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Cinco Decisiones Estratgicas en TI:
Convirtiendo la TI en un Activo Estratgico
Los problemas significativos que enfre
mediante el mismo nivel de pe
ueden ser resueltos
e los cre.
-Albert Einstein
LA DIFERENCIA entre administracin y gobiem iferencia entre un equi-
po de ftbol corriendo mstpido y entrenando uipo que da un paso
atrs para analizar su composicin y la estrategia lisis puede revelar
que el equipo necesita ms. entrenadores o necesifa sabilidades diferentes
a los jefes del equipo para la toma de decisiones. Si extraer un mayor valor
de la TI muy rara vez se logra solamente trabajando ante ms tiempo. Lograr
ms valor requiere involucrar a personas diferentes en las decisiones TI, diseando ma-
neras nuevas para tomar las decisiones relacionadas con TI, oclesarrollar tcnicas nuevas
para implementar las decisiones TI. Los gerentes toman cientos de decisiones cada se-
mana -algunas despus de un cuidadoso anlisisy otras com e de la frentica acti-
vidad diaria. El diseo y anlisis del gobierno requiere e un paso atrs de la
toma de decisiones diarias, tomando en cuenta el conse' tein y enfocndose en
identificar las decisiones fundamentales a tomarse y. quines n la mejor posicin para
tomarlas. .
Como vimos en el Captulo 1, un gobierno efectivo trata tres puntos:
Cules decisiones se debe tomar?
Quin debe tomar estas decisiones?
Cmo tomaremos y monitorearemos estas decisiones?
El captulo se enfoca en la primera pregunta: Cules decisiones? Despus de revi-
sar las cinco decisiones que se deben tomar, veremos los problemas de gobierno que
enfrentan las empresas -no para describir cmo tomar cada decisin sino para identificar
las dimensiones de estas decisiones y los puntos clave que se deben considerar cuando se
disea el gobierno TI. Conforme lea este captulo pregntese a s mismo, Quines estn
Traducido de: IT GOVERNANCE. How top performers manage IT decison rights tor superior results.
Por WEILL, Peter y ROSS, Jeanne w.; ed. Harvard Business School Press, USA 2004.
Material didctico reproducido en ESAN para su uso exclusivo en clase.
2 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
tomando cada una de estas decisiones en mi empresa, y cun calificados estn para ha-
cerIo? Tambin pregunte, Cmo estamos midiendo y monitoreando el desempeo de la
toma de decisiones y el valor comercial?
Qu decisiones se deben tomar?
Toda empresa debe tratar cinco decisiones TI interrelacionadas: los principios TI, la ar-
quitectura TI, la infraestructura TI, las necesidades de aplicacin comercial y la inversin
y priorizacin TI. La Figura 2-1 ordena estas decisiones para enfatizar sus interconexiones
crticas. Las decisiones sobre los principios TI -al adarar los objetivos empresariales para
la TI- establecen la direccin para todas las otras decisiones. Si los principios no estn
claros, es poco probable que las otras decisiones se cohesionen significativamente. Las
decisiones de la arquitectura TI traducen los principios TI en requerimientos para la inte-
gracin y estandarizacin y luego delinean un diagrama tcnico para proveer las capaci-
dades necesarias. Las decisiones sobre inversin y priorizacin TI dirigen los recursos
para convertir los principios en sistemas.
Las decisiones sobre infraestructura y aplicacin puede arriba hacia aba-
jo" a partir de los criterios de princi , arquitectura e inv caso, la infraes-
tructura crea las capacidades n rias, y la s capacidades.
Con igual frecuencia,ls ades y oportuni ican la necesi-
dad de aplicaciones TI, las cuales "renen" para osreqtreri ntos de infraestruc-
tura. Finalmente, las decisiones de inversin seleccionan y financian las iniciativas de
infraestructura yaplicacin, las cuales implementan una arquitectura diseada para con-
tener los principios TI -y finalmente los principios comerciales.
Figura 2-1
Decisiones TI
Decisiones sobre principios TI
Enunciados de alto nivel sobre cmo se utiliza TI en el negocio
Decisiones sobre
arquitectura TI
Organizar la lgica para
las data, aplicaciones y la
infraestructura capturada
en un conjunto de polti-
cas, relaciones y opciones
tcnicas para lograr la
estandarizacin comercial
y tcnica y la integracin
deseada
Decisiones sobre
infraestructura TI
Servidos TI centralrnente
coordinados y compartidos
que proporcionan la base
para la capacidad TI empre-
sarial
Necesidades de las
Aflicciones Comerciales
Especificar la necesidad
comercial de comprar o de-
sarrollar internamente las
capacidades TI
Decisiones sobre
Inversin y Priorizacin TI
Decisiones sobre cunto y
dnde invertir en TI, incluyen-
do las aprobaciones del pro-
yecto y las tcnicas de justifi-
cacin.
, ""1 "1'1
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l' 11
Iljl
'1 '
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 3
Decisin 1: Principios
Las empresas con claridad y enfoque generalmente producen mejores resultados en cual-
quier esfuerzo. El lograr un valor comercial promedio por encima del de la industria en
TI no es ninguna excepcin. Estudio tras estudio demuestran que las empresas que lo-
gran un valor comercial superior en TI tienen un pequeo nmero de principios TI clara-
mente articulados. Los principios TI son un conjunto relacionado de enunciados de alto
nivel sobre cmo se utiliza la TI en el negocio. Una vez articulados, los principios TI se
vuelven parte de lxico gerencial de la empresa y se pueden discutir, debatir, sustentar,
cambiar y desarrollar. MeadWestvaco, una gran empresa manufacturera que produce
papel, envases, productos de consumo yoficiha, y qUtnic:os especializados es un ejemplo
de cmo una empresa deriv sus principios TI articulando sus expectativas para la TI
para sustentar la estrategia comercial.
Para competir de manera efectiva e
Il
objetivos, MeadWestvaco
implement un sistema de planeacinde rectirsQsempresariales (ERP) para crear
eficiencias y una cadena de la implementacin
ERP, la gerencia de MeadWestvaco quera.preserya.rlaseficiencias de los procesos co-
merciales ms la valiosa
diversidad entre Para la gerencia enu-
mer unnmero depriIl!zjpioscomerciales;
1. Incrementar las economas de escala.
2. Estandarizar los procesos y tecnologas siempre que sea apropiado.
3. Herramientas comunes y diversidad comercial (uh sistema ERP).
4. Control de costos y eficiencia operacional.
5. Alineacin y grado de respuesta para negociar los requerimientos comerciales.
Estos principioscotnercialesllevaron al siguiehtecoi1jtlitoaep:rhcipios TI (eLcual
MeadWestvaco llamaobjetlvsde gobierno TI):
1. Costos totaLdepropiedad ms bajo
2. Integridad de la arquitectura.
3. Infraestructura consistente y flexible.
4. Empleo rpido de aplicaciones .TIuevas.
5. Valor y grado de respuesta medido, mejoradoyco:rrtunicado.
La caracterstica de un conjunto de principios TI efectivo es un rastro de evidencia
claro desde el negocio hasta los principios gerenciales TI. Para MeadWestvaco, la inte-
gridad de la arquitecturi (segundo principio TI) provee tanto procesos y tecnologas
estandarizadas (segundo principio comercial) como control de costos y eficiencia opera-
cional (cuarto principio comercial); pronto empleo de aplicaciones nuevas (cuarto princi-
pio TI) que promueve la alineacin y respuesta para negociar los requerimientos comer-
ciales (quinto principio comercial); una infraestructura consiste y flexible (tercer princi-
pio TI) debe facilitar los cinco principios comerciales. Combinados, los principios comer-
ciales y TI de MeadWestvaco proporcionan una direccin clara para utilizar TI para faci-
litar una estrategia comercial.
Tambin se pueden utilizar los principios TI como una herramienta para educar a
los ejecutivos en la estrategia de la tecnologa y decisiones de inversin. MetLife cre un
conjunto de siete principios TI para"establecer un entendimiento compartido de la di-
reccin TI estratgica y para guiar las decisiones tcticas". Los principios TI de MetLife
comunican los valores y los objetivos TI de MetLife. Los principios establecen una posi-
cin empresarial que"se puede traducir en polticas estndares y lineamientos especfi-
" cos .
4 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
1. Facilitar el negocio.
2. Asegurar la integridad de la informacin.
3. Crear una visin comn del cliente.
4. Promocionar la arquitectura del cliente.
5. Utilizar los estndares de la industria.
6. Re-usar antes que comprar, comprar antes que fabricar.
7. Manejar la TI como una inversin.
El funcionario encargado de tecnologa en MetLife lider un equipo para desarrollar
estos principios para ayudar al creciente nmero degerentes no-TI que necesitan tomar
decisiones basadas en TI. Los principios reflejan la importancia del intercambio de cono-
cimiento en toda la empresa, y ellos han logrado incrementarl>consciencia de cmo se
logra valor comercial a travs de la TI. es articulado ms an. Por ejem-
plo, para el principio 7 sobre la inversin, la TI y los procesos asocia-
dos como una cartera de inversin, cuando sean efectivas
en costo y retirando tecnologa existente ....... encostqo aceptable
en riesgo". En el manual utilizado para los gerentes,
cada principio es sustentado por un Por
ejemplo, las implicanciaspara elprincipio 7 responsabili-
dades organizacionalespararevisar,. manejar "un proceso de
cambio de procesos dinmico; ..incluye las adopcin/
estndar, rechazo, excepcin/retir%caso y
Los principios TI debendefinir la conducta los Rrofesionales TI
como los usuarios TI. Por ejemplo, en MetLife, los los sistemas
y sus socios comerciales aprenden del principio 6 las capaci-
dades TI existentes enlugardecomprar Los encarga-
dos del desarrollo entiendenqueproponer la simi-
lar a la de un sistema existente exjgir una
aprenden a aceptar que sus opciones sobre
Adems de los principios TI que aclaran Iascondclasdeseables, MetLife y
MeadWestvaco tienen principios especficos quegua.J."l.Ia.sopciones de gestin. Estos
principios son especficos para las estrategias empresariales individuales. Nosotros su-
gerimos que los principios TI detallados deben. adararpor lo menos tres expectativas
para la TI de una empresa.
1. Cul es el modelo de operacin deseado por la empresa?
2. Cmo es que la TI apoyar al modelo de.qperacin deseado?
3. Cmo se financiar?
Las primeras dos preguntas especifican cmo una empresa desarrolla y entrega pro-
ductos y servicios, y aclara los parmetros para las futuras de decisiones de infraestruc-
tura y aplicaciones. Las respuestas a estas preguntas se desarrollan para reflejar el apren-
dizaje organizacional y las nuevas estrategias comerciales. La tercera pregunta determi-
na el amplio criterio para la inversin TI. Especficamente, las inversiones TI se pueden
financiar centralmente o dentro de las unidades comerciales, o se puede aplicar una com-
binacin de los dos enfoques. El modelo de financiamiento especifica si las prioridades a
nivel de toda la empresa toman precedencia sobre las prioridades de unidad comercial
en lo relacionado a las decisiones de inversin.
En nuestra experiencia, pocas empresas proporcionan esta clase de claridad a travs
de sus principios TI. Dado que los principios proporcionan la direccin para todas las
decisiones TI, equivocarse en los principios limita la eficacia de las otras cuatro decisio-
nes.
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, "1'1
1
1 i; 11 11 t
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Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 5
Decisin 2: Arquitectura TI
Al aclarar cmo la TI sostiene los principios comerciales, los principios TI establecen -
implcita o explcitamente- los requerimientos para la estandarizacin e integracin de
los procesos en una empresa. La arquitectura TI es la lgica organizadora para la data, aplica-
ciones e infraestructura, capturada en un conjunto de polticas, relaciones y opciones tcnicas
para lograr la deseada estandarizacin e integracin comercial y tcnica. Al proporcionar un
diagrama para la infraestructura y las aplicaciones (y consecuentemente las decisiones
de inversin), las decisiones de arquitectura son primordiales para una efectiva gestin y
uso de la TI.
Las empresas necesitan una lgica para organizar la data, aplicaciones e infraestruc-
tura porque la integracin y la estandarizacin moldean las capacidades TI. La integra-
cin del proceso permite que mltiples unidades comerciales proporcionen una sola cara
al cliente o moverse de manera continua de una funcin (por ejemplo, ventas) a otra (por
ejemplo, servicio). La clave para la integracindelpl"oceso a partir de la perspectiva de la
tecnologa es la estandarizacin de la dat(l-proporcionandQunasola definicin y un solo
conjunto de caractersticas a ser capturadas.conunel:mentodedata. Conforme est dis-
ponible la data estandarizada, los propietarios delriegociopnSlen integrar sus procesos
de manera efectiva. Por lo tanto, se debe planear de arquitectura. Esta
capacidad nunca se da por accidente.
La estandarizacin del proceso es muy diferentealairitl;Jgracin del proceso. La
clave para la estandarizacin delproceso es la II1anera
consistente de hacer las cosas. La estandarizacin delprocesoproporcionaprevisibilidad
y eficiencia,tal como el proceso de cocinar hamburg:t,lesaseijMcDonald's. J)?il.rael traqajo
del conocimiento, la estandarizacin del proceso requiereq:t,letodaslaSigersonas que
realizan el proceso utilicen el mismo sistema. AligualquelaestaJ,'ldarizacin dela data,
la estandarizacin del procesonunca sucede por accidente-sedebeplanear implemen-
tar explcitamente explicandoy demostrando el valor unayotravez.
La estandarizacin del proceso y la data sOn las caracte"$ticasprincipalesde la ar-
quitectura empresarial. Algunas empresas necesitan una gran cantidad de estandariza-
cin del proceso y data. Negocios ms diversificadostienen II\uchol1ienos necesidad de
estandarizacin a travs de las entidades organizacionales. Npoqstante, estas
ms diversificadas pueden beneficiarse de cierta estandarizacin tcnica. La estandari-
zacin tcnica facilita los objetivos comunescomoprocesamiertoefectivo encosto, acuer-
dos negociados con los vendedores, y una estandarizacin de procesos con una fuerte
influencia en el diseo de la arquitecturaTI.
Los principios TI de MetLife especifican la necesidad de una visin comn del clien-
te -un requerimiento de estandarizacin de data. Adems, MetLife quiere asegurar la
integridad de la informacin; utilizar estndares. de la industria; y re-usar antes que com-
prar, comprar antes que fabricar. Estos principios determinaron los requerimientos de
MetLife para la integracin y estandarizacin, formando la base para la arquitectura
empresarial de MetLife. En la Figura 2-2, se muestra una versin simplificada de la arqui-
tectura empresarial de MetLife.
Dado que una visin comn del cliente es el requerimiento clave de la estandariza-
cin nombrado en los principios TI de MetLife, la data es el centro de su arquitectura
empresaria1. Como consecuencia de varias grandes fusiones, la mayor parte de la data
de MetLife est asegurada en aplicaciones TI. El centro de la integracin diagramado en
la arquitectura empresarial proporciona un acceso centralizada a la data introducida en
las aplicaciones legadas. Juntos la data centralizada y el motor de integracin proporcio-
na la visin comn del cliente prescrita por los principios TI. Las personas interesadas
tendrn acceso a la data -tpicamente los outputs de las aplicaciones- utilizando una
arquitectura portal estandarizada, mostrada en el lado derecho del diagrama.
Figura 2-2
Arquitectura Empresarial de MetUte
Nivel de presentacin de aplicacin
Lgica comercial y nivel de data de la aplicacin
Fuente: Adapted from MetLife documents. Used with permission.
...- ,. Gestin de grupos
1(
y
--.:::::stradn d,1
\ producto
'" Registro del .. Flujo del trabajo
Eventos servicio
Centro de
integracin
Tarifas y
Licencias Clculos Idoneidad
4
I // _,,// Formularios y

//
Tienda.de data //
operarna, ----+
Facturacin/Pag
;--'...,.,...._-...,...",.,.-,.''''--;
,
! r Portai: i
:.! l' integracin! I .,..-.-----. .. Ttulos valores y
i de la I I derechos
Cliente ..._.1 .1 i Ingreso a pantalla
y validacin
,l. '1 """,:
!Registro l 1"
Fabricante +-+ r ' .... , < ACORD JUte
I Navegar t 4 ..
1Bsqueda de orden)
Oficina de Ventas ...-+ 1
Sesiones I :suscriPcin; ACORD XML
Suscriptor +-+ I
Centro de llamadas .-.. I I I .. t JI
I Ocurrencias
.,.. - socios
._- -J
Proveedor de servicio .......
::
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 7
Los arquitectos TI de MetLife utilizan este diagrama para comunicar a los gerentes
senior y los socios comerciales la lgica fundamental para el desarrollo de la TI en MetLife.
La arquitectura empresarial gua el desarrollo de aplicaciones nuevas al explicar cmo la
TI cumplir con los principios TI de la empresa. Por ejemplo, la arquitectura empresarial
de MetLife abarca los principios del re-uso en la arquitectura de su portal -todas las
aplicaciones utilizarn los mismos estndares para el output de las partes interesadas.
Adems de proporcionar una visin comn del cliente, los almacenes de data centraliza-
dos y el motor de integracin aumentan la integridad de la informacin al reducir la
redundancia. Por lo tanto, la arquitectura empresarial traduce los principios TI en una
visin clara de cmo la TI facilitar los objetivos comel":iales.
Las arquitecturas empres:.riles capturan la lgica organi:zadora en las opciones y
polticas tcnicas. La arquitectura empresarial de MetLife especifici:l.una sola opcin tc-
nica de alto nivel (un estndar .. ACORDpara formatos de
data. La mayora de opciones alos gerentes senior.
Se elaborarn en empresarial de
MetLife elabora una polticaimportante"-cseintroducirntem:.scomo el registro, navega-
cin y otros temas relacionados Estapoltica
tiene implicancias importlntes sobre cmose vinculi:l.rlinlasaplic:.ciones nuevas con las
aplicaciones existentes.
Una poltica crtica articuladame!dmte esdoride se
termina la infraestructura arquitectura
MetLife muestra . . es compar Imacenes de
data y motor de laintegtaqit. (ltanto, las .a cin y lgica
comercial se diferencian delai uctura. La e sObtednd termina la
infraestructura y simplifiCarla. infra-
estructura y TI
en la empresa.
Una arquitectura la infraestructurayladltC(jmouna platafor-
ma estable que sostiene las. aplicaciones de cambio msrpido;Lasnecesidldes comer-
ciales cambian constantement:,qem:.nera que flexibili-
dad en sus arquitecturas. Perolasaplicaciones las cuales elabo-
rar. La infraestructura y la d:.tac0n:lpartida la data
del cliente compartida y la sol.o aplicaciones futuras
sin limitar la capacidad de la empresq.paraofrecerserviciosrelacionadoso buscar mer-
cados nuevos. Muchas empresas de prouucdn, encambio, implementan ERPs, los cua-
les establecen un conjunto de procesos de produccin y cadena de abastecimiento
estandarizados como la base de aplicaciones futuras. Mientras una empresa no cambie
su misin fundamental. La infraestructura definida por su arquitectura empresarial debe
soportar sus aplicaciones comerciales. Por lo tanto, la distincin entre la infraestructura
y las aplicaciones permite a las empresas incrementar las economas de escala mante-
niendo a la vez la flexibilidad para responder al cambio.
Actualmente, la mayora de arquitecturas empresariales especifican la infraestruc-
tura, data y aplicaciones. Cada vez ms, las arquitecturas especificarn los componentes.
Los componentes toman las aplicaciones y la infraestructura de la empresa y las convier-
ten en servicios especificados, confiables y modulares. Por ejemplo, una compaa de
seguros podra tener un componente"suscripcin" que atiende a mltiples aplicaciones,
mientras que una empresa de produccin podra desarrollar un servicio de precios para
mltiples aplicaciones. Las arquitecturas de componentes proporcionan otro nivel de
estandarizacin, ayudando a las empresas a lograr objetivos comerciales de eficiencia,
economas de escala y re-uso. Los primeros componentes tienden a ser servicio de infra-
estructura a nivel de toda la empresa, como el registro singular de MetLife. A lo largo del
tiempo, las empresas identificarn las necesidades de aplicacin recurrentes y comparti-
8 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
das de sus procesos y crearn los componentes disponibles para todas las unidades co-
merciales.
La capacidad para disear y elaborar una arquitectura basada en componentes se
desarrollar a partir de la experiencia de la empresa para especificar y luego implemen-
tar los estndares tcnicos, de data y los procesos. Algunas empresas estn avanzando
ms rpidamente hacia las arquitecturas basadas en componentes; otras recin han em-
pezado andar por este camino.
Decisin 3: Infraestructura TI
La infraestructura TI es la base de lacapacidaq. TI planead(tal1to tcnica como humana)
disponible en todo el negocio como servicioS compartidos y confiables y utilizados por
aplicaciones mltiples. Tener la previsipndeestablecer la infraestructura adecuada en el
momento adecuado permite la iniCiativas comerCiales futuras
facilitadas electrnicamente ascomolaonsolidciriyredllccin del costo de los proce-
sos comerCiales actuales. La sopre-iDy'ersinennfrae,sITuCtt.tra -o peor, la implementa-
cin de la infraestructura equivocad--Yesultaenrecu:rsosdesperdiciados, demoras e in-
compatibilidades del sistema con los socios comerciales. la sub-inversin
en la infraestructura paracumplircon fechas
lmites, islas deautomatizac)I1tsafstaciendofalessirl.una integraCin
a travs de interc,iPorltanto, el enfo-
que y el de edentenerun impac-
to significativo eneldeseIll,peoq.elaempresa.
En una empresatpica,linfraestl'ucturada porcierito de
la inversin TI total. .La Figura2-3 muestra los
TI. En la base dela Figura2-3estnlos componentesd.e'tecl1pIpglitOmOcomputadoras,
impresoras, paquetes de base de datos dispositivos son
productos que estn disponibles fCiImente de tecnolo-
ga se convierten en servicios compartidos TI huma-
na compuesta por
Los servicios de irifraestructura de iicluyen servicios de
red de gestin de escala (como servi-
dores o mairiframe), experiencia en
investigaCin y desarrollo dirigidos a identificarla lltiidad de las tecnologas nuevas en
el negocio, y un Internet para toda la empresa. Estos servicios pueden ser provistos
internamente o por proveedores externos como Servicios Globales IBM, Accenture y
Hewlett-Packard. La infraestructura interna de una empresa con frecuencia se vincula
con infraestructuras empresariales externas como los sistemas de pago de un banco y las
infraestructuras pblicas como Internet y redes de telecomunicaciones.
El concepto de servicios en la infraestructura TI es muy importante, ya que los ge-
rentes pueden valorar un servicio ms rpidamente que un componente tcnico como un
servidor o un paquete de software. Adems, el servicio de proveer una computadora
laptop con mantenimiento completo y acceso a todos los sistemas de la empresa e Inter-
net se puede especificar y controlar mediante un contrato de servicio. Tal vez ms im-
portante, los gerentes pueden comparar los precios de los servicios en el mercado.
""1 "'1'1
, I
, ", l' 11 '1 '
Figura 2-3
na del conocimiento, capacidades, polticas, estndares yexperien-
ntes.
mputadoras, impresoras, routers, software de bases de datos, siste-
, lectoras de trjetas de crdito.
)neisll:lcarles fpidarnentcarnbiantes como el procesamiento de una ocurren-
Las aplicaciones compartidas y estndar que cambia menos que regularmente; tales como
contabilidad, presupuestos, gestin de recursos humanos.
Servicios que son estables a lo largo del tiempo, como la gestin de las bases de datos de
clientes compartidas.
La inf
cia
Los
/
\,
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\
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" locales \\
//S : t\\

...".,t,......,_,f"""".,.\
/ \
I \
Aplicaciones TI compartidas \
/ y estndar \
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1
.. SerVisWcom'partidos de fecnOiogi:1- JI \\
-. ",. ,deJa i',t:n:JaCjn_
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Infraestructura humana de la tecnologa de la
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L_,.'. __"' __ "_,.. \
.... "...,*-,.,.,-_.,_..,._,---'.." ..._..__.,.,.,._.._ ..__._---_.._,...._....\
Infraestructura TI
Infraestructura TI como un Conjunto de Servicios Compartidos y Confiables Coordinados Centralmente
Fuente: Peter Weill and Marianne Broadbent. Leveraging the New InfrastructUre: How Market l,.eaOers Capitali?e on IT
(Boston: Harvard Business School Press, 1998).
10 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
Un creciente nmero de empresas tienen un nivel adicional de aplicaciones estndar
utilizadas por todas las unidades comerciales. Aestas aplicaciones compartidas y estndar
se les conoce aplicaciones de infraestructura. Ellas incluyen sistemas empresariales como
ERPs, sistemas de gestin de relaciones con clientes (CRMs) y sistemas de gestin de
cadenas de abastecimiento (SCMs), as como sistemas funcionales que sostienen los ser-
vicios compartidos como contabilidad, gestin de recursos humanos y presupuestos. Las
aplicaciones de infraestructura son ms estables, cambian menos ante las nuevas estrate-
gias comerciales que las aplicaciones locales. Las aplicaciones locales, que se encuentran
en la parte alta de la infraestructura, representan lo que resta de la cartera TI de la empre-
sa. Estas aplicaciones cambian frecuentemente..,..con frecuencia cada vez que aparece un
atributo nuevo en un producto o servicio o cuando se implementa experimentos estrat-
gicos en respuesta a la presencia de una oportunidad en el mercado.
Una infraestructura TI integrada Jascapacidades TI compartidas de
la empresa en una plataforma electrnicamente. Una infra-
estructura integrada tiene diez 2-4) con conjuntos de ser-
vicios en cada grupo.
Una infraestructuraintegrada
cales de la empresa, ............... en
la Figura 2-4. La mediante
estndares acordados, tal corno se muestra 2-4. Los socios
comerciales obtienen acceso electrnico Usual-
mente los tiendaf$i ....... sucur-
sal con un dispositivo de punto de venta), la Wep,;c oe!ectiFl1ico;correo fsico (me-
diante escner), dis . telfonos
celulares, y una conexin directa del red
privada). En lamayoradeloscasos,.las aplicaciones
sean "independientesdeLcanal", lo que y actualizada
est disponible sin importar cmo se contacte un cliente.
Todas las comunicaciones pasan a travs de unacapacidadde s;guridad y riesgo, la
cual proporciona seguridad atravs de tecnologas(pc.:>r.ejem.plg,firewall y codificacin)
y polticas (acceso remoto, uso de claves secretas y ottbs)/ascombplaneacin y recupe-
racin de desastres. Las interacciones electrnicas dentrbdlaempresa y con los clientes
y socios ocurren va el conjunto de servicios de comunicacionesincluyendQbanda ancha,
intranet y redes de estaciones de trabajo La ggstin de data abarca la gestin de base de
datos, gestin de middleware y traducciones deintercambio de data. Muchas unidades
TI se estn aislando en archivos de data maestros a nivel de todala empresa sobre clien-
tes, productos y empleados de manera que los elementos de data crticos estn accesibles
para las personas y aplicaciones que los necesitan.
, ""1 "'1'1 1 " 11 1'11
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 11
Figura 2-4
Servicios de Infraestructura TI en Diez Grupos
Agilty, MIT
structu'ra a
la empresa.
de servicios
uctura fsica
escala, granjas
En de data estrt1.1it
nivel de toda la actUalizan y ti$1
Las operaciones y lagestiQndees:tlsCilplicaciones constif
de infraestructura. LaegesJndemedios TI abarcan 10SI"
descritos hasta ahora, proporCionandoservicios como procesail;ii
de servidores y ambientesdedesatrollo de sistemas comunes.
Los seis grupos de capaCidad de la infraestructura soportan.loselertlentosfsicos de
la infraestructura. Los infraes-
tructura orientadas a la gestin. Los seY"9icios de gestin TlcoordinanIa infraestructura
empresarial integrada y manejan unidades cOIllerciales. Tpica-
mente, los servicios de incluyenla planeacin SI, gestin de proyectos, contratos
de nivel servicios y negociaciones convendedores y proveedores externos. Los servicios
de la infraestructura de la arquitectura y los estndares TI proporcionan el plan de migra-
cin para los estndares tcnicos detallados que sustentan la arquitectura empresarial.
Los servicios de arquitectura incluyen monitorear la efectividad de los estndares em-
presariales e identificar cundo estos estndares se vuelven obsoletos o demasiado cos-
tosos. La capacitacin y la educacin TI incluyen la capacitacin en el uso de tecnologas y
sistemas especficos de la empresa as como educacin gerencial general sobre cmo per-
cibir, invertir y utilizar la TI para crear valor comercial. La investigacin y desarrollo TI
incluyen los esfuerzos de la empresa para buscar maneras nuevas para utilizar la TI para
crear valor comercial y evaluar tecnologas nuevas. I&D se coloca en la interseccin de la
gestin TI y los servicios de arquitectura ya que I&D vincula el desarrollo de estndares
para las necesidades del negocio. La capacidad de la infraestructura es difcil de crear
porque es una fusin compleja de tecnologa y activos humanos. Estas capacidades re-
quieren tiempos de espera largos para desarrollar y por 10 tanto, puede ser una fuente de
ventaja competitiva. Las empresas con mayor capacidad de infraestructura llegan ms
rpido al mercado, tienen una mayor tasa de crecimiento y mayores ventas de productos
Fuente: Peter Weill, Mni Subramani, and Marianne Broadbent, Building IT InfrastructlureforEsll
Sloan Management Review 44, no. 1 (faIl2002): 57-65.
12 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
nuevos, pero una menor rentabilidad a corto plazo. En tal sentido, elaborar una infraes-
tructura slida es corno comprar la opcin de un ttulo valor. Si se maneja de manera
efectiva a travs de la implementacin de aplicaciones comerciales nuevas, la infraes-
tructura puede generar un mejor desempeo financiero; de otra manera, resultara un
costo innecesario.
Una infraestructura TI superior contiene un conjunto integrado de servicios en cada
uno de los diez grupos de capacidad consistente con la direccin estratgica de la empre-
sa. Las empresas que manejan la infraestructura como un activo e invierten cuidadosa-
mente todos los aos normalmente se desempean mejor que las empresas que tornan el
enfoque "big bang" para la infraestructuraTl,Um?,p()r ejemplo, tiene una estrategia de
renovacin de infraestructura para eqJlilibrar la inversin en infraestructura a lo largo
del tiempo.
Sobre la infraestructura s que debemos trabaar: en ella y debernos hacerlo cada ao.
Se pueden dejar las cosas para despus, mente hay que hacerlas. As
que trato de asegurar tener los fondos d a renovar continuamente, lo
cual no es algo muy popular.
... Ken Lay, Cio, UPS
Los servicios de infraestructura TI individua nivel de toda
la empresa o a nivel de una unidad comercial. , . ando la capa-
cidad de la infraestructura de la unidad comerc arial pata lograr objeti-
vos comerciales corno un solo punto de contacto co o economas de escala.
Determinar dnde localizar los servicios de infraestru recio poner a los servi-
cios, cundo actualizar los servicios y si los servicios abaste xternamente son deci-
siones de infraestructura claves. Lograr una infraestructura adecuada significa propor-
cionar servicios efectivos en costo que posicionen a la empresa para la rpida adopcin
de las aplicaciones comerciales nuevas.
Decisin 4: Necesidades de
Aunque las cinco, decisiones TI se relaci():p.an (1()::p.e!nval()r comercial de laTI, son las deci-
siones sobre las necesidades comercialesespetficaslas que generanvalor directamente.
Inclusive con Schwab, Amazon.com, Cisco y otros demostrando los beneficios de las
aplicaciones TI estratgicas, los fracasos espectaculares de lasimplementaciones de gran-
des sistemas en compaas como Hershey, Whi:rpool y AIlied Waste sirven corno
recordatorios que el definir y entregar valor a travs de las aplicaciones comerciales si-
gue siendo un desafo organizacional significativo.
La identificacin de las necesidades comerciales para las aplicaciones TI con fre-
cuencia tienen dos objetivos en conflicto -creatividad y disciplina. La creatividad es
identificar maneras nuevas y ms efectivas para entregar valor al cliente utilizando TI.
La creatividad involucra identificar las aplicaciones comerciales que soportan los objeti-
vos comerciales estratgicos y facilitan los experimentos del negocio. La disciplina se
trata de la integridad de la arquitectura -asegurando que las aplicaciones refuercen y
elaboren la arquitectura empresarial en lugar de minar los principios de arquitectura. La
disciplina tambin se trata de enfoque -comprometer los recursos necesarios para lograr
los objetivos del proyecto y el negocio. Discutiremos las decisiones de gestin que llevan
a aplicaciones comerciales disciplinadas y creativas.
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Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 13
Fomentando las Soluciones Creativas
Los recursos finitos -incluyendo capacidades TI, atencin de la gerencia y personal
de la unidad comercial- exigen que las aplicaciones TI nuevas no slo satisfagan una
prueba de Retomo sobre Inversin mnimo; ellos deben contribuir con el valor estratgi-
co para la empresa. En la mayora de las empresas, las aplicaciones estratgicas se enfo-
can en los procesos bsicos. En las grandes empresas, los procesos bsicos con frecuencia
abarcan mltiples funciones y unidades comerciales. Por ejemplo, Partners Healthcare,
una organizacin' sombrilla' de Bastan de hospitales y clnicas locales importantes, est
desarrollando un sistema de Historias Clnicas Longitudinales (LMR). Introducido en
1998, el LMR sostiene las misiones duales de Partnerspara la investigacin y la prctica
mdica. LMRrequiere que los mdicos ingresen electrnicam.enteren un formato estndar,
la informacin sobre diagnsticos y tratamientos de manera que lsistema pueda resal-
tar los datos claves para los mdicos que examinen al paciente en el futuro. El dispositi-
vo tambin almacena data sobre los tratamientos y resultados para facilitar la investiga-
cin e informar a la prctica futura. El LMResurisistem.aestra..tgico para Partners.
Similarmente, las empresasdeproduccincontintaninvirtiendo en ERPspara faci-
litar las eficiencias operativas y cadenas de abastecimientoiFQ:ijtinuas.. Las empresas de
servicios financierosestnimplernentando con los clien-
tes para facilitar una estninte-
granda los sostenersuW-ell<:l.ll s sistemas de
punto-de-venta. Tolosestossistemllsestn disea nte mejprar
los procesos comerdales.delasem.pJ:'esas. El valorr ratmbiar
la manera en quelaempresahacenegocios. Las > .; ; . In comercial
necesitan de los cam-
bios en el procesoyelsistema puedenproporcionar la em-
presa. La exitosa implementacin delsistema del nego-
cio tengan la visin para definir e implementar el cambio:
Adems de reforzar los procesos bsicos dela sobre las ne-
cesidades de las aplicaciones comerciales son importantes alos cambios
en el mercado. Las empresas necesitan un fIujocortstartted para tomar
las oportunidades del mercaloy evitar la obsolescencia.. t'\,l perim.entogse desa-
rrollarn en sistemas estratgicos; otros los seguirn rpid ElfIujode experi-
mentos genera energa creativay continuamentealertaalos tes sobre las cambian-
tes condiciones del mercado de manera que ellos puedan identificar la siguiente ' gran
cosa'.
El desarrollo del DIAD de UPS,el dispositivo que recoge las firmas electrnicas, es
un ejemplo de cmo los experimentos pueden convertirse en sistemas estratgicos. El
objetivo inicial del DIAD era simplemente proporcionar un registro de entrega impreso
para reemplazar el registro de entrega escrito a mano por el conductor. La Versin 1 del
DIAD proporcion la funcionalidad deseada, pero su valor era limitado porque, aunque
entregaba un registro impreso, demoraba el proceso de entrega. Sin embargo, el experi-
ment revel el potencial del DIAD para ahorrarle tiempo a los conductores y recolectar
data en tiempo real para otros servicios al cliente. Finalmente, el DIAD le ahorraba a
cada uno de los cincuenta mil conductores alrededor de media hora al final del da acu-
mulando la informacin sobre las entregas de cada chofer. Las siguientes versiones del
DIAD tenan como finalidad el mejoramiento continuo de los sistemas de monitoreo de
UPS, eventualmente convirtiendo el dispositivo en una plataforma estratgica para nue-
vos servicios al cliente.
Identificar los experimentos comerciales que tienen potencial para convertirse estra-
tgicamente importantes puede ser ms un arte que una ciencia. Las empresas como
Fidelity han creado incubadoras y laboratorios de utilidad para probar tecnologas nue-
14 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
vas y para realizar pilotos de conceptos nuevos. Dado que algunos experimentos necesa-
riamente fracasarn, las empresas necesitan enfoques para identificar, financiar y eva-
luar los experimentos de manera que puedan sostener unflujo constante de ideas creativas
para respaldar los proyectos fracasados antes de invertir grandes cantidades de dinero.
Ejecucin Disciplinada
Las soluciones creativas pueden generar desafos tcnicos interesantes, particular-
mente cuando las empresas compran paquetes de los vendedores con la finalidad de
satisfacer sus necesidades. Tradicionalmente, las empresas -y sus unidades TI- estn
renuentes a establecer estndarestcnicosgtle podran limitar la funcionalidad del nego-
cio. Sin embargo, cada vez ms los gerentes encuentran que el 80 porciento de las solu-
ciones pueden ofrecer un significativo valor comercial a la vez que se reducen los riesgos
tcnicos y los costos del proyecto. consistentemente demuestran
una disposicin a sacrificar la la integridadde la arquitectu-
ra. El CIO de MeadWestvaco describi el modelo;"El papel de mi funcionario de tecno-
loga es, en efecto, supervisarlaarquifecturayaseg'tirarqueJa arquitectura se desarrolle
a lo largo del tiempo La condicin pre-determinada
es que se debe escoger las aplicaciones que encajendel'ltrodel contexto de nuestra arqui-
tectura. Si es una apliclcinatractivat(l.ue con esto.
Conversaremos si
Por supuesto
t
que
desafan a la arquitectura,Confrecu,:ncia el se vuelve
obsoleto el diseo l?tant?,Jaspersonas que
toman las decisiones debenreconocer cuando la la
aplicacin comercial y cundo nuevas oportunidades comerciales depenJlevar a nuevas
arquitecturas o cambios enlosestndares de tecnologa.
Sin embargo, sostener laintegridad de la arquitectura no esslornollitorear la adop-
cin de estndares tcnicos en lbs proyectosindividuales. Las grandes empresas reali-
zan cientos de proyectos simultneamente. La cartera de proyectos de una empresa in-
variablemente tiene mltiples proyectos 'col} requerimientOS similares o superpuestos.
Por ejemplo, un nmero de unidades comercialespodrlnqesarrollar simultneamente
aplicaciones con requerimientos para monitorear con elliente, para
manejar el flujo de los documentosasociagosconunproceso, o para laintegracin de la
telefona computarizada (la capacidad d un representante del Centro de llamadas para
ver la pgina web que est utilizando el cliente). La arquitectura de una empresa puede
no tratar estas nuevas capacidades, de manera que un conjunto de aplicaciones puede
resultar en mltiples soluciones dispares para un mismo problema. La mayora de las
empresas han luchado por manejar los requerimientos superpuestos del sistema, y el
efecto neto han sido capacidades redundantes, recursos desperdiciados y un tiempo lar-
go de llegada al mercado.
Por lo tanto, mantener la integridad arquitectnica exige coordinar las demandas de
arquitectura de la cartera de proyectos de una empresa. USAA, una empresa de servi-
cios financieros diversificados, ha introducido esta responsabilidad de coordinacin en
el diseo de su unidad de Operaciones Comerciales Empresariales, la cual reporta al
CEO. Esta unidad trabaja con los arquitectos TI para identificar las necesidades comunes
a travs de los varios cientos de proyectos de las unidades comerciales y los proyectos a
nivel de toda la empresa. Cada arquitecto TI acepta la responsabilidad de definir los
componentes de arquitectura que pueden ser compartidos por mltiples proyectos. La
unidad de arquitectura de la empresa dentro de la TI se compromete a especificar los
productos estndar para tratar las capacidades nuevas para una fecha especfica. Luego
lo proyectos son programados en base a la disponibilidad de la infraestructura y los com-
ponentes del proceso comercial necesarios.
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Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 15
Especificar la funcionalidad y los requerimientos de arquitectura de un proyecto TI
es tan slo el primer paso para generar valor a partir de la TI. El valor comercial resulta
de los cambios organizacionales que facilitan la TI. Por lo tanto, las decisiones de aplica-
cin comercial tambin involucran asignar responsabilidad por el cambio organizacional
asociado con un proyecto TI. En Partners, por ejemplo, los mdicos que tienen la respon-
sabilidad de generar valor a partir de la Historia Mdica Longitudinal invierten recursos
personales para utilizar el sistema, proporcionan retroalimentacin constante sobre sus
atributos, y animan a sus colegas a unirse al proyecto.
Los cambios organizacionales asociados con muchos sistemas son muy difciles. No
slo requieren que las personas cambien sus hbitos, normalmente requieren un enten-
dimiento nuevo de los procesos organizacionales. Cambiar las estructuras de compensa-
cin es con frecuencia unrequerimiento paramotivar una conducta nueva, pero cambiar
la compensacin no es suficiente. Los empleados que implementan el cambio necesitan
entender los procesos nuevos. Pueden necesitarcapa.eitaciQn y soporte estructural. La
gestin del cambio es un desafo difcil en los ambientes donde el cambio es constante.
Los procesos y sistemas nuevos pueden confundirenluga.t.de apoyar a los empleados
sin importar su compromiso cordos objetivos claves en
las empresas con frecuencia reciben. mltiples Para ase-
gurar que una empresas han
organizado sus prqgra-
mas consisten det?dosloswoyectos como
las relaciones conlosGli=Iites;desarr.ollo del L.os pro-
gramas son dirigidosiPorlosg;erentes de alto nivel
de los atributos del sistema, el momento oportuno, la capacitacin ygestiQn de cambio
para cada proyecto. Los gerentes del programa son responsables de asegurar que los
sistemas nuevos tenganel efecto combinado deseadoenlaempresayquelos recursos se
utilicen de maneraefediva.
Las decisiones sobrelas necesidades de la aplicacin Gomercialreqtlieren conciliar el
cambio complejo y las fuerzas organizacionales opositoras. Los gerentes responsables
por definir los requeriIrtientosdeben distinguir bsico de
los no-esenciales y saber cuando vivir dentro deJas Ellos
deben disear experimentos conociendo que los beneficios:realespodran ser diferentes
a los beneficios anticipados -o si no existen beneficiosdebeneliminarlos. Ms
importantemente, ellos deben saber cmo disear.elGambiOorganizacional y luego vol-
verlo realidad. Las decisiones de las necesidades de la aplicacin comereial requieren de
pensadores creativos y gerentes de proyectos disciplinados, y probablemente sean las
menos maduras de las cinco decisiones TI.
Decisin 5: Inversin y Priorizacin
El director de una empresa minorista de $15 billones nos dijo, "Las inversiones TI son
como cualquier otra inversin. Se debe obtener un retomo decente o habr problemas.
Slo que con la TI sucede ms rpido! Las decisiones sobre inversiones TI con frecuencia
son las ms visibles y controversiales de las einco decisiones TI claves. Algunos proyec-
tos son aprobados, otros son rebotados y el resto ingresa en el equivalente organizacional
de animacin suspendida con la temida solicitud de los que toman las deeisiones de
"rehacer el caso comercial" o "proporcionar ms informacin". Las empresas que obtie-
nen un valor superior en su TI enfocan su inversin en sus prioridades estratgicas, te-
niendo en cuenta la distincin entre las capacidades TI que se "debe tener" y "sera bue-
no tener".
Las decisiones de inversin TI tratan tres dilemas: (a) cunto gastar, (b) en qu gas-
tar, y (c) cmo conciliar las necesidades de las diferentes partes interesadas. Discutire-
16 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
mas cada uno de estos dilemas, notando que el gobierno TI es una herramienta invaluable
para resolver puntos de vistas en conflicto.
Cunto Gastar
El proceso de la inversin TI debe determinar cunto gastar en TI. Dado los retomas
inciertos del gasto en TI, muchos ejecutivos se preguntan si estn gastando mucho -o tal
vez muy poco. Con frecuencia buscan los benchmarks de la industria como una manera
para determinar los niveles de gasto apropiados. Pero en las compaas exitosas que
hemos estudiado, los benchmarks son slo un punto de inicio. Los gerentes senior se
enfocan en el papel estratgico que representa la TI en la organizacin y establecen un
nivel de financiamiento para toda la empresa que permitir que la tecnologa cumpla su
objetivo.
UPS y Federal Express proporcionan un ejemplo til de cmo los benchmarks son
slo un punto de inicio. Ambas cOrnFaas repprtalrgastos de alrededor de $1 billn en
TI cada ao, pero FedEx, la cual tiene de$20 billones, tiene
dos tercios del tamao deUPS.. Losdi{erentesnivelesdegastosreflejan los diferentes
roles estratgicos paralaTI. LaestraJTgia a partir de la
ingeniera demanda con-
sistencia y confiabilidad. En una res-
puesta extraordinaria alas necesidCides de .. tambin utili-
za a tecnologa parasatisfacer las FedEx utiliza
la tecnologa parapr?porcionarun.servicio consistente a travs de lps>segmentos del
cliente. Pero el. impulso de laTlylas son
diferentes. Ambas tienen xito porque han equiparadosusnivelesdegasto con sus es-
trategias.
Cmo Asigtta:rlosDlares TI: <;:arter(ip
Como con la cartera de inversin, la gestin delacCirteraY"t.liere que los provee-
dores y consumidores acuerdenlos de xitp, Bif escontextosestratgi-
cos llevan a que las empresas tengan diferentes niveles de inversin TI, diferentes carte-
ras TI y diferentes indicadores de xito. Nosotros encontramos que las empresas con
mejores retornos por TI prestan atencinparticular a estos indicadores. Eh estas empre-
sas cada ao, como parte del proceso de inversin,la gerencia comercial y la gerencia TI
acuerdan los indicadores apropiados para el valor comercial de la cartera.
Como un lente comercial en las inversiones TI, muchas empresas encuentran til
pensar en las inversiones TI de la empresa como una cartera, as como los inversionistas
individuales tienen carteras de inversiones financieras. La gestin de la cartera ayuda a
las personas que toman las decisiones para alinear sus carteras con la estrategia empresa-
rial y equilibrar el riesgo y el retorno. Tal como las carteras de inversin personal son
reevaluadas conforme cambian los objetivos personales (por ejemplo, cuando se acerca
la jubilacin), las carteras TI tambin son reevaluadas conforme cambian las condiciones.
Implementar un enfoque de gestin de cartera TI requiere que los dlares para cada
tem del proyecto o presupuesto sean clasificados en las categoras que reflejan los obje-
tivos comerciales. Agrupar las inversiones propuestas por objetivo comercial facilita la
gestin para seleccionar proyectos que moldean la cartera segn la estrategia de la em-
presa. Tener data sobre cmo se han desempeado histricamente las inversiones en
cada categora ayuda a tomar decisiones de inversiones futuras ms informadas -similar
a conocer el retorno histrico de los bonos versus ttulos valores versus propiedad.
Un enfoque para el anlisis de la cartera TI enumera cuatro clases de activos TI, cada
uno sosteniendo un objetivo gerencial diferente: estratgico (para obtener ventaja com-
"1 "1'1
1 ' 11 , I 1\ I i 1;
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 17
petitiva), de informtica (para proporcionar informacin), transaccional (para procesar
transacciones y reducir costos), y de infraestructura (para proporcionar servicios com-
partidos e integracin). Clasificar las inversiones anuales de la empresa en estas cuatro
categoras facilita el anlisis estratgico y surgen preguntas sobre decisiones de inversin
especficas. Por ejemplo, durante un revs en la economa, en realidad queremos asig-
nar el 40 porciento de la inversin de TI de este ao a la clase de activo de alto-riesgo y
alto-retorno? En cambio, debemos reevaluar la cartera hacia una clase de activo de
inversin de riesgo-bajo y slido retorno transaccional? Alternativamente, podemos
costear tener otro ao con una baja inversin en infraestructura?
Cada vez ms empresas estn utilizando enfoques de cartera TI como parte del pro-
ceso de inversin TI y priorizacin de toda la empresa. Estas empresas personalizan la
definicin de las clases de activos para encajar en su negocio especfico y desarrollar
mtricas para ayudar a evaluar el desempeo de sus inversiones TI. El concepto de la
cartera TI ayuda a los gerentes a equilibrar yteali.tJ.e;.t$il.s inversiones cuando cambia la
estrategia de la empresa o cambia el clima econmico. Las comparaciones de las carteras
con los benchmarks de la industria faciltan una discusiCfn..sobte cun bien alineada est
una cartera TI con la estrategia ypermiten a de inversin
ms informadas con relacin a la competencia. a realizar es:
Podemos explicar las diferencias entre nUestra el benchmark
de la industria para nuestra estrategia? Si la expli cart'e-a encajapien.
Si la explicacinnoesCQnvincentejelproceso de . larido.
Los riesgos decisicOIli.el'ci;l.hy losejecuti-
vos senior estnfamiliarizados con laevaluacin/ ... /< ..... /. TI pueden
exponer a las empresls a cuatro clases de financieros,
organizacionales y tcnicos. Las empresas confrecuenciatienenformatosbien.desarro-
llados para las propuestas de inversin TI que tipo de
riesgo. Adems, la cartera de inversiones TI conllevarissgo-nOllluy diferente al riesgo
de una cartera de acciones. Si se elige bien, la aligual que
las acciones individuales, puede reducir el riesgogenel'llp;.raelpl'opietario.
Cmo Conciliar las Diferentes Necesidades.
Alinear la inversinTI con las
Probablemente el atributo ms importante drl,itipl'Qceso de inversin TI exitoso es
asegurar que el gasto de la empresa en TI refleje las prioridades estratgicas. Los proce-
sos de inversin deben conciliar las demandas delas unidades comerciales individuales
as como las demandas para satisfacer las necesidades de la empresa en su conjunto.
Muchas empresas valoran la independencia de sus unidades comerciales y respaldan sus
esfuerzos por invertir en TI de acuerdo con la estrategia de la unidad comercial La mayo-
ra de las empresas tambin enfatizan la importancia de las eficiencias de la empresa en
su conjunto e inclusive la integracin. Las empresas que tratan de persuadir a las unida-
des comerciales independientes para financiar una infraestructura compartida tienen ms
probabilidades de experimentar resistencia. En cambio, los directores del negocio deben
articular los objetivos de la empresa para una infraestructura compartida y proporcionar
los incentivos apropiados para los jefes de las unidades comerciales para sacrificar las
necesidades de la unidad comercial a favor de las necesidades de la empresa en su con-
junto.
Se puede utilizar el proceso de toma de decisiones sobre la inversin TI para imple-
mentar un cambio estratgico, tal como se demuestra en State Street Corporation. Tradi-
cionalmente, las inversiones TI en State Street involucran un financiamiento relativa-
mente pequeo de los servicios centrales. Luego cada negocio asigna independiente-
18 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
mente financiamiento adicional en base a las prioridades del negocio. Una desventaja de
este enfoque es que se podran financiar muchas iniciativas similares en negocios dife-
rentes. Reconociendo esta limitacin, los directores senior de State Street utilizaron la
gestin del presupuesto TI para la empresa en su conjunto para lograr un mejor retorno
de la inversin TI.
En el 2001, el Comit Ejecutivo de Tecnologa de la Informacin de State Street (ITEC)
asumi la responsabilidad de combinar las necesidades de inversin TI de las unidades
comerciales individuales en un presupuesto TI para la empresa en su conjunto. Entre los
ejecutivos miembros del ITEC estn el Gerente de Operaciones (COO), el Gerente de
Activos (CAO), el Gerente de Informacin(CIO)ylos ejecutivos senior responsables por
las diversas unidades de State Street. En el otoo, los jefes de cada negocio y el CIO
identificaban los proyectos comerciales y de infraestructura TIdaves para el siguiente
ao y los clasificaban de acuerdo a su contribucin a losqbjtivos deg.esarrollo corpora-
tivo y a la estrategia de cada anlisis una cartera
inicial de todos los proyectos TI E1ITEC entonces
negociaba para crear la con
los objetivos de a
TI. Un miembro del personal del CIO identificaball?diversasventajas de utilizar el
ITEC para presupuestar TI previos. "La
negociacin de un presupuestoTIpara la empresa. val()r en el
uso de la TI en lugar de enfocarse en las necesidades,(;i dividuales. Los
ejecutivos el implct. infraestructu-
ra empresarial. de ll.inV .. ra con estas
iniciativas comercilesellOsritienden el valor drersinehuha infraes-
tructura para la empresaiehsuconjuhto porque tod 'fir;stiuso".
La el dinero senior no
ha aclarado o comunicadoJa estrategia de la empresa E:lg}.:l'cambia con tanta
que frecuencia que no valelapenainvertir enla estrat... de inver-
sin TI se quebrar. Ningn marco referencial o a una direccin
estratgica clara. Cuando e1.comit de inversin pue-
de invertir dlares TI para generar un retorno significatiyo.
Las cinco decisiones TIque hemos discutido en se pueden aislar una
de la otra. Si el gobiernoest.bien a la otra
asegurando que los objetivos estratgiCo Se trltadosextosamente. E)1.;la siguiente sec-
cin, describimos una transformacihfaCilitadapor la TI en Delta Ai' Lines. Este caso
estudio proporciona un ejemplo de cmo una empresa dise eLgobierno considerando
las interacciones entre las cinco decisiones.
Caso Estudio:
Tomando Decisiones TI en Delta Air Lines
Cuando Leo Mullin se convirti en CEO de Delta Air Lines en 1997, l se hizo cargo de la
tercera ms grande lnea area de Estados Unidos en trminos de ingresos y millas-pasa-
jeros y la ms grande lnea area en Estados Unidos en trminos del nmero de despe-
gues y pasajeros embarcados. Delta tena 84,000 empleados volando aproximadamente
117 millones de clientes a 45 estados dentro de Estados Unidos y 44 ciudades en 28 pases
en todo el mundo.
Mullin encontr que la capacidad TI de Delta, la cual a principios de los aos 90 era
abastecida externamente, estaba orientada funcionalmente. Cada una de las diecisiete
unidades funcionales de la empresa estaba desarrollando y sosteniendo sistemas de ma-
""1 "'1'1
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\ ' 11 1'11 1I i I
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 19
nera aislada al resto de la empresa. Mullin solicit a Charlie Feld, antiguo CIO de Frito
Lay y Burlington Northern, que evaluara la capacidad TI en Delta. Feld report que las
personas en Delta no podan obtener la informacin bsica de sus sistemas. Dada la
naturaleza del negocio de la lnea area, la orientacin funcional de los sistemas de infor-
macin de la empresa estaba limitando la capacidad de los empleados para hacer sus
trabajos. Cuando un vuelo est demorado o por alguna razn hay un cambio, los em-
pleados que interactan con los clientes no siempre pueden determinar la ubicacin de
los aviones, pasajeros o maletas. De acuerdo a Feld:
La razn por la que no saben dnde est toclo era que la infraestructura de los
sistemas estaba desconectada. Existan treinta y cinto bases de datos de clientes
y docenas de bases de datos de vuelos. Si cambiaba una puerta de embarque,
ellos no saban. El manipulador deeq).1ipajepodra estar parado en la antigua
puerta esperando que aparezcaeLavin. Usted podra ir al Crown Room y all le
informaran de una puerta diferente. YeLpobrt:1.lgente de la puerta de embarque
est parado all sin nadie tener idea, porque esf. deconectado de la informacin
en tiempo real. El evento fsico del cambiodepuertldeep."lbarque no se reflejaba
en el sistema electrnico de una manera
Frente a los inminentes problemas del Y2K, a asumir el
puesto de CIO en Delta a partirdello de enero arre-
glar la tecnologa parasobrevivirY2K,Mullin y .eronarestaurar la TI
como la herramierttaestratgicacle Delta. Ellos reunieron. oqul-P0 de ejecuti-
vos senior -incluyendo al gerente financiero, elvice..presteejecutivode servicio al
cliente, y la cabeza de operaciones -para dirigir una tral"'isf()rt)Jacinorganizacional cons-
truida sobre la premisa dejnformacin en tiempo real.
El equipo ejecutivo, el cual lleg a ser conocido tOI\olaJul"'itiTl,asumi la respon-
sabilidad de definir el papeLdeTI en la empresa.. Ellos enutjciaroncuatroprincipios:
Adoptar una visin de procesos para la empresa.
Elaborar una infraestructura corporativa para sostenerlos procesos inter-'funcio-
nales.
Elaborar y utilizar un ambiente estandarizado.
Enfoque en el cliente.
Consistente con estos principios, Feld trabaj con la Junta para. crear una arquitectu-
ra empresarial (Figura 2-5). Primero, la Junta TI especific los procesos bsicos de la
empresa: (1) experiencia del cliente, (2) operaciones de lnea area, (3) tablero de mando
digital para la gestin de ingresos y (4) fuerza laboral conectada para las funciones admi-
nistrativas. Reconociendo que ellos no podran desarrollar e implementar el soporte TI
para los cuatro procesos bsicos al mismo tiempo, la Junta decidi arreglar las operacio-
nes de vuelos y la experiencia del cliente, los dos procesos que corren en obsoletas tecno-
logas de la empresa basadas en el aeropuerto.
La gerencia defini los requerimientos de informacin para estos dos procesos bsi-
cos en trminos de nueve bases de datos: ubicacin, horarios, vuelos, mantenimiento,
equipo, empleado, aviones, clientes y pasajes. Un componente clave de la arquitectura
era el Sistema Nervioso Delta (DNS), un ambiente 'middleware' que capturaba y difun-
da data a los empleados y aplicaciones. El DNS utilizaba un enfoque "publicar y suscri-
bir" -las aplicaciones se suscriben para ser notificadas cada vez que ciertos tems de data
cambien de manera que los empleados siempre tengan data actualizada, y las aplicacio-
nes respondan a los cambios conforme sea necesario. Vicky Escarra, Vice-Presidente
Ejecutivo para Servicio al Cliente, explic:
N
O
Figura 2-5
Arquitectura Empresarial de Delta
Flujo de Operaciones
Descargar la
aeronave
.. .. ..
, Gestin de relaciones\,
, con empleados )

.,.1'f[..
Llegada y
cierre del
vuelo
Monitorear
el vuelo
te
al
c..
Fuente: Jeanne W. Ross, E-Business at Delta Air Unes: Extracting from a Multi-Faceted Approach, working paper
317, MIT Sloan School Center Information Systems Research, Cambridge, MAAugust 2001.
",",") .. .. .... .._ ...... "_.,_.__... .. '"'"...... _.. . .. '. ",. ... ... '. ..... '-.,
/ . " '\ "",, ente de: . Mostrador. '\. "\.., ".
( ) Skymlles,l . ." En-vueloJ..
\,/ Personal1zaclon RelaCiones digitales Programas de lealtad ,l
,. __._.. ___ __ ,,._-- .._, ..._" ,.__
Experiencia del cliente
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 21
Todo el concepto alrededor del Sistema Nervioso Delta giraba alrededor de si se
daba un cambio en nuestro centro de control de operaciones -digamos que se cance-
la un vuelo- con uno o dos ingresos, esa informacin sera llevada a todos los grupos
de operacin y clientes sin que una o veinticinco personas tengan acceso real o en-
viarn esa informacin. La informacin llegara a los centros de reservas; ira ata-
dos los aeropuertos.. .1os Clubes CrownRoom... [y] PDAs, telfonos celulares, beepers
e inclusive las laptops de los clientes; dndoles la informacin sobre el hecho que 11 el
Vuelo 222 de Washington a Atlanta ha sido cancelado, y hemos le hemos hecho una
nueva reserva en el Vuelo 223 que parte dentro de dos horas".
La arquitectura empresarial en la Figura 2-5 refleja los procesos bsicos, la data que
impulsa esos procesos bsicos, y los canales que entregan la data a los empleados, clien-
tes y socios comerciales.
A partir de esta arquitectura, los directores de tI desarrollan los requerimientos de
infraestructura. El requerimiento de infraestructura clave estaba altamente centralizado,
estandarizada, con data asegurada accesible a u ha conjunto de partes interesadas
a travs de una variedad de canales. Los direCtor e Delta disearon los servicios de
gestin de canales, comunicacin, data y segurid satisfacer estos requerimientos.
Aunque la arquitectura de la a no requeridas para
soportar los procesos bsicos, s ca las acti as con la expe-
riencia del cliente y las operacion elos. La Ju as prioridades para
los proyectos de desarrollo de ap es.
El enfoque en unos cuantos proyectos permiti a la empresa tratar las inquietudes
Y2K y cumplir con sus prioridades para el servicio al cliente y operaciones confiables. El
Vice-Presiente Senior y Gerente de Desarrollo Keith Halbert not que el liderazgo de la
Junta TI permita a Delta evitar la crisis Y2K y lidiar ms con las mejoras en los procesos
claves: 11 A travs de su enseanza y a travs del refuerzo de us propias reuniones de
personal y su direccin en trminos de priorizacin, y ms antemente, cuando sus
equipos entran por la puerta posterior y tratan de cambiar s prioridades, su refuerzo
del plan realmente hace una gran diferencia."
Slo una parte de la arquitectura de la empresafue elaborada ello de enero del 2000,
pero fue suficiente para sobrevivir la transicin Y2K. El CEO Mullin le dio crdito a la
transformacin de la infraestructura de Delta por a y ~ d a r a laempresa a desarrollar ndi-
ces financieros slidos (con relacin a sus competidores). En unos cuantos aos, Delta
pas de ser el ltimo a ser el primero en medidas industriales claves como despegues
puntuales y menos quejas de los clientes. La Junta TI se convirti un una atributo perma-
nente, responsable de especificar las prioridades TI. La Junta invirti simultneamente
en infraestructura y aplicaciones. Las inversiones en infraestructura soportaban los re-
querimientos inter-funcionales de los procesos bsicos y proporcionaba la base para apli-
caciones futuras. Delta contina invirtiendo en el Sistema Nervioso Delta, el cual ha
resultado ser una plataforma flexible para implementar rpidamente las iniciativas es-
tratgicas nuevas como la impresin de pases de embarque desde casa y proactivamente
cambiar de vuelos a los pasajeros de los vuelos demorados. El xito de Delta fue, en
parte, resultado de una visin estratgica clara y tener las personas adecuadas involucradas
en cada una de las cinco decisiones TI claves.
22 Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico
Vinculando las Cinco Decisiones TI
La experiencia Delta recalca las interrelaciones de las cinco decisiones TI claves. Cada
una de las cinco decisiones requiere la atencin individual, pero ninguna de ellas se pue-
de tomar aisladamente. No es de sorprender que el gobierno TI sea difcil! Pero aunque
estas decisiones requieren la atencin de la gerencia, el enfoque de un gobierno clara-
mente articulado distribuye el proceso de toma de decisiones a las personas mejor
posicionadas para entender los requerimientos -y sus implicancias. Adems, formali-
zando el input para las decisiones a travs de procesos de gobierno que aseguran la co-
municacin y retroalimentacincrticas sobre estas decisiones TI claves.
Como resumen del captulo y el primer diseo del gobierno, hemos formulado una
serie de preguntas representativas de cada decisin TI (Figura 2..6). Respondiendo de
manera efectiva estas y otras preguntas similateses trabajo de las personas encargadas
de tomar las decisiones tal Tiene las personas
adecuadas tomando estasdecisiones?Estnbienequipa.dospara lidiar con el intercam-
bio? En el siguiente captulo veremos la.s opciones qti fientl.las empresas para asignar
los derechos de decisin.'1 TI.
Figura 2-6
Preguntas Claves>para CadDec:isin TI
I ""1 '''1'1
Principios TI
Arquitectura TI
Infraestructura TI
Cul es el modelo de operacin de la empresa?
Cul es el papel del TI en el negocio?
Cules son las conductas TI deseables?
Cmo se financiar el TI?
Cules son de la empresa?
Cmo se telaci0l1a.n?
CUl Cmo se
debe integrar la data?
Cules capacidades tcnisedeben estandarizar en toda la
empresa para sopoqarJa.s TI y facilitar la estandari-
zacin e integracfndelprbt;eso?
Cules actividades se deben estandarizar en toda la empresa
para soportar la estandarizacin de la data?
Cules opciones de tecnologa guiarn el enfoque de la empre-
sa para las iniciativas TI?
Cules servicios de infraestructura son los ms crticos para
lograr los objetivos estratgicos de la empresa?
Para cada capacidad y grupo, cules servicios de infraestruc-
tura se deben implementar en toda la empresa y cules son los
requerimientos a nivel-servicio de esos servicios?
Cmo se debe poner el precio a los servicios de infraestructu-
ra?
Cul es el plan para mantener actualizadas las tecnologas fun-
damentales?
Cules servicios de infraestructura se deben abastecer exter-
namente?
I I
1I I 1; ,
Cinco decisiones estratgicas en TI: Convirtiendo la TI en un activo estratgico 23
Necesidades de
la Aplicacin
Comercial
Inversin y
Priorizacin TI
Cules son las oportunidades del mercado y el proceso comer-
cial para las nuevas aplicaciones comerciales?
Cmo se disean los experimentos para evaluar si tienen xi-
to?
Cmo se pueden tratar las necesidades comerciales dentro de
los estndares arquitectnicos? Cundo es que un negocio
necesita justificar una excepcin a un estndar?
Quin ser propietario de los resultados de cada proyecto e
implementar los cambios organizacionales para asegurar su
valor?
Cules cambios o mejoras en los procesos son los ms estra-
tgicamente importantes para la empresa?
Cules son los distribuidores en as carteras TI actuales y pro-
puestas? Estas carteras son consistentes con los objetivos
estratgicos de la empresa?
Cul es la importancia relativa de las inversiones a nivel de
toda la empresa versus a nivel de la unidad comercial? Las
prcticas de inversin actuales reflejan su importancia relativa?
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