Saber viver profissionalmente

SABER VIVER PROFISSIONALMENTE CURSO DE CINCIA DO SUCESSO SABER VIVER PROFISSIONALMENTE LAIR RIBEIRO
Antes de mais nada, quero-lhe recordar um episdio do filme "O Imprio Contra-Ataca", da srie Starwars, de George Lucas: Nos pntanos de Dagobah, Yoda, um Mestre Jedi de 0,66m de altura e de raa desconhecida, ensina os caminhos da Fora a Luke Skywalker, um Cavaleiro Jedi, humano, de 1,2m de altura. Luke j est conseguindo levantar uma pedra com a fora do pensamento, quando v sua nave se afundando no pntano. Yoda lhe diz que, da mesma forma como ele estava levantando a pedra, ele pode levantar a nave; mas Luke no consegue e desiste rapidamente do seu intento. Ento, Yoda realiza o trabalho. Quando v que a sua nave foi salva, Luke exclama: - No acredito! Yoda lhe responde: - Foi por isso que voc no conseguiu... A partir de agora, no pense mais que uma nave mais pesada que uma pedra. Quem pode levantar uma pedra com a mente tambm capaz de suspender uma nave. No questo de fora: basta acreditar e ter a estratgia. Est tudo na mente, se voc tem o modelo mental adequado e a autoconfiana, voc capaz!
mentalmente a sua estratgia. Isso, que eu chamaria de marketing intuitivo ou espontneo, pode dar certo apenas eventualmente. A falta de planejamento formal, por vezes, o deixar desnorteado, sem saber que direo tomar, pois parte do que voc pensava ter guardado na cabea pode no se encontrar mais nela. Voc no o nico Voc tudo no marketing pessoal; logo, cuide de tudo, nos mnimos detalhes. Mesmo tendo essa importncia soberana, contraditoriamente, voc apenas o seu cliente mais querido, com um enorme potencial, mas no o nico. O seu tempo precisa ser suficiente para promover o seu produto sem interferir no tempo que precisa dedicar outros clientes. Portanto, tudo deve ser muito sucinto, prtico, objetivo e fcil de implementar.
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APRESENTAO
Um plano de marketing comea sempre pela definio do produto ou servio a ser alavancado, com as estratgias a serem planejadas. No caso do marketing pessoal, essa definio precisa limitar-se a uma nica frase, bem condensada, para dizer ao mundo qual o seu negcio. Em linguagem jornalstica, eu diria que essa sntese a manchete da sua reportagem. Em Lermos de publicidade, eu diria que o seu slogan. Ele precisa ser eficiente em informar o bsico: qual o seu servio, para quem ele se destina e de que forma prestado. Essa frase, que, naturalmente, pode ser modificada com o tempo, precisa ser muito bem construda. Ela constitui a essncia da sua carreira em potencial, ajuda-o a concentrar a ateno nessa essncia e a determinar metas a partir dela e pode causar grande impacto no mercado, dependendo da forma como for construda. Um jovem esportista, em busca de patrocnio, diz a um empresrio: Sou especialista em jogar uma bolinha para a pessoa do outro lado da quadra e em recebla de volta. Um outro, praticante da mesma modalidade de esporte, diz apenas: Muito prazer! Minha especialidade o tnis...
MARKETING PESSOAL
O conhecimento tcnico condio fundamental, mas no o bastante para saber viver profissionalmente. Sem saber nadar, voc no deve entrar em guas profundas. S nadar bem, porm, no o suficiente para ganhar um tritlon: o ciclismo e a corrida so to importantes quanto natao. Trocando em midos, para a sua carreira decolar, voc precisa aparecer. E, a menos que voc se destaque por uma genialidade incomum no mercado, voc s ir aparecer- e a sua carreira decolar - se estiver atento aos detalhes que compem o seu marketing pessoal. Voc o seu peixe. Venda-o bem!
PLANEJE PRA VALER

Marketing requer planejamento. E se voc respeita o cliente - neste caso, voc mesmo esse planejamento deve merecer cuidados superiores a qualquer outro que venha a fazer. Afinal, voc o comeo, o meio e o fim do projeto. O que isso quer dizer? - Quer dizer que voc no se pode dar ao luxo de planejar apenas
CINCIA DO SUCESSO SABER VIVER PROFISSIONALMENTE LAIR RIBEIRO Editora Leitura.
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SABER VIVER PROFISSIONALMENTE QUEM VOC?

A forma como voc se apresenta no mercado no est relacionada apenas sua aparncia fsica, da qual falaremos logo mais. Antes de apresentar-se pessoalmente, voc precisa estar preparado para que a sua boa aparncia permanea, mesmo quando no estiver presente. E no apenas na lembrana das pessoas, mas de forma concreta. Antes de lanar uma carreira no mercado, preciso ter um kit personalizado, com carto de visitas, currculo, para quem est procurando colocao em uma empresa, ou folder, no caso de profissionais autnomos. Tambm aconselhvel layout prprio de papel de carta, envelope e pasta. Todo profissional de sucesso dedica cuidados especiais parte impressa de sua apresentao pessoal. Escolha, pelo menos, trs profissionais bem-sucedidos na sua rea de atuao e, se no puder dispor de material impresso deles, tente localizar seus sites na internet. Com toda certeza, o padro visual utilizado na pgina que o profissional mantm na internet segue os padres da sua apresentao impressa. Obviamente, no estou sugerindo que voc imite o estilo de quem quer que seja. Quero, apenas, que voc veja o impacto que tem uma boa apresentao grficovisual. Carto de visita: exticos de letras, diagramao irregular ou outros recursos grficos que nem sempre proporcionam o efeito pretendido por quem os criou. O seu carto de visita deve informar quem voc , o que faz e as formas como pode ser contatado. Evite qualquer outro tipo de informao. Naturalmente, pode haver criatividade em um carto de visita, mas esta no deve comprometer a clareza nem a objetividade da informao. No h como fugir disso! Outros papis: No existem regras determinando que a apresentao grfico-visual de um profissional precise ser padronizada, mas o bom senso diz que isso conta pontos a seu favor.
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O carto de visita deve primar pela objetividade. Evite elementos que possam gerar confuso ou conflito visual, como imagens sobrepostas, tipos
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isso pode ser divulgado discretamente nos seus papis. Veja, pgina 13, exemplos de solues funcionais e esteticamente agradveis para papis. No exagero Se voc est muito no comeo da sua carreira, pode questionar sobre a necessidade disso que estamos falando. Considere a seguinte situao: Voc est participando da disputa por uma vaga muito importante para sua carreira. O processo de seleo comea com uma entrevista, na qual voc se sai muitssimo bem. A, voc deixa com o entrevistador o seu currculo impresso em papel sulfite, como centenas de currculos que chegam diariamente s empresas, e os seus dados para contato esto somente naquela folha de papel avulsa. Depois que voc sai, se aquele papel no tiver se perdido na mesa do entrevistador, este o mandar para o departamento de Recursos Humanos, para a continuidade do processo. E se o seu currculo tiver a sorte de chegar ao RH da empresa, l, muito provavelmente, ele ir se perder entre tantos outros. J, se voc entregasse o seu currculo em uma pasta, tudo personalizado, juntamente com o seu carto de visita, o impacto seria outro. Talvez o entrevistador no encaminhasse o seu processo para o RH, mas, sim, diretamente para quem requisitou o profissional. E voc estaria bem mais prximo da contratao.
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Os grandes profissionais do mercado esto acostumados com a padronizao grfico-visual de papis: suas empresas, seus clientes e eles prprios tm papis padronizados. Logo, se voc quer ser visto como um igual, faa como eles. Tudo o que foi dito a respeito de cartes de visita vale para os demais papis, cuja funo utilitria. Se voc tiver logomarca ou slogan, utilize-os nos seus papis; mas evite fazer neles qualquer tipo de propaganda. Excees so excees! Raras vezes, alguma coisa importante precisa ser destacada nos papis de um profissional. No fique esmiuando seu currculo, buscando algo para destacar. Se houver, voc saber. Os layouts mostrados como exemplo so de um arquiteto-decorador. A princpio, nada alm das informaes objetivas sobre ele precisa aparecer em seus papis. Entretanto, se ele participou de um concurso promovido por uma importante revista do setor e teve o seu projeto premiado,
CURRCULO
Se voc quer que o seu currculo seja lido, elabore-o sucintamente, mas no deixe de incluir informaes relevantes da sua vida profissional. A seguir, voc encontrar um modelo bsico de currculo pelo qual poder se orientar para elaborar o seu. Se voc depende da sua carreira, cuide bem dela.
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Postura naturalmente ereta; Olhar direto, sem ser incisivo; Distncia fsica adequada para sentir-se vontade, sem constranger nem ficar constrangido; Aperto de mo firme, demonstrando segurana; Sorriso amvel e confiante; Palavras pronunciadas em velocidade e entonao adequadas para uma perfeita compreenso, ditas com um timbre voclico agradvel e com as inflexes necessrias ao que quiser enfatizar.

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Um livro poderia ser escrito sobre as tcnicas de como desenvolver o carisma ou o magnetismo pessoal. Afinal, sabemos que o corpo fala mais do que imaginamos!
APARNCIA E INFLUNCIA
Na vida, somos julgados por quatro situaes: o que fazemos, a nossa aparncia, o que falamos e o modo como falamos. Quando uma pessoa apresentada a outra, menos de cinco minutos surge a pergunta: "O que voc faz na vida?" O modo como voc descreve a sua contribuio para o Universo, juntamente com a sua aparncia e o contedo da sua conversa, constituem fatores importantes no seu poder de influncia.
FOLDER
Folder, no jargo profissional, uma pasta de apresentao de servios. O seu uso recomendado para profissionais autnomos. Nele, alm da descrio dos servios, pode-se incluir desde exemplos de servios prestados para outras empresas at notas de imprensa que o profissional disponha a respeito do seu trabalho. A organizao de um folder depende do tipo de material disponvel para apresentar aos clientes. Em geral, ele pode comear com uma apresentao sucinta do profissional e, em seguida, descrever mais detalhadamente cada item da pgina de apresentao ou ir diretamente para o material ilustrativo do servio proposto e notas de imprensa. Veja, na pgina seguinte, um modelo de apresentao para folder.
APARNCIA FUNDAMENTAL
O modo como nos apresentamos muito importante. Quando estamos trajando jeans e camiseta, transmitimos um tipo de mensagem. Quando nos trajamos de maneira mais formal, de acordo com a ocasio e com a posio que ocupamos na empresa, transmitimos outro, bem diferente. A maneira como nos vestimos uma mensagem, que comunica quem somos e qual o nosso propsito. O visual pode ser um ponto positivo ou negativo na sua carreira, dependendo de como voc cuida dele. Imagine que a campainha da sua casa toca e, quando abre a porta, voc depara com dois indivduos trajando uniforme policial, usando distintivo policial, e um carro da policia, com as luzes piscando, parado junto garagem da sua casa. At que se prove o contrrio, voc est sendo abordado pela poltica, no verdade?
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SEM PALAVRAS
Expresso corporal A expresso corporal de um profissional bemsucedido e carismtico pode ser descrita da seguinte forma:

Porm, nada foi dito: voc conclui pela aparncia do que pde ver! Uma pessoa adequadamente vestida para determinador contexto tem um impacto positivo, e o visual passa a ser vantagem estratgica. No foi por acaso que o presidente norte-americano, George W. Bush, usou jaqueta, em vez de palet, quando se encontrou com os bombeiros, aps o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001. Se voe optou por uma carreira executiva, tem que se submeter a um modo de vestir padronizado pela empresa que voe representa. A aparncia o melhor carto de visita. De acordo com a situao A nfase maior no mrito do que na aparncia tem provocado ema onda de casualizao no modo de vestir, gerando uma descontrao profissional. No entanto, na maioria das interaes profissionais importantes, o terno para o homem e o tailleur para a mulher ainda so as preferncias. Se houver dvida sobre como se apresentar em determinadas situaes, melhor contratar uma assessoria especializada no assunto. H, tambm, muitos bons livros nessa rea. Gravata Cem por cento seda ou l, em cor discreta e longa o suficiente para terminar na altura da fivela do cinto. Palet Lapelas proporcionais, ombros bem definidos e mangas terminando no comeo das mos. Sapatos Com solado em couro, nas cores preta ou marrom-escuro. Sapatos pretos podem ser usados com terno azul ou cinza. Sapatos marrons no devem ser usados com terno azul. Meias Combinando com a cor dos sapatos.
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ALGUMAS DICAS IMPORTANTES PARA MULHERES
ALGUMAS DICAS IMPORTANTES PARA OS HOMENS
Imagem retirada da pgina: http://imagem.vilamulher.terra.com.br/interacao/thumb/37/modano-trabalho-ambiente-formal-37-175-thumb-570.jpg
Camisas Brancas ou em tom pastel, de tricoline ou seda. Calas Bem cortadas, nos moldes do estilo masculino. Saias Retas ou plissadas, de acordo com a largura dos quadris, com comprimento na altura dos joelhos. Acessrios Sapatos bicolores ou coloridos, bolsas de tamanho e alas mdios lenos de seda para o pescoo e jias delicadas e pequenas.
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Imagem retirada da pgina: http://lh3.ggpht.com/kellyjessie2/SEniueXwr8I/AAAAAAAAAO0/UnLs O735qTQ/armani%20suit%5B6%5D.jpg
Camisa De preferncia, branca ou azul-clara, de algodo puro com mangas um centmetro mais compridas que as mangas do palet. O colarinho da camisa deve aparecer um centmetro acima do colarinho do palet.

Maquiagem Discreta. Nunca deixe de us-la. Perfume De boa qualidade e discreto.
Lembre-se: Qualidade mais importante do que quantidade. No existe pessoa bem vestida se no for, antes de tudo, asseada. Em dvida, opte sempre por cores discretas.
O PODER DA INFLUNCIA
A linguagem corporal representa mais da metade do seu poder de influncia. Ela pode aumentar ou diminuir a sua capacidade de influenciar pessoas, de acordo com o nvel de empatia que voc consegue estabelecer. E a empatia, por usa vez, est diretamente ligada ao quo confivel aparenta ser para a outra pessoa. Conseguimos estabelecer empatia com uma pessoa quando permitimos que ela sinta que somos iguais a ela. Como conseguimos isso? Pela postura corporal. Se quiser que uma pessoa sinta confiana em voc, seja um espelho para ela. Enquanto conversarem, coloque-se em uma posio fsica semelhante da pessoa, pois, assim, o comprimento de ondas do crebro dela, e a comunicao entre vocs fluem de maneira mais livre e sem interferncias. (Isso corresponde ao nvel de comunicao crebro-crebro, cuja tendncia evoluir para o nvel corao-corao, do que falaremos mais a frente.) Quando voc se coloca na posio do outro, lhe diz mentalmente: - Eu sou igual a voc, pode confiar em mim.
implcito; j o inesperado, a surpresa, constitui o detalhe que faz muitos profissionais subirem rapidamente os degraus do sucesso. Na poca em que roupas eram feitas sempre sob medida, por costureiras ou alfaiates, a qualidade da costura costumava ser avaliada virando-se a pea de roupa pelo avesso. Sabe por qu? Porque, pelo avesso, as pessoas podiam ver o detalhe, o acabamento. O acabamento no aparece quando se veste uma roupa, mas fez diferena para pessoas exigentes. Quando avaliamos um servio que nos prestado, todos somos muito exigentes: do usurio dos servios da companhia area pessoa que nos contratou para algum servio profissional. E o detalhe, em muitos casos, a aparncia.
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ADIVINHANDO O RESULTADO
Escolha um nmero qualquer (x) entre 17 e 77. Agora faa as seguintes operaes: A. Acrescente 7 ao nmero escolhido (A=X + 7). B. Multiplique a soma por 2 (B=2A). C. Subtraia 4 do nmero B (C=B - 4). D. Divida o resultado C por 2 (D=C/2). E. Subtraia o nmero original do resultado D (E=D - nmero original). Qual foi o resultado obtido? (Confia a resposta na pgina 54)
Negcios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na cooperao. Jhon G. Patterson
DEUS MORA NO DETALHE

Se voc cumpre bem a funo para a qual foi contratado, no est fazendo nada alm do esperado. Por exemplo, segurana, gentileza e pontualidade so atributos que voc espera encontrar em uma companhia area. A diferena, no mundo globalizado em que vivemos, est no detalhe. Enquanto faz apenas o esperado, tanto voc quanto a companhia area se igualam a tantos outros profissionais ou prestadores de servios nas respectivas categorias. O esperado est sempre
GERENCIAMENTO DE TEMPO
Preocupamo-nos mais com a utilizao do nosso dinheiro do que com a do nosso tempo. No entanto, o dinheiro perdido hoje pode ser recuperado amanh. E o tempo, uma vez perdido, perdido est! O que passou, passou. O gerenciamento do tempo uma das questes cruciais para todo profissional. A discusso do tema extrapola o aspecto profissional, revelando a pessoa e o bom ou mau uso que ela faz do seu tempo e de sua energia. Neste captulo, voc vai entender pontos importantes dessa questo e aprender solues
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prticas que podem ser aplicadas tanto na sua vida profissional quanto pessoal.
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NO SE ESCONDA NO TEMPO
H pessoas que se escondem no passado: passam a vida culpando os pais por tudo o que lhes acontece. E h pessoas que se escondem no futuro: pensam que "amanh" conseguiro resolver seus problemas e que "depois" faro o que precisa ser feito. No entanto, a vida ocorre no aqui e agora. No interessa onde voc esteja: a vida aqui. No importa quando voc esteve ou estar: a vida agora. O passado j passou e o futuro ainda no chegou. por isso que o presente se chama presente. Ele , na realidade, um presente que nos dado. no presente que temos o poder de gera: ao, modificando o nosso futuro e, talvez, recriando a nossa interpretao do passado. Portanto, viva o presente e planeje o futuro. A ampulheta representa bem o conceito da vida: A areia que est por cair o futuro; ainda no aconteceu. A areia que est caindo o presente. A areia que j caiu o passado; nada se pode fazer a respeito. As pessoas no planejam o fracasso. Elas, simplesmente, fracassam ao planejar.
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VOC TEM MEDO DO TEMPO?

Certa vez em um de meus cursos, um participante me disse: - Eu gostaria de ser mdico, mas j tenho 28 anos e nem entrei na faculdade... Com os seis anos do curso mais os dois de especializao, quando tudo estiver terminado, j terei 36 anos! Em resposta, eu lhe perguntei: - Seno estudar e se tornar mdico, que idade ter daqui a oito anos? A questo sempre esta: as pessoas se impressionam (ou se intimidam) com o tempo que tero de despender para determinadas atividades, mas no se do conta de que o tempo passa de qualquer forma, quer se empenhem na realizao de alguma coisa ou no. Quando pensam em fazer algo que lhes consumir muito tempo, costumam assustar-se com a possibilidade de envolver-se to demoradamente com alguma coisa e, diante disso, desistem. Ento, o tempo passa e elas acabam no fazendo nada. Ou melhor: nada significativo, que possa fazer diferena na vida delas. Quem no controla o tempo no capaz de controlar a prpria vida, que nada mais do que um segundo aps o outro.
A COTA A MESMA PARA TODOS

Todas as manhs, recebemos 86.400 segundos para viver aquele dia. Imagine que somos normais e, que desse total de segundos dirios, utilizamos 28.800 segundos dormindo, o que representa oito horas de sono. Isso nos deixa com um saldo de 57.600 segundos/dia. A diferena profissional est na forma como utilizamos estes 57.600 segundos/dia. O tempo um bem universal, distribudo democraticamente. Diz-se, popularmente, que se voc quiser que algo acontea entregue-o a uma pessoa ocupada. Isso verdade, pois pessoas ocupadas administram o tempo de que dispem de forma a ter tempo para tudo. Conseqentemente, elas fazem acontecer, e isso as diferencia das demais.
Relatividade do tempo Einstein dizia que o tempo no linear e, portanto, muito relativo e atrelado ao que est acontecendo. Um round de trs minutos de boxe, para quem est apanhando, pode durar uma eternidade. Uma vida bem vivida, na qual somos felizes e estamos contribuindo para o bem da humanidade, pode passar num piscar de olhos.
TEMPO E ENERGIA
Para ter um bom aproveitamento do tempo, voc precisa estar suficientemente envolvido naquilo que estiver fazendo. E isso implica outros fatores, alm da simples disponibilidade de tempo para o que tiver de ser feito.
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O que aproveitar bem o tempo? fazer o que precisa ser feito, bem feito e, de preferncia, da primeira vez. para isso que necessitamos estar envolvidos em nossas atividades. O tempo acaba sendo secundrio Quando colocamos toda a nossa energia no que estamos fazendo, somos mais produtivos e o tempo rende. A energia se transforma em produtividade quando nossos aspectos fsico, mental, emocional e espiritual interagem sinergicamente. Nesse processo, um alimenta o outro e, como resultado, temos energia o bastante para ter tempo de sobra. A menos que tenhamos sade fsica, estabilidade emocional, concentrao mental e um propsito maior que a mera realizao das tarefas do dia-adia, no conseguiremos realiz-las, por mais que tenhamos tempo para isso: nos faltar energia!
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Nenhuma grande realizao acontece sem energia. Mas energia apenas no adianta. Forma-se, ento, uma nova cadeia interativa, tendo a energia como ponto central. Nessa cadeia, a energia necessria para que um talento se desenvolva e se transforme em competncia, desde que haja vontade. Ou seja: sem energia, a competncia no se desenvolve, por mais que a pessoa tenha talento e vontade. O desenvolvimento da competncia requer esforo, e esforo envolve energia. E tempo nenhum adianta se no houver esse conjunto de foras em ao.
Quantidade versus qualidade energtica A quantidade de energia fsica (alta ou baixa) e a qualidade da energia emocional (negativa ou positiva) respondem diretamente pela forma como enfrentamos as tarefas dirias, independentemente do tempo. Uma pessoa vigorosa pode realizar determinada tarefa em dez minutos, enquanto uma deprimida pode necessitar de dez horas e, ainda assim, no realizar! ENERGIA FSICA Baixa Alta Relaxad Revigorad a a Deprimi Ansiosa da
Em geral, os atletas profissionais passam 90% de seu tempo treinando para que possam atuar nos outros 10% do tempo. Procrastinao: deixar para amanh o que deveria ser feito hoje. Agora que voc sabe que, quando falamos de tempo, estamos falando tambm de energia, fica mais fcil compreender os motivos da procrastinao, considerada a grande vil em matria de gerenciamento de tempo. Em vez de procurar tcnicas mirabolantes para combater a procrastinao, antes de mais nada, identifique os assuntos que voc anda procrastinando e cuide da qualidade de sua energia emocional envolvida neles.
ENERGIA EMOCION AL
Positiva Negativa
Grandes realizaes O modo como encaramos o dia-a-dia determinado pala inteno da energia fsica com a emocional; mas, se quisermos partir para realizaes relevantes, precisaremos de energia e, tambm, de talento, competncia e vontade.
COMPROMISSOS VERSUS AES (PRIORIZAO)

As circunstncias no criam o homem: o homem quem cria as circunstncias com as suas decises, define o seu comportamento. Nunca uma questo de tempo.
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Sempre uma questo de prioridade. A partir do momento que voc se decide pela carreira executiva, sua ateno estar focada nas oportunidades para essa realizao. E voc, tambm, ter de se comportar como um executivo, dispondo-se a priorizar determinadas coisas que no priorizaria se escolhesse ser jardineiro, por exemplo. O que urgente e o que importante na sua agenda? Saiba que o urgente nem sempre importante. E que o importante nem sempre urgente. Quando o telefone toca, urgente atend-lo; mas pode ser engano ou uma chamada sem nenhuma importncia. Visitar os pais idosos importante, mas no necessariamente urgente, a menos que um deles esteja hospitalizado. A partir desse quadro, fica muito fcil estabelecer prioridades, pois cada nvel de urgncia e de importncia define, por si s, o que prioritrio. URGENTE No Sim Si Perda de Ossos do IMPORTA m tempo (A) ofcio(B) NTE N Aes Compromissos o produtivas programados( (D) C) Avalie seu tempo Observe os itens que se seguem e classifique-os de acordo com a tabela acima. Depois, confira as suas respostas com a classificao ideal, que se encontra na pgina 98. 1. Planejamento 5. Treinamento estratgico () () 2. Interrupo 6. Interrupo desnecessria () necessria ( ) 3. Problema urgente 7. Relatrio intil () () 4. Contatos pessoais 8. Compromisso () marcado ( ) Como voc usa o seu tempo? O quadro da pgina 42, representa 100% do seu tempo. Anote o percentual de seu tempo que voe gasta diariamente em cada tipo de atividade e saiba se est gastando mais tempo com coisas importantes ou, apenas, urgentes.
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URGENTE No IMPORTANTE Sim No TOTA L ____ % ____ % ____ % Sim ____ % ____ % ____ % TOT AL ___ _% ___ _% 100 %
O ideal seria utilizar 40% a 50% do seu tempo nas aes produtivas importantes (pessoais e profissionais), mas no necessariamente urgente. Unidade de ateno Toda vez que uma pessoa inicia alguma coisa e no a conclui, instala-se no crebro dela uma unidade de ateno, que fica l, ocupando espao e impedindo que essa pessoa tenha tranqilidade suficiente para realizar as outras coisas que tiver de fazer. Para eliminar essas unidades de ateno e ficar mais gil, sem sobrecarga mental, v at o fim com cada coisa que se dispuser a fazer. Quem falha em planejar, est planejando em falhar.
IDEOLOGIA DO GANHA-GANHA
Na vida, voc tem duas opes: ou acredita que o Universo escasso e no h o bastante para todos, ou que ele potencialmente abundante e h o suficiente para todos. Essa escolha fundamental para definir a sua posio no mercado. Se optar pela escassez, voc estar jogando o jogo do ganha-perde. Este jogo est com os dias contados, e, mesmo quem est ganhando, sempre acaba perdendo. Se optar pela abundncia, voc entra em um jogo muito mais interessante e promissor, cuja regra bsica a seguinte: Para eu ganhar, voc no precisa perder, a no ser que voc insista. A o problema seu.
O DILEMA DOS LADRES

Era uma vez dois ladres romanos, Augusto e Jlio, que foram presos e condenados morte. Durante o interrogatrio e julgamento, um
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acusava o outro do crime e jurava a sua prpria inocncia. O imperador, apesar de querer executar os dois, decidiu fazer isso deforma a proporcionar uma distrao para a populao romana e estabeleceu o seguinte: 1. Os ladres ficaro em celas separadas, sem se comunicar um com o outro. 2. Cada um receber uma moeda romana, com a qual participar de um jogo cujas regras so as seguintes: Duas "caras": ambos sero perdoados e libertados. Uma "cara" e uma "coroa": quem apresentar "coroa" ser libertado e receber um quilo de ouro, e quem apresentar cara ser executado. Duas coroas: ambos sero executados.
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ESTABELECENDO CONFIANA
A confiana mtua no estabelecida apenas por um lindo sorriso ou uma boa eloqncia. Trs parmetros bsicos devem ser avaliados: sinceridade, competncia e histria pregressa. Sinceridade O que a pessoa fala em pblico o que fala em particular? O que ela fala com uma pessoa a mesma coisa que ela fala com outra? Competncia A pessoa tem capacidade de fazer o que est dizendo que vai faze? O inferno est cheio de pessoa com boas intenes. Inteno sem habilidade de ao iluso. Histria pregressa Como a pessoa se comportou no passado, em situaes similares.
3. No domingo seguinte, ambos sero chamados diante de dez mil pessoas e abriro simultaneamente as mos, revelando a face da moeda que cada um escolheu. Naquela tarde de domingo, aps abrirem as mos, os dois ladres foram jogados aos lees! Sabe o que aconteceu? Eles no jogaram o jogo do ganha-ganha. Vamos analisar o resultado do ponto de vista de Augusto: 1. Ganha-perde 2. Ganha-ganha 3. Perde-ganha 4. Perde-perde AUGUSTO Coroa JLIO Cara Coroa Augusto libertado (1) Ambos morrem (4) Cara Ambos libertados (2) Augusto morre (3)
VTIMAS E PREDADORES
H, pelo menos, 40 mil anos, as pessoas tm encarado a vida como se fossem vitimas ou predadores, partindo da falsa premissa da falsa escassez do Universo. Veja como funciona: Vtima Quem escolhe o modelo vtima pensa e age Omo se vivesse em um Universo escasso, e se d por satisfeita com as migalhas que capaz de conseguir. Para uma vtima, qualquer coisa suficiente, j que vive em um ambiente de escassez. Sempre com medo de perder o pouco que conseguiu, ela no gosta de encarar a realidade e prefere fechar os olhos para o que acontece a seu redor. Uma vtima prefere no fazer escolhas diante das dificuldades, foge ou permanece imvel, o que a torna presa fcil para predadores. Predador Quem adota o estilo "predador" pensa e age como controlador do pouco que h no Universo. Para um
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O problema que, tanto o ganha-perde quanto o perde-ganha, acabam-se deteriorando para o perde-perde. Portanto, ganha-ganha o nico jogo a ser jogado. Para que isso ocorra, necessrio desenvolver a confiana mtua.

predador, nada o bastante: ele est sempre querendo mais e, diante das dificuldades, age com rapidez, sempre determinado a ganhar, passando por cima de tudo o que estiver na sua frente. E faz isso em qualquer lugar: sociedade em que vive, nas empresas em que atua e na sua prpria casa. Existe um pouco desses padres de comportamento implantado em cada um de ns. Como estratgia, no podemos elimin-los totalmente. H ocasies em que precisamos fazer o papel de vitimas e outras, em que precisamos nos comportar como predadores, por uma questo de sobrevivncia. Os modelos baseados na vtima e no predador limitam bastante a forma de apreciar e usufruir deste mundo em constante mudana. A vida um jogo, e no jogo do ganha-ganha, preciso saber usar com inteligncia os recursos disponveis e, principalmente, preciso saber fazer mais com menos.
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UM JOGO DIFERENTE
O jogo de vtimas e predadores assim: Os predadores s querem ganhar. As vtimas preferem fugir; no mximo elas se rendem. Essa determinao em s ganhar ou em s perder tem relao direta com a crena na escassez de recursos do planeta e com a forma como se reage a ela. Quem acha que nunca ter condies de ter o suficiente sacrifica-se, quem quer se prevenir procura acumular o mximo de recursos, no importando os meios. O jogo dos mestres assim: Os mestres conhecem a realidade que os cerca, que pode tanto ser abundante quanto ser escassa.Eles acreditam no prprio valor e enxergam mundo de forma no-convencional. E eles tambm so criativos, flexveis, inteligentes e sabem utilizar os prprios recursos de maneira elegante, procurando obter o melhor para si, sem, contudo, destruir o outro ou impor-lhe uma posio inferior. Para participar do ganha-ganha Reavalie a sua forma de pensar, isso aumenta substancialmente a sua capacidade de competir e de se modificar. Ajuste seu foco mental e emocional: isso lhe d condies de modificar todo o cenrio a seu redor. Aprecie, explore e utilize ao mximo a capacidade de ajudar a si mesmo e aos outros na avaliao crtica de decises: disso resulta uma infinidade de idias e de possibilidades, significando um verdadeiro despertar do seu potencial.
LIDANDO COM PREDADORES

Predadores jogam o jogo do ganha-perde, que implica o ganho pessoal a qualquer custo. Ou seja: eles so capazes de tudo pelo que desejam. Portanto, para conviver com predadores, todo cuidado pouco. Para lidar com eles preciso: Descobrir quem so e como so; Reconhecer que so fortes; No se esconder deles; No se juntar a outras vitimas, para no ser confundido com elas; Em caso de confrontos, enfrent-los de igual para igual; Em caso de ataque, impedir, a todo custo, que vejam o estrago causado; Poupar energia, evitando ir contra a corrente; Aprender o jogo do ganha-ganha e ter sempre um parceiro por perto.
GANHA-GANHA: O JOGO DOS MESTRES

O ganha-ganha um jogo diferente, no h perdedores. Nele, os jogadores precisam agir com maestria, valendo-se da astcia, da inteligncia e da capacidade de representar um perigo em potencial para os predadores. E mais: precisam saber pensar de maneira construtiva e criativa e aprender como alterar o comportamento com preciso e rapidez, interagindo com o meio e com os outros, sempre positivamente. Assim como os mestres!
ACOMPANHE AS MUDANAS SE QUISER PROGREDIR

No mundo de hoje, as estratgias de vtima e de predador so obsoletas. Precisamos fugir das armadilhas mentais desses modelos ultrapassados. Com eles pensamos que estamos
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sendo bem sucedidos at mesmo quando nos encontramos beira do fracasso. O frgil progresso da sociedade contempornea, que ruma para a destruio do planeta, deve muito cultura de vtimas e predadores. A humanidade, at agora, esteve jogando o jogo do ganha-perde com o planeta. Para ser e manter-se bem-sucedido em um mundo de mudana, preciso saber prosperar em ambientes difceis, estar atento a tudo o que acontece ao redor, e tornar-se adaptvel s variaes do meio. Como diz uma mensagem das runas, "em guas profundas, torne-se um mergulhador". Regras fundamentais para o ganha-ganha Ser individualmente competente e bemsucedido em grupo. Buscar solues que funcionem quando alguma coisa no estiver funcionando. Vencer predadores! Principalmente aqueles que existem dentro de ns. Para ser bem-sucedida hoje, toda e qualquer pessoa precisa adotar esse novo tipo de mentalidade que, automaticamente, a compromete com tornar o mundo um lugar melhor para se viver
Resultado da operao da pgina 30 5 (cinco). Se voc no entendeu o que ocorreu volte pgina 30 e estude melhor a operao. Se entendeu, parabns! Lembre-se: Na Matemtica, como na vida, se voc no conhece a causa, no capaz de reproduzir o efeito.
Para saber viver profissionalmente, como em tudo na vida, preciso passar pelo aprendizado, que abrange quatro fases: ignorncia, estar a par, conhecimento e sabedoria. 1. Incompetncia inconsciente Ignorncia. Eu no sei o quanto no sei. Esta a fase em que voc no sabe o quanto no sabe. Em outras palavras, voc inconsciente da sua incompetncia. Se voc no sabe pilotar avio, ignorante no que diz respeito a pilotar avio. Alis, todos ns somos ignorantes, s que em assuntos diferentes.
LAIR RIBEIRO
2. Incompetncia consciente - Estar a par Eu j sei o quanto no sei. Se algum lhe der uma aula de como pilotar avio, voc fica a par do assunto. Ou seja, torna-se consciente da sua incompetncia, pois, ficando a par. Fica sabendo que no sabe nada sobre pilotar avio.
3. Competncia consciente Conhecimento Eu j sei o quanto j sei. Digamos que voc ficou to impressionado com o que ouviu sobre como pilotar avio, que resolveu aprender a pilotar de verdade. Voc voou com instrutor de 30 a 40 horas, tirou brev e passou a pilotar. Agora voe sabe o quanto sabe sobre como pilotar avio. Voc est consciente da sua competncia, que a terceira fase do aprendizado.
4. Competncia inconsciente Sabedoria Eu j no sei o quanto sei. Depois de pilotar avio durante dez ou vinte anos, chega um momento em que voc atinge um nvel de sabedoria que o torna inconscientemente competente. Voc j no sabe mais o quanto sabe. Aprender gerar mais opes para a obteno daquilo que, a princpio, parece impossvel.
APRENDIZAGEM CONTNUA
Vivemos na era do conhecimento. O volume de informao cresce exponencialmente, sofre um processo inflacionrio, pois representa cada vez menos em relao ao que existe para ser conhecido. A nica vantagem competitiva que podemos ter neste mundo em constante renovao a habilidade de aprender mais, e mais rapidamente. Diga-me o quanto sabes e eu te direi o quanto vales. Aprendizagem contnua, portanto, a opo preferida. Somos eternos aprendizes.
NO COMEO, SEMPRE IGUAL

Quando voc comeou a dirigir carro, era ignorante no assunto. No comeo, como todo mundo, deve ter-se embaraado com os trs pedais e questionado: - Como vou faze: - Como vou fazer para controlar trs pedais se eu s tenho dois ps?
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OS PASSOS DO APRENDIZ

Logo no comeo do aprendizado, tudo era feito conscientemente, com conhecimento. Mais tarde, voc tirou a carteira de habilitao, comprou o seu carro e, depois de alguns anos, alcanou o nvel da sabedoria. Voc passou a fazer tudo automaticamente, sem precisar prestar ateno em onde ficava o acelerador, o freio ou a embreagem. Quando passou a fazer isso automaticamente, voc se tornou inconscientemente competente, atingindo o nvel da sabedoria. acaba provocando rejeio. E impacto uma coisa que se desenvolve. Repetio Repetio me do aprendizado. Foi assim para aprender a andar, e assim com tudo o que importante na vida. Nada de importante, em geral, feito na primeira tentativa. Utilizao No adianta voc ler este livro achando tudo muito interessante se, no seu dia-a-dia, no colocar nada em prtica. S achar interessante no basta: preciso utilizar o conhecimento. Interiorizao Se voc adquire um conhecimento, represente-o e utiliza-o, chega um momento em que ele fica interiorizado, passando a fazer parte de voe. como andar de bicicleta: quem aprendeu a andar de bicicleta pode ficar dez anos sem andar que no se esquece de Omo faz-lo. Quando voe interioriza um conhecimento, ele assa a ser seu; ningum mais o toma de voc. Reforo De vez em quando, releia este livro para reforar seus conhecimentos. Quando reforar o conhecimento sobre qualquer assunto, voc sempre descobre coisas novas, que no tinha percebido antes. Isso faz com que voe aumente o domnio sobre o assunto. Inimigos do aprendizado 1. Cegueira cognitiva: aquele que acha que j sabe tudo. 2. O medo em assumir que no sabe.
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CONFUSO BOM SINAL!

Durante as fases 2 e 3 do aprendizado, normal haver um perodo de confuso; mas as pessoas, por no compreenderem o processo, acabam desistindo quando falta muito pouco para a aquisio do conhecimento. Confuso faz parte do aprendizado. A menos que voc seja piloto, voc ficar confuso em como pilotar avio, no verdade? Confuso bom sinal. Quer dizer que voc est prestes a aprender alguma coisa nova. No momento em que fia confuso, um novo conhecimento est sendo introduzido. No pretendo, aqui, conduzir voc ao nvel da sabedoria. Quero, apenas, acrescentar-lhe conhecimentos sobre o processo de aprendizado profissional, hoje, est diretamente relacionado capacidade que temos para aprender coisas novas.
Em tempos de mudana, os aprendizes herdaro a terra, enquanto os sabe-tudo estaro perfeitamente equipados para se desenvolver em um mundo que j ter de existir. Eric Hoffer
OS REQUISITOS DA APRENDIZAGEM
Em todo processo de aprendizado, h cinco requisitos importantes: impacto, repetio, utilizao, interiorizao e reforo. Vamos discutir cada um desses requisitos separadamente. Impacto O impacto acontece, por exemplo, quando voc compra alguma coisa. Voc pode ter comprado este livro por inmeros motivos. No importa qual tenha sido: de alguma forma, foi preciso haver um impacto para desencadear o processo de compra. Todo bom comunicador precisa ser capaz de criar impacto na cabea das pessoas. Do contrrio,
ATUALIZANDO OS CONHECIMENTOS
Agora que voc j est a par do processo de aprendizado, est na hora de pensar na atualizao dos seus conhecimentos a partir dos meios disponveis. Internet Ningum prescinde mais desse discurso. O que seria das comunicaes, hoje, se no existissem os correios eletrnicos, as conversas on line, em tempo real, as videoconferncias... Um endereo eletrnico, hoje, to importante quanto do seu telefone.
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Correio eletrnico o servio bsico de comunicao em redes de computadores. O processo de troca de mensagens eletrnicas muito rpido e fcil. Para utiliz-lo preciso estar conectado rede, ter um endereo eletrnico prprio, a partir do qual ser enviada a mensagem, e o endereo de quem vai receber a mensagem. O endereo eletrnico de um usurio da internet composto de uma parte relacionada ao destinatrio da mensagem (username) de uma parte relacionada localizao do destinatrio. O formato fia assim: username@nome do domnio.pas Username: Nome escolhido pelo usurio para a sua identificao. @: Sinal grfico para designar a preposio inglesa at, que significa em. Nome do domnio: nome do site que disponibiliza o correio eletrnico para aquele usurio. Esse No vem seguido de uma sigla especificando o tipo de domnio, que pode ser: .com: empresas comerciais; .edu: instituies educacionais, como escolas e universidades; .gov: rgos e departamentos do governo; .int: instituies internacionais; .mil: instalaes militares; .net: companhias ou organizaes que administram grandes redes; .org: organizaes sem fins lucrativos;
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BS Bahamas CA Canad CH Sua CL Chile CN China CO Colmbia CS Tchecoslovquia CU Cuba CV Cabo Verde CY Chipre DE Alemanha DK Dinamarca DZ Arglia EC Equador EZ Egito ES Espanha FI Finlndia FR Frana GD Granada GE Gergia
IN ndia IQ Iraque IR Ir IS Islndia IT Itlia JQ Jordnia JP Japo KE Qunia KP Coria do Norte KR Coria do Sul KW Kuait LB Lbano LY Lbia ME Marrocos MT malta MX Mxico MZ Moambique NA Nambia NG Nigria NI Nicargua NL Holanda
PT Portugal PR Porto Rico (US) PY Paraguai RO Romnia RU Federao Russa SA Arbia Saudita SE Sucia SG Singapura SK Eslovquia SU Unio Sovitica SV El Salvador SY Sria TN Tunsia TR Turquia UK Reino unido UY Uruguai VA Cidade do Vaticano VE Venezuela ZA frica do Sul ZM Zmbia ZR - Zaire
Pas: Sigla indicativa do pas onde o domnio est registrado. A ausncia de sigla refere-se a domnio registrado nos Estados Unidos. Conhea algumas dessas siglas:
AR - Argentina AT ustria AU - Austrlia BE Blgica BG Bulgria BO Bolvia BR Brasil
GR Grcia HK Hong Kong HN Hunduras HT Haiti HU Hungria IE Irlanda IL Israel
NO Noruega NP Nepal OM Om PA Panam PE Peru PK Paquisto PL Polnia
GH Gana
Leitura Se voc ainda no tem, cultive o hbito da leitura. Praticamente todas as reas profissionais dispem de publicaes especializadas. Voc tanto encontra livros quanto revistas destinadas aos vrios segmentos profissionais. Pelos livros, voc adquire um conhecimento mais slido e pormenorizado. Pelas revistas, atualizase, acompanha o mercado e descobre em que livros poder encontrar o conhecimento
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complementar de que estiver necessitando, os eventos agendados para o seu setor e muita coisa importante para o seu crescimento profissional. Idiomas Em um mundo globalizado, como o que estamos vivendo, impossvel pensar em crescimento tendo apenas o idioma de origem. fundamental o domnio de um segundo idioma, de preferncia, o ingls.
O que aprendemos na escola nos distingue como os melhores em pouqussimas atividades. simplesmente a capacidade linear: precisamos dela para entrar na arena, mas ela no nos transforma em estrelas. As habilidades mais importantes para o desempenho brilhante so as emocionais. Daniel Goleman
extrovertida, no necessariamente, ser capaz de faz-lo, apesar de sentir-se sempre vontade. Como foi dito na pgina anterior, comunicao no se resume a falar-ouvir-falar. Vai muito alm disso. Profissionalmente a comunicao eficaz constitui uma das ferramentas mais poderosas de que voc dispe. Basta aprender a us-la! Para que uma opinio conte, necessrio que ela gere conseqncias prticas.
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AO P DA LETRA
Comunicao, estritamente, o processo de transmitir e receber mensagens por intermdio da linguagem, falada ou escrita, ou de outros sinais e smbolos, que podem ser visuais ou sonoros. Comunicao a capacidade de troar ou discutir idias, de dialogar e conversar com vista ao bom entendimento entre pessoas. Mas a comunicao, que visa prioritariamente ao entendimento e que pode gerar uma ao comum, tambm pode ser utilizada para manipular pessoas. Quando isso acontece, ela capaz de destruir indivduos, organizaes e naes, em um efeito semelhante ao da falta de comunicao, que tem o poder de desagregar valores. Sempre que algum se est comunicando efetivamente, est criando do nada uma realidade antes inexistente. A comunicao, com o uso da linguagem, permite-nos inventar possibilidades. Para saber viver profissionalmente, considere todas as formas de comunicao, mas concentrese principalmente na linguagem verbal e na novernal. esse tipo de comunicao que predomina no relacionamento humano.
O PODER DA COMUNICAO
Comunicar-se no simplesmente falar-ouvirfalar. mais do que isso. Somos animais sociais, e a comunicao pat das atividades humanas. Comunicando-se, voc transmite idias, faz solicitaes, cria realidades, inventa possibilidades e, principalmente, capaz de coordenar aes no sentido de que o todo possa ser maior que a soma das partes. Como toda ferramenta poderosa, a comunicao eficaz ocorre por meio do uso de tcnicas especficas, que voc vai conhecer neste captulo.
APERFEIOANDO A ARTE DA COMUNICAO

A comunicao uma arte, mas no como as pessoas costumam dizer: Fulano tem o dom da comunicao." Ela uma are porque constitui uma ferramenta com a qual o ser humano pode manifestar idias, sensaes e sentimentos com vista a um resultado. E tambm porque para essa manifestao, podemos dispor de tcnicas especficas, passveis de aperfeioamento. evidente que existem pessoas mais comunicativas do que outras, mas isso no determina um dom especial para uma comunicao efetiva. , sim, decorrncia de fatores como introverso e extroverso, que nada tm a ver com a comunicao em si. Uma pessoa introvertida pode, perfeitamente, comunicar-se bem em um meio onde se sinta vontade, e uma
PROBLEMAS DE COMUNICAO
Muitos problemas de comunicao decorrem de uma ou mais destas situaes. Percepo incorreta A pessoa que fala subestima ou superestima o nvel de compreenso do seu interlocutor. A pessoa que ouve pressupe, incorretamente, que sabe o que seu interlocutor quer dizer. Desconsideraes do contexto A pessoa eu fala no leva em considerao o contexto em que o seu interlocutor est inserido.
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A pessoa que ouve no leva em considerao o contexto ao qual as palavras de seu interlocutor se referem.
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Desinteresse As pessoas que ouve no se interessam pelo que o seu interlocutor est dizendo. Repare que, no caso de desinteresse, no existe a contraparte da pessoa que fala, pois quem fala quase sempre est interessado em ser compreendido. Contudo, isso no a impede de incorrer em alguma das situaes anteriores e, assim, provocar desinteresse no seu interlocutor. Einstein dizia que no se pode obter respostas certas com perguntas erradas. Entretanto, mesmo com perguntas corretas, voc no ser capaz de compreender a resposta se no for capaz de escutar corretamente. O lado bom dos problemas de comunicao Como diz Fredy Kofman: "em cada conversao inefetiva se escondem as sementes do aprendizado e da transformao". Talvez a competncia mais importante dos seres humanos e das organizaes seja a capacidade de "processar' aquilo que ouve para o transformar em oportunidade de melhora. Tudo o que nos entra pelos ouvido pode ser matria-prima para o nosso crescimento. Isso significa que, se voc estiver interessado em crescer, at mesmo as conversaes mais desastrosas lhe sero teis, desde que a sua capacidade de processar aquilo que ouve esteja em sintonia com seus anseios de crescimento.
Imagens retiradas das pginas: http://lucianasabbag.files.wordpress.com/2009/02/sorriso.jpg e http://4.bp.blogspot.com/_99DycwaZ1zg/SZa1sRUSsPI/AAAAAAAAE7 o/mYvCCpiF7vs/s400/%257B44D82457-DC63-4961-83BE3CC18BACB02F%257D_OUVIDO.jpg
Nesse nvel, uma pessoa fala e a outra ouve, sem necessariamente escutar. Ouvir e escutar so funes diversas de partes diferentes do nosso corpo. Ouvir funo dos ouvidos; escutar funo do crebro. Enquanto o ouvir constitui um ato passivo, o escutar um ato ativo que envolve processamento de informao. O que acontece nesse nvel? Nada! Imagine voc chegando a um restaurante, solicitando ao garom uma gua mineral com gs e ele lhe trazendo uma mineral sem gs. Ou seja, ele escutou o que voc disse, mas at chegar ao bar para pegar a gua, pare daquilo que escutou se perdeu. como se eu estivesse escrevendo este livro e desligasse o computador sem salvar o arquivo: estaria tudo perdido. Nenhum sucesso profissional possvel neste nvel (boca-ouvido); portanto, fundamental passar para o nvel seguinte (crebro-crebro). Como? Convidando o crebro a entrar no processo. Da prxima vez que pedir gua mineral com gs, paca ao garom que repita o seu pedido. Ao fazlo, ele o memoriza pelo tempo necessrio para trazer exatamente o que voc pediu. Isso se chama backtracking.
UM MODELO DE COMUNICAO
Para atingir um padro de excelncia interpessoal preciso conhecer os nveis em que a comunicao se processa. Portanto, vou lhe apresentar um modelo muito objetivo e funcional, a partir do qual voc no apenas poder aperfeioar a qualidade da sua comunicao, como tambm poder escolher o nvel mais adequado para os seus propsitos. Modelo uma sistematizao de pensamentos e procedimentos. De acordo com esse modelo, a comunicao entre duas ou mais pessoas pode acontecer em trs nveis:
2. Crebro-crebro
1. Boca-ouvido
Imagem retirada da pgina: http://dialogospoliticos.files.wordpress.com/2008/12/cerebro.jpg

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Aqui, as coisas comeam a acontecer. A pessoa que fala e a que ouve esto em sintonia. Se nenhum sucesso profissional era possvel no nvel anterior, neste eles so sempre uma possibilidade, desde que voe saiba atuar. Saber atuar refere-se a saber colocar a outra pessoa no processo, fazendo com que o crebro dela responda na mesma sintonia que o seu. Existem tcnicas para ir do nvel 1 (boca-ouvido) para o nvel 2 (crebro-crebro). A. Chamar a pessoa pelo nome Est provado que o nosso nome provoca uma resposta imediata em nosso crebro. Quando se diz o nome de uma pessoa que est em coma, observa-se uma imediata resposta em algum de seus sinais vitais. Portanto, se quiser que uma pessoa participe ativa e favoravelmente da comunicao, trate-a sempre pelo nome. Se voc tem dificuldade em memorizar nomes, preste ateno no seguinte: Quando for apresentado a algum, escute o nome da pessoa e no apenas oua. Durante a conversao, repita o nome da pessoa pelo menos trs vezes.
uma pessoa que fale oito idiomas. Se ela j falava sete, para falar um oitavo o esforo foi dez vezes menor do que o de algum que sabe apenas um idioma e quer aprender um segundo. A existncia de maior quantidade de material para estabelecer associaes cria essas facilidades. Associe o nome que voc quiser memorizar com algo que j esteja armazenado na sua memria. B. Aperto de mo Existe uma linguagem corporal, da qual falamos no comeo deste livro, com a qual voc pode transmitir firmeza, confiana e sinceridade. O aperto de mo uma dessas formas de linguagem no-verbal. Quarenta por cento das transaes comerciais que no se concretizam so perdidas por causa do aperto de mo. Imagine duas situaes: Uma pessoa coloca tanta presso no aperto de mo que a outra sente Omo se a sua mo estivesse sendo prensada por um alicate. Outra pessoa aperta a mo com tanta delicadeza que mal se consegue toar-lhe os dedos.
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Existe uma forma prtica de mostrar que essa repetio funciona, mas, por escrito no tem o mesmo impacto. Aprenda como se faz e, depois faa a experincia com algum pessoalmente: Pea pessoa que repita trs vezes a palavra ema. Ela vai dizer: Ema. Ema. Ema. Em seguida, pergunte-lhe: qual o nome da clara do ovo? Com certeza ela vai lhe responder: - Gema! Ao repetir Ema trs vezes, a pessoa criou a memria da palavra. E de Ema para Gema... Se voc que obter um sim de algum, crie no crebro dela a memria do sim. Quando um sim for importante, evite discutir assuntos polmicos, como religio, poltica ou futebol, a no se que vocs compartilhem as mesmas idias sobre o que estiver sendo discutido.
Voc j imaginou como seria um aperto de mo entre essas duas pessoas? Pense em uma pessoa cujo aperto de mo tem a fora de um alicate indo negociar a compra de uma casa com um corretor que aperta a mo com delicadeza: o comprador duvidaria da firmeza do corretor para conduzir a negociao, e esta no se concretizaria. Agora pense no contrrio: com comprador com um aperto de mo delicado e um corretor com um aperto de mo forte. Igualmente, a negociao no aconteceria, pois o comprador iria considerar o corretor muito agressivo. O aperto de mo ideal precisa transmitir a seguinte mensagem: - Sou igual a voc, pode confiar em mim! A importncia disso muito simples d entender, ns gostamos de pessoas iguais a ns. C. Perguntas abertas Existem dois tipos de perguntas: as fechadas e as abertas. Perguntas fechadas so respondidas simplesmente com um sim ou um no, e esse tipo de reposta pode limitar o seu processo de
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Faa associaes com o nome da pessoa.
O crebro aprende por meio de associaes. Quanto mais voc sabe, mais fcil se torna aprender coisas novas. No se impressione com

persuaso. Quando voc obtm um no como resposta, fica mais difcil fazer com que a pessoa com quem estiver negociando diga um sim. Por outro lado, a pergunta aberta no pode ser respondida simplesmente com um sim ou um "no", e a est a vantagem do seu uso. Por exemplo, em vez de perguntar a uma pessoa se ela est interessada em comprar a cadeira, pergunte-lhe se, caso comprasse a cadeira, a colocaria na sala de visitas ou na sala de jantar. Para responder a essa pergunta, ela teria que pensar que j comprara a cadeira e que a cadeira j teria chegado sua casa. Com a pergunta aberta, voc "colocou" a cadeira dentro da casa da pessoa. Pessoas que usam com mais freqncia perguntas abertas ganham mais dinheiro na vida. Muita coisa pode ser conquistada nesse nvel. Grande parte do seu sucesso profissional concentra-se em dominar a arte da comunicao crebro-crebro. Mas, para que o sucesso profissional possa acontecer de forma ainda mais espetacular, voc precisa aprender a passar o nvel seguinte. Enquanto os relacionamentos interativos altamente produtivos, os manipulativos altamente destrutivos. Observe:
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so so
Manipulao: acontece quando um dos interlocutores se considera uma pessoa e v o outro como um objeto, ou vice-versa. Interao: acontece quando ambos os interlocutores se vem e vem o outro como pessoas. Mesmo que, inicialmente, uma comunicao se estabelea com base na interao, ela tanto pode manter-se assim, como pode deteriorar-se para a manipulao. Uma relao interativa pode se tornar manipulativa quando os nveis crebro-crebro e corao-corao so mal gerenciados: o corao quer uma coisa e a razo, outra. Quanto mais alto o seu escalo, maior a necessidade de saber se comunicar bem.
NEGOCIAO
Em tese, toda negociao s deve se concretizar se puder ser boa para as partes envolvidas. Concordo que isso nem sempre o que acontece, mas precisamos estar preparados para obter cada vez mais esse resultado. Por esse motivo, abordaremos a negociao sob a perspectiva do ganha-ganha. Alis, seria um retrocesso adotar outra abordagem. Isso nem por ideologia, mas sim porque as negociaes em que existe um ganhador e um perdedor sempre se deterioram e todos acabam perdendo. E no isso que estamos buscando, no mesmo?
3. Corao-Corao
Imagem retirada da pgina: http://3.bp.blogspot.com/_vIZMJ9tIFZ4/RmBlWWzP4YI/AAAAAAAAAi A/r4HeqngYLSI/s320/coracao+bebe.jpg
LIDANDO COM DIFERENAS

Negociar o processo de lidar com diferenas. Pode levar mais tempo do que voc imaginava e necessitar de um esforo maior do que pretendia fazer. Voc pode deparar com variveis complexas, difceis de ser controladas ou, at mesmo, incontrolveis. E as partes envolvidas em uma negociao chegam a ela, cada uma com suas idias, conceito e estratgias preestabelecidos. Os participantes de uma negociao, raramente, chegam dispostos a substituir suas prprias idias pelas idias dos outros. O que querem, em geral, faz-las prevalecer. Nesse processo, eles tanto
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Nesse nvel, empatia e amizade se manifestam e os milagres da comunicao entre as pessoas podem acontecer. Sempre gostamos de falar sim para os nossos amigos e no nos importamos em falar no para os nossos inimigos.
OS TIPOS DE RELACIONAMENTO
no processo de comunicao entre as pessoas que podemos observar a ocorrncia de relacionamentos interativos ou manipulativos.

podem manipular quanto influenciar o interlocutor, determinando o tipo de jogo a ser jogado.
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INFLUNCIA VERSUS MANIPULAO

Quando voc manipula, conduz a negociao para o jogo do ganha-perde. Voc entra preparado para ganhar, custe o que custar. Naturalmente, par isso, o outro precisar perder. lamentvel constatar que esse tipo de jogo seja, ainda, o mais praticado em todo tipo de negociao. Mesmo sem ter uma atividade profissional ligada ao setor de negcios, estamos negociando o tempo todo, nas mais variadas situaes. E o processo to natural que na maioria das vezes, sequer o percebemos, pois trata-se de uma habilidade inerente ao ser humano. Negociamos na famlia, no trabalho, com nossos amigos, quando vamos comprar algo, etc. enfim. Sempre que queremos obter alguma coisa de algum, estabelecemos um processo de negociao. As pessoas que manipulam costumam se julgar muito espertas. Dentro de sua percepo de que no mundo no h o suficiente para todos, elas tentam obter o mximo que podem. Mas se esquecem, ou talvez nem saibam, de que, a longo prazo, o feitio pode se voltar contra o feiticeiro. J, quando exerce influencia, voc mostra que est interessado em negociar de forma cooperativa, identificando os reais interesses envolvidos no processo. Fez-se necessrio, ento, trazer tona as necessidades, objetivos e anseios dos envolvidos para que o resultado da negociao proporcione benefcios mtuos.
A NEGOCIAO
O propsito de uma negociao encontrar uma soluo satisfatria, de modo que as necessidades das partes envolvidas sejam atendidas da forma mais completa possvel. Para haver uma boa negociao, preciso ter: Certeza de que qualquer acordo s ser alcanado pela negociao. Se eu quero pizza de mussarela e voc quer de quatro queijos, no precisamos negociar. s pedir uma pizza meio a meio.
As condies necessrias para participar do processo. Existe apenas um produtor de laranja e dois interessados na sua produo. Um precisa da casca da laranja para a produo de gelias; o outro quer apenas o suco. O melhor acordo, nesse caso, a safra de laranja ir, primeiro, para a extrao do suco e, depois, para a produo de gelias. Mas, para isso, o industrial que quer o suco precisa instalar equipamento para uma prvia lavagem e esterilizao da casca das laranjas, e, tambm, manter o nvel de processamento das laranjas em tantas toneladas / ms. Se ele no tiver capital para instalar o equipamento necessrio nem condies de processar mensalmente o volume de laranja que atenda a outra parte interessada, ele no tem condies de participar dessa negociao.
NEGOCIAO E COMUNICAO
Uma boa comunicao fundamental para uma negociao bem-sucedida. No captulo anterior, falamos sobre os nveis em que se processa a comunicao. Resta, ainda, dizer que os trs nveis de comunicao guardam entre si relaes interdependentes e cumulativas. Isso significa que o nvel 1 condio bsica para se chegar ao nvel 2, que, por sua vez, cria as condies para se atingir o nvel 3, e todos se mantm durante todo o processo. As melhores negociaes acontecem quando desenvolvidas no nvel 3 de comunicao: corao-corao.
A vontade de chegar ao melhor resultado possvel. Ainda no exemplo anterior, a negociao s aconteceria se, entre as partes, houvesse confiana e comprometimento com os resultados a negociao. Se a parte que tivesse de investir para atender aos termos da negociao mentisse sobre suas condies financeiras ou no tivesse a inteno de respeitar o que ficou estabelecido, o resultado seria um desastre.
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SABER VIVER PROFISSIONALMENTE COM QUEM NEGOCIAR

da maior importncia certificar-se de estar falando com quem tenha poder de deciso para assumir os termos de uma negociao. Quando voc fala com a pessoa errada, isso representa perda de tempo e, em muitos casos, a necessidade de fazer mais cesses para a outra parte. Imagine que esteja fechando uma venda, depois de ter negociado e feito todas as concesses possveis para que as suas necessidades e as do cliente fossem satisfeitas. Quando tudo parece satisfatrio pra ambos, seu interlocutor diz que passar a proposta ao chefe dele, que entrar em contato com voc para a deciso final. Quando isso acontece, porm, a pessoa que vai decidir no quer apenas bater o martelo sobre o que foi discutido antes: ela quer conseguir condies melhores que as anteriores, seja por interesse comercial ou, simplesmente, para mostrar que negocia melhor que seu funcionrio. por causa de negociaes coma pessoa errada que cerca de 20% das negociaes iniciadas no se concretizam.
Ateno: Se no puder evitar que parte da negociao passe por um intermedirio, cuide pelo menos de no fazer todas as concesses inicialmente, reservando algumas para o segundo tempo do jogo.
saiba escutar. Assim voc ter mais opes a seu dispor. Em uma negociao, o controle reservado a quem tem maior nmero de opes.
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O QUE VOC PRETENDE?

Nunca inicie uma negociao sem saber exatamente o que voc pretende com ela, ou seja: sem ter um objetivo. Nem sem determinar para si mesmo quais so seus limites, ou seja: at que ponto voc est disposto a fazer concesses. O objetivo bem definido permitir que voc preserve na sua capacidade de persuadir. E o conhecimento dos seus limites permitir que voc utilize, parcimoniosamente, as concesses.
LIDANDO COM AS OBJEES

As objees fazem parte das negociaes. Quando as partes no objetam, supe-se que concordam com que lhe dito. E, em geral, as objees concentram-se em dois pontos: tempo e dinheiro. Como lidar com eles? Na primeira vez que escutar uma objeo, faa de conta que no a escutou. Entretanto se o seu interlocutor a repetir, significa que ela persistir durante toda a negociao, a menos que voc lide com a objeo. Dependendo da sua habilidade como negociador, uma objeo quanto a preo, por exemplo, pode ser uma excelente oportunidade para voc evidenciar as qualidades do seu produto ou servio. Se houver uma objeo constante na negociao que voc pratica rotineiramente, no espere que o seu interlocutor a mencione primeiro. Falando sobre objeo antes do outro, voc antecipa s necessidades dele, e isso pode aumentar a confiana dele em voc.
CONHECIMENTO PRVIO
Nas negociaes que fazemos no dia-a-dia muitas delas acontecem com interlocutores conhecidos, como familiares ou amigos, por exemplo. Nesses casos, quase sempre sabemos como a pessoa pensa, quais so as suas motivaes... E o contrrio tambm verdadeiro: nossos interlocutores, nesse contexto, nos conhecem. Entretanto, no campo profissional, nem sempre voc conhece o seu interlocutor. Elementos subjetivos, como motivao e valores, por exemplo, so desconhecidos e, sem eles temos menos chances de concluir uma negociao com sucesso de forma harmoniosa. O vendedor de eletrodomsticos que tenta vende uma batedeira a partir de suas prprias motivaes corre o risco de levar uma compradora, que luta para controlar o colesterol, a imaginar-se batendo litros de chantilly! Diante do desconhecido, pergunte. Perguntar a nica forma disponvel para obter informaes a respeito do interlocutor. Mas, alm de perguntar,
NEM ANTES NEM DEPOIS

Se voc tirar um bolo do forno antes do tempo, ele no cresce. Se tirar depois, ele fica queimado. Em uma negociao a mesma coisa: Antes da hora As condies podem, ainda, no ser suficientemente satisfatrias para o seu interlocutor, e ele pode no querer fechar o negcio.
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Depois da hora Uma varivel qualquer pode interferir no processo e impedir o fechamento da negociao. Como saber quando a hora? Esteja atento s mudanas que acontecem no nvel da comunicao e quanto ao progressivo aumento de interao entre voc e o seu interlocutor. Se voc estiver em sintonia com ele, perceber o estabelecimento da confiana mtua. A partir de ento, voc deixa de simplesmente exercer influencia sobre ele e passa a ajud-lo a suprir necessidades. A sua percepo precisa estar apurada para identificar o momento certo de fechar uma negociao, pois ele costuma aparecer de forma muito sutil e pode se perder. O estado de perfeita sintonia entre voc e seu interlocutor dura poucos minutos. Mesmo que ele seja seu cliente habitual e que j exista um bom nvel de confiana vocs. Receitas de bolo no costumam ser precisas em relao ao tempo que ele precisar ficar no forno. Geralmente, elas trazem a seguinte informao: tantos minutos, em mdia. Passado esse tempo, voc tem de cuidar do bolo: um pouco de tempo a menos ou a mais pode ser fatal. isso, a principio, no lhe for muito atraente, voc pode declinar do convite e ponto final. Mas, se tiver dvidas sobre a convenincia dessa mudana, voc pode dizer que vai pensar sobre a proposta e que retomar o assunto no dia seguinte. Ou, ainda, que precisa de subsdios para uma discusso como essa e que estar em condies de conversar dentro de uma semana, por exemplo. Aceitar Se morar fora do pas no estava nos seus planos, mas a empresa no lhe d outra alternativa a no ser aceitar, a melhor estratgia se quiser permanecer na empresa, ser aceitar e sentar-se para negociar as condies em que essa transferncia acontecer. No se esquea de determinar claramente, para si mesmo o que voc quer obter com a negociao e as concesses que ter condies de faze. E conscientize-se de que, fechado o negcio, ter de comprometer-se inteiramente com os termos negociados. Rezar e fumar versus fumar e rezar Dois monges discutiam se era permitido fumar enquanto rezavam. Sem chegar a um acordo, resolveram perguntar ao monge superior. O primeiro monge foi consult-lo e voltou cabisbaixo, pois o monge superior lhe respondeu: - claro que no! Os segundo monge foi consult-lo e voltou feliz, pois o monge superior lhe respondeu: - claro que sim! Perplexos com as respostas opostas que obtiveram, os monges se perguntaram: - O que voc perguntou ao monge superior? O primeiro monge disse: - Eu perguntei se posso fumar enquanto rezo, e ele disse que no. O segundo monge disse: - Bem, eu perguntei se posso rezar enquanto fumo, e ele disse que sim.
Abriu? Feche! Acendeu? Apague! Ligou? Desligue! Desarrumou? Arrume! Sujou? Limpe! Quebrou? Conserte! Pediu emprestado? Devolva! Prometeu? Cumpra!
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NEGOCIAES NO DIA-A-DIA
So muitas as situaes cotidianas que envolvem negociao, implcita ou explicitamente. Como regra geral, vale tudo o que foi dito antes, mas bom ter em mente que voc pode dispor de outros recursos, como os que se seguem: Declinar a atitude recomendada para evitar as negociaes desnecessrias que, em muitos casos, nada mais so do que discusses improdutivas. Envolver-se em problemas irrelevantes pode consumir tempo e energia, que poderiam ser mais bem empregados. Adiar Dependendo do assunto que estiver sendo negociado, declinar pode ser uma soluo muito radical. Talvez voc precise de um tempo. Quando tiver dvida sobre a sua posio em relao ao que estiver sendo negociado, adie a sua participao na negociao. Se o seu chefe estiver convidando-o para gerenciar a filial da empresa nos Estados Unidos e
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Respostas da pgina 41: 1 (A), 2 (B), 3 (B/C), 4 (D), 5 (D), 6 (B/C), 7 (A), 8 (B/C).
TICA E ETIQUETA PROFISSIONAL

Cada carreira profissional tem o seu cdigo de tica. Grandes empresas tm investido na determinao de um conjunto de normas que definam a sua tica no mercado, E o profissional independentemente do segmento de mercado ou da empresa qual pertena, tambm precisa ter a sua conduta pautada por normas especficas de comportamento que inclua tica e etiqueta. No obrigatrio no campo da tica e da etiqueta profissional, mas o respeito de que voc gozar no mercado depende fundamentalmente de segui-las.
a existncia da outra, ou seja: que um profissional absolutamente tico tenha o mesmo padro de comportamento na sua vida particular. Por exemplo: Um pai de famlia exemplar pode ser um profissional sem nenhuma tica que no perde a oportunidade de aumentar a sua renda mensal com ganhos ilcitos. Todavia, outro profissional pode ser de uma integridade a toda prova e ser um pssimo marido
LAIR RIBEIRO
HONRA E INTEGRIDADE
Honra o sentimento ntimo de dignidade que decorre da prtica de atitudes ntegras, levando uma pessoa a procurar manter-se merecedora da considerao das demais pela prtica diligente de tais atitudes. Pessoas que cultivam a honra so honestas, dignas e merecedoras da confiana. Acima de tudo, elas tm integridade, que a base de todas as demais virtudes. A integridade, por sua vez, traz em sai a retido e a imparcialidade. Profissionalmente, integridade pode ser definida como a capacidade de honrar os compromissos assumidos. Compromisso Quando assume um compromisso, voc promete alguma coisa. Portanto, s prometa aquilo que tiver condies de cumprir. E, se tiver prometido e no puder de cumprir, faa o seguinte: Contate, o quanto antes, a pessoa com quem estiver comprometido e informe-lhe o porqu de voc no poder cumprir o prometido. Desculpe-se pelo transtorno causado. Tome as providencias que estiverem ao seu alcance para minimizar eventuais prejuzos que a pessoa possa ter.
A TICA RELATIVA
Desde o incio dos tempos, o comportamento humano vem sendo pautado por normas especficas, que podem ser classificadas do ponto de vista do bem e do mal, relativamente a cada sociedade. Cada grupo social de cada regio do planeta tem as suas normas de conduta. O que considerado tico no Alasca no tico entre ns. O comportamento que costuma ser nos pases rabes por ns totalmente aceito. No Alaska, o esquim tem o hbito de oferecer sua mulher ao amigo, na primeira noite que este passar na sua casa. Nos pases rabes, a mulher comete adultrio se cruzar o olhar com o de outro homem que no seja o seu marido.
O QUE TICA
tica um conjunto de princpios que nos permite viver congruentemente de acordo com os nossos valores, tanto no campo pessoal quanto no campo profissional. Esses princpios tm por base a moral, e so definidos a partir da distino entre o que certo e o que errado em cada contexto. tica, portanto, relaciona-se integridade, honestidade, valores, confiana, dever, virtude, verdade, dignidade, lealdade, honra, bondade, fidelidade, conscincia e a tantas outras palavras que constituem o "bem", do binmio "bem e mal, que faz parte da natureza humana.
PAUTA BSICA DA TICA PROFISSIONAL

No h como ser tico sem, antes, assumir a sua prpria competncia, assim como o objetivo da empresa. preciso haver uma fina sintonia entre ambos, pois, do contrrio, pode haver conflitos pessoais e a tica pode ser relegada a segundo plano. Um executivo, cujos objetivos sejam mais prximos dos objetivos da concorrncia do que da empresa em que atua, poder valer-se de
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PESSOAL E PROFISSIONAL
tica pessoal e profissional se confundem, mas no se deve supor que a existncia de uma implica

informaes obtidas na sua atual empresa para aproximar-se daquela pela qual se sinta mais atrado. Isso no nem um pouco tico. Faa escolhas conscientemente Escolha de maneira consciente seus objetivos, de acordo com seus valore, e paute-se por eles. Os objetivos do significado s nossas aes, e o compromisso em torn-los realidade gera a energia necessria para essa realizao. No ter um objetivo ser mais um boi na boiada, seguindo o traseiro do boi que vai na frente. Trs indivduos, em graus diferentes de evoluo, deparam com uma rvore venenosa. O primeiro derrub-la para eliminar o risco de que algum se envene. O segundo acha melhor construir uma cerca ao redor da rvore, para impedir que as pessoas se aproximem. O terceiro colhe os seus frutos e os utiliza para a fabricao de medicamentos. - Se a vida lhe der um limo, faa com ele uma limonada! Lembre-se sempre: De buscar a excelncia em tudo o que fizer; De que os fins no justificam os meios; De comportar-se impecavelmente em todas as ocasies; De no julgar nem emitir comentrios baseados em avaliaes, sem que existam fatos para respald-lo; De utilizar toda experincia como aprendizado.
Sob hiptese alguma... Falte com respeito a clientes, superiores e subordinados; Diga uma coisa e faa outra; Utilize a sua influncia para contratar ou promover pessoas de seu relacionamento particular sem que haja a qualificao necessria; Assedie algum sexualmente; Pratique, ou seja, conivente com qualquer tipo de discriminao; Utilize meios desonestos para obter informaes sobre a concorrncia ou sobre a empresa em que trabalha; Admita ou participe de ganhos ilcitos e/ou negociaes fraudulentas.
etiqueta profissional devem ser utilizadas do Ol ao At logo.
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Cumprimentos Para os cumprimentos que, em geral, vm acompanhados de um aperto de mos, siga estas dicas: Se for apresentado a algum mais importante, espere que a pessoa lhe estenda a mo. Se for um homem apresentado a uma mulher, espere que ela lhe estenda a mo. O aperto de mos deve ser sempre curto e firme. Beijo no rosto, s no caso de antigos conhecidos. Carto de visita No primeiro encontro de negcios, de praxe a troca de cartes no incio da conversa, sem dobrar a pontinha do carto! Intolervel H coisas que so intolerveis no campo profissional, como: Fofocas, palavres, mau humor e autopromoo; Participar de conversa alheia sem ser convidado; (Apesar da descontrao que possa existir, a hierarquia deve ser sempre respeitada para evitar aborrecimentos futuros); Criticas a colegas ou a concorrentes, principalmente se estiverem ausentes.
Sinal de desleixo Tirar o palet, colocando-o nas costas da cadeira, andar com o palet jogado sobre os ombros ou desabotoar o boto do colarinho e baixar o n da gravata so sinais de desleixo.
ETIQUETA PROFISSIONAL
Boa aparncia importante, mas no o suficiente para saber viver profissionalmente. As normas de
Etiqueta na Internet Usurios mais antigos da internet j comearam a cuidar da etiqueta na rede. Conhea algumas de suas regras: Seja sempre gentil e educado, pois existem pessoas outro lado da linha. Cuidado com o que fala, de quem fala e para quem fala. Seja claro e objetivo em seus e-mails; evite o excessivo de cones e abreviaturas.
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No escreva s em letras maisculas. Na internet, isso significa falar alto ou gritar. Padronize sua correspondncia eletrnica de acordo com sua correspondncia impressa. Respeite direitos autorais do que estiver na rede.
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ADQUIRINDO ENERGIA
Uma pessoa saudvel aquela que tem energia em todos os nveis do seu ser. Cada nvel energtico do nosso corpo pede um tipo de nutrio. Fsico Do nvel fsico, preciso cuidar com uma alimentao saudvel, capaz de prover energia de boa qualidade para o funcionamento do seu organismo. Nosso corpo precisa de vitaminas, protenas, carboidratos, gorduras e sais minerais. Se no souber muito sobre o assunto, procure obter mais informaes a respeito para ter condies de atender s necessidades do seu organismo. Ainda, para assegurar a qualidade energtica do nvel fsico, voc precisa se exercitar. A atividade fsica regular, orientada de acordo com as condies de sade do seu organismo e com a sua idade, fundamental para a sua qualidade de vida. Exercitando-se, voc vive melhor, pensa melhor e se sente melhor. Para que a atividade fsica no se transforme em um fardo, escolha aquelas de que mais e assim conseguir manter-se motivado. Mental Para reenergizar-se mentalmente, relaxe e descanse na medida certa para as necessidades do seu corpo: nem mais nem menos. Descubra o quanto voc precisa dormir para sentir-se disposto e revigorado. Parte importante da sua energia mental provm da atividade de seus dois hemisfrios cerebrais. Quando as atividades de um se sobrepem s do outro, acontecem os desequilbrios. Exercite mais a sua criatividade para ativar o lado direito do crebro, pois o lado esquerdo costuma ser predominante na maioria das pessoas. Emocional Uma boa energia emocional decorre da boa relao que voc tem consigo mesmo. E isso, em conseqncia, permite que voc se relacione bem com as demais pessoas e com a vida, mantendo a boa qualidade da sua energia emocional. Toda a nossa interao com o mundo que nos cerca depende de como nos sentimos intimamente. Logo, da maior importncia
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SADE E ESTRESSE
Voc no apenas um profissional. Lembre-se disso. Antes de mais nada, uma pessoa formada por quatro nveis de energia:fsica, mental emocional e espiritual.E, alm de existir em quatro nveis, voc um cidado, parte de uma famlia e se divide em muitos outros "eus" que do e precisam de respostas diferentes em situaes diferentes. Tudo isso precisa ser muito bem gerenciado. Se voc no cuidar bem desse "conglomerado humano" que voc , sabe o que pode acontecer? - O seu nvel energtico reduzido, voc fica debilitado e pode ficar doente.
CUIDANDO DA SUA SADE

Cuidar da sade depende mais da ateno que voc d s suas necessidades do que, propriamente, das visitas que faz ao mdico. Quando voc visita o mdico preventivamente, buscando orientao para uma alimentao ou atividade fsica adequadas, por exemplo, est cuidando da sade. Quando o procura para resolver problemas j instalados no seu organismo, est cuidando da doena.
SER SAUDVEL E TER SADE

Existe uma diferena entre ser e ter. Dizemos eu sou para nos referirmos a qualidades que nos pertencem intrinsecamente. No por acaso que a palavra que nos identifica como entidades humanas ser humano. Dizemos eu tenho para nos referirmos s nossas posses, tanto tangveis quanto intangveis. Uma pessoa tem as virtudes ou os vcios que adquiriu ao longo da sua vida. Mas ela no essas virtudes ou vcios que, por terem sido adquiridos, no fazem parte do seu ser. Quem no doente, no necessariamente saudvel. J, quem saudvel, geral, tem sade. O ser, como regra, antecede o ter. O ter no capaz de gerar o ser. Por esse motivo, o ser mais importante que o ter.

conhecer a qualidade das nossas emoes e lidar com elas construtivamente. Quando reagir negativamente a determinada situao, questione-se a respeito. Busque identificar crenas ou julgamentos existentes por trs da sua reao e cuide da causa para que o efeito negativo no se repita. Espiritual Existem inmeras formas para alimentar a sua energia espiritual: meditao, concentrao, visualizao ou o uso de mantras so algumas delas. Todas, necessariamente, levam ao mesmo objetivo, que facilitar a sua conexo com a fonte original (Deus) de toda a energia que existe Universo, do qual voc parte. A manuteno do nvel energtico espiritual pode trazer reflexos positivos e duradouros para todos os outros nveis da sua vida. Nada para sempre Certa vez um viajante chegou margem de um rio. Como precisava atravess-lo e no havia ponte, ele mesmo cortou troncos de rvores e construiu uma balsa. Chegando outra margem, sentiu-se to apegado balsa que no teve coragem de abandon-la. E, assim, carregando-a nos ombros, iniciou a travessia do bosque. Mas a balsa pesava-lhe sobre os ombros. A balsa, que antes tinha sido uma salvao, agora era um problema. Muitas vezes, a soluo de ontem o problema de hoje. A idia brilhante do passado pode ser entulho do presente que contamina o amanh. Pensando bem, a reengenharia de materiais mais simples do que a de modelos mentais. ameaadoras", e no necessariamente a situaes ameaadoras". Voc sabe o que isso significa? Significa que o nosso sistema imunolgico responde, no realidade, mas quilo que pensamos e acreditamos ser real. Estresse uma resposta corporal, por meio de uma reao psicoqumica, a eventos reais e/ou imaginrios. Genericamente, uma situao de estresse flui da seguinte forma:
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Estresse positivo Se a percepo de determinado evento for, positiva, o organismo reagir transmutando-o em motivao e energia, caracterizando o eustresse estresse positivo Estresse negativo Se a percepo do evento for negativa, a reao do organismo ser outra: ele se fragilizar e ficar vulnervel, caracterizando o distresse - estresse negativo. Curiosamente, quando fazemos coisas que so importantes para ns, para a nossa vida, mesmo que sejam coisas difceis de fazer e nos consumam um tempo enorme, isso no costuma nos provocar estresse. Por outro lado, fazer pequenas coisas que tm a ver conosco, coisas para as quais no vemos significado, estas, sim, so tremendamente estressantes.
ADMINISTRE O ESTRESSE PARA MANTER A SADE

Estresse, segundo o Dr. Hans Selye, em conceito criado na dcada de 30, o esforo de adaptao que o organismo faz para enfrentar situaes que considere ameaadoras sua vida e a seu equilbrio interno. O termo stress foi trazido da terminologia Fsica para a da Medicina e da Biologia. Em Fsica, apalavra stress serve para designar o grau de deformidade sofrido por um material quando submetido a esforo ou tenso. Note, contudo, que a conceituao apresentada se refere a situaes "que o organismo considere
TRS PASSOS PARA VENCER O ESTRESSE:

Respire profundamente trs vezes, estabilizando o fluxo energtico do seu organismo. Conte de 1 a 10, para fazer a integrao dos dois hemisfrios cerebrais. Pergunte-se (e responda) qual a importncia do evento causador do estresse daqui a dez anos, para dar uma dimenso correta sua percepo do evento.
O estresse pode ser viciante

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Um indivduo pode viciar-se com hormnios liberados durante situaes estressantes, como adrenalina, noradrenalina, cortisol, etc. importante reabastecer o seu reservatrio de energia. A expanso da capacidade desse reservatrio requer flexibilidade para agentar estresse a curto prazo em favor de despreocupao a longo prazo. O equilbrio entre o estresse e a recuperao crtico para o elevado desempenho, tanto em termos individuais como organizacionais. Em geral, o crebro tolera bem at 50 minutos de trabalho sem interrupo. Passado esse tempo, menos eficiente e mais propenso ao erro voc se torna. Cuidado com a zona de conforto Todos temos uma zona de conforto. No necessariamente o melhor lugar onde podemos permanecer, mas o mais confortvel e, por isso mesmo, para onde nos dirigimos com facilidade. Se voc no tiver um plano de metas, a sua tendncia ser permanecer no aconchego dessa regio que, apesar de necessria, no leva a realizaes.
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16. Tenho engordado ou emagrecido. 17. Estou satisfeito com minha vida sexual. 18. Acho fcil completar tarefas. 19. Adoro desafios. 20. No gosto de sair da cama. Subtotais Total S: Sempre F: freqentemente O: ocasionalmente R: raramente
5 1 1 1 6
4 2 2 2 5
2 4 3 3 2
1 5 4 4 1
Resultado: At 45 pontos: est tudo bem com voc. De 46 a 55 pontos: preste ateno nos detalhes. De 56 a 65 pontos: seu nvel de estresse est preocupante. Acima de 65 pontos: ateno. Procure ajuda imediatamente.
PRODUTIVIDADE
Depois que morrermos, transcendermos e mudarmos o nosso endereo csmico teremos de fazer um balano sobre a nossa estada neste planeta. E esta ser uma das questes cruciais para isso:- Voc custou mais ao planeta do que contribuiu com ele ou contribuiu mais do que custou ao planeta? Em outras palavras: qual foi a sua produtividade? Produtividade significa o seu desempenho dividido pelos recursos utilizados. Voc est utilizando bem os seus recursos?
FAZER ACONTECER
As mulheres em geral, toleram o estresse melhor do que os homens.
TESTE SEU NVEL DE ESTRESSE S F

1. Sinto-me triste e deprimido. 2. Gosto muito do que fao. 3. Tenho sentido vontade de chorar. 4. Durmo bem. 5. Sinto-me til a sociedade. 6. Mantenho um padro alimentar. 7. Tenho facilidade em tomar decises. 8. Sinto que no sou querido. 9. Acredito que o futuro promissor. 10. Fico ansioso e com medo do futuro. 11. Sinto-me s e a solido me agrada. 12. Estou cansado sem motivos. 13. Penso clara e objetivamente. 14. A manh a melhor parte do dia. 15. No me sinto bem. 5 1 4 1 1 1 1 7 1 4 4 5 1 1 5 4 2 3 2 2 2 2 5 2 3 3 4 2 2 4
O
2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2
R
1 5 1 5 4 4 4 1 4 1 1 1 4 4 1
Como de costume, ela ia para o trabalho no seu carro. Mas, nesse dia, o motor do carro morreu em um semforo e, por mais esforo que fizesse, ela no conseguia fazer o carro pegar. O sinal foi do vermelho para o verde e, novamente, para o vermelho, e nada: ela continuava l, impedindo que trnsito flusse. Atrs do carro dela havia um motorista impaciente, que comeou a tocar a buzina de seu carro continuadamente. Finalmente, ela saiu do carro, andou at o carro do motorista que buzinava e, calmamente, lhe disse: - Se voc conseguir fazer o meu carro pegar, eu ficarei muito satisfeita em ficar no seu lugar buzinando.
CRITICAR FCIL. QUERO VER FAZER

Na vida, em geral, para que algo acontea no basta buzinar. Infelizmente, existem buzinadores,
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e poucos deles esto dispostos a sair do carro para fazer o carro da frente pegar. muito fcil Criticar. No precisa ser um gnio para apontar os erros dos outros. E natural que os outros tenham erros; afinal, s no erra quem no faz. As empresas esto repletas de funcionrios que buzinam contra tudo o que se tenta implementar para tornar o trabalho mais fcil para todos. Estes que buzinam, melhor fariam se no atrapalhassem, ainda que no pudessem, ou no quisessem, ajudar. melhor acender uma vela do que maldizer a escurido. problema, do seu ponto de vista, mas ajuda o outro a crescer profissionalmente). E se a tarifa for bem feita, como profissional maduro e ciente do seu prprio valor, voc, naturalmente, transferir os mritos para quem a realizou. Motivos como estes levam muitos profissionais a se sobrecarregarem e a se tornarem muito menos produtivos do que poderiam ser. No fundo, o medo da responsabilidade implcita na delegao de tarefas revela falta de maturidade profissional. Resolva rapidamente A sua produtividade ser incrementada se voc passar a lidar com os papis que lhe chegam s mos da seguinte forma: Sempre que possvel resolva na hora. Se a resoluo demandar outras providncias, delegue-as. Se for assunto j resolvido ou algo para simples conhecimento, mande arquivar ou jogue fora.
LAIR RIBEIRO
DELEGAO: UM RECURSO PARA A PRODUTIVIDADE

Ningum atinge nveis ideais de produtividade arcando sozinho com tarefas que podem ser delegadas. Mas, para delegar, preciso abrir mo do perfeccionismo, pois, quando delega, voc entrega a tarefa para algum que, talvez, no a execute to bem quanto voc. Isso, porm, no serve de pretexto para que a tarefa seja mal realizada. Para delegar, voc precisa dispor de pessoal de confiana, cuja capacidade e competncia conhea bem. S assim ser capaz de transferir no apenas a execuo de alguma coisa, mas, tambm, a autoridade para tomar decises durante o processo, assim como a responsabilidade pelos resultados. Delegar estabelecer uma relao de parceria que, na verdade, uma relao de confiana. A importncia de delegar Delegar importante por duas razes: Libera voc para fazer coisas mais importantes; D ao outro a oportunidade de aprender. Como um cirurgio chegaria a cirurgio chegaria a cirurgio se nunca lhe fosse delegada a responsabilidade por uma operao? Delegao versus maturidade profissional Se voc responsvel por uma tarefa, mesmo delegando-a, voc continua responsvel por ela. Se a tarefa for malfeita, voc responde por isso, muito embora possa pedir explicaes pessoa para quem a delegou (o que no resolve o
Voc j ouviu falar que o desejo do timo nunca deve impedir que o bom se realize? H tarefas em que o bom suficiente se, para realizar o timo, for preciso dispor de um tempo do qual voc necessita para tarefas mais importantes.
PLANEJAR PARA FAZER ACONTECER

Um bom planejamento no apenas ajuda na administrao de seu tempo e na manuteno de seu foco na meta planejada, como, tambm, faz com que voc assuma o controle sobre as suas energias e atividades. Entretanto, preciso saber planejar. Se preparado de maneira inadequada, um plano necessariamente, produzir resultados inadequados. Comece o seu planejamento pela formao de uma equipe entrosada e confivel, cujos membros voc possa delegar e ter a tranqilidade de que as tarefas continuaro sendo realiza com um padro de qualidade compatvel com o seu. Para isso,
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escolha seus subordinados diretos e permita que eles faam o mesmo. Aprenda que existe uma grande diferena entre planejamento e preocupao: com um planejamento, voc determina as etapas para a execuo de suas tarefas e as realiza; preocupando-se, voc se ocupa previamente (procupa) das tarefas que deveria realizar e no as realiza. Ningum se mantm produtivo 365 dias por ano, todos os anos. Inclua frias no seu planejamento. E, quando estiver de frias, desligue-se do escritrio. Liderana produtiva Um lder, antes de mais nada, precisa ser uma pessoa capacitada para motivar a sua equipe, e deve estar sempre disposto a adiar a sua gratificao subjetiva em favor do grupo. Ou seja, preciso que ele seja um profissional automotivado, com maturidade suficiente para saber que os elogios devem servir de motivao para o grupo e que a sua motivao deve vir dos resultados. Deixe que os resultados falem por voc. O saber do lder no deve se limitar ao conhecimento objetivo sobre o seu trabalho ou sobre tcnicas motivacionais. Antes de mais nada, o lder deve saber de si. esse o principal ingrediente da sua segurana e da sua estabilidade emocional que, conseqentemente, se refletir no seu relacionamento com o grupo. No existem ferramentas efetivas. Existem, apenas, ferramentas que permitem maior efetividade do ser humano que as utiliza. Para ter a colaborao da sua equipe, um lder precisa apreciar sinceramente os esforos e a competncia de seus liderados, assim como deve saber recompensar aqueles que lhe dizem a verdade, no importando quo desagradvel ela ser. E mais: ele precisa ser justo para com todos, mas tem o dever de ser generoso para com os que tm mrito.
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VALORES E SONHOS
Se voc quer eliminar conflitos entre a sua vida pessoal e profissional, assuma de uma vez por todas, que uma extenso da outra. Hoje em dia, no mais possvel determinar esses limites. E, a menos que voc encare isso com naturalidade, no conseguir eliminar o conflito e a culpa de estar pensando em trabalho enquanto est com a famlia e Vice-versa. Para resolver isso e minimizar um grande fator de estresse do seu dia-a-dia, harmonize a sua finalidade de vida com os seus projetos pro fissionais, incluindo seus valores pessoais e sonhos no seu planejamento.
OS TIPOS DE LDER, SEGUNDO LAO-TS

O pior lder aquele que desprezado pelos liderados O bom lder aquele que reverenciado pelos liderados O grande lder aquele que provoca a seguinte reao nos liderados: - Inacreditvel! Fomos ns que realizamos... e sozinhos!
A direo mais importante que a velocidade. Roberto Scaringella
AUTORIDADE E LIDERANA
Conhea a extenso da sua autoridade exera-a, mas evite confundir autoridade com arrogncia. Toda autoridade deve ser exercida com a mesma naturalidade de quem fala o prprio nome. Ou seja: com a naturalidade de quem sabe perfeitamente o que est falando! A autoridade natural respeitada; a arrogncia intolervel e um mau negcio.
A DANA PROFISSIONAL
Crescer profissionalmente mais uma dana do que uma caminhada. Seria muito simplista e tedioso ter apenas que caminhar de um ponto a outro, numa linha reta. Na dana profissional o
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ritmo da msica pode mudar com uma certa freqncia e temos de estar preparados para os imprevistos. Cada vez que danamos uma msica que ainda no foi danada antes, corremos o risco de errar. natural a medida que a dana se torna mais complexa, menor o nmero de danarinos e maior a instabilidade dos que danam. Nessas situaes, s deixar-se levar no o suficiente. Para melhorar, temos de fazer um esforo calculado. Novos passos, por vezes, precisam ser criados e uma nova coreografia, ensaiada. Se voc est danando a mesma msica h muito tempo ou anda mudando de msica com demasiada freqncia, algo precisa ser reavaliado. A melhor hora para aprendermos uma nova dana quando estamos dominando todas as que j sabemos. Sempre pensamos que estamos entre os melhores do salo. No danamos s para ns mesmos. a platia (o mercado) que deve julgar o nosso desempenho.
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FORMATAO E EDIO: LAST UPDATE: 31.01.2011 PROF: LIMA VERDE, HUBERTT. huberttlima@gmail.com; CINCIA DO SUCESSO SABER VIVER PROFISSIONALMENTE.
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CUIDANDO DA SUA SADE

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TRS PASSOS PARA VENCER O ESTRESSE: