Capitolul 4- Organizarea

Organizarea reprezint un proces pentru: a. determinarea, gruparea i structurarea activitilor; b. crearea i alocarea de roluri aprute din gruparea i structurarea activitilor; c. repartizarea justificat a rezultatelor att grupurilor ct i indivizilor; d. determinarea unor reguli detaliate i a unor sisteme de lucru, incluzndu-le pe cele pentru comunicaie, luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor. Este important a explica diferena dintre dou noiuni oarecum asemntoare i anume: organizare i organizaie. Organizarea reprezint un proces. Organizaia reprezint o grupare social. Utiliznd abordarea de sistem social deschis pentru organizaie, organizarea se refer n primul rnd la procesele de transformare. Ca atare este doar o component a sistemului social total.

4.1 Structuri organizatorice

Introducere Analiza structurrii organizaiilor reprezint un domeniu aflat n dezvoltare. Acest subiect a fost de interes major pentru teoreticienii clasici ca Fayol, Urwick i Brech, a fost surs de inspiraie pentru teoria birocraiei a lui Weber i reprezint o caracteristic fundamental pentru teoreticienii organizaiei complexe. Aa dup cum au evideniat Lorsch i Lawrence, majoritatea organizaiilor se afl ntr-o stare de tensiune ca rezultat al necesitii de a fi n acelai timp att structuri difereniate ct i integrate. O dat ce o organizaie s-a dezvoltat dincolo de punctul n care acionarii pot exercita un control direct, atunci este inevitabil un anumit nivel de difereniere sau specializare. De aceea, majoritatea organizaiilor trebuie s fac fa unui numr de probleme eseniale legate de felul structurii care ar sprijini cel mai bine succesul ntreprinderii. Cele mai frecvente aspecte luate n discuie se refer la: a) n ce msur trebuie ncurajat specializarea rolurilor? b) ce nivel de standardizare trebuie impus asupra comportamentului i metodelor? c) ct de mult formalism trebuie ncurajat?

d) cte nivele de autoritate trebuie stabilite? e) ce extindere este necesar ca luarea deciziei s fie centralizat sau descentralizat? Trebuie spus c nu exist un rspuns perfect la oricare din ntrebrile de mai sus, dar exist un numr de opiuni posibile, care prin combinare pot realiza o proiectare optim a organizaiei. Specializarea Specializarea se refer la diviziunea muncii n cadrul organizaiei. Specializarea are n vedere descompunerea misiunii organizaiei ntr-un numr de obiective subordonate, care n schimb ofer o sporire a sarcinilor de diferite tipuri. Specializarea reprezint n mod fundamental un proces de descompunere. Acest proces acioneaz iniial prin gruparea activitilor cheie ale organizaiei i apoi prin alocarea de roluri i sarcini individuale. Specializarea prin gruparea activitilor poate fi realizat n cteva moduri diferite. Cea mai frecvent metod este aceea a specializrii funcionale. n acest caz, sarcinile sunt legate mpreun pe baza funciilor obinuite ale organizaiei. Astfel, toate activitile legate de producie sau toate activitile financiare sunt grupate ntr-o singur funcie care presupune toate sarcinile solicitate de acea funcie. Un exemplu tipic pentru organizarea funcional este cel reprezentat n figura 4.1.
Director general

Director de Producie

Director de Marketing

Director Economic

Director de Resurse umane

Control producie

Vnzri

Contabilitate financiar

Servicii pentru angajai Relaii industriale Instruire i dezvoltare

Aprovizionare

Cercetri de marketing

Contabilitatea costurilor

Controlul calitii

Publicitate

Contabilitate de gestiune

Figura 4.1. Structura organizrii funcionale.

Principalele avantaje ale organizrii funcionale se refer la gruparea lucrtorilor pe specialiti, facilitarea utilizrii salariailor n folosul ntregii ntreprinderi, furnizarea oportunitilor de promovare i dezvoltare a carierei. Dezavantajele unei astfel de organizri au n vedere pe de o parte, apariia unor interese ce privesc doar anumite zone din organizaie i care vin n conflict cu necesitile organizaiei n ansamblul ei, iar pe de alt parte, dificultile de adaptare a acestei forme de organizare pentru satisfacerea unor aspecte legate de diversificarea produciei sau extinderea geografic. O alt form de organizare este cea bazat pe produs. Aceast nou structur este definitorie pentru organizaiile mari ce au o gam larg de produse i servicii. O reprezentare general a unei astfel de organizri este explicat cu ajutorul figurii 4.2. Avantajele organizrii pe produs se refer la faptul c este permis diversificarea i se poate face fa mai bine problemelor privind schimbrile tehnologice prin gruparea salariailor cu experien mpreun cu echipamentul specializat ntr-o singur structur unitar.
Director general

Director Cercetaredezvoltare

Director Economic

Director Marketing

Director Resurse umane

Director produs 1

Director produs 2

Director produs 3

Producie

Contabilitate

Marketing

Resurse umane

Figura 4.2. Organizarea pe produs.

Dezavantajul principal are n vedere posibilitatea directorului general de a promova un anumit grup de produs, n ideea n care acest lucru creeaz probleme pentru alte elemente sau pri ale companiei. Acest lucru implic necesitatea ca managementul de vrf al companiei s exercite un control mai atent, concomitent cu

meninerea motivaiei directorilor de produs n obinerea de rezultate. O alt form de organizare destul de frecvent ntlnit este cea bazat pe criteriul geografic (figura 4.3). O astfel de structur este adoptat n cazul organizaiilor ce au o reea naional sau internaional de activiti i se pune problema ca luarea deciziilor i controlul s fie realizate la nivel regional. Ca i n cazul organizrii pe produs, organizarea pe criteriul geografic conduce la descentralizare, dar n acelai timp apar probleme legate de necesitatea de control de ctre managementul de vrf din organizaie. Pentru acest motiv, n mod obinuit se caut un grup de manageri funcionali localizat la nivelul cartierului general al companiei capabil s realizeze direcionarea i ndrumarea managerului regional. O dat cu creterea complexitii i dimensiunii, multe companii opteaz pentru structuri mixte, care pot combina beneficiile a dou sau mai multe din formele de organizare descrise anterior: funcional, pe produs sau geografic.
Director general

Director regiunea X

Director regiunea Y

Director regiunea Z

Director Producie

Director Economic
Operaiuni Contabilitate Marketing Resurse umane

Director Marketing

Director Resurse umane

Figura 4.3. Organizarea pe baza criteriului geografic.

n cele ce urmeaz, vor fi explicate dou exemple de structuri mixte: structura divizional i structura matricial. Structurile divizionale au n vedere descompunerea organizaiei n divizii utiliznd criteriul produs i/sau geografic, ns innd seama i de gruparea tradiional a activitilor (figura 4.4).

Preedinte/Director general

Director regiunea 1 Director regiunea 2 Director Europa Director Producie/export Director Marketing Director Cercetare-dezvoltare Director Financiar Director Resurse umane

Divizii geografice

Divizii funcionale

Funcii ale cartierului general al companiei

Figura 4.4. Structur divizional.

Fiecare divizie opereaz n forma clasic funcional, ns anumite funcii - cheie rmn la nivelul cartierului general al companiei: planificare, finane i politica de resurse umane. Acest gen de structur de organizare a devenit o form obinuit pentru firmele cu diversificare foarte mare ce opereaz n mai multe ri. Structurile matriciale reprezint tipuri de structur relativ noi, care s-au constituit ca rezultat al problemelor de coordonare n industrii cu un nivel de complexitate foarte ridicat, cum este cazul industriei aeronautice, la care tipurile de structur funcional i de produs nu au reuit s satisfac solicitrile varietii de activiti ca i relaiile create prin lucru. O structur matricial combin n mod uzual forma funcional de structur cu structura bazat pe proiect (figura 4.5). Astfel, un responsabil de proiect coordoneaz ntreaga activitate ce trebuie realizat de echipa de proiect i, n plus, este persoana care trateaz cu clientul, ntruct se afl ntr-o legtur direct i permanent cu acesta. El este n contact cu managerii funcionali funcie de complexitatea proiectului. Managerii funcionali furnizeaz consultan tehnic de specialitate i stabilitate organizaional. Responsabilul de proiect impune stilul de management solicitat pentru ghidarea proiectului spre obiectivul propus. Principala trstur a structurii matriciale se

refer la combinarea liniilor de comunicaie i autoritate orizontale i verticale. Acest lucru constituie un avantaj important al combinrii stabilitii relative i eficienei structurii ierarhice cu flexibilitatea i partea informal a unei forme organice de structur.
Director general

Proiectant ef

Director de producie

Director de achiziii

Responsabil proiect 1 Responsabil proiect 2

Responsabilitatea direct Colaborare

Responsabil proiect 3

Figura 4.5. Structura matricial specific fabricaiei industriale.

O form matricial se concentreaz pe solicitrile echipei de proiect ntruct membrii acesteia se afl n contact direct cu clientul. Totui, ca oricare dintre formele organizaionale existente, structurile matriciale prezint un numr de dezavantaje: 1. conflictele poteniale ce pot aprea referitor la alocarea resurselor i mprirea autoritii ntre grupurile de proiect i specialitii funcionali; 2. relativa diluare a responsabilitilor managementului funcional n cadrul organizaiei; 3. posibilitatea mpririi loialitii din partea membrilor echipei de proiect fa de responsabilul de proiect i superiorii lor funcionali. n ciuda acestor dezavantaje, structura matricial ofer pn n prezent probabil cel mai bun rspuns la problema rezolvrii echilibrului ntre nevoia diferenierii i nevoia integrrii activitilor complexe ale organizaiilor moderne.

Centralizare i descentralizare Necesitatea structurrii activitilor dezvolt n mod logic nevoia alocrii unor valori corespunztoare de autoritate acelor persoane responsabile pentru realizarea acelor activiti. Astfel, fiecare organizaie indiferent de mrimea sa trebuie s analizeze ct de mult autoritate trebuie delegat de la centru. Doar organizaiile de dimensiuni mici pot sprijini ideea lui Handy legat de cultura puterii, ntruct acestea se declar favorabile meninerii ntregii autoriti la nivelul managementului de vrf. Conceptul centralizrii nu se refer la dispersia fizic a unei organizaii, ci la dispersia autoritii de angajare a resurselor organizaiei. Desfurarea fizic a forelor ntr-o organizaie poate sau nu poate s reflecte mprirea real a puterii n firm. De aceea, o organizaie puternic descentralizat este aceea n care autoritatea angajrii oamenilor, banilor sau materialelor este larg difuzat de la un capt la cellalt al fiecrui nivel al structurii. Prin asociere, o organizaie puternic centralizat este una n care autoriti reduse sunt angajate n afara grupului cheie de manageri superiori. n practic, unele funcii ale ntreprinderii sunt mult mai uor de descentralizat dect altele. Funciile de producie sau cea de marketing/vnzri sunt mult mai susceptibile pentru o delegare de mari proporii dect cercetarea-dezvoltarea sau funcia financiar. Astfel, chiar i organizaiile puternic descentralizate i pstreaz n mod uzual anumite funcii cheie la nivel central: cercetaredezvoltare, financiar sau de resurse umane. n acest moment pot fi evideniate care sunt avantajele descentralizrii: 1. elibereaz managementul de vrf din organizaie de elaborarea deciziilor de la nivel tactic sau operaional, permindu-i o concentrare pe responsabilitile n plan strategic; 2. crete viteza elaborrii deciziilor de la nivel operaional prin acordarea unei autonomii unitilor operaionale de a realiza anumite aciuni cu caracter local fr consultarea obligatorie cu nivelele superioare; 3. permite managementului local s fie flexibil n abordarea deciziilor n raport de condiiile locale existente i de aceea s fie mult mai adaptabil n situaii de schimbri rapide; 4. concentreaz atenia asupra centrelor de profit n cadrul organizaiilor, aspect care intensific contientizarea managementului asupra intelor de cost i venituri;

5. poate contribui la motivarea staff-ului prin aceea c ofer managementului de la nivelele inferioare din organizaie diverse responsabiliti i n plus ncurajeaz iniiativa individual. n acelai timp descentralizarea prezint i anumite dezavantaje: 1. solicit un sistem adecvat de control i comunicaie dac este solicitat evitarea erorilor majore de raionament de ctre managementul operaional din firm; 2. solicit o mai mare coordonare din partea managementului de la nivelele superioare din organizaie pentru certificarea faptului c unitile individuale din firm nu acioneaz mpotriva intereselor organizaiei ca ntreg; 3. poate conduce la tratarea inconsecvent a clienilor, beneficiarilor i publicului n general, mai ales n industria serviciilor; 4. poate ncuraja atitudini limitate, nguste n structurile auxiliare ale organizaiei, care pot fi orientate mai mult spre propriile necesiti dect spre interesul general al organizaiei; 5. solicit furnizarea de manageri competeni i bine motivai, capabili s rspund la responsabilitile crescute pe care descentralizarea le aduce n prim plan. Prin comparare, se poate afirma c avantajele aduc beneficii mult mai mari dect pierderile cauzate de dezavantaje, ns acest lucru este datorat n principal presiunii enorme realizate de organizaiile moderne de a acorda mult mai mult autoritate stafflui de la nivel executiv i specializat, ct i presiunilor create n organizaie pentru participarea salariailor de la nivel operaional la procesele de luare a deciziei. Merit aici a reafirma concluziile studiilor realizate de Universitatea Aston prin care dimensiunile mari ale organizaiilor conduc la o mai mic centralizare, ns la mai mult specializare i mai multe reguli i proceduri. Nivele de organizare ntruct, pn n acest moment, toate elementele menionate s-au referit doar la aspectele privind dimensiunea vertical a structurilor organizaiei, este momentul a analiza i dimensiunea orizontal din organizaie, accentund problema numrului corespunztor de nivele ierarhice din organizaie. Din acest punct de vedere organizaiile pot fi plate sau nalte, n funcie de

dimensiunea lor. Principalele caracteristici ale acestor tipuri de organizaii sunt descrise n continuare. Organizaiile plate(scunde) tind s aib: i. autoritate centralizat; ii. numr redus al nivelelor de autoritate; iii. un domeniu larg, extins de control. O astfel de structur este caracteristic, n general, doar organizaiilor de dimensiuni mici, care au pn la 500 de angajai. Majoritatea firmelor comerciale sau de servicii publice consider c structura scund produce o extindere a controlului care este practic imposibil de administrat de majoritatea managerilor i supraveghetorilor. Domeniul controlului, care se refer la numrul de subordonai controlai n mod direct de un superior, este tratat n detaliu n urmtorul subcapitol. O organizaie plat comparativ cu structurile nalte de organizare are mult mai puine probleme de comunicare i coordonare i n plus, ncurajeaz delegarea de ctre managerii implicai. Un exemplu al unei astfel de structuri plate este prezentat n figura 4.6.
ef executiv

efi de departament

Supraveghetori

Operatori Figura 4.6 Structura unei organizaii plate

Organizaiile nalte sau zvelte (figura 4.7) tind s aib: i. autoritate descentralizat; ii. mai multe nivele de autoritate; iii. un domeniu ngust de control. Acest tip de structur prezint un numr crescut de nivele (i anume 7), caracteriznd organizaiile ce au n jur de 5000 de angajai. Avantajele structurilor nalte rezult n principal din capacitatea de sprijinire a unui nivel foarte ridicat de specializare a funciilor i rolurilor. Dezavantajul principal se refer la liniile lungi de comunicare i luare a deciziilor. De aceea, structurile nalte se

refer la un grad mare de formalism i standardizare care poate descuraja iniiativa i asumarea riscului la nivelul operaional.
ef executiv efi/directori de divizie

efi de departament

efi de sector Supraveghetori efi Supraveghetori Operatori Figura 4.7. Structura unei organizaii nalte.

Factorii majori n determinarea numrului de nivele ierarhice pentru oricare organizaie se refer la: 1. dimensiunea operaiilor; 2. natura operaiilor, mai ales n legtur cu complexitatea produciei; 3. stilul de management. n ceea ce privete dimensiunea, ca regul general, organizaiile mici nu au mai mult de 3-4 nivele, n timp ce organizaiile de dimensiuni mari pot avea pn la 8 nivele ierarhice. Pe de alt parte, factori precum tehnologia utilizat n procesul de producie pot compensa influena dimensiunii organizaiei. Studiile Woodward au sugerat faptul c tipul procesului de producie are un impact direct asupra anvergurii controlului managerilor la diferite nivele ierarhice. Operaiile produciei de mas, de exemplu, aduc mult mai multe beneficii dintr-o structur plat, cu un domeniu larg de control, dect o structur nalt. Stilul de management are de asemenea, un efect semnificativ asupra structurii. Organizaiile cu o politic explicit de cretere a responsabilitilor manageriale n vederea obinerii rezultatelor tind s adopte structuri care ncurajeaz n mod contient luarea deciziei i inovaia la nivele inferioare, cu alte cuvinte tind s adopte structuri plate pentru minimizarea lungimii liniei de comand. n mod contrar, acele

organizaii care nu pot sau nu au capacitatea de descentralizare a lurii deciziei, posibil din motive de siguran, tind s promoveze structuri nalte cu dimensiuni reduse privind controlul. Rezumat Acest subcapitol a examinat un numr de aspecte cheie privind structura organizaiei. Subcapitolul a nceput cu o descriere a implicaiilor practice ale specializrii, mai ales n termenii gruprii activitilor. Cu aceast ocazie au fost identificate cinci forme comune de structur: 1. Organizarea funcional bazat pe gruparea tuturor funciilor importante: producie, marketing, resurse umane etc.; 2. Organizarea pe produs bazat pe produse individuale sau sortimente de produse, unde fiecare grupare realizeaz propria specializare funcional; 3. Organizarea geografic focalizat pe trsturile corespunztoare din punct de vedere geografic, cu alte cuvinte n raport cu regiunile, naiunile, subcontinentele etc.; 4. Structurile divizionale, bazate n mod uzual pe produse, pe criteriul geografic sau pe ambele elemente i care are anumite funcii cheie ca: finanele sau cercetareadezvoltarea organizate la nivel central; 5. Structurile matriciale bazate pe combinarea organizrii funcionale cu structurile bazate pe proiect, iar prin aceasta combinarea liniilor verticale i orizontale de comunicare i autoritate. n acest subcapitol a fost analizat i problema centralizrii i descentralizrii ca reprezentnd extinderea pn la care autoritatea angajeaz resursele organizaiei pentru a le dispersa n ntreaga organizaie. A fost menionat faptul c anumite funcii cum ar fi producia i vnzrile sunt mult mai uor de descentralizat comparativ cu altele ca de exemplu: cercetare-dezvoltare sau finanele. Au fost descrise cteva din avantajele descentralizrii, incluznd eliberarea managementului de vrf din organizaie de elaborarea deciziilor de tip operaional, creterea vitezei procesului de luare a deciziei i mbuntirea ncrederii managementului. Dezavantajele descentralizrii se refer n principal la sarcini suplimentare asupra mecanismelor de coordonare i control, posibilitatea crescut privind apariia inconsecvenelor i dezvoltarea unor interese nguste n detrimentul intereselor organizaiei.

Subcapitolul se finalizeaz cu o privire sumar asupra diferenelor dintre autoritate, responsabilitate i putere. Autoritatea a fost definit ca acea putere autorizat de a aciona n anumite moduri. Responsabilitatea este neleas ca reprezentnd acea obligaie de a realiza anumite lucruri pentru organizaie. n fine, puterea este definit ca fiind acea capacitate de a efectua lucruri indiferent de autoritate i responsabilitate. Autoritatea se difereniaz de responsabilitate n raport de aspectul delegrii: autoritatea poate fi delegat, n timp ce responsabilitatea nu poate.

4.2 Delegarea i anvergura controlului

Introducere Una dintre problemele centrale ale proiectrii organizaiei se refer la felul n care trebuie creat un echilibru ntre controlul provenit de la centru i delegarea n tot cuprinsul restului sistemului. Acest subcapitol examineaz unii dintre factorii ce au relevan pentru delegare, incluznd problema anvergurii controlului. n acest sens, delegarea este privit mai degrab ca o problem de management dect una de ordin organizaional. Delegarea Delegarea este procesul prin care un manager individual sau un supraveghetor trece parte din autoritatea sa legal unui subordonat fr transferul responsabilitii eseniale, finale i de cea mai mare importan pe care propriul su superior i-a ncredinat-o. Realizarea aproape a fiecrei sarcini ntr-o organizaie necesit o anumit sum de autoritate, cu alte cuvinte dreptul de a aciona ntr-un anumit fel. Pentru ndeplinirea responsabilitilor oricrui loc de munc deintorul acestuia trebuie s aib dreptul s realizeze anumite decizii (s aib autoritate) dar i dreptul de a acorda resursele cu care s finalizeze activitatea postului su de lucru. n accepiunea clasic acest lucru se definete pe baza formulrii: autoritatea trebuie s fie proporional cu responsabilitatea. Procesul delegrii este legat de cantitatea de autoritate care trebuie delegat unui subordonat. Dac un manager este apreciat pe baza performanei subordonailor si ntr-o activitate de natur nalt calificat, atunci este logic, raional a-i acorda autoritatea de a-i selecta propriul personal i de a recomanda transferul lor spre alt subunitate dac unii dintre subordonai nu corespund solicitrilor. Aceast autoritate poate fi acordat n diverse modaliti:

1. autoritatea complet de recrutare a staff-ului n cadrul unor limite de buget; 2. autoritatea de recrutare i selectare a unei liste scurte cu candidai ce corespund unor criterii n vederea punerii de acord a deciziei finale cu propriul superior; 3. autoritatea de selectare final a candidailor cu condiia aprobrii de ctre superiorul su; 4. autoritatea aprecierii staff-ului su n cadrul domeniului procedurilor companiei; 5. autoritatea recomandrii transferului, sau a posibilitii de concediere, a angajailor care nu corespund cerinelor. Organizaiile moderne au dezvoltat nenumrate politici i proceduri de restricionare n cadrul unor limite ale autoritii la oricare nivel la care aceasta poate fi acordat. Motivele pentru delegare sunt n principal legate de practic, ns cteva au caracter idealist. Motivele cu caracter practic se refer la faptul c: 1. managerii superiori pot fi eliberai de responsabiliti de mai mic importan i mai puin urgente n vederea focalizrii lor pe sarcini cu caracter strategic; 2. delegarea permite ca deciziile s fie luate n apropierea punctului de impact i fr ntrzieri cauzate de raportarea fa de nivelele superioare din organizaie; 3. delegarea ofer managerilor oportunitatea de a experimenta luarea deciziei i a de tri pe viu consecinele deciziilor luate; 4. delegarea permite organizaiilor a satisface de o manier mult mai flexibil condiii aflate la grania acestor sisteme ntr-o permanent schimbare. Motivele cu caracter idealist sunt acelea care sugereaz c delegarea reprezint un lucru bun pentru creterea individual la locul de munc i/sau contribuie la moralul personalului. Anvergura controlului Una dintre problemele eseniale legate de aspectul practic al delegrii se refer la numrul de subordonai care pot fi condui de o manier eficient de ctre un manager sau un supraveghetor. Aceast problem se intituleaz anvergura controlului, cu alte cuvinte are n vedere numrul de angajai ce se raporteaz n mod direct unei persoane. n practic, aceast anvergur variaz ntre 1 i 40 de subordonai supervizai n mod direct, dei domeniul cel mai probabil este de 3 pn la 20 de angajai. Anvergurile reduse tind s fie ntlnite n cadrul grupurilor manageriale, profesionale sau tehnice. Aici, factorii de cost, complexitatea muncii i nevoia

tratrii adecvate a problemelor oamenilor care sunt chiar ei manageri solicit o implicare mult mai atent a superiorilor acestora n funcionarea optim a structurilor administrate de ei. Referitor la partea cea mai de jos a ierarhiei organizaionale, unde sarcinile de rutin sunt ndeplinite de ctre angajaii care nu au subordonai, este fezabil creterea controlului ntr-o manier extins. Diveri teoreticieni au realizat propuneri legate de cea mai bun extindere privind controlul n organizaie. Primul dintre acetia a fost un consultant francez n management, V.A. Graicunas, care a realizat n 1933 o lucrare important legat de acest subiect. Graicunas a ncercat s demonstreze matematic creterea n numrul de relaii aprute ntr-o structur organizaional oarecare datorit fiecrei creteri n numrul de subordonai raportai la un manager. De exemplu, cu un subordonat, numrul total de relaii posibile este nc unu, ns pentru doi subordonai acest numr de relaii crete la 6. Dac sunt supervizai 6 subordonai, numrul total de relaii ajunge la 122. Formula pe care Graicunas a dezvoltat-o pentru obinerea acestor valori este:
R=n*(2n-1+n-1)
(4.1)

unde R reprezint numrul de relaii ce se dezvolt; n - numrul de subordonai. Conceptul legat de extinderea controlului are un caracter teoretic puternic care nu susine prin nici un fel de suport ceea ce se ntmpl de fapt n practic. Valoarea propus de relaia lui Graicunas are n vedere mai mult atragerea ateniei asupra posibilei creteri rapide n complexitatea managementului i a rolurilor de supraveghere atunci cnd extinderea controlului trece dincolo de un anumit punct. ntreaga problem legat de extinderea controlului este legat de prerea managementului de vrf din organizaie asupra numrului de nivele ierarhice pe care aceasta trebuie s le aib. n cazul unei organizaii plate, ca o consecin inevitabil, se promoveaz dimensiuni extinse privind controlul. n situaia unor organizaii nalte, extinderea controlului este mult redus. Oricare ar fi decizia final ce va fi adoptat ea trebuie s fie de fapt un compromis ntre cele dou consecine opuse. De asemenea, exist cteva alte influene importante asupra dimensiunii controlului n oricare organizaie sau subunitate organizatoric: a. nivelul capacitii managementului, cu alte cuvinte Managerii sunt capabili s produc rezultate cu extinderi diverse ale controlului?;

b. nivelul cunotinelor i experienei subordonailor implicai, ca de exemplu: personalul bine instruit i experimentat solicit o supraveghere mult mai redus comparativ cu aceia ce nu au nici experien i nici nu sunt instruii corespunztor; c. complexitatea activitii subunitii organizatorice i nivelul schimbrii, n sensul n care cu ct activitatea este mai complex i mai rapid modificat cu att este mai oportun a instala domenii nguste de control; d. costul foarte mare al posibilelor greeli ale indivizilor din acea structur organizaional; e. nivelul riscului i pericolului asociat muncii, ca de exemplu: activitatea n forajul i exploatarea zcmintelor de hidrocarburi sau n laboratoarele biochimice necesit o atenie special legat de procedurile de protecie i siguran. Un exemplu binecunoscut al unei companii care a ncercat s in seama de diverse variabile ce influeneaz activitatea pentru a stabili dimensiunea controlului n organizaie este cel al companiei Lockheed din SUA. n perioada anilor 1960 ei au dezvoltat o metod de evaluare a dimensiunii controlului prin care se alocau anumite ponderi i puncte diferitelor nivele ale variabilelor cheie ale delegrii. Aceste variabile se refereau la:
a Asemnarea funciilor b Alturare geografic c Complexitatea funciilor d Direcie i control e Coordonare f Planificare ntr-un domeniu pornind de la identic, trecnd spre similar i ajungnd n mod fundamental la distinctiv compact sau dispersat ntr-un domeniu variind de la repetiie simpl la complexitate i varietate nalt de la supraveghere minim i instruire la supervizare atent i constant de la o legtur minim cu ceilali la relaii extinse reciproce nerepetate de la un domeniu i o complexitate minime la eforturi extinse n domenii i politici neplanificate

Rezumat Acest scurt subcapitol a dezvoltat aspecte suplimentare legate de descentralizarea n organizaii, prin analizarea problemei delegrii i a aspectelor ei conexe referitoare n principal la dimensiunea controlului. Delegarea a fost definit ca fiind procesul prin care un manager individual sau un supraveghetor transfer parte din autoritatea lui sau puterea de a aciona, unui subordonat,

fr abandonarea responsabilitii finale cu care el a fost investit de superiorul su. O problem cheie n procesul delegrii a avut n vedere relaia dintre responsabilitile ce trebuie exercitate i cantitatea de autoritate acordat. Motivele delegrii sunt divizate n dou categorii fundamentale: de ordin practic, ca de exemplu eliberarea ncrcrii cu sarcini neimportante i mai puin urgente ale managementului superior din firm, creterea vitezei proceselor de luare a deciziei etc. i de natur idealist, ca de exemplu contribuia la creterea individual a angajailor i la mbuntirea moralului n general. Dimensiunea controlului sau numrul de angajai ce se raporteaz direct la o persoan poate varia n mod considerabil de la o organizaie la alta, de la o subunitate organizatoric la alta. Cei mai importani factori care afecteaz aceast dimensiune includ: politica managementului de vrf n raport cu forma organizaiei, nivelul de complexitate al muncii, nivelul capacitilor managementului implicat, costul, nivelul de risc i pericol al activitii, localizarea geografic etc.

4.3. Managementul schimbrii

Introducere A schimba ceva implic alterarea, varierea sau modificarea lui ntr-un anume fel. Organizaiile schimb sau adapteaz ceea ce ele doresc s realizeze. Anumite organizaii realizeaz schimbarea n principal ca rspuns la modificarea condiiilor externe (schimbare reactiv); altele schimb ntruct s-au decis n legtur cu schimbarea (ele iniiaz de fapt schimbarea). Anumite organizaii sunt moderate n perspectiva schimbrii, realiznd modificri minore, spre deosebire de alte organizaii radicale din punct de vedere al schimbrilor, care ncearc s gseasc noi oportuniti i noi provocri. Unele organizaii sunt construite de aa manier nct schimbarea reprezint un proces lent i dificil, comparativ cu organizaiile proiectate a fi flexibile i la care adaptrile sau modificrile au loc permanent i se realizeaz relativ uor. Acum mai bine de 40 de ani n urm Burns i Stalker au condus o analiz referitoare la managementul inovaiei, prilej cu care au identificat tipurile mecaniciste i organice de organizaie. Tipurile organizaionale descrise de ei au fost confirmate de-a lungul vremii de specialitii n domeniu. Din acest punct de vedere, merit analizat contribuia a doi exponeni ai schimbrii organizaionale i anume Rosabeth Moss Kanter i Tom Peters.

nainte de a realiza acest lucru este important a nelege ce se afl de fapt la baza noiunii de schimbare. Schimbarea nu implic de fiecare dat inovaia, adic introducerea unui lucru nou, ci i identificarea variabilelor considerate cheie ce trebuie considerate n raport cu schimbarea organizaional. Acest ultim aspect se refer la variabile fundamentale cum ar fi structura organizaional, oameni, tehnologie i mediu extern, care prin descompunere conduc la variabile specifice ca de pild procesele de luare a deciziei, implicarea managementului superior din firm, misiunea i strategia organizaiei, stilul de management, motivarea angajailor, sistemele de comunicare, calificarea angajailor, know-how-ul i agenii de schimbare. Acestor aspecte li se adaug probleme obligatoriu de analizat ca de exemplu rezistena la schimbare, mediul social i politic sau cultura organizaional. Rosabeth Moss Kanter Moss Kanter n studiul su detaliat asupra a 10 importante companii din SUA, realizat n 1984, identific dou modaliti diferite prin care companiile abordeaz inovaia. Una dintre aceste ci, pe care Kanter o denumete abordarea integratoare se refer la companiile care trateaz problemele de o manier holistic, n care se manifest dorina de a ncerca noi idei i unde schimbarea este asimilat mai degrab cu o oportunitate dect cu o ameninare. Cealalt abordare, din contr, compartimenteaz rezolvarea problemelor sale, considernd organizaia ca fiind o colecie de segmente i nu un ntreg organic, ce trateaz schimbarea n cadrul segmentelor/compartimentelor i care nu dorete alterarea echilibrului structurii generale. Moss Kanter a denumit aceast concepie ca fiind abordarea segmentalist. Foarte repede ns a devenit evident c inovaia, adic introducerea nu doar de noi produse sau noi tehnologii, dar i de noi idei i practici, este mult mai bine dirijat i administrat de companiile de tip integrator. n opinia lui Moss Kanter, cel mai important motiv pentru inovaie ntr-o firm comercial se refer la mbuntirea capacitii organizaiei de a satisface necesitile consumatorilor. Pentru a avea un caracter integrator, companiile necesit a dezvolta trei noi seturi de capaciti: a. capaciti legate de putere, cu alte cuvinte capaciti n convingerea altora pentru a investi timp i resurse n iniiative noi i riscante; b. capaciti n gestionarea problemelor aprute ca urmare a lucrului n echip i participrii angajailor;

c. nelegerea modului n care schimbarea este proiectat i construit ntr-o organizaie. Trebuie menionat c aceste aspecte au fost analizate i de ali specialiti n domeniu, ns contribuia esenial este adus de ctre Tom Peters. n tratarea problemelor legate de rezistena la schimbare i depirea ineriei, Moss Kanter propune un numr de aciuni posibile, ce pot fi rezumate astfel: a. ca o condiie esenial pentru schimbare, managementul de vrf trebuie angajat s sprijine inovaia i instruit s gndeasc de o manier integratoare; b. trebuie ncurajat o cultur a mndriei, a demnitii n cadrul organizaiei, n care realizrile s fie evideniate, iar specialitii experimentai n inovaie s fie utilizai drept consultani pentru alte pri din organizaie; c. trebuie extins accesul la sursele de putere (de exemplu la comitete de conducere) n vederea mbuntirii sprijinului acordat propunerilor de inovaii experimentale; d. trebuie mbuntit comunicarea pe orizontal; trebuie dezvoltate legturile inter - funcionale, iar mobilitatea personalului trebuie ncurajat; e. trebuie eliminate nivelele inutile de ierarhie, n timp ce autoritatea e necesar a fi mpins spre nivelele de baz din organizaie (delegarea autoritii); f. informaiile legate de planurile companiei trebuie s fie extinse pe domenii mult mai largi i s fie oferite ct mai devreme posibil pentru a permite oamenilor s-i aduc contribuia la schimbare nainte ca deciziile s fie luate; Rezistena la schimbare Trebuie menionat de la nceput faptul c majoritatea persoanelor din organizaie trebuie convinse de oportunitatea schimbrii. Cea mai mare parte a eforturilor de schimbare organizaional n cele din urm se desfoar n cadrul unor forme de rezisten a salariailor. Schimbarea declaneaz reacii emoionale raionale i iraionale datorit incertitudinii implicate de acest proces. n 1951, Kurt Lewin a formulat teoria cmpului de fore, care sugereaz c toate comportamentele se constituie ca rezultat al unui echilibru ntre dou seturi de fore opuse, pe de o parte forele conductoare, iar pe de alt parte forele de restrngere i de meninere. Forele conductoare acioneaz n direcia aducerii

i promovrii schimbrii; forele de restrngere i meninere acioneaz n sens opus n ideea meninerii unui status quo. Modelul fundamental al cmpului de fore este prezentat n figura 4.8.
Fore rezistente la schimbare/ de meninere a unui status quo

Echilibru

Fore ce promoveaz schimbarea Figura 4.8. Teoria cmpului de fore.

n general, fiinele umane au tendina s prefere utilizarea forelor conductoare pentru a aduce n discuie schimbarea. Aceste persoane doresc s ctige prin exercitarea unei presiuni asupra acelora care li se opun, dar, dup cum sugereaz i modelul lui Lewin, cu ct una din pri acioneaz mai puternic ntr-o direcie, cu att cealalt parte se opune mai mult, rezultatul conducnd la amnarea sau anularea schimbrii propuse. Cea mai bun cale de depire a rezistenei are n vedere concentrarea, nlturarea sau cel puin slbirea obieciilor i temerilor prii ce se opune schimbrii. Astfel, politica iniial nu trebuie s se bazeze pe Cum putem s convingem cealalt parte cu argumentele noastre pentru schimbare?, dar innd seama de Care sunt obieciile/temerile i cum anume putem s le tratm?. Lewin a dezvoltat o concepie n trei etape legat de schimbarea comportamentului, care ulterior (n 1964) a fost adaptat i elaborat de Edgar Schein sub urmtoarea dezvoltare: 1. dezghearea comportamentului existent, cu alte cuvinte influenarea unei recepii favorabile sau ctigarea aprobrii privind schimbarea; 2. schimbarea comportamentului adoptnd noi atitudini, modificnd comportamentul solicit n mod uzual un agent de schimbare; 3. renghearea noului comportament, prin ntrirea noilor abloane de gndire i de munc. Primul pas este orientat spre nelegerea de ctre oameni a ideii c schimbarea nu este doar necesar, ci i de dorit. Pasul legat de schimbare este n principal o problem de identificare a

necesitilor ce trebuie schimbate n atitudinile, valorile i aciunile oamenilor. Rolul agentului de schimbare (persoana care este responsabil pentru sprijinirea grupurilor i indivizilor s accepte noi idei i practici) este de o importan crucial la acest nivel. Etapa rengherii vizeaz consolidarea i ntrirea comportamentului schimbat, prin mecanisme de sprijin variate (ncurajare, promovare, stil de management participativ, mai mult consultare etc.). Una dintre principalele modaliti prin care organizaiile pot determina apariia unor schimbri planificate se refer la programele de Dezvoltare Organizaional, care constituie subiectul subcapitolului urmtor. O alt abordare important ce a reprezentat o tem de analiz pentru specialiti a avut n vedere aa-numita Cercetare a Aciunii, innd seama de faptul c aciunea reprezint ultim component a activitii de management. Aceast concepie reflect o abordare de colaborare la schimbare, n care oamenii lucreaz n grupuri n vederea analizrii unei situaii-problem. Din punct de vedere teoretic, concepia cuprinde un numr de cinci etape: 1. diagnosticarea problemei; 2. colectarea datelor i analiza; 3. feedback-ul grupului; 4. aciunea (soluii posibile sunt testate i implementate, de obicei cu ajutorul agentului de schimbare); 5. evaluarea realizrilor. Tom Peters Calea adoptat de companiile de succes n administrarea schimbrii a constituit un subiect de interes n ultimii 10 15 ani pentru un numr destul de mare de cercettori. Astfel, Tom Peters i colegul su Bob Waterman, au utilizat conceptul de excelen ca fiind caracteristica principal a studiului lor realizat pe un numr de 43 dintre cele mai mari companii din SUA. Excelena nu nseamn neaprat perfeciune. Peters i Waterman, care au lucrat ca experi consultani n management pentru McKinsey & Co., i-au folosit ntreaga experien de analiz a organizaiilor client n inventarea unui model pe care s-l foloseasc n analiza excelenei. Acest model se focalizez pe urmtoarele caracteristici ale organizaiilor: structur, strategie, stil de management, capaciti, oameni i valori (de exemplu cultura). Ca rezultat al studiilor, Peters i Waterman, au identificat opt atribute de excelen, ce pot fi descrise astfel:

a. necesitatea unei nclinaii spre aciune, cu alte cuvinte o dat ce problema este identificat i analizat, se ateapt din partea angajailor s vin cu soluii; b. servirea consumatorilor trebuie s se afle pe primul loc; c. trebuie ncurajat n interior autonomia i spiritul de ntreprinztor, iar n situaia unui eec e necesar promovarea toleranei; d. e necesar a menine angajaii la un nivel de respect i stim ct mai mare, ns ntr-un mediu de performan contientizat; e. trebuie subliniate valorile de baz ale organizaiei i n plus demonstrat angajarea tuturor la promovarea acestora; f. e necesar fixarea elementelor deja cunoscute; g. structurile complexe trebuie evitate; n acest sens cele mai indicate structuri se refer la structuri divizionale, n timp ce personalul din statul major al companiei trebuie meninut la un nivel minim; h. controlul dei redus, e necesar s se menin la cote acceptabile; pe de o parte, controlul este diluat datorit deplasrii procesului decizional spre nivelul operaional, iar pe de alt parte controlul trebuie meninut n termenii unor valori i practici eseniale pentru organizaie (de exemplu: atenie acordat calitii, crearea feedback-ului informaional etc.). n dorina de a ncuraja i pe alii s se ocupe de cauza excelenei i astfel s creasc numrul persoanelor ce doresc s-i asume un rol de conducere cheie, Peters a scris n 1987 cartea Reuind n haos, n care a propus anumite reete pentru gestionarea schimbrii, pentru inovare i supravieuire. Titlul tradus al crii ncearc s arate c mediul nconjurtor este turbulent i instabil, n timp ce managementul trebuie s dezvolte o strategie corespunztoare pentru schimbare dac firma i-a propus s supravieuiasc sau s ctige. Cu aceast ocazie el sugereaz un numr de 45 de instruciuni pentru excelen, dei exist numeroase comentarii prin care firmele de succes nu cred att de mult n excelen, ct mai ales ntr-o mbuntire i o schimbare constante. Cartea lui Peters are un subtitlu ce se poate traduce ca Manual pentru o Revoluie a Managementului. Este adevrat c multe dintre ideile i practicile sale pe care el i ali exponeni ai inovaiei, managementului calitii i excelenei corporaiei le-au propus, au avut ca scop producerea colapsului multor forme mecaniciste de organizare.

Ceea ce este ns important de notat n legtur cu aceste schimbri propuse n managementul organizaiilor se refer la faptul c: 1. este probabil ca descentralizarea s creasc; 2. este posibil ca luarea deciziei s fie difuzat n ntreaga organizaie; 3. stabilitatea va fi meninut mai ales prin intermediul percepiilor vizuale i a valorilor (de exemplu cultura companiei); 4. inovaia va fi ncurajat, ntr-o msur ce poate fi gestionat mai mult sau mai puin permanent; 5. greelile vor fi tratate ca fiind forme pozitive de nvare; 6. strategiile i deciziile aparinnd corporaiei vor fi orientate n mod elementar spre servirea clientului; 7. sensul de client va fi introdus inclusiv n cadrul firmei, n ideea c fiecare angajat este clientul altuia; 8. dei greelile i eecurile sunt acceptate ca parte a forei motoare spre excelen, accentul va fi deplasat din ce n ce mai mult pe calitatea total, n sensul n care organizaia se mobilizeaz pentru a face lucrurile corecte de prima dat; 9. impactul global asupra structurilor organizaiei are n vedere trecerea de la formele mecaniciste de organizare la structuri organice. Managementul inovaiei i schimbrii constituie o provocare pentru fiecare persoan din organizaie. Pentru management este important n special s dezvolte atitudini pozitive n raport cu schimbarea i pe care s le sprijine cu mijloace de nvare i aciune corespunztoare. ntr-o pia puternic competitiv ce devine din ce n ce mai complex datorit activitilor guvernelor i grupurilor de presiune de diverse tipuri, firmele trebuie s se adapteze permanent sau s-i nchid porile.

4.4. Dezvoltarea organizaional

Introducere Pn n acest moment n prezenta lucrare, organizaiile au fost analizate sub dou aspecte: a. sub forma modalitilor teoretice de alegere a tipului i structurii organizaionale; b. sub forma structurilor alternative. Acest subcapitol i propune s trateze schimbarea organizaional. Problema modului n care organizaiile ncearc s

se adapteze permanent condiiilor interne i externe reprezint un subiect al ultimilor 15-20 de ani. Sintagma utilizat pentru a descrie procesul contient de adaptare la schimbare este dezvoltare organizaional. O definiie uzual a dezvoltrii organizaionale este: dezvoltarea organizaional este strategia de cretere a eficienei organizatorice prin mijloacele tiinei comportamentului care implic diagnosticarea i rezolvarea problemelor de ctre un consultant extern n colaborare cu managementul organizaiei. Legat de aceast definiie pot fi fcute cteva observaii. n primul rnd, dezvoltarea organizaional este un proces organizaional extins; n acest sens este oferit o imagine de sistem pentru organizaie. n al doilea rnd, dezvoltarea organizaional utilizeaz tehnici i abordri ale tiinei comportamentului, cu alte cuvinte, face apel la psihologie, psihologie social i sociologie. n al treilea rnd, dezvoltarea organizaional implic intervenia unei tere pri sub forma agentului de schimbare ce este instruit i are experien n aplicarea tiinei comportamentului n situaii de lucru. n sfrit, dezvoltarea organizaional are ca scop eficacitatea organizaional. O trstur cheie a oricrui proces de dezvoltare organizaional se refer la relaia dintre agentul de schimbare i grupul-client al su. Este important ca relaia dezvoltat s fie una de colaborare, care s se bazeze pe un grad ridicat de ncredere i n care prile implicate s lucreze ntr-o manier constructiv, chiar dac exist preri i poziii diferite. Prin definiie, dezvoltarea organizaional se refer la schimbare, iar aceasta poate fi uneori dureroas, mai ales cnd implic atitudinile i nzuinele oamenilor. Un alt aspect esenial se refer la momentul utilizrii dezvoltrii organizaionale. Cel mai probabil rspuns este legat de momentul la care managementul de vrf al unei organizaii recunoate faptul c elementele cheie ale sistemului organizaional nu funcioneaz n mod armonios i eficient. Cu alte cuvinte, atunci cnd amestecul complex de obiective, oameni i structuri nu reuete s produc fructele activitii organizaionale, este momentul a iniia revitalizarea ntregii organizaii. Etapa diagnosticrii din procesul de dezvoltare organizaional ncepe n mod invariabil cu o trecere n revist a obiectivelor i sarcinilor cheie ale organizaiei sau structurii organizaionale implicate. Se continu cu o evaluare a relaiilor dintre oameni, pentru ca n final s se investigheze chiar structura organizaional.

Programele de dezvoltare organizaional Nu exist o singur cale optim de introducere i proiectare a unui program de dezvoltare organizaional. Totui, n ultimii ani, au fost dezvoltate anumite abloane ce sunt caracterizate de o secven comun de etape: a. Etapa preliminar. Echipa managementului de vrf discut mpreun cu un agent de schimbare asupra domeniului i implicaiilor dezvoltrii organizaionale. Aceast analiz va include i o discuie referitoare la scopurile unui program posibil i la mijloacele prin care acestea vor fi realizate. De asemenea, va fi inclus un studiu privind implicaiile posibile pentru organizaie ce apar prin implementarea unui astfel de program. n plus, va fi definit natura relaiilor dintre agentul de schimbare i managementul organizaiei, n sensul n care tera parte va juca fie un rol de expert, fie rolul unui catalizator de noi idei etc. b. Dac acordul este realizat n ceea ce privete ideea de nceput a programului de dezvoltare organizaional, urmtorul pas se refer la Analiz i diagnostic. n aceast etap agentul de schimbare ia iniiativa n sensul proiectrii metodelor corespunztoare pentru obinerea informaiilor relevante (utiliznd interviuri, recenzii, rapoarte etc.) i propunerii unei strategii de punere a lor n funciune cu ajutorul ntregii echipe manageriale. Informaiile obinute trebuie s clarifice problemele cu care se confrunt organizaia, s ofere o imagine a atitudinilor i opiniilor personalului i s furnizeze anumite propuneri importante de felul n care problemele ar putea fi rezolvate. Pe baza informaiilor primite, echipa managerial sprijinit de agentul de schimbare ofer diagnosticul asupra situaiei. c. Acordul asupra scopurilor programului. Echipa managerial, n strns colaborare cu agentul de schimbare, cade de acord asupra scopurilor i obiectivelor programului. Aceste scopuri pot s mbunteasc profitabilitatea, s asigure un segment pe o pia nou, s creasc motivaia personalului etc. Pentru a ajunge la astfel de rezultate, vor fi solicitate obiective specifice, ca de pild: realizarea restructurrii companiei ntr-o perioad de 18 luni, obinerea unei angajri depline a ntregului staff managerial spre promovarea unui stil de conducere deschis i

democratic sau reducerea substanial a numrului de reclamaii ale clienilor legate de service-ul post vnzare. d. Planificarea aciunii. Anterior, au fost analizate problemele cu care se confrunt o organizaie, a fost efectuat un diagnostic al situaiei generale i a fost realizat un acord legat de scopurile i obiectivele programului. Este momentul pentru planificarea coninutului i a secvenei de activiti proiectate n vederea realizrii scopurilor programului. Majoritatea aciunilor de la aceast etap vor fi influenate de ctre tera parte, a crei capacitate i experien n probleme de comportament vor fi folosite pentru sprijinirea introducerii diferitelor activiti ale dezvoltrii organizaionale. e. Evaluare i analiz. O dat ce planurile au fost puse n aciune, este foarte important ca ele s fie monitorizate la intervale de timp regulate de ctre echipa managerial i de agentul de schimbare. Cu aceast ocazie dificultile i nenelegerile sunt forate s apar, fiind obligatorie nregistrarea lor ct mai rapid i luarea de msuri corespunztoare. Dac o activitate distinct are rezultate nefavorabile, este necesar s fie corectat sau chiar eliminat din program. Din cnd n cnd, pot fi solicitate recenzii substaniale privind progresul realizat n raport cu scopurile i obiectivele propuse. f. Revizuirea scopurilor i planurilor. Este posibil ca la un moment dat s fie necesar revizuirea unor scopuri pentru care va fi solicitat o nou secven de planuri. n finalul programului tera parte prsete scena i las n seama managementului organizaiei sarcina de a administra o afacere mult mai de succes. Rolul agentului de schimbare Succesul oricrui program de dezvoltare organizaional depinde n mare msur de rolul jucat de ctre agentul de schimbare. Agentul de schimbare se afl n centrul ntregului proces de dezvoltare organizaional. Dac el este incapabil s construiasc o relaie solid, stabil i sigur ntre persoana sa i managementul organizaiei sau nu izbutete s ofere credibilitate n raport cu alte grupuri, atunci ansele sale n a obine un anumit nivel de angajare din partea personalului vor fi reduse. Din contr, dac el ctig

ncrederea i respectul att ca persoan dar i ca expert atunci are mari anse s aduc o contribuie important la realizarea scopurilor i obiectivelor programului de dezvoltare organizaional. n practic, rolul agentului de schimbare are o dimensiune multipl. De aceea, este mult mai corect s se vorbeasc de un domeniu al rolurilor care s varieze de la a fi puternic direcional, adic tipul de rol al leader-ului ajungnd la un rol de consiliere fr direcionare. n primul rol, agentul de schimbare are tendina s dicteze ce este mai bine pentru clientul su, n timp ce a doua ipostaz prezint tera parte ca fiind persoana ce reflect doar problemele fr a oferi clientului oricare raionament de aciune. Pe aceast ax a rolurilor, ntre cele dou extreme, agentul de schimbare poate s fie: - consultant, n ideea emiterii unor recomandri i a propunerii unor criterii de abordare a problemelor; - analist, cu sarcina de identificare a opiunilor posibile i adugarea de noi elemente, date i informaii; - integrator de soluii, care examineaz testeaz, verific, interpreteaz i diagnosticheaz diferite soluii. Experiena programelor de dezvoltare organizaional sugereaz faptul c pentru agentul de schimbare sunt necesare anumite caliti, valori i capaciti/ abiliti. Toate acestea pot fi rezumate astfel: - calitile legate de intelect i personalitate sunt importante, ns n mod specific agentul de schimbare trebuie s aib capacitate de ascultare i de aplicare a conceptelor raionale pentru rezolvarea problemelor i situaiilor; n plus el trebuie s aib un punct de vedere matur n contientizarea sau acceptarea punctelor sale forte i slabe; - valorile includ prioritatea pentru relaii inter-personale bazate pe ncredere reciproc i simpatie, pentru munca n echip i pentru rezolvarea conflictelor de o manier deschis i constructiv; - capacitile/abilitile solicitate nu sunt doar acelea asociate cu cunoaterea tiinei comportamentului ci capaciti mult mai generale cum ar fi: abiliti de intervievare, capaciti de prezentare i abilitatea de stabilire i meninere a unor relaii ntre oameni pe o seciune transversal larg a organizaiei. Concepiile importante n dezvoltarea organizaional n dorina acoperirii tuturor aspectelor este necesar a evidenia mijloacele prin care programele de dezvoltare organizaional sunt

ndeplinite. Majoritatea activitilor ntr-un program pot fi clasificate n trei modaliti: a. acelea care au ca scop schimbarea comportamentului oamenilor; b. acelea care se refer la schimbarea structurilor organizaiei; c. acelea care vizeaz analiza problemei. n continuare vor fi prezentate exemple de activiti tipice pentru fiecare dintre cele trei categorii menionate. Astfel, n categoria activitilor care sunt proiectate s schimbe comportamentul la locul de munc pot fi incluse: - activiti de pregtire, antrenare i consiliere, proiectate s ajute indivizii; - activiti de construire a echipei, proiectate s mbunteasc relaiile n echip i eficacitatea sarcinilor; - activiti inter-grup, proiectate s creasc nivelul de colaborare ntre grupurile interdependente; - activiti de instruire i dezvoltare, proiectate s mbunteasc domeniile cheie de cunoatere i de abiliti. Ca activiti care au ca scop schimbarea structurilor pot fi amintite: - analizele de rol; - reproiectarea i mbogirea locurilor de munc; - restructurarea experimental. Din grupul de activiti care vizeaz analiza problemelor fac parte: - activiti de diagnosticare, care utilizeaz chestionare, recenzii, rapoarte, interviuri i ntlniri de grup; - activiti de planificare i stabilire a obiectivelor, proiectate s mbunteasc capacitile de planificare i luare a deciziei; - procesul de consultare, prin care agentul de schimbare ajut clientul s perceap i s neleag procesele umane ce au loc n mediul su de aciune (ca de exemplu: comunicarea, competiia, lupta pentru putere, capacitatea de conducere etc.). Dintre cele trei grupuri de activiti, acelea care se refer la analiza problemei sunt cele mai frecvent utilizate datorit necesitii evalurii mrimii, formei i coninutului problemelor cu care se confrunt permanent organizaiile. Beneficiile dezvoltrii organizaionale Importana i relevana oricrui beneficiu de pe urma dezvoltrii organizaionale depinde n mod evident de necesitile

organizaiei de la nceputul programului. De aceea, beneficiile dezvoltrii organizaionale se refer la: i. creeaz structuri organizaionale care faciliteaz cooperarea ntre angajai i realizarea sarcinilor; ii. permite unei organizaii s se adapteze la schimbare n sensul n care se obine deplina angajare a salariailor implicai; iii. elibereaz energie i creativitate latente n organizaie; iv. mbuntete nelegerea obiectivelor organizaiei de ctre angajai; v. mbuntete procesele de luare a deciziilor dar i capacitile/ abilitile personalului; vi. furnizeaz oportuniti pentru dezvoltarea managementului n contextul problemelor reale ale organizaiei; vii. stimuleaz o abordare mai creativ la rezolvarea problemei; viii. crete capacitatea grupurilor de management de a lucra ca echipe. Rezumat Dezvoltarea organizaional reprezint un proces organizaional extins, proiectat iniial s formuleze i mai apoi s implementeze o strategie de mbuntire a eficacitii organizaiei. Procesul depinde de calitatea relaiei dezvoltate ntre echipa managerial implicat i agentul de schimbare, care de fapt, ajut factorii de decizie din organizaie n diagnosticarea problemelor i proiectarea formelor de aciune corespunztoare. Tehnicile i abordrile angajate i au sursa n tiina comportamentului, iar filozofia dominant a dezvoltrii organizaionale are n vedere faptul c organizaiile trebuie s se bazeze n primul rnd pe deschidere i ncredere, dar i pe un sens general de colaborare ntre diferitele grupuri ce compun aceste organizaii. Principalele abordri de aciune adoptate n programele dezvoltrii organizaionale sunt trei: 1. cele care vizeaz schimbarea comportamentului: activiti de antrenare, consiliere i de construcie a echipei; 2. acelea care trateaz schimbarea structurilor organizaionale; 3. cele care au ca scop evaluarea i rezolvarea problemelor.

Rezumatul capitolului
Cele patru subcapitole au descris aspecte cheie ale procesului de organizare. Acest proces a fost descris n principal n raport cu urmtoarele subiecte: structurile organizaionale, delegarea i schimbarea organizaional n cadrul organizaiilor. Aspectele cheie care au fost analizate n raport cu structurile organizaionale au vizat n principal alternativele disponibile pentru organizaiile moderne: Specializarea. Opiunile fundamentale descrise n capitol se refer la diverse criterii de grupare: funcional, pe produs, pe baz locaiei geografice, divizional sau matriceal. Centralizarea n raport cu descentralizarea. Centralizarea are n vedere gradul n care autoritatea poate fi dispersat n ntreaga organizaie. Anumite funcii, ca de exemplu funcia operativ i de vnzri, sunt mult mai uor de descentralizat comparativ cu altele, ca de pild planificarea sau cercetareadezvoltarea. Descentralizarea ajut la eliberarea managerilor superiori de sarcinile mai puin importante i crete viteza de luare a deciziei. Numrul nivelelor ierarhice ntr-o organizaie. Profilul unei organizaii poate fi plat sau nalt (zvelt). Organizaiile plate au cteva nivele de autoritate, avnd tendina de a fi centralizate i cu un domeniu larg de control. Organizaiile nalte (zvelte) au numeroase nivele de autoritate, ns tind s fie descentralizate i cu o anvergur redus a controlului. Factorii eseniali pentru determinarea numrului de nivele ntr-o organizaie sunt: mrimea organizaiei, complexitatea produciei i stilul de management. Relaiile funcionale bazate pe conceptul line and staff pot fi nelese ca elemente ce contribuie la obiectivele organizaiei sau ca legturi de autoritate n firm. Conceptele de autoritate, responsabilitate i putere. Autoritatea poate fi definit ca puterea legal, ce poate fi delegat altora. Responsabilitatea reprezint obligaia moral i legal de a ndeplini anumite funcii n numele organizaiei; aceast ndatorire n schimb nu poate fi delegat. Puterea poate fi definit ca acea capacitate de a implementa aciuni indiferent de autoritate i responsabilitate. Un alt subiect analizat n detaliu n acest capitol se refer la delegare. Delegarea este considerat o expresie a gestionrii oamenilor, ce poate fi definit ca fiind procesul prin care un manager individual sau un supraveghetor, transfer pri ale

autoritii sale legale unui subordonat, fr abandonarea responsabilitii finale cu care a fost investit de ctre superiorul su. Delegarea este necesar pentru furnizarea de autoritate suficient sau putere de aciune, care s permit persoanelor care au fost delegate s-i ndeplineasc responsabilitile. Cantitatea de autoritate delegat trebuie prescris ntr-un anume mod, astfel nct subordonaii s cunoasc limitele autoritii lor. Un aspect distinct al delegrii, ce a fost tratat suficient de amnunit, are n vedere anvergura controlului sau numrul de subordonai raportai n mod direct la un superior. Cu aceast ocazie s-au prezentat diverse opinii care indicau un numr optim de subordonai ce pot fi supravegheai eficient de un singur individ. n acest sens, V.A. Graicunas, a propus n 1930, o relaie care s exprime creterea dramatic a numrului de interaciuni posibile ntre subordonai, pe msur ce numrul persoanelor supervizate crete. Ideea un domeniu optim de control a fost o trstur cheie n principiile recomandate de teoreticianul clasic L.F.Urwick, care a sugerat c un manager nu trebuie s rspund n mod direct de mai mult de 5 sau 6 persoane. De asemenea, s-au fcut recomandri privind controlul i funcie de profilul organizaiei. Astfel, domeniile extinse de control caracterizeaz organizaiile plate, n timp ce domenii restrnse de control se gsesc n organizaiile nalte(zvelte). Principalii factori care influeneaz dimensiunea controlului includ: capacitile manageriale ale factorilor de decizie, nivelul calificrilor, abilitilor i experienei angajailor dar i complexitatea muncii realizate. n alt ordine de idei, un alt subiect de mare actualitate s-a referit la dezvoltarea organizaional care poate fi definit ca o strategie pentru mbuntirea eficacitii organizaionale utiliznd mijloacele abordrilor tiinei comportamentului i care implic folosirea capacitilor de diagnosticare i luare a deciziei de ctre un consultant extern n colaborare cu managementul organizaiei. Cu alte cuvinte, dezvoltarea organizaional reprezint: un proces organizaional extins; un proces ce utilizeaz tehnicile tiinei comportamentului; un proces care implic intervenia unei tere pri, denumite agent de schimbare, care are o experien vast n aplicarea tehnicilor tiinei comportamentului; un proces orientat mai ales ctre mbuntirea eficacitii organizaionale i mai puin spre schimbarea comportamentului oamenilor.

Etapele fundamentale ale unui program de dezvoltare organizaional sunt urmtoarele: a. etapa preliminar, n care au loc discuii asupra scopurilor i implicaiilor programului, ca i asupra rolului pe care trebuie s l dein tera parte; b. analiz i diagnostic, n care se obin i se analizeaz date n vederea identificrii i clarificrii problemei; c. realizarea acordului asupra scopurilor programului, n care managementul i agentul de schimbare se pun de acord n raport cu scopurile i obiectivele programului; d. planificarea aciunii, care const n planificarea succesiunii activitilor proiectate s mbunteasc activitatea organizaiei n lumina problemelor diagnosticate; e. evaluare i analiz, prin care se evalueaz i se evideniaz progresul; f. revizuirea scopurilor i planurilor, prin care noi planuri pot fi solicitate n baza unei recenzii majore. Rolul terei pri este important. Pentru a deveni agent de schimbare sunt necesare capaciti i caliti specifice. Dintre acestea pot fi menionate: capacitate de ascultare i de aplicare a conceptelor raionale pentru rezolvarea problemelor, capacitate de stabilire i meninere a unor relaii cu persoanele implicate n program, dar i contientizarea propriilor puncte forte i slabe. De asemenea, este important ca agentul de schimbare s accepte valorile fundamentale ale dezvoltrii organizaionale precum: nevoia de ncredere, maniera deschis i constructiv sau lucrul n echip. Activitile ce caracterizeaz dezvoltarea organizaional se refer la: a. activiti care vizeaz schimbarea comportamentului oamenilor pregtire, antrenare, consiliere, construirea echipei; b. activiti care se refer la schimbrile structurale analizele de rol, reproiectarea i mbogirea locurilor de munc; c. activiti legate de analiza problemei chestionare de diagnosticare, procesul de consultare. Cele mai importante ctiguri ale unui program de dezvoltare organizaional au n vedere faptul c programul permite ca organizaiile s se adapteze mult mai bine la schimbare i ajut la crearea unor structuri care faciliteaz cooperarea ntre angajai dar i realizarea sarcinilor.

Teme / ntrebri de consolidare

1. O companie naional, ce realizeaz producie de mas, este pe cale s preia controlul unei firme rivale, mult mai mici, dar cu producie mult mai diversificat i la care o treime din capacitatea sa de producie se afl ntr-o ar strin. Propunei directorului general al noului grup de firme tipul de structur organizaional alternativ care poate servi cel mai bine scopului i dimensiunii crescute a noii companii. Argumentai prin elemente pro i contra fiecare dintre alternativele propuse. ..................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. 2. Avnd o perspectiv general asupra dezvoltrii organizaionale, cum a-i descrie trsturile sale definitorii asupra echipei managementului de vrf n cazul: a)unei ntreprinderi comerciale sau b) unei companii din sectorul public? ..................................................................................................... ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. ............................................................................................................. .............................................................................................................