revolucin industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del ao 1750 hasta 1840, aproximadamente. 10. Con la primera Revolucin Industrial la economa basada en el trabajo manual, fue reemplazada por otra dominada por la industria y la manufactura. Esta primera revolucin se caracteriz por un cambio en los instrumentos de trabajo de tipo artesanal por nuevas mquinas. Este cambio se da porque a pesar de que los rudimentarios instrumentos utilizados por los artesanos cumplan con el objetivo para el cual fueron creados; estos, al ser manejados por trabajadores con fuerza y velocidad limitada, limitaban tambin la produccin. Este tipo de manufactura no era suficiente para la demanda requerida de esa poca. Es as como se requiere un nuevo actor: la mquina. Con la llegada de estas nuevas tecnologas aparecieron las fbricas en donde todas las modernas mquinas se convirtieron en propiedad de un capitalista. 11. Una de las innovaciones tecnolgicas ms importantes fue la mquina de vapor, movida por la energa del carbn. La produccin y desarrollo de nuevos modelos de maquinaria favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin. La produccin artesanal no pudo competir con la industrial, fue as como la era artesanal fue llevada a la ruina. Los antiguos artesanos, entonces tuvieron que convertirse en trabajadores asalariados para sobrevivir, a partir de entonces serian controlados por el capitalista industrial. 12. 2. Produccin en serie 13. Tras la primera fase de la industrializacin, se inici una nueva etapa, la Segunda Revolucin Industrial, que habra de durar de 1880 hasta 1914. Esta etapa implica el desarrollo de las industrias como la elctrica, del petrleo y del acero. sto por la

sustitucin del hierro por el acero en la industria y el reemplazo del vapor por la electricidad y los derivados del petrleo como fuente de energa. Con el uso del petrleo se da la introduccin del motor de combustin interna, que diera lugar a la comercializacin del automvil, y con ello la produccin en masa de bienes de consumo. 14. Con la complejidad de los nuevos procesos de produccin, en esta segunda fase de la industrializacin, surgi la necesidad de nuevos sistemas organizativos. En esta poca se acenta la divisin del trabajo y su especializacin. Llega la ciencia a la industria. Es entonces, cuando aparece Frederic W. Taylor (1856 1915) en escena. 15. Taylor, un ingeniero y economista norteamericano, crea que la administracin de las operaciones debera ser enfocada como una ciencia. En esa poca, no haba conceptos claros acerca de las responsabilidades de los trabajadores y la gerencia. Prcticamente no existan normas de trabajo eficaces y los trabajadores laboraban a un ritmo deliberadamente lento. Las decisiones administrativas se tomaban sobre la marcha, basndose en la intuicin. Los trabajadores eran colocados en los puestos con poco o ningn cuidado de acoplar sus habilidades y aptitudes con las tareas que se les exigira realizar. 16. La finalidad que persegua Taylor era proporcionar un fundamento cientfico, basndose en la observacin de los procesos y la medicin y anlisis de los mismos; con el objetivo de establecer la mejor manera de ejecutar los trabajos, y una vez que fueran determinados los mtodos, stos deban ser estandarizados para que fueran cumplidos por todos los trabajadores. Con ello pretenda terminar con el empirismo e improvisacin que predominaba por aquella poca. 17. La finalidad de Taylor era maximizar la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica de las tareas (que implicaba la descomposicin del proceso de produccin en el menor nmero de tareas posibles), la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial. 18. Basado en sus estudios, Taylor concibe las bases tericas de la cadena de montaje, una forma de organizacin de la produccin que delega a cada trabajador una funcin especfica. Consiste en una cinta transportadora continua por la que circulan los productos en fase de fabricacin, y donde cada obrero se dedicara a una etapa especifica de la produccin. Aunque la idea terica nace con Taylor sta

no se vuelve realidad, hasta aos despus, cuando es aplicada con gran xito por Henry Ford, para la fabricacin de automviles. 19. Henry Ford siendo un joven empresario, pero convertido ya en principal accionista de la Ford Motor Company, estaba tratando de disear un automvil que fuera fcil de producir y sencillo de reparar. Finalmente, luego de varios intentos, en 1908 lleg a la fabricacin del modelo T, que se trataba de un vehculo muy barato que, a diferencia de los coches producidos hasta ese momento, estaba al alcance del norteamericano medio. 20. Hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de costo elevado, destinado a un pblico muy limitado, solo los ricos podan comprar coches. En 1900, si alguien deseaba un auto deba visitar una fbrica de los productores artesanales de su rea. El dueo de la fbrica, usualmente un maestro artesano (empresario) que saba cmo reparar y construir un auto, tomaba las especificaciones y necesidades del cliente. Muchos meses despus el cliente tena su carro, pero requera probarlo acompaado de un mecnico, quien deba modificarlo de acuerdo con las indicaciones que este le diera. El carro era nico en su especie y el costo era demasiado alto (Villaseor Contreras & Galindo Cota, 2009). 21. El proyecto de Ford consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media estadounidense. Ford aspiraba que el automvil dejase de ser un patrimonio exclusivo de las clases acomodadas y se convirtiese en un objeto de consumo generalizado, al alcance de las clases medias. 22. Durante los cinco aos siguientes, Ford busc una mejor manera de construir el modelo T; buscaba ms rapidez, reduccin de costos y mayor eficiencia. Es as, como en 1913, llevando hasta el extremo las recomendaciones de la organizacin cientfica del trabajo de Taylor, Ford introdujo en sus plantas las cintas de ensamblaje mviles, que permitan un incremento enorme de la produccin. 23. Dicho mtodo, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos de los trabajadores, colocados a los lados de la banda, cuando la banda se detena, los trabajadores que estaban en ese lugar realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. La fabricacin en cadena permita ahorrar prdidas de tiempo de trabajo, al no tener que desplazarse los obreros de un lugar a otro de la fbrica. Al mismo tiempo, la direccin de la empresa adquira un control estricto

sobre el ritmo de trabajo de los obreros, regulado por la velocidad que se imprima a la cadena de montaje. 24. Cada operacin quedaba dividida en una sucesin de tareas mecnicas y repetitivas, ya que se simplifican tareas complejas en varias operaciones simples que pueda realizar cualquier obrero sin necesidad de que sea mano de obra cualificada, con lo que dejaban de tener valor las cualificaciones tcnicas o artesanales de los obreros, y la industria naciente poda aprovechar mejor la mano de obra sin cualificacin. 25. En la produccin en serie la mquina pasa a ser protagonista principal del proceso productivo, desplazando al obrero. Este aspecto marca una diferencia fundamental entre la produccin artesanal, donde el obrero desempea un papel activo y creador en el trabajo, y la produccin en serie donde eso pasa a ser una pieza ms del enorme complejo industrial. 26. Con la puesta en marcha de un mtodo de montaje en cadena, se vio posibilitada la fabricacin de un automvil a bajo precio y para un mercado amplio. El xito fue rotundo, este innovador mtodo, que permita optimizar tiempo y recursos. El tiempo total de produccin del automvil se redujo considerablemente, pudindose fabricar muchos autos en poco tiempo. El precio del modelo T de Ford pas de 850 dlares en 1908 a menos de 300 dlares para 1920. 27. 3. Nacimiento de la produccin flexible 28. Al termino de las dos primeras dcadas del siglo XX, Ford (fundamentado en la forma de produccin y organizacin del trabajo definida por Taylor) logrado cambiar los sistemas de produccin de tal forma que lograron influir de forma significativa en el sistema econmico. 29. La produccin en serie cre las condiciones para el desarrollo del consumo en masa, pero para que este sistema proporcionara resultados satisfactorios deban cumplirse ciertas condiciones, la principal era que se mantuvieran elevados niveles de demanda, que permitieran dar salida a los crecientes stocks. Es decir, la produccin en masa requera de un consumo en masa, por lo tanto una pregunta lgica surgi quines seran los consumidores en masa?, a la cual Ford respondi: los asalariados. Entonces, para que la produccin tuviese salida en los mercados era necesario el aumento simultneo del poder adquisitivo de los asalariados. 30. Esto fue posible gracias a los altos beneficios que el nuevo sistema de produccin garantizaba. ste permita el incremento de la productividad y la reduccin de los costos, lo que consecuentemente permiti a Ford elevar los salarios que ofreca a sus trabajadores muy por encima de lo que era normal en la industria

estadounidense de la poca. Los trabajadores de la Ford entraron, gracias a los altos salarios que reciban, en el umbral de las clases medias, convirtindose en consumidores potenciales de productos como los automviles que Ford venda. De esta forma se permita que los trabajadores aumentaran sus niveles de consumo, lo que haca posible finalmente dar salida a la propia produccin siempre que se mantuviesen bajos precios y salarios nominales suficientemente elevados. Se trataba de hacer, como dijo Ford, que los trabajadores fueran los consumidores de los productos que fabricaban. 31. Hasta ese momento la tasa de crecimiento de la demanda haba sido continua y predecible, sin embargo, en los ltimos aos de la dcada de 1960 se presentaron una serie de factores sociales y econmicos que modificaron las caractersticas de la demanda, que llevaron a las grandes industrias fordistas a una profunda crisis, revelando as la fragilidad del sistema. 32. Irnicamente, el crecimiento continuado del consumo, aspecto que posibilit el desarrollo y la expansin del modelo fordista, provoc tambin su agotamiento. A medida que aumentaba el poder adquisitivo de las clases asalariadas aumentaba tambin su consumo lo que a su vez estimulaba la apertura de nuevos horizontes a la produccin. 33. Esta dinmica requiere crear continuamente "nuevas necesidades" como forma de mantener un elevado nivel de actividad y, consiguientemente, de ganancia. Este proceso conduce a una diversificacin enorme de la produccin, de modo que se debe generalizar la realizacin de infinidad de variaciones sobre un mismo producto, para poder crear as la ilusin de estar consumiendo nuevos bienes sin que stos lleguen verdaderamente a serlo. 34. Sin embargo, el sistema de produccin fordista se asienta sobre las bases de fabricacin de una gran cantidad de un mismo producto y de una sola vez. De hecho, transform la demanda de bienes similares entre s en la demanda de un nico producto estndar. Como dijo Ford ante la salida del modelo Ford T "todo cliente podr tener el coche del color que prefiera con tal de que lo prefiera negro". 35. Lgicamente, un sistema de esta naturaleza se vera desbordado ante la necesidad de diversificar la produccin debido a las nuevas exigencias del consumo. Pero no slo se produce la incapacidad de responder ante una demanda cuyos segmentos son cada vez ms diversos, sino que tambin el sistema presenta un lmite derivado de la progresiva saturacin de los mercados. 36. Es as como el modelo que haba funcionado por largo tiempo llegaba a sus lmites, a causa de su inflexibilidad ante la pluralidad de la demanda, pluralidad

derivada de la saturacin de los mercados para los bienes estandarizados. Era necesario entonces redefinir el modelo. 37. El nuevo modelo de competencia impona aumentar la variedad de la oferta en cada segmento de mercado, mejorar la calidad e introducir continuamente nuevos productos en el mercado, de modo que se indujera el desarrollo de una adecuada demanda de sustitucin que garantizara la posibilidad de mantener elevados los niveles productivos. 38. 4. Sistema de Produccin Toyota 39. A final de la dcada de los cuarenta, los japoneses atravesaban grandes dificultades, su industria y economa se encontraba en un periodo de crisis postguerra y para poder salir adelante era necesario adecuarse a un nuevo sistema productivo. Despus de la guerra Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaban, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales que les ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera ms eficiente posible, y con ello reconstruir su economa. 40. En ese tiempo un obrero alemn produca tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto los norteamericanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons; en promedio se necesitaban nueve japoneses para hacer el trabajo de un norteamericano (Ohno, 1988). 41. Las empresas japonesas se encontraban ante todo un reto, como respuesta a ste se desarroll en la empresa automotriz Toyota, un sistema de gestin de la produccin, acorde a las nuevas exigencias, lo que en la actualidad se conoce como sistema de produccin Toyota. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno. 42. El 15 de agosto de 1945 fue el da en que Japn perdi la guerra, as mismo, esta fecha signific el inicio de una nueva etapa para la empresa Toyota Motor. Kiichiro Toyoda (1894-1952), en ese entonces presidente de la empresa dijo: Alcanzar a Amrica en tres aos, en caso contrario, la industria japonesa del automvil no sobrevivir (Ohno, 1988). El objetivo era claro: mejorar el proceso de manufactura de Toyota hasta igualarlo con la productividad de Ford, sin embargo, segn los paradigmas de la produccin en masa de esos das, eso era casi imposible para la pequea Toyota. 43. Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala, como sinnimo de la mxima eficacia Sin embargo dichos mtodos no encajaban en

Japn dnde los recursos eran escasos y la demanda era mucho menor. Toyota no contaba con la capacidad para ensamblar esa cantidad de autos ni un mercado igual al de Estados Unidos como para tener una lnea de ensamble como la de Ford, pero sin lugar a dudas, estaban decididos a usar la idea original de Ford, requerian adaptar ste proceso de manufactura a sus propios procesos para llegar a obtener una alta calidad, bajos costos, tiempos de entrega cortos y flexibilidad. 44. Esto llevo a Taiichi a emplear la observacin la imaginacin y el sentido comn, es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en la eliminacin absoluta de prdidas, las cuales son: empleo excesivo de recursos para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin innecesaria de capital. 45. El sistema te produccin Toyota es un mtodo racional de fabricacin cuyo propsito es el incremento de la productividad, eliminando por completo los elementos innecesarios a fin de reducir los costos. Su idea bsica radica en la obtencin del tipo requerido de unidades en el tiempo y en la cantidad que se requieran. La puesta en prctica de esta idea consigue eliminar las existencias innecesarias de productos en curso de fabricacin y productos terminados (Monden, 1993). 46. Aunque el sistema naci durante el largo perodo de crecimiento que sucedi a la Segunda Guerra Mundial, no alcanzara su auge hasta la dcada de los aos sesenta. A fines de 1973, tras la primera crisis del petrleo , este sistema de produccin atrajo la atencin de las industrias japonesas. Frente al impacto de una inflacin de costos sin precedentes, la mayora de las empresas japonesas haban cado en nmeros rojos, excepto Toyota, que mostraba amplios beneficios. Se hizo evidente que, para superar esta crisis del petrleo las empresas deban reconvertirse (Monden, 1993). 47. El nuevo sistema productivo introdujo una nueva conceptualizacin que se ajustaba a los recursos y las posibilidades de las plantas japonesas, el cual que distaba mucho al sistema que se estaba utilizando de Ford. Se pas a pensar no en la produccin de gran volumen, sino de pequeo, no en la estandarizacin y la uniformidad del producto sino en su diferencia, su variedad. Shingo afirma que las diferencias bsicas que distinguen este sistema del de Ford son: pequeos lotes de produccin y produccin de mezcla de modelos. 48. Bibliografa 49. Branger, P. (1994). En busca de la excelencia industrial. Just in Time, las nuevas reglas de produccion (Primera ed.). Mxico, D.F.: Limusa. Noriega Editores. Gnzalez Martinez, J. (s.f.). UAM. Recuperado el Noviembre de 2010, de

"Produccin en serie versus produccin flexible": http://www.izt.uam.mx/economiatyp/numeros/numeros/13/articulos_PDF/13_8_Pro duccion_serio_versus.pdf Monden, Y. (1993). El Sistema de Produccion Toyota. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi. Ohno, T. (1988). The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production . Portland Oregon: Productivity Press. Rausch, M. (2007). Henry Ford y el automovil modelo T. USA: Early Learnin Library. Torres Lpez, J., & Montero Soler, A. (s.f.). UMA. Recuperado el Noviembre de 2010, de "Del Fordismo al Toyotismo": http://externos.uma.es/cuadernos/pdfs/pdf509.pdf Villaseor Contreras, A., & Galindo Cota, E. (2009). Manual de Lean Manufacturing Gua bsica 2da. edicion. Mxico: Limusa.