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Sebastio Guimares: Consultor com cursos de especializao em Qualidade Total pela The George Washington University.
professor do curso de ps-graduao da Universidade So Judas "Gesto pela Qualidade em Alimentos" e professor convidado da Fea/Unicamp. Foi chefe de treinamento da Mercedes Benz e gerente do programa - Qualidade Total do Sebrae/SP
E-mail:
guimaraes@tgtreinamento.com.br
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* Neste caso, a produtividade da empresa est acima da mdia do ramo/setor. Ser que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. , portanto, de suma importncia que o RH explicite e avalie suas aes para provar que elas realmente agregam valor.
Relao BenefcioCusto
Este indicador procura evidenciar o resultado do investimento em treinamento. Quanto maior o ndice, melhor o resultado. Para calcular o ndice, basta: Calcular o total de benefcios obtidos com o treinamento. Calcular o total dos custos. Dividir o total de benefcios pelo total de custos. O total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 6,6 O benefcio foi 6,6 vezes o custo.
Exemplo:
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3 Remunerao Total/Faturamento
Este indicador freqentemente solicitado, e bastante fcil de entender por qu. Uma alterao em seu nvel pode significar aumento ou diminuio de produtividade. Planos de remunerao por desempenho tm sido utilizados para impulsionar este indicador. Treinamento, tambm, pode afet-lo.
4 Custo Sade
Leia neste artigo: Como fazer para potencializar os resultados da leitura / interpretao desse indicador
O custo de sade uma das principais preocupaes em nvel mundial, nacional e regional. Faa uma anlise para identificar como o plano de sade est sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com certeza surgiro algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir custo e melhorar o atendimento. Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a sade e segurana do empregado. Ao fazer os clculos, considere tambm neste indicador o absentesmo, custo com acidentes de trabalho, atestados mdicos e doenas ocupacionais. Este indicador muito frtil, e pode justificar muitas aes de RH que tenham como objetivos a reduo de custos.
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5 Desligamento Voluntrio
A empresa precisa desenvolver programas sob medida para reter os profissionais que ela no quer perder. Programas de treinamento e desenvolvimento de carreira evitam que as pessoas troquem de emprego na primeira oportunidade que lhes aparecer. Tanto os ndices de rotatividade de pessoal de cargo-chave quanto o ndice geral de desligamento devem ser analisados Para se conseguir apoio para a implantao de projetos de treinamentos estratgicos de reteno de pessoal, calcule o turnover e seus custos, e demonstre aos altos executivos da empresa o quanto isto oneroso.
Para calcular o turnover, escolha a frmula mais adequada para a empresa. Uma das mais simples a seguinte: Nmero de empregados, no perodo - no ms, no semestre, ou no ano = 100 Nmero de empregados que saram................................................. = X Exemplo: A empresa, no incio de junho tinha 120 empregados, e foram contratados, no ms, mais 4. Portanto, em junho a empresa chegou a ter 124 empregados. Saram, em junho, 10 empregados. Fazendo uma regra de trs, teremos: 124 est para 100 assim como 10 est para X Calculando, teremos: 10 X 100: 124 = 8%
Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vrios dgitos em se tratando de executivos ou profissionais especializados. Alm dos custos identificveis, ainda h os custos muito mais crticos e no mensurveis, como os efeitos causados aos servios prestados aos clientes e a qualidade dos produtos. Se em uma rea identificado um nmero elevado de funcionrios que solicitam desligamento em razo da chefia, pode-se usar esta informao para justificar um treinamento. Treine a chefia e, depois, faa uma avaliao e verifique se o nmero de desligamento de funcionrios caiu. Se o resultado for positivo, a prova definitiva de que a empresa ganhou com o investimento em treinamento.
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6 Horas Treinamento:
Um ndice, mundialmente aceito aquele que considera - Empresa em nvel de excelncia em treinamento - aquela que atinge a mdia de 100 h/treinamento por empregado. Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por ano, para atingirem o nvel de excelncia. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter frias de 1 ms, e ter o correspondente a um ms - 160 horas - para se reciclar. Neste caso, a reciclagem pode ser atravs de cursos tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposies e outras atividades de benchmarking. Mas ateno! O indicador Horas/Treinamento, quando analisado isoladamente, s mede o esforo do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor anlise , portanto, indispensvel avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015. Entre As melhores na Gesto de Pessoas, de acordo com a pesquisa Hewitt/ Valor, em 2007, a mdia de horas anuais de treinamento por empregado da Petrobras foi de 130, da Renner, 150. A mdia das empresas dos Estados Unidos e sia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 (1) Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questo da quantidade de treinamento (2): Para responder questo se a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas, temos de considerar dois tipos de variveis: independentes e dependentes. Varivel independente aquela que causa efeito na outra, Por exemplo, o nmero de horas de treinamento (varivel independente) influencia o nmero de metas alcanadas (varivel dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlao positiva prxima a + 1, 0,90, por exemplo, possvel concluir que o nmero de horas de treinamento influencia o alcance das metas, isto , as duas variveis possuem uma relao de casualidade. Uma correlao baixa, prxima a zero, 0,10, por exemplo, indicaria que no existe relao entre o nmero de horas de treinamento e o alcance das metas. O clculo da correlao linear ser til medida que outras circunstncias forem eliminadas como variveis independentes, como, por exemplo, introduo do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difcil determinar qual das duas variveis, o treinamento ou o incentivo, exerceu maior influncia sobre os resultados. Entretanto, as medidas de casualidade, quando bem estruturadas, podero ser teis para demonstrar aspectos relevantes da implementao do processo de desempenho e subsidiar a tomada de decises para a melhoria contnua desse procedimento.
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A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (3) sobre os indicadores referentes s horas de treinamento:
Homens/hora/treinamento/ano (clssico)
(clssico) O que ? Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial serve como uma leitura geral do montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano, ou menos, de operao da rea. Como obtido Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da empresa. Como potencializar os resultados da leitura/interpretao desse indicador Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores prticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualizao diria permite uma leitura em tempo real do andamento e tendncias do sistema de Gesto de Pessoas, matria de suma importncia nos dias em que vivemos, nos quais a informao de ontem pode ser intil. E, quando comparado com as fontes de referncia, esse indicador contribui bastante para as anlises e tomadas de deciso. Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador A primeira definir o que vem a ser uma ao de treinamento propriamente dita, de modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente. Nesse caso, convm que se defina a atividade de treinamento como toda ao de educao empresarial formal, o que invalida o uso das horas utilizadas em palestras meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diverso, como as famigeradas palestras ditas motivacionais, que nada mais so que pirotecnia e informao voltil, assim como as atividades declaradamente de entretenimento. Outra dificuldade (enorme!) a falta de sistematizao e de disciplina nos registros dos dados e informaes pertinentes ao processo da Educao Empresarial, por falta de equipamentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informao, atualizada assim que se encerra um dado evento, a mais segura estrada para se chegar a indicadores e relatrios gerenciais com credibilidade. Um exemplo de aplicao prtica desse indicador No necessria a exemplificao, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados pela Gesto de Pessoas, ao lado dos indicadores de absentesmo e de rotatividade de pessoal, por exemplo, o que no diminui a sua importncia para a moderna Administrao.
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Fontes:
1. Fonte: Revista Valor Carreira, Dezembro 2008 2. Lopes, Neyde Vernieri Gesto estratgica de desenpenho: otimizando o capital humano das organizaes Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 pg. 205 e 205. 3. Milioni, B. Indicadores para gesto de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni. So Paulo : Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. pg. 58 a 64. 4.Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/ bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062 Consultado em 25/04/08
E.book gratuito: NORMA ISO 10015 Disponibilizamos para os profissionais de RH e de T&D, o e.book: Norma ISO 10015Gesto da qualidadeDiretrizes para treinamento. Em Busca da Eficcia Em Treinamento
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