Universitatea Dunrea de Jos din Galai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Irina Olimpia Susanu

Management n turism

ISBN 978-606-8216-03-4

Editura EUROPLUS Galai, 2010

management n turism

CUPRINS

Capitolul I CONCEPTUL DE TURISM 1.1. TURISMUL - CONCEPT, DEFINIII, TENDINE 1.2. SERVICIILE TURISTICE: DEFINIII, CARACTERISTICI, PARTICULARITI 1.3. CLASIFICAREA PRODUSELOR TURISTICE 5 7 11

Capitolul II PIAA TURISTIC PARTICULARITI, CONINUT, STRUCTUR 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. CONCEPTUL DE PIA TURISTIC FACTORII PIEEI TURISTICE DIMENSIUNILE PIEEI TURISTICE SEGMENTAREA PIEEI TURISTICE COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI TURISTIC STRATEGII DE PIA N TURISM 15 17 17 21 26 30

Capitolul III MANAGEMENTUL N TURISM 3.1. 3.2. CONCEPTE DE BAZ FUNCIILE MANAGEMENTULUI N TURISM 33 37

Capitolul IV MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N TURISM 4.1. 4.2. DOMENIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N TURISM MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N TURISM 48 51

Capitolul V MANAGEMENTUL POLITICII DE PRODUS N TURISM 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. CALITATEA PRODUSELOR TURISTICE DIFERENIEREA OFERTEI TURISTICE CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI TURISTIC LANSAREA PE PIA A NOILOR PRODUSE TURISTICE 56 60 63 68

Capitolul VI STRATEGII MANAGERIALE N CADRUL ORGANIZAIILOR TURISTICE 6

management n turism

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. 8.6. 8.7.

72 85 86 97 99 Capitolul VII MANAGEMENT HOTELIER ACTIVITATEA DE CAZARE 103 CRITERII DE CLASIFICARE A OBIECTIVELOR DE CAZARE 105 SISTEMUL DE FRANCHISING N INDUSTRIA HOTELIER 108 CLASIFICAREA HOTELURILOR 108 PROCESUL MANAGERIAL N DOMENIUL HOTELIER 110 FACTORI CARE INFLUENEAZ PREUL (TARIFUL) DE CAZARE 118 Capitolul VIII MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC 123 CONCEPTUL DE SERVICIU DE ALIMENTAIE PUBLIC 124 ANALIZA CLIENILOR DIN ALIMENTAIA PUBLIC TIPOLOGIA UNITILOR DE ALIMENTAIE PUBLIC 127 131 MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DESFURATE N CADRUL RESTAURANTELOR 132 MANAGEMENTUL SECTORULUI DE SERVIRE 139 MANAGEMENTUL SECTORULUI DE PRODUCIE 142 MANAGEMENTUL REALIZRII UNEI ACTIVITI DE ALIMENTAIE PROFITABILE Capitolul IX MANAGEMENTUL AGENIEI DE TURISM 145 CONCEPTUL DE AGENIE DE TURISM (AGENIE DE VOIAJ) 147 CONCEPTUL DE TOUR-OPERATOR 148 PERSONALUL I STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNEI AGENII DE TURISM 150 BAZA DE DATE CONSTITUIT DE AGENIILE DE TURISM 151 REALIZAREA UNUI TOUR TURISTIC (VOIAJ FORFETAR) 153 TENDINE PRIVIND DISTRIBUIA N TURISM DISTRIBUIA ELECTRONIC A PRODUSELOR TURISTICE Capitolul X MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ORGANIZAIEI TURISTICE 157 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI TURISTICE 158 MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ORGANIZAIEI TURISTICE 161 HARTA SERVICIULUI INSTRUMENT DETERMINANT AL STRATEGIEI N TURISM 163 PLANIFICAREA STRATEGIC N MARKETINGUL TURISTIC BIBLIOGRAFIE 168

TIPURI DE STRATEGII STRATEGII DE PRODUS N TURISM STRATEGII DE PRE N TURISM STRATEGII DE DISTRIBUIE N TURISM STRATEGII DE COMUNICARE N TURISM

9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.

8.1. 8.2. 8.3. 8.4.

management n turism

Prefa

Astzi economia rilor dezvoltate este o economie bazat pe servicii, adic din punctul de vedere al rezultatelor economice i al utilizrii forei de munc, serviciile au devenit cel mai important sector al economiei. Dezvoltarea i diversificarea serviciilor este determinat de necesitatea satisfacerii unor nevoi sociale i anume nevoia de servicii turistice. Turismul particip la meninerea echilibrului n repartizarea factorului uman, prin crearea de noi locuri de munc, prin contribuia sa la procesul organizrii sociale i al dezvoltrii teritoriale echilibrate. La sfritul acestui secol turismului reprezint, pe plan mondial, cel mai dinamic sector de activitate i n acelai timp, cel mai important generator de locuri de munc. Din punct de vedere economic turismul se constituie i ca o surs principal de redresare a economiilor naionale a acelor ri care dispun de importante resurse turistice i sunt contiente de necesitatea exploatrii eficiente a acestora. Turismul, prin aciunea sa, se manifest pe o multitudine de planuri, de la stimularea dezvoltrii economice la perfecionarea structurii sociale, de la valorificarea superioar a resurselor la mbuntirea condiiilor de via. Fiind considerat la nivel mondial cel mai important sector, turismul este privit adesea ca o soluie salvatoare, menit s sprijine dezvoltarea economic a unei ri i creterea implicit a nivelului de trai. Din punctul de vedere al specialistului, turismul prezint elemente distinctive fa de celelalte domenii de activitate, ce determin o aciune mult mai ampl i mai atent deoarece turismul este un domeniu sensibil, aparte.

Autoarea

management n turism

Capitolul I CONCEPTUL DE TURISM OBIECTIVE: Capitolul Conceptul de turism urmrete drept obiective principale: Furnizarea informaiilor ce evideniaz conceptul de turist, turism i cltor. nelegerea particularitilor serviciilor i evidenierea implicaiilor acestora asupra organizaiei turistice. Evidenierea elementelor specifice turismului n contextul fenomenului globalizrii. Analiza i clasificarea serviciilor turistice i evidenierea importanei acestora. 1.1. TURISMUL - CONCEPT, DEFINIII, TENDINE Turismul, fenomen specific epocii contemporane, s-a materializat ca fiind un domeniu aparte n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, perioad n care au aprut i primele ncercri de definire i caracterizare. Din punct de vedere etimologic, cuvntul "turism" provine de la "to tour" (a cltori, a colinda), avnd semnificaia de excursie. Cltoria sau sejurul de agrement erau inseparabile de noiunea de turism. O prim ncercare de definire a turismului ca fenomen social i economic, aparine lui E.Guy Teuler i dateaz din 1880, el fiind de prere c turismul este: un fenomen al timpurilor moderne, bazat pe creterea necesitii de refacere a sntii i schimbare a mediului, de cultivare a sentimentului de receptivitate fa de frumuseile naturii rezultat al dezvoltrii comerului, industriei i perfecionrii mijloacelor de transport. 1 Mutaiile majore din practica turismului au favorizat intensificarea cercetrilor cu privire la coninutul i trsturile definitorii ale acestui domeniu. Astfel, Kalfiotis (1972) definea turismul ca fiind deplasarea temporar a persoanelor individuale sau n grup, de la domiciliu, ctre alt loc, pentru simpla plcere i satisfacere a unor interese morale ori necesiti intelectuale, conducnd astfel la realizarea unor activiti economice, iar Kaspar (1975) se referea la acesta ca la ansamblul raporturilor i fenomenelor rezultate din cltoria i sejurul persoanelor, pentru care locul sejurului nu este nici reedina principal i durabil, nici locul obinuit de munc. Deplasarea i sejurul rmn componentele fundamentale, crora li se adaug transportul, cazarea i comerul. Dup prerea lui Michaud (1983), turismul grupeaz ansamblul activitii de producie i consum, generate de deplasrile de o noapte sau mai multe de la domiciliul obinuit, motivul cltoriei fiind plcerea, afacerile, sntatea sau participarea la o reuniune profesional, sportiv sau religioas. 2 Profesorul elveian W.Hunziker definete turismul ca fiind "ansamblul relaiilor i fenomenelor ce rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n afara locului de reedin, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate de o stabilire permanent sau o activitate lucrativ oarecare". Aceast definiie este una din primele ncercri de a surprinde esena turismului chiar dac este prea general, incluznd deplasri ce nu au scopuri pur turistice (elevi, studeni) i excluznd o serie de manifestri care au coninut turistic, ca de exemplu
1

Cndea, M., Erdeli, G., Simon, T., Peptenatu, D., Potenialul turistic al Romniei i amenajarea turistic a spaiului, Editura Universitar, Bucureti, 2003, p.13 2 Cndea, M., Erdeli, G., Simon, T., Peptenatu, D., Potenialul turistic al Romniei i amenajarea turistic a spaiului, Editura Universitar, Bucureti, 2003

management n turism

participrile la congrese i reuniuni interne i internaionale, deplasrile oamenilor de afaceri, manifestri n care serviciile turistice predomin. Principalele elemente definitorii ale activitii de turism considerate eseniale pentru a distinge vizitatorii (turitii) de alte categorii de cltori sunt: deplasarea persoanei n cadrul cltoriei, ntr-o localitate din afara domiciliului acesteia, sejurul s aib durata limitat n timp, maxim dousprezece luni consecutive, altfel vizitatorul va avea din punct de vedere statistic, statutul de rezident; motivul principal al cltoriei s fie altul dect exercitarea unei activiti remunerate, la locul vizitat, ceea ce exclude migraia legat de locul de munc. sejurul s nu se transforme n reedina definitiv a turistului. Schimbrile majore din economia mondial, concretizat n creteri semnificative ale populaiei, dar i n reducerea barierelor politice i comerciale ntre ri, au condus dup 1970, la o evoluie exploziv a numrului cltorilor i a rilor participante la circulaia turistic, intensificnd comunicarea n acest domeniu i sporind nevoia de informaii cu caracter turistic. n acelai timp, exist o serie de fenomene, precum calamitile naturale, epidemiile sau terorismul, care au o aciune negativ asupra deplasrilor turistice n zonele afectate. Lund n considerare caracterul global al ameninrii teroriste, care ngrijoreaz ntreaga comunitate internaional, gestionarea eficient a acestei problematici este posibil doar prin conjugarea eforturilor tuturor statelor interesate 3 . Noiunea de turism trebuie deci adaptat permanent schimbrilor din viaa economic i social, confruntat i corelat cu activitatea practic, inclusiv cu celelalte domenii ale economiei. n prezent, noiunea de turism capt urmtoarea accepiune: ansamblul relaiilor i fenomenelor ce rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n afara locului de reedin, att timp ct acestea nu sunt motivate de o stabilire permanent sau de o activitate lucrativ oarecare. Conform definiiei date de Organizaia Mondial a Turismului (OMT), turismul cuprinde activitile unei persoane care cltorete i rezid pentru o perioad mai scurt de un an n afara mediului su de via obinuit, pentru relaxare, afaceri i alte scopuri. Turistul a fost definit n 1937 de ctre un comitet de experi statisticieni din subordinea Ligii Naiunilor. Astfel turistul internaional este "acea persoan care ntreprinde o cltorie pentru cel puin 24 de ore ntr-o alt ar dect cea n care se afl reedina sa permanent". Conferina ONU pentru turism i cltorii internaionale, Roma, 1963, a recomandat utilizarea termenului de vizitator pentru a desemna "orice persoan care viziteaz o ar, alta dect cea n care se afl reedina sa obinuit, pentru orice alt motiv dect desfurarea unei ocupaii remunerate n interiorul rii pe care o viziteaz". Aceast definiie cuprinde dou categorii de vizitatori: turiti - vizitatori temporari ce stau cel puin 24 de ore n ara vizitat i ale cror motive de cltorie pot fi grupate n: loisir (recreere, sntate, sport, odihn, studii sau religie) i afaceri, familie, misiuni, reuniuni excursioniti vizitatori temporari ce cltoresc pentru propria plcere i stau mai puin de 24 de ore n ara vizitat Cltorul (turistul) n tranzit, este considerat a fi orice persoan care traverseaz o ar, chiar dac rmne mai mult de 24 de ore, cu condiia ca opririle s fie de scurt durat (maxim 1 an) sau s aib alte scopuri dect cele turistice. Dac durata opririlor este mai mare de 1 an atunci acea persoan va fi considerat rezident sau azilant.
3

Croitoru, G. Economia ntreprinderii, o nou paradigm, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006, p.179

10

management n turism

Prin cltor (traveller) se nelege orice persoan care se deplaseaz ntre dou sau mai multe localiti din ara sa de reedin sau ntre ri diferite. Literatura de specialitate consider c exist trei categorii de cltori: 4 a) domestic traveller o persoan care se deplaseaz ntre dou sau mai multe locaii din ara sa de reedin, indiferent de locul principal al acesteia sau de mijloacele de transport utilizate (inclusiv mersul pe jos). b) internal treveller o persoan a crei reedin principal se afl n ara de reedin unde are loc cltoria i care se deplaseaz ntre dou sau mai multe localiti indiferent de modalitatea i mijlocul de transport folosite. c) cltor internaional orice persoan care se deplaseaz ntre dou sau mai multe ri, indiferent de modalitatea i mijloacele de transport folosite. De-a lungul secolelor, turismul a evoluat devenind astzi un fenomen de mas. Oamenii nu se mai deplaseaz doar n scopuri migraioniste, pentru comer sau pelerinaje, ci n principal din plcere. Dac la nceput asemenea activiti erau rezervate numai anumitor persoane, acum a cltori este mai mult dect un privilegiu, este o nevoie. 1.2. SERVICIILE TURISTICE: DEFINIII, CARACTERISTICI, PARTICULARITI

Serviciile sunt considerate un sistem de utiliti, prin care consumatorul achiziioneaz sau folosete o anumit utilitate cei asigur avantaje i satisfacii, neconcretizate de obicei n bunuri materiale, dar destinate satisfacerii unor nevoi, att personale ct i sociale. Potrivit unei prestigioase instituii tiinifice i anume, Asociaia American de Marketing, serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. K.J. Blois, consider c serviciul reprezint orice activitate care ofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile. Din punctul de vedere al consumatorului, specialistul american David W. Jackson consider c pentru consumator, serviciile reprezint activiti care se finalizeaz prin obinerea unui beneficiu sau a unei utiliti; activiti pe care consumatorul nu poate sau nu dorete s le presteze el nsui . Leonard Berry consider c serviciul este o activitate, un efort, o performan. Potrivit lui Philip Kotler, serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte l poate oferi alteia, care este n general intangibil i al crui rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. Ch. Grnroos susine c un serviciu este o activitate sau un grup de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n momentul interaciunii dintre cumprtor i prestator. Concluzionnd putem spune c serviciile sunt activiti care satisfac anumite necesiti sociale sau individuale, fr a se concretiza n produse de sine stttoare, iar activitatea economic este constituit din operaiuni cu anumite grade de servicizare. Serviciile turistice sunt acel domeniu al economiei, alctuit dintr-o multitudine de activiti a cror funcie comun este satisfacerea nevoilor turitilor i anume: locuin i alimentaie - hoteluri, moteluri, case de oaspei, ferme, vase de croazier, castele, campinguri, restaurante, baruri, cafenele transport: sectorul comercial reprezentat de linii aeriene, curse navale, ci ferate, autocare, firme de nchirieri maini
Bran, F., Marin, D., Simon, T., Economia turismului si mediului nconjurtor, Editura Economic, Bucureti, 1998
4

11

management n turism

organizatorii de cltorii: agenii de voiaj i touroperatori atracii-agrement: elemente naturale (forme de relief, grdini, parcuri) i construite catedrale, monumente, castele, galerii de art, teatre, parcuri de distracie, faciliti sportive, cazinouri, festivaluri i evenimente cultural-artistice organizatorii / administratorii destinaiilor: oficii de turism naionale, regionale, locale. Philip Kotler consider c serviciile sunt definite de patru caracteristici eseniale: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea. Intangibilitatea considerat caracteristica esenial a serviciilor, exprim faptul c acestea nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite sau mirosite nainte de a fi cumprate, serviciul fiind n esen o activitate. Consumatorul potenial va cuta totui acele aspecte tangibile care evideniaz serviciul i anume personalul organizaiei, facilitile oferite, elementele de comunicare, semnalectica, listele de preuri etc. elemente ce trebuiersc prezentate i evideniate n cel mai favorabil mod de ctre organizaie. Evidenierea aspectelor vizibile, favorabile prestatorului, pe care acesta dorete s le scoat n eviden i s le transmit publicului int, constituie elementul central al marketingului turistic. Principalele elemente vizibile, pe care consumatorul potenial le poate percepe i cu ajutorul crora acesta poate fi atras i influenat, sunt: ambiana n care se deruleaz serviciul turistic, elementele de comunicare i preul. Ambiana reprezint totalitatea elementelor ce nconjoar un produs turistic cu un rol decisiv n determinarea primei impresii pe care i-o formeaz consumatorul. Ambiana poate avea un efect pozitiv sau negativ asupra consumatorului constituinduse ntrun factor de atracie sau de respingere pentru acesta. De exemplu, temperatura nepotrivit, zgomotul, fumul de igar sunt elemente de respingere, n timp ce arhitectura deosebit, designul mobilei, culorile, luminozitatea plcut se pot constitui n factori de atracie a publicului int. Elementele de comunicare specifice turismului au o influen deosebit asupra deciziei de cumprare i pot veni att din partea organizaiei turistice, ct i din partea altor organizaii cu care aceasta interacioneaz (organizaii bancare, intermediari, agenii de turism, turoperatori). Prin publicitate, relaii publice i vnzare personal, organizaia turistic transmite mesaje despre serviciile sale, n aa fel nct s le evidenieze punctele forte i eventual s anune mbuntirile acestora. Preul, poate avea o dubl interpretare, att pentru organizaia turistic ca fiind singurul element al mix ului creator de venit, ct i pentru consumator ca fiind un indicator de baz al calitii serviciilor turistice. ntro alt interpretare, elementele cu rol important n materializarea serviciilor sunt: ambiana, elementele materiale necesare prestaiei i elementele materiale care disting personalul aflat n contact cu clientul. Ambiana este dat de elementele ce definesc locul unde se presteaz serviciul, corelate cu elementele necesare prestaiei case de marcat, telefon, calculator, internet, mobilier, aparatur electronic, electrocasnic sau ustensile necesare n restaurant, cabinetul medical sau de cosmetic din dotarea unitii hoteliere. Elementele care definesc personalul sunt: vestimentaia sau uniforma, stilul, limbajul, modul de prezentare i comunicare al acestora, elemente eseniale n vizualizarea serviciului turistic de multe ori asociat cu persoana care l realizeaz. Implicaiile acestei caracteristici asupra activitii de marketing determin: Probleme n cadrul mixului de marketing Dificulti n prezentarea mostrelor 12

management n turism

Imposibilitatea obinerii patentelor Greuti n analiza i estimarea preului Dificulti n aprecierea calitii Msurile necesare n diminuarea efectelor provocate de aceste neajunsuri urmresc: Evidenierea beneficiilor asigurate de serviciul turistic Creterea caracterului material al serviciului, prin reprezentri concrete ale acestuia Introducerea denumirilor de marc Folosirea personalitilor n scopul individualizrii serviciului turistic Crearea unei reputaii Concluzionnd putem afirma c aceast caracteristic ngreuneaz testarea unui serviciu turistic, dar consumatorul poate cere anticipat prerile altora privind organizaia turistic, iar repetarea unei achiziii se poate baza pe experien. Totui cumprarea unui serviciu turistic reprezint achiziionarea a ceva intangibil. Inseparabilitatea serviciilor turistice este dat de faptul c prestaia lor are loc simultan cu consumul, serviciul fiind inexistent n afara prestatorului, situaie ce leag calitatea acestuia de cea a prestatorului. Calitatea serviciilor turistice fiind intrinsec legat de factorul uman, organizaia turistic este obligat s acorde o atenie deosebit recrutrii i pregtirii acestuia. De asemenea simultaneitatea produciei i consumului serviciilor turistice presupune activa participare a consumatorului la prestarea acestuia, de exemplu prin completarea unor formulare de nregistrare la recepia unitii de cazare participnd efectiv la debutul prestaiei. Variabilitatea serviciilor turistice exprim imposibilitatea repetrii acestora, n mod identic, de la o prestaie la alta, deoarece sunt dependente, att de persoana care le realizeaz, ct i de locul i momentul n care sunt prestate. Obinerea aceluiai nivel al prestaiei, este greu de realizat, mai ales pentru serviciile de alimentaie public sau cele dintr-un centru de nfrumuseare, aceasta depinznd de starea de spirit a prestatorului, de energia i puterea sa de concentrare sau chiar de starea de sntate a acestuia, fapt ce determin strnsa legtur dintre prestator i calitatea serviciului. Variabilitatea influeneaz direct calitatea serviciilor turistice, fcnd dificil garantarea i standardizarea acestora, fapt ce determin cutarea de noi soluii, ca tratarea individualizat a clienilor i abordarea difereniat a acestora, adic personalizarea serviciilor, situaie ntlnit n practic la unele uniti hoteliere de renume. Implicaiile acestei caracteristici asupra activitii de marketing determin: Un standard de calitate dependent de organizaia turistic prestatoare Creterea importanei locului unde are loc prestarea serviciului Dificulti n asigurarea i pstrarea calitii Msurile necesare n diminuarea efectelor provocate de aceste neajunsuri urmresc: Rigurozitate n alegerea, testarea i instruirea personalului Strictee n respectarea standardelor (privind baza material, dotrile i clasificarea unitilor de cazare) Asigurarea unor pachete turistice modulare Integrarea unor procese tehnologice care s permit controlul i evaluarea calitii Introducerea serviciilor noi la comand Perisabilitatea serviciilor turistice reprezint imposibilitatea stocrii sau a inventarierii acestora. De aceea n acest sector sincronizarea cererii cu oferta 13

management n turism

reprezint o necesitate, prestaiile nefiind nmagazinabile i folosite n perioadele de vrf, ceea ce determin o pierdere, concludente fiind exemplele n care hotelurile dispun de camere neutilizate n anumite perioade, avionul / autocarul/ trenul pleac cu locuri neocupate etc. n cazul serviciilor cererea poate varia astfel 5 : n timpul unei zile, pentru serviciile de alimentaie public, transport aerian, cale ferat etc. n timpul sptmnii, pentru serviciile culturale, de igien, n timpul anului, pentru serviciile turistice sau de transport, de aceea sincronizarea ofertei cu cererea turistic devine un obiectiv esenial al marketingului. Perisabilitatea prezint pentru specialistul n marketing probleme att privind fluctuaiile cererii, ct i n ceea ce privete imposibilitatea depozitrii serviciilor. Pentru a putea face fa att perioadelor cnd cererea este redus, ct i celor n care cererea este excesiv, organizaiile turistice trebuie s ia msuri ce au n vedere corelarea ofertei cu cererea. Atributele specifice serviciilor constituie cauza diferenelor n cercetrile de marketing i determin o serie de efecte posibile asupra acestora, prezentate n tabelul 1. CARACTERISTICILE SERVICIILOR TURISTICE I IMPACTUL LOR ASUPRA CERCETRILOR DE MARKETING Tabelul 1
CARACTERISTICI CARACTERUL INTANGIBIL EFECTE ASUPRA CERCETRILOR DE MARKETING Imposibilitatea testrii la domiciliu a produselor. Necesitatea trecerii directe de la faza de testare a conceptului la cea de test de marketing. Dificulti privind valabilitatea cercetrilor asupra unor produse turistice cu caracter intangibil exagerat. Stimulente minime pentru operaiunile de cercetare-dezvoltare. Favorizarea produselor turistice copiate. Exagerarea soluiilor de ameliorare a produselor turistice i nu de dezvoltare a unora noi. Uurina ptrunderii pe pia a concurenilor afecteaz viabilitatea noilor concepte. Dificulti n descrierea precis a conceptului. Dificulti privind testarea conceptului. Aprecierile privind serviciul turistic sunt influenate de calitatea prestaiei i de implicarea clientului n aceasta.

IMPOSIBILITATEA BREVETRII IMPOSIBILITATEA STANDARDIZRII RELAIE DIRECT PRESTATOR CONSUMATOR

O alt caracteristic specific doar serviciilor o constituie absena dreptului de proprietate, consumatorul avnd doar dreptul de acces sau de folosin a unei faciliti sau a unei amenajri (de ex. camera de hotel), iar plata efectuat este pentru folosirea, accesul sau nchirierea articolelor.
Susanu, I.O., Cristache, N. Marketing n turism i servicii, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2004, p.20
5

14

management n turism

Pentru a transforma acest neajuns ntr-un atu, specialistul n marketing trebuie s evidenieze avantajele lipsei dreptului de proprietate, de exemplu: simplitatea sistemului de plat, a modalitii de utilizare i de achiziie, a lipsei problemelor privind stocarea i inventarierea, a problemelor legate de pstrarea, ntreinerea i modernizarea bazei materiale, a grijilor privind investiiile necesare unei baze materiale moderne impuse de exigenele unui public din ce n ce mai sofisticat i mai atent cu serviciile turistice primite. 1.3. CLASIFICAREA PRODUSELOR TURISTICE

Datorit diversitii motivaiilor turistice turismul se confrunt cu o larg varietate de produse a cror menire este aceea de a satisface cerinele din ce n ce mai personalizate ale turitilor. De aceea la momentul actual putem vorbi de o multitudine de clasificri n funcie de nenumrate criterii. Principalele tipologii ale turismului sunt: turism intern (domestic tourism): rezidenii unei ri care cltoresc numai n interiorul acesteia; turism receptor (inbound tourism): non-rezidenii care cltoresc n ara respectiv; turism emitor (outbound tourism): rezidenii rii respective care cltoresc n alte ri. Combinarea acestor trei forme de baz d natere la alte trei categorii diferite de turism i anume: turism interior, forma care regrupeaz turismul intern i turismul receptor; turism naional, constituit din turismul intern i turismul emitor; turism internaional, alctuit din turismul receptor i turismul emitor. Din punctul de vedere al duratei voiajului, putem distinge dou tipuri de turism: turismul de week-end (1-3 zile) i turismul de vacan, vacanierii fiind cei care realizeaz o cltorie de cel puin 4 zile. Din punctul de vedere al perioadei de reziden vizitatorii sunt grupai n vizitatori internaionali i vizitatori interni, iar fiecare categorie este, la rndul ei, subdivizat n turiti (cei care petrec cel puin o noapte la locul vizitat) i excursioniti (vizitatori de o zi). De asemenea, literatura de specialitate recunoate cinci mari categorii de produse turistice: entitile geografice, produsele staiune turistic, produsele turistice tip eveniment, produsele turistice particular i produsele forfetare 6 . Entitile geografice sunt destul de greu de gestionat, produsul turistic acionnd pe o suprafa extins, un continent, o regiune, o ar sau o localitate (rile Nordice, America de Sud, Europa de Sud, rile Mediteraniene). De asemenea, ntr-o zon att de extins este detul de dificil de coordonat aciunile organizaiilor implicate: oficii naionale de turism, camere de comer, asociaii i organizaii turistice. Produsele staiune turistic sunt difereniate n staiuni balneare, climaterice, termale, de litoral, pentru practicarea sporturilor de iarn i a celor nautice. Produsele turistice tip eveniment au n vedere o serie de evenimente importante din viaa noastr: sportive, culturale, religioase, folclorice, istorice, artistice
6

Tocquer, G., Zins, M., Marketing du turisme, Gaetan Morin, Montreal, 1987, p.161

15

management n turism

ce manifest o puternic atracie turistic, chiar dac sunt sporadice i limitate n timp (Carnavalul de la Veneia, Carnavalul de la Rio, Festivalul de la Cannes, Marele Premiu de la Monte Carlo, Festivalul San Remo, Festivalul de la Pamploma, Serbrile Zpezii, Festivalul de la Sighioara, Festivalul Cerbul de Aur de la Braov, Festivalul Eurovision). Produsele turistice particulare au n vedere satisfacerea unor hobby-uri (vntoare, pescuit, echitaie, gastronomie, vechi meteuguri) sau a unor activiti deosebite: congrese, seminarii, cursuri (artizanat, pictur, muzic, dans, arte mariale, limb strin, sufundri) sportive (parapant, alpinism, deltaplanorism, river rafting, canotaj). Produsele forfetare reprezint o combinaie unitar a produselor turistice de cazare, alimentaie, transport, agrement, tratament, asigurare, asisten turistic oferite la un pre global. Avantajele rezultate din utilizarea acestui tip de produs turistic se refer la reducerea obinut de turist prin achiziionarea ntregului pachet la un pre mai mic dect suma serviciilor contractate separat i totodat un avantaj rezultat din faptul c pe perioada sejurului turistul nu mai are nici o grij privind aranjamentele necesare derulrii n bune condiii a sejurului (mai ales n cazul turismului pentru seminarii i congrese). Voiajele forfetare se organizeaz prin formula totul inclus i prin formula mixt. 7 Formula totul inclus (IT inclusiv tours sau all inclusive) este specific produselor turistice tip sejur, circuit, croaziere, a la carte sau specializate. Produsele turistice tip sejur se remarc printr-o ofert, n cadrul unei uniti de cazare, cu sau fr servicii complementare de transport, transferuri, servirea mesei sau agrement, care de regul are un numr prestabilit de zile (7,10,14 sau 18). Acest tip de produs turistic l ntlnim n staiunile de pe litoral, de munte sau de tratament unde organizaiile turistice au un program flexibil n care ofer clientului de obicei cazare i uneori i mas, restul activitilor fiind la alegere. Produsele turistice tip circuit reprezint un voiaj, ce include transport, cazare, servirea mesei (doar mic dejun, demipensiune sau pensiune complet) i agrement, organizat n vederea vizitrii unor obiective turistice. Cele mai des ntlnite sunt circuitele culturale sau tematice, organizate n vederea descoperirii unor monumente, vestigii, case memoriale, sau expoziii, cu valoare istoric, cultural, tiinific sau de divertisment (safari). Tot aici intr aranjamentele package-tour ce reprezint un circuit turistic organizat prin rezervarea la un pre forfetar a locurilor de cazare i mas la diferite uniti turistice aflate pe circuit i la anumite perioade i totui flexibil prin faptul c turistul se deplaseaz cu autoturismul propriu i i poate alege singur traseul. Croazierele reprezint aranjamentul turistic prin care se asigur turitilor transport, cazare, servirea mesei i agrement, att la bordul unei nave, ct i pe uscat n timpul escalelor. Pe piaa turistic internaional distingem mai multe tipuri de croaziere: circuit prin mai multe porturi, o combinaie dintre zbor i croazier sau sejur pe uscat i croazier, croazier n jurul lumii sau cu o anumit tematic vizitarea unor orae istorice, a unor vestigii sau croaziere muzicale, dansante etc. La noi acest tip de produs turistic se practic pe Dunre i are drept obiectiv vizitarea oraelor dunrene de la Viena, la Bratislava, Budapesta, Belgrad, Drobeta Turnu Severin, Giurgiu, Galai, Brila i pn la Tulcea. Produsele turistice a la carte reprezint o form flexibil de turism, clientul avnd posibilitatea de a alege dintr-o varietate de propuneri existente n catalogul turoperatorului: transport, transferuri, cazare n diferite hoteluri, pe diferite perioade, cu sau fr pensiune complet, centru SPA, nchirieri de maini, asigurri,
7

Vellas, F., Economie et politique du turisme international, Editura Economica, Paris, 1985

16

management n turism

divertisment obinnd astfel un pachet turistic personalizat nevoilor acestuia. De asemenea, clientul are posibilitatea s aleag data plecrii n voiaj una din zilele incluse n perioada prezentat n catalogul organizaie turistice, iar ntoarcerea poate avea loc n orice zi dup depirea unui numr minim de zile de sejur. Produsele turistice specializate reprezint unul din produsele turistice anterioare (totul inclus, sejur, circuit) dar specializate pe ceva anume: pe produs (o anumit destinaie sau tematic), pe client (pentru oameni de afaceri, pentru familiti, pentru sportivi, vntori, pescari, tabere de tineret, tratament pentru pensionari). Acest tip de turism este rezultatul aplicrii strategiei de specializare a unor organizaii turistice n vederea perfecionrii i mbuntirii continue a calitii serviciilor prestate. REZUMAT

Turismul, fenomen specific epocii contemporane, s-a materializat ca fiind un domeniu aparte n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, perioad n care au aprut i primele ncercri de definire i caracterizare. Din punct de vedere etimologic, cuvntul "turism" provine de la "to tour" (a cltori, a colinda), avnd semnificaia de excursie. Cltoria sau sejurul de agrement erau inseparabile de noiunea de turism. Literatura de specialitate abund n definiii privind turismul nc din 1880 ncepnd cu E. Guy Teuler, Kalfiotis (1972), Kaspar (1975), Michaud (1983) i W. Hunziker. Principalele elemente definitorii ale activitii de turism considerate eseniale pentru a distinge vizitatorii (turitii) de alte categorii de cltori sunt: deplasarea persoanei n cadrul cltoriei, ntr-o localitate din afara domiciliului acesteia; sejurul s aib durata limitat n timp, maxim 12 luni consecutive; motivul principal al cltoriei s fie altul dect exercitarea unei activiti remunerate, la locul vizitat, sejurul s nu se transforme n reedina definitiv a turistului. Conform definiiei date de Organizaia Mondial a Turismului (OMT), turismul cuprinde activitile unei persoane care cltorete i rezid pentru o perioad mai scurt de un an n afara mediului su de via obinuit, pentru relaxare, afaceri i alte scopuri. Philip Kotler consider caracteristicile serviciilor ca fiind: intangibilitatea, inseparabilitatea, variabilitatea, perisabilitatea. O alt caracteristic specific serviciilor o constituie absena dreptului de proprietate. La momentul actual putem vorbi de o multitudine de clasificri n funcie de nenumrate criterii. Principalele tipologii ale turismului sunt: turism intern, turism receptor, turism emitor iar alte dou criterii importante sunt din punctul de vedere al duratei voiajului i al perioadei de reziden. De asemenea, literatura de specialitate recunoate cinci mari categorii de produse turistice: entitile geografice, produsele staiune turistic, produsele turistice tip eveniment, produsele turistice particulare i produsele forfetare. NTREBRI I. Conform definiiei date de Organizaia Mondial a Turismului (OMT), turismul cuprinde activitile unei persoane care cltorete 1. i rezid pentru o perioad mai lung de o sptmn n afara mediului su de via obinuit, pentru relaxare, afaceri i alte scopuri 2. i rezid pentru o perioad mai scurt de o sptmn n afara mediului su de via obinuit, pentru relaxare, afaceri i alte scopuri 3. i rezid pentru o perioad mai scurt de un an n afara mediului su de via obinuit, pentru relaxare, afaceri i alte scopuri II. Literatura de specialitate consider c exist trei categorii de cltori: 1. domestic traveller, internal treveller, cltor internaional 2. domesticus traveller, intern treveller, cltor internaional 17

management n turism

3. domesticit traveller, intern treveller, cltor internaional III. Principalele elemente definitorii ale activitii de turism sunt: 1. deplasarea persoanei n cadrul cltoriei ntr-o localitate din afara domiciliului acesteia, sejurul s aib durata nelimitat n timp, motivul principal al cltoriei s fie altul dect exercitarea unei activiti remunerate, la locul vizitat, sejurul s nu se transforme n reedina definitiv a turistului 2. deplasarea persoanei n cadrul cltoriei ntr-o localitate din afara domiciliului acesteia, sejurul s aib durata limitat n timp motivul principal al cltoriei s fie altul dect exercitarea unei activiti remunerate, la locul vizitat, sejurul s nu se transforme n reedina definitiv a turistului 3. deplasarea persoanei n cadrul cltoriei ntr-o localitate din afara domiciliului acesteia, sejurul s aib durata nelimitat n timp, motivul principal al cltoriei s fie altul dect exercitarea unei activiti remunerate, la locul vizitat IV. Potrivit unei prestigioase instituii tiinifice i anume, Asociaia American de Marketing, serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. 1. adevrat 2. fals V. Philip Kotler, consider c serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este n general intangibil i al crei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. 1. adevrat 2. fals VI. P. Kotler consider caracteristicile serviciilor ca fiind: 1. .. 2. .................................................. 3. ......................................................... 4. VII. Completai spaiile libere: Principalele tipologii ale turismului sunt: 1 .. 2 .. 3 .. VIII. Literatura de specialitate recunoate cinci mari categorii de produse turistice: 1. 2. 3. 4. 5. .................................................. .........................................................

IX. Principalele tipologii ale turismului sunt: turism intern, turism receptor, turism emitor iar alte dou criterii importante sunt din punctul de vedere al ...................................................................................................... i al .......................................................................................................................... Capitolul II 18

management n turism

PIAA TURISTIC PARTICULARITI, CONINUT, STRUCTUR OBIECTIVE: Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur: S aprecieze conceptul de pia turistic. S aprecieze coninutul pieei turistice prin elementele sale, cererea i oferta. S evalueze dimensiunile pieei turisticei. S evidenieze rolul i importana segmentrii pieei. S evidenieze elementele necesare segmentrii pieei turistice. S analizeze comportamentul consumatorului turistic n cele trei faze specifice: precumprarea, cumprarea i evaluarea. 2.1. CONCEPTUL DE PIA TURISTIC

Piaa turistic reprezint interaciunea dintre cererea turistic manifestat prin consum i oferta turistic manifestat prin producia turistic. Piaa turistic prezint un coninut complex, deoarece cererea i oferta au n vedere att serviciile ct i produsele achiziionate de turist i este condiionat de dezvoltarea acestora impunnd la rndul ei o anumit influen. Deci caracterul complex al produsului turistic este rezultatul combinrii a trei elemente: piaa turistic, piaa serviciilor i cea a bunurilor. De multe ori nevoile de consum ale turistului sunt satisfcute pe deplin dac acesta apeleaz la mai multe organizaii: de cazare, de alimentaie, tratament, transport turistic, divertisment etc. Dac toate aceste produse turistice nu pot fi prestate de o singur organizaie atunci intervine complementaritatea produselor turistice, element esenial de difereniere a pieei turistice de piaa bunurilor materiale. De aceea toate aceste organizaii care se completeaz reciproc pentru a oferii turistului un produs turistic global ar trebui s colaboreze ntre ele, s-i armonizeze i coordoneze strategiile pe termen lung. Doar o combinare eficient a produselor i serviciilor acestor organizaii pot oferii satisfacia consumatorului. Consumul turistic debuteaz prin achiziionarea unor bunuri necesare pe perioada sejurului chiar n localitatea de reedin a turistului (alimente, echipament sportiv, haine), continu pe perioada sejurului (cazare, alimentaie, tratament, divertisment, combustibil, nchirieri auto) i se finalizeaz la ntoarcerea n localitatea de domiciliu. Deci pentru a putea defini piaa turistic, trebuie s analizm cele dou elemente care o definesc, cu caracteristicile lor specifice i anume oferta i cererea turistic. Oferta turistic reprezint producia din cadrul pieei, exprimat ca fiind capacitatea organizatoric a reelei turistice de a satisface n anumite condiii nevoile societii (infrastructur, baza material, dotri) combinat cu totalitatea atraciilor existente n zon (naturale, culturale, istorice) 8 . Oferta turistic este considerat ofert potenial, avnd un caracter pasiv deoarece elementele de atractivitate sunt poteniale pn n momentul n care sunt puse n valoare de ctre oferta de servicii, adic pn n momentul manifestrii efective a cererii, cnd elementele poteniale sunt activate i se transform n ofert real. Deci elementele de atractivitate i oferta turistic formeaz oferta real.

Olteanu, V., Cetin, I., Marketingul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 1994, p.120

19

management n turism

Elementele de atractivitate prezint un grad ridicat de variabilitate n timp, valoarea lor modificndu-se n funcie de anumii factori externi (clim, temperatur, perioada de timp din an, srbtorile legale) ceea ce determin sezonalitatea ofertei. De asemenea, imposibilitatea deplasrii elementelor de atractivitate i a bazei materiale din dotare determin o anumit rigiditate a ofertei turistice, consumul fiind posibil doar prin deplasarea consumatorului la locul de prestare a pachetului turistic. Irepetabilitatea serviciilor imprim ofertei un grad ridicat de unicitate, ceea ce determin o difereniere ntre oferta potenial i cea real, sesizat uneori de client i care dac se manifest n sens negativ duce la o insatisfacie a clientului. De exemplu o organizaie turistic ofer servicii de cazare (oferta global), iar consumatorul consum servicii individuale, ntrun anumit hotel, la un anumit etaj, ntro camer cu o anumit privelite, ceea ce poate da anumite diferene n satisfacia clientului de la o vizit la alta. Cererea turistic exprim un ansamblu de nevoi de ordin superior manifestate n cadrul pieei. Astfel unele nevoi sunt considerate nevoi primare: de transport turistic, igien, alimentaie, avnd o cerere cu o elasticitate redus ceea ce imprim activitii de marketing a organizaiei, aciuni n sensul cunoaterii ct mai exacte a modului de manifestare a cererii i de adaptare la evoluia ei, deoarece prezint posibiliti reduse de influenare. Nevoile de ordin superior sunt satisfcute de o serie de servicii sau produse turistice, culturale, de divertisment, care uneori sunt amnate sau chiar nerealizate. Acestea au o cerere exprimat cu un grad ridicat de elasticitate, manifestndu-se att direct, ca urmare a influenelor datorate factorilor proprii ce determin modificri nsemnate, ct i ncruciat, cnd cererea turistic se modific ca urmare a modificrii preurilor produselor turistice. Elasticitatea ridicat a cererii turistice determin uneori amnarea nevoilor turistice ale publicului int accentund caracterul sezonier al acesteia. n funcie de natura serviciilor acestea prezint o anumit variabilitate n timp datorat n principal modificrilor suferite de cerere, nevoia de servicii turistice manifestndu-se n anumite perioade ale zilei (servicii de alimentaie), sptmnii (turismul de week end) sau anului (sezon-extrasezon) ceea ce determin un puternic caracter sezonier al cererii turistice. Din punct de vedere geografic cererea de produse turistice are un puternic caracter local. Dei teoretic turistul poate parcurge o distan nelimitat, datorit costului transportului i a timpului afectat acestuia, exist o anumit zon geografic din care provin clienii, mai ales n turismul de sfrit de sptmn 9 . Datorit necesitii de a satisface o diversitate de nevoi, publicul int fiind din ce n ce mai pretenios i mai exigent, cererea turistic prezint un puternic caracter eterogen. Raportul cerereofert prezint o evoluie specific determinat de particularitile componentelor sale. Astfel putem avea una din situaiile urmtoare: Oferta > cererea caracterizat de un grad redus al capacitilor de servire, adic avem o ofert fr cerere (extrasezon), n care serviciile turistice abund, iar piaa este a cumprtorului. Oferta = cererea situaie n care gradul de utilizare al capacitilor de servire este de 100%, adic avem o situaie de echilibru pe piaa turistic. Oferta < cererea situaie n care capacitatea de servire este depit de cererea exprimat, avem o penurie de produse turistice (sezon), iar prestatorul dicteaz condiiile pieei. Deoarece situaia de echilibru este destul de rar ntlnit, fiind mai mult teoretic, putem afirma c raportul cerereofert, de pe piaa turistic, se afl ntrun permanent
9

Olteanu, V., Cetin, I., Marketingul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 1994, p.122

20

management n turism

dezechilibru, ceea ce determin tendina spre echilibrare, ca obiectiv fundamental al aciunilor iniiate de organizaiile din turism. Noiunea de pia turistic la care se raporteaz organizaia turistic nu se rezum doar la cele dou componente prezentate ci include i noiuni precum: cerere nesatisfcut, cerere potenial, ofert potenial, ofert activ sau pasiv. Organizaia trebuie s cunoasc, s analizeze i s in cont de aceste elemente dei activitatea practic de marketing vizeaz o pia concret, localizat n timp i spaiu. FACTORII PIEEI TURISTICE Piea turistic este puternic influenat de o serie de factori ce acioneaz asupra evoluiei acesteia n ansamblu, asupra spaiului (piaa intern/extern) i a timpului. Principalii factori ce influeneaz oferta de produse turistice i implicit piaa turistic sunt 10 : Potenialul turistic al zonei determinat de volumul, structura i calitatea resurselor turistice, adic capacitatea pieei turistice. Potenialul turistic este pus n valoare de amenajarea turistic a zonei, care la rndul ei determin accesibilitatea zonei turistice. Gradul de amenajare turistic a zonei, ce permite dezvoltarea pieei turistice, att pe cale extensiv a dac teritoriul este insuficient valorificat din punct de vedere turistic, ct i intensiv dac teritoriul este amenajat integral. Nivelul de dezvoltare al infrastructurii, deoarece o infrastructur dezvoltat pune n valoare potenialul turistic i ajut la extinderea pieei. Alturi de factorii ce influeneaz oferta de produse turistice, la nivelul pieei turistice acioneaz o serie de factori cu predilecie asupra cererii i anume: nivelul preurilor, al veniturilor, factori psihologici, geografici i demografici sau inflaia. De asemenea, asupra evoluiei pieei turistice acioneaz o serie de factori specifici precum: perioada vacanelor colare, durata legal i perioada concediilor, politica social privind categoriile sociale cu venituri reduse, timpul liber, numrul de membrii i respectiv de copii pe familii. Toi aceti factori acioneaz att asupra pieei interne, ct i externe n timp ce avem o serie de factorii care acioneaz doar asupra pieei externe, cum ar fi: climatul internaional, legislaia (regimul vizelor, acordurile existente ntre ri privind trecerea frontierelor), factori politici. De asemenea, exist o serie de factori cu aciune redus n timp dar cu efecte puternice numii factori conjuncturali (negativi greve, demonstraii, rzboaie i pozitivi deturnarea fluxului de turiti ctre anumite zone nvecinate cu cele n care se manifest factorii conjuncturali negativi). DIMENSIUNILE PIEEI TURISTICE Evaluarea pieei, prin elementele ei eseniale, structur, dinamic, arie i capacitate, reprezint un obiectiv important al cercetrilor de marketing. Structura pieei organizaiei turistice este determinat att de structura ofertei, ct i de structura cererii. Structura cererii, conturarea segmentelor particulare se realizeaz printro serie de criterii specifice diferitelor forme de manifestare a cererii, unele avnd la baz,
10

Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.29

21

management n turism

caracteristicile consumatorilor (demografice, psihologice ori geografice), iar altele pe cele de rspundere a consumatorilor la aciunile firmei. Astfel, cererea turistic poate fi structurat pe baza cifrei de afaceri, a naturii activitii desfurate, criterii psihosociologice, demografice, geografice i de statut social. De exemplu, n cazul cererii pentru serviciile de transport turistic sunt utilizate criterii cum ar fi numrul persoanelor transportate, vrsta, veniturile, starea de sntate. Cel mai important criteriu ce acioneaz n structura pieei se bazeaz pe elementele de atractivitate ce determin consumul turistic i care structureaz piaa n: piaa turismului de litoral, piaa turismului montan, piaa turismului balnear, piaa de trasee i orae turistice, piaa turismului rural i piaa turismului cultural. De asemenea, n funcie de caracteristicile serviciilor, piaa turistic se mparte n piaa turismului de circulaie, piaa turismului de sejur i piaa turismului de afaceri, fiecare avnd caracteristici specifice i o structur proprie. Astfel, n funcie de prestaie, piaa turismului de circulaie se mparte n: piaa excursiilor interne (care la rndul ei cuprinde excursii scurte, pn la 3 zile, medii, 3-7 zile i lungi, peste 7 zile) i piaa excursiilor externe. Piaa turismului de sejur se mparte n: piaa serviciilor de cazare, piaa serviciilor de alimentaie public i cea de divertisment. Piaa turismului de afaceri este structurat n cltorii de afaceri individuale (cltorii comerciale, scurte dar cu o anumit ritmicitate i frecven) i de grup (congrese, conferine, colocvii, reuniuni profesionale sau participri la trguri i expoziii) fiecare n parte manifestnd un comportament diferit. Intensitatea utilizrii produsului turistic este exprimat n modul n care se manifest cererea: frecvent, periodic i ocazional, de aceea organizaiile turistice i concentreaz eforturile asupra segmentelor de pia n care cererea are o frecven ridicat. Aria pieei turistice prezint particulariti deosebite fa de cea a bunurilor datorate modului de formare a relaiilor de pia. Astfel pentru piaa bunurilor relaiile de pia se formeaz n funcie de concentrarea populaiei i a puterii de cumprare a acesteia, n timp ce pentru piaa turistic aceste relaii se formeaz n funcie de existena, concentrarea i dispunerea n teritoriu a patrimoniului turistic i a ofertei turistice globale, determinnd zone sau regiuni receptoare de turiti, bogate n obiective turistice i zone ofertante de turiti. Cnd vorbim de aria pieei turistice trebuie s lum n calcul distanele parcurse de turiti pn la destinaiile turistice, deoarece din punct de vedere geografic aceasta se adreseaz n principal turitilor venii din alte regiuni. Totui exist o serie de servicii (servirea mesei, divertisment) la care apeleaz i rezidenii din zon n vederea petrecerii timpului liber. n acelai timp serviciile de cazare sunt destinate n mare msur doar nonrezidenilor. Aceast situaie poate fi evideniat cu ajutorul formulei 11 : Pi = Cr + (Ca Cm) Pi = piaa organizaiei Cr = cererea rezidenilor Ca = cererea atras Cm = cererea care migreaz Din punct de vedere geografic aria pieei turistice are un caracter nelimitat, ea fiind de regul naional, cererea i oferta turistic acionnd n interiorul granielor unei ri sau internaional cnd oferta aparine unei ri iar cererea alteia. Totui caracterul local al cererii se pstreaz chiar i atunci cnd aria este internaional, deoarece oferta se manifest n interiorul granielor rii ofertante, ea neputndu-se deplasa n
11

Balaure, V. (coordonator) Marketing n alimentaia public i turism, A.S.E., Bucureti, 1984, p.72

22

management n turism

spaiu, cererea fiind cea care se deplaseaz la locul de prestare a serviciului turistic adic la ofert. Deci oferta turistic rmne naional chiar i atunci cnd cererea este internaional. n principiu orice organizaie turistic i fixeaz o serie de zone pe care opereaz la un anumit nivel, care s-i permit deinerea unei anumite poziii n raport cu concurenii si. Prezena pe o anumit pia (definit geografic) i nivelul acestei prezene (exprimat de regul prin cota de pia deinut) reprezint unul din indicatorii ce exprim capacitatea pieei. Capacitatea pieei turistice se particularizeaz prin utilizarea unor indicatori specifici care reflect particularitile i modul de formare a cererii, a ofertei i a raportului dintre acestea. Volumul ofertei exprim msura n care o organizaie turistic poate satisface cererea i deine n cadrul pieei turistice o poziie prioritar, poziie determinat de limitele pe care le impune la un moment dat, caracterul rigid al ofertei i volumul relaiilor de pia. Volumul ofertei turistice poate fi exprimat valoric sau cantitativ. Volumul ofertei este relevant n msura n care se exprim prin indicatori fizici, specifici fiecrei categorii turistice care dimensioneaz capacitatea acesteia: indicatori ai capacitii de cazare (numr de locuri, zile turist, capacitate de cazare); n transportul turistic, se utilizeaz numrul de locuri, capacitatea de transport; n alimentaia public numrul de locuri la mese; n divertisment suprafaa plajelor, a piscinelor, a parcurilor de distracii, lungimea prtiilor de ski, a instalaiilor de transport pe cablu. Volumul efectiv al ofertei exprimat n uniti zile se obine nmulind aceti indicatori cu numrul de zile n care funcioneaz. Volumul cererii este un indicator important, dar dificil de utilizat, datorit dificultilor ntmpinate n determinarea sa, dificulti datorate particularitilor cererii. Volumul cererii reprezint nevoia social pe care organizaia turistic ncearc s o satisfac ntr-o anumit perioad de timp. Volumul ncasrilor exprim raportul cerereofert la un moment dat. Spre deosebire de piaa mrfurilor, n cadrul pieei turistice acest raport are i un corespondent fizic care, generic, poate fi denumit gradul de utilizare a capacitii ofertei: gradul de utilizare a capacitii de cazare, coeficientul de utilizare a capacitii de transport turistic, coeficientul de utilizare a parcului de distracii. Cota de pia constituie i n domeniul organizaiei turistice un indicator ce exprim ponderea deinut de ctre organizaia turistic pe piaa de referin. Ea poate fi 12 : absolut i relativ. n mod absolut, cota de pia poate fi calculat n dou moduri: cantitativ i valoric. 1. Cota de pia absolut calculat n mod cantitativ, reprezint raportul procentual dintre volumul vnzrilor realizate de firma analizat i volumul vnzrilor nregistrat pe piaa de referin. 2. Cota de pia absolut calculat n mod valoric, reprezint raportul procentual dintre cifra de afaceri a firmei analizate i cifra de afaceri nregistrat pe piaa de referin. Dac analizm cota de pia relativ trebuie s inem seama de poziia pe care o deine firma analizat pe piaa de referin, avnd dou variante posibile: 1. Dac firma analizat nu este lider pe pia, atunci:

QPR =

C.A. a firmei <1 C.A. a leaderului

iar QPR reprezint distana n termeni monetari care desparte fima analizat de lider.
12

Susanu, I.O., Cristache, N. Marketing-aplicaii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006

23

management n turism

2.

Dac firma analizat este lider pe pia, atunci:

QP

Rleader

C.A. a leaderului >1 C.A. a principalului concurent

iar QPR reprezint distana n termeni monetari care separ pe lider de principalul concurent. Potenialul pieei turistice reprezint cererea manifestat de ansamblul consumatorilor pentru un produs turistic n funcie de veniturile acestora i nivelul tarifului solicitat 13 . n Ppt= Ci i=1 Ppt = potenialul pieei turistice pentru produsul turistic analizat Ci = cererea de consum individual n funcie de preurile practicate i de veniturile consumatorilor n = numrul turitilor Dimensionarea potenialului pieei turistice se bazeaz att pe metoda global, ct i pe cea analitic. Metoda global este reprezentat de urmtoarea relaie 14 : Ppt= Ncxfcxp Ppt = potenialul pieei turistice Nc = numrul probabil de consumatori fc = frecvena medie a achiziionrii produselor turistice (numrul mediu de achiziii pe un turist ntr-o anumit perioad) p = preul mediu practicat Metoda analitic utilizeaz urmtoarea relaie: PT= P x (1-Kn) x V x Kt x Ktd x Ktdi x KT PT = potenialul pieei n cazul unui produs turistic nou T (de exemplu n cazul unui parc de distracii ce urmeaz a se construi) P = populaia total a zonei servite de piaa analizat Kn = nonconsumatorii (ponderea populaiei care din lipsa veniturilor sau datorit vrstei nu va solicita produsul T) V = veniturile medii ale unei persoane n perioada analizat Kt = ponderea medie a veniturilor destinate turismului de ctre o persoan Ktd = ponderea veniturilor destinate turismului de divertisment, de ctre o persoan, din totalul veniturilor destinate turismului Ktdi = ponderea veniturilor destinate turismului de divertisment de iarn (n cadrul parcului de distracii s presupunem c se va construi un patinoar n aer liber), cheltuite de ctre o persoan, din totalul veniturilor destinate turismului de divertisment KT = ponderea veniturilor destinate turismului orientat ctre noul produs T (parcul de distracii) cheltuite de ctre o persoan, din totalul veniturilor destinate turismului de divertisment. Piaa turistic teoretic cuprinde piaa potenial i nonconsumatorii absolui. Ea reprezint necesarul pieei analizate pentru consumul unui anumit produs turistic calculat cu ajutorul formulei 15 : Pt = K x Y
13
14

Nedelea, A., Piaa turistic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2003, p.17 Gherasim, T., Piaa turistic, Marketing - management, nr.1-2, Bucureti, 1998, p.64 15 Postelnicu, Gh., Economia turismului, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir, Cluj-Napoca, 1993, p.51

24

management n turism

Pt = piaa turistic teoretic analizat K = consumatorii poteniali ai produsului turistic analizat Y = intensitatea medie a solicitrii produsului turistic analizat Volumul pieei produsului turistic exprim totalitatea tranzaciilor ncheiate pentru un produs turistic pe o anumit pia i ntr-o perioad specificat 16 : n Vpt= ti i=1 Vpt = volumul pieei produsului turistic analizat ti = nivelul cantitativ al unei tranzacii individuale n = numrul de tranzacii dintr-o anumit perioad Elementele constitutive ale pieei turistice sunt: 1. Ofertanii constituii din organizaiile ce acioneaz pe piaa turistic i care pot fi grupai n: Prestatorii serviciilor turistice: structuri de cazare i alimentaie, uniti de tratament, agrement sau transport Ofertanii de produse turistice: ageniile de turism turoperatoare i detailiste care comercializeaz pachete turistice 2. Cererea de produse i servicii turistice reprezentat de ansamblul persoanelor care se deplaseaz ntr-o locaie diferit de cea de reedin n vederea satisfacerii unor nevoi printr-o serie de activiti pentru care nu va fi remunerat. 3. Intermediarii: agenii turoperatoare (en-grositii pieei turistice), agenii turistice detailiste, instituii financiar bancare 4. Concurenii: direci i indireci 5. Prescriptorii (agenii de turism, medici, profesori) 6. Legislaia n vigoare: regimul trecerii frontierelor, acordarea vizelor, eliberarea paapoartelor, regimul vamal, perioada concediilor legale i a vacanelor colare 7. Canalul de distribuie: direct de ctre unitile prestatoare sau indirect prin agenii turoperatoare 8. Mijloacele de comunicare 9. Mijloacele de transport: rutiere, feroviare, aeriene, maritime 2.4. SEGMENTAREA PIEEI TURISTICE Suntem ntr-o perioad n care toat lumea vinde ceva. Concurena este acerb, diversitatea produselor i a serviciilor este ntr-o continu cretere, iar preferinele consumatorilor sunt din ce n ce mai diferite. Studiile de pia demonstreaz c rareori o destinaie turistic reuete s satisfac pe toat lumea. De aceea se impune segmentarea pieei turistice i stabilirea publicului int prin mprirea pieei n mai multe buci. Segmentarea pieei turistice reprezint procesul de divizare ntr-o multitudine de consumatori, cu nevoi difereniate, n submulimi numite segmente, relativ omogene din punctul de vedere al comportamentului de cumprare i de consum, astfel nct fiecare segment s permit o abordare eficient de marketing 17 . De altfel, ntreaga pia turistic prezint caracteristicile unei piee fragmentate. 18 Principalele criterii de segmentare a pieei turistice sunt:
Cosmescu, I., Turismul, fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti, 1998, p.83 17 Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.79 18 Cristureanu, C., Economia i politica turismului internaional, Editura Abeona, Bucureti, 1992, p.103
16

25

management n turism

a). Criterii sociologice: vrst, sex, venit, religie, stare civil, origine, poziie social, profesie, nivel cultural, numr de membrii pe familie. b). Comportamentul turistic: felul voiajului, motivaia turistic, destinaia, fidelitatea fa de o anumit destinaie, distana pn la destinaia turistic, durata sejurului, perioada, tipul de cazare, mijloacele de transport, forma de turism practicat, utilizarea unei agenii de turism intermediare, modaliti de petrecere a timpului liber, posibiliti de finanare, istoricul destinaiilor anterioare, numrul participanilor, dependena de o anumit perioad, atitudinea fa de oferta turistic (nonclieni, indiferen, clieni poteniali, clieni efectivi), importana deciziei de cumprare, perioada vacanelor i rata solicitrii serviciilor. Un criteriu important l constituie gradul de noutate al destinaiei turistice pentru consumator ce determin urmtoarele segmente: turiti care viziteaz pentru prima dat destinaia turistic i sunt interesai de tot ceea ce reprezint o atracie turistic, turiti care viziteaz pentru a doua oar destinaia turistic i care prefer s-i desfoare activitile lor preferate pe perioada sejurului care de obicei este mai lung, turiti la mai mult de a doua vizit, foarte activi pe timpul zilei i aproape inactivi noaptea, care acord o importan mai mare condiiilor de cazare i mas i care de obicei sunt persoane n vrst, turiti fideli, cu venituri mari, mai n vrst care s-au obinuit cu o anumit destinaie turistic 19 . Pe plan mondial un criteriu des utilizat n practic, criteriul geografic, dat de ara de origine a turistului, mparte piaa turistic mondial ntr-o multitudine de subpiee naionale. Uurina utilizrii acestui criteriu este dat de posibilitatea de cuantificare a informaiilor la nivel naional i de concepia conform creia comportamentul consumatorului turistic variaz de la o ar la alta. Criteriul geografic poate fi aplicat i n interiorul unei staiuni turistice determinnd urmtoarele segmente de pia: vizitatori la distan, care au parcurs distane lungi pn la destinaia turistic, vizitatori regionali, care locuiesc n apropierea destinaiei turistice i rezidenii. Tot din punct de vedere geografic putem mpri piaa turistic n turism: local, zonal, naional i internaional, dar de multe ori criteriul geografic nu este concludent fiind prea extins i de aceea trebuie completat cu alte criterii. Astfel motivaia turistic determin segmente precum turismul: de agrement, cultural, de odihn i recreere, de tratament, sportiv, religios, tiinific, de reuniuni sau de cumprturi. Segmentarea pieei turistice n funcie de motivaiile turistice, caracteristicile socio-profesionale ale turitilor i tipurile lor de comportament permite clasificarea acestora n: 20 1. Turistul sedentar are motivaii principale primare: mare, soare, plaj, venituri reduse ce-l determin s aleag uniti de cazare de categorie medie dar care permit un anumit confort care s-i permit s-i continue obiceiurile. 2. Turistul sedentar mobil combin turismul de odihn cu cel de descoperire. Nivel mediu sau ridicat al veniturilor, vrsta ntre 30 i 50 de ani, interesat de practicarea anumitor sporturi i de vizitarea obiectivelor culturale din zon. 3. Turistul itinerant caut evadarea cultural i social. Aparine unei elite cu venituri ridicate i poate fi ntre 30 i 50 de ani ce prefer turismul organizat sau ntre 50 i 70 de ani i prefer turismul individual sau n grupuri mici. Sunt turiti activi, utilizeaz mijloace de transport rapide, viziteaz tot ce este subliniat n
19 20

Gherasim, T., Gherasim, D., Marketing turistic, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.91 Lanquar, R., Le marketing turistique, Presses Universitaires de France, Paris, 1981, p.38

26

management n turism

ghidurile turistice, experimenteaz gastronomia local, iubesc fotografia, folclorul i suvenirurile exotice iar voiajul lor este de dou trei sptmni. 4. Turistul nomad caut contactul direct cu natura i populaia local, nivel de pregtire ridicat, de obicei tnr i cu motivaii turistice religioase, artistice, artizanale sau de evadare i aventur. Practic turismul individual sau n grupuri mici, experimenteaz gastronomia, folclorul i cazarea n pensiuni familiale. n funcie de stilul de via, literatura de specialitate menioneaz 12 tipuri diferite de turiti: 21 1. Turitii organizai accept doar voiaje planificate i bine organizate din timp. 2. Turitii economi prefer variantele ieftine de turism. 3. Turitii familiali pornesc de la ideea c satisfacia poate fi obinut numai mpreun cu familia. 4. Turitii sociali manifest n timpul cltoriei interes n realizarea de contacte interpersonale. 5. Turitii nencreztori nu au curajul s decid singuri privind turismul. 6. Turitii intelectuali pun accent pe ocupaiile tematice. 7. Turitii n cutarea unui statut caut destinaiile unde sper s nu ntlneasc cunoscui. 8. Turitii sportivi interesai de practicarea sau vizionarea unor activiti sportive. 9. Turitii pasionai de istorie atrai de locurile istorice. 10. Turitii culturali caut mbogirea cunotiinelor culturale, artistice. 11. Turitii ecologiti prefer mediul rural, n natur. 12. Turitii nocturni atrai de manifestrile nocturne intense. Mrimea veniturilor publicului int este un criteriu esenial n turism ce determin trei segmente de pia distincte: turismul de lux, piaa turistic medie i turismul de mas. Turismul de lux are un numr destul de redus de consumatori, cu venituri ridicate i un nivel al calitii serviciilor solicitate foarte ridicat prefernd produsele turistice exotice i sofisticate. Astfel satisfacerea acestor cerine este posibil doar n structuri de cazare de cinci stele i foarte rar n cele de patru stele. Spre acest tip de turism se orienteaz i oamenii de afaceri care doresc s beneficieze de condiiile superioare oferite de turismul de lux, sau cltorii marginali 22 care dei au venituri medii sunt dispui s fac economii astfel nct s se bucure de confortul oferit de structurile de primire de lux. Consumatorul turistic de lux acioneaz fr a fi afectat de constrngerile economice impuse de costurile serviciilor solicitate. Aciunile lor sunt guvernate de un comportament de elitism ce-i determin s aleag cele mai scumpe i mai exclusiviste variante pentru a demonstra privilegiul lor social. 23 Piaa turistic medie cuprinde turiti cu venituri medii, exigene mai modeste fa de calitatea produsului turistic, activi i care au tendina de a-i satisface nevoia pentru produsul turistic. Aceast categorie este mai uor de satisfcut, atta timp ct nu se manifest tendina de a copia obiceiurile turistice ale celor cu venituri ridicate. Turismul de mas cuprinde consumatorul turistic cu venituri moderate sau reduse, fr pretenii privind produsul turistic i a crui decizie de cumprare este condiionat de nivelul preurilor. Acetia se orienteaz ctre unitile de cazare inferioare, campinguri, turism rural i mijloace de transport ieftine, sunt tipul de turiti pasivi care doresc s efectueze o cltorie de vacan dar nu dispun de resurse financiare suficiente pentru a-i alege ceea ce doresc i sunt nevoii s accepte

Abbey, J.R., Does Life Style Profiling Work?, n Journal of Travel Research, vol. XVIII, no.1/1979, p.31 22 Snak, O., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Editura Expert, Bucureti, 2001, p.162 23 Baudrillard, J., La societ de consommation, Editura Gallimard, Paris, 1978, p.102

21

27

management n turism

pachetele forfetare propuse de ageniile de turism. Privind piaa turistic a rii noastre, segmentarea se poate face n funcie de: natura elementelor de atractivitate: litoral, munte, delt, staiuni balneare, orae medievale i trasee turistice, tipul mijloacelor de transport utilizat n timpul sejurului: autoturism personal, autocar, tren, vapor sau o combinaie a acestora, categoria de vrst i ocupaia turitilor care segmenteaz piaa turistic n servicii destinate: tinerilor (elevi i studeni, activi i cu timp liber disponibil n mod periodic n funcie de perioada vacanelor), adulilor (populaie activ ce are ca principal obiectiv turistic refacerea capacitii de munc) i persoanelor n vrst (sau vrsta a treia, segment cu o pondere important n totalul populaiei i cu mari disponibiliti de timp), motivaia turistic rezultnd o multitudine de segmente de pia i anume, turismul: de agrement, de odihn i recreere, de tratament, cultural, sportiv, religios, tiinific, de afaceri, sau de reuniuni (congrese, seminarii). Cea mai frecvent greeal a organizaiilor turistice este aceea prin care i segmenteaz insuficient piaa presupunnd c exist mai muli clieni poteniali dect n realitate. O soluie ar fi mprirea pieei turistice n trei ealoane: primul ealon, format din consumatorii cei mai receptivi la produsul turistic, apoi un grup secundar i respectiv unul teriar. Organizaia i va orienta oferta i eforturile investiionale asupra primului ealon, iar dac acetia nu rspund ateptrilor organizaiei atunci segmentarea nu a fost realizat corect. Astfel tinnd cont de toate aspectele prezentate segmentarea pieei unei uniti de alimentaie public se realizeaz conform tabelului 2. SEGMENTAREA PIEEI UNUI RESTAURANT Tabelul 2
Consumatori ocazionali Ocazii deosebite Aduli Strini Conservatori, exigen sczut ptr. prod. turistice Conserva-tor Clasic 20 35 Turiti (gastronomie) Calitatea serviciilor Cupluri, venit ridicat Strini Utilizare frecvent, fidelitate sczut Hedoniti Specialitatea casei 30 15

Segment de pia Principala motivaie de consum Caracteristici demografice Provenien Caracteristici de comportament Stil de via Meniul cel mai solicitat Cote de pia % % din cifra de afaceri

Tineri Posibilitatea de a se ntlni Sub 35 ani, venit ridicat Localnici Consumatori de buturi alcoolice, fideli unei mrci Social Standard ridicat 30 45

Familii Raport optim calitate/ pre Tineri, cu copii sub 6 ani Localnici Importan deosebit acordat familiei Atent la pre Buctrie familial 20 5

Sursa: dup Peroni, G., Marketing turistico, Franco Angeli, Italia, 1994, p.79.

Prin segmentarea pieei organizaia turistic obine informaii relevante, att privind comportamentul de cumprare i consum al publicului int, a manifestrii 28

management n turism

nevoilor acestora i a motivaiei de consum, ct i privind structura pieei turistice n ansamblu (tabelul 3). CRITERII DE SEGMENTARE A PIEEI TURISTICE Tabelul 3
CRITERII SEGMENTE DEMOGRAFICE vrsta Copii, adolesceni, tineri, maturi, pensionari situaia familial Numrul de copii pe familie aflai n ntreinerea prinilor, cupluri tinere, celibatari, btrni singuri sau n cuplu educaie Fr studii, studii medii, studii superioare ocupaie Muncitori, agricultori, funcionari, funcii superioare, inactivi (elevi, pensionari) venit Turiti de lux, medii i sraci GEOGRAFICE zona teritorial Turism local, zonal, naional, internaional ara de origine Germania, Austria, Japonia, China, SUA tipul habitatului Turism rural, urban relief Turism montan, de litoral, de delt PSIHOSOCIALE stil de via Turiti economi, organizai, ecologiti, culturali, sportivi, sociali, religioi personalitate Turiti inovatori, conservatori, sociabili, impulsivi COMPORTA - MENTALE motivaia turistic Agrement, cultur, odihn, tratament, afaceri, religie, sport, tiin, cumprturi numrul Turism individual, de grup participanilor comportamentul n Sedentar, sedentar-mobil, itinerant, nomad timpul sejurului Sursa: dup Nedelea, A., Piaa turistic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2003, p.35.

Toate acestea permit organizaiei adoptarea unei strategii optime, eficiente, adaptate la nevoile consumatorilor i la modificrile acestora i chiar un avantaj competitiv fa de concuren, datorat unei mai bune cunoateri a segmentelor de pia cu un potenial ridicat de cretere. De asemenea, o bun segmentare a pieei permite alocarea optim a resurselor prin conceperea unor programe eficiente i echilibrate de marketing. Analiza i segmentarea pieei este o ncercare prin care organizaia se strduiete s-i cunoasc mai bine publicul int n vederea stabilirii strategiei organizaionale. Segmentarea pieei turistice reprezint un concept complex explorat cu ajutorul unor metode consacrate de analiz: metoda discriminantului liniar multiplu, metoda de analiz a grupurilor, metoda de scalare ITR 24 (International Tourism Role), metoda grafurilor neurale 25 i cea mai des utilizat, metoda Belson.

Chul-Min, Mo, Havitz, E.M., Howard, R.D. Segmenting Travel Markets with the International Role (ITR) Scale, in Journal of Travel Research, vol.33, no.1, Summer, 1994 25 Mazanec, J.A., Classifying Tourists into Market Segments: a Neural Network Approach, in Journal of &Tourism Marketing, vol.1, no.1, 1992

24

29

management n turism

2.5.

COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI TURISTIC

Dei iniial atenia specialitilor a fost orientat ctre modul de manifestare a cererii, adic ctre ceea ce se vinde, se cumpr sau se presteaz, n timp, organizaiile au neles c trebuie s cunoasc de ce consumatorul a ales un anumit pachet turistic? cine este? cum, cnd, de ce, de unde, ct i cu ce frecven cumpr? care-i sunt motivaiile i obiectivele? adic care este comportamentul consumatorului. Studiile au artat c principalele motivaii de cltorie ale consumatorului turistic sunt: loisir, recreere i vacan (odihn): vizitarea oraelor, participarea la diverse manifestri culturale i sportive, efectuarea cumprturilor (shopping), plaje (cura helio - marin), practicarea diferitelor sporturi (ca amatori), croaziere, jocuri de noroc, odihn, voiaje de nunt etc, vizite la rude i prieteni, cu diferite ocazii, afaceri i motive profesionale: instalarea de echipamente, inspecii, vnzri i cumprri n contul unei firme, participarea la reuniuni, conferine i congrese, trguri i expoziii, studii, cursuri de limbi strine sau de pregtire profesional, participarea la activiti sportive profesionale, misiuni guvernamentale etc, tratament medical: cure i tratamente de orice tip, religie/pelerinaje: participarea la diverse evenimente religioase, pelerinaje, alte motive: echipajele aeronavelor i vaselor destinate transportului public (personalul nsoitor de bord), tranzit, alte activiti. Literatura de specialitate definete ntr-o diversitate de moduri comportamentul consumatorilor, una dintre primele definiii fiind aceea prin care comportamentul consumatorului reprezint totalitatea actelor decizionale realizate la nivel individual sau de grup, legate direct de obinerea i utilizarea de bunuri i servicii, n vederea satisfacerii nevoilor actuale i viitoare, incluznd procesele decizionale care preced i determin aceste acte 26 . Totalitatea aciunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru achiziionarea produselor turistice alctuiesc comportamentul consumatorului turistic. Cunoaterea acestuia permite organizaiei turistice s evalueze cererea, att ca volum, ct i ca mod de manifestare. Pride, Ferrel i Philip Kotler, consider c procesul decizional de achiziionare a produselor i a serviciilor este definit prin urmtoarele etape: Contientizarea nevoii (recunoaterea problemei) Culegerea (cutarea) informaiilor Evaluarea alternativelor Achiziionarea Postcumprarea (evaluarea gradului de satisfacere a nevoii). n accepiunea lui John E.G. Bateson primele trei etape sunt grupate n una singur rezultnd urmtoarele etape: precumprarea, cumprarea (consumul) i postcumprarea. Cunoaterea comportamentului consumatorului presupune nelegerea modului n care acesta se manifest n fiecare din stadiile anterioare. n primul stadiu se urmrete nelegerea motivului pentru care consumatorul a ales un anumit produs turistic din multitudinea opiunilor oferite.

26

Engel, J.F., Blackwell, R.D., Kollat ,D.T. Consumer Behavior, 3rd Ed., Hindsdale, Ilinois, Dryden Press, 1978

30

management n turism

n stadiul al doilea sunt studiate reaciile consumatorului n timpul procesului interactiv, de prestare a serviciului turistic, iar n ultimul stadiu sunt sesizate motivele de satisfacie sau dezamgire ale consumatorului. 2.5.1. STADIUL PRECUMPRRII Stadiul debuteaz n momentul n care un individ contientizeaz o nevoie, o dorin, o problem, care implic luarea unei decizii i se finalizeaz printrun act de cumprare. Acesta ncepe prospectarea pieei, prin culegerea de informaii din surse interne i externe 27 . Sursele interne de informaii sunt sursele proprii consumatorului, adic procesul mental de regsire n propria memorie a informaiilor stocate n trecut, n mod voluntar, ca urmare a unei achiziii trecute, sau involuntar, ca urmare a interaciunii acestuia cu mediul extern. Sursele externe de informaii au la baz, att sursele personale ale consumatorului 28 , experiena acestuia, ct i sursele de marketing sau alte surse colaterale. n cazul produselor turistice consumatorii se bazeaz mai mult pe informaiile din sursele personale, privind experiena personal a prietenilor, a familiei i a specialitilor, informaii ce prezint un grad ridicat de credibilitate dei aceste surse nu sunt foarte exacte. Cercettorii consider c pe msur ce crete gradul de complexitate al unui produs turistic, crete i influena surselor nepersonale. Dac consumatorul deja a testat produsul turistic, atunci acesta alege singur ceea ce dorete n funcie de experiena avut. Sursele de marketing cuprind informaiile obinute ca urmare a activitii de comunicare a organizaiilor turistice: publicitate, promovarea vnzrilor, promovarea personal, publicitatea gratuit, relaiile publice, fora de vnzare etc. Sursele colaterale cuprind informaiile oferite de publicaiile unor institute de cercetri, organisme guvernamentale sau presa de specialitate i sunt infrmaii cu un grad ridicat de credibilitate. n faza de precumprare uneori alternativele oferite consumatorului sunt mai restrnse n cazul produselor turistice dect n cel al bunurilor. 2.5.2. STADIUL ACHIZIIONRII (CONSUMULUI) SERVICIULUI TURISTIC n cazul produselor turistice acest stadiu este mult mai complex deoarece consumatorii percep un risc mai mare, dect n cazul achiziionrii unui bun material. Datorit intangibilitii produselor turistice, consumatorul efectueaz cumprarea fr o testare iniial, lipsa standardizrii produselor turistice mrind intensitatea riscului perceput de consumator. De asemenea, n cazul unui client nemulumit apare imposibilitatea schimbrii serviciului turistic, acestea nefiind nsoite de garanii, iar uneori beneficiarul serviciilor nu are suficiente cunotine sau experien ca s aprecieze calitatea unor servicii cu grad de calificare complex, chiar dup consumarea lor. Datorit relaiilor interpersonale care se stabilesc ntre consumator i prestator, relaii necesare i inevitabile, deorece un serviciu nu poate fi prestat dac consumatorul i prestatorul nu se ntlnesc, consumatorii se simt ntro anumit msur responsabili
Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.52 Madrigal, R., Parents Perceptions of Family Members Relative Influence in Vacation Decision Making, in Journal of Travel and Tourism Marketing, vol. 2, no.4, 1993
28 27

31

management n turism

de calitatea serviciului (ex. ntr-un restaurant o client dezamgit de meniul comandat poate acuza buctarul, dar n acelai timp, se poate auto acuza, pentru c nu a explicat suficient de clar ceea ce dorete). Calitatea serviciului prestat depinde de felul n care consumatorul comunic cu prestatorul i definete ceea ce vrea, iar dac nu este mulumit, consumatorul ntotdeauna i va reproa incapacitatea comunicrii cu prestatorul. In cadrul acestei etape, la baza deciziei de cumprare stau anumite reguli de decizie. Alegerea unei reguli de decizie depinde de caracteristicile consumatorului, alternativele posibile i condiiile n care se adopt decizia. Cea mai frecvent regul de decizie este aceea prin care consumatorul alege varianta optim n funcie de memoria sa fr a mai ine cont de atributele actuale ale produsului. Aceast situaie este ntlnit n decizia de cumprare a produselor cu o frecven ridicat de achiziionare cum ar fi produsele de igien personal, cele care intr n coul zilnic sau transportul turistic n interiorul unei staiuni. O alt regul de decizie are la baz modelul liniar compensator conform cruia consumatorul evalueaz fiecare variant n parte pe baza caracteristicilor acesteia, compensnd ntre ele atributele mai slabe cu cele foarte ridicate i obinnd o evaluare global a produsului turistic. De exemplu o unitate de cazare poate fi totui aleas chiar dac nu are un confort i un amplasament deosebit, dar preul este redus i dispune de o gam larg de servicii de divertisment. n turism acioneaz i modelul neliniar necompensator cu cele dou tipuri de decizii n care acioneaz regulile conjunctive i regulile disjunctive 29 . Regulile conjunctive de decizie consider c orice consumator turistic are un nivel minim, al preteniilor privind produsul turistic, de la care ncepe evaluarea. Dac fiecare atribut n parte al produsului turistic analizat nu ndeplinete aceste condiii minime atunci acesta este eliminat din procesul evalurii. De exemplu dac un consumator consider c unitatea de cazare n care vrea s-i petreac vacana trebuie s ofere condiiile unei clasificri de trei stele atunci el va elimina din evaluare toate unitile de cazare sub aceast clasificare i apoi va decide. Regulile disjunctive de decizie consider c standardul minim se aplic doar pentru anumite atribute considerate importante pentru consumator n timp ce pentru celelalte nu se aplic. De exemplu alegerea unei staiuni montane pentru practicarea sporturilor de iarn se va face n funcie de existena dotrilor n acest sens, de diversitatea serviciilor oferte i mai puin n funcie de condiiile de cazare. 2.5.3. STADIUL EVALURII SERVICIULUI TURISTIC n acest stadiu consumatorii compar serviciul primit cu cel pe care se ateptau s-l primeasc, n funcie de calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul ateptrilor, la acelai nivel sau poate depi ateptrile consumatorului. Dac serviciul prestat este mai bun sau cel puin egal cu cel imaginat, cumprtorul este mulumit, situaie n care prestatorul va cpta o bun reputaie, dar pe care o va pstra doar dac va menine prestaiile viitoare la acelai nivel, sau chiar va depi acest nivel. Consumatorii ateapt de la prestator urmtoarele: Prestarea fidel a serviciului turistic. ndeplinirea obligaiilor asumate de prestator prin executarea serioas i responsabil a serviciului turistic.
29

Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.56

32

management n turism

Un pre corect, consumatorul accept un pre mai mare dac calitatea serviciului este ridicat, dar refuz un pre mic ca scuz pentru o calitate redus. Corectitudine, cinste, lipsa acestora ducnd la renunarea la prestatorul respectiv. De exemplu, hotelierii penalizeaz consumatorul care rezerv o camer pentru o anumit perioad i apoi din diferite motive anuleaz rezervarea, dar nu exist nici o modalitate de a obine o penalizare a unitii de cazare care nu respect rezervrile. n concluzie, consumatorii se ateapt ca serviciul turistic s fie prestat la un nivel comparabil cu tariful pe care l pltesc. n literatura de specialitate se consider c ateptrile consumatorilor au dou niveluri diferite de exprimare: un nivel acceptat un nivel dorit, pe care consumatorul sper s-l primeasc, adic mbinarea dintre ceea ce consumatorul crede c poate fi i ceea ce ar trebui s fie situaie prezentat n figura 1. LIMITELE ZONEI DE TOLERAN Figura 1

SERVICIUL DORIT

ZONA DE TOLERAN

SERVICIUL RECEPTAT

TIPURI DE SERVICII TURISTICE

Nivelul acceptat reflect ceea ce consumatorul consider suficient, ntre nivelul acceptat i cel dorit fiind o zon de toleran. Zona de toleran este limita n care prestarea unui serviciu turistic este considerat satisfctoare, un nivel al serviciului sub aceast zon, va dezamgi consumatorul i va scdea fidelitatea fa de organizaie, n timp ce o prestaie peste nivelul de toleran va surprinde plcut consumatorul il va fideliza. Zona de toleran poate varia de la un consumator la altul, n funcie de personalitatea acestuia, educaie, obiceiuri, vrst, mediu, sex i chiar de la o situaie la alta, pentru acelai consumator. Nivelurile de ateptare ale consumatorilor sunt dinamice i diferite, ca rspuns la o varietate de factori, dei ambele zone sunt fluctuante, nivelul dorit al serviciului turistic tinde s se schimbe mai ncet i n proporii mai reduse, dect nivelul acceptat. Nivelul dorit al serviciului turistic este influenat de experiena consumatorului, schimbarea condiiei sociale, a venitului, a poziiei, a profesiunii i de mediul n care acesta triete. Nivelul acceptat poate fi influenat mai uor dect nivelul dorit. Particularitile comportamentului consumatorului turistic au o serie de implicaii asupra activitii organizaiilor turistice: 33

management n turism

Prestatorii pot extinde zona de toleran a consumatorilor, prin ctigarea ncrederii acestora, prin atenie mrit i rbdare n explicarea serviciului turistic oferit Personalul prestator trebuie s fie receptiv la dorinele, sugestiile, nemulumirile clienilor i sensibil la preocuprile acestora Pentru a satisface dorinele consumatorilor n bune condiii este necesar o bun comunicare cu acetia, prin care se pot evita nenelegerile. O comunicare eficient cu consumatorul trebuie s fie sistematic, coerent i s dezvolte un sistem de relaii care const att n ndeplinirea ateptrilor consumatorilor, ct i a intereselor pe termen lung ale firmei. O bun comunicare presupune: Accesul cu uurin a consumatorului la serviciile prestatorului. Un efort din partea prestatorului pentru a menine un contact permanent cu consumatorii. Influenarea nivelului ateptrilor consumatorului, deschiznd calea spre depirea lor, prin promisiuni explicite sau implicite, dar care ntotdeauna trebuie s fie respectate. Promisiunile fcute de prestator trebuie s reflecte calitatea real a serviciului oferit i nu o imagine ideal a lui. Unii specialiti recomand chiar o subapreciere a promisiunilor fcute pentru ca surpriza s-i ofere consumatorului o satisfacie mai mare. Totui cel mai indicat pentru organizaia turistic este s se autoevalueze corect, s prezinte situaia real a serviciului turistic oferit, explicit prin publicitate sau implicit prin pre i acordarea unor faciliti la cumprare. Subaprecierea poate reduce numrul consumatorilor care apeleaz la serviciile firmei, iar supraaprecierea poate mrii ateptrile clienilor peste posibilitile de satisfacere a acestora. Top managementul organizaiei turistice trebuie s acorde o atenie deosebit promisiunilor fcute i s le ajusteze n funcie de calitatea serviciului turistic oferit, prin solicitarea feedback-ului de la personalul din front office sau chiar direct de la consumatori. Prestatorii serviciului i personalul firmei trebuie s doreasc s satisfac necesitile consumatorilor, pentru aceasta conducerea firmei trebuie s gseasc noi soluii pentru a stimula, cointeresa i aprecia munca angajailor. Firmele care presteaz servicii la nivelul acceptat, care reprezint de fapt nivelul minim al executrii unui serviciu turistic, sunt n dezavantaj fa de concuren. O firm de succes trebuie s depeasc nu numai nivelul acceptat, ci i pe cel dorit, s ntreac ateptrile consumatorului, s-l surprind. 2.6. STRATEGII DE PIA N TURISM

Strategia de pia reprezint cea mai important component a strategiei de dezvoltare a organizaiei turistice. Print-o segmentare corect a pieei, prin cunoaterea consumatorilor, a comportamentului acestora, a nevoilor i motivaiilor specifice, prin oferirea a ceea ce au nevoie, cnd au nevoie, cum au nevoie i la un pre corect, printro comunicare eficient, organizaia i stabilete o strategie de pia corect. Gsirea unei formule optime privind strategia reprezint elementul esenial al programrii de marketing. Ansoff consider c relaia dintre produsele turistice i pieele actuale i cele viitoare ale organizaiei turistice este surprins n cele patru componente strategice 30 : produsele (serviciile) i pieele pe care organizaia acioneaz, vectorul de cretere, avantajul competitiv, sinergia organizaiei.
30

Ansoff, I., Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, Book Co, 1965

34

management n turism

Vectorul de cretere indic direcia n care organizaia se dezvolt, pornind de la situaia actual a produselor i a pieelor. Elementele vectorului de cretere i alternativele de dezvoltare posibile sunt prezentate sub forma unei matrici: SERVICII PIEE ACTUALE NOI ACTUALE penetrarea pieei dezvoltarea pieei NOI Dezvoltarea serviciilor diversificare

Opiunile strategice ale organizaiei turistice sunt similare cu cele ale organizaiilor specializate n marketingul clasic: oferirea mai multor produse turistice deja existente unor clieni existeni, oferirea mai multor produse turistice deja existente unor clieni noi, oferirea mai multor produse turistice noi unor clieni existeni, oferirea mai multor produse turistice noi unor clieni noi. Avantajul competitiv se refer la produsele (serviciile) i la segmentele de pia care vor asigura o poziie competitiv a organizaiei fa de concuren. Aceast situaie apare dac organizaia deine produse turistice cu un grad ridicat de unicitate sau dac acioneaz pe segmentele de pia ce dein cel mai mare potenial de cretere. Sfera de produse (servicii) i de piee, vectorul de cretere i avantajul competitiv formeaz tripticul ce caracterizeaz drumul organizaiei spre mediul nconjurtor n vederea realizrii obiectivelor propuse 31 . Sinergia organizaiei reprezint un proces ce dermin efectul conjugat al ansamblului factorilor implicai, efect mult mai mare dect dac am aduna separat fiecare efect n parte. De fapt, n marketing sinergia este elementul catalizator care unific i d coeren strategiilor i politicilor organizaiei n ansamblu, obinnd un ntreg, coerent, unitar i eficient. REZUMAT Piaa turistic reprezint interaciunea dintre cererea turistic manifestat prin consum i oferta turistic manifestat prin producia turistic. Evaluarea pieei, se face prin elementele ei eseniale, structur, dinamic, arie, capacitate i potenial. Principalele criterii de segmentare a pieei turistice sunt: criteriile sociologice i comportamentul turistic. Pe plan mondial criteriile des utilizate n practic sunt: criteriul geografic i motivaia turistic. Criteriul geografic poate fi aplicat i n interiorul unei staiuni turistice determinnd urmtoarele segmente de pia: vizitatori la distan, care au parcurs distane lungi pn la destinaia turistic, vizitatori regionali, care locuiesc n apropierea destinaiei turistice i rezidenii. Segmentarea pieei turistice, n funcie de motivaiile turistice, caracteristicile socio-profesionale ale turitilor i tipurile lor de comportament, permite clasificarea acestora n: turistul sedentar, turistul sedentarmobil, turistul itinerant, turistul nomad. Mrimea veniturilor publicului int este un criteriu esenial n turism ce determin trei segmente de pia distincte: turismul de lux, piaa turistic medie i turismul de mas. Cea mai frecvent greeal a organizaiilor turistice este aceea prin care i segmenteaz insuficient piaa presupunnd c exist mai muli clieni poteniali dect n realitate. Totalitatea aciunilor privind modul de utilizare a veniturilor pentru achiziionarea produselor turistice alctuiesc comportamentul consumatorului turistic. Pride, Ferrel i Philip Kotler, consider c procesul decizional de achiziionare a produselor i a serviciilor turistice este definit prin
31

Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.253

35

management n turism

urmtoarele etape: contientizarea nevoii, alternativelor, achiziionarea, postcumprarea.

culegerea

informaiilor,

evaluarea NTREBRI

I. Care sunt elementele ce definesc coninutul pieei turistice ? 1. oferta turistic, 2. cererea turistic, 3. personalul, 4. primele dou, 5. primele trei. II. Situaia n care avem o ofert fr cerere este definit astfel: 1. oferta > cererea, 2. oferta = cererea, 3. oferta < cererea, 4. toate trei. III. Evaluarea pieei organizaiei turistice, se realizeaz prin elementele sale importante: 1. ..................................... 2. ..................................... 3. ..................................... 4. ..................................... IV. Prezena pe o anumit pia (definit geografic) i nivelul acestei prezene (exprimat de regul prin cota de pia deinut) reprezint unul din indicatorii ce exprim ..... pieei. V. Un indicator important n turism, ce exprim poziia deinut de ctre organizaie n cadrul pieei de referin este ............................. VI. Dimensionarea potenialului pieei turistice se bazeaz pe: 1. metoda global i analogic, 2. metoda comparat i metoda ordonrii rangurilor, 3. metoda global i metoda analitic VII. Procesul decizional de cumprare a serviciilor turistice este definit prin urmtoarele etape: 1. contientizarea 2. culegerea . 3. evaluarea . 4. achiziionarea .. 5. VIII. Piaa turistic teoretic cuprinde: 1. piaa potenial i nonconsumatorii absolui 2. piaa potenial i consumatorii absolui IX. Potenialul pieei turistice se calculeaz cu ajutorul formulei: ............................................................................. X. Volumul pieei produsului turistic se calculeaz cu ajutorul formulei: ............................................................................. 36

management n turism

Capitolul III MANAGEMENTUL N TURISM OBIECTIVE: Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur: s aprecieze rolul managementului n cadrul politicii globale a organizaiei turistice; s stabileasc funciile managementului n turism; s identifice elementele specifice managementului n turism. 3.1. CONCEPTE DE BAZ Conform dicionarelor de management, managerul este identificat cu persoana care a fost desemnat s ndeplineasc o activitate de management. Un bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dac aceasta se refer la recuperarea investiiilor, la fluxul de numerar, mbuntirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creterea rapid a ncasrilor i a profitului etc. Managerul nu este persoana care, ntrun mod simplu, ndreapt organizaia ntr-o direcie stabilit anterior, ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbri i inovaii. Cercetrile lui Mintzberg au permis o mai bun perspectiv la ceea ce managerul realizeaz n mod concret, lansnd un concept derivat din domeniul artei dramatice. Mintzberg afirm c atunci cnd sunt pe o scen, actorii adopt structuri comportamentale identificabile cu personajele interpretate. n mod similar, cnd un individ devine manager, el adopt anumite structuri comportamentale deoarece are poziia de manager. Mintzebreg a descoperit c pentru a nelege ceea ce managerii fac n realitate trebuie s clasificm activitile n funcie de scopul acestora. Astfel, activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii trei roluri: roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale. Figura 2 ROLURILE MANAGERIALE Autoritate formal Roluri interpersonale simbol (figure head) lider element de legtur Roluri informaionale monitor furnizor de informaii purttor de cuvnt Roluri decizionale ntreprinztor moderator de conflicte alocator de resurse negociator.
Sursa: Joy W. Lorsch, James P. Baughman, James Reece and Henry Mintzberg Understanding Management, New York, Harper & Row Publishers, 1978, pag. 220

37

management n turism

1. Simbol

2. Lider

3. Element de legtur

Rolurile interpersonale de a fi disponibil pentru oaspei, reprezentani massmedia etc.; participare la conferine, ntlniri; simbolizeaz compania i trebuie s ndeplineasc anumite ndatoriri. ca lider, managerul integreaz angajaii n cadrul obiectivelor organizaiilor prin unele activiti cum ar fi angajarea, pregtirea, promovarea, demiterea acestora. n esen, un lider i exercit autoritatea pentru a fi sigur c subordonaii ndeplinesc anumite sarcini. pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se informeaz asupra mediului. El trebuie s-i fundamenteze un sistem de conexiuni - parteneri de afaceri, consultani, puterea public. n esen aceasta se refer la meninerea i mbuntirea unui sistem de legturi externe prin care acesta poate n mod continuu s primeasc informaii din afara lanului de comand

Rolurile informaionale 4. Monitor se bazeaz pe mijloace verbale de comunicare i vizeaz adunarea de informaii necesare unei bune desfurri a activitii manageriale. 5. Furnizor de posednd informaiile de care angajaii au nevoie, dar la care nu au acces, managerul poate i trebuie s le informaii transmit. 6. Purttor de cuvnt Rolurile decizionale Activitatea managerial nu se rezum la rolurile impersonale i informaionale, managerul trebuie s acioneze, s ia decizii. 7. prin acest rol managerul caut n mod constant noi idei pentru a-i mbunti activitatea, pentru a analiza dac ntreprinztor potenialele oportuniti sunt reale. 8. Moderator managerul trebuie s modereze unele conflicte care apar n afara controlului su (greve, incendii, furturi, de conflicte evaziuni etc.). Aceste activiti ocup un mare volum din bugetul de timp al managerului, att datorit faptului c managerii incompeteni ignor situaiile de conflict pn cnd ating proporiile unor adevrate crize, ct i faptului c managerii competeni nu pot anticipa toate consecinele aciunilor ce au loc n firm. 9. Alocator de managerul decide modul de folosire a resurselor (umane, materiale, financiare, timp). resurse 10. Negociator o important pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activitile de negociere (sindicate, organisme publice, patroni) deoarece ei dispun de informaiile vitale care sunt necesare n procesul de negociere. 38

management n turism

Studiul lui dr. David Ley (James Madison University), referitor la rolurile managerilor n industria ospitalitii, analizeaz un eantion de manageri din industria hotelier obinnd urmtoarele rezultate: 1. Simbol reprezentant a) Disponibilitate pentru clieni, pentru publicul extern. b) Participare la activiti sociale ca reprezentant al hotelului. c) Semnarea documentelor ca reprezentant al hotelului etc. 2. Lider a) Evaluarea calitii activitii subordonailor. b) Implicarea n politica de personal (angajare, conducere, promovare, creteri de salarii etc.). c) Folosirea autoritii pentru a ne asigura c subordonaii ndeplinesc sarcinile. d) ncurajarea i/sau criticarea aciunii subordonailor. e) Delegarea activitilor de rutin pe ct posibil pentru subordonai. f) Stimularea angajailor pentru obinerea de rezultate corespunztoare. 3. Element de legtur a) Participarea la conferine i ntlniri pentru meninerea contactelor. b) Implicarea n consilii, organizaii, cluburi care asigur contacte utile. c) Dezvoltarea relaiilor personale cu oameni din afara hotelului, care sunt implicai n afacere (furnizori, cumprtori etc.). d) Dezvoltarea contactelor cu liderii de opinie. 4. Monitor a) Permanent informare referitoare la grupurile informaionale. b) inerea pasului cu schimbrile i tendinele pieei. c) Adunarea de informaii despre clieni, competitori, asociai. d) Vizite n cadrul companiei. e) Studierea noilor idei care apar n afara organizaiei. 5. Furnizor de informaii a) Continua informare a angajailor hotelului cu informaii adecvate. b) Transmiterea ideilor din exterior spre cei interesai din cadrul organizaiei. c) Organizarea de edine pentru furnizarea de informaii ctre angajai. d) Delegarea responsabilitii unor informaii ctre subordonai. 6. Purttor de cuvnt a) Informarea cercurilor de afaceri despre activitatea hotelului. b) Conducerea activitii de relaii publice. c) Permanenta informare a publicului despre activitile i planurile hotelului. 7. ntreprinztor a) Conceperea proiectelor pentru mbuntiri organizaionale. b) Exploatarea oportunitilor de cretere a hotelului. c) Controlul schimbrilor n organizaie. d) Stabilirea prioritilor referitoare la proiectele de mbuntire a activitii hotelului. 8. Moderator de conflicte 39

management n turism

Rspunderea pentru evenimentele neprevzute. Rezolvarea conflictelor ntre subordonai. Rezolvarea plngerilor angajailor. Rezolvarea conflictelor ntre propriul hotel i ali parteneri de afaceri. Iniierea de aciuni rapide ca rspuns la o criz (de exemplu, defectarea unui echipament, client dificil etc.). f) Ajutarea efilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente (ex. lipsa forei de munc sau a unor materii prime, materiale etc.). 9. Alocarea de resurse a) Programarea muncii (ce, cnd i cum trebuie realizat). b) Distribuirea resurselor din buget. c) Decizii referitoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse. d) Desemnarea forei de munc ctre anumite activiti i sarcini. 10. Negociator a) Negocierea de contracte, tranzacii. b) Negocierea cu grupuri din afara ntreprinderii. Dintre aceste roluri, Ley menioneaz c trei sunt cele mai importante. 1. Rolul de lider Este deosebit de important n industria ospitalitii. Acesta tinde s reflecte caracterul i spiritul unei organizaii din aceast industrie. Drucker sublinia c dac organizaia este ntr-o form bun, aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziiile manageriale este bun. 2. Rolul de monitor Multe din activitile realizate de manageri n industria ospitalitii i au rdcinile n activitile legate de adunarea, prelucrarea i transmiterea de informaii. Studiul lui Ley confirm c managerii tind s dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta nseamn c primirea i comunicarea de informaii constituie un element foarte important al activitii managerului. n acest mod eti capabil s transmii subordonailor informaii importante care altora le sunt inaccesibile i s-i informeze pe cei din ealoanele superioare. 3. Rolul de ntreprinztor Pentru industria ospitalitii, rolul de ntreprinztor constituie un criteriu major pentru clasificarea managerilor n eficieni i neeficieni. Cnd un manager este creativ, inovator i generator de cretere prin intermediul profitului, fiind eficient, atunci acesta este un manager ntreprinztor. Rezultatul studiilor lui Mintzberg i Ley indic c activitatea de manager la un anumit moment n timp este influenat de patru variabile: 1. Organizaia respectiv (hotel, restaurant, agenie de turism) i cerinele ei specifice. 2. Poziia ierarhic n cadrul organizaiei i funciunea n care este implicat (prepararea alimentelor, marketing, contabilitate, ntreinere etc.). 3. Impactul propriei personaliti i a stilului managerial asupra activitii. 4. Schimbri, restricii care apar n activitate, cum ar fi cele atribuite factorilor sezonieri (sezon estival) sau urgenelor temporare (neprezentarea la program a unor lucrtori). Datorit presiunilor care exist n cadrul muncii manageriale, gradul n care managerul este contient de propriile atuuri i puncte slabe, de inevitabilele dificulti cu care se confrunt industria turistic, precum i nelegerea tuturor variabilelor care intervin n munc, i permit acestuia s-i construiasc o bun carier n acest domeniu. 40

a) b) c) d) e)

management n turism

3.2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI N TURISM 3.2.1. FUNCIA DE PREVIZIUNE - PLANIFICARE n general, exist un consens referitor la importana existenei previziunii i planificrii ntr-o organizaie. Dar cu toate acestea aceast funcie este neglijat deoarece aplicarea ei necesit eforturi mari, incertitudinea fiind o component principal. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Mai nti, apare confuzia n munc, deoarece angajaii trebuie s tie ceea ce managerul ateapt de la ei. n al doilea rnd, angajaii pentru a rezolva aceast confuzie, realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei, existnd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. n economiile n tranziie, n afara cauzelor datorate managementului, apar limitri ale aplicrii funciei de previziune din cauza caracterului dificil al mediului extern al ntreprinderii, al constrngerilor deosebite de capital cu care acestea se confrunt, al cadrului legal n continu schimbare. Toate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s fie unul scurt i foarte scurt. Factorii care influeneaz nevoia de previziune se refer la: Gradul de concuren cu care se confrunt ntreprinderea; Experiena i educaia managerului sau echipei manageriale; Etapa ciclului de via n care se afl ntreprinderea. Previziunea-planificarea reprezint munca pe care managerii i angajaii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr-un mod concret i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr-o anumit perioad. Nerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor, crizelor, conflictelor ntr-o organizaie. Exemple: Osptarul care nu-i planific riguros deplasrile dintre sala de servire i buctrie, n funcie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. n acest mod, el i va irosi dou resurse importante: timpul i energia. La sfritul programului va constata c a muncit mai mult dect colegii si dar a ncasat mai puin. Un restaurant care se confrunt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. Rezultatul: pierderea unor clieni prezeni i poteniali, afectarea imaginii restaurantului etc. Cu ct nivelul ierarhic la care previziunea are loc este mai nalt, cu att vor fi implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va fi mai general. La niveluri inferioare, planificarea implic mai multe persoane i detalii.
Nivel ierarhic Top management Nr. de persoane implicate Gradul de detaliere Orizontul de timp Implicarea n asigurarea resurselor

mic

general

termen lung

nalt

mare Angajai

specific

termen scurt

joas

41

management n turism

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii. Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional. Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor. Exemplu: Regulamentul de desfurare a activitii n buctria unui restaurant. Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat. Exemplu: Tranarea crnii n buctrii i laboratoare de carmangerie. nregistrarea turitilor n hotel Standardele: rezultatele care urmeaz s fie obinute. Exemplu: Standardele de calitate din alimentaie. Timpul necesar nregistrrii turitilor n hotel. Bugetele: asigur n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor i n final evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete. Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul afacerii clientul. n consecin, n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s existe abordarea de marketing. Exemple: Personalul de la recepia unui hotel era criticat ca fiind rece i impersonal. Recepia era permanent aglomerat i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza ateptrii. eful recepiei a sugerat ca fiecare lucrtor s adopte o regul: ntotdeauna s zmbeti la client n timpul primelor tale cuvinte. S-a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. n timp de o sptmn, zmbetul a devenit un obicei i muli din clieni au rspuns cu un zmbet, atmosfera a devenit mult mai prietenoas. Obiectiv: Fii mai prietenos. Comportament: Zmbetul. Msura: Inspecia informal. O ntreprindere de alimentaie a considerat c nfiinarea unei uniti cu servire rapid (fast-food) ar atrage clienii. Cnd managerul a luat iniiativa nfiinrii unitii, a stabilit n ce const un serviciu rapid, servirea efectundu-se la mas: clienii s gseasc un meniu la fiecare loc din restaurant; clienii sunt servii cu butura dorit n maximum dou minute; comanda este luat n primele trei minute; servirea va avea loc n primele ase-zece minute. Obiectivul: Servire rapid. Comportament: Respectarea standardelor. Msur: Managementul ealoneaz realizarea servicii. n industria ospitalitii este respins ideea conform creia activitatea de planificarepreviziune este exclusiv o funcie a managementului. Ea apare la toate nivelele 42

management n turism

organizaiei. Lucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat fi realizat cu succes. 3.2.2. FUNCIA DE ORGANIZARE O bun organizare trebuie s fie capabil s prentmpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de frecvente n aceast ramur, care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu tie cu certitudine ce are de fcut. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile sunt n mod fundamental influenate de dimensiunile acestora. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture. Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii este necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. Odat cu creterea ntreprinderii i necesitatea folosirii delegrii de autoritate, a altor metode i tehnici de management, apare necesitatea existenei organizrii formale. Aadar, creterea va determina schimbarea structurilor manageriale i organizatorice ale firmei. Mrimea firmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele i tehnicile de management, va apela la managerii profesioniti. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): 1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; 2. ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; 3. Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariia acestuia reprezint un moment dificil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat pn la aceast etap. ntreprinztorul, datorit creterii complexitii activitii, va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. 4. Etapa organizrii formale. Formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. Unele practici de management formal apar nainte de aceast etap. Flexibilitatea i informalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici i mijlocii, dar odat cu procesul de cretere intervine necesitatea unei mai mari formaliti n realizarea funciilor manageriale. n acelai timp, apar unele limite ale existenei informalitii ca, de exemplu, faptul c informalitatea excesiv poate constitui o posibil surs de conflict n organizaie. Prin apariia organizrii formale i a creterii dimensiunii ntreprinderii, managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avantajelor ntreprinderii mici (lipsa birocraiei, flexibilitate, relaii de munc mai bune etc.). Literatura de specialitate nu insist n suficient msur asupra importanei acestui aspect. Respectarea acestui principiu poate conduce la crearea unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici i mijlocii, crescnd competitivitatea acestora. Odat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se schimb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de execuie i a creterii celei manageriale. ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus, pentru a se adapta managerial i organizaional, i vor limita creterea i chiar i pot amenina existena. n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor i cea pur managerial. De multe ori, crearea i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi 43

management n turism

se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului referitoare la realizarea unui produs sau serviciu, la vnzarea i distribuia acestora etc. n condiiile n care creterea se face prea rapid i nu se apeleaz la resurse manageriale externe, crescnd ponderea problemelor manageriale cu care se confrunt ntreprinderea, ntreprinztorul i va reduce timpul dedicat activitii de execuie. Astfel, ntreprinderea poate fi afectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. n acest caz, apare un conflict ntre cele dou roluri ale ntreprinztorului: acela de a face i de a conduce. Pentru succesul ntreprinderii, esenial este mbinarea celor dou roluri. Chiar n urma apariiei organizrii formale, grupurile informale continu s existe. Dei ele nu reprezint o parte a structurii formale, managementul trebuie s le descopere, s le analizeze i s evalueze efectul acestora asupra funcionrii organizaiei. n mod normal nu apar conflicte grave ntre grupurile informale i organizarea formal. Totui, n condiiile n care un lider informal influeneaz comportamentul angajailor n sens contrar aciunii managementului, se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei. Criterii pentru organizarea pe departamente (copartimente): a) funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); b) produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; c) zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; d) clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint. 3.2.3. FUNCIA DE DECIZIE. DELEGAREA DE AUTORITATE Decizia, definit de Fayol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept funcia de comand, reprezint o funcie esenial pentru managementul ntreprinderilor. Importana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii datorit faptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici i mijlocii, de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Astfel, deciziile necorespunztoare pot afecta hotrtor ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici i mijlocii. Orice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. Procesul de fundamentare a acestora trebuie s se desfoare pe baze tiinifice. O bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici i mijlocii se caracterizeaz prin faptul c proprietatea i managementul sunt atributele aceleiai persoane, procesul de luare a deciziilor stnd sub semnul ntreprinztorului. n ntreprinderile mici i mijlocii exist tendina de fundamentare a deciziilor pe baza intuiiei, astfel nct aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dect analitic, mai mult orientat pe termen scurt dect strategic. (Hill, 1987). Desigur, n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori, din cauza lipsei de informaii, intuiia joac un rol central. Deciziile intuitive pot fi criticate n condiiile n care metode tiinifice de adaptare a lor pot fi aplicate, dar nu sunt luate n considerare sau cnd procesul de luare a deciziilor ignor informaiile care sunt deja disponibile sau uor de obinut. n condiiile n care majoritatea covritoare a ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-o economie de tranziie sunt tinere, nu exist o baz de experien n acest domeniu care s ajute procesul de luare a deciziilor. Experiena se refer la cunoaterea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern i extern. Deoarece managementul ntreprinderilor n vechiul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ (inputurile, outputurile i pieele ntreprinderilor fiind planificate), valenele practice ale acestei experiene pentru activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, care acioneaz n condiii total diferite de mediu intern i extern, este nesemnificativ. 44

management n turism

n cazul n care aplic managementul unipersonal, ntreprinztorul va fi confruntat cu ntreaga gam de decizii referitoare la toate aspectele activitii ntreprinderii i va deine un rol multifuncional. Nu ntmpltor, un ntreprinztor afirma c "atunci cnd m duc la o ntlnire de afaceri la fel fac i efii compartimentelor de marketing, financiar, personal, producie, cercetare-dezvoltare". Din aceast perspectiv, consider c decizia ntreprinztorului, spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari, care dispune de serviciile compartimentelor funcionale, prezint un grad mai mare de dificultate. Decidentul n ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s analizeze singur un mare volum de informaii din domenii diverse, asumndu-i singur riscul deciziei. n structura deciziilor luate, cele strategice au o pondere modest, activitatea decizional concentrndu-se mai ales asupra deciziilor operaionale i tactice. Lipsa deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra creterii i supravieuirii ntreprinderii. ntreprinztorii sunt presai s ia aa numitele decizii de criz pe care ei nii nu le consider ca fiind n interesul firmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Baza legal a autoritii apare difereniat n funcie de tipul de organizaie. n cele mici, baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de Eu sunt proprietar, pe cnd n organizaiile mari de Eu reprezint proprietatea. Un semn sigur al unui manager incompetent l constituie folosirea repetat a autoritii acordate, care se poate prezenta sub forma: M vei asculta sau te voi concedia. n afara bazei legale de autoritate (autoritatea acordat), acceptarea reprezint, de asemenea, o component a autoritii (competena intrinsec). Pentru a ctiga suportul angajailor, managerul trebuie s dobndeasc acceptarea autoritii acestuia i recunoaterea faptului c el este persoana calificat pentru asumarea responsabilitii. n turism, aceasta nseamn ctigarea credibilitii de persoan calificat n munca respectiv. De exemplu, lipsa autoritii efului de restaurant care nu are noiuni de tehnologie culinar Procesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului i managerului. n vederea esenializrii muncii acestuia, a unei mai bune folosiri a resurselor de timp, a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai. Dei autoritatea poate fi delegat exist un consens n literatura de specialitate, conform creia responsabilitatea nu poate fi delegat. Astfel, dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu acetia. Conform conceptului delegrii de autoritate, un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona i a decide unui subordonat. Deoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr-un stil managerial independent, exist o permanent tendin de respingere a folosirii delegrii de autoritate. Nedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. Un director de hotel, de exemplu, nu poate conduce direct n mod simultan, recepia, ntreinerea hotelului i restaurantul. Acest factor poate explica de ce multe ntreprinderi mici i mijlocii nu depesc anumite dimensiuni, nedorindu-se afectarea exercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. Prin implicarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora, contribuind astfel la crearea viitoarelor structuri manageriale. Du Toit (1980) arat c, de multe ori, cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satisfacii n munc n calitate de angajat. Se pot ntlni ntreprinztori care au fost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr-o structur mare, formal i birocratic. Acetia doresc s elaboreze decizii, s le transmit, s urmreasc punerea lor n aplicare i s nu fie pe poziia celor care primesc decizii, avnd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei. 45

management n turism

n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat i din perspectiva faptului c ntreprinztorii, pe baza liberei iniiative, dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. Frustrrile managerilor din vechiul mecanism economic s-au datorat i faptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii administrative, procesul decizional fiind caracterizat printr-o flexibilitate i creativitate mai reduse. Procesul de adoptare a deciziilor poate fi mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. n acest mod se pot depi unele din dificultile managementului i reduce sentimentul de izolare cu care se confrunt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv i noi idei care se bazeaz pe solide cunotine i experiene. Practica economic a demonstrat c atitudinea refractar a multor ntreprinderi fa de serviciile ageniilor de consultan poate avea efecte negative i asupra procesului decizional desfurat n cadrul acestora. Creterea dimensiunii ntreprinderii conduce la creterea complexitii procesului decizional, exercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mijlocii necesitnd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. n cadrul ntreprinderii mijlocii, n comparaie cu cele mici, va crete ponderea deciziilor strategice, scznd ponderea deciziilor tactice, intervenind i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va fi influenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale firmei, de creterea interaciunii ntreprinderii cu mediul extern, mrirea gradului de complexitate a mediului intern, fundamentarea unui sistem informaional etc. Se vor crea astfel condiii pentru mai buna folosire a metodelor i tehnicilor decizionale. Funcia de decizie prezint, de asemenea, o evoluie ciclic, care se caracterizeaz printr-o intensitate ridicat, prezentnd cote maxime la sfritul i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune, planificare, control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente. n condiiile mecanismului economic trecut, majoritatea deciziilor erau de producie cu referire la transformarea inputurilor planificate n outputuri stabilite prin plan, deciziile avnd de multe ori o latur tehnic. Considerm c n perioada actual aceast funcie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate, trebuind s intervin o fundamentare tiinific a deciziilor prin folosirea metodelor, a tehnicilor i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Una din cele mai importante schimbri care a intervenit n natura muncii manageriale se refer la libertatea de luare a deciziilor, care reprezint n acelai timp o motivaie pentru mbriarea statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie. 3.2.4. FUNCIA DE COORDONARE - ANTRENARE Coordonarea poate fi definit ca arta sau procesul de influenare a indivizilor nct acetia vor fi antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast funcie are la baz celelalte funcii manageriale: fr previziune munca devine haotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiie; fr existena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonare; fr control, angajaii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna desfurare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz i corecteaz erorile aprute. Fr existena feed-back-ului, nu poate fi posibil informarea i perfecionarea. Funcia de coordonare-antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i ajut s neleag, s foloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. Indiferent de tipul de ntreprindere, resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al firmei (Drucker, 1954). 46

management n turism

David McClelland i David Winter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dect alii. Se consider, astfel, c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n angajarea unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl, deoarece aceti indivizi nu pot fi identificai cu uurin. Uneori, chiar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Astfel, dac slujba nu solicit individul, oferind puine oportuniti pentru creativitate, chiar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri, rezultatul final va fi o lips de motivaie. Pentru a se obine performan trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristici: sarcinile s fie solicitante dar nu imposibile; s existe un feed-back clar i concis; implicare n procesul de soluionare a problemelor. n general, se accept ideea c satisfacia angajailor ntr-o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. ntreprinderile mici i mijlocii ofer condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre acetia. Exist alte opinii conform crora, deoarece ntreprinderile mici i mijlocii au grupuri mai mici de munc, vor exista mai puini indivizi de aceeai vrst, gusturi, preocupri, deci mai puine oportuniti pentru legturi informale. ntreprinderile mici i mijlocii ofer un climat superior relaiilor umane i satisfacie n munc fa de ntreprinderile mari, ceea ce contribuie la creterea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. Funcia de coordonare n ntreprinderile mici i mijlocii poate fi influenat pozitiv de existena canalelor scurte de comunicaii manageri-angajai, de dimensiunile mici ale grupurilor de munc, putnd fi limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii. Sursele motivaiei. Caracteristici Antrenarea-motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici i mijlocii, care dispun de resurse limitate i care trebuie s se bazeze pe factorul uman pentru a fi competitive. ntreprinderea trebuie s-i creeze propriul sistem motivaional. n afara factorilor motivaionali, referitori la securitatea locului de munc i mrimea salariilor, trebuie considerai n cadrul acestui sistem i ali factori cum ar fi: 1. aprecierea efortului individual prin oferirea unui sentiment de apartenen a angajatului la ntreprindere; 2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii i participarea angajailor la formularea lor; 3. crearea unui sistem corespunztor de recompense i sanciuni; 4. desemnarea de responsabiliti i autoritate suplimentare angajailor; 5. oferirea condiiilor pentru valorificarea aptitudinilor angajailor. Dintre aceti factori, primul se detaeaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare frustrare pentru angajai dect nerecunoaterea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii, lipsa de interes fa de munca prestat de acetia. Trebuie creat n rndul salariailor un respect fa de ntreprinztor i firma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii deschise i bazate pe ncredere cu subordonaii, abilitatea de a-i asculta pe ceilali i de a-i nelege, de a comunica propriile idei clar i convingtor. n aceste condiii, performanele lucrtorilor vor fi stimulate i mbuntite. Trebuie avut n vedere relaia satisfacie-productivitate. Unii manageri consider c dac satisfacia este nalt, n mod automat activitatea se va desfura corespunztor. n realitate, cercetrile au demonstrat c exist o slab corelaie dintre satisfacia n munc i productivitate. Indivizii pot gsi alte surse de satisfacie n cadrul organizaiei (discuii, vizite, furturi etc.). Efortul managerului de a mbunti relaia de mai sus, trebuie s includ o clar definire cantitativ i calitativ a activitii desfurate. 47

management n turism

n organizaiile din industria ospitalitii, problematica satisfaciei i a existenei unei atitudini favorabile fa de munc are o mai mare importan dect n alte tipuri de organizaii. Clientul nu face nici o distincie ntre serviciul fizic (osptarul servete preparatele culinare) i modul n care serviciul este realizat (cu un zmbet, amabil sau acru, posac). Mai mult, angajaii din acest domeniu sunt ntr-o mai mare msur independeni. De aceea, un criteriu pentru angajarea n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. Un angajat dificil, ntr-o poziie cheie, indiferent dac trateaz sau nu direct cu clienii, poate crea o stare de tensiune. n acelai timp, starea de spirit a angajatului se poate transmite clientului. Participarea angajailor i a grupurilor n general, n organizaiile moderne, influena lucrtorului i a grupului este n cretere. Aceast influen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. Un manager care reuete s coordoneze aciunile grupului, antrenndu-l n procesul de luare a deciziei, poate contribui la luarea unei decizii mai bune. Nivelul de participare al angajatului poate varia n funcie de urmtoarele mprejurri: a) Informare. Informarea angajailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Angajailor crora li se schimb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se explice natura i cauza schimbrilor. Cnd schimbrile afecteaz un ntreg grup, acesta trebuie s primeasc informaii suficiente pentru a nelege schimbrile. b) Consultare. nainte ca o decizie s fie luat, managerul poate preveni unele sentimente de frustrare prin consultarea lucrtorilor care vor fi afectai de decizie. Datorit bunei cunoateri de ctre acetia a problemei n discuie, lucrtorii pot oferi unele soluii care nu sunt la ndemna managerului. n plus, aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu schimbrile i s mreasc ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea, autoritatea managerului (laturile atribuiei) ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare-antrenare. c) Implicare. Managerii analizeaz o problem, dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. Dac soluia propus de acetia nu d rezultate, viitoare discuii i schimbri vor avea loc. n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai, schimbrile viitoare sunt mai uor acceptate. 3.2.5. FUNCIA DE CONTROL - EVALUARE Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar performanele obinute cu standardele propuse, descoper i analizeaz diferenele existente i iniiaz aciuni de corectare. Obiectivele stabilite n etapa de planificare nu au nici un sens economic fr msurarea performanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. n mod elastic, se consider c funcia de control n industria ospitalitii se refer n primul rnd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari i 48

management n turism

anume costurile preparatelor culinare i ale forei de munc. Treptat, au fost dezvoltate i alte tehnici referitoare la exercitarea controlului n alte zone. Orice manager trebuie s-i conceap activitatea din perspectiva a trei activiti: realizarea propriilor sarcini; pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuii; propria pregtire pentru o poziie ierarhic superioar. Datorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii, controlul are ca element central angajaii. Controlul se poate referi att la costul muncii, dar i la alte elemente mai puin tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenialului resurselor umane, satisfacia n munc. Controlul asupra angajailor nseamn c fiecare trebuie s cunoasc foarte bine fia postului, care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum i locul postului respectiv n organigram. El trebuie s fie orientat spre evidenierea punctelor tari i slabe ale angajailor, a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. n final, controlul va conduce la crearea unei fore de munc loiale i pregtite, la un nivel minim posibil al costurilor cu munca, fr a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate. Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri: direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia; msurarea performanelor. n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite. Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape: a) stabilirea obiectivelor; b) msurarea performanelor; c) comparare i analiz; d) luarea de msuri corective. a) Stabilirea obiectivelor: cele specifice industriei ospitalitii n care cele referitoare la calitate ocup o pondere deosebit. Definirea calitii n turism este problematic deoarece este dificil s standardizezi calitatea (de exemplu, cea a preparatelor culinare) i este greu s cuantifici aspectele personale ale serviciului cum ar fi amabilitatea, cooperarea. n alimentaie de exemplu, standardele se pot referi la cantiti (controlul poriilor, a meniurilor prime). b) Msurarea performanelor trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. De exemplu, timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate fi mai scump dect pierderea eventual din cauza activitii nesupravegheate a angajailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii, cuantificarea exact a influenei inflaiei etc. c) Comparare i analiz. Trebuie s ave, n vedere funcia preventiv a controlului, deoarece n lipsa aplicrii ei, consecinele pentru organizaie pot fi grave. Managerul trebuie s-i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective. d) Luarea de msuri corective. Managerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective i rezultate lansnd anumite aciuni: schimbri de personal, ale fiei postului, o mai mare implicare din partea managerului. Teoria behaviorist (comportamental) a controlului. Teoria tradiional a controlului a fost criticat de tiinele behavioriste. Ele consider c relaia responsabilitate-autoritate sau superior-subordonat limiteaz aciunile subordonailor. Managementul se definete prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul angajailor. Behavioritii afirm c nsui controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil, formulat de ctre grup. Cnd grupul i stabilete obiectivele, apare un control 49

management n turism

efectiv din partea subordonailor i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. De aceea, trebuie s existe un mai mare grad de armonie i o mai bun coordonare ntre participani. Exist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare behaviorist a controlului. Dac indivizii sunt motivai, au o atitudine favorabil fa de organizaia n care lucreaz, atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. Dac de exemplu, angajaii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate, necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat. n recrutarea i pregtirea angajailor managementul trebuie s analizeze modul n care acetia se integreaz n grupurile de munc. Dac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va fi satisfcut n munc, calitatea muncii ca spori i nevoia pentru control va crete. O tehnic modern se refer la abordarea piramidal. Topul piramidei reprezint managementul, iar baza angajaii. n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele funcionale s fie trimise spre topul managerial, lucrtorii au mai nti acces la ele. Ei pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea desfurat, nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. Lucrtorii sunt ncurajai s-i corecteze greelile nainte ca ele s ajung n atenia managementului. Controlul furturilor constituie o problem central n industria ospitalitii. Furturile interne (ale angajailor) se consider c dac exist relaii ntre angajai i management, ansele de apariie a lor sunt reduse fr ca ele s dispar. Conform unor studii realizate n SUA, circa 85% dintre angajai i-au nsuit unele lucruri din cadrul organizaiei i c dac apare posibilitatea de a fura o vor fructifica. nsui managementul are aceleai preocupri 62% (steal pigeons prin care angajaii pe cei care fur). Furturi externe (ale clienilor) mai ales n domeniul hotelier. REZUMAT Un bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre realizarea obiectivelor stabilite, indiferent dac aceasta se refer la recuperarea investiiilor, la fluxul de numerar, mbuntirea produselor, dezvoltarea echipei manageriale, creterea rapid a ncasrilor i a profitului etc. Managerul nu este persoana care, ntr-un mod simplu, ndreapt organizaia ntro direcie stabilit anterior, ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu flux de schimbri i inovaii. Mintzebreg a descoperit c pentru a nelege ceea ce managerii fac n realitate trebuie s clasificm activitile n funcie de scopul acestora. Astfel, activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii trei roluri: roluri interpersonale; roluri informaionale; roluri decizionale. Funciile managementului n turism sunt: funcia de previziune planificare, funcia de organizare, funcia de decizie, delegarea de autoritate, funcia de coordonare antrenare, funcia de control evaluare. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Termeni de baz n cadrul funciei de previziune sunt: Stratagia: ansamblul de decizii, modul n care o ntreprindere i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern i extern al ntreprinderii, Politica (tactica) ntreprinderii: setul de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acestora, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Ea include reguli, metode, proceduri, standarde 50

management n turism

i bugete, artnd modul concret n care vor fi ndeplinite obiectivele. Politicile se caracterizeaz printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani) i printr-un grad de detaliere mai pronunat, incluznd elemente cu caracter operaional, Regulamentele (regulile) arat ce trebuie sau ce nu trebuie s fie fcut ntr-o anumit situaie, nelsnd executarea unor sarcini la discreia angajailor, Metodele i procedurile indic cum o anumit activitate standard va fi efectiv realizat, Standardele, Bugetele. Criteriile pentru organizarea pe departamente (copartimente) sunt: funciunea de exemplu, n cazul activitii de alimentaie, un restaurant este divizat n sala de servire i seciile de producie (buctria i barul); produsul sau serviciul de exemplu, pentru un hotel: cazare, restaurant, agrement, alte servicii; zona geografic de exemplu, ntr-o agenie de turism compartiment pentru relaia Asia Europa de Vest etc.; clieni unele firme i difereniaz serviciile n funcie de tipul de clint. Teoria tradiional a controlului conform acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri cnd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou pri: direcionarea subordonailor i activitilor realizate de acetia; msurarea performanelor. n acest fel angajatul tinde s fie mai puin neglijat n munc, existnd o probabilitate mai mic ca resursele s fie ineficient folosite. Cellalt aspect referitor la msurarea performanei este privit n funcie de patru etape: stabilirea obiectivelor; msurarea performanelor; comparare i analiz; luarea de msuri corective. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitii sunt: a) sunt continue; datele sunt corelate i depozitate pe o baz continu nct dac unele activiti se desfoar n mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru corectarea aciunii; b) controlul i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. Datele trebuie corelate i raportate astfel nct managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s fie prea mare. c) controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control i cele informaionale sunt similare, dar sistemul de control nu numai c include informaii dar asigur i aciuni corective. NTREBRI I. Care sunt funciile managementului n turism ? 1. . .................................. 2. .................................... 3. .................................... 4. ..................................... 5. ..................................... II. Activitile manageriale se pot clasifica n trei mari categorii. Care sunt acestea ? 1. . .................................. 2. .................................... 3. .................................... III.Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu ..............................................., adic cu stabilirea obiectivelor, a planurilor i a programelor de aciune. IV.Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. Care sunt acestea ? 1. . .................................. 2. ....................................

51

management n turism

CAPITOLUL IV MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N TURISM OBIECTIVE Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur: s aprecieze rolul managementului resurselor umane n cadrul politicii globale a organizaiei turistice; s stabileasc domeniile managementului resurselor umane n turism; s identifice elementele specifice managementului resurselor umane n turism, s aprecieze rolul productivitii muncii n cadrul politicii globale a organizaiei turistice; Importana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal n turism. Succesul organizaiei depinde ntr-o bun msur de calitatea resurselor umane i de modul n care acestea realizeaz diferitele activiti din organizaie. Respectarea principiilor manageriale, pentru resursele umane constituie o cerin esenial pentru organizaiile din acest domeniu. Importana resurselor umane este legat i de ponderea mare a acestora n costurile industriei ospitalitii. La nivel mondial, organizaiile din aceast ramur pltesc circa 25% din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul alimentaiei publice costurile cresc pn la 40%. Domeniul managementului resurselor umane se afl nu doar sub influena managementului organizaiei, dar i sub cea a legislaiei referitoare la fora de munc (salariul minim, legislaia referitoare la ncadrarea n munc, promovare, sindicate, programul de asisten social, concedii etc.), managerul trebuind s dispun de cunotine n acest domeniu. 4.1. DOMENIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE N TURISM 4.1.1. DEFINIREA POSTURILOR I A FUNCIILOR De multe ori, acest aspect este neglijat neexistnd o bun definire a acestora care s cuprind descrierea clar a obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, competenelor necesare, condiiilor de lucru, ceea ce determin o anumit ambiguitate n activitate, putnd conduce la conflicte. Una dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze competena membrilor organizaiei ntr-un efort conjugat pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Deoarece ntr-o ntreprindere mic (aa cum sunt majoritatea n domeniul turismului) exist puini angajai, fiecare dintre acetia trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat, care s dea posibilitatea fiecruia s ndeplineasc mai multe posturi. Se va stabili fia postului pentru fiecare activitate n parte, evideniindu-se obiectivele, ndatoririle principale, particularitile poziiei respective, modul n care poate fi asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. n funcie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv. 4.1.2. RECRUTAREA I SELECIA Pe piaa muncii ntreprinderile mici i mijlocii concureaz cu cele mari pentru angajarea de personal competent. Recrutarea i selecia trebuie s aib la baz deplina nelegere a cerinelor i specificului fiecrui post i identificarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective. 52

management n turism

Pentru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine fizice, intelectuale, emoionale i atitudinale. Cerine fizice se stabilesc un numr de standarde fizice sub forma limitelor minime (exemplu: nlime pentru osptari 1,70, cerin aplicat de multe firme sau unele elemente de farmec personal). Abiliti intelectuale se refer la cunotinele de limbi strine, abiliti aritmetice (pentru osptari), de tehnologie (pentru buctari). Caracteristici emoionale i atitudinale angajaii din industria ospitalitii trebuie s fie capabili s afieze o atitudine amabil fa de clieni. Chiar i cei care lucreaz uneori sub presiune, cum ar fi osptarii, nu trebuie s afieze strile de stres i indispoziie. Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici i mijlocii, se impune recrutarea de indivizi a cror capaciti i calificri le completeaz pe cele ale ntreprinztorilor. Pentru evaluarea abilitilor i reducerea ambiguitii n procesul de evaluare a candidailor, se impune folosirea unor instrumente cum ar fi interviurile i testele psihologice. Atunci cnd nu exist experien anterioar n munc poate fi folosit evaluarea diplomelor i a rezultatelor n timpul studiilor i a concursurilor. Tehnicile individuale trebuie aplicate cu profesionalism. n orice tip de economie este rspndit n rndul ntreprinderilor mici i mijlocii practica de angajare a tinerilor (tnr i ieftin) i de perfecionare ulterioar a pregtirii lor. Mai mult, se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele domenii (cum ar fi cel al serviciilor), este mai greu s schimbi unele deprinderi greite, dobndite anterior, dect s formezi un lucrtor care nu are experien n munc (cazul unor societi mixte care acioneaz n domeniile alimentaiei, turismului, a serviciilor, n general). 4.1.3. SALARIZAREA n general, salarizarea are strns legtur cu rezultatele obinute, reflectnd n acelai timp tendinele de pe piaa muncii. n Romnia, ca i n alte economii de tranziie, salarizarea n ntreprinderile mici i mijlocii tinde s fie mai mare dect n cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea explicat prin faptul c desfoar o activitate rentabil. 4.1.4. INTEGRAREA I PREGTIREA NOILOR ANGAJAI Integrarea se refer la introducerea angajailor n cultura organizaiei prin prezentarea istoricului, a realizrilor prezente i a obiectivelor organizaiei i prin explicarea necesitii existenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei. Pentru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a salariailor. Programele de pregtire trebuie concepute n funcie de nevoile concrete ale ntreprinderii, determinate de domeniile de activitate ale acesteia. Esenial este ca, indiferent de profilul lor, programele de pregtire s acioneze i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea angajailor, formarea contiinei c de eforturile lor depinde viitorul ntreprinderii i implicit a locului de munc. n condiiile n care relaiile manageri - angajai sunt de calitate, sentimentul de loialitate fa de firm este mai uor de creat. Studii realizate n Olanda, Marea Britanie i SUA, dar i n unele economii de tranziie, au relevat c ntreprinztorii sunt, ca i managerii, n general sceptici cu privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la includerea ntreprinztorilor nsui n astfel de programe. ntreprinderile tind uneori s priveasc pregtirea mai mult ca o cheltuial dect ca o investiie. Aceasta cu att mai mult cu ct, de multe ori, consider c personalul pe care l-au angajat este de cea mai bun calitate. Pentru ntreprinztori i manageri apar limite obiective, structura timpului nepermindu-le abordarea unor programe de pregtire. 53

management n turism

Chiar atunci cnd posturile sunt ocupate de persoane cu experien, noii angajai trebuie s fie inclui n programe de pregtire, incluznd standardele specifice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de pregtire, aceea referitoare la inexistena lor i la perfecionarea doar prin intermediul activitii practice poate fi mai costisitoare, dect costul programelor de pregtire. Costul personalului nepregtit se refer la oferirea de servicii de calitate necorespunztoare i la pierderea clienilor, innd cont s un client pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile firmei respective. Programele de pregtire trebuie privite ca un element cheie n meninerea calitii produselor turistice. Adesea, firmele care activeaz n domeniul serviciilor consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite detaliilor. 4.1.5. PROBLEMA SINDICATELOR Apariia sindicatelor poate avea loc pe fondul insatisfaciei n munc, a unui mediu de munc necorespunztor, a unui stil de conducere puternic autocrat etc. Printr-o politic just de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei sindicatelor i, n cazul existenei lor, instaurarea unor bune relaii management-sindicat. ntreprinztorii, mai mult dect managerii organizaiilor mari, privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra organizaiei. 4.1.6. REDUCEREA FLUCTUAIEI FOREI DE MUNC ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc necesare i reducerii fluctuaiei lor prin oferirea unui sistem motivaional coerent, eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare i a conflictelor interne. Aceasta este cu att mai important cu ct multe posturi n ntreprinderile mici i mijlocii prezint un caracter generalist, crearea, stabilizarea i perfecionarea unui grup de munc, a unei echipe, constituind un element necesar asigurrii viabilitii i creterii ntreprinderii. 4.1.7. REALIZAREA UNOR COMUNICAII I RELAII DE MUNC BUNE LA NIVELUL NTREPRINDERII ntreprinderile trebuie s creeze un cadru favorabil pentru relaii bune de munc ntre lucrtori, ct i ntre acetia i manageri. Atunci cnd relaiile manager-angajat se traduc printr-un control exagerat, vom asista la o deteriorare a climatului de munc, la apariia unor frustrri ale angajailor cu efecte directe asupra performanelor muncii. Comunicaiile efective reprezint cheia unor solide relaii interpersonale. Cea mai mare parte a fluxurilor informaionale n ntreprinderile mici i mijlocii se bazeaz pe decizii i instruciuni date angajailor. Dar comunicaiile, ca un proces n dublu sens, trebuie s se bazeze i pe emiterea de idei i opinii de ctre angajai, ajutnd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii comunicrii n ambele sensuri, se poate folosi analiza periodic a performanelor n munc, ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor, cile de mbuntire a activitilor, de nlturare a nemulumirilor care exist. Necesitatea compartimentului de resurse umane apare sub influena urmtorilor factori: creterea numrului angajailor; existena sindicatelor; o nalt fluctuaie a personalului; probleme deosebite n recrutarea, selecia, integrarea i pregtirea personalului; existena unor relaii de munc necorespunztoare. Managementul activitilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr-un management imperativ-coercitiv, realizarea unei structuri motivaionale complexe la nivelul ntreprinderii, fiind neglijat. ntr-o anumit msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari i, ceea ce este mai grav, s influeneze i cultura managerial n curs de cristalizare din ntreprinderile mici i mijlocii. Dei ntr-o faz de nceput, se manifest un proces de 54

management n turism

aplicare a unui management complex motivaional, care are un impact direct asupra eficienei economice. n general, nu trebuie asociai un manager i un ntreprinztor cu un singur stil managerial. Un stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru un alt salariat. Clasificarea principal a stilurilor de conducere, din care deriv celelalte, este cea n raport cu manifestarea autoritii, distingndu-se la extreme stilul autocrat i cel democrat. Stilul autocrat Exist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit - cei care doresc s fie condui astfel i cei care nu doresc, dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Grupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever, un mediu familial dificil precum i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Acetia, de regul, nu doresc s-i asume responsabilitatea, trebuind s li se explice detaliat sarcinile i procedurile de lucru. Folosirea acestui stil nu trebuie generalizat. n condiiile n care nu este justificat de calitatea salariailor, consecinele se pot concretiza n creterea conflictelor interne din cadrul organizaiei, diminuarea iniiativei personale, scderea performanei n munc. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii acest stil este des ntlnit. ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale i, chiar n condiiile n care ntreprinderea va crete, vor cuta s pstreze managementul unipersonal. Stilul democrat Acesta ofer o viziune mai complet asupra rolului de lider. n acest caz ntreprinztorul realizeaz c oamenii au personalitate i sisteme motivaionale distincte i c, prin metode adecvate se poate obine creterea participrii lor n cadrul ntreprinderii. Pentru aceasta ntreprinztorul trebuie s ofere informaii continue asupra strii organizaiei i a schimbrilor intenionate. Stilul managerial se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense i sanciuni, spre cel de respect fa de angajat. Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o schimbare trebuie modificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. Chiar n condiiile recunoaterii necesitii schimbrii, practicile i comportamentele existente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului i al ntreprinderii sunt cu greu nlocuite. De exemplu, s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care ntreprinztorul exercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr-un mediu n care accept i chiar consider normal controlul direct exercitat pentru fiecare aspect al activitii ntreprinderii. Odat cu creterea firmei i apariia managementului profesionist, poate fi dificil pentru angajai s schimbe structurile de dependen total fa de manageri i, n acelai timp, s realizeze o implicare i o responsabilitate mai mari. 4.2. MANAGEMENTUL PRODUCTIVITII N TURISM Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii productivitii n industria ospitalitii. Creteri mari de productivitate s-au nregistrat n domeniul manufacturier n care au utilajele au nlocuit munca fizic. Domeniul ospitalitii prezint restricii referitoare la cantitatea de utilaje sau de automatizare pe care o poate adopta. n multe activiti chiar productivitatea este aceeai ca acum mai muli ani n urm (de exemplu, o camerist nu poate pregti mai multe camere). Totui utilaje eficiente se pot introduce 55

management n turism

chiar i n industria ospitalitii, cum ar fi cele din alimentaie, mai ales n domeniul alimentaiei rapide. n industria hotelier de asemenea, prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cretere a productivitii. Metodele de munc se schimb n domeniul turistic, existnd la nivelul produciei culinare mai mult o abordare de fabric dect de buctrie. Domeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari, mbuntind conceptul de autoservire. Introducerea de noi servicii, de exemplu n industria ospitalitii, a mbuntit de asemenea productivitatea. n ciuda mbuntirilor nregistrate n domeniul utilajelor i metodelor de munc, cheia productivitii n industria ospitalitii rmn lucrtorii. De aceea, creterea productivitii acestora este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu. Att managementul, ct i grupurile de munc trebuie s porneasc de la principiul c creterea productivitii reprezint baza creterilor de venituri. Respectarea principiilor managementului resurselor umane i existena unei bune colaborri ntre management i personal contribuie la creterea productivitii. Factorii principali n creterea productivitii Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui s fie planificate, cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.) Oboseala se prezint sub dou forme: psihologic (subiectiv); fizic (obiectiv). Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme de oboseal. Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc. Temperatura: cercetrile au demonstrat c este de 3 ori mai costisitor s rceti aerul dect s-l nclzeti, dar efectul economic se msoar prin creterea productivitii, mbuntindu-se condiiile de munc ale lucrtorului. Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru eliminarea excesului de cldur i umiditate (se consider c volumul aerului din buctrii trebuie schimbat la fiecare 2-3 minute, nct s intervin 20-30 schimbri de aer pe or). Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s se situeze la 30-50%. Iluminatul Cercetrile au demonstrat c oboseala fizic poate fi cauzat mai rapid de munc n locuri necorespunztor iluminate, dect eforturile fizice propriu-zise. n acelai timp, iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti necorespunztoare a muncii. Zgomotul. Trebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou procedee: eliminarea pe ct posibil a surselor de zgomot; reducerea intensitii zgomotului prin folosirea unor materiale acustice. Pentru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui permanent fond muzical care influeneaz direct performana n munc. Cercetrile 56

management n turism

realizate n domeniul manufacturier au demonstrat c 90% din lucrtori prefer s lucreze pe fond muzical. Simplificarea muncii reprezint termenul general folosit pentru orice ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaz ideea de efort fizic mai mare sau rapid, ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului i nici nu ajut procesul de producie. Aceast simplificare poate implica schimbri n echipamentele de munc i procedurile de munc. Creterea productivitii printr-un mic efort uman constituie obiectivul principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai 50% din timpul de lucru. Procesul de simplificare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor n faa schimbrilor care le afecteaz obiceiurile de munc, sentimentul de familiaritate a muncii i ncrederea. Managementul trebuie s explice necesitatea schimbrilor implicnd lucrtorii n acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii. Motivaia productivitii Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. Pentru ca sistemul s conduc la creterea rezultatelor organizaiei este necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cretere a productivitii, aceasta i va fi recunoscut printr-o salarizare mai bun. Prin aceasta se reuete motivarea celor care obin performane nesatisfctoare la nivelul grupului. Productivitatea este influenat i de ali factori: nevoia de realizari; nevoia de recunoatere i apreciere din partea managementului; posibilitatea de avansare; munca nsi; nevoia de asumare a responsabilitii. Cercurile de calitate Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul japonez care apoi a fost adoptat i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de calitate sunt grupuri de 17-12 manageri i lucrtori care aparin aceluiai compartiment, ntlninduse regulat pentru a rezolva probleme legate de munc. Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de meninere a calitii unor produse tehnice ca n industria autoturismelor sau aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru creterea productivitii n industria ospitalitii. Avantaje: informaiile ce sunt folosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea respectiv; angajaii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor i ale mediului de munc. Ei sunt ncurajai s foloseasc aceast posibilitate pentru mbuntirea activitii, participnd la luarea deciziilor fiind parte a echipei ce analizeaz problema respectiv. conceptul de echip poate ncuraja motivaia i productivitatea. Exist i unele aspecte negative ale metodei: 57

management n turism

unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai, pierznd din statutul funciei respective odat cu reducerea distanei manager-lucrtor; dac discuiile i sugestiile nu sunt aplicate, lucrtorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult dect nainte; consumul de timp pentru aceste ntlniri. n industria ospitalier, aceast metod a fost folosit prin organizarea de ntlniri management-lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii ntreprinderii, cutndu-se metode pentru mbuntirea activitii. REZUMAT Domeniile managementului resurselor umane n turism sunt: definirea posturilor i a funciilor , recrutarea i selecia, salarizarea, integrarea i pregtirea noilor angajai, problema sindicatelor, reducerea fluctuaiei forei de munc, realizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii. Productivitatea angajailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic i ntr-o bun msur influeneaz succesul ntreprinderii, activitatea fiind munc-intensiv. Lucrtorul este cheia creterii productivitii n industria ospitalitii. Factorii principali n creterea productivitii sunt determinai de faptil c activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va fi de cele mai multe ori maxim. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade i absenteismul crete cnd programul de munc crete peste cel existent n alte ramuri de activitate. Astfel, orele suplimentare lucrate au contribuit chiar la descreterea produciei pe or, reducndu-se astfel potenialul de cretere a productivitii. (Rolul pauzelor n programul de munc: ele nu trebui s fie planificate, cele mai bune rezultate obinndu-se cnd angajatul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.). Oboseala se prezint sub dou forme: psihologic (subiectiv); fizic (obiectiv). Oboseala psihologic apare atunci cnd individul nu este potrivit postului respectiv; dac activitatea este monoton cresc ansele de apariie a acestei forme de oboseal. Oboseala fizic este rezultatul factorilor de mediu n care lucrtorul i desfoar activitatea: zgomot, iluminare, ventilaie, temperatur, umiditate etc. Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. Productivitatea este influenat i de ali factori: nevoia de realizri; nevoia de recunoatere i apreciere din partea managementului; posibilitatea de avansare; munca nsi; nevoia de asumare a responsabilitii. Cercurile de calitate au fost iniial lansate pentru a descoperi ci de meninere a calitii unor produse tehnice ca n industria autoturismelor sau aerospaial. Acestea pot fi utilizate pentru a descoperi soluii pentru creterea productivitii n industria ospitalitii. Avantaje: informaiile ce sunt folosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea respectiv; angajaii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor i ale mediului de munc, conceptul de echip poate ncuraja motivaia i productivitatea. Exist i unele aspecte negative ale metodei: unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai, pierznd din statutul funciei respective odat cu reducerea distanei manager-lucrtor; dac discuiile i sugestiile nu sunt aplicate, lucrtorii pot avea un sentiment de frustrare mai mult dect nainte; consumul de timp pentru aceste ntlniri. n industria ospitalier, aceast metod a fost folosit prin 58

management n turism

organizarea de ntlniri management-lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii ntreprinderii, cutndu-se metode pentru mbuntirea activitii. NTREBRI I. Care sunt domeniile eseniale ale managementului resurselor umane n turism ? 1. .................................... 2. .................................... 3. ..................................... 4. ..................................... 5. ..................................... 6. ..................................... 7. ..................................... II. Care sunt factorii principali ai creterii productivitii ? 1. .................................. 2. .................................... 3. .................................... 4. ..................................... 5. ..................................... III. Productivitatea este influenat i de ali factori. Care sunt acetia ? 1. ..................................... 2. ..................................... 3. ..................................... 4. ..................................... 5. ..................................... IV. Ce sunt cercurile de calitate ? .......................................................................................................................................... V. Organizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional referitor la productivitate a crui aplicare prezint avantajele: motiveaz angajaii s reduc costurile i s creasc productivitatea; conduce la creterea ctigurilor lucrtorilor printr-un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. 1. adevrat 2. fals V. Care sunt avantajele cercurilor de calitate ? 1. .................................. 2. .................................... 3. ....................................

59

management n turism

Capitolul V MANAGEMENTUL POLITICII DE PRODUS N TURISM OBIECTIVE: Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur: s aprecieze rolul managementului politicii de produs n cadrul politicii globale a organizaiei turistice; s stabileasc strategiile optime ale organizaiei turistice prin corelarea managementului organizaiei cu managementul politicii de produs; s identifice elementele specifice managementului politicii de produs n turism; s valorifice metodele de management prin raportarea direct la elementele specifice turismului. CALITATEA PRODUSELOR TURISTICE Unul din elementele eseniale al managementului politicii de produs l constituie calitatea produselor turistice, element ce exprim msura n care acesta satisface cerinele consumatorilor. Dei eterogenitatea produselor turistice ngreuneaz aprecierea calitii, literatura de specialitate a identificat urmtoarele caracteristici prin care poate fi definit calitatea: Prestarea ct mai corect a serviciului turistic prin onorarea promisiunilor i executarea lui n cele mai bune condiii (corectitudine n ntocmirea notelor de plat, inerea corect a evidenelor contabile, prestarea la timp a serviciului). Manifestarea unei responsabiliti maxime din partea organizaiei turistice, exprimat prin receptivitate la dorinele consumatorilor. Competen, asigurat prin utilizarea unor cunotiine de specialitate i a unui personal calificat n prestarea serviciului turistic. Accesiblitatea serviciului turistic exprimat prin uurin n contactarea organizaiei turistice, n gsirea informaiilor i achiziionarea produsului turistic, flexibilitatea orarului de funcionare i minimizarea timpului de ateptare. Amabilitatea personalului, politee, respect, consideraie i prietenie fa de publicul int. Comunicarea, informarea corect a publicului int prin folosirea unui limbaj adecvat, adaptat acestuia. Credibilitatea asigurat de numele i reputaia organizaiei turistice, de gradul de apropiere dintre prestator i consumator n timpul prestrii serviciului turistic. Sigurana fizic, financiar i confidenialitatea, adic lipsa oricrui pericol, risc sau ndoieli n privina prestrii serviciului turistic. nelegerea nevoilor specifice pubicului int prin personalizarea produselor turistice i a relaiilor existente ntre organizaia turistic i consumator. Elementele tangibile trebuie s fie ct mai atractive: mobilier modern, nou, confortabil, ambian plcut, personal ngrijit mbrcat, aparatur modern, dotri n conformitate cu tipul de clasificare al unitii de cazare. Aprecierea calitii serviciului turistic de ctre consumator este rezultatul comparaiei dintre ateptrile sale i experiena ctigat. Rezultatul comparaiei poate fi prezentat schematic astfel (figura 3):

60

management n turism

APRECIEREA CALITII SERVICIULUI TURISTIC Figura 3

Ateptrile nainte de a achiziiona un serviciu turistic

+
Calitate nesatisfctoare

Ateptrile consumatorului nu au fost satisfcute

Ateptrile consumatorului au corespuns

Calitate satisfctoare

Ateptrile consumatorului au fost ntrecute

Calitate ideal

Elementul esenial care difereniaz managementul politicii de produs n turism l reprezint creaia i prestarea serviciului turistic.Particularitile sunt determinate de maniera specific n care sunt realizate serviciile turistice, de aceea unii specialiti propun asimilarea procesului de creaie cu cel de producie, sub denumirea de servuction corespunztor n limba romn cu sistemul de prestaie a serviciilor turistice situaie prezentat n figura 4. SISTEMUL DE PRESTARE A SERVICIULUI TURISTIC (SERVUCTION) Figura 4

Suport fizic

CLIENT A CLIENT B

Personalul din front office PRODUSUL TURISTIC A

PRODUSUL TURISTIC B

Dup cum se observ acest sistem are la baz interaciunea a trei elemente: suportul fizic (baza material necesar prestaiei), personalul din front office (ce se afl ntr-un contact permanent cu publicul int) i clientul.

61

management n turism

n stabilirea managementului politicii de produs organizaia turistic va trebui s ia n considerare aceste componente i relaiile dintre ele astfel nct s se asigure satisfacerea cererii la nivelul cel mai ridicat posibil. O contribuie deosebit la realizarea unei caliti superioare a unui serviciu turistic o are proiectarea lui ca un sistem unitar, deoarece o calitate deosebit se obine doar dac toate elementele componente ale serviciului turistic sunt realizate fiecare n parte la un nivel superior. Dar complementaritatea serviciilor ce formeaz produsul turistic indic faptul c aceast afirmaie este adevrat dar nu suficient. Adic indicele calitii finale nu rezult din nsumarea calitii componentelor, ci din impresia global pe care i-o formeaz consumatorul privind produsul turistic, iar calitatea superioar a unei componente nu salveaz calitatea inferioar a alteia. De exemplu n cazul unui restaurant servirea, meniul i ambiana pot fi de o calitate excelent dar impresia global a consumatorului s nu fie una favorabil datorit strii precare n care se afl curenia de la toalet. Serviciul de baz servirea mesei a fost prestat corect de o calitate deosebit dar evaluarea global a consumatorului indic o insatisfacie. De aceea organizaiile turistice trebuie s acorde o atenie deosebit tuturor aspectelor ce nconjoar produsul turistic. n acest domeniu totul trebuie s strluceasc, att la propriu ct i la figurat. Calitatea superioar a unui produs turistic are rolul de a diminua riscul perceput de consumator la achiziionarea acestuia. n acelai timp un produs turistic cu o imagine deteriorat este foarte greu de reabilitat, refacerea imaginii fiind un proces complex de lung durat ce impune mari eforturi financiare deoarece experienele neplcute creaz impresii puternice, uor de popularizat i foarte greu de uitat. Conducerea organizaiei turistice trebuie informat de existena insatisfaciei consumatorului ca urmare a unor probleme privind calitatea, prin crearea unui sistem de feed-back prin care acesta poate s-i comunice nemulumirile astfel nct organizaia s poat remedia n cel mai scurt timp cauza. Hotelul Ibis din cadrul lanului hotelier Accor garanteaz satisfacia clienilor pe perioada sejurului, iar dac acetia au nemulumiri obiective sejurul este rambursat integral. Alturi de aceste elemente, un loc aparte, n cadrul organizaiilor turistice, l ocup personalul prestator, consumatorul de cele mai multe ori apreciind calitatea produsului turistic n funcie de comportamentul i atitudinea personalului din frontoffice. Imaginea organizaiei turistice este determinat de modul de prezentare i respectiv de modaliatea de livrare a produsului turistic, ceea ce determin o atent selectare i instruire a personalului. Un rol esenial n mbuntirea comunicrii dintre personalul din front office i publicul int l deine posibilitatea standardizrii comportamentului fa de clieni i a efecturii controlului calitii prin aciuni permanente de evaluare i testare a personalului. mportana deosebit a angajailor n organizaia turistic este evideniat i de Philip Kotler care afirma c angajaii sunt firma dumneavoastr! De ei depinde succesul sau eecul planurilor dumneavoastr de marketing 32 . Hal Rosenbluth, proprietarul unei mari agenii de voiaj din SUA, a publicat o carte cu un titlu ocant pentru specialitii n marketing The Customer Comes Second (Clientul este pe locul doi), pentru c pe primul loc, spunea el, se afl angajaii. Aceast afirmaie este valabil n turism unde intervine un grad ridicat de contact interuman ntre angajai i publicul int. Organizaiile turistice aplic o strategie prin care i instruiesc angajaii s fie prietenoi, bine informai i de ncredere, ceea ce va determina satisfacia consumatorilor i fidelizarea acestora. n acest sens, Ellsworth Statler, fondatorul
32

Kotler, Ph. Marketing de la A la Z, Bucureti, Editura Codecs, 2003, p.3

62

management n turism

reelei hoteliere Statler, i instruia personalul conform regulii: n orice disput neesenial dintre angajaii firmei Statler i oaspeii hotelurilor Statler, angajatul nu are niciodat dreptate i greete fundamental. De asemenea, Victor Borge consider c un surs este distana cea mai scurt dintre doi oameni, de aceea este absolut necesar ca s se verifice permanent indicele de surs al angajailor organizaiei care intr n contact direct cu publicul int. Pe de alt parte, Sam Walton, fondatorul companiei Wal-Mart consider c un serviciu bine prestat este un lucru normal care nu mai impresioneaz pe nimeni. Consumatorul se atept s primeasc un serviciu de calitate, deci acestui tip de serviciu nu trebuie s i se fac reclam, Sam Walton propunndu-i un el mult mai nalt: elul nostru ca firm este s avem un nivel de servire a clientului care s fie nu doar cel mai bun, ci de-a dreptul legendar 33 . O alt problem destul de delicat n turism o reprezint garantarea serviciilor prestate. Prestarea unui serviciu turistic are loc ntr-un cadru juridic n care acioneaz legea contractului prin care obligaiile asumate sunt acceptate explicit de pri n faza de precontractare. n Marea Britanie termenii contractuali se supun Legii furnizrii de bunuri i servicii din 1982, care impune condiii de prestare a serviciilor n mod rezonabil, cu grij i competen, n timp util i cu un cost corect (cu excepia cazurilor cnd se prevede altceva) 34 . De exemplu, dac un zbor aerian a ntrziat din motive independente de voina companiei aeriene i pasagerii sunt obligai s atepte n aeroport zborul respectiv, este foarte important s li se ofere servicii suplimentare, prin care s li se asigure tot confortul, peste nivelul obligatoriu stabilit de lege prin contractul dintre pri, obinnduse astfel o mbuntire a ofertei. Modul cum privete compania aerian rezolvarea acestor probleme poate constitui un instrument valoros de marketing dar pe care doar anumite organizaii tiu i vor s-l utilizeze. Exist organizaii aeriene care trec direct n contract faptul c firma nu-i asum nici o responsabilitate n situaia n care turistul pierde avionul. Adic organizaia nu asigur nici mcar transferul biletelor la o alt curs a companiei, ceea ce nseamn pierderea n totalitate a banilor achitai pe bilet de ctre client fr a obine o prestaie. Dar acest lucru nu se ntmpl dect la organizaiile low-cost (Vueling-Spania, Wizz-Ungaria) pentru care grija fa de client se reduce la un bine ai venit i respectiv un la revedere. De asemenea, un rol aparte l ocup serviciile post-vnzare, care dei sunt specifice bunurilor materiale, totui au o aplicabilitate din ce n ce mai rspndit i pe piaa turistic. De exemplu, o companie aerian poate asigura pentru pasagerii si, ca parte din serviciul pltit sau gratuit, o serie de activiti necesare dup zbor: nchiriere de maini, rezervri de camere la hotel, schimb valutar, informaii turistice etc. Aceste servicii suplimentare constituie un element important n managementul turistic, existena acestor suplimente fiind un important element de atracie, ce pot menine sau mrii loialitatea i bunvoina clienilor. Philip Kotler consider c exist dou ci prin care se poate obine o reputaie n materie de servire: prima este prin a oferi serviciul cel mai bun, a doua, prin a oferi serviciul cel mai prost 35 . Calitatea produselor turistice poate avea n vedere urmtoarele caracteristici: naturale: frumuseea peisajelor, puritatea aerului i a apei, peisajele deosebite aflate la o anumit altitudine, climatul, existena zpezii, frecvena ploilor, a inundaiilor, a cutremurelor, viscolelor, avalanelor etc.;

33
34

Kotler, Ph. Marketing de la A la Z, Bucureti, Editura Codecs, 2003, p.182 Thomas, M.J. Manual de Marketing, Bucureti, Editura Codecs, 1998, p.403 35 Kotler, Ph. Marketing de la A la Z, Bucureti, Editura Codecs, 2003, p.183

63

management n turism

tehnice: accesibilitatea obinerii informaiilor i achiziionrii produsului turistic, accesibilitatea obiectivelor turistice, sigurana, viteza i confortul mijloacelor de transport turistic, gradul de uzur, ambiana (iluminat, zgomot, vibraii, mirosuri, clim), capacitatea i arhitectura unitilor de cazare, alimentaie, transport i agrement, arhitectura oraelor i a cldirilor, uzura drumurilor i a oselelor; organizatorice, organizarea derulrii sejurului: momentul nceperii i al finalizrii, programarea vizitelor, a activitilor de agrement, sincronizarea produselor turistice, durata sejurului, ponderea activitilor de agrement fa de serviciile turisticele complementare, numrul, pregtirea, amabilitatea i atenia personalului aflat la dispoziia consumatorului, uurina comunicrii cu acesta, posibilitatea rezolvrii imediate a problemelor i a situaiilor neateptate, aglomerarea destinaiei turistice. DIFERENIEREA OFERTEI TURISTICE

Philip Kotler consider c diferenierea este actul proiectrii unui set de diferene semnificative cu scopul de a distinge oferta unei firme de cea a concurenilor si . 36 Succesul unei organizaii este asigurat n msura n care reuete s-i gestioneze mai bine activitatea, s-i cunoasc mai bine clienii i s realizeze permanent servicii turistice mai bune. Dermot Dunphy directorul de la Sealed Air Corporation, organizaie care fabric ambalaje de plastic cu aer ncorporat, spunea: Trebuie s tim c orict de obinuit ne pare un produs, el nu trebuie s devin o marf oarecare. Orice produs, orice serviciu poate fi difereniat. 37 Lewitt i ali specialiti au subliniat faptul c exist zeci de modaliti de difereniere a unei oferte. 38 Considerm c modalitile de difereniere sunt posibile i explicabile prin natura nevoilor de consum ale clienilor, care sunt foarte diferite, ceea ce explic fenomenul prin care acetia sunt atrai de oferte diferite. Diferenierea const n descoperirea i evidenierea atuurilor organizaiei, a elementelor definitorii, creatoare de valoare prin oferirea a ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin. Mai bun, nseamn c oferta organizaiei respective satisface ntro msur mai mare nevoile consumatorilor dect ofertele concurenilor si, ceea ce presupune o minim mbuntire a serviciului. Mai nou, nseamn oferirea unei soluii inexistente pn n acel moment, prin care, dei organizaia i asum riscuri mai mari dect prin mbuntirea serviciului, rezultatele sunt pe msura ateptrii. Mai rapid, nseamn reducerea timpului de execuie, prin care serviciul ajunge la consumator n timp util, atunci cnd acesta are nevoie. Mai ieftin, nseamn oferirea unui serviciu similar la un pre mai mic, fr a afecta calitatea acestuia. Turoperatorul Holidays i difereniaz oferta evideniind faptul c agenii si de turism verific calitatea serviciilor oferite n staiunile i hoteluile propuse n pachetul turistic n vederea satisfacerii consumatorului i a reducerii reclamaiilor acestora. 39 Importana diverenierii n turism este esenial, pentru c o ofert deosebit, diversificat i de o calitate ridicat are rolul de a diminua riscul insatisfaciei
36 37

Kotler, P. Managementul Marketingului, Bucureti, Editura Teora, 2000, p.391 Discurs inut la o ntlnire de afaceri la Sealed Air Corporation 38 Lewitt, T. Marketing Succes through Differentiation of Anything, Harvard Business Review 39 Holloway, J.C., Robinson, C., Marketing for Tourism, Longman, New York, 995, p.72

64

management n turism

consumatorului, organizaiile din acest domeniu avnd posibiliti nelimitate de difereniere: prin amplasare, cadru natural, personalul angajat, arhitectur, ambian, stil, diversificarea ofertei, grija fa de client, marc, sigl, pre etc. Totui unii specialiti apreciaz c Firmele care se bazeaz n activitatea lor numai pe diferenierea ofertei prin reducerea costurilor i a preului sar putea nela. 40 Difereniind oferta numai prin pre, firma nu va putea face fa concurenei deoarece: Un produs turistic mai ieftin poate fi suspectat de consumator de o calitate ndoielnic, chiar dac nu este aa. Meninerea preului sczut impune la un moment dat renunarea la o parte din serviciile oferite consumatorului, ceea ce poate determina o reacie negativ din partea acestuia. Mai devreme sau mai trziu va intra pe pia un concurent care va fi n msur s ofere o versiune i mai ieftin a serviciului n baza unor costuri de producie mai sczute. Realizarea unei diferenieri eficiente ofer organizaiei n virtutea valorii superioare a acesteia, un avantaj competitiv fa de concuren. Dar o organizaiei trebuie s tie n ce mod poate obine un avantaj competitiv, posibilitile de difereniere depinznd de tipul serviciilor oferite i de domeniul din care face parte organizaia. De exemplu pentru o organizaie n care factorul timp deine un rol hotrtor n satisfacerea consumatorului (agenii de voiaj, de rent a car sau uniti de alimentaie public), timpul de ateptare sau de prestare efectiv a serviciului reprezint un element esenial de difereniere. Milind Lele a constatat c firmele difer n ceea ce privete manevrabilitatea lor potenial, aceasta depinznd de cinci elemente: schimbarea pieei int a serviciului, a canalelor de distribuie, a promovrii, sau a preului. Libertatea de micare a unei organizaii este influenat de tipul serviciilor din care face parte i de poziia pe care o deine n cadrul acestui domeniu. Pentru fiecare manevr posibil, aceasta trebuie s estimeze venitul potenial corespunztor, soluiile optime ce aduc cel mai mare venit potenial devenind mecanismul strategic al organizaiei. Garvin D.A. consider c principalele elemente care difereniaz un produs sunt: caracteristicile, performanele, conformitatea, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, stilul i proiectarea acestuia. 41 Dac am adapta aceast afirmaie la turism atunci am avea ca principale elemente de difereniere: caracteristicile, performanele, conformitatea i stilul produsului turistic. Caracteristicile sunt atribute care suplimenteaz funciunea de baz a serviciului turistic, acele elemente care mbrac versiunea simpl a serviciului, la care organizaia poate aduga caracteristici suplimentare, crend noi versiuni ale acesteia. Caracteristicile reprezint un instrument competitiv de difereniere a serviciului turistic, mai ales la firmele care au o mare capacitate de inovare, de creare a unor servicii cu caracteristici noi. Esenial este determinarea acelor caracteristici importante pentru consumatorul potenial, care merit s fie introduse n produsul turistic final. Pentru aceasta organizaia va trebui s calculeze att raportul dintre valoarea perceput de consumatori i costul efectiv suportat de firm, ct i numrul clienilor care doresc caracteristicile propuse, timpul necesar introducerii fiecrei caracteristici, uurina cu care concurenii pot copia caracteristica. Performanele se refer la nivelul la care opereaz caracteristicile iniiale ale produsului turistic, posibilitile fiind unul din urmtoarele patru niveluri de performan
Kotler, P. Managementul Marketingului, Bucureti, Editura Teora, 2000, p. 375 Garvin, D. A., Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harvard Business Review, 1987, p.101
41
40

65

management n turism

posibile: sczut, mediu, ridicat i superior. Problema esenial este legat de corelarea performanelor cu rentabilitatea. Institutul de Planificare Strategic a S.U.A. a studiat impactul calitii relative mai ridicate a serviciului, noiune care include performana i ali factori determinani ai valorii adugate, descoperind existena unei corelaii directe ntre calitatea relativ a serviciului i eficiena investiiei. Studiul demonstreaz legtura intrinsec dintre calitate i profitabilitate, artnd c firmele care produc produse turistice de calitate superioar pot ctiga cu 60% mai mult dect cele care realizeaz servicii de calitate inferioar. O calitate superioar permite prestatorului s practice un pre mai mare, beneficiaz de fidelitatea clienilor, de o bun imagine, iar costurile suplimentare necesare creterii calitii sunt mai mici dect n cazul firmelor care produc produse turistice de o calitate inferioar. Totui exist i reversul medaliei, performanele excesive determin diminuarea veniturilor, deoarece preul ridicat datorat calitii va fi pltit la un moment dat de un numr din ce n ce mai redus de consumatori. De asemenea, un element important l constituie gestionarea calitii produsului turistic n timp. Organizaia turistic are posibilitatea s mbunteasc permanent produsul turistic, obinnd o cretere a veniturilor i a cotei de pia, s menin nivelul iniial al calitii produsului turistic, ceea ce i va permite n combinaie cu performanele ridicate ale produselor s-i pstreze poziia pe pia, sau s reduc n timp calitatea produsului turistic, strategie aplicat de unele firme pentru a compensa creterea costurilor, n sperana c aceast modificare va trece neobservat de ctre consumatori, sau pentru a spori profiturile curente, dei acest lucru le va afecta eficiena pe termen lung (figura 5). Un aspect important n diferenierea i poziionarea produselor l constituie conformitatea calitii, adic msura n care, att produsul turistic n general, ct i caracteristicile sale funcionale se apropie de standardul prevzut. CONFORMITATEA CALITII Figura 5

NIVELUL CALIT II

SUPERIOR NALT MEDIU SCZUT

MBUNTIREA CALITII PRODUSULUI TURISTIC MENINEREA CALITII DIMINUAREA CALITII PRODUSULUI TURISTIC

TIMP
Stilul reflect aspectul produsului turistic i sentimentul pe care acesta l transmite cumprtorului. Avnd avantajul diferenierii serviciilor n aa fel nct acestea s fie greu de copiat, considerm c este necesar ca organizaia s investeasc n acest sens, astfel nct produsul turistic s nu mai lase consumatorul indiferent, s acorde o atenie deosebit stilului amenajrii n acord cu peisajul i specificul local, s fie interesant, atent organizat i s rspund cerinelor i nevoilor de evadare a publicului int.

66

management n turism

Considerm c prestatorii trebuie s analizeze eficiena diferenelor i s stabileasc o ierarhie a acestora, deoarece nu toate diferenele existente ntre mrci sunt semnificative i eficiente. n turism diferenierile au rolul de a reduce caracterul intangibil al serviciilor i de a realiza o serie de conexiuni n mintea consumatorului privind ceea ce va primii. Pentru un restaurant asocierile tangibile privesc amplasarea unitii, aspectul exterior i interior, ambiana, stilul, mobilierul, decoraiunile, arhitectura, curenia, iluminatul, fumul de igar, aspectul personalului elemente ce afecteaz percepia consumatorilor privind calitatea serviciilor. De asemenea, un element ce face parte din procesul de prestare efectiv a serviciului turistic, cu o valoare minim dar cu un efect esenial asupra perceiei consumatorului l constituie nota de plat de la unitatea de cazare, restaurant sau voucherele emise de o agenie de turism, care printr-un design deosebit atrag atenia, rmn n mintea consumatorului i pot constitui un eficient mijloc de comunicare. Kotler evideniaz apte criterii de eficacitate a diferenelor. Astfel diferenierile sunt considerate a fi eficace dac ndeplinesc urmtoarele criterii: Sunt importante, astfel nct diferenele corespund unor avantaje apreciate de un numr suficient de mare de cumprtori. Sunt caracteristice, fie c diferenele sunt specifice altora fie c firma le prezint ntrun mod aparte. Sunt superioare: fa de alte modaliti de obinere a acelorai avantaje. Pot fi comunicate: diferenele pot fi aduse la cunotiina cumprtorilor. Sunt o noutate: nu pot fi uor copiate de concureni. Sunt accesibile: cumprtorul i poate permite s le plteasc. Sunt profitabile: firmele consider ca rentabil introducerea diferenelor respective. 42 CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI TURISTIC Conceptul de ciclu de via al produsului turistic constituie reprezentarea grafic, orientativ a evoluiilor posibile pe pia a produsului turistic analizat, sub aspectul vnzrilor, al profitabilitii, al competitivitii i al costurilor. Constatm c produsele turistice se afl ntr-o continu micare pe pia, au un ciclu de via din ce n ce mai scurt, locul celor vechi i desuete fiind luat de altele noi, adaptate noilor nevoi i dorine, peste 95% din aranjamentele turistice existente astzi pe pia fiind necunoscute acum o sut de ani. Trebuie s evideniem faptul c exist o diferen clar ntre viaa comercial a unui produs turistic i viaa sa fizic, adic o staiune turistic va continua s existe fizic chiar dac ea a fost retras din circuitul turistic. S-a constatat c viaa comercial a unui produs urmeaz un ciclu asemntor celui vital din biologie i poate fi caracterizat satisfctor de o curb de cretere i de saturare de tip S". n principiu, dar numai n principiu, aceast curb poate fi descris printr-o funcie de forma:

42

Kotler, P. Managementul Marketingului, Bucureti, Editura Teora, 2000, p. 382

67

management n turism

unde: Y - volumul vnzrilor (cererii); t - timpul exprimat n ani sau n luni; a,b,c - parametri dependeni de produsul turistic i de pia. De asemenea, frecvena de nlocuire a produselor turistice este mult mai redus comparativ cu celelalte produse, de aceea ciclul de via al produsului turistic se extinde pe o perioad mai ndelungat de timp. Aceast perioad depinde de natura serviciului, patrimoniul turistic de exemplu are o durat ndelungat de utilizare fiind n atenia publicului int chiar i sute de ani (Bile Herculane), n timp ce un produs turistic tip eveniment poate s aib un ciclu de via foarte scurt, chiar i o zi. i n acest domeniu putem identifica fazele clasice ale ciclului de via: cercetare-dezvoltare, lansare, cretere, maturitate i declin, cu precizarea c de obicei fazele de lansare i declin corespund perioadelor de extrasezon (trimestrele I i IV), n timp ce fazele de cretere i maturitate corespund perioadei de sezon, trimestrele II i III, aceast evoluie manifestndu-se n mod periodic pn la ieirea de pe pia a produsului turistic analizat. Reprezentarea grafic, clasic, pe faze distincte n timp, reprezint evoluia comercial a produselor turistice, situaie prezentat n figura 6. CICLUL DE VIA AL PRODUSULUI Figura 6

Ciclul de via al produsului constituie baza pentru elaborarea strategiei organizaiei corespunztoare fiecrei faze de evoluie. n realitate, n turism este destul de dificil de cuantificat fiecare faz a ciclului de via datorit unor factori externi care pot avea o influen negativ asupra volumului vnzrilor (atentatele teroriste, crizele economice, micrile sociale greve, demonstraii, calamiti naturale, instabilitate politic sau monetar) sau pozitiv (aplicarea unor programe de promovare a produsului turistic, aplicarea unor strategii de restructurare n turism). Toate aceste elemente ne determin cicluri de via atipice pentru produsele turistice. Ciclul revigorat apare n situaia n care declinul este urmat de relansare i se continu cu celelalte faze situaie specific unitilor turistice hoteliere care sunt relansate pe pia n urma unor ample investiii de modernizare i diversificare a bazei 68

management n turism

materiale (sli de fitness, piscine, jacuzzi, internet, sli de conferine etc.) situaie prezentat n figura 7. CICLUL REVIGORAT Figura 7

Ciclul comprimat este specific produselor turistice cu o via foarte scurt de exemplu cele de tip eveniment situaie prezentat n figura 8. CICLUL COMPRIMAT Figura 8

Exist staiuni turistice, de exemplu cele de pe litoral, care au un singur ciclu i care n sezonul estival nregistreaz un volum maxim al vnzrilor sau staiunile de munte, care atrag turitii att iarna ct i vara i au dou cicluri. Strategiile abordate de ctre staiunile de pe litoral se mulumesc s evidenieze caracterul sezonier al turismului de litoral prin aplicarea unor tarife difereniate pe sezon-extrasezon, fr a ncerca o reducere a sezonalitii prin diversificarea serviciilor oferite i promovarea turismului de litoral i n perioada rece, pentru turismul de afaceri, congrese i reuniuni tiinifice att de cutate n ultimul timp. Cercetarea-dezvoltarea este faza n care are loc generarea ideilor i a conceptelor de produs turistic, testarea i dezvolatarea conceptului. Faza de lansare este cea n care are loc introducerea ca atare a produsului turistic pe pia, caracterizat de un demaraj lent al vnzrilor i o serie de dificulti privind: modificarea obiceiurilor de consum i a comportamentului de cumprare a publicului int; crearea sau penetrarea reelelor de distribuie; ptrunderea imaginii produsului turistic n contiina publicului int; obinerea resurselor financiare necesare dezvoltrii produsului turistic; 69

management n turism

Tot n aceast faz, are loc asigurarea proteciei juridice a drepturilor de proprietate industrial asupra ideilor, produselor, modelelor, desenelor i a mrcilor, prin brevetarea i nregistrarea la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci. De asemenea, elementele caracteristice ale acestei faze pot fi considerate: Existena unui numr redus de variante posibile ale produsului turistic. Receptivitatea redus a pieei privind perfecionrile aduse produsului turistic. Eforturile de promovare concentrate asupra inovatorilor, a liderilor de opinie i a lansatorilor de mod care sunt predispui s adopte primii produsul n consum. Marea majoritate a clienilor este format din cei care se conformeaz i imit pe inovatori i pe liderii de opinie. Dac inovatorii nu accept produsul, imitatorii nu o vor face nici att i produsul turistic trebuie abandonat. Alturi de succese de pia, se vor gsi i destule eecuri. Costurile i preurile ridicate. Doar dac exist finanare din bugete speciale, preurile de introducere pe pia sunt reduse i au caracter promoional. Nivelul sczut al prestaiei. Dificultile de ordin tehnic i tehnologic ce mresc costurile curente. Cheltuielile de promovare ridicate i marjele exagerate acordate ageniilor turoperatoare. Bugetul promoional atinge cel mai ridicat procentaj din cifra de afaceri. Promovarea fcut produsului turistic este absolut necesar, att pentru informarea publicului int privind existena produsului, ct i pentru a putea susine prezentrile i participrile la trgurile i expoziiile de profil. Obiectivul urmrit este obinerea primei achiziii din partea publicului int, respectiv stimularea cererii globale (cererea pentru o clas de produse, nu pentru o marc anume). n aceast faz, momentul crucial este lansarea sau decolarea" propriu-zis. Aceasta are loc dup ce produsul turistic a convins publicul int c rspunde, att criteriilor de atractivitate, ct i exigenelor acestuia. Faza de cretere este faza n care vnzrile cresc rapid mai ales dac produsul turistic a fost acceptat de pia. Inovatorii, care au achiziionat primii produsul turistic sunt urmai de ceilali consumatori care ateapt experiena altora. Apoi, produsul va fi intens promovat, iar numrul consumatorilor va crete continu. n aceast faz, apare concurena numrul acestora crescnd rapid. Caracteristicile acestei faze sunt: Scad costurile de prestaie ca urmare a perfecionrii, a experienei i a creterii n volum. Produsul turistic sufer numeroase perfecionri i modernizri. I se adaug funcii i caracteristici noi sau sunt eliminate altele existente, cu scopul de a atrage noi segmente de consumatori i utilizatori. Are loc intensificarea concurenei, apare fenomenul de imitaie a produsului turistic. Se creeaz i se dezvolt reele de distribuie. Apare exclusivitatea n distribuie i dezvoltarea afacerii prin sisteme de franchising (Mc Donalds, KFC, Pizza Hut). Sunt cutate piee noi, n afara granielor naionale. Preurile rmn relativ stabile sau manifest o uoar tendin de scdere, n timp. Bugetul promoional rmne aproximativ la acelai nivel sau scade uor fa de cel din faza anterioar. Atunci cnd concurena este puternic, este posibil ca eforturile de promovare ale unor mrci sau modele proprii s creasc mult peste nivelul anterior. Accentul n promovare cade pe crearea cererii selective, respectiv a preferinei pentru o marc. Se recruteaz i se formeaz for de munc. 70

management n turism

Pe ntreaga durat a fazei de cretere, marja de profit rmne ridicat. Faza de maturitate-saturaie ncepe n momentul scderii ritmului de cretere al vnzrilor i stabilizrii acestora. Putem ntlni o maturitate cresctoare, maturitate stabil sau o maturitate n declin, dup cum volumul vnzrilor crete uor, rmne constant sau scade lent. De regul, aceast faz este cea mai longeviv. Problemele pe care le ridic gestiunea acestei faze sunt mai puin spectaculoase, dar sunt cele mai complicate: Piaa este saturat. Clienii sunt doar un segment restrns de consumatori ntrziai. Primii cumprtori, inovatorii, au nevoie de ceva nou, inovativ i se reorienteaz, noi locaii, noi experiene, servicii suplimentare. Se manifest supracapacitile ceea ce provoac o intensificare a concurenei. ncepe rzboiul preurilor i nivelul acestora coboar treptat. Marja brut ncepe s scad. Bugetul de promovare rencepe s creasc. Lupta concurenial se deplaseaz lent n planul comunicrii i promovrii. ncepe s creasc bugetul alocat cercetrii, pentru a putea lansa pe pia o nou variant constructiv a produsului turistic, mult mai performant, sau chiar a unui produs absolut nou. Din acest motiv, marketerii urmresc schimbrile de modele pentru a genera cumprarea de nlocuire. Faza de declin este faza n care ajung cele mai multe dintre produsele turistice care au fost succese de pia. Cnd vnzrile tind spre zero, produsul este abandonat rapid i retras de pe pia. O dat cu scderea vnzrilor, unii dintre prestatori se retrag de pe pia, orientndu-se ctre produse turistice noi i rentabile. Cei care rmn au tendina de a restrnge gama i de a-i ngusta focusul. n general, prestatorii abandoneaz greu produsele vechi. Decizia de abandon este ntrziat din diverse cauze, de natur sentimental sau sunt legate de strategia viitoare a organizaiei, de apariia unei conjuncturi favorabile, a unei oportuniti. Gestiunea produselor turistice vechi este dificil i rareori pot fi elaborate politici de marketing adecvate, n acest domeniu. Importana incontestabil a conceptului de ciclu de via al produsului este dat de evidenierea a trei fenomene importante pentru organizaie: 1. Produsele au o via limitat. Intr pe pia, cresc rapid se maturizeaz, dup care degenereaz sau dispar definitiv de pe pia. 2. Profiturile, costurile de producie, investiiile de capital, creditele i bugetele de promovare au un caracter previzibil, pentru fiecare faz a ciclului de via. Profitul poate fi nul la lansare, ridicat n faza de cretere, stabil i satisfctor n faza de maturitate, sczut sau nul n faza de declin. 3. n fiecare etap, gestiunea produsului turistic solicit strategii i programe de marketing specifice, programe de producie adaptate i sisteme de finanare distincte. Gradul de importan acordat preului, reclamei, ameliorrilor tehnice sau altor elemente de marketing difer semnificativ de-a lungul ciclului de via. Indiferent din ce categorie face parte un serviciu turistic, crui segment de pia i se adreseaz sau ct de nou este, apare cu stringen necesitatea ca modul de realizare s fie ntotdeauna printr-un proces de concepere sistematic. Acest proces ordonat i sistematic de dezvoltare i lansare a unui produs nou, este impus de necesitatea reducerii riscurilor de eec i prezint urmtoarele etape: Generarea ideilor Selecia ideilor Dezvoltarea i testarea conceptului Analiza economic 71

management n turism

Dezvoltarea serviciului turistic Testarea serviciului turistic Comercializarea serviciului turistic Consumatorii accept mai greu inovaiile n turism dect n alte domenii deoarece n majoritatea cazurilor un serviciu turistic nou implic modificri ale obiceiurilor de consum ale acestora. Un consumator poate ncerca un nou automobil fr s-l cumpere dar nu poate ncerca un nou loc unde s - i petreac vacana fr ca n prealabil s l plteasc, de aceea introducerea pe pia a unui serviciu turistic nou trebuie s ofere consumatorului suficiente satisfacii pentru a l determina s-i modifice obiceiurile. LANSAREA PE PIA A NOILOR PRODUSE TURISTICE Produsele noi au un rol important n revitalizarea organizaiei, fiind un catalizator pentru dezvoltarea acestei pe termen lung, iar n condiiile creterii luptei concureniale reprezint uneori soluia privind supravieuirea pe pia. Inovarea reprezint una dintre prioritile strategice ale ntreprinderii moderne care constituie msura capacitii acesteia de adaptare la cerinele mediului socialeconomic. 43 Cu toate acestea, n turism, lansarea unui produs nou, indiferent c vorbim de un pachet turistic, o nou destinaie, o croazier cu vaporul sau un nou hotel, prezint, din punctul de vedere al marketingului, un grad ridicat de risc. Din punct de vedere statistic, rata eecului este ngrijortor de mare. Totui produsele turistice noi sunt rezultatul dezvoltrii societii n ansamblu, a dorinelor i a aspiraiilor publicului int, deci organizaia trebuie s se adapteze la pia i nu se poate opune, cu att mai mult cu ct lansarea produselor noi prezint i nenumrate avantaje. Avantajele lansrii produselor turistice noi sunt: Reduc dependena organizaiei fa de un singur produs turistic, sau fa de un numr redus de produse turistice. Reprezint o nou surs de venituri pe termen lung. Imprim organizaiei imaginea de inovator, de organizaie la mod. Pot mri gradul de utilizare a capacitilor de prestaie (cazare, locuri la mese, locuri n mijloacele de transport) existente n perioadele din extrasezon. Pot valorifica produsele secundare. De asemenea, suntem contieni de faptul c veritabilele inovaii sunt rare, n realitate, noile produse turistice fiind versiuni ale unuia deja existent (un nou sistem de distribuie, un nou mijloc de transport, noi posibiliti de agrement, tratamente noi, noi modaliti de servire a mesei), dar indiferent de forma sub care se prezint ele trebuie s existe, orice organizaie fiind obligat de necesitatea meninerii sau chiar de cea a creterii volumului vnzrilor viitoare, s creeze produse noi, evident n concordan cu posibilitile materiale, naturale i financiare pe care le are. n susinerea acestei afirmaii vine necesitatea satisfacerii consumatorului, iar consumatorii doresc produse noi. Inovaia ocup un rol important i permanent n politica de produs a organizaiei i poate fi structurat n trei concepte diferite: Inovaii de produs, dezvoltarea produselor care sunt pentru pia i firm totalmente noi, necunoscute.

43

Balaure, V. Marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2000, p. 327

72

management n turism

mbuntiri de produs, dezvoltarea proprietilor i performanelor produsului (mbuntiri calitative, confort ridicat, tratamente mai eficiente, meniu mai gustos i mai diversificat, transport mai rapid). Diferenierea produsului, dezvoltarea variantelor de produs suplimentare, care vor completa produsele turistice deja existente pe pia, (noi destinaii de ni, sejururi mai lungi sau mai scurte, mrci duble pentru anumite direcii de comercializare). Evident c cele mai inovatoare produse i cu procentul cel mai mare de reuit, sunt cele creatoare de noi nevoi. Un produs este considerat nou n una din cele dou ipostaze: s fie nou pentru pia sau s fie nou pentru firm, restul fiind modificri sau repoziionri ale unuia deja existent, situaie prezentat n figura 9. PRODUSE TURISTICE NOI 44 Figura 9

Necesitatea introducerii unor produse turistice noi apare, fie ca urmare a existenei pe pia a unei nevoi insuficient acoperite, fie n cadrul organizaiei, prin anticiparea unei cereri viitoare, completarea gamei de produse sau o mai bun valorificare a resurselor acesteia n 2002, First Choice Holiday a decis s i repoziioneze produsele. Organizaia aciona pe piaa turistic cu trei branduri dominante. Brandul First Choice intea ctre calitate prin oferirea numai a hotelurilor cu servicii de foarte bun calitate. Brandul Unijet s-a orientat ctre turitii experimentai, cu pretenii deosebite i bugete pe msur, renunnd la vacanele ieftine. Brandul Sunstart se identica cu un produs turistic mai ieftin. Locaiile organizaiei erau n form de avion Air 2000 i acordau o foarte mare atenie designului decorat cu peti stea de mare, linii albastre i valurile mrii, inclusiv slile de ateptare, scaunele din aeroport sau din avion. n anul urmtor, organizaia a luat decizia de a-i repoziiona cele trei vechi branduri i de a introduce un hipermarket. Organizaia s-a aruncat n lupta concurenial cu branduri precum Travel Choice, Holiday Hypermarket i Bakers Dolphin. Conducerea organizaiei afirm c aceasta este cea mai mic organizaie dintre marii juctori pe pia. De asemenea, organizaia nc deine trei branduri. n turism, produse considerate absolut noi sunt motelul, aprut ca o modalitate de cazare n turismul de afaceri sau conceptul de holiday camp introdus n 1930 de ctre Billy Butlin ca urmare a atraciei turitilor spre litoral indiferent de starea vremii i a dorinei acestora de a i petrece vacana chiar aici. ina unui produs turistic nou este nia sau golul de pe pia, adic o pia nedescoperit nc de ctre concuren, pregtit s absoarb noul produs. Primul pas
44

Holloway, J.C. Marketing for Tourism, 4th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2004, p.152

73

management n turism

pe care organizaia trebuie sl fac are n vedere decizia privind lansarea unui produs nou, modificarea sau repoziionarea unuia existent, adic cercetarea privind nevoile puplicului int de pe aceast pia. Un exemplu celebru n acest sens este dat de ctre hotelurile din Scandinavia. Pentru a nu crete preurile produselor au introdus la servirea micului dejun sistemul de autoservire cunoscut astzi ca fiind bufetul suedez. Succesul a fost garantat deoarece att organizaiile turistice ct i consumatorii au avut de ctigat. Primii prin reducerea costurilor i implicit posibilitatea de a pstra aceleai preuri n condiiile creterii costurilor aferente produselor alimentare, pstrarea i eventual atragerea de noi clieni. n timp ce clienii au fost ncntai de posibilitatea servirii micului dejun n cantitatea dorit la acelai pre. Astzi acest sistem este practicat de ctre marea majoritate a hotelurilor care ofer sejururi n sistem all inclusiv, indiferent de categoria n care se ncadreaz (trei, patru i cinci stele) sau de zona n care sunt amplasate. Un alt exemplu prin care o organizaie turistic a descoperit o nou ni de pia este cel al joint venture-ului creat ntre tur operatorul First Choice i organizatorul de croaziere de lux Royal Caribbean International. Acetia au dorit lansarea unui produs turistic tip croazier, care nu se mai adresa doar publicului n vrst, ci avea drept int un public tnr cu vrste cuprinse ntre 30 i 40 de ani. Studiile de pia au artat c acest public ar fi interesat de turismul tip croazier dac li s-ar oferi o anumit libertate privind servirea mesei. Soluia gsit a fost un fel de sistem catering la bordul vasului prin care clienii puteau servii masa cnd doreau i ce anume doreau. Acest sistem a fost considerat un mare succes deoarece a oferit exact ceea ce dorea publicul int i anume un stil de via relaxat i o anumit independen la bordul navei beneficiind n acelai timp de facilitile oferite de turismul tip croazier. Procesul de lansare a produselor turistice noi are la baz patru etape: generarea de idei, evaluarea acestora, analiza afacerii i testarea. Ideile privind crearea de noi produse turistice se pot genera, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. n funcie de dimensiunea organizaiei aceasta poate avea un departament specializat care s urmreasc descoperirea de noi produse sau poate doar stimula angajaii n acest sens. De asemenea, o serie de idei valoroase provin din exteriorul organizaiei de la partenerii, furnizorii i colaboratorii acesteia sau chiar de la clieni. Indiferent de unde provin acestea trebuie tratate i analizate cu foarte mare atenie deoarece ntr-o perioad n care totul evolueaz cu rapiditate managerii organizaiilor turistice nu-i pot permite s ignore un posibil succes de pia, pe care probabil l va descoperii n cel mai scurt timp concurena. Evaluarea i analiza produselor noi se va face prin evidenierea punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a ameninrilor acestora, adic printr-o analiz SWOT. Analiza afacerii are n vedere viabilitatea produsului pe pia. n acest sens conducerea organizaiei trebuie s previzioneze evoluia pe pia a produsului din punctul de vedere al vnzrilor generate, al cotei de pia deinute, al segmentului de pia vizat i al numrului de consumatori poteniali, al cash flow-ului i al profitului generat. De asemenea, produsul trebuie testat pe pia. Pentru produsele industriale testarea reprezint ultimul i cel mai important filtru la care va fi supus produsul naintea lansrii pe pia. REZUMAT Strategiile produsului au la baz cele trei criterii cunoscute: calitatea, gradul de noutate i gradul de diversitate. O alt problem destul de delicat n turism o reprezint garantarea serviciilor prestate. Calitatea produselor turistice poate avea n vedere urmtoarele caracteristici: naturale, tehnice, organizatorice. Succesul unei organizaii este asigurat n msura n care reuete s-i gestioneze mai bine 74

management n turism

activitatea, s-i cunoasc mai bine clienii i s realizeze permanent servicii turistice mai bune. Importana diverenierii n turism este esenial, pentru c o ofert deosebit, diversificat i de o calitate ridicat are rolul de a diminua riscul insatisfaciei consumatorului, organizaiile din acest domeniu avnd posibiliti nelimitate de difereniere: prin amplasare, cadru natural, personalul angajat, arhitectur, ambian, stil, diversificarea ofertei, grija fa de client, marc, sigl, pre etc. n turism diferenierile au rolul de a reduce caracterul intangibil al serviciilor i de a realiza o serie de conexiuni n mintea consumatorului privind ceea ce va primii. Conceptul de ciclu de via al produsului turistic constituie reprezentarea grafic, orientativ a evoluiilor posibile pe pia a produsului turistic analizat, sub aspectul vnzrilor, al profitabilitii, al competitivitii i al costurilor. Constatm c produsele turistice se afl ntr-o continu miscare pe pia, au un ciclu de via din ce n ce mai scurt, locul celor vechi i desuete fiind luat de altele noi, adaptate noilor nevoi i dorine, peste 95% din aranjamentele turistice existente astzi pe pia fiind necunoscute acum o sut de ani. De asemenea, frecvena de nlocuire a produselor turistice este mult mai redus comparativ cu celelalte produse, de aceea ciclul de via al produsului turistic se extinde pe o perioad mai ndelungat de timp. NTREBRI I. Fundamentarea strategiilor organizaiei turistice are la baz: 1. potenialul de care dispune aceasta, 2. caracteristicile mediului, 3. ambele. II. Aprecierea calitii produsului turistic de ctre consumator este rezultatul comparaiei dintre ateptrile sale i experiena ctigat. a. adevrat b. fals III. Particularitile serviciilor turistice sunt determinate de maniera specific n care sunt realizate, de ceea unii specialiti propun asimilarea procesului de creaie cu cel de producie, sub denumirea de servuction corespunztor n limba romn cu IV. O contribuie deosebit la realizarea unei caliti superioare a unui produs turistic o are proiectarea lui ca un sistem unitar, deoarece o calitate deosebit se obine doar dac toate elementele componente ale serviciului turistic sunt realizate fiecare n parte la un nivel superior. 1. adevrat 2. fals VI. O problem destul de delicat n turism o reprezint garantarea serviciilor prestate care se rezolv prin schimbarea pachetului turistic. 1. adevrat 2. fals VII. Calitatea produselor turistice poate avea n vedere urmtoarele caracteristici: 1. ................................................. 2. ................................................. 3. ................................................. 75

management n turism

CAPITOLUL VI STRATEGII MANAGERIALE N CADRUL ORGANIZAIILOR TURISTICE OBIECTIVE: Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur s aprecieze rolul strategiilor manageriale n cadrul politicii globale a organizaiei turistice s stabileasc strategiile optime ale organizaiei turistice s identifice elementele specifice strategiilor n turism 6.1. TIPURI DE STRATEGII

n cercetarea acestei teme propunem o clasificare mai ampl dect cea existent n majoritatea literaturii de specialitate, prin folosirea urmtoarelor criterii: A. Strategii n funcie de etapele modelului de cretere: 1. strategia n etapa de lansare; 2. strategia n etapa de supravieuire; 3. strategia n etapa de consolidare; 4. strategia n etapa de cretere; 5. strategia n etapa de maturitate B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite: 1. strategia costurilor joase; 2. strategia de concentrare (specializare); 3. strategia de difereniere. C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea produs/pia: 1. strategii de expansiune; 2. strategii de diversificare. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: 1. strategie local; 2. strategie naional i internaional. F. n funcie de micarea strategic de baz: 1. strategia de intrare, pentru intrarea pe pia sau mutarea n medii noi; 2. strategia de ieire, pentru abandonarea mediului actual; 3. strategia de cretere i competitivitate, pentru ajustarea strategic i evoluia n mediul actual. G. n funcie de orizontul de timp: 1. strategia pe termen scurt; 2. strategia pe termen mediu; 3 strategia pe termen lung. Dei este general recunoscut n literatura de specialitate c ntreprinderile mari au mai mari posibiliti pentru folosirea managementului strategic, din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic aflat la dispoziia ntreprinderilor mici i mijlocii, reprezentat prin urmtoarele tipuri de strategii:

76

management n turism

A. n funcie de etapele modelului de cretere Modelele de cretere ale ntreprinderii pot ajuta la fundamentarea strategiilor n diferite etape ale dezvoltrii ntreprinderii. n funcie de modelul de cretere propus n capitolul doi, ntreprinderea trebuie s aib n vedere urmtoarele strategii (tabelul 4): Tabelul 4 Etape Strategii Etapele modelului descretere I II III Creare Supravieuire Consolidare Consolidar emeninere Lansare Supravieuire Meninerea a a profitului ntreprinderii IV V Cretere Maturitate Consolidare -pregtirea creterii Alocarea Cretere Recuperare resurselor a a investiiei pentru Identificacretere rea de noi oportuniti de cretere

Strategie major

1. Strategii n etapa de lansare Strategia de lansare este o strategie de intrare pe pia, n care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care i va uura ptrunderea pe pia, referitoare la noi produse i servicii, noi tehnici de lansare a acestora pe piee i de consolidare. De regul, n aceast etap ntreprinztorul are pregtite resurse pentru a susine lansarea, de aceea rata de eec a ntreprinderilor mici i mijlocii este mai joas, strategia fiind n general de succes. n perioada urmtoare, n cadrul celorlalte strategii asistm la creterea ratei de eec. Apar unele restricii, cum ar fi lipsa experienei manageriale n alocarea resurselor limitate, conceptul de afacere nu e bine neles i, n consecin, nu e corespunztor definit, care conduc la apariia unor probleme strategice. Elementele principale ale strategiei de lansare se refer la asigurarea calitii produselor/serviciilor realizate, la crearea imaginii firmei, realizarea unui pre competitiv i satisfacerea ct mai bun a nevoilor clienilor. Esenial pentru succesul acestei strategii este fundamentarea corect a domeniului de activitate, a misiunii firmei i a obiectivelor propuse. Toate aceste elemente vor influena configuraia ntreprinderii, strategiile celorlalte etape ale modelului de cretere a ntreprinderii, precum i proiectarea viitoarelor structuri manageriale. n acest proces trebuie s intervin o atent evaluare a mediului n care ntreprinderea acioneaz, a oportunitilor i ameninrilor care intervin. 2. Strategia n etapa de supravieuire Strategia de supravieuire se impune pentru toate tipurile de ntreprinderi cnd acestea se afl ntr-o situaie foarte critic sau catastrofal. Pentru ntreprinderile mici aceast strategie apare, n mod normal, ca a doua etap n modelul de dezvoltare a ntreprinderii. Ea are n vedere stabilirea unei relaii favorabile ntre venituri i cheltuieli, ntreprinderea trebuind s genereze, pentru a ajunge la pragul de rentabilitate, suficiente venituri, demonstrndu-se astfel funcionalitatea conceptului de afacere creat de ntreprinztor. Astfel, ntreprinderea probeaz prin parcurgerea acestei etape c este pe deplin viabil. Strategia are n vedere dezvoltarea bazei de clieni i a gamei de produse i servicii. Este posibil ca datorit creterii necesarului de resurse financiare s fie acceptai noi parteneri, ceea ce poate conduce la modificarea politicilor aplicate n 77

management n turism

aceast etap, datorit unor schimbri n obiectivele ntreprinderii. Strategia de supravieuire trebuie elaborat i din perspectiva modului n care ntreprinderea dorete s abordeze etapa urmtoare i a schimbrilor care trebuie realizate n acest sens. 3. Strategia n etapa de consolidare Prezint dou variante, meninerea profitului i alocarea resurselor n vederea pregtirii creterii. Prin aceste strategii se ncearc perfecionarea realizrilor obinute, punndu-se o baz solid existenei n continuare a ntreprinderii. n cadrul etapei de consolidare-meninere principala strategie se refer la consolidarea realizrilor obinute i la meninerea profitabilitii ntreprinderii. Prin intermediul acestei strategii se urmrete permanenta adaptare a ntreprinderii la caracteristicile mediului n schimbare i mai ales la presiunile concureniale. Printr-o corespunztoare realizare i aplicare a acestei strategii, ntreprinderea i poate continua existena n aceast etap pentru un timp ndelungat. n etapa de consolidarepregtire a creterii, elementele cele mai importante au n vedere dezvoltarea produselor i a serviciilor, abordarea de noi piee, identificarea unor surse de finanare pentru creterea viitoare, dezvoltarea structurilor manageriale n paralel cu consolidarea realizrilor obinute anterior. 4. Strategia n etapa de cretere Aceast strategie reprezint conceptul strategic cel mai important i mai complex pentru ntreprinderile mici. Principalul raionament al creterii n cadrul acestora este nevoia de depire a punctelor slabe ale dimensiunilor ntreprinderilor mici, care poate s-i amenine existena. n afar de aceasta, n direcia creterii acioneaz ntregul set de motivaii ale ntreprinztorului, dorina de exploatare a oportunitilor, a resurselor de care dispune etc. Realizarea unei rate optime de cretere impune meninerea unui echilibru n exploatarea resurselor existente i apelarea la resurse externe, creterea nefiind neaprat sinonim cu eficientizarea i obinerea de performan de ctre ntreprinderile mici i mijlocii. n procesul de cretere intervine luarea unei importante decizii de a alege ntre exploatarea n continuare a surselor actuale de oportunitate unde exist o certitudine, dar mai ales pe termen scurt, i exploatarea noilor posibiliti unde exist un anumit grad de incertitudine. n timp ce prima variant e lipsit de viziune strategic, ntreprinderea putndu-i limita n mod serios creterea sau chiar existena pe termen mediu i lung, varianta a doua reprezint aplicarea unei concepii de cretere, implicnd oferirea de perspective de dezvoltare. ntreprinderile care i propun creterea sau care cresc sunt cele care se angajeaz, n primul rnd, n managementul strategic. 5. Strategia n etapa de maturitate Aceast strategie trebuie s aib ca elemente principale att recuperarea investiiilor fcute i consolidarea creterii realizate, ct i cutarea unor noi oportuniti de cretere, paralel cu conservarea ntr-o form ct mai fidel a atuurilor ntreprinderilor mici i mijlocii (flexibilitate, putere de inovare, lipsa birocraiei). Literatura de specialitate ofer un numr mare de exemple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat n abordarea problematicii strategiilor se refer la marile dificulti practice de creare a unei liste exhaustive, fiind posibil realizarea unui numr foarte mare de combinaii ntre diverse strategii, rezultnd astfel noi i noi variante strategice. n plus, strategiile nu pot fi privite ca elemente independente, existnd o puternic dependen ntre ele. Tema referitoare la combinarea strategiilor este pe ct de important pe att de dificil, att din punct de vedere tehnic ct i practic. n acest sens, trebuie fundamentate condiiile care stau la baza combinrii diferitelor tipuri de 78

management n turism

strategii. Cercetarea acestei teme rmne deschis, putnd constitui obiectul unui studiu post-doctoral. Strategia continu s conin unele elemente referitoare la cretere, esenial fiind pstrarea comportamentului de cutare i fructificare a oportunitii. ntreprinderea este preocupat de reducerea costurilor, creterea productivitii muncii i perfecionarea atuurilor competitive. ntreprinderea dispune n etapa de maturitate de posibilitatea folosirii tuturor instrumentelor strategice. B. n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite 1. Strategia costurilor joase Strategia costurilor joase se realizeaz printr-o mai bun politic de aprovizionare, o mai mare flexibilitate, avnd permanent n vedere un control riguros al costurilor. Ea se bazeaz pe logica curbei de experien (fig. 3) conform creia, pe msura acumulrii experienei, cresc avantajele competitive ale ntreprinderii n direcia obinerii unui cost tot mai mic n comparaie cu preul de echilibru al pieei, ceea ce conduce la creterea capacitii de autofinanare, a accesului acesteia pe pia. Avantajul competitiv pe care-l poate obine o firm se bazeaz pe capacitatea sa de a reduce costurile i de a le menine mai flexibile dect cele ale concurenilor. n acest fel ea poate chiar s domine sectorul, impunndu-i preurile sale pe pia drept preuri de referin i fcndu-le s evolueze n propriul su avantaj. n consecin, ntreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenilor i poate ridica bariere de intrare pe pia pentru noii concureni. Figura 10 CURBA DE EXPERIEN (Oral, 1993) Cost unitar

Pre din echilibrul de i Cost Experien Producie cumulat Dei apar limitri ale absolutizrii folosirii acestei strategii datorit dificultilor de obinere a economiei de scal n ntreprinderile mici i mijlocii, aceasta necesitnd un volum important de producie i activiti standardizate, exist posibiliti de aplicare a strategiei n acest tip de ntreprinderi, costul sczut i, n consecin, preul putnd fi un factor de penetrare i existen pe pia. Aplicarea strategiei necesit investiii susinute, deci accesul la importante surse de capital, bune competene tehnice, o nalt productivitate a factorilor de producie, sisteme de gestiune i de control ale produciei perfecionate, sisteme performante de aprovizionare i distribuie. n condiiile n care ntreprinderea se concentreaz asupra produciei n mod prioritar, exist pericolul de reducere a importanei acordat marketingului, de apariie a unor condiii de rigidizare privind standardizarea produselor i a procesului de 79

management n turism

producie, care pot aciona asupra reducerii flexibilitii i puterii de inovaie a ntreprinderilor mici i mijlocii. Aplicarea strategiei necesit existena unor piee care s absoarb produsele, piaa rmnnd un element esenial. Este dificil ca, folosind aceast strategie, s realizezi obiectivul de cretere n condiiile n care piaa are potenial redus, produsul este n faza de maturitate a ciclului de via sau cnd sectorul respectiv e foarte concurenial. Alte probleme se refer la faptul c i concurena poate opta pentru aceeai strategie, fiind posibil chiar apariia unui rzboi al preurilor. Dac sectorul e dominat de ntreprinderi mari, ntreprinderile mici i mijlocii nu vor putea face fa concurenei acestora. De asemenea, exist o permanent evoluie a tehnologiei care va necesita existena unor importante resurse financiare. Legat de aceast strategie trebuie prezentat aa numita strategie (low road strategy) artizanal. Conform acesteia, ntreprinderile mici i mijlocii concureaz pe baza costurilor mici ale forei de munc i a condiiilor necorespunztoare de munc, rezultnd produse standardizate, cu un cost sczut. Opus acesteia este strategia modern (high road strategy). Prin aceasta ntreprinderile mici i mijlocii folosesc o for de munc nalt calificat, ofer salarii mai mari i condiii bune de lucru, rezultnd produse mai specializate, de nalt calitate. Aceast din urm strategie se potrivete conceptului strategic aplicat n ntreprinderile mici i mijlocii moderne care caut s utilizeze strategiile diferenierii produselor i a specializrii. 2. Strategia de specializare (concentrare) Prin aceast strategie ntreprinderea i orienteaz eforturile spre un anumit segment de pia (anumite elemente din gama de produse, segmente de clieni, zone geografice sau combinaii ale acestora), ea neavnd resurse suficiente pentru a se concentra asupra ntregului sector. ntreprinderea caut s identifice zona unde poate obine cea mai favorabil poziie concurenial. Acest tip de strategie este cea mai indicat pentru ntreprinderile mici i mijlocii ntr-un sector de tip oligopolistic controlat de marile ntreprinderi. Ea ar mai putea fi numit strategia de cercetare i fructificare a unor piee tip ni. Sectorul mic i mijlociu trebuie s urmreasc permanent o strategie tip ni care prezint cele mai bune perspective pentru acesta, ocupndu-se astfel locul lsat liber de o ntreprindere mare, n care concurena e redus sau chiar nul i n care pot exista perspective de cretere. Prin aceast cutare a unei nie strategice, ntreprinderile mici i mijlocii au posibilitatea de a evita concurena frontal cu ntreprinderile mari. Ele se concentreaz asupra unor elemente prin care ansele de existen cresc (spaiu geografic restrns, specializare pentru un produs, tip de pia etc.), ntreprinderile mari nefiind interesate de activitatea din aceast ni, care din punctul lor de vedere nu ofer perspective suficiente pentru cretere. Riscul exist atunci cnd nia ofer perspective deosebite de dezvoltare, ntreprinderile mici i mijlocii iniiind puternice strategii de cretere. n condiiile creterii rapide a pieei poate s apar concurena din partea ntreprinderilor mari care, prin resursele financiare, materiale i umane de care dispun, pot s exclud ntreprinderile mici i mijlocii din pieele ni pe care acestea din urm le-au creat. n mod invers, nia respectiv poate oferi ntreprinderii mici posibiliti reduse de cretere, ea dovedindu-se o pia limitat. Pentru a contracara concurena firmelor mari, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s-i mbunteasc capacitatea de inovare i chiar s descopere noi nie strategice. Alte riscuri se refer la imitarea strategiei pentru aceeai ni de ctre concureni, la posibilitatea ca segmentul vizat s-i piard importana, disprnd cererea, sau la aciunile unor concureni care abordeaz segmente largi (care includ 80

management n turism

segmentul vizat de ntreprinderea mic i mijlocie), care pot astfel neutraliza politica ntreprinderilor mici i mijlocii. 3. Strategia de difereniere Aceast strategie se refer la superioritatea ntreprinderii de a satisface unele nevoi ale clienilor (calitatea produselor, structura sortimental, livrare, service etc.). Firma realizeaz o form de difereniere la nivelul ntregii game de produse i a tuturor pieelor. Strategia rspunde nevoii de cutare a unui avantaj concurenial specific printr-o ofert mai complet, care atrage consumatorii, rspunznd mai bine cerinelor lor. Diversificarea, ca proces de cretere a avantajelor competitive ale ntreprinderii, trebuie, ca un element crucial, s fie recunoscut i valorizat de consumatori. Poate interveni o sofisticare a ofertei (prin marc, calitate, imagine) sau o simplificare a acesteia prin nlturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat n aceast strategie un avantaj concurenial, n msura n care preul pltit de consumatori este el nsui un element de difereniere. Pentru a aplica cu succes acest tip de strategie, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s dispun de o bun intuiie i creativitate, s-i dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare i de marketing pentru a fi capabile s se adreseze permanent nevoilor pieei, rspunznd schimbrilor acestora printr-o ofert adaptat i specific. n general, strategiile ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s conin ca un fir rou cel puin cteva elemente de diversificare, ntreprinderile trebuind s realizeze produse i servicii ct mai apropiate de nevoile clienilor, asigurndu-i astfel un important atu competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct ntreprinderile mici i mijlocii dispun de multe ori de o cunoatere aprofundat a unei piee, a unui tip de clientel, fiind capabile s rspund nevoilor n schimbare ale acestora datorit flexibilitii i creativitii de care dispun. Riscurile strategiei se refer la faptul c diferenierea i specificitatea dorit de firm nu sunt receptate de clieni sau c bazele actuale de difereniere se pot perima rapid, devenind tot mai puin importante pentru clieni. Referitor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menionat modelul lui Porter (1982), matricea alegerii strategice, care le grupeaz n funcie de dou principale avantaje concureniale - costul cel mai sczut i specificitatea produsului acceptat de client i n funcie de inta strategic - sectorul respectiv sau un anumit segment (figura 11). Figura 11 MATRICEA ALEGERII STRATEGICE Avantaj concurenial Specificitatea produsului perceput de client Ramura Diferenierea produsului Costul cel mai sczut Minimizarea costului

inta strategic

Un anumit segment

Concentrare (specializare)

C. n funcie de criteriile - produs i pia concretizate n matricea

produs/pia

Analiza modelului strategic al lui Ansoff, (figura 12), permite evidenierea unor noi tipuri de strategii care pot fi adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii. 81

management n turism

Figura 12 MODELUL STRATEGIC ANSOFF Produs existent existent Pia nou Expansiune (Extinderea pieei) Diversificare Expansiune (Penetrarea pieei) nou Expansiune (Dezvoltarea produsului)

1. Strategii de expansiune a. Strategia de penetrare a pieei Este cea mai des ntlnit i const n vinderea aceluiai produs pe aceleai piee. Ea vizeaz continua mbuntire a poziiei ntreprinderii n domeniul actual. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii aplicarea strategiei prezint unele dificulti, mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via, n condiiile existenei unui mediu concurenial. n timp ce strategia poate prezenta unele avantaje i rezultate pe termen scurt, ea ofer puine perspective pe termen lung, ntreprinderea reducndu-i astfel capacitatea de cretere. Strategia urmrete obinerea unei cote de pia mai mare. n acest sens, se are n vedere mbuntirea calitii, a productivitii i intensificarea activitilor de marketing. Msura n care o firm poate aplica aceast strategie depinde de caracteristicile pieei i de poziia competitorilor. Atunci cnd piaa este n cretere, poate fi relativ uor pentru ntreprinderile cu o mic cot de pia sau chiar pentru cele nou intrate pe pia s realizeze creterea cotei de pia. n contrast, penetrarea pieei n cadrul pieelor statice poate fi mai dificil de realizat, n condiiile n care piaa este dominat de ntreprinderi care prezint importante avantaje competitive legate de cost i calitate. b. Strategia de dezvoltare a produsului Const n lrgirea gamei de produse oferite prin produse noi vndute pe aceeai pia, prin intermediul aceleiai reele de distribuie. Prin dezvoltarea produselor ntreprinderea are n vedere meninerea controlului asupra pieelor actuale. Exist o preferin pentru noile produse datorat ncercrii de satisfacere a nevoilor n schimbare ale clienilor sau atunci cnd ciclurile de via ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltrii produselor poate ridica importante probleme, ntreprinderilor mici mai ales. Pe de o parte, crearea unor noi produse poate fi vital asigurrii creterii ntreprinderii, iar pe de alt parte, crearea unei game largi de produse este costisitoare, riscant i eventual neprofitabil. c. Strategia de extindere a pieei Permite, prin intermediul unor noi canale de distribuie i politici comerciale, desfacerea aceluiai produs ctre alte piee. Aceast strategie se poate referi la intrarea pe noi segmente ale pieei i/sau la abordarea unor noi regiuni geografice. Ea este mai indicat ntreprinderilor mici i mijlocii dect cea de dezvoltare a produsului, deoarece dezvoltarea noilor piee este mai puin riscant dect dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieei, aa cum am artat, poate fi considerat ca strategie pe termen scurt. Strategiile de expansiune urmresc dezvoltarea activitilor, 82

management n turism

intervenind fie vinderea produselor actuale i a celor noi n cadrul pieelor tradiionale ale firmei, fie vinderea produselor actuale n cadrul unor piee noi. Strategiile de diversificare trebuie folosite numai dup ce domeniile de expansiune au fost epuizate ntruct strategiile de expansiune sunt adesea privilegiate datorit riscului i investiiilor inferioare. Strategia de dezvoltare a pieei se poate combina foarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului n condiiile n care atragerea de noi segmente de pia poate necesita dezvoltarea produsului. 2. Strategia de diversificare Aceast strategie const n lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea fi, conform matricei produs/pia, un nou produs pentru o pia nou. n acest fel, cmpul de activitate al ntreprinderii se lrgete spre noi domenii. n condiiile n care, n timp, pieele pe care acioneaz ntreprinderea nregistreaz un declin, produsele ncheindui ciclul de via, ntreprinderile mici i mijlocii trebuie s se mute n noi piee, cu noi produse, realiznd unele micri de diversificare. O strategie de diversificare poate fi aleas n urmtoarele mprejurri: posibilitile de expansiune oferite de activitile prezente sunt reduse din motive legate de pia (saturarea pieei, declinul cererii, creterea concurenei) sau din motive legate de inflexibilitatea strategic a ntreprinderii (o dependen prea mare de un produs, o tehnologie i o pia); exist un surplus de resurse financiare care depesc nevoile de finanare a activitii actuale i care poate fi orientat spre investiii i activiti noi; noile activiti vizate au la baz oportunitile reale ale pieei, fiind posibil obinerea unor rezultate financiare superioare celor din domeniile de activitate tradiionale ale firmei n condiiile asumrii unui anumit risc; costul strategiei de diversificare se dovedete mai mic dect cel al strategiei de expansiune ntr-un sector puternic concurent, aflat n faza de maturitate. Totui, de regul, costul diversificrii este mai mare dect cel al expansiunii, ntreprinderea trebuind s investeasc n multe domenii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial). Din cauza limitelor resurselor cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii, strategiile de diversificare prezint un redus potenial de aplicabilitate pentru acestea. Prin aceast strategie ntreprinderile beneficiaz i de importante avantaje referitoare la faptul c riscul i condiiile economice specifice fiecrei activiti se echilibreaz adesea, reducndu-se riscul global. D. n funcie de particularitile diversificrii: 1. strategia integrrii verticale; 2. strategia diversificrii orizontale; 3. strategia diversificrii concentrice; 4. strategia diversificrii eterogene de tip conglomerat. Pornind de la condiia general-produs nou/pia nou, Ansoff detaliaz strategiile de diversificare n funcie de gradul de noutate al tehnologiilor i pieelor, (figura 6). 1. Strategia integrrii verticale Reprezint o form particular de diversificare, situat n amontele i avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare i apropierea de clieni. Aceast strategie poate ajuta ntr-o mai mare msur strategia costurilor joase dect diferenierea produselor. Raiunile acestei opiuni strategice care caut s includ activitile din avalul domeniului prezent sunt: asigurarea i controlarea pieelor; apropierea de consumatorul final i posibilitatea unei mai bune cunoateri i influen a acestora. n condiiile economiei de tranziie, exist o permanent presiune inflaionist asupra preurilor, ntreprinderile comerciale, pe fondul unor crize de ofert, caut s 83

management n turism

mreasc preurile ceea ce e n contradicie cu interesele productorului. Acetia din urm, chiar ntreprinderi mici i mijlocii fiind, caut s-i creeze propriul sistem de distribuie, cel puin pentru o parte din producie, din dorina justificat de a controla preurile propriilor produse i, astfel, de a crete cantitatea de producie vndut (Vezi studiul de caz). Strategia de integrare ctre amonte caut s pstreze un control asupra aprovizionrii referitor la termene, cantiti, calitate i costuri. Figura 13 STRATEGII DE DIVERSIFICARE Produs nou Pia nou

Tehnologii asemntoare Integrare vertical Diversificare orizontal

Tehnologii noi

Piee asemntoa re

Diversificare concentric

Diversificare eterogen de tip conglomerat

2. Strategiile diversificrii orizontale, concentrice i eterogene nu sunt de natur esenial diferit, ci reprezint grade succesive ale strategiei de diversificare. Diversificarea orizontal presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate n care firma este competitiv, cea concentric dezvoltarea a dou sau mai multe domenii principale ntre care exist unele legturi, cea eterogen dezvoltarea mai multor domenii de activitate diferite fr nici o relaie ntre ele, care coexist n cadrul aceleiai strategii. Dintre aceste strategii de diversificare, cele de integrare vertical i de diversificare orizontal, dei prezint unele riscuri, sunt cele mai ntlnite, practica economic oferind multe exemple n acest sens. Sinergia este adesea prezentat ca raiunea principal a adoptrii strategiilor diversificrii. Sinergia intervine n situaiile n care dou sau mai multe activiti sau procese se completeaz reciproc n msura n care efectul lor combinat este mai mare dect suma prilor. Sursele sinergiei pot fi legate de produse, piee, fluxuri de numerar sau abiliti manageriale. E. n funcie de aria geografic creia i se adreseaz: strategia local; strategia naional i internaional. Strategia local Pentru ntreprinderile mici i mijlocii sunt caracteristice, n primul rnd, strategiile locale. Acest tip de ntreprindere se adreseaz de cele mai multe ori unor piee locale, performanele obinute depinznd astfel de condiiile de pe aceast pia. Din acest proces decurg unele avantaje pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Firmele mari se dezvolt numai cnd creterea intervine pe o scar geografic mare, pe cnd ntreprinderile mici i mijlocii pot s se dezvolte chiar dac ramura respectiv este n declin, esenial fiind ca piaa local s fie n cretere. Exist o mai bun cunoatere a condiiilor locale de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, ele putnd s exploateze printr-o strategie de cretere cunotinele lor detaliate despre clienii locali. Ele au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor micri 84

management n turism

strategice diferite pe diverse piee, putndu-se ocupa de crearea unei baze de clieni locali prin oferirea de servicii i produse de calitate. Strategia naional i internaional Odat cu creterea ntreprinderii i n funcie de posibilitile de absorbie ale pieei locale, de tipul de produse sau servicii realizate, de resursele de care dispune, de canalele de distribuie existente, ntreprinderea mic i mijlocie poate avea n vedere o extindere geografic prin aplicarea unei strategii naionale i/sau internaionale. Referitor la strategia internaional, alegerea acesteia trebuie s rspund n prealabil analizei unui anumit numr de variabile: a) Variabile de marketing, referitoare la cunoaterea pieei vizate. Una din erorile cele mai frecvente ale aplicrii acestei strategii este s considerm c un produs perfect adaptat la piaa naional poate fi receptat n aceeai msur i n alte ri. Elaborarea acestei strategii trebuie s se realizeze n funcie de sistemele culturale ale rilor crora li se adreseaz, de obiceiurile de consum locale etc. b) Variabile tehnice i logistice: norme tehnice referitoare la posibilitatea de acces a produselor; legislaie vamal; problematica transportului i a depozitrii. c) Variabile financiare i organizaionale. n condiiile creterii participrii diverselor economii naionale la diviziunea internaional a muncii, se vorbete tot mai des despre rolul crescnd al ntreprinderilor mici i mijlocii pe piaa internaional, existnd numeroase exemple de astfel de firme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaionale de succes, sectorul mic i mijlociu demonstrndu-i atuurile i n acest domeniu. n acelai timp, abordarea strategiilor internaionale nseamn confruntarea cu o nou concuren, ceea ce necesit temeinica lor fundamentare. F. n funcie de micarea strategic de baz considerm c trebuie avute n vedere urmtoarele strategii principale i tipuri de strategii (Tabelul 5): Tabelul 5 Micarea strategic Strategia de baz principal Intrarea pe pia de intrare sau mutarea n medii noi Tipuri de strategii strategia de expansiune: dezvoltarea pieei penetrarea pieei strategia de diversificare (produs nou/pia nou) alian i parteneriat inovare Abordarea mediului de ieire lichidare (vnzare) retragerea i schimbarea mediului defensiv Ajustarea strategic de cretere i costuri joase i evoluii n mediile competitivitate difereniere existente concentrare (specializare) integrare pe orizontal i vertical ofensiv expansiune-dezvoltarea produsului alian i parteneriat status quo

85

management n turism

Unele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus, celelalte sunt cercetate n continuare. 1. Strategia de alian i parteneriat Se nscrie att ca un mijloc de aciune mpotriva concurenei ct i ca una din formele de cooperare ntre ntreprinderi. Ea se poate dezvolta ntr-un cadru naional i internaional cu ntreprinderi de mrimi diferite. Aceast strategie se poate prezenta sub diverse forme: a) Subcontractarea Reprezint un sistem clasic n anumite sectoare economice (automobile, aeronautic), prezentnd numeroase avantaje att pentru ntreprinderile mici i mijlocii ct i pentru cele mari. Pentru sectorul mic i mijlociu pe termen lung aceast strategie prezint unele riscuri cum ar fi pierderea independenei strategice n raport cu clienii mai mari care pot profita de subordonarea i vulnerabilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii, impunndu-le o anumit politic de producie i pre acestora. Pot s apar i situaii mai grave cnd ntreprinderile mari pot opri colaborarea, ceea ce poate echivala de multe ori cu dispariia ntreprinderilor mici i mijlocii. b) Coproducia n cadrul acesteia, ntreprinderi diferite realizeaz mpreun un anumit numr de programe de producie, marketing etc. Putem meniona aici exemplul italian de integrare pe orizontal ntre ntreprinderi, care este un exemplu de aplicare a acestei strategii. c) Concesionarea, acordul de licen i franchising Toate aceste instrumente permit uurarea intrrii pe pia, dezvoltarea cifrei de afaceri, reducerea costului de investiie, diminuarea riscului. d) Societile mixte Strategia de alian i parteneriat pe plan internaional se concretizeaz n nfiinarea de societi mixte ntre ntreprinderi de diverse mrimi. Prin aceast form, ntreprinderile mici i mijlocii pot avea un acces uurat pe diverse piee internaionale, pot beneficia de experiena tehnic i managerial a partenerului. n condiiile n care interesele partenerilor sunt convergente i pe termen lung, societatea mixt se poate constitui ntr-un veritabil catalizator pentru creterea ntreprinderilor mici i mijlocii din economiile de tranziie, mai ales n condiiile n care partenerii vin din ri cu economii de pia. Prin utilizarea strategiei de alian i parteneriat, ntreprinderile pot beneficia de urmtoarele avantaje: creterea flexibilitii organizaionale prin delegarea unor activiti partenerilor. Se reduce astfel numrul sarcinilor de realizat n cadrul ntreprinderii respective, aceasta putndu-se concentra asupra activitilor eseniale. mbuntirea capacitii de inovare printr-o mai bun utilizare a potenelor diverselor ntreprinderi, mbinndu-se resursele celor mari cu creativitatea celor mici; reducerea costurilor i creterea rentabilitii; formarea unei bune imagini pentru ntreprinderile mici i mijlocii n condiiile n care acestea colaboreaz cu ntreprinderile mari de renume. Simplul fapt de a fi acceptat de acestea ca furnizori contribuie la creterea renumelui ntreprinderilor mici i mijlocii. Sau, de exemplu, intrarea ntreprinderilor mici i mijlocii ntr-un lan de franchising bine cunoscut permite accesul acestora la folosirea unor mrci de renume, a unor procese de producie i manageriale bine fundamentate. asigurarea pieelor pentru ntreprinderile mici i mijlocii ceea ce le ofer posibilitatea intrrii pe pia i, ulterior, resursele necesare creterii i diversificrii. 2. Strategiile defensive i ofensive Strategiile defensive caut s reduc punctele slabe ale ntreprinderii n raport cu piaa i cu concurena, s nlture disfuncionalitatea intern i s o protejeze 86

management n turism

mpotriva ameninrilor externe. Ele se traduc prin numeroase elemente operaionale, cercetarea structurilor, aciuni de reducere a costurilor. Strategiile ofensive caut s capitalizeze atuurile ntreprinderii, profitnd de oportunitile care apar, s dezvolte i s exploateze la maximum avantajele competitive de care dispune aceasta. Prin aceast strategie, ntreprinderea caut permanent s-i menin i s-i dezvolte o poziie strategic favorabil. ntreprinderile mici i mijlocii sunt prin nsi natura lor ofensive, avnd permanent n vedere descoperirea de oportuniti i fructificarea lor deplin. Principala problem se refer la faptul c punerea n aplicare pe o baz continu a strategiei ofensive necesit mari resurse financiare, care de multe ori lipsesc. Oricum, atitudinea ofensiv a ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s fie n mod permanent prezent. 3. Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate n literatura de specialitate anglo-saxon i francez, aceast strategie este de multe ori prezentat separat, dar considerm c ea este o form de manifestare a strategiei defensive. ntreprinderea, ntr-o anumit situaie, poate s nu aib alt alegere dect retragerea dintr-o anumit activitate sau zon geografic i lansarea n alte domenii. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, care de regul se specializeaz ntr-un anumit domeniu, schimbarea acestuia e dificil, n primul rnd, din cauza necesarului de resurse. Totui, datorit flexibilitii lor, schimbarea n domenii conexe e realizabil. Uneori, obiectivul unui ntreprinztor poate fi acumularea unor disponibiliti bneti, urmat de retragerea din activitate. De asemenea, reducerea performanelor obinute poate s conduc la retragerea ntreprinderii din anumite activiti n scopul obinerii unor fonduri, reducerii costurilor i asigurrii consolidrii i creterii. 4. Strategia de lichidare a ntreprinderii Forma extrem de retragere este strategia de lichidare cnd poziia ntreprinderii impune lichidarea voluntar sau forat a ntreprinderii. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, strategia poate s apar atunci cnd dispariia ntreprinderii este necesar, ea urmnd s fie vndut deoarece exist probleme de succesiune sau atunci cnd ntreprinztorul realizeaz creterea i dezvoltarea ei n perspectiva vnzrii ulterioare, obinnd astfel un pre care permite recuperarea capitalului investit i a efortului depus. Dimensiunea principal a acestei strategii e de natur financiar deoarece se pune problema maximizrii valorii ntreprinderii n procesul de negociere i pentru c aceast negociere antreneaz operaii de capital (cumprare simpl, schimb de aciuni etc.). De asemenea, vnzarea poate fi impus de situaia financiar n care se afl firma. n aceste condiii, vnzarea se soldeaz, de multe ori, cu pierderi. 5. Strategia de inovare Reprezint cel mai caracteristic tip de strategie pentru ntreprinderea mic i mijlocie modern att referitor la intrarea pe pia ct i la cretere, incluznd elemente inovaionale tehnice, de marketing, manageriale, control al costurilor etc. Fora concurenial a sectorului mic i mijlociu trebuie s se bazeze n mod permanent pe aceast strategie, care poate asigura avantaje competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de via. Aceast strategie se axeaz pe promovarea rapid a progresului tehnico-tiinific sub forma unor noi produse i servicii, tehnologii perfecionate, noi tehnici manageriale etc. Inovaiile se refer la inovaii tehnologice care au impact asupra proceselor de producie; inovaii comerciale care au n vedere marketingul; inovaii financiare; inovaii organizaionale cu referire la structura organizatoric a ntreprinderilor i la managementul resurselor umane. 6. Strategia de status quo 87

management n turism

n cadrul acesteia, ntreprinztorul consider c nu este nimic esenial de schimbat, existena ntreprinderii neimpunnd nici o aciune urgent. Profitul ntreprinderii urmeaz s fie obinut perfecionnd sfera actual de activiti i nu prin orientarea spre alte domenii. Aceast strategie nu ridic probleme ntreprinztorului n condiiile n care nu antreneaz schimbarea, dar se poate justifica numai pe termen scurt. Pe termen lung, aceast strategie poate produce efecte negative contribuind la creterea decalajului ntre ntreprindere i mediu, aceasta prezentnd un mare grad de risc, putnd conduce la ameninarea existenei firmei i chiar la ieirea ei de pe pia. Unele din elementele acestei strategii se pot ntlni n ntreprinderile mici i mijlocii n cadrul etapei de consolidare-meninere sau, mai mult, n cazul etapei de maturitate. n aceast din urm situaie, ntreprinderea, deinnd deja o poziie bun pe unul sau mai multe segmente de pia, caut s-i consolideze aceste poziii i s-i afirme avantajele concureniale, dar, n acelai timp, trebuie s-i ndrepte eforturile spre o mai bun poziie strategic i rezultate superioare. Tipurile de strategii adoptate de ntreprinderile mici i mijlocii depind de: 1. condiiile concrete existente pe pia; 2. tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea calitativ (dependente, concurente, permanente i inovatoare); 3. situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia etc.). n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de regul, n acest mediu un profit mare. Odat cu apariia concurenei ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie. n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice: a. pia n cretere n aceast situaie exist posibiliti pentru obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre, atuurile competitive se refer la caracteristicile produselor, calitate, promovare. ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia diferenierii produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune, strategia costului sczut nefiind relevant aici. b. piee aflate n stadiul de maturitate Pe aceste piee competiia este mai mare, clienii sunt familiarizai cu produsul i caut cele mai bune preuri, accentundu-se importana costului, a service-ului etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i diferenierea. c. piee n declin n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai existnd motivaia de a investi n diferenierea produselor. Principalele alternative strategice pot fi cele de diversificare, reducere a costului i dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune. Situaia concret n care se afl ntreprinderea reprezint un factor cu influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitile ntreprinderilor mici i mijlocii explic ntr-o bun msur limitele aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes.

88

management n turism

6.2.

STRATEGII DE PRODUS N TURISM

Nucleul politicii de marketing este considerat a fi strategia, acel proces complex prin care se urmrete sincronizarea permanent a resurselor firmei cu mediul extern, situaie realizabil printro formulare corect a mixului, ca principal instrument de promovare a politicii de marketing a organizaiei. Virgil Balaure consider c poziionarea fiecrui produs sau serviciu n cadrul gamei reprezint pentru organizaie o operaiune premergtoare elaborrii strategiei, a ntregii sale politici de produs. 45 Fundamentarea strategiilor organizaiei turistice are la baz, pe de o parte, potenialul de care dispune aceasta, iar pe de alt parte, caracteristicile mediului. Elementele eseniale n elaborarea strategiei organizaiei turistice sunt: organizaia nsi, prin resursele deinute i poziiile deja obinute; concurena, care permite prin comparaii, evidenierea atuurilor i factorilor de reuit; piaa, care trebuie n permanen cercetat; lanul tehnologic i logistic specific fiecrui produs turistic; politica de creditare promovat de ctre bnci i organismele financiare; resursele umane. Opiunile strategice ale organizaiei turistice stabilesc poziia acesteia fa de: pia, cu cele trei variante posibile: extinderea activitii, specializarea sau diversificarea produselor turistice concuren asupra creia se poate aplica o strategie: ofensiv, defensiv, de difereniere sau de toleran lanul tehnologic i de distribuie prin specializare funcional sau integrare vertical bnci i organisme financiare cu posibiliti de finanare prin mprumuturi bancare, finanare prin resurse proprii sau finanare prin cooperare fora de munc avnd ca opiuni pregtirea acesteia n sistem propriu sau n uniti specializate. Abordarea strategic a activitii organizaiei turistice presupune rezolvarea corect a urmtoarelor aspecte: segmentarea pieei, diferenierea i poziionarea serviciilor turistice i promovarea unor relaii strnse cu segmentele de pia abordate. Segmentarea pieei presupune identificarea i definirea segmentelor care alctuiesc colectivitatea n funcie de anumite criterii (mediu social, vrst, sex, venit) i alegerea celor care prezint interes pentru organizaie, deoarece imaginea consumatorilor determin imaginea organizaiei. Top managementul organizaiei ncearc s descurajeze consumatorii care nu corespund standardului acesteia prin preuri ridicate, inaccesibile anumitor segmente de pia sau printr-o inut vestimentar obligatorie. Totodat conducerea organizaiei are obligaia s informeze publicul int privind natura, particularitile i specificul serviciului turistic oferit. Totui, omogenitatea consumatorilor nu este ntotdeauna posibil i uneori nici nu este dorit, dou sau mai multe segmente cu caracteristici distincte asigurnd mpreun succesul organizaiei pe pia. Posibilele conflicte dintre aceste segmente pot fi evitate separndu-le n timp (prin aplicarea ntr-un restaurant a unui tarif difereniat n timpul unei zile sau n timpul sptmnii, sau personalizarea produsului turistic pe anumite perioade) i spaiu (fumtori/nefumtori).

45

Balaure, V. Marketing, Bucureti, Editura Uranus, 2000, p. 324

89

management n turism

Diferenierea serviciilor turistice reprezint, n condiiile dinamismului economic, al creterii exigenelor consumatorului i al intensificrii concurenei, singura alternativ a organizaiei turistice. M. Treacy i F. Wiersema consider c diferenierea reprezint strategia care duce o firm la obinerea ntietii pe pia i au identificat trei strategii posibile: 46 Perfeciunea operaional, prin care consumatorilor li se ofer servicii turistice de ncredere, uor de obinut, la preuri competitive. Apropierea de consumator, cunoaterea profund a acestuia i capacitatea de a rspunde rapid la nevoile lui specifice. Superioritatea serviciului, oferirea unor servicii turistice noi cu valoare de ntrebuinare superioar celor concurente. De asemenea, un rol esenial n cadrul organizaiei l are adaptabilitatea acesteia la cerinele pieei i la modificrile permanente ale nevoilor publicului int, materializat printr-o monitorizare permanent a pieei i a cererii, prin studii de pia i politici de comunicare active, printr-o flexibilitate a produsului turistic oferit. Strategile specifice organizaiilor turistice sunt: strategia diversificrii serviciilor turistice existente, mbuntirea serviciilor turistice de baz (un hotel schimb mobilierul din camere), extinderea serviciilor turistice suplimentare (unele hoteluri ofer ziare dimineaa sau mici atenii), strategia nnoirii serviciilor turistice, strategie aplicabil cu o anumit precauie deoarece de obicei serviciile turistice noi sunt la fel de riscante att pentru consumatori ct i pentru prestatori i cu ct gradul de inovare este mai mare cu att cresc i riscurile asumate, strategia de flexibilitate 47 a produsului turistic. 6.3. STRATEGII DE PRE N TURISM Obiectivele politicii de pre, se desprind din obiectivele generale ale organizaiei i sunt orientate spre: profitul, vnzrile, concurena, supravieuirea i respectiv imaginea organizaiei. In turism politica de pre influeneaz att obiectivele majore ale organizaiei turistice, ct i poziia sa fa de concuren, n scopul impunerii unei strategii de pia specifice. Principalele obiectie pe care o organizaie turistic i le poate propune sunt: Maximizarea profitului. Acest obiectiv este cel mai des adoptat de ctre organizaiile din turism dei specificul acestora nu permite cu uurin adoptarea acestuia, ci mai probabil, nivelul prestabilit al rentabilitii, situaie n care evaluarea exact a performanelor organizaiei se realizeaz prin compararea rentabilitii proprii cu cea a concurenilor i cu media realizat n aceast ramur economic. Datorit relaiei complexe care leag rentabilitatea de pre, obiectivul rentabilitii ridicate nu impune neaprat practicarea de ctre organizaia turistic a unui pre ridicat pentru produsele i serviciile sale. Astfel, dac exist o ofert similar sau produse de substituie, iar cererea este elastic, atunci obiectivul maximizrii profitului ar putea avea un efect deprimant asupra
46

Treacy, M., Wiersema, F. Customer Intimacy and other Vaiue Disciplines, Harvard Business Review, 1993, p.84 47 Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.294

90

management n turism

cererii, iar diminuarea cantitii ce urmeaz a fi prestate atrage, pentru a putea acoperi cheltuielile fixe, o cretere a preului unitar, ceea ce va antrena o diminuare a cererii turistice. Maximizarea cifrei de afaceri. Acest obiectiv are la baz creterea volumului vnzrilor pe baza crora se va obine creterea cifrei de afaceri i n condiiile unui control al costurilor astfel nct creterea acestora s fie inferioar creterii vnzrilor se pot obine profituri importante. Creterea cotei de pia. Orientarea politicii de pre spre vnzri, are n vedere, att volumul acceptat al vnzrilor, ct i cota de pia. Mrirea cotei de pia, impune stabilirea unui pre de penetrare, inferior celui practicat de concuren, motivat, att de utilizarea optim a unei capaciti de producie, obinerea de economii sau ameliorarea poziiei pe curba experienei, ct i de ocuparea unei poziii de leader pe pia. Acest obiectiv, aplicat pe termen lung, prezint o importan deosebit pentru strategia organizaiei permind, att penetrarea pieei, ct i obinerea unor profituri nsemnate. Maximizarea creterii. Acest obiectiv este aplicat de ctre organizaiile care au n vedere dezvoltarea activitii. n anumite condiii, creterea volumului de activitate determin scderea costurilor ceea ce va duce la creterea profitului. Aceste condiii se refer la o pia sensibil la pre unde este posibil creterea vnzrilor ca urmare a scderii preului prin reducerea costurilor de producie i distribuie i implicit descurajarea concurenei. Smntnirea. Acest obiectiv este rezultatul unor eforturi susinute privind cercetarea dezvoltarea de produse inovative, de o calitate deosebit care ofer organizaiei un puternic avantaj concurenial. n acest sens, organizaia turistic printr-o politic de preuri ridicate, de smntnire, vizeaz o poziionare nalt pentru serviciile sale, materializat n obiective de imagine, o parte din firmele acestui sector considernd preul, ca fiind un element definitoriu asupra calitii produselor turistice. Optimizarea gamei de produse i servicii. Acest obiectiv presupune o ofert diversificat cu preuri difereniate (i mari i mici n funcie de produs) i niveluri de rentabilitate diferite. Optimizarea gamei este specific restaurantelor unde preurile sunt difereniate pe anumite meniuri, rentabilitatea sczut a unora fiind compensat de preurile ridicate practicate pentru produsele cu un grad ridicat de atractivitate. Meninerea preurilor. Acest obiectiv este specific organizaiilor a cror strategie organizaional nu se axeaz pe pre, acordnd o atenie sporit celorlalte elemente ale mixului de marketing. Organizaia practic preuri stabile, la nivelul pieei fr a intra ntr-o competiie pe baza preului, poziionarea produselor sale avnd la baz alte criterio (grija pentru client, sigurana acestuia, satisfacerea oricrei cerine). Meninerea pe pia. Obiectivul meninerii pe pia, este aplicat pe termen scurt, apare atunci cnd firma se confrunt cu o concuren puternic sau cu o modificare n nevoile de consum ale populaiei i se materializeaz n reduceri de pre. Firmele mici din acest sector sau cele care nu prezint elemente de atractivitate i care se confrunt cu probleme, n ncercarea de a rezista pe pia, practic preuri sczute, combinate cu o calitate redus a serviciilor turistice, atrgnd segmentul de consumatori cu venituri modeste, foarte sensibili la pre.

91

management n turism

Preul este rezultatul procesului de evaluare a bunurilor n scopul satisfacerii intereselor participanilor la procesul de schimb 48 . De aceea, pentru o corect fundamentare a deciziei de pre, considerm c este necesar ca organizaiile s aibe n vedere att factorii ce influeneaz preul, preul de baz i modificrile temporare, ct i piaa int, adic satisfacerea intereselor acesteia printrun raport optim pre/calitate. n turism, piaa int, este constituit n marea majoritate din persoane din mediul urban, cu un stil de via activ, din toate categoriile de vrst, care au timp liber i care nu pot s realizeze singuri serviciul turistic respectiv sau prefer o organizaie specializat, serviciile turistice fiind din ce n ce mai mult considerate o necesitate i nu un lux. O alt categorie ce aparin pieei int o constituie aa numitul consumator de grup, foarte sensibil la pre, dar cu mult timp liber, unitile colare, studeneti, cminele de copii, sindicatele sau pensionarii etc. ce prezint o importan deosebit pentru organizaiile turistice, fiind un mare consumator al serviciilor turistice de mas. Factorii care influeneaz preul sunt: cererea, cantitatea de produse turistice ce se cumpr ntro perioad delimitat de timp la un nivel stabilit al preului, costul serviciilor turistice, care determin eclipsarea cererii, organizaiile stabilindu-i frecvent preurile doar pe baza costului, concurena, strategia de distribuie strategia de promovare modul n care serviciul este perceput de consumatori, adic poziionarea acestuia. Strategiile de pre practicate de firmele din turism sunt difereniate att n funcie de mrimea firmei i resursele financiare att de necesare pentru a putea susine o promovare adecvat, ct i de poziia pe care o deine pe pia i etapa din ciclul de via n care se afl produsul turistic. Strategiile de pre adoptate n acest sector pot fi difereniate n funcie de trei criterii: nivelul preurilor, gradul de diversificare i gradul de mobilitate al acestora 49 . Dac avem n vedere nivelul preurilor strategiile de pre posibile sunt urmtoarele: Strategia preului ridicat. Aceast strategie este practicat de hotelurile de lux, unde concurena este sczut pe anumite piee sau n situaia n care organizaia deine un avantaj competitiv important ceea ce-i confer un titlu de unicat. Prin politica de pre practicat organizaia transmite un mesaj aflat n strns legtur cu imaginea pe care dorete s o imprime n contiina potenialilor consumatori. Printr-o politic bazat pe preuri ridicate, organizaia ncearc s transmit consumatorilor un mesaj ce are ca scop asocierea serviciilor firmei cu produse turistice de prestigiu, unice, de o calitate superioar. De asemenea, aceast strategie mai poate fi aplicat cu succes pe o pia unde elasticitatea cererii n funcie de pre este redus sau n perioadele de vrf de sezon pentru a limita cererea. Strategia preului mediu. Aceast strategie presupune, att orientarea dup cerere, prin care preurile se bazeaz pe dorinele consumatorilor i determinarea marjei de profit acceptat de piaa int, ct i dup concuren, adic alinierea preurilor la cele deja existente pe pia. Strategia preului sczut.
48
49

Balaure,V. Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000, p. 355

Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.317

92

management n turism

Aceast strategie este specific oganizaiilor care se adreseaz unei piee de mas i ofer servicii ieftine, corelate de obicei cu o calitate medie sau chiar sub medie a acestora. De asemenea, mai poate fi utilizat n diferite situaii n care se poate afla organizaia la un moment dat: lansarea de noi produse, penetrarea pe o anumit pia, n extrasezon, creterea competitivitii anumitor produse. Strategia tarifelor forfetare. Este poate cea mai rspndit strategie n acest sector de activitate i const n vnzarea unui pachet turistic global, format dintr-o combinaie de servicii, cea mai des ntlnit variant fiind transport + cazare + pensiune complet, oferit la un pre global prestabilit. Avantajul oferit consumatorului const n faptul c acesta cunoate din timp preul pentru ntreaga vacan i scap de grija achiziionrii acestor servicii la destinaie. n funcie de gradul de diversificare a preurilor avem urmtoarele variante strategice: Strategia preului difereniat, n funcie de localizarea n spaiu a elementelor de atractivitate (tarif difereniat pentru camerele cu vedere panoramic, pentru apropierea de plaj sau de prtia de ski, pentru servicii medicale practicate n cadrul hotelului fa de cele din exterior). Strategia preului difereniat, pe criterii temporale (sezon sau extrasezon, zile din sptmn sau week-end, srbtori, evenimente culturale, sportive sau tiinifice). Strategia preului difereniat, n funcie de segmentul de pia vizat (familii cu copii, elevi, studeni, pensionari). Strategia preului difereniat, n funcie de cifra de afaceri (tarif difereniat pentru grupurile organizate, perioade mari de sejur, peste 5 nopi sau servicii cu o anumit periodicitate). Strategia preului difereniat, n funcie de poziia ocupat n canalul de distribuie (comisioane mai mari acordate ageniilor de voiaj care asigur un anumit volum al vnzrilor). Alegerea efectiv a tarifului practicat de ctre unitile turistice, are la baz metodele formale sau neformale. Metodele neformale, mai puin evoluate, empirice, sunt considerate a fi: Stabilirea intuitiv a tarifului afiat, fr o analiz prealabil a pieei. n funcie de tariful concurenei, situaie posibil dac cele dou hoteluri concurente prezint aceleai condiii i faciliti de cazare i se presupune c hotelul concurent a tiut s-i calculeze n mod corect tariful. n funcie de hotelul leader, concurena poate s scad puin tariful i s atace segmentul de pia al acestuia. Prin ncercri, aplicnd diferite tarife i ateptnd impactul asupra clienilor. Metodele formale au la baz criterii obiective: investiia realizat, gradul de ocupare, costurile viitoare, recuperarea investiiei, permit determinarea tarifului mediu real i sunt n numr de dou: Regula 1/1000, enunat, dup unele surse, de cabinetul de consultan Horwath&Toth, iar dup alte surse, de ctre americanul Voegeli. Regula se aplic pentru stabilirea tarifului unui hotel nou i are urmtorul enun: ca s se asigure o rentabilitate normal, preul de nchiriere mediu pe zi al unei camere trebuie s fie egal cu 1%0 din valoarea ce revine fiecrei camere din suma investit pentru construirea i amenajarea hotelului i cu condiia ca unitatea camer s prezinte o ocupare medie 73% . 50 . Aceast metod dateaz din
50

Borza, Al. Contribuii la dimensionarea reelei hoteliere, n Comerul modern nr.3/1968, p.40

93

management n turism

primele decenii ale secolului, dar astzi unii autori o consider inutil din punct de vedere comercial. Formula Hubbart sau de jos n sus, fundamentat la sfritul anilor 40, are la baz toate informaiile eseniale: volumul investiiei, gradul de ocupare, cheltuielile aferente pe departamente, marja net pe departament (ncasri minus cheltuieli directe). Punctul de plecare l constituie ultimul rezultat, adic profitul net, de aici i denumirea de jos n sus. Tariful astfel calculat va fi un tarif mediu previzionat i va constitui baza realizrii unui sistem de tarife difereniat pe categorii de clieni, perioade de timp, regimul de ocupare a camerelor i n corelaie direct cu tarifele practicate de concuren. Aplicarea unei soluii unice cu valabilitate absolut este o hazardare, imposibil de argumentat. Datorit sezonalitii specifice acestui sector, unele firme practic strategia preului de vrf de sarcin, prin diferenierea preului n funcie de cerere. Astfel, de exemplu n perioadele de var, cu cerere mare, firma poate practica preuri mari, iar n timpul iernii, cnd se manifest o cerere sczut, preul se va diminua pentru a transfera clienii sensibili la pre ctre perioadele moarte, permind utilizarea adecvat a capacitilor de servire. De asemenea, destul de des ntlnit n acest sector este i strategia preului discriminatoriu, care const n diferenierea preurilor n funcie de natura serviciului, complexitate i durat, astfel, de exemplu n turism, cu ct este mai mare perioada contractat, cu att descrete preul unitii cantitative stimulnd clienii s rezerve camera mai mult timp, ceea ce va determina creterea volumului vnzrilor i implicit a profitului. Adaptrile preurilor de baz practicate de firmele din acest sector au n vedere: reduceri pentru plata imediat ce aduc un influx bnesc att de necesar n aceast perioad, reduceri cantitative cu rolul de a sporii cantitatea cumprat i de a fideliza clienii (la achiziionarea unui sejur de 6 zile a aptea zi e gratuit), reduceri sezoniere motivate de subutilizarea capacitilor de servire n extrasezon i reduceri promoionale practicate cu ocazia diferitelor evenimente. Utilizarea acestor instrumente promoionale i atinge scopul n msura n care este rezultatul unui studiu privind eficiena lor, altfel aplicarea acestora va determina doar risipirea fondurilor care ar fi putut fi mult mai utile n utilizarea unor instrumente de marketing cu efect pe termen lung i anume creterea calitii serviciilor turistice, diversificarea serviciilor n vederea reducerii sezonalitii sau mbuntirea imaginii firmei. Preul este singura variabil de marketing care aduce venituri, toate celelalte genernd doar costuri 51 . Exist deci o relaie pozitiv ntre pre i calitatea unui serviciu turistic. Forma relaiei variaz de asemenea conform gradului de cultur al cumprtorului; astfel, n turism exist o relaie pozitiv ntre pre i calitate la francezi, iar la americani aceast relaie are form curbilinie. Tehnica preului psihologic, des utilizat n acest sector, corespunde preului ce manifest o anumit atracie pentru consumator ce nu poate fi explicat printrun raionament i const n cifre impare sau preuri fixate sub un anumit prag (98 sau 99 de exemplu). Dac organizaia urmrete mrirea cotei de pia i de asemenea are capaciti de servire neutilizate n totalitate, o practic interesant, pentru piaa acestui sector sensibil la pre, este practicarea preurilor diferite, firma utiliznd versiuni identice ale aceluiai serviciu cu nume i preuri diferite, serviciul cu preul cel mai ridicat servind drept subvenionare a celui cu preul cel mai sczut. Preul ocup un loc important n relaia firm - pia, prin el fiind reflectate toate activitile acesteia legate de prestare, promovare i distribuie, de aceea preul nu
51

Kotler, P. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.615

94

management n turism

trebuie considerat doar un element de calcul, ci un mijloc de comunicare al fimei cu mediul exterior. Majoritatea firmelor din sector i vnd serviciile pe piee de desfacere normale, unde se comercializeaz o gam relativ mare de produse turistice la preuri normale, clientul avnd posibilitatea comparrii efective a preurilor acestora, ceea ce determin obligativitatea firmei prestatoare, att de a cunoate, ct i de a ine cont, de preurile concurenilor atunci cnd i va stabili propriile preuri. Strategia politicii de pre reprezint o component de baz a strategiei de ansamblu a firmei, modificrile intervenind att datorit condiiilor interne reflectate n costuri ale fiecrei organizaii, ct i presiunii factorilor externi, ai pieei n principal. Concluzionnd, putem afirma c organizaiile turistice, pe termen lung, ar trebui s practice preuri echilibrate i stabile, s i pstreze segmentele de pia deinute, s obin un anumit indice de profitabilitate la capital i s contientizeze rspunderea social ce le revine. 6.3.1. METODE DE STABILIRE A TARIFULUI N TURISM Teoria identific patru orientri strategice pentru stabilirea nivelului de pre: 52 Orientarea dup costuri Orientarea dup cerere Orientarea dup concuren Orientarea dup reglementrile guvernamentale i legislative Orientarea dup costuri se fundamenteaz pe o serie de elemente ce contribuie la stabilirea preurilor: taxa pe valoarea adugat, costurile materiale, costurile salariale, costurile de funcionare, costurile de gestiune i costurile de ocupare. Pentru a determina preul de vnzare sau tariful, la aceste elemente trebuie s adugm marja de profit. Aceast metod funcioneaz cu succes n organizaiile productive sau n distribuie, dar n turism prezint unele neajunsuri. De exemplu ntr-un restaurant, fiecare fel de mncare propus n meniu, este mai mult sau mai puin rentabil, iar cota de participare la cifra de afaceri global este variabil. De aceea n turism trebuie n permanen s se stabileasc relaia ntre preul de vnzare i cererea potenial, adic pragul de rentabilitate. Managerul unui hotel trebuie s tie n permanen rentabilitatea capitalurilor angajate, adic rentabilitatea investiiei (RI) 53 :

RI =
RI rentabilitatea investiiei P profit C capitaluri angajate

P x% C
unde:

n cazul produselor turistice, pentru a determina profitul, intervin dou variabile: preul mediu de vnzare al unei camere i gradul de ocupare al hotelului, iar rentabilitatea capitalurilor angajate rezult din posibilele combinri ale acestora.

52 53

Lupu, N. Hotel Economie i management, Editura Bic All, Bucureti, 1998, p.251 Stnciulescu, G. Tehnica operaiunilor de turism, Editura All, Bucureti, 1998, p.102

95

management n turism

Analiza pragului de rentabilitate sau a punctului critic are la baz evaluarea costurilor fixe i variabile i estimarea volumului cantitativ de produse sau servicii necesare pentru a acoperii costurile totale. Legtura dintre costuri i pragul de rentabilitate poate fi evideniat cu ajutorul a trei tipuri de preuri ce pot exista pe o pia la un moment dat. Preul limit sau minimal corespunde costului direct i implic doar recuperarea valorii de nlocuire. Evident utilizarea lui apare doar n situaii excepionale i pe o perioad foarte scurt de timp. Preul tehnic implic recuperarea att a cheltuielilor directe, considerate variabile, ct i a cheltuielilor fixe, dar fr a obine profit.

Ptehnic = Cv +

Cf Q

Cv = cheltuieli variabile unitare Cf = cheltuieli fixe Q = volumul produciei Preul tehnic este preul care face legtura cu pragul de rentabilitate.

Ptehnic =

C v xQ + C f Q

Ptehnic xQ = C v xQ + Cf Ptehnic xQ - C v xQ = Cf
(Ptehnic - Cv ) xQ = Cf

Q=

Cf P - Cv

Analiza break even, este un procedeu simplu de stabilire a preului n funcie de pia, ce calculeaz desfacerile necesare pentru atingerea unui anumit profit la un pre dat. Pragul de rentabilitate presupune adevrat ipoteza conform creia pragul de profit va fi atins atunci cnd costurile vor egala ncasrile. Costuri = ncasri

C V xQ + Cf = PxQ adic: Deci cantitatea critic, adic cantitatea de produse ce trebuie vndut pentru ca firma analizat s nceap s fie profitabil, apare n punctul n care contribuia unitar de acoperire corespunde costurilor fixe:

Q critic =

Cf P - Cv

Preul int sau preul suficient, presupune pe lng costurile directe i indirecte i un profit considerat suficient pentru firm, proporional cu capitalul investit.

96

management n turism

P = CV +

Cf rxk + Q Q

Cv = cheltuieli variabile unitare Cf = cheltuieli fixe Q = volumul produciei r = rata profitului considerat acceptabil k = capitalul investit Deci, pentru a obine un anumit profit sau beneficiu (PR), firma trebuie, att s produc, ct i s vnd, o cantitate Q de produse sau servicii, calculat cu ajutorul formulei:

Q=

C f + PR P - Cv

APLICAIE O organizaie turistic, dorete s lanseze pe pia un nou pachet turistic ntr-o destinaie cu un grad ridicat de atractivitate. Firma dorete s calculeze preul optim pentru comercializarea produsul turistic innd cont de faptul c pentru ambele variante costurile fixe necesare realizrii acestui produs sunt de 50 000 euro, n timp ce costurile variabile pentru prima variant sunt de 50 euro pe bucat, la preul de 200 euro pe bucat, iar pentru a doua variant organizaia poate percepe un pre de 250 euro cu un cost variabil de 55 euro pe bucat. S se calculeze care este nivelul minim al vnzrilor pentru a obine profit din vnzarea acestui produs i care este varianta optim de pre? REZOLVARE Formule utilizate:

V = pxQ

C v = c v xQ C total = C v + C f
P = V - C total

Q critic =
V = venitul total al firmei p = preul unitar Q = cantitatea vndut Cv = costul variabil total cv = cost variabil unitar Ctotal = cost total Cf = cost fix P = profit

Cf P - Cv

Pentru prima situie:

Qcritic =

50000 = 333,3 334buc. 200 - 50

97

management n turism

Pentru diferite valori ale lui Q calculm costul total i cifra de afaceri. Cv = 50 x 300 = 15 000 Ctotal = 15 000 + 50 000 = 65 000 V = 200 x 300 = 60 000 P = 60 000 - 65 000 = - 5 000 = 50 x 500 = 25 000 Cv Ctotal = 25 000 + 50 000 = 75 000 V = 200 x 500 = 100 000 P = 100 000 - 75 000 = 25 000 Pentru a doua situie:

Qcritic =

50000 = 256,4 257buc. 250 - 55

Pentru diferite valori ale lui Q calculm costul total i cifra de afaceri. Cv = 55 x 300 = 16 500 Ctotal = 16 500 + 50 000 = 66 500 V = 250 x 300 = 75 000 P = 75 000 - 66 500 = 8 500 Cv = 55 x 500 = 27 500 Ctotal = 27 500 + 50 000 = 77 500 V = 250 x 500 = 125 000 P = 125 000 - 77 500 = 47 500 ANALIZA PRAGULUI DE RENTABILITATE

Interpretarea rezultatului: Dac firma ar vinde un numr de pachete turistice mai mic dect cantitatea critic QO, QO1 = 333,3 buci i respectiv QO2 = 256,4 atunci nu ar putea obine profit, de aceea, cantitatea minim acceptat trebuie s fie de 334 buci pentru prima variant, la un pre de 200 euro pe pachet i de 257 pentru a doua la un pre de 250 euro pe pachet. Ca o condiie a existenei pe pia a firmei, se impune ca aceasta s poat vinde o cantitate mult mai mare de pachete turistice dect pragul de rentabilitate. Analiza pragului de rentabilitate ofer organizaiei posibilitatea comparrii riscului la care aceasta se expune, pentru diferite niveluri de pre. 98

management n turism

Stabilirea preurilor avnd ca element de plecare cererea are la baz principiul prin care cantitile vndute variaz n funcie de preurile propuse, relaie ce confirm elasticitatea cererii n funcie de pre. Astfel, dac preul crete, cererea scade; dac preul este stabil, cererea este constant; iar dac preul scade, cererea crete. Aceste enunri sunt garantate pe pieele bunurilor de consum, dar produsul turistic rstoarn aceast viziune simplist. Aici atitudinea consumatorilor fa de aceste produse este variabil, n funcie de produsele propuse i de condiiile de cumprare. Astfel, n serviciile turistice, reducerea accentuat a tarifelor de cazare, va genera n primul rnd suspiciune din partea clienilor. Reducerea tarifelor la jumtate a unui hotel celebru va genera reorientarea clienilor obinuii ctre alte hoteluri similare, deoarece vor considera c este ceva n neregul, iar ceilali clieni poteniali atrai de reducerea de pre ar fi inhibai de luxul i celebritatea hotelului, deci l vor evita i se vor orienta ctre hoteluri mai ieftine n conformitate cu statutul lor social. n turism preul este un element de informare n decizia de cumprare, figura 14. INFORMAII TRANSMISE PRIN PRE 54 Figura 14

Prin sondaj este posibil determinarea preului psihologic, adic a preului minim sub care consumatorii nu ar accepta s cumpere produsul corespunztor intervalului AB, considerndu-l de o calitate ndoielnic i respectiv a preului maxim, peste care de asemenea consumatorii nu l vor cumpra, considerndu-l prea scump, intervalul CD. Preul psihologic este des folosit n turism i corespunde preului ce manifest o anumit atracie pentru consumator i este format din cifre impare (99 de exemplu). Teoretic, orice organizaie care dorete lansarea pe pia a unui produs nou sau o repoziionare a unuia deja existent, ar trebui s realizeze un studiu de pia prin care s stabilesc preul psihologic, adic preul pe care publicul int l consider corect. Pentru a stabili preul noului produs organizaia recurge la o cercetare selectiv de pia, desfurat pe un eantion reprezentativ, prin care persoanele intervievate sunt rugate s rspund la dou ntrebri:
54

Holloway, J.C. Marketing for Tourism, 4th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2004, p.163

99

management n turism

1. Care este preul maxim pe care suntei dispus s-l pltii pentru achiziionarea acestui produs fr a-l considera prea scump ? 2. Care este preul minim sub care nu ai cumpra acest produs, avnd ndoieli privind calitatea lui ? Rezultatele obinute se sistematizeaz ntr-un tabel n care sunt trecute intervalurile de pre, rspunsurile obinute pentru preul minim i respectiv maxim. Pentru a putea calcula preul psihologic avem nevoie de procentul deinut de rspunsurile obinute pentru preul minim i respectiv maxim. De asemenea, avem nevoie de procentele cumulate deinute de rspunsurile obinute pentru preul minim i respectiv pentru cel maxim i implicit de procentele deinute de cumprtorii poteniali, calculate ca fiind diferena din 100% a sumei procentelor cumulate obinute pentru preul minim i respectiv maxim. Procentele cumulate se calculeaz cumulnd (adunnd) de jos n sus procentele obinute de cele dou preuri, maxim i minim. Procentele cumulate ale rspunsurilor pentru preul minim se trec de jos n sus deoarece orice valoare sub cea considerat minim nu mai conteaz, n timp ce pentru preul maxim se trec de sus n jos, deoarece orice valoare peste valoarea considerat maxim nu mai conteaz. Preul psihologic este cuprins n intervalul de pre corespunztor procentului maxim de cumprtori poteniali. Sistematiznd datele putem realiza reprezentarea grafic, a procentelor cumulate att pentru preuri minime, ct i maxime, pe vertical reprezentnd procentele cumulate, iar pe orizontal mijlocul intervalului de pre. Stabilirea preului n funcie de concuren, presupune adaptarea operativ i realist a preurilor la cele adoptate de concuren. Adoptarea unei strategii de pre prin alinierea preurilor n funcie de concuren este duntoare tuturor factorilor implicai, att organizaiilor, ct i consumatorilor. Dei iniial aceast strategie anuleaz avantajele ateptate de concuren, ea are ca efect eliminarea competitorilor mai slabi i slbirea celor puternici, ca urmare a declanrii unui adevrat rzboi al preurilor. Concluzionnd putem aprecia c n turism elasticitatea preului este slab, scderea exagerat a preului avnd doar un efect de diminuare inutil a profitului, aceast strategie avnd relevan doar n extrasezon cnd organizaiile turistice o pot aplica n vederea prelungirii perioadei de sezon. O strategie acceptabil ar fi cea de difereniere a produsului turistic fa de concuren prin inovaie, originalitate, publicitate, rezultnd un produs turistic nou la un pre diferit. De exemplu diferenierea tarifelor pe tipuri de camere, regim de ocupare, categorii de clientel (pe cont propriu, individuali sau grupuri) i perioade de timp (sezon-extrasezon, week-end) genereaz un sistem de tarife. n funcie de politica aplicat, tarifele afiate pot fi difereniate i dup etaj, vedere, suprafa, mobilier, grad de renovare etc. n turism, preul exprim totalitatea beneficiilor furnizate de un produs turistic, n care se includ pe de o parte costurile organizaiei, iar pe de alt parte eforturile efectuate de cumprtor n timpul utilizrii acestuia. Preul variaz direct proporional cu costurile i invers proporional cu gradul de participare a clientului la prestarea serviciului. Utilitatea n turism prezint mai multe nelesuri. Pentru unii nseamn preuri sczute, pentru alii caracteristici deosebite ateptate de la produsul turistic respectiv. Astfel, suma costurilor fcute de utilizator reprezint utilitatea net, care va fi cu att mai mare cu ct va crete diferena dintre beneficii i costuri. 100

management n turism

n industria hotelier, elementele ce stau la baza strategiei de preuri sunt considerate a fi criteriile economice, factorii cererii i reglementrile legale. Criteriile economice au n vedere acoperirea costurilor, realizarea profitului i a rentabilitii, gradul de ocupare, cotele de reducere acordate pe categorii de clientel, nivelul anterior al tarifelor, situaia economic general, impactul inflaiei asupra costurilor i condiiile de plat. Dei piaa este cea care dicteaz preurile i nu costurile, pe termen mediu i lung necesitatea acoperirii costurilor este iminent i evident. n condiiile stabilirii preurilor n funcie de pia, acoperirea costurilor constituie un barometru al utilizrii eficiente a resurselor, iar reflectarea n tarife a unui nivel sczut al costurilor se poate constitui ntr-un adevrat avantaj concurenial. Factorii cererii cuprind aspecte privind sensibilitatea fa de tarifele practicate n unele ri clienii dovedindu-se mai sensibili atunci cnd plata se face numerar sau prin cec i mai puin sensibili dac plata se efectueaz prin carte de credit sau virament bancar 55 . La noi n ar sensibilitatea este legat mai mult de plata numerar sau mai exact de cine suport plata (dac plata serviciilor turistice este acoperit de ctre o firm se observ o tendin de cretere a valorii cheltuite). De asemenea, tarifele de cazare degresive, n funcie de numrul de zile de sejur, sunt recomandabile, deoarece pot ncuraja sejururile lungi, clienii fiind sensibili la reducerile acordate pentru achiziionarea unui numr mai mare de zile pe sejur. Reglementrile legale se concretizeaz prin sistemul tarifar al prestaiilor de cazare i a fost legiferat prin Ordinul ministrului turismului nr. 16/1997, (are la baz Legea concurenei nr. 21/1996, n vigoare de la 1 februarie 1997), privind aprobarea politicii tarifare n structurile de primire turistice, prin care tarifele sunt determinate n mod liber, pe baza cererii i ofertei i a calitii serviciilor oferite. n conformitate cu legislaia n vigoare organizaiile turistice pot s diferenieze tarifele pentru cazarea turitilor astfel: Turiti pe cont propriu Turiti sosii n mod organizat Gratuiti pentru copii Reduceri tarifare pentru elevi, studeni, pensionari, veterani, invalizi, ziariti i reporteri aflai n delegaie, invitai strini ai instituiilor publice, angajai ai M.T. sau ai ageniilor de turism etc., sau orice alt tip de gratuiti sau de faciliti pe care le consider necesare pentru promovarea ofertei lor, fr alte ngrdiri. 6.4. STRATEGII DE DISTRIBUIE N TURISM

Cea mai simpl strategie de distribuie este cea prin care un singur serviciu unitar este livrat printr-un singur intermediar, unui singur segment de consumatori (sau tuturor consumatorilor, nedifereniat). De exemplu, o companie aerian utilizeaz o astfel de strategie atunci cnd vinde bilete oamenilor de afaceri prin intermediul ageniilor. n practic, majoritatea firmelor utilizeaz strategii complexe, utiliznd mai multe combinaii n funcie de obiectivele majore ale firmei. Compania aerian poate oferi zboruri charter sau regulate, i poate vinde biletele direct de la sediu, prin telefon sau prin intermediar i se poate adresa att elevilor i studenilor ct i oamenilor de afaceri.
55

Greene, M. Htel 1990. Un marketing nouveau pour lhotellerie, Editura Delta & Spes, Denges, 1984, p.103.

101

management n turism

Aceast strategie este delicat deoarece unii intermediari pot fi ineficieni iar sistemul de distribuie poate fi complicat i dificil de condus, ceea ce determin o ampl pregtire de specialitate a conducerii acestuia. Firma mai poate alege varianta vnzrii aceluiai serviciu, prin diferite canale de distribuie, diferitelor segmente de consumatori. Prin aceast variant firma pentru a-i promova serviciile se folosete de imaginea i poziia favorabil a intermediarilor pe piaa local a acestora, situaie des utilizat mai ales atunci cnd se dorete ptrunderea cu un serviciu pe alte piee geografice distincte. Donald H. Light 56 consider c sunt firme care ofer diferite servicii, prin diferite canale de distribuie pentru a ajunge la acelai segment de consumatori. Deciziile privind canalele de distribuie au o importan deosebit,, reduc distana dintre vnztor i cumprtor, creaz utilitate de timp i spaiu, adic, valoare. Pentru a putea alege strategia optim, organizaia trebuie s-i stabileasc obiectivele. Obiectivele politicii de distribuie sunt orientate att dup consumatorul final, ct i dup organizaiile asociate i se mpart n trei domenii: Obiective de distribuie orientate economic: cantiti vndute, cifre de afaceri, cote de pia, fixarea preurilor, costuri de distribuie. Obiective de distribuie orientate spre aprovizionare: puterea financiar a intermediarului astfel nct s asigure disponibilitatea prezentrii produselor turistice, seriozitatea, pachete turistice disponibile, timp de livrare i informare. Obiective de distribuie orientate psihologic: imaginea canalului de distribuie, calificarea conducerii, credibilitatea. Obiectivele canalului de distribuie se stabilesc n funcie de: serviciile pe care le ateapt publicul int; natura produselor turistice; politicile comerciale aplicate; intermediarii existeni; concurenii, mediul economic i juridic n care acioneaz organizaia. Variantele strategice practicate de organizaiile turistice sunt: distribuia selectiv, impune selectarea unui numr limitat de intermediari pe o anumit zon geografic, astfel nct organizaia turistic s poat avea controlul asupra segmentelor de pia vizate, distribuia exclusiv, impune distribuia pe o singur arie geografic sau utilizarea unui singur intermediar pe o arie geografic, distribuia intensiv, presupune utilizarea unui numr mare de intermediari. n turism, datorit specificului activitilor, organizaiile practic o strategie de distribuie combinat, n funcie de pieele pe care acioneaz. n vederea realizrii unei strategii optime de distribuie specialitii din turism trebuie s stabileasc, att tipul de canal de distribuie corespunztor serviciului prestat, ct i selectarea intermediarilor. n vederea alegerii intermediarilor, se impun o serie de condiii eseniale: Dispunerea de ctre acetia a resurselor financiare necesare promovrii produselor turistice. Specializarea activitii turistice, fie n funcie de natura serviciului sau a unei familii de produse turistice, fie pe anumite segmente de pia, ce oblig intermediarul s se adapteze politicii de produs a organizaiei prestatoare. Administrarea informaiilor privind produsul turistic printr-o organizare optim. Formarea unei echipe de personal capabil s rezolve att problemele tehnice, ct i pe cele de organizare, administrative i de comercializare a serviciilor turistice ctre beneficiari. Renumele i poziia intermediarului pe piaa de referin.
Donald, H.L. A Guide for New Distribution Channel Strategies for Service Firmes, Journal of bussines strategy, Summer 1986, vol.7, nr.1
56

102

management n turism

Volumul de activitate desfurat, ritmicitatea comenzilor i distribuia acestora n spaiu (raza teritorial de aciune) i timp (sezon, extrasezon). Reeaua de distribuie pe care o deine. Condiiile de plat. n ultimele decenii, tendina general manifestat n domeniul distribuiei este de a reconsidera rolul acesteia, situaie datorat schimbrilor generate de urmtoarele elemente: apariia unui nou produs sau serviciu pe pia, situaie ce reclam realizarea unui nou canal de distribuie capabil s-i asigure succesul pe pia; tehnologiile noi, ca de exemplu: rezervarea on-line, internetul, e-mailul, sistemele automate de transport, transmiterea datelor la distan, crile de credit, toate aceste inovaii tehnice au dus la modificri nsemnate n structura canalelor de distribuie; apariia unor noi forme de organizare a firmelor de comer i servicii, de exemplu a unor firme asociative de distribuie - cum sunt lanurile voluntare, ca efect al intensificrii concurenei pe orizontal. 6.5. STRATEGII DE COMUNICARE N TURISM

Pentru a obine un tablou unitar i complet, organizaiile sunt obligate s utilizeze mijloace de comunicare aflate n concordan unele cu altele. De asemenea, pentru a avea o eviden strict a etapelor procesului de comunicare, firmele trebuie s-i ntocmeasc planificarea comunicrii de pia, parcurgnd urmtoarele etape: 1. Efectuarea att a analizei de situaie a anselor i a riscurilor relevante pentru comunicare, ct i evidenierea punctelor tari i a punctelor slabe. 2. Stabilirea scopurilor de comunicare pornind, att de la analiza de situaie ct i de la obiectivele de marketing. 3. Identificarea, descrierea i evidenierea accesibilitii grupelor int relevante. 4. Stabilirea strategiei de comunicare prin evidenierea punctelor cheie ale activitilor comunicative ale organizaiei. 5. Stabilirea bugetului de comunicare, prin detalierea pe fiecare instrument. 6. Controlul comunicativ al succesului prin analiza efectelor comunicrii, evidenierea concluziilor posibile i a corecturilor necesare. Philip Kotler consider c n cadrul etapelor eseniale ale elaborrii unui program complet de comunicare i promovare, emitorul trebuie: s identifice auditoriul, s determine obiectivele comunicrii, s elaboreze mesajul, s aleag canalele de comunicare, s aloce bugetul promoional corespunztor, s decid asupra mixului promoional, s evalueze rezultatele aciunii de promovare i s conduc ntregul proces de comunicare de marketing 57 . n funcie de scopurile publicitare i aciunile de comunicare, firmele din turism adopt coninutul strategiei de publicitate, alegnd din variantele posibile: Strategia de cretere a gradului de cunoatere, de exemplu, publicitatea de prezentare utilizat de firmele noi din acest sector care ncearc s ptrund pe pia. Strategia de informare, de exemplu actualizarea anumitor dimensiuni, a ofertelor. Strategia de delimitare fa de concuren, de exemplu evidenierea caracteristicilor de deosebire fa de concuren, cum ar fi calitatea produsului
57

Kotler, P. Marketing Management, Prentice Hall, 1992, p.760

103

management n turism

turistic, serviciile suplimentare, durata sejurului, destinaiile turistice i notorietatea acestora. Strategia de includere a grupelor - int, de exemplu publicitatea ctre marii consumatori (organizaii, sindicate, coli, licee, faculti). Una din strategiile de comunicare des utilizate n acest sector este strategia de presiune (push), prin care prestatorul i orienteaz eforturile de comunicare i de promovare asupra intermediarilor, ncercnd s-i cointereseze n achiziionarea serviciilor sale, n informarea corect i optim a consumatorilor, astfel nct s influeneze consumatorul n alegerea fcut. O alt strategie de comunicare utilizat de organizaiile turistice, strategia de aspiraie (pull), concentreaz eforturile de comunicare i de promovare asupra cererii finale, neglijnd intermediarii. Obiectivul urmrit este de a influena pozitiv consumatorul final determinndu-l s solicite intermediarului serviciile sau marca prestatorului, iar acesta constrns fiind de preferinele consumatorului s achiziioneze serviciile indiferent de facilitile acordate de organizaia turistic. Adoptarea strategiei de aspiraie impune att utilizarea unor importante mijloace publicitare, ct i o serie de aciuni cu rol n promovarea mrcii prestatorului: cupoane cu reducere, tombole i premii, participarea la expoziii i trguri specializate, publicitate direct, elemente necesare n influenarea pozitiv a publicului int. Deoarece, strategia de aspiraie presupune mijloace financiare importante, desfurate pe termen lung, iar cheltuielile implicite sunt cheltuieli fixe, independente de volumul de activitate, este lesne de neles c aceast metod este accesibil firmelor mari care dispun de importante resurse financiare, necesare n crearea unei imagini de marc i a unei notorieti ce asigur cooperarea necondiionat a intermediarilor. Complementaritatea celor dou metode, determin firmele productoare s prefere aplicarea unei strategii mixte, combinnd cele dou metode i orientnd eforturile de comunicare i de promovare ntre cererea final i distribuitori.Prestatorul, prin facilitile acordate intermediarului, ncearc s obin cooperarea acestuia, determinnd astfel promovarea i mpingerea efectiv spre vnzare a serviciilor sale. Facilitile acordate intermediarilor au n vedere: cedarea de marje excepionale, susinerea financiar n eforturile de promovare i reclam, oferirea de produse turistice gratuite n vederea testrii i convingerii privind calitatea acestora, formarea personalului, logistic. O comunicare integrat, ce evideniaz o imagine unitar i complet a firmei va conine trei forme de integrare: formal, de coninut i temporal. Liniile de legtur utilizate n aplicarea imaginilorcheie, a unor sloganuri unitare sau mesaje eseniale contribuie definitoriu la nelegerea acestora de ctre piaa-int. Astfel strategia de atragere, frecvent utilizat de firmele din turism, are la baz o promisiune fcut consumatorului potenial, cu rolul de a genera intenia real de cumprare, dar care trebuie s ndeplineasc cumulat trei condiii i anume: s fie dezirabil, exclusiv i credibil. Corelarea formal a mijloacelor de comunicare are la baz principiile de structur determinate de utilizarea unor semne unitare de marc, a unor fonturi de scriere specifice, deosebite, a dimensiunii scrisului i a culorilor, toate acestea constituind un tot unitar ce evideniaz imaginea de ansamblu, prin care firmele transmit un mesaj coerent i descifrabil. Un mesaj este cu att mai eficient, cu ct naintea transmiterii lui, firma a ntreprins o serie de aciuni menite s cerceteze ce gndesc potenialii clieni despre firm, o imagine nefavorabil determinnd o sarcin foarte grea pentru politica de promovare a firmei. 104

management n turism

De asemenea, o condiie esenial pentru buna nelegere a comunicrii firmei const n domeniul de experien al consumatorului, mesajul fiind exprimat n funcie de modul cum audiena are tendina s decodifice mesajul. NTREBRI I. Factorii care influeneaz preul sunt: 1. cererea, 2. costul produsului turistic, 3. concurena, 4. strategia de distribuie, 5. strategia de promovare, 6. modul n care produsul turistic este perceput de consumator, adic poziionarea acestuia, 7. primele ase variante. II. Strategiile de pre practicate de firmele din turism sunt difereniate n funcie de: 1. mrimea firmei, 2. resursele financiare necesare pentru a putea susine o promovare adecvat, 3. poziia pe care o deine pe pia, 4. etapa din ciclul de via n care se afl serviciile sale, 5. echipa de management, 6. primele cinci variante. III. n turism, teoria identific patru orientri strategice pentru stabilirea nivelului de pre: 1. Orientarea dup .., 2. Orientarea dup .., 3. Orientarea dup .., 4. Orientarea dup ... IV. Rentabilitatea capitalurilor angajate, adic rentabilitatea investiiei (RI) se determin cu ajutorul formulei: .................................................. V. n turism elasticitatea preului este slab, de aceea scderea preului va determina ntotdeauna: 1. 2. 3. 4. creterea cererii, o cerere constant, scderea cererii, o atitudine variabil a consumatorilor fa de aceste servicii, n funcie de produsele propuse i de condiiile de cumprare.

VI. n concurena privind preul serviciilor turistice, o strategie acceptabil ar fi cea de difereniere a serviciului fa de concuren prin inovaie, originalitate, publicitate, rezultnd un serviciu nou la un pre diferit. 1. adevrat 2. fals

105

management n turism

VII. n turism, preul exprim totalitatea beneficiilor furnizate de un serviciu, n care se includ: 1. costurile organizaiei, 2. eforturile efectuate de cumprtor n timpul utilizrii acestuia, 3. posibilitile financiare ale consumatorului. VIII. n industria hotelier, elementele ce stau la baza strategiei de preuri sunt considerate a fi: 1. criteriile , 2. factorii .., 3. .... X. Sistemul tarifar al prestaiilor de cazare a fost legiferat prin Ordinul ministrului turismului nr. 16/1997, conform cruia agenii economici pot s diferenieze tarifele pentru cazarea turitilor astfel: 7. Turiti pe cont propriu 8. Turiti sosii n mod organizat 9. Gratuiti pentru copii 10. Reduceri tarifare pentru elevi, studeni, pensionari, veterani, invalizi, ziariti i reporteri aflai n delegaie, invitai strini ai instituiilor publice, angajai ai M.T. sau ai ageniilor de turism etc. 11. orice alt tip de gratuiti sau de faciliti pe care le consider necesare pentru promovarea ofertei lor, fr alte ngrdiri, 12. primele cinci variante. XI. Metodele neformale de stabilire a tarifelor sunt considerate a fi: 1. Stabilirea intuitiv a tarifului afiat, fr o analiz prealabil a pieei 2. n funcie de tariful concurenei, situaie posibil dac cele dou hoteluri concurente prezint aceleai condiii i faciliti de cazare i se presupune c hotelul concurent a tiut s-i calculeze n mod corect tariful 3. n funcie de hotelul leader, concurena poate s scad puin tariful i s atace segmentul de pia al acestuia 4. Prin ncercri, aplicnd diferite tarife i ateptnd impactul asupra clienilor. XII. Metodele formale au la baz criterii obiective: 1. investiia realizat, 2. gradul de ocupare, 3. costurile viitoare, 4. recuperarea investiiei, 5. primele patru variante. XVI. Regula 1/1000, se aplic pentru stabilirea tarifului unui hotel nou i are n vedere calcularea unui tarif mediu previzionat ce va constitui baza realizrii unui sistem de tarife difereniat pe categorii de clieni, perioade de timp, regim de ocupare a camerelor i va fi n corelaie direct cu tarifele practicate de concuren. 1. adevrat 2. fals

106

management n turism

Capitolul VII MANAGEMENT HOTELIER 7.1. ACTIVITATEA DE CAZARE OBIECTIVE Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur s aprecieze rolul managementului n cadrul organizaiei hoteliere s stabileasc strategiile optime ale organizaiei hoteliere s identifice elementele specifice managementului hotelier

Industria cazrii are o importan social i economic deosebit n societatea contemporan. n multe din rile dezvoltate i cele mari, receptoare de turiti, numrul celor care au beneficiat de servicii de cazare pe parcursul unui an depete populaia total a rii. Unele studii au indicat faptul c pentru fiecare sum de bani cheltuit n hoteluri de un turist, triplul acestei sume este cheltuit pentru alte bunuri i servicii de ctre acesta. Hotelul este structura de primire amenajat n cldiri sau corpuri de cldiri, care pune la dispoziia turitilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunztor, asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepii i de spaii de alimentaie public n incint. Serviciul de cazare vizeaz crearea condiiilor i confortul pentru adpostirea i odihna clienilor. Industria hotelier a evoluat paralel cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n activitatea turistic, mbogindu-se cu noi funcii i tipuri de servicii. La nceput, existena hotelului a fost legat de efectuarea unor deplasri n alte scopuri dect cele turistice, treptat dezvoltarea circulaiei turistice atrgnd i dezvoltarea industriei hoteliere. Astfel, cca. 70% din existentul de spaii de cazare se afl amplasat n zone de interes turistic. Serviciul de cazare reprezint, alturi de cel de transport, alimentaie public i agrement, una din prestaiile de baz solicitate de turist pe durata cltoriei sale i, totodat, un factor important de stimulare a cererii turistice. Coninutul acestui serviciu este determinat de faptul c obiectivul de cazare ndeplinete pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci s aib o funcionalitate complex. De asemenea, n managementul serviciilor de cazare se va ine seama c aproape jumtate din timpul efectiv de vacan este cheltuit de turist n incinta unitii hoteliere. Din punctul de vedere al celor ce-l folosesc, hotelul este o instituie comercial de ospitalitate care i ofer facilitile i serviciile sale spre vnzare. Conceptul de hotel cuprinde urmtoarele elemente: Amplasarea ncadreaz hotelul ntr-un anumit mediu geografic (staiune turistic, ora, apropierea unei ci de comunicaie, etc.). Exist o relaie direct ntre acest factor i tipul de cazare i servicii oferite. Facilitile cuprind spaii de cazare, restaurante, baruri, spaii pentru conferine, negocieri, spaii pentru agrement (piscine, saune, camere pentru gimnastic etc.). Serviciile cuprind disponibilitatea i msura n care sunt oferite prestaii clienilor prin facilitile de care dispune hotelul. Stilul i calitatea acestora influeneaz eficiena hotelului. Imaginea, definit ca fiind modul n care hotelul este privit i receptat de ctre clienii actuali i poteniali. Ea este un produs secundar al amplasrii, facilitilor, serviciilor, dar este sporit de: numele hotelului, ambiana etc.

107

management n turism

Preul exprim valoarea dat de hotel serviciilor sale, innd cont de amplasare, faciliti, servicii, imagine i satisfacia clienilor din aceste elemente. Tipologia hotelurilor cuprinde: 1. Hotelurile pentru conferine, congrese i ntlniri de afaceri. Trebuie s dispun de facilitile necesare organizrii unor astfel de activiti sli de recepie, de conferine, cu infrastructura necesar, restaurante, magazine, alte uniti prestatoare de servicii. De asemenea, trebuie s existe i unele faciliti de agrement. De regul aceste hoteluri sunt ntlnite n marile orae (Bucureti, Paris, New York, Londra etc.). Fiecare compartiment al hotelului trebuie s fie foarte bine specializat, nct s ofere servicii prompte. n general, hotelurile specializate pentru aceste activiti sunt considerate drept cele mai perfecionate uniti din industria de cazare. 2. Hotelurile pentru odihn (resort hotels) Atracia principal a acestui tip de hotel este posibilitatea de a oferi relaxare, participare la activitii recreative i de agrement. ntr-o anumit msur, ele sunt solicitate i pentru turismul de afaceri, datorit amplasrii lor n zone deosebit de atractive. Ritmul oferirii serviciilor este puin mai lent, iar atmosfera este mai relaxant. n general, activitatea acelor tipuri de uniti este sezonier, managementul confruntndu-se cu problemele sezonalitii (dimensionarea corect a personalului, politica de aprovizionare etc.). 3. Uniti de cazare cu preuri competitive (medii i sczute) Numrul acestor uniti a crescut n mod permanent, ele rspunznd nevoii dea cazare la preuri mici i oferind facilitile de baz pentru turiti. Unele din cele mai renumite lanuri de uniti, cum ar fi Ramada Inn, sau Holiday Inn au crescut rapid prin franchising. Indivizii care vor s lucreze n cadrul acestor lanuri hoteliere vor plti drepturile de franchising, beneficiind n schimb de o marc foarte bine cunoscut, expertiz managerial, publicitate la nivel naional i internaional i de un sistem central de rezervri. Cea mai mare problem este controlul unitilor care au apelat la franchising. n cazul n care serviciile sunt necorespunztoare n unele uniti, reputaia ntregii companii va avea de suferit. Alte lanuri hoteliere renumite, cum ar fi Marriott i Hilton, rspund acestor nevoi (cazare ieftin), promovnd servicii de cazare de calitate bun la preul cel mai sczut. n aceste tipuri de uniti i datorit dimensiunilor lor mai mici se poate practica un management mai eficient dect n hotelurile de odihn sau cele pentru conferin. Aici trebuie menionate i hotelurile din zonele suburbane, cele din apropierea aeroporturilor i hotelurile pentru tineret care asigur servicii de cazare la preuri minime. Facilitile oferite sunt minime. Sunt pe scar larg aplicate, la nivelul turismului mondial, trei noi concepte despre cazare: uniti tip bed and breakfast (B&B), care ofer cazare i mic dejun; all-suite hotels, hoteluri cu apartamente i garsoniere; hoteluri care ofer servicii de geriatrie. a) B&B Acestea sunt foarte populare n Anglia, Irlanda i Europa Occidental, SUA, Canada. Ele ofer cazare ntr-o cas privat sau ntr-o mic caban (han), turistul fiind tratat mai mult ca un oaspete dect ca o surs de venituri. Pentru a fi eficient afacerea, operatorul ei trebuie s aib cteva camere pentru musafiri, confortabile, cu baie separat i o camer de zi, de dimensiuni mari, unde musafirii se pot relaxa seara, proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmosfere informale i prietenoase. Muli turiti prefer caracterul i calitatea serviciilor oferite de B&B, spre deosebire de impersonalitatea unui hotel. 108

management n turism

Exemplu: Un posibil slogan publicitar Casa mea e i casa ta. b) Hoteluri cu apartamente/garsoniere Acestea au aprut ca rspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaioase i mai multe faciliti. S-au dezvoltat rapid n marile orae, n staiuni. Unitile sunt compuse din 50-250 apartamente/garsoniere, care includ i o buctrie dotat complet. Camerele sunt mari, iar finisajele interioare deosebite. Ele sunt nchiriate pe perioade lungi de timp, oferindu-se un serviciu apropiat de cel oferit de hotelurile de lux. Paradors (Spania), Chateaux (Frana), Schlosse (Germania i Austria) ofer cazare n castele i alte cldiri istorice care au fost transformate n hoteluri. Conceptul time-sharing a fost introdus pe o scar tot mai larg n Europa. Se refer la mprirea dreptului de proprietate asupra unei capaciti de cazare cu ali indivizi. Fiecare proprietar cumpr un segment de vacan (2 sptmni) pentru un anumit numr de ani. Aceste segmente de timp sunt planificate i exist i posibilitatea schimbrii segmentului cu ali indivizi care dein n alte zone astfel de uniti. Conceptul a aprut n Frana n anii '60. Un hotelier care avea probleme cu vinderea camerelor a observat c muli din clieni apelau la serviciile hotelului n aceeai perioad a anului. Proprietarul a oferit posibilitatea acestora s cumpere camerele pentru o anumit perioad de timp. Explicaia apariiei acestei forme const n dorina clienilor de a-i asigura la preurile de astzi, servicii de cazare ntr-o anumit zon pentru anii viitori. Exist dou opiuni principale: a) dreptul de posesiune cumprtorul achiziioneaz un anumit spaiu de cazare pentru o anumit perioad a anului i primete titlu de proprietate pentru acea perioad. Cumprtorul poate folosi spaiul: s-l nchirieze, s-l ofere altora i s-l lase motenire; b) dreptul de utilizare cumprtorul primete dreptul de utilizare pentru un anumit numr de ani. La sfritul perioadei spaiul respectiv revine primului proprietar. Resort condominiums cldiri pentru vacana proprietarilor nchiriate n restul anului. 7.2. CRITERII DE CLASIFICARE A OBIECTIVELOR DE CAZARE n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare: Dup structura reelei de cazare pot fi distinse forme de cazare de baz (hoteluri, moteluri, hanuri) i forme complementare de cazare: campingul, satul de vacan, satul turistic, care se amenajeaz n zonele (staiunile, localitile) n care reea de baz nu dispune de capaciti suficiente, respectiv activitatea turistic are un caracter sezonier. Clasificarea pornete de la considerentul c un obiectiv de cazare (avnd de regul i funcii de alimentaie) reprezint de fapt o ofert tridimensional rigid de servicii turistice (n timp, n spaiu i volum de activitate) care nu poate satisface n toate mprejurrile cererea clienilor poteniali (ndeosebi n perioadele de vrf de sezon). Capacitatea complementar constnd din amenajri relativ simple, se realizeaz ntr-un timp mai scurt i cu investiii mai reduse dect capacitile de baz, fiind destinat n principal s preia o parte din solicitrile din perioada de afluen maxim a clientelei. n funcie de evoluia cererii turistice i de intensitatea sezonalitii, ponderea formelor de baz i complementare poate diferi substanial de la staiune (localitate) la alta i chiar de la o ar primitoare la alta. Dup categoria de confort a obiectivelor de cazare i alimentaie, unitile de cazare i cazare din domeniul turismului se clasific dup caracteristicile constructive, 109

management n turism

calitatea i complexitatea dotrilor, instalaiilor i serviciilor pe care le ofer. Spaiile de alimentaie din incinta unitilor cu activiti hoteliere se clasific odat cu acestea dup criterii specifice, trebuind s existe o corelaie ntre confortul acestor dou activiti. Majoritatea clasificrilor au totui un element comun: urmresc gruparea unitilor n diferite categorii, mai mult sau mai puin omogene, n funcie de condiiile aproximative apropiate de confort ale acestor obiective turistice. Dup toate aparenele clasificarea unitilor de cazare, atribuindu-le un numr difereniat de stele distinctive, adoptate i n ara noastr, este un sistem relativ clasic de clasificare, folosit pe scar larga n practica turistic internaional. Determinarea apriori a categoriilor de confort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de modernizare i mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmeaz a fi realizate n perioadele urmtoare, constituie una din problemele importante ale dezvoltrii reelelor de cazare pe plan naional, regional, zonal i chiar local. Cu aceast ocazie managerii firmelor turistice urmresc respectarea unor ponderi a diferitelor categorii de confort n totalul capacitilor de cazare i de alimentaie cu scopul de adopta mai bine oferta lor turistic la evoluia cererii clientelei poteniale interne i internaionale creia i se adreseaz serviciile prestate n aceste obiective turistice. Pentru analizele ce se impun n acest scop poate fi utilizat i schema alturat. Figura 15

Distribuia n % a sosirilor previzibile funcie de de turiti n preferinele

pentru diferitele categorii

Capaciti % categoria totale (100%) = lux

% categoria 5 % categoria 4 % categoria 3 % categoria 2 % categoria 1 + + + + stele stele stele stele stea

confort superior

confortul categoriilor turistice spre modest confort mediu

Schema permite desprinderea urmtoarelor aspecte utile managerilor firmelor turistice: ofer o imagine cu privire la modul n care capacitile de cazare corespund din punct de vedere al gradului de confort cu cererea clientelei turistice; relev posibilitile de compensare a diferitelor categorii de confort cu alte categorii apropiate de preferinele clientelei; permite o apreciere asupra meninerii echilibrului necesar n ponderea diferitelor categorii de confort n funcie de segmentele de pia crora urmeaz s fie oferite noile capaciti de cazare ce se vor implementa n reeaua existent pe teritoriul considerat. 110

management n turism

n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanent (n cazul n care funcioneaz fr ntrerupere n tot cursul anului) sau sezonier (n cazul n care activitatea pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune ntreruperea temporar a activitii n anumite perioade de extrasezon). n mod paradoxal, obiectivele de cazare cu o activitate sezonier nregistreaz sejururi medii mai lungi, n comparaie cu obiectivele de cazare cu activitate permanent (cu excepia obiectivelor de cazare cu destinaie special, ca de exemplu hotelurile sanatoriale). n funcie de durata sejurului, ele pot fi: a) de tranzit, caracterizate prin sejururi scurte (uneori numai pentru o nnoptare), ca aa-numitele hoteluri terminale din vecintatea (sau chiar din incinta) aeroporturilor, grilor din centrele urbane; b) de sejur, care nregistreaz sejururi medii relativ mai lungi, n funcie ce durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau vacanelor turitilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staiunile turistice, hotelurile de tratament balneo-medicale etc.); c) mixte, a cror clientel se formeaz att din turitii de sejur, ct i din turitii de tranzit. Cel mai bun exemplu pentru acest caz l constituie hotelurile oreneti, precum i obiectivele de cazare cu funcionalitate permanent din localitile turistice n general; n funcie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv dotarea i funcionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientel. De exemplu, motelul, ca obiectiv turistic a aprut n urma dezvoltrii turismului automobilistic, prelund funciile hotelului, adaptat solicitrilor pentru sejururile scurte ale automobilitilor. Funcionalitatea caracteristic a motelurilor se exprim prin nsi denumirea lor, rezultat prin contractarea a dou cuvinte: motorhotel, pe msura dezvoltrii i a altor forme derivate de turism au aprut noi forme de cazare ca rotelurile (hotelurile rulante), utilizate n formele turistice de circuit, n care autocarele cu amenajare special permit transformarea fotoliilor n cuete, asigurnd nu numai transportul turitilor, ci i odihna lor; flotelul (Floalting hotels) i boatelul (Boats Hotels) care reprezint obiective de cazare plutitoare (ancorate sau cu posibilitate de deplasare remorcate ori autopropulsate) n zonele lacustre de interes turistic (lacuri, canale, delt etc.); hipomotelul, pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale, unde rulotele sunt remorcate de cai, turistul prelund n scopuri de agrement i funcia de vizitiu; matelul (Automatic Hotel), n care automatizarea este extins la maximum, ceea ce permite importante economii la fora de munc i altele. Tot n aceast clasificare trebuie menionate i complexele turistice cu baze proprii de tratament balneo-medicale, profilele lor fiind determinate de resursele balneoclimaterice din zonele (staiunile) n care sunt amplasate. n funcie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare n diferitele localiti se disting: a) obiective n staiuni de litoral; b) obiective n staiuni de munte; c) obiective n staiuni de balneoclimaterice; d) obiective n centrele urbane (orae); e) obiective n zonele rurale; f) obiective pe marile artere de circulaie. n funcie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire exprim facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bat pentru 111

management n turism

Media mondial a capacitilor de primire a unui obiectiv turistic se situeaz n jurul cifrei de 300-500 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabil din punct de vedere economic chiar i n condiiile foarte eterogene ale categoriilor de clientel i ale fluctuaiilor de intensitate neuniform a solicitrilor de servicii n anumite perioade ale anului. n ultimele decenii de remarc tendina mondial de a se realiza obiective turistice de mari proporii (hoteluri turistice, complexe sanatoriale pentru cure balneare, sate de vacan, campinguri etc.), a cror capacitate de primire uneori depete 1000 de locuri de cazare. Acest fapt a devenit posibil ca urmare a concentrrii constante a activitii ageniilor de voiaj capabile s asigure trimiterile de turiti n mas pentru ocuparea acestor obiective i, n acelai timp, ca rezultat al cooperrii pe scar naional i internaional ntre diferiii prestatori de servicii turistice (hoteluri, transportatori, prestatori de servicii de agrement etc.). Aceleai tendine de observ i n dezvoltarea infrastructurii turistice (dezvoltarea reelei de autostrzi, aerogri de mare capacitate, stadioane i complexe sportive de dimensiuni olimpice, palate de congrese etc.), unde investiiile ntr-un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turitilor. 7.3. SISTEMUL DE FRANCHISING N INDUSTRIA HOTELIER n cadrul acestui sistem, proprietarul unui hotel va avea dreptul s organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lan hotelier. Proprietarul hotelului (franchisee) pltete o tax iniial (ntre 10.000 i 50.000 $ depinznd de timpul de hotel) i o tax de franchising lunar ntre 1-8% din ncasrile totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% tax de amrketing, 1-2,5% tax pentru sistemul de rezervare). n plus, proprietarul i d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului hotelier. n schimb, lanul hotelier (franchisor) asigur asisten n selecia i pregtirea personalului, marketing, vnzri, sprijinirea publicitii i acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanul hotelier asigur astfel o imagine bine cunoscut i familiaritatea numelui hotelului. Aceast form reprezint cea mai comun form de proprietate n industria hotelier internaional dup proprietatea individual. Lanurile hoteliere au nceput s foloseasc acest concept la sfritul anilor 50 ca o cale de extindere fr mari investiii (Holiday Inn). Pe la mijlocul anilor 80, circa 70% din spaiile de cazare ale tuturor lanurilor hoteliere erau n regim de franchising. n cadrul sistemului se realizeaz un contract de management prin care o companie deine hotelul i cealalt parte (lanul) l organizeaz. Lanul primete o tax managerial de la proprietar i are controlul complet al operaiilor din cadrul hotelului. Contractul de management permite lanului s se dezvolte cu investiii minime. Proprietarii, i nu lanul hotelier, sunt investitorii. 7.4. CLASIFICAREA HOTELURILOR Nu se poate vorbi de o standardizare n acest domeniu, n condiiile n care peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate: tipul de clientel; preul; 112

management n turism

serviciile oferite. Tipul de clientel determin serviciile oferite de hotel, iar ntr-o bun msur costul camerelor (tarifele de cazare) determin segmentul de pia i tipul de clientel. Multe ri au un sistem de clasificare bazat pe norme guvernamentale i prin intermediul unor inspecii repetate se verific dac standardele hotelului sunt meninute. Aceste norme variaz de la o ar la alta. Ceea ce ntr-o ar este considerat hotel de lux, ntr-o alt ar este comparat cu un hotel de categoria I sau a II-a. De exemplu, n Frana unitile de o stea, sunt considerate destul de rudimentare, dar destul de confortabile, pe cnd n SUA ele sunt privite ca inacceptabile. Organizaia Mondial a Turismului a ncercat s rezolve confuzia prin dezvoltarea i promovarea unui sistem uniform de clasificare, recunoscut pe plan internaional i adoptat de circa 50 de ri. Sistemul WTO recomand clasificarea hotelurilor n funcie de cinci categorii (lux, categoria I, II, III, IV). Totui, alte organizaii mondiale folosesc standarde diferite. De exemplu, Asociaia Mondial a Ageniilor de Turism (Voiaj) folosete patru categorii (lux, categoria I, categoria standard i categoria economic) ceea ce corespunde scalei de la 5 stele la 2 stele. Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic, clasificate astfel: hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele; moteluri de 3, 2, 1 stele; vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane de 3, 2, 1 stele; bungalouri de 3, 2, 1 stele; sate de vacan de 3, 2 stele; campinguri de 4, 3, 2, 1 stele; pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele; ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele; camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele; nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele. n Romnia, n vederea clasificrii unitilor hoteliere, se va elabora un dosar de clasificare transmis la Ministerul Turismului care prin comisia tehnic de clasificare verific la faa locului concordana dintre solicitarea de clasificare i ndeplinirea criteriilor de ncadrare (pe stele i categorii). n termen de 60 de zile de la primirea documentaiei complete, dac criteriile de clasificare au fost respectate, Ministerul Turismului elibereaz certificatul de clasificare a structurilor de primire turistic. nsemnele cu numr de stele sau categoria unitii se nscriu pe o plachet plasat la loc vizibil, n exteriorul unitii. Retragerea sau anularea certificatului de clasificare se face la propunerea organului de control de specialitate din Ministerul Turismului, n cazul nerespectrii condiiilor de mai jos: asigurarea unei temperaturi minime de 180C n spaiile de cazare i de servire a mesei pe timp de iarn; asigurarea funcionrii corespunztoare a grupurilor sanitare; deinerea avizului PSI. Numrul criteriilor pentru clasificarea unitilor de cazare este foarte mare i particularizat pe tipuri de uniti de cazare i numr de stele. De exemplu, n cazul hotelurilor i motelurilor, numrul criteriilor este de circa 50, iar unele dintre acestea sunt detaliate n alte multe subcriterii. Grupele mari de criterii de clasificare se refer la: 113

management n turism

felul construciei, la instalaii i spaii de folosin comun; dotare cu mobilier, lenjerie i alte articole; serviciile destinate turitilor; alte criterii (calificarea i structura personalului). Unitile de alimentaie destinate servirii turitilor, care sunt integrate n unitile de cazare turistic, se clasific odat cu acestea, asigurndu-se, de regul, urmtoarea corelaie: Tabelul 6 Categoria unitii de cazare Lux 5 i 4 stele Categoria I 2 i 3 stele Categoria II i III 1 stea Principalele criterii de clasificare se refer la: felul construciilor i instalaiilor; amenajrile i dotrile interioare din saloane; dotarea cu inventar de servire; serviciile suplimentare oferite consumatorilor; calificarea personalului unitii. 7.5. PROCESUL MANAGERIAL N DOMENIUL HOTELIER Industria cazrii ofer o mare varietate de tipuri de activiti. Angajaii hotelului au o gam larg de activiti, cerinele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie s existe o bun coordonare ntre ele. Un model standard de organizare a hotelului nu exist. Organizarea unui anumit hotel nglobeaz influenele unui mare numr de factori amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieei pe care o deservete, echipa managerial, tipul de proprietate i mrimea hotelului. Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienilor. Serviciile necorespunztoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie s coordoneze aceste compartimente i s le direcioneze activitatea. Titlurile manageriale variaz de la un hotel la altul, la fel ca i organizarea. Managerul general trebuie s dispun de vaste cunotine de specialitate, contabilitate, alimentaie public, tehnica serviciilor, marketing etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reuesc s ia decizii n termen scurt n condiiile n care organizaia se confrunt cu o criz. Atitudinea managerului general determin climatul ntregului hotel. El este responsabil de profitabilitatea hotelului i de oferirea celor mai bune servicii clienilor. n general, ei au cel puin 10 ani de experien hotelier i au demonstrat capacitatea de a-i conduce i motiva pe subordonai. Departamentul cazare are trei activiti principale: vnzarea, recepia i gospodrirea spaiilor de cazare. Compartimentul de vnzri se ocup de solicitrile i rezervrile pentru grupuri sau turiti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele i alte spaii speciale ale hotelului (spaiu pentru simpozioane, conferine). n condiiile n care sunt solicitate i servicii de alimentaie se va colabora cu departamentul de alimentaie public. n cadrul activitii de vnzare vor fi stabilite tarifele de cazare i pentru celelalte tipuri de servicii. n multe situaii activitile de marketing sunt concentrate aici, iniiindu-se

114

management n turism

aciuni de atragere a unor grupuri mari de turiti care asigur un mai mare profit hotelului dect serviciile oferite turitilor individuali. Cnd prezena grupului n hotel este pe durata ctorva zile, trebuie iniiate aciuni de planificare a serviciilor oferite. n acest sens, eful de grup va pstra legtura cu compartimentele departamentelor de cazare i alimentaie public. Compartimentul de vnzri trebuie s-i coordoneze activitile att cu compartimentele de recepie i gospodrire a hotelului, ct i cu compartimentul de alimentaie. Compartimentul se implic n asigurarea funciei de intermediere legat de mijlocirea unor servicii oferite de ali prestatori (de exemplu, faciliteaz nchirierea de autoturisme n sistemul Ret-A-Car, rezervri de spaii de cazare n alte uniti etc. Compartimentul de recepie este foarte important, constituind nervul central i punctul de contact dintre turist i hotel. Aceast activitate este prima cu care turistul intr n contact la sosire, reprezint centrul de informaii n timpul ederii, precum i ultimul punct de contact nainte de plecarea din hotel. Prima impresie este foarte important. Dac turistul ncepe ederea n hotel printr-o bun dispoziie datorat amabilitii i calitii serviciului de recepie, sunt anse mari ca el s aib o dispoziie favorabil ctre alte servicii din cadrul hotelului. Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leag recepia de compartimentele de vnzri i de curenia camerelor. Funciile recepiei: vinderea camerelor care include procesele de rezervare i toate comunicrile cu persoanele care doresc cazarea n hotel, nregistrarea turitilor i desemnarea camerelor (check in); asigurarea unor servicii cum ar fi cele de pot, mesaje pentru oaspei i furnizarea de informaii despre hotel; comunitate i orice atracie turistic din zon. realizarea operailor legate de plecarea clientului (check out) i plata serviciilor. n funcie de aceste servicii exist trei zone principale n cadrul recepiei: sectorul spaiu de cazare i nregistrare reprezint elementul central al activitii de recepie; sectorul informativ i serviciile suplimentare (concierge) asigur acele servicii care nu presupun nregistrarea sau procedurile financiare: distribuirea cheilor; servicii de pot i telecomunicaii; servicii de multiplicare a materialelor cerute de client (xerox); pstrarea temporar n seifurile recepiei a unor obiecte de valoare ce aparin clientului: bani, bijuterii, documente. Mai recent, la nivel internaional, hotelurile monteaz seifuri cu cifru n toate camerele, clientul putnd beneficia de aceste servicii complementare de pstrare; servicii de schimb valutar i onorarea cecurilor de cltorie; oferirea de bilete pentru spectacole; informaii referitoare la atraciile turistice din zon; orare de funcionare a bncilor, uniti comerciale etc. El ofer, de asemenea, informaii despre serviciile oferite de hotel. Se asigur brouri i hri ale unor zone i obiective turistice, programele unor manifestri culturale. Personalul din acest sector trebuie s fie capabil s rspund la toate ntrebrile referitoare la hotel i la zona n care acesta este situat. sectorul plata serviciului de cazare ine evidena plilor care urmeaz s fie fcute de turiti i ncaseaz contravaloarea serviciilor oferite. n unele uniti aceast activitate este cumulat cu cea de nregistrare a turitilor. Cea mai important cerin pentru un angajat al compartimentului de recepie este amabilitatea. Ei reprezint linia nti a hotelului, eventualele reclamaii ale clienilor fiind transmise acestora. 115

management n turism

Recepia asigur funcia de informare, venind n ntmpinarea turitilor pentru o mai bun orientare a acestora n privina satisfacerii cererii de servicii i produse pe care le ofer zona. Sejurul limitat ca durat al unui client ntr-un obiectiv de cazare, restrnge n msur considerabil posibilitile ca un turist s vin n contact cu toat diversitatea ofertei turistice sau a ofertei de serviciu cu caracter general, care ar putea interesa pe clieni. Spre a oferi turitilor o imagine despre posibilitile de petrecere ct mai agreabil a timpului n zona (staiunea, localitatea) vizitat, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n diferite situaii, n timpul unei cltorii turistice recepiile hotelurilor asigur servicii complementare de informare i asisten pentru clientela lor n cele mai diverse domenii, ca acelea privind: programele obiectivelor cultural-artistice (adresa i programele de lucru ale muzeelor, expoziiilor, saloanelor de art, caselor memoriale), precum i programele manifestrilor culturale de orice natur (teatru, concerte, cinematografe, festivaluri etc.); programele manifestrilor sportive; programul i adresa unitilor care presteaz servicii de agrement; programele turistice ale ageniilor i birourilor de turism (programele excursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic n zonele nvecinate, a tururilor de ora, a unor aranjamente speciale sau a altor manifestri cu caracter turistic); orarele curselor de transport urban, interurban, internaional inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport pentru a se ajunge la destinaiile solicitate de turiti; programul, profilul i adresa unitilor comerciale, precum i a altor uniti specializate pentru prestarea anumitor servicii (de exemplu, cabinete medicale sau dentar, publice i private, policlinici etc.) alte informaii cu caracter special, care pot fi solicitate n anumite mprejurri de clientela turistic (de exemplu, informaii pentru prelungirea vizelor, privind reglementrile vamale etc.); n cazul n care recepiile nu dispun de documentaia la zi pentru a satisface asemenea solicitri cu caracter individual, ele se angajeaz s mijloceasc obinerea informaiilor necesare pentru turiti, care apreciaz deosebit asemenea forme de asisten turistic. Serviciile de informare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr-o localitate, staiune etc. Alte posibile servicii care pot fi oferite de hoteluri: servicii de baby-sitter (supravegherea copiilor clienilor hotelului); servicii de secretariat, traduceri, ghizi-nsoitori; repararea i ntreinerea mijloacelor de transport auto; servicii de frizerie, coafur i cosmetice; programe de aerobic; cazinouri pentru jocurile de noroc etc. Activitatea de rezervare De aceast activitate se ocup personalul compartimentului vnzri i de recepie. Datorit perisabilitii serviciilor de cazare (o camer nevndut este definitiv pierdut) este important ca aceast activitate s funcioneze n mod corespunztor. Sistemul de rezervare hotelier trebuie s fie privit dintr-o perspectiv complet,ca un sistem integrat cu linii aeriene, firme de nchiriere de automobile, asigurri de cltorie, agenii de turism etc. Pentru un hotel, situaia ideal este ca fiecare camer disponibil s fie rezervat, iar fiecare rezervare s fie onorat. Datorit numrului mare de rezervri neonorate, unele hoteluri fac suprarezervri. Suprarezervarea se traduce prin 116

management n turism

acceptarea mai multor rezervri dect numrul de camere disponibile, prin care hotelul caut s se protejeze mpotriva nevinderii unor camere pentru care exist cerere. Pe baza experienei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. n timpul perioadei de sezon acesta poate fi n jur de 13-15%, cu pn la cinci procente mai puin dect media trecut a anulrilor de rezervare sau de neapariie a clientului n hotel. Dar pot s apar situaii n care clientului ce a fcut rezervarea i se va comunica c nici o camer nu este disponibil. Aceast situaie l va nemulumi, putnd conduce la pierderea acestuia. Se consider c n aceste condiii hotelul trebuie s plteasc clientului cazarea pe o noapte n alt unitate i s-l transporte pn acolo. Rezervrile se fac cel mai adesea telefonic sau electronic, rspunsul hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scris urmeaz prin pot cteva zile mai trziu sau prin fax. Dac rezervarea este acceptat sau nu depinde de prognozarea ocuprii hotelului. Oricum, att pentru un client, ct i pentru hotelier, rezervarea rspunde unei nevoi de siguran: pentru client exist convingerea c va locui n hotel; pentru hotelier exist sigurana realizrii unui anumit grad de ocupare a capacitii de cazare. 7.5.1. ACTIVITI CONEXE CU CEA DE RECEPIE Includ activitile portarilor, ale celor care mnuiesc bagajele i ale liftierilor. Pentru cei care mnuiesc bagajele principala ndatorire este cazarea efectiv a turitilor. n acelai timp, ei reprezint o surs de informaii pentru turiti referitoare la serviciile hotelului, restaurantului, faciliti de agrement etc. Tactul i eficiena acestora pot ntri sentimentul de bun primire oferit i de activitile de recepie. Odat cu sosirea turitilor n camere, ei vor verifica ordinea i curenia acesteia, precum i buna funcionare a instalaiilor de iluminat, TV i alte echipamente. Datorit faptului c sunt n permanent contact cu realitile hotelului, este de datoria lor s raporteze toate neregularitile care apar. Datorit legturilor directe cu turitii, personalul care car bagajele turitilor reprezint un factor de promovare a serviciilor de alimentaie, agrement i a altor servicii din cadrul hotelului. Valoarea bagajelor pierdute pe an de ctre liniile aeriene depesc 100 mil. $. Unele hoteluri dispun de personal care realizeaz parcarea autoturismelor clientelei. Unele hoteluri ofer i servicii de nchiriere, prin recepiile hotelurilor, a unor obiecte de uz personal sau de inventar mrunt 7.5.2 COMPARTIMENTUL DE GOSPODRIRE A SPAIILOR DE CAZARE Responsabilitatea principal a compartimentului se refer la meninerea cureniei i ordinii n toate camerele i celelalte spaii de folosin comun a hotelului i oferirea de confort pentru clieni. Acest serviciu, neavnd un contact direct cu turistul, se desfoar n afara cmpului vizual al acestuia. El poate intra n atenia turitilor n condiiile n care nu se desfoar corespunztor. eful acestui compartiment supervizeaz att activitatea cameristelor, ct i a supraveghetorilor care rspund de unul sau mai multe etaje i care verific la rndul lor munca cameristelor. Ca o medie, n industria hotelier internaional norma unei cameriste este 18 camere/zi.

117

management n turism

Compartimentul se afl ntr-o legtur direct cu compartimentul de recepie i cu cel tehnic. O gospodrire eficient a spaiilor de cazare impune realizarea ct mai bun a acestor comunicri. O alt activitate a acestui compartiment se refer la cea referitoare la obiectele pierdute, care sunt trimise efului de compartiment unde sunt nregistrate. De obicei, articolele gsite sunt pstrate ntre 3-6 luni. n cazul n care ele nu sunt reclamate, sunt oferite celor care le-au gsit sau unei organizaii de caritate. Uneori, n cadrul acestui compartiment este organizat i activitatea de spltorie att pentru satisfacerea nevoilor hotelului ct i ale clienilor. Activitatea hotelier necesit un volum mare de lenjerie, prosoape, fee de mas etc. Responsabilitatea existenei unui stoc corespunztor la aceste articole i a controlului lor calitativ revine efului de compartiment. La nceputul schimbului de lucru se va primi situaia camerelor (ocupate, eliberate, neocupate). Activitatea de curenie va ncepe n camerele eliberate, pentru a putea fi apoi raportate apoi serviciului de recepie ca disponibile. n cazul sesizrii necesitii unor reparaii i remobilri va fi anunat compartimentul tehnic. 7.5.3. COMPARTIMENTUL DE PROTECIE A HOTELULUI n industria turistic, schimbrile permanente reprezint o parte important a strategiilor aplicate. n acest, proces apariia acestui compartiment este un exemplu. Astzi, aceast responsabilitate ocup o poziie n topul responsabilitilor managementului, precum i pe lista preocuprilor turitilor. Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienilor hotelului. Dar aceasta se concretiza n angajarea de body guards, sisteme de alarm etc. n sensul cel mai larg, protecia hotelului reprezint preocuparea pentru protejarea i conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienilor i a bunurilor acestora, precum i a angajailor hotelului. n acest scop trebuie avui n vedere trei factori interdependeni: protecia fizic; practicile personalului; sistemele administrative. Msurile de protecie adoptate trebuie s fie operaionale, s nu amenine bunele relaii de munc din interiorul hotelului i s nu fie restrictive, n sensul mpiedicrii angajailor de a-i ndeplini eficient atribuiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate dect pe descoperirea i pedepsirea celor responsabili. a) Protecia fizic presupune protejarea interiorului i exteriorului cldirii i a terenurilor din jur. Include unele elemente, cum ar fi: iluminare exterioar i interioar, sisteme de alarm, circuite de televiziune n sistem nchis, garduri exterioare etc. n funcie de amplasarea hotelului, problemele iluminrii exterioare se pun n mod diferit. n interiorul hotelului, atenia este concentrat asupra zonelor n care sunt manipulate sume de bani (recepie) sau sunt depozitate obiectele de valoare ale turitilor (spaiu special amenajat n apropierea recepiei) sau alte mrfuri. b) Practicile personalului toate elementele care aparin securitii fizice pot fi inefective dac angajaii nu acioneaz n sensul conceptului de protecie. Angajaii pot s joace un rol important n reducerea pierderilor datorate vntorilor de suveniruri sau oaspeilor necinstii. Pe de alt parte, angajaii care nu sunt n mod corespunztor condui sau nu dispun de calitile necesare lucrtorului n turism pot la rndul lor s-i nsueasc unele din bunurile hotelului i ale turitilor. 118

management n turism

Aceste aspecte trebuie avute n vedere la angajarea personalului, precum i la pregtirea acestuia. O atenie deosebit trebuie acordat angajrii personalului sezonier care, de multe ori, consider c responsabilitatea lui nu este la nivelul angajailor permaneni. Trebuie s existe o bun comunicare i implicare a tuturor compartimentelor hotelului referitoare la problemele de securitate. c) Sisteme administrative joac un rol important n programul de protecie. Acestea trebuie interpretate ntr-un context adecvat. De exemplu, controalele nu vor preveni n totalitate furturile angajailor. Acestea vor descuraja furturile i vor face mai uoar fixarea responsabilitilor cnd pierderile au loc. Controalele trebuie s existe, dar fr s fie foarte restrictive i s conduc la nrutirea relaiilor de munc n hotel. Important este adoptarea unor msuri preventive n domeniul securitii hoteliere. De exemplu, depistarea personalului din buctrie care fur este ludabil, dar din punctul de vedere al profitului i al pierderii nu este tot att de important ca prevenirea furtului. Compartimentul de protecie, indiferent de mrimea lui, trebuie s fie acceptat c o parte component a structurii organizatorice a hotelului, iar eful de compartiment trebuie s fie recunoscut ca un membru n echipa de conducere, raportnd direct directorului i pstrnd un contact strns cu efii celorlalte compartimente. Rolul clientului n cadrul sistemului de securitate nu poate fi neglijat. El poate fi att victim ct i autor. n oricare caz, rezultatele duneaz interesului hotelului. Dac clientul este victim, consecinele pot fi plata unor despgubiri sau formarea unei imagini negative a hotelului. Dac hotelul este victim, costul este mai evident. Multe din situaiile n care clientul este victim, apar datorit neglijenei acestuia. n acelai timp, industria hotelier ar trebui s acorde o atenie special acestor probleme. O dat sosii n hotel, clienii trebuie s primeasc liste informative referitoare la hotel sau broura acestuia, care trebuie s ofere i informaii referitoare la probleme de protecie. Broura poate conine: Un mesaj de bun-sosit; Planul hotelului; Telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului; Transportul n zon - numr de telefon, tarife; Cunotinele de limbi strine ale personalului; Faciliti de schimb valutar; Harta oraului i/sau zonei; Programe turistice locale; Lista restaurantelor - meniuri, preuri, orare de funcionare; Faciliti de recreere; Programul de check-in; check-out; Regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice; Indicaii n caz de incendiu; Tarife de cazare; Disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase; Securitatea camerei. Exemplu: Unul din programele cale mai de succes ale educrii clienilor pe probleme de securitate a fost realizat de New York Hilton. Eficiena sa a fost confirmat de faptul c s-a nregistrat o reducere cu 93% a problemelor de securitate din hotel. Cteva detalii din program: 1) La nregistrarea turitilor n hotel, pe formular era tiprit pe unul dintre coluri cu litere ngroate: ntiinare pentru client: lucrurile de valoare trebuie s fie plasate n spaiile special amenajate; n caz contrar nimeni nu-i poate asuma responsabiliti. 119

management n turism

2) Dup terminarea operaiei de nregistrare, lucrtorul de la recepie va nmna clientului un cartona pe care acesta poate citi: Bine ai venit la New York Hilton la Rockefeller Center. n ajutorul dumneavoastr, spaiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate n camera de lng serviciul recepie i ofer servicii gratis. Nu depozitai banii i obiectele valoroase n camer. Mulumim. Managementul. 3) Dup ce bagajistul a crat bagajele n camer, nsoindu-l pe turist, acesta ofer turistului un alt card pe care citete mai mult sau mai puin acelai mesaj. n acelai timp, el explic modalitatea de folosire a ncuietorilor de la ua de la intrare. 4) Clientul gsete n camer acelai mesaj, pe un card plasat de camerist (Nu uitai). 5) Pe ua de la intrare, n interiorul camerei a fost pus urmtorul anun: ncuiai ua etc., precum i acelai mesaj referitor la obiectele valoroase. 6) n sfrit, cnd clientul anun telefonista pentru ora la care dorete s fie trezit, i se transmite acelai mesaj dup care i se ureaz noapte bun. Rmne de rezolvat problema clienilor care transform hotelul ntr-o victim. Exist trei motive ale furtului, din care dou nu sunt considerate de clieni ca furturi (vntori de suveniruri i cei care consider c au neaprat nevoie de un obiect pentru mpachetarea lucrurilor). Alii vor fura n vederea revinderii obiectelor. Holurile sunt vulnerabile la furturi pentru c orice este gsit n interior poate fi folosit n propria cas. 7.5.4. COMPARTIMENTUL TEHNIC Dei activitatea acestuia nu se desfoar n relaie direct cu turitii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calitii serviciilor hoteliere. Exist ase zone principale de activitate: instalaii electrice; instalaii sanitare; instalaii de nclzire; instalaii de ventilare i aer condiionat; instalaii frigorifice; reparaia n ntreinerea cldirii. Activitatea de ntreinere a instalaiilor electrice ocup un loc central n cadrul acestui compartiment. La nivelul turismului internaional, multe hoteluri au propriul lor generator, care poate suplini lipsa energiei n cazul n care sursa normal de aprovizionare se defecteaz. De asemenea, nu se poate concepe un hotel fr un program permanent de ap cald i rece, fiind necesar s se asigure o ntreinere continu a instalaiilor pentru a preveni avariile i pentru rezolvarea defeciunilor n timpul cel mai scurt. 7.5.5. COMPARTIMENTUL DE ALIMENTAIE PUBLIC Ocup o poziie unic i important n industria hotelier. n general, pn la 50% din ncasrile unui hotel pot s vin de la activitatea de alimentaie, dar datorit complexitii ei asigur numai 10-20% din profitul total al hotelului i aceasta n ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment ntr-un centru de profit. Muli hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principal de marketing, care are n vedere n primul rnd atragerea clienilor n hotel i, n al doilea rnd, obinerea de profit. Existena restaurantelor n hotel permite oferirea unui serviciu complet clienilor, incluznd serviciul la camer (Room service). 120

management n turism

Datorit unor factori diveri, dintre care muli nu pot fi controlai de management, profitul activitii de alimentaie public poate fluctua foarte mult, adesea de la profit la pierderi de la o lun la alta. Volumul de activitate poate varia n mod neateptat, n timp ce cheltuielile continu s se pstreze aproape la aceleai niveluri. Este un fapt acceptat n industria hotelier: existena unor servicii de alimentaie de calitate contribuie decisiv la imaginea hotelului respectiv. n general, deschiderea unui mare restaurant prezint un mare risc, rata de eec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaional. n ceea ce privete restaurantul hotelului, acesta nu va iei de pe pia cu aceeai frecven ca restaurantele independente, deoarece se creeaz o compensare cu profitul din activitatea de cazare. Se consider c pentru succesul unei activiti de alimentaie public, cinci elemente trebuie s fie prezente ( five good): 1) O bun atmosfer (good atmosphere); 2) Servicii de calitate ( good service); 3) Preparate culinare de calitate (good food); 4)Preuri competitive (good value); 5) Management competent (good management). 1) O bun atmosfer. Interiorul restaurantului trebuie privit ntr-o perspectiv complet, referitoare la decoraiuni, vestimentaia personalului de servire (n ton cu decorul), vesela, tacmuri, feele de mas, etc. Trebuie creat o atmosfer de deconectare, astfel nct serviciul de alimentaie s fie privit ca o mic vacan. Multe cercetri de marketing au stabilit drept criterii principale ale alegerii unui restaurant curenia, amplasarea i ambiana interioar. 2) Servicii de calitate pregtirea continu a angajailor este o cerin principal pentru oferirea de servicii de calitate. Se consider c pentru a fi capabil s oferi servicii de calitate n mod permanent trebuie s fii pregtit i ncurajat n acest sens. n acest proces, o important influen o are starea relaiilor de munc din restaurant. Indiferent de tipul de serviciu oferit, principalul lucru pe care angajatul trebuie s-l recunoasc este importana clientului. n acest proces, relaiile personale dintre management i clieni sunt importante. n acest fel clienii vor cpta un sentiment de importan. 3) Preparate culinare de calitate. Este dificil de dat o definiie a unui preparat culinar de calitate atta timp ct preferinele n acest domeniu sunt att de diverse. Dar dac acestea au o prezentare deosebit i sunt apreciate de clieni, pot fi incluse n categoria preparatelor culinare de calitate. 4) Preuri competitive. Calea principal de analiz a competitivitii preurilor este chestionarea clienilor referitor la concordana dintre preurile produselor i calitatea preparatelor culinare i a procesului de servire. n acest proces orientarea n funcie de preurile concurenei este important (determin limitele minime i maxime de pre de pe pia, fiind necesar ca preul produselor s se gseasc n intervalul respectiv). 5) Management competent. Principala preocupare este ca serviciul s ndeplineasc toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant ntre personalul de producie i cel de servire i ntre acesta din urm i client. Important este abilitatea de a atrage clieni importani, cum ar fi organizaii i firme pentru organizarea de recepii, mese oficiale etc. n multe din unitile hoteliere s-a constatat o tendin de independen i de necooperare n cadrul hotelului. Acest compartiment trebuie s respecte strategiile i tacticele hotelului. 121

management n turism

7.6. FACTORI CARE INFLUENEAZ PREUL (TARIFUL) DE CAZARE Tarifele de cazare sunt influenate de urmtorii factori: a) Amplasarea hotelului reprezint un factor foarte important (apropierea de unele obiective turistice, numrul hotelurilor dintr-o zon, distana fa de centrul oraului etc.). b) Amplasarea camerei acest factor apare ca important mai ales n cazul hotelurilor din staiuni, unde camerele care ofer cele mai bune priveliti sunt cele mai scumpe (de exemplu, pe litoral vedere spre mare). n majoritatea hotelurilor, camerele aflate departe de zonele publice zgomotoase (restaurante, discoteci etc.). c) Mrimea, structura i dotrile camerei influeneaz prin costurile de construcie i meninere tarifele de cazare (de exemplu, Penthause suite cu acces la acoperi, bazin de not, teren de tenis, sal de gimnastic). Trebuie menionat c numrul de indivizi care ocup o camer, de obicei, nu afecteaz tariful ntr-o proporie prea mare (de exemplu, camere single i camera dubl). n SUA i n alte ri dezvoltate, dotri cum ar fi camere de baie, telefon, televizor i aer condiionat fac parte din rndul dotrilor standard. d) Sezonul i lungimea ederii n hotel. n general turistul pltete n funcie de numrul de nopi n care camera este ocupat. Unele hoteluri din Europa ofer tarife speciale pentru turitii care apeleaz la serviciile hotelului o perioad mai lung. De regul, se aplic tarife sptmnale care sunt mai mici dect suma tarifelor zilnice standard. n multe cazuri, tarifele de cazare variaz n funcie de cerere. De exemplu, hotelurile din orae sunt mai ocupate n timpul zilelor de lucru dect n weekend. De aceea, adesea, tarifele n perioadele de weekend sunt mai reduse datorit cererii mai reduse. Hotelurile din staiunile de litoral au tarife mai mari n timpul verii, existnd o cerere mai mare. n perioadele de extrasezon tarifele scad cu 10-15%. n schimb, exist i staiuni de litoral n care preurile cele mai mici sunt iarna Zona Caraibe, Mexico, Florida (din cauza faptului c iernile au o clim mai propice turismului dect verile foarte calde). e) Mesele incluse Tarifele de cazare depind de faptul dac include sau nu servicii de alimentaie i, dac da, tipurile de mese incluse. Apar urmtoarele situaii: stilul european: tariful nu include nici o mas, ci numai cazarea. Este interesant c acest tip este comun hotelurilor americane; stilul american: include, pe lng cazare, toate cele trei mese. Acest tip este folosit de hotelurile din staiuni sau n cadrul programelor de tour-turistic. Meniurile sunt de obicei la table (table dhte); stilul continental: include i micul dejun. Acest tip este oferit de majoritatea hotelurilor europene. Table dHte ( la table): o mas complet servit la un pre fix, fr s existe nici o posibilitate de alegere; A la carte: un meniu n care articolele sunt selectate i pltite individual; Stilul american modificat: include dejunul i cina. f) Faciliti speciale disponibilitatea unor faciliti deosebite, cum ar fi terenuri de tenis, sli de gimnastic, piscin, televiziune prin cablu, room-service, non stop etc., afecteaz tariful camerei. Folosirea acestor faciliti este gratuit, dar clientul a pltit deja pentru ele prin preul camerei. g) Tarife speciale hotelierul consider c atragerea grupurilor n hotel este profitabil. Grupurile ofer creterea ocuprii capacitii de cazare i o mai bun utilizare a serviciilor hotelului cele de alimentaie, spaii comerciale etc. De aceea, 122

management n turism

grupurile pltesc mai puin pentru cazare dect turitii individuali. Cei mai favorizai sunt cei care particip la unele conferine i ntruniri din hotel, existnd de asemenea tarife mai reduse pentru angajaii industriei turistice, ziariti, familii de studeni, tineri cstorii. Industria hotelier trebuie s foloseasc o structur flexibil de pre, pentru a crete ncasrile i a stimula, atunci cnd este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate nalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil. Competena esenial a managementului hotelier este munca de echip. Diferitele compartimente trebuie s lucreze mpreun pentru a servi clienii. Fiecare compartiment are o servire specific i trebuie s se bazeze pe celelalte pentru a-i realiza eficient atribuiile. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere a) Gradul de ocupare capacitii de cazare:

Go =

Numr de camere vndute ; Numr total de camere disponibil e

Acest indicator arat succesul activitii de marketing din cadrul hotelului. b) Vnzri pe camere ocupate:

I co =

ncasri din activitatea de cazare ; Numr de camere vndute

c) Vnzri pe camer disponibil:

I cd =

ncasri din activitatea de cazare ; Numr de camere disponibile ncasri din activitatea de cazare ; Numr de turiti

d) ncasri pe turist:

It =

e) Ponderea ncasrilor obinute din activitatea de cazare:

ncasri din activitatea de cazare 100 . ncasri poteniale totale

REZUMAT Hotelul este structura de primire amenajat n cldiri sau corpuri de cldiri, care pune la dispoziia turitilor atmosfer (good atmosphere); Servicii de calitate ( good service); Preparate culinare de calitate (good food); Preuri competitive (good value); Management competent (good management). Tarifele de cazare sunt influenate de urmtorii factori: Amplasarea hotelului, Amplasarea camerei, Mrimea, structura i dotrile camerei, Sezonul i lungimea ederii n hotel, Mesele incluse, Faciliti speciale, Tarife speciale.Industria hotelier trebuie s foloseasc o structur flexibil de pre, pentru a crete ncasrile i a stimula, atunci cnd este cazul, cererea deoarece hotelurile au un prag de rentabilitate nalt, iar serviciul de cazare este foarte perisabil.

123

management n turism

Competena esenial a managementului hotelier este munca de echip. Diferitele compartimente trebuie s lucreze mpreun pentru a servi clienii. Fiecare compartiment are o servire specific i trebuie s se bazeze camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunztor, asigur prestri de servicii specifice i dispune de recepii i de spaii de alimentaie public n incint. Serviciul de cazare vizeaz crearea condiiilor i confortul pentru adpostirea i odihna clienilor. Industria hotelier a evoluat paralel cu dezvoltarea capacitilor de cazare i implicarea lor n activitatea turistic, mbogindu-se cu noi funcii i tipuri de servicii. Tipologia hotelurilor cuprinde: Hotelurile pentru conferine, congrese i ntlniri de afaceri, Hotelurile pentru odihn (resort hotels), Uniti de cazare cu preuri competitive (medii i sczute). n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare: Dup structura reelei de cazare, n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare), n funcie de durata sejurului, n funcie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei, anumite obiective de cazare au fost concepute pentru a servi aproape exclusiv diferite forme de turism, respectiv dotarea i funcionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientel, n funcie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare n diferitele localiti, n funcie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. n cadrul sistemului de franchising n industria hotelier proprietarul unui hotel va avea dreptul s organizeze activitatea hotelului sub numele unui anumit lan hotelier. Proprietarul hotelului (franchisee) pltete o tax iniial (ntre 10.000 i 50.000 $ depinznd de timpul de hotel) i o tax de franchising lunar ntre 1-8% din ncasrile totale ale hotelului (3-6,5% drepturi de franchising, 1-3% tax de amrketing, 1-2,5% tax pentru sistemul de rezervare). n plus, proprietarul i d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului hotelier. n schimb, lanul hotelier (franchisor) asigur asisten n selecia i pregtirea personalului, marketing, vnzri, sprijinirea publicitii i acces la un sistem global, computerizat de rezervare. Lanul hotelier asigur astfel o imagine bine cunoscut i familiaritatea numelui hotelului. Nu se poate vorbi de o standardizare n acest domeniu, n condiiile n care peste 100 de metode diferite sunt folosite pentru clasificarea hotelurilor pe plan mondial. Acestea folosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate: tipul de clientel; preul; serviciile oferite. Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic, clasificate astfel: hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele; hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele; moteluri de 3, 2, 1 stele; vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele; cabane de 3, 2, 1 stele; bungalouri de 3, 2, 1 stele; sate de vacan de 3, 2 stele; campinguri de 4, 3, 2, 1 stele; pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele; ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele; camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele; nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele. Industria cazrii ofer o mare varietate de tipuri de activiti. Angajaii hotelului au o gam larg de activiti, cerinele pentru fiecare compartiment fiind diferite, dar trebuie s existe o bun coordonare ntre ele. Un model standard de organizare a hotelului nu exist. Organizarea unui anumit hotel nglobeaz influenele unui mare numr de factori amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieei pe care o deservete, echipa managerial, tipul de proprietate i mrimea hotelului. Fiecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienilor. Serviciile necorespunztoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie s coordoneze aceste compartimente i s le direcioneze activitatea. Departamentul cazare are trei activiti principale: vnzarea, recepia i gospodrirea spaiilor de cazare. Compartimentul de vnzri se ocup de solicitrile i 124

management n turism

rezervrile pentru grupuri sau turiti individuali. Compartimentul de vnzri trebuie s-i coordoneze activitile att cu compartimentele de recepie i gospodrire a hotelului, ct i cu compartimentul de alimentaie. Compartimentul se implic n asigurarea funciei de intermediere legat de mijlocirea unor servicii oferite de ali prestatori (de exemplu, faciliteaz nchirierea de autoturisme n sistemul Ret-A-Car, rezervri de spaii de cazare n alte uniti etc. Compartimentul de recepie este foarte important, constituind nervul central i punctul de contact dintre turist i hotel. Cele mai multe din hoteluri dispun de un sistem computerizat care leag recepia de compartimentele de vnzri i de curenia camerelor. Funciile recepiei: vinderea camerelor care include procesele de rezervare i toate comunicrile cu persoanele care doresc cazarea n hotel, nregistrarea turitilor i desemnarea camerelor (check in); asigurarea unor servicii cum ar fi cele de pot, mesaje pentru oaspei i furnizarea de informaii despre hotel; comunitate i orice atracie turistic din zon, realizarea operailor legate de plecarea clientului (check out) i plata serviciilor. Activitile conexe cu cea de recepie includ activitile portarilor, ale celor care mnuiesc bagajele i ale liftierilor. Responsabilitatea principal a compartimentului de gospodrire a spaiilor de cazare se refer la meninerea cureniei i ordinii n toate camerele i celelalte spaii de folosin comun a hotelului i oferirea de confort pentru clieni. Acest serviciu, neavnd un contact direct cu turistul, se desfoar n afara cmpului vizual al acestuia. El poate intra n atenia turitilor n condiiile n care nu se desfoar corespunztor. Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienilor hotelului. Dar aceasta se concretiza n angajarea de body guards, sisteme de alarm etc. n sensul cel mai larg, protecia hotelului reprezint preocuparea pentru protejarea i conservarea tuturor activelor hotelului, protejarea clienilor i a bunurilor acestora, precum i a angajailor hotelului. Dei activitatea compartimentului tehnic nu se desfoar n relaie direct cu turitii, compartimentul este foarte important pentru asigurarea calitii serviciilor hoteliere. Compartimentul de alimentaie public ocup o poziie unic i important n industria hotelier. n general, pn la 50% din ncasrile unui hotel pot s vin de la activitatea de alimentaie, dar datorit complexitii ei asigur numai 1020% din profitul total al hotelului i aceasta n ciuda eforturilor de a transforma acest compartiment ntr-un centru de profit. Muli hotelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principal de marketing, care are n vedere n primul rnd atragerea clienilor n hotel i, n al doilea rnd, obinerea de profit. Existena restaurantelor n hotel permite oferirea unui serviciu complet clienilor, incluznd serviciul la camer (Room service). Se consider c pentru succesul unei activiti de alimentaie public, cinci elemente trebuie s fie prezente ( five good): O bun pe celelalte pentru a-i realiza eficient atribuiile. Indicatorii de baz ai industriei hoteliere: Gradul de ocupare capacitii de cazare, Vnzri pe camere ocupate, Vnzri pe camer disponibil, ncasri pe turist, Ponderea ncasrilor obinute din activitatea de cazare. NTREBRI I. Hotelul este .................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... II. Tipologia hotelurilor cuprinde: 1. Hotelurile pentru conferine, congrese i ntlniri de afaceri 2. Hotelurile pentru odihn (resort hotels) 125

management n turism

3. Hotelul pentru activiti sportive 4. Uniti de cazare cu preuri competitive (medii i sczute) III. n practica turistic internaional, se cunosc mai multe criterii de clasificare a obiectivelor de cazare. Care sunt acestea? 1. Dup structura reelei de cazare 2. n funcie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare 3. n funcie de durata sejurului 4. n funcie de anumite caracteristici specifice ale obiectivelor, destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei 5. n funcie de amplasarea (implementarea) obiectivelor de cazare n diferitele localiti 6. n funcie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare 7. n funcie de clientel IV. Definii sistemul de franchising n industria hotelier. V. Clasificarea hotelurilor pe plan mondial folosete trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietate: 1. tipul de clientel 2. clima 3. preul 4. serviciile oferite VI. Conform Normelor Metodologice de aplicare a HG nr. 114/1995, n Romnia pot funciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic, clasificate astfel: 1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele 2. hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele 3. moteluri de 3, 2, 1 stele 4. csue de 3,2,1, stele 5. vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele 6. cabane de 3, 2, 1 stele 7. bungalouri de 3, 2, 1 stele 8. sate de vacan de 3, 2 stele 9. campinguri de 4, 3, 2, 1 stele 10. pensiuni turistice de 4, 3, 2, 1, stele 11. ferme agroturistice de 3, 2, 1 stele 12. camere de nchiriat n locuinele familiale de 3, 2, 1 stele 13. nave fluviale i maritime de 5, 4, 3, 2, 1, stele. VII. Organizarea unui anumit hotel nglobeaz influenele unui mare numr de factori: 1. amplasarea 2. tipurile de servicii oferite 3. numrul de angajai 4. caracteristicile pieei pe care o deservete 5. echipa managerial 6. tipul de proprietate 7. mrimea hotelului

126

management n turism

Capitolul VIII MANAGEMENTUL ACTIVITII DE ALIMENTAIE PUBLIC OBIECTIVE Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur s aprecieze rolul managementului n cadrul organizaiei de alimentaie public s stabileasc strategiile optime ale organizaiei de alimentaie public s identifice elementele specifice managementului organizaiei de alimentaie public Alimentaia public reprezint activitatea economic care const n producerea unei game variate de preparate culinare, produse de cofetrie-patiserie, care se ofer consumatorilor mpreun cu buturi i alte mrfuri alimentare. Acestea sunt consumate n diferite tipuri de uniti special amenajate, care ofer posibiliti de agrement. 8.1. CONCEPTUL DE SERVICIU DE ALIMENTAIE PUBLIC Serviciul de alimentaie public, ca i alte tipuri de servicii, are dou componente eseniale: primirea ansamblul de comportamente, tehnici n scopul stabilirii unei relaii stabile i de lung durat cu clienii. vnzarea cuprinde acele tehnici de vnzare a preparatelor culinare i a buturilor. Elementul esenial este satisfacerea nevoilor clienilor n condiiile n care un client satisfcut de serviciile oferite aduce ali patru, iar un client nemulumit ndeprteaz zece clieni actuali sau poteniali. Crearea i dezvoltarea unei activiti de alimentaie public nu poate fi realizat fr un studiu preliminar de pia, prin care s se fundamenteze elementele mixului de marketing. Etapele acestui studiu vizeaz: 1. Definirea obiectivelor proiectului de investiii care cuprinde stabilirea profilului restaurantului, alegerea unei bune amplasri etc. 2. Culegerea informaiilor de pia. Aceasta cuprinde: analiza factorilor de mediu (elemente legate de amplasarea restaurantului, numrul i structura populaiei, puterea de cumprare, apropierea de obiective turistice etc.); analiza cererii care cuprinde determinarea pieei poteniale, segmentarea clientelei, preurile estimate etc.; analiza concurenei vizeaz cercetarea unitilor similare (numr de locuri, calitatea prestaiei, diversificarea ofertei, preuri etc.). 3. Analiza oportunitii proiectului presupune analizarea informaiilor anterioare i formularea unor concluzii referitoare la: tipul cel mai indicat de unitate de alimentaie public; servicii suplimentare care pot fi oferite; mrimea, categoria de confort, tipuri de preparate culinare etc. 4. Studierea rentabilitii proiectului cuprinde previziunea cifrei de afaceri (numr de clieni mediu/zi, pre mediu/client, analiza rentabilitii capitalului investit, a pragului de rentabilitate etc.). Particularitile acestei activiti vizeaz:

127

management n turism

a) Activitatea de alimentaie public este influenat, ntr-o msur foarte important, de fenomenul turistic, ceea ce contribuie la creterea caracterului sezonier al acestei activiti. b) La baza politicii de preuri st att complexitatea activitii de alimentaie (care include procese de producie, de comercializare i prestarea unor servicii), ct i necesitatea diferenierii preurilor de la o unitate la alta, n funcie de specificul lor, de gradul de ncadrare i calitatea serviciilor prestate. c) Mai mult dect n alte sectoare comerciale, se asigur un cmp mai larg de promovare i introducere a progresului tehnic, att n domeniul produciei preparatelor culinare ct i al comercializrii i prestrii de servicii. d) Un grad ridicat de dotare cu capital fix (unele cu un nivel superior de tehnicitate) care impune cheltuieli mult mai ridicate cu ntreinerea i repararea lor, precum i ncadrarea cu personal de nalt calificare. e) Stabilirea formaiilor de lucru i a orarelor i programelor de desfurare a activitii se caracterizeaz printr-o flexibilitate ridicat. 8.2. ANALIZA CLIENILOR DIN ALIMENTAIA PUBLIC Unul din cei mai valoroi specialiti ai secolului XX, Joe Baum, (Restaurant and Institution, February, 5, 1986) definea problematica serviciului de alimentaie n modul urmtor: un restaurant are n vedere o aciune de baz cel mai simplu act al alimentaiei pe care l transform ntr-un ritual care implic ospitalitate, imaginaie, satisfacie i elegan i atmosfer. Viziunea unilateral a restaurantului, ca templu al gastronomiei este depit astzi. Restaurantul devine tot mai mult un centru de recreere i destindere. Clienii doresc distracie, agrement, informalitatea fiind regula de baz. Restaurantele de astzi sunt proiectate pentru a gzdui clienii. Cercetrile efectuate de Asociaia Naional de Restaurante n SUA au evideniat motivaia folosirii serviciilor de alimentaie public: antidot al plictiselii; evitarea muncii n buctrie; nevoia de socializare; nevoia de a fi servit; consumarea unor preparate culinare diferite de cele servite acas. Specialitii n domeniu au identificat ase mari mobiluri de cumprare care pot genera nevoia de a prefera un anumit tip de unitate de alimentaie public. Aceste mobiluri de cumprare pot fi reinute n urmtoarele formule: S.O.N.C.A.S. sau S.A. B.O.N.E., sintetiznd iniialele cuvintelor: S O N C A S ecuritate ogoliu outate onfort viditate impatie S A B O N E ecuritate fectivitate unstare rgoliu outate conomie

Securitatea este consecina instinctului de conservare: teama de noutate; teama de necunoscut; dorina de a fi n totalitate asigurat de calitatea serviciului prestat. Satisfacia se percepe prin: calitatea produsului, notoritatea, tradiia firmei. Orgoliul este nevoia unei persoane de a se afirma, de a fi la mod, de a domina. Alegerea anumitor preparate culinare foarte scumpe, sau a unor sortimente de vin prestigioase rspund, uneori, dorinei de a epata. n faa unui asemenea client, osptarul poate spune: Noi v-am rezervat cea mai bun mas. 128

management n turism

Noutatea este dorina unora de a-i satisface curiozitatea, de a-i schimba obiceiurile, de a cuta senzaii noi, cum ar fi noile preparate culinare sau descoperirea unui coctail. Confortul sau Bunstarea este nclinaia unei persoane pentru economia de timp, de efort. Raionalitatea sau Economia este mobilul individului orientat spre o bun afacere care influeneaz, n final, actul de consumaie. Simpatia sau Afectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorina unei persoane de a avea o relaie privilegiat, de a fi fericit, ceea ce antreneaz o ncredere natural i permanent vizavi de alt persoan. Tipuri de clieni Sub impulsurile acestor mobiluri de cumprare se poate vorbi de urmtoarea tipologie a clienilor (Ristea, Tudose Ioan-Franc, 1996): clientul n defensiv; clientul credul; clientul indiferent; clientul cu reputaie; clientul avertizat. Clientul n defensiv este clientul care nu are, apriori, nevoia unui sftuitor pentru a-i alege consumaia. El gndete c nimeni nu va putea sau nu va ti s-l influeneze, dimpotriv el caut s domine, vrnd totul sau imediat. Vorbete puin i nu dorete s intre n relaie cu interlocuturul su. El nu se intereseaz dect de produsul pe care vrea s-l consume ncercnd s obin maximum de prestaii cu un minim de cheltuieli. n faa unui asemenea client, osptarul va trebui s posede o foarte bun cunoatere a produselor i o mare tehnicitate n comunicarea profesional. Clientul credul este persoana care ateapt, n primul rnd, o relaie afectiv cu personalul unitii de alimentaie public. El gndete c dac osptarul dovedete simpatie pentru el, sftuindu-l ntr-un anume sens, acesta trebuie s fie un lucru bun. Deci, un asemenea client trebuie tratat cu gentilee i curtoazie, Totui, dac se va simi lezat, furat, el va replica puternic. Clientul indiferent este persoana care se limiteaz la nevoia de a mnca i bea, n cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este ntlnit frecvent n restaurantele de lux, fiind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau al unitilor fast-food. Clientul cu reputaie este o persoan care nainte de a se decide s frecventeze o anumit unitate de alimentaie public va consulta un prospect/un ghid. Aprecierile acestui client vor fi cu att mai severe cu ct serviciile prestate nu vor fi n conformitate cu aprecierea din prospectul/ghidul consultat. n faa unei reclamaii emise, osptarul trebuie s fac dovada unui real profesionism. Clientul avertizat este o persoan realist, foarte sensibil la calitatea produselor pe care le consum, la elementele de confort i de estetic a unitii. El cere mult de la personalul unitii pentru c el nu poate s-l disocieze de prestaia de serviciu pe care o dorete. Cu siguran, este cel mai bun client. Figura 1 permite vizualizarea tipurilor de clieni dup interesul pe care-l poart unitii de alimentaie public sau produsului: 129

management n turism

Figura 16 TIPURI DE CLIENI Unitate de alimentaie public +

Client n defensiv client exigent vrea tot, imediat dificil de convins face reclamaii

Client avertizat client realist cunoate bine nevoile sale sensibil la calitate id i

P R O S U D +

Client cu reputaie are ncredere n prescripii ateapt un produs n conformitate cu ghidul Client indiferent evit vnztorii client de autoservire Client credul ateapt o relaie afectiv consum ceea ce i se propune

Pentru o mai bun nelegere a clienilor se poate utiliza i urmtoarea tipologie: Figura 17 TIPOLOGIA CLIENTELEI sunt recunoscui printr-o puternic stpnire de sine (= exprimare slab) P P R
sunt recunoscui ca

P T

T D

sunt

recunoscui un

ca control

exercitnd un control slab asupra semenilor (= puin afirmativ)

exercitnd

puternic asupra semenilor (=

T R

puternic afirmativ)

D D R D
Exemplu: demonstrativul cu tendin tonic

sunt recunoscui printr-o slab stpnire de sine (= exprimare puternic)

130

management n turism

P = ponderatul tie s se controleze i place analiza, logica i competena aparine familiei de oameni rezonabili este prudent, circumspect evalueaz i cntrete toate argumentele apreciaz argumentele clare are un mod de via ordonat este calm i serios gestica sa este expresia senintii i a preciziei; este limitat la minim are vocea monoton i alege cuvintele, exacte i riguroase R = Receptivul stabilete uor contacte i relaii agreabile este orientat spre alii, atent, disponibil are nevoie de anturaj, caut aprobarea faptelor sale nu decide nimic fr prerea apropiailor are nevoie s fie neles, iubit este sensibil al gentilee nu i place s spun nu este destins, amabil gestica sa este moderat i dovedete interes pentru semeni are vocea sensibil, cald vorbete calm i este dispus s asculte este n armonie cu mediul

T = tonicul se controleaz permanent simte mereu nevoia afirmrii caut eficiena i fixeaz obiective i caut s le ating i place riscul i plac provocrile vorbete rapid, precis i n mod direct se exprim adesea pe un ton afirmativ este discret are raporturi informale

D = Demonstrativul este emotiv, instinctiv, acioneaz din impuls are pasiuni pe care tie s i le arate acioneaz adesea din inspiraie pare inconstant cnd se aprinde ocup mult spaiu privirea sa trdeaz emoii este expansiv are o voce expresiv, cu multe registre utilizeaz fraze scurte i incisive i exprim i caut aprobarea de sine sinceritatea sa l face adorat sau detestat

8.3. TIPOLOGIA UNITILOR DE ALIMENTAIE PUBLIC Clasificarea unitilor de alimentaie public este realizat dup mai multe criterii: Dup caracterul activitii uniti permanente uniti sezoniere

131

management n turism

Dup gradul de confort uniti de categoria de lux uniti e categoria I uniti de categoria a II a uniti de categoria a III-a uniti de categoria a IV-a Dup forma de vnzare: a) uniti cu vnzare clasic (osptari) Aceast form se utilizeaz n restaurantele clasice i specializate de categoria lux, I i a II-a. Proiectarea acestei forme de servire presupune nsuirea temeinic de ctre osptari a tehnicii de servire a consumatorilor. n funcie de rolul pe care l are osptarul n efectuarea operaiunilor de servire se poate aplica: sistemul de servire direct (osptarul efectueaz toate operaiile procesului de servire direct la masa consumatorilor); sistemul indirect (produsele porionate se aduc la mas de ctre osptari, iar consumatorii se servesc); servirea la gheridon (realizarea pe o msu special, n faa consumatorilor, a unor operaii finale de pregtire a preparatelor comandate). b) uniti cu vnzare prin vnztori se utilizeaz n cofetrii, patiserii etc. pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului. c) uniti cu autoservire se practic n restaurantele cu autoservire, uniti de tip express, cantinele-restaurant etc. Automate comerciale Tipurile de uniti care pot funciona n Romnia sunt reglementate de Normele Metodologice de aplicare a H.G. nr. 114/1995. Vom avea astfel: I. Uniti de alimentaie pentru desfacerea cu prioritate a preparatelor culinare: restaurant cu autoservire; restaurant cu pensiune; restaurant lacto-vegetarian; restaurant cu profil dietetic; bufet express; rotiserie; birt; uniti cu servire rapid: fast-food, lacto-express, bistrou. II. Uniti de alimentaie preponderent recreative: restaurant clasic; restaurant cu destinaie special (cram, ur, colib, zahana etc.); restaurant specializat (pescresc, vntoresc, buctriile diferitelor naionaliti; grdin de var. III. Uniti de cofetrie-patiserie cofetrie; patiserie; simigerie; gelaterie. IV. Uniti profilate preponderent pentru desfacerea buturilor: berrie; braserie; discotec; bar (de zi, de noapte); 132

management n turism

cafenea; cabaret; bodeg. V. Uniti de incint: cantin-restaurant; bufet. Cuvntul restaurant este de origine francez i a aprut n secolul al XVI-lea desemnnd, mai nti, un aliment care reface (restaurator de energie). Brillat Savarin considera ca restauratoare de energie: carnea, ciocolata i consomm-ul. De la acest sens s-a trecut la cel de local specializat n vnzarea alimentelor care refac. Primul restaurant demn de acest nume a fost fondat n 1782 la Paris Marea tavern a Londrei. Restaurantul clasic Este unitate de alimentaie public cu grad de dotare superior, avnd caracter de recreere i divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotri: staii muzicale, televizoare, video etc. Restaurante cu specific naional (cram, zahana, ur etc.) Prin amplasare i amenajare trebuie s reprezinte stilul de construcie local, inclusiv dotrile respective. ntregul mobilier, vesela, ornamentele interioare, inuta lucrtorilor, inventarul textil trebuie s simbolizeze specificul unitii. De asemenea, specialitile de preparate culinare trebuie s reprezinte obiceiurile de alimentaie local. Restaurantul pensiune ofer mesele de prnz i sear, preul preparatelor fiind orientat pe varianta meniului fix. Restaurantul de lux are, n general, o capacitate mai mic de 100 de locuri; se bazeaz pe dou elemente eseniale: calitatea servirii i a preparatelor culinare. Multe din ele au maetri buctari care se nscriu pe linia celor mai prestigioase tradiii gastronomice. Osptari sunt experi, servirea realizndu-se n condiii desvrite. Existena acestui tip de unitate necesit combinarea a trei elemente eseniale: manifestarea unei cereri pentru astfel de servicii lucrtori nalt calificai manageri competeni. Activitatea desfurat n acest tip de restaurant este complex, fapt demonstrat de cercetrile efectuate n SUA. Consumul de munc n unitile de alimentaie public (SUA): Tabelul 7 Tipul de uniti Ore de munc direct pentru 100 de clieni restaurant de lux 72,3 restaurant familial 20,7 autoservire 18,3 fast-food 10,5 Restaurantele familiale Procesul de producie este simplu, existnd o dotare minim, listele de meniuri sunt mai reduse, mbinndu-se servirea prin osptari cu autoservirea. Timpul de ateptare a serviciului este mai mare dect n unitile fast-food. Prezint o mare flexibilitate n schimbarea meniurilor, existnd un control al costurilor i 133

management n turism

preurilor, iar articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ieftine. Clientul care opteaz pentru un restaurant familial caut un tip de servire informal, simplu i relativ ieftin (mai scump dect n unitile fast-food). Principala strategie a acestui tip de restaurant const n meninerea preului la niveluri acceptabile, ncercnd n acelai timp s mbunteasc calitatea i aspectul preparatelor i al serviciilor. Pizzeria este dependent de aceleai sortimente, totui a intervenit o diversificare permanent a produselor tip pizza, precum i a altor preparate culinare specific italiene. Segmentul pizza de pe piaa alimentaiei a deschis drumul unei noi activiti livrarea la domiciliu a preparatelor culinare (timpul standard de livrare: 30 minute). De asemenea, exist numeroase alte tipuri de restaurante, cum ar fi cele specializate n preparatele din pete, vnat, etc. O mare expansiune cunosc restaurantele aparinnd diferitelor buctrii naionale: chinezeti, mexicane, vietnameze, etc. Restaurantele tip Budget Steak House sunt restaurantele specializate n preparate din carne (vit i porc), care s-au dezvoltat odat cu nceputul anilor 70. Pe parcurs, acestea i-au diversificat meniul prin adugarea crnii de pui, pete sau a salatelor. Restaurantul fast-food (n S.U.A. 45% din cifra de afaceri a restaurantelor n 1995). Denumirea de fast-food este cunoscut pe toate meridianele, dar managerii acestui tip de restaurant prefer ca acest tip de unitate s fie numit quick-service restaurant (Q.S.R.) (restaurant cu servire rapid). Caracteristicile unui fast-food: amplasare strategic; meniu relativ limitat; un volum nalt al vnzrilor; serviciu rapid, fiind servii un numr mare de consumatori; un grad nalt de autoservire (debarasarea meselor); folosirea unui management nalt calificat; preuri foarte competitive; buctrie mai simpl, fr preparate elaborate culinare. Unitile au devenit tot mai sofisticate, intervenind schimbri de la un decor simplu la folosirea unor elemente de mbuntire a ambianei. Deoarece aceste uniti ofer un meniu foarte specializat, buctriile sunt concepute n funcie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste uniti, pot fi privite mai mult ca ntreprinderi de producie dect ca restaurante tradiionale. Mc Donalds reprezint industrializarea unui serviciu, care de regul include o cantitate mare de munc prin aplicarea prin intermediul managementului a acelorai modele de analiz, proiectare, organizare i control, caracteristice sectorului manufacturier. Toate acestea au avut o mare importan n succesul acestui tip de restaurant. Pe aceast baz se creeaz un produs de calitate, ntr-un timp scurt i la un cost sczut. Activitatea de alimentaie rapid este dominat de lanuri de restaurante, managementul acestora fiind foarte complex. Cu aceste 8500 restaurante n SUA, Mc Donalds are nevoie de o structur managerial uria, pentru ca toate prile sistemului s funcioneze mpreun ntr-o strategie bine definit de servire a clientului. Introducerea unui nou produs ofer un exemplu gritor al acestor complexiti. ntr-un restaurant tradiional, introducerea unui produs nou presupune fundamentarea unei reete, includerea ei n meniu i introducerea n consum. Introducerea unui produs nou n unitile de fast-food necesit schimbri n liniile tehnologice folosite, studierea 134

management n turism

preferinelor i percepiilor consumatorului din piee geografice mult diferite, stabilirea politicii de marketing, a cerinelor de ambalare a produsului. Cnd Wendy a nceput s ofere un sortiment de cartofi copi i cnd Burger King a introdus hamburgherul cu unc, cererea pentru cele dou produse (cartofi, unc), a crescut att de mult nct piaa celor dou produse a fost dezechilibrat. Cnd Mc Donalds a introdus Chicken Mc Nuggets s-a confruntat cu problema aprovizionrii n fiecare sptmn a 2,5 mil. kg carne de pui pentru restaurantele sale din S.U.A. La sfritul anilor 80, Pepsi Taco-Bell a lansat meniul cu 59 ceni articolul, deschiznd terenul pentru rzboiul preurilor care a devenit regula general pentru unitile fast-food. Braseria: tip de unitate specializat n vnzarea berii, dar i a unor buturi aperitive sau a buturilor calde; ofer o buctrie simpl cu cteva preparate pe zi; este, de regul, amplasat n centrul oraelor i zonelor cu mare frecven pietonal. Pub: unitate tipic englezeasc unde se servete o mare varietate de bere sub presiune, sortimente de wisky i amestecuri de diferite buturi. Barul american: un loc confortabil, intim, ideal pentru primirea turitilor i a oamenilor de afaceri, servind o gam larg de buturi, ndeosebi sub form de cocktail; n mod frecvent apeleaz la serviciile unui pianist pentru a crea o ambian muzical. Cabaretul: asigur aceleai prestaii ca i barul american; prezint un spectacol i uneori se poate dansa. Discoteca: unitate destinat clientelei tinere care caut distracia i amuzamentul, dansnd i consumnd toate felurile de buturi n sunetul muzicii moderne. Bistrou: restaurant de capacitate redus care desface buturi alcoolice i nealcoolice i un sortiment redus de preparate culinare. 8.4. MANAGEMENTUL ACTIVITILOR DESFURATE N CADRUL RESTAURANTELOR 8.4.1. ORGANIZAREA SPAIILOR DIN CADRUL RESTAURANTELOR Organizarea spaiilor se va realiza innd seama de: necesitatea utilizrii integrale a suprafeei comerciale; pstrarea difereniat a materiilor prime, a semipreparatelor, a unor produse finite, dup natura i caracteristicile de conservare ale fiecreia, asigurndu-se temperaturile corespunztoare de pstrare, ca i respectarea condiiilor igienicosanitare n vigoare; prelucrarea materiilor prime n spaii separate, innd seama de vecintile admise, ca i de dotarea i instalaiile necesare prelucrrilor respective (carne, pasre, pete, legume i fructe, ou etc.); realizarea produciei de preparate culinare n secii distincte (buctrie cald, buctrie rece, produse de cofetrie i patiserie), inndu-se seama de: principiul vecintii imediate a activitilor care au o relaie comun, viznd realizarea de drumuri scurte; principiul neinterferrii circuitelor; principiul gestionrii unice i al posibilitii de cuprindere n aria vizual a buctarului gestionar a ntregii activiti ce se desfoar n buctrie; principiul controlului i verificrii, att a mrfurilor ct i a personalului; organizarea n spaii separate a preparrii produselor de cofetrie i patiserie, asigurndu-se pstrarea, prepararea, coacerea i finisarea produselor, 135

management n turism

pstrarea corespunztoare a acestora, dotarea separat cu utilaje i mobilier a laboratorului; asigurarea de fronturi ctre oficiu, pentru buctria cald, bufetul rece, barul de buturi i spltorul de vesel; n cazul unitilor cu autoservire, aprovizionarea liniilor de autoservire se face direct din buctrie, lipsind serviciul; spaiile pentru splarea veselei i a vaselor pot fi organizate separat sau nglobate n seciile pe care le servesc; dotarea fiecrui spaiu afectat procesului de preparare a produselor culinare cu instalaii de splat cu ap cald i rece; colectarea deeurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime, n pubele amplasate ntr-un spaiu cu acces din exterior i cu acces din exterior i cu ventilaie direct; accesul ctre grupurile sanitare n folosina consumatorilor, ct i ctre cele ale personalului unitii, nu este admis direct din sala de consumaie i respectiv din spaiile de lucru; grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa n apropierea spaiilor de primire a publicului i retrase fa de circulaia acestuia; dimensionarea garderobei (1 m tejghea la 75 locuri la mese) n funcie de profit, categoria i mrimea unitii, aceasta fiind obligatorie numai n cazul unitilor cu peste 80 de locuri la mese; garderoba se amplaseaz n afara fluxului principal de intrare i ieire din local. 8.4.2. ORGANIZAREA CIRCUITELOR (FLUXURILOR) Organizarea interioar judicioas a unitii de alimentaie public presupune i stabilirea unor fluxuri tehnologice optime, astfel nct activitatea s se poat desfura n bune condiii i n spaii minime. Pentru aceasta trebuie avut n vedere organizarea cel puin a urmtoarelor circuite: al materiilor prime de la recepie i depozitare la seciile de pregtire i preparare; al servirii i debarasrii; al evacurii deeurilor; al personalului, n sensul oficiu-sal de consumaie; sal de consumaieoficiu i spre grupurile sanitare; al consumatorilor spre garderob sala de consumaie grupul sanitar. n stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie s se urmreasc: realizarea unui flux continuu i unisens; neinterferarea diferitelor circuite; realizarea unor trasee scurte i directe; respectarea circulaiei pe dreapta. Analiza managementului activitilor n cadrul restaurantului va fi structurat pe trei aspecte: 1. managementul sectorului de servire; 2. managementul sectorului de producie; 3. managementul realizrii unei activiti de alimentaie profitabile. 8.5. MANAGEMENTUL SECTORULUI DE SERVIRE Va fi analizat managementul unui restaurant clasic. Problemele manageriale cu care se confrunt unitatea de alimentaie sunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic, aceleai, indiferent de tipul ei. Managerul restaurantului supravegheaz toate aspectele legate de serviciul de alimentaie i rspunde de gestiunea personalului, a stocurilor, a calitii etc. Aceast 136

management n turism

poziie necesit o baz solid de cunotine i experien. Managerului i este direct subordonat eful de sal (osptarul principal) i buctarul ef. ntr-o unitate de dimensiuni mari esena muncii managerului este, n principal, una administrativ, adic de coordonare a muncii celorlali manageri. ntr-o unitate de dimensiuni mai reduse, managerul are mai mult timp liber pentru consumator i poate rspunde direct de toate operaiile zilnice din cadrul restaurantului. Principalele atribuii ale managerului restaurantului: stabilete mpreun cu efii de secii(secia buctrie, bar, bufet), necesarul de produse finite i materii prime; stabilete mpreun cu buctarul-ef planul-meniu (planul de producie) pentru ziua urmtoare, consultnd i personalul din sectorul de servire; particip personal la primirea i recepionarea mrfurilor i ambalajelor n unitate, precum i la restituirea acestora din urm; rezolv operativ reclamaiile i sesizrile fcute de consumatori; urmrete i supravegheaz n permanen modul n care se respect de ctre toi angajaii normele de igien i protecia muncii, aplicarea regulilor de servire a consumatorilor, se implic n pregtirea profesional a lucrtorilor; iniiaz mpreun cu ntregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare n funcie de profilul unitii; mpreun cu ceilali manageri din cadrul unitii stabilete sarcini de serviciu pentru fiecare secie, loc de munc i lucrtor n parte, aplicnd conceptul de munc n echip, (bazat pe flexibilitate n funcie de numrul de consumatori din sectorul unui lucrtor, de situaiile de criz); controleaz zilnic operaiile de cas, obiectele de inventar, utilajele de lucru, ustensilele, agregatele frigorifice, ntreinerea lor curent, condiii corespunztoare de funcionare; rspunde de rezultatele financiare, analiznd permanent costurile i profitul, fundamentnd politicile i strategiile unitii. 8.5.1. ORGANIZAREA SECTORULUI DE SERVIRE Are n vedere, n primul rnd, organizarea interioar a restaurantului n vederea crerii unei ct mai bune ambiane prin dotarea corespunztoare cu mobilierul i obiectele de inventar adecvate, pregtirea i servirea unor preparate i produse culinare i a buturilor la nivelul exigenelor consumatorilor, asigurarea i respectarea tuturor condiiilor igienico-sanitare, alegerea formelor de servire cele mai adecvate i realizarea unui nivel impecabil de servire. Asigurarea unei bune serviri reclam existena unei bune dimensionri i amplasri ,care s includ: spaiu de acces i ieire (vestibul, hol, garderob); sala de consumaie compartimentat ct mai atrgtor (80-200 locuri la mese); spaii de legturi cu bufetul, barul i buctria; grup sanitar pentru consumatori; biroul efului de restaurant (sal). Se vor respecta urmtoarele reguli: comunicarea direct (prin oficiul osptarilor), ntre sala de consumaie i spaiile de producie; organizarea circuitului de servire i debarasare n jurul oficiului, astfel nct distana de parcurs pentru un osptar s nu fie mai mare de 30-40 m; accesul osptarilor n sala de consumaie s se fac n direcie opus accesului consumatorilor; 137

management n turism

asigurarea de ci de acces separate pentru intrarea i ieirea osptarilor, n procesul de servire a consumatorilor; circulaia consumatorilor n sala de consumaie spre mese trebuie s se fac n sens invers fluxului de distribuie. n scopul bunei desfurri a activitii de alimentaie public, un loc important l deine stabilirea programelor orare de funcionare i organizarea formaiilor de lucru, care prezint pentru aceast activitate cu specific aparte. Responsabilitatea cheie a activitilor desfurate n sectorul de servire, ca i n celelalte sectoare, se refer la satisfacerea clientului, cu un accent deosebit pe serviciul personal. Tipul de serviciu oferit este legat de ceea ce clientul dorete. Astfel, pentru un fast-food, clienii ateapt servicii ieftine i rapide. Apar diferenieri referitoare la cerinele de servire a unor mese diferite (prnz i cin): prnz eficien i promptitudine, cin serviciul dureaz mai mult, servirea fiind foarte bine ealonat. n restaurantele clasice, servirea la mese conduce la creterea gradului de interaciune dintre lucrtori i clieni. n acest proces, calitatea serviciului de alimentaie este legat direct de calitatea procesului de servire (un osptar nepregtit poate conduce la o serioas scdere a calitii serviciului, n ciuda faptului c acesta include preparate culinare de calitate. O tehnic de servire desvrit poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate chiar atunci cnd preparatele nu au o calitate deosebit. n vederea asigurrii condiiilor necesare servirii consumatorilor, o mare parte din volumul de munc al personalului dintr-o unitate de alimentaie se realizeaz nainte de nceperea programului de funcionare al acesteia. Astfel, n perioada de timp de pn la deschiderea propriu-zis a unitilor, personalul de serviciu din sala de servire execut o serie de operaiuni pentru: 1. pregtirea obiectelor de inventar necesare transportrii, prezentrii, servirii i consumrii preparatelor i buturilor; 2. realizarea mise-en-place-ului (aranjarea salonului); 3. aranjarea slii pentru servirea consumatorilor, precum i pregtirea sa pentru nceperea activitii de primire i realizarea comenzilor date de consumator. Aranjarea salonului (mise-en-place) Reprezint ansamblul operaiunilor ce se efectueaz pentru pregtirea i aranjarea mobilierului i a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentaie. Etapele mise-en-place-ului: 1. Alinierea i fixarea meselor 2. Aezarea feelor de mas fee de mas de aceeai culoare, cu acelai desen. 3. Marcarea locului se face prin farfuria-suport, farfuria ntins sau ervet 4. Aranjarea tacmurilor (exemple: cuitele, lingurile n dreapta, furculiele n stnga farfuriei-suport; cuitele cu tiul lamei spre farfurie, lingurele i furculiele cu concavitatea n sus, tacmurile de desert n faa farfuriei suport, linguria cu mnerul spre dreapta; tacmurile se aeaz de la interior spre exterior, n ordinea invers servirii preparatelor; numrul maxim de 10 tacmuri pentru un consumator: 3 dreapta, 3 stnga, 3 n faa farfuriei suport, cuitul pentru unt n stnga pe farfuria pentru pine). 5. Aranjarea paharelor. Acestea se aeaz de la vrful cuitului mare ctre centrul mesei, de la mic la mare, n urmtoarea ordine: aperitiv, vin alb, vin rou, ap mineral. Numrul maxim de pahare este patru. 6. Aranjarea farfuriei pentru pine i a cuitului pentru unt. 7. Aranjarea obiectelor de menaj i de inventar mrunt (sare, piper, scrumiere, vaze de flori). 8. Aranjarea ervetelor. 9. Aranjarea scaunelor. 138

management n turism

Mise-en-place-ul se va diferenia n funcie de tipul de mas (mic-dejun, prnz, cin), de tipul de serviciu ( la carte, la table), mas oficial, banchet, etc. Atribuiile osptarului principal (ef de sal). Rspunde de ntreaga activitate desfurat n saloanele restaurantului: 1. ntocmete grafice pentru activitatea de curenie i ntreinere, urmrind i verificnd corecta realizare a acestora; 2. organizeaz echipele de serviciu n salon, ntocmind grafice de lucru pentru osptari i ajutoarele acestora; 3. se preocup ca listele de preparate i buturi s conin denumire corecte ale acestora, cu preurile reale, completate la zi, fr tersturi i adugiri; 4. primete consumatorii i i conduce la mas (n unitile de categorii superioare); 5. efectueaz operaiunile de tranare, flambare, porionare, pregtire n salonul restaurantului; 6. urmrete serviciul efectuat de ctre osptari i ajutoarele acestora, lund msuri operative de remediere a eventualelor greeli; 7. nlocuiete managerul restaurantului (eful de unitate) ori de cte ori acesta lipsete din unitate. Atribuiile osptarului. Osptarul joac un rol foarte important, deoarece el petrece cel mai mult timp cu clientul, n comparaie cu ceilali angajai: 1. prezentarea ntr-o inut de lucru corespunztoare, care demonstreaz att respectul fa de propria persoan, ct i fa de client; 2. aplicarea cu strictee a regulilor servirii consumatorilor; 3. execut aranjarea meselor la intrarea n serviciu i a salonului, participnd la toate activitile de pregtire a unitii n vederea deschiderii; 4. ntmpin consumatorii la intrare, oferindu-le masa i locurile preferate; 5. prezint listele de meniuri la masa consumatorilor, intervenind cu recomandrile la cererea acestora i cu unele precizri privind tehnologia diferitelor sortimente de preparate sau durata pregtirii preparatelor; 6. ridic comenzile de la secii, n timpul necesar succesiunii meniului, evitnd pauzele mari ntre etapele mesei. Principalele etape ale serviciului de alimentaie: n unitile de alimentaie, cu efectuarea serviciilor prin osptari, avem urmtoarele etape: a) primirea i conducerea consumatorilor la mas; b) prezentarea preparatelor i a buturilor; c) primirea comenzilor i transmiterea acestora la secii; d) completarea mise-en-place-ului mesei, n funcie de comanda dat; e) aducerea preparatelor i buturilor de la seciile de producie i distribuie (buctrie, bar, bufet); f) servirea propriu-zis a consumatorilor; g) debarasarea meselor; h) ntocmirea i prezentarea notei de plat i ncasarea valorii consumaiei fcute; i) ncheierea serviciului desprirea de consumatori. Aceste sarcini sunt realizate n mod diferit n funcie de tipul de restaurant, existnd urmtoarele trsturi generale: a) Etapa realizrii de ctre eful de unitate, osptarul principal, osptari sau n anumite restaurante de personalul specializat n acest scop, respectndu-se toate regulile protocolului i care sunt pe ct de variate, pe att de complexe, n funcie de sexul, vrsta, numrul consumatorilor, categoria i tipul unitii. 139

management n turism

Lucrtorul salut primul, recomandndu-se formulele de salut consacrate: bun dimineaa, bun ziua etc. Nu se va lua iniiativa de a ntinde mna consumatorilor, dar dac acesta o va face, lucrtorul este obligat s rspund. Se vor evita abrevierile n salut. Este neplcut pentru un consumator care a intrat n salon s nu fie ntmpinat de cineva, avnd momente de ezitare n alegerea mesei, fiind inta privirilor celorlali consumatori i simindu-se stingher. Dup salutul de rigoare, lucrtorul merge puin n fa, puin lateral (nu cu spatele la consumator), artnd direcia mesei propuse sau rezervat. Se ofer scaunul etc. Restaurantul trebuie s fie ocupat echilibrat (nu unele raioane exclusiv ocupate i altele libere). b) Prezentarea preparatelor i buturilor Cunoaterea detaliat de ctre consumatori a ansamblului de prestri de servicii ce le ofer unitile de alimentaie, precum i a caracteristicilor i nsuirilor preparatelor culinare i buturilor ce se gsesc la dispoziia lor, contribuie n mare msur la popularizarea activitii unitilor, permanentizarea consumatorilor, creterea volumului vnzrilor. n principal, se folosesc patru forme de prezentare: prezentarea scris prin liste de meniuri i buturi, afie etc.; prezentarea vizual, se poate realiza cu ajutorul platourilor direct la mesele consumatorilor sau n cadrul unor expoziii cu vnzare; prezentarea oral (direct) realizat de ctre personalul de servire prin recomandarea preparatelor culinare i a buturilor (importante efecte promoionale); prezentarea mixt. Lista de preparate. Totalitatea preparatelor de buctrie (calde sau reci), de cofetrie-patiserie i alte mrfuri alimentare pe care o unitate de alimentaie public le pune la dispoziia consumatorilor. De regul, consumatorii doresc oferte de meniuri variate. Este important ca lista s se adreseze gusturilor majoritii, existnd un numr de alegeri suficient de mare. Trebuie evitate meniurile cu un numr mare de articole (de exemplu, 60), care ridic probleme de alegere clienilor, ct i probleme organizatorice n buctrii. n mod ideal, meniul nu ar trebui s includ mai mult de 30-35 articole. Proiectarea meniului trebuie s aib n vedere scopul principal al acestuia instrument de promovare a vnzrilor care va permite consumatorilor s selecteze produsele n mod eficient i corect. Lista reflect conceptele restaurantului n domeniul conceperii meniurilor. Cteva consideraii referitoare la design-ul listei: 1. Articolele meniului trebuie s fie uor de recunoscut i descrise pe scurt. 2. n centrul paginii articolele ce se vnd cel mai bine. 3. ntocmit ntr-o grafic plcut, s fie scris corect, cite, fr tersturi sau adugri. Preparatele din buctria internaional trebuie s apar scrise cu denumirea original. n afar de limba romn, preparatele se scriu i n una sau dou limbi de circulaie internaional. 4. Trebuie specificate distinct: specialitatea unitii, a zilei i a buctarului ef; gramajele (pe componente principale); preul. 5. n list, preparatele se trec, de regul, n ordinea n care se servesc la mas: gustrile clade i reci; supe, ciorbe-boruri, consomm-uri; preparate din pete; antreuri calde i reci (preparate din ou, preparate din paste finoase, pizza, preparate din ficat, creier etc.); preparate de baz; salat care nsoete preparatele de baz; 140

management n turism

brnzeturi; dulciuri de buctrie, cofetrie-patiserie, specialiti de ngheat; fructe. Se impune stabilirea preurilor i n funcie de concuren cu determinarea limitei inferioare i a limitei superioare a preurilor, n final preul nostru aflndu-se, de regul, ntre cele dou limite. List de buturi La fel ca la preparate, buturile sunt prezentate pe grupe, de regul n ordinea n care se ofer ntr-un meniu: aperitive; vinuri; bere; buturi digestive; buturi, amestecuri de bar; buturi rcoritoare; ceaiuri, cafea. n prezentarea preparatelor culinare, a buturilor i a propunerilor de meniu trebuie avute n vedere regulile de constituire a meniurilor, ca i de asociere ntre buturi i preparate culinare, cum ar fi: brnzeturile pot fi servite ca gustri sau antreuri, dar de regul, se ofer dup preparatul de baz (pentru turitii englezi i americani la sfrit, mpreun cu fructele); dac s-a oferit ngheat, nu se mai servesc i fructe; trebuie evitate n cadrul aceluiai meniu, dou preparate cu materia prim asemntoare, dou preparate din aceeai carne, dou preparate cu acelai mod de pregtire (prjit, la grtar etc.), dou preparate din vnat, dou preparate cu aceeai garnitur, cu acelai sos, dou deserturi coninnd fructe; gustri aperitive i vinuri albe seci; preparate din pete vinuri albe seci; preparate de baz vinuri roii seci i demiseci uoare la preparatele din crnuri albe i vinurile tari la crnurile roii; preparatele din carne de pasre vinuri albe seci i demiseci; brnzeturi toate vinurile cu excepia celor dulci; desert vinuri dulci; cafea coniacuri, lichioruri. c) Primirea comenzilor i transmiterea acestora la seciile de producie : n timpul prelurii comenzii, se ofer clienilor informaii referitoare la modul de preparare a mncrurilor i la modul lor de servire, ordinea i durata de servire. Se recomand luarea comenzii complete, de la nceput, cu toate preparatele i buturile, pentru ca osptarul s-i poat organiza bine serviciul. n continuare, osptarul ntocmete bonul de marcaj n dou exemplare, originalul fiind dat efului de secie care execut comanda (buctrie, bufet, bar). Exemplarul doi rmne la carnet. n general, conine urmtoarele elemente: denumirea seciei, cantitatea i denumirea mrfii, preul unitar, valoarea total, data, semntura i numr de marc a osptarului. La buctrie, osptarul transmite bonul buctarului ef care anun buctarilor comanda respectiv. d) Completarea mise-en-place-ului mesei: n timp ct osptarul se afl la secii, ajutorul completeaz mise-en-place-ul la masa respectiv n funcie de comanda stabilit. Exemplu: Dac sunt dou persoane la o mas de patru locuri, se ridic i se depun la consol (mas de serviciu), obiectele de inventar care sunt n plus. 141

management n turism

Osptarilor, de regul, le revine drept spaiu de servire cu un anumit numr de mese. n multe restaurante, osptarii lucreaz n echipe (de regul doi), acoperind zone mai mari, cutnd ca totul s fie organizat n a fel nct, cnd unul din ei se afl n buctrie, cellalt trebuie s fie n sala de servire, pentru a fi cineva disponibil pentru clieni tot timpul. e) Aducerea preparatelor i buturilor de la secii Osptarul verific cantitativ i calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se face n ordinea n care se consum n conformitate cu meniul comandat evitndu-se pauzele mari ntre servirea a dou preparate. Dei servirea este cea mai important activitate n spaiul de servire, lucrtorii acestuia mpart i responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se refer, n primul rnd, la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se rci. f) Servirea propriu-zis a consumatorilor cu preparatele i buturile comandate, se face dup mai multe sisteme, respectnd regulile de servire, difereniate dup caracteristicile tehnologice ale preparatelor, tipul mesei, numrul i structura persoanelor servite, tipul unitii etc. Regulile de servire reprezint procedurile standard de realizare a serviciilor de alimentaie pentru a obine un serviciu de calitate. Reclamaiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de servire care trebuie s fie pregtit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesit existena din partea lucrtorului a cel puin dou lucruri. Mai nti, trebuie s existe dorina de a asculta cu atenie plngerile clientului, iar n al doilea rnd un sistem funcional de activiti care va permite lucrtorului s corecteze prompt orice eroare. Cu alte cuvinte, angajailor trebuie s li se delege autoritatea n acest sens. Un client nemulumit, este cu mult mai scump dect o mas pierdut. Clienii reprezint poteniale vnzri viitoare i un important mijloc publicitar pentru serviciile de calitate oferite. g) Debarasarea meselor const n nlturarea obiectelor de inventar i a resturilor menajere i transportarea lor n locurile special destinate. Debarasarea este o operaiune relativ complex ce const n respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea, felul i modul n care se realizeaz pentru a deranja ct mai puin consumatorul. h) ntocmirea i prezentarea notei de plat i ncasarea valorii consumaiei fcute. Nota de plat se ntocmete la cererea consumatorului, la schimbarea turei i la nchiderea unitii, de ctre osptar sau casier, fie independent, la masa de serviciu, fie mpreun cu consumatorul. Nota de plat se ntocmete n dou exemplare, originalul se ofer consumatorului, iar copia rmne n carnet. i) ncheierea serviciului desprirea de consumatori presupune un protocol amiabil din partea personalului, care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite la unitate. Osptarul revine n raion, debaraseaz complet masa, reface mise-enplace-ul i ateapt ali consumatori. La sfritul zilei sau a turei de lucru, fiecare osptar nscrie bonurile de marcaj (dup copie), valoarea fiecrui bon ntr-un formular denumit Borderou de vnzare, n care se stabilete valoarea total a mrfurilor i preparatelor recepionate i primite de la secii. Borderourile ntocmite de osptari pe secii se predau lucrtorilor gestionari pentru a confrunta exactitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secie, dup care certific aceasta prin semntur; ele se nainteaz apoi efului de unitate mpreun cu monetarul rezultat din vnzare i care trebuie s fie egal cu valoarea nscris n borderou i n monetarul borderoului. Pentru determinarea totalului vnzrilor pe secii i pe total unitate, se ntocmete documentul Centralizator de borderouri, n dou exemplare, din care originalul se pred la casieria ntreprinderii odat cu monetarul ce nsoete numerarul rezultat din totalul vnzrilor unitii. Copia 142

management n turism

centralizatorului mpreun cu borderourile pentru vnzare i cu bonurile de marcaj rmn n unitate. Spaiul de servire reprezint locul n care preparatele culinare sunt vndute, vehiculndu-se importante cantiti de mrfuri i bani. Din aceast perspectiv, activitatea de control e deosebit de important. De exemplu, cea referitoare la notele de plat (existena corespondenei ntre cantitile de preparate culinare, preurile unitare i total), aceasta pentru a mpiedica ca lucrtorii din spaiile de servire s se comporte ca mici ntreprinztori, contribuind la reducerea ncasrilor unitii. n concluzie, managementul spaiului de servire este realizat, n esen, de eful de sal i/sau de eful de restaurant. Acetia trebuie s-i dedice o mare parte a timpului pentru a superviza servirea corect a clienilor. Astfel, managerii au posibilitatea s stabileasc un contact direct cu clienii, s rezolve unele reclamaii, s urmreasc modul de pregtire al lucrtorilor etc. Responsabilitile pentru spaiul de servire le includ i pe cele referitoare la personalul de curenie, casieri, precum i activitile de nchidere i deschidere a restaurantului. 8.6. MANAGEMENTUL SECTORULUI DE PRODUCIE Din multe puncte de vedere exist o similitudine ntre sectorul de producie (buctrie) i o fabric. Anumite fabrici sunt de asamblare, n timp ce altele realizeaz bunuri finite, pornind de la materii prime. O distincie similar poate fi fcut i referitor la restaurante. Unele sunt axate pe operaii de asamblare unde preparatele sunt realizate n etapa final a procesului de producie i porionate. n altele, produsele sunt realizate ncepnd procesul tehnologic de la materiile prime. Seciile sectorului de producie: secia de buctrie; secia bar; secia bufet. Deoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare, buctria are o responsabilitate major n cadrul serviciilor de alimentaie public. Spaiile propriu-zise pentru producie cuprind: spaii pentru prelucrarea primar a materiei prime (curare, splare, tranare, porionare); spaii pentru prepararea la cald (buctria cald); spaii pentru pregtirea preparatelor ce se servesc reci (buctria rece): spaii pentru prepararea produselor pentru cofetrie i patiserie. Seciile bar i bufet sunt denumite secii de producie i distribuie: bar (prepararea, divizarea, distribuirea buturilor); bufet (prepararea, divizarea, distribuirea preparatelor reci). Exist o serie de spaii anexe: spaii pentru splarea veselei i a vaselor de buctrie; spaii de depozitare (primirea i recepia mrfii, pstrarea articolelor de bcnie, pstrarea alimentelor perisabile, pstrarea legumelor i fructelor, pstrarea buturilor, ambalaje, obiecte de inventar, alte spaii). Este important ca n organizarea acestor spaii s se respecte principiile enumerate mai sus. De exemplu, n circuitul materiilor prime de la locul de pstrare i de la acesta la secia de pregtire i preparare, ca i n circuitul semipreparatelor i de evacuare a deeurilor, trebuie s se evite ncrucirile asigurndu-se cele mai scurte trasee. Producia culinar este condus de regul de buctarul ef. De asemenea, managerul restaurantului trebuie s coordoneze activitatea buctriei nct este 143

management n turism

important ca acesta s dispun de o bogat experien n activitatea practic de realizare a preparatelor culinare. Atribuiile buctarului ef (unul din cele mai importante posturi din restaurant): 1. Conduce, controleaz i rspunde de ntreaga activitate a procesului de producie culinar i de cofetrie-patiserie, n unitatea sau secia pe care o gestioneaz. 2. Urmrete aprovizionarea la timp cu cantitile necesare de produse i materii prime. 3. Recepioneaz cantitativ i calitativ produsele i materiile prime conform dispoziiilor legale. 4. Colaboreaz cu eful unitii la stabilirea sortimentelor de preparate, corespunztor specificului unitii, la ntocmirea planului meniu (de producie), zilnic, la ultima or de serviciu, avnd n vedere preferinele consumatorilor i materiile prime de care dispune unitatea. 5. Rspunde de calitatea preparatelor pregtite n secia de producie i de continua mbuntire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu specific local, naional, innd seama de gusturile consumatorilor. 6. Supravegheaz ntreaga activitate de aplicare a normelor igienico-sanitare. 7. Supravegheaz i ine instructaje cu lucrtorii privind protecia muncii, tehnica mnuirii utilajelor. 8. Supravegheaz ridicarea comenzilor de ctre lucrtorii din procesul servirii, n ceea ce privete aspectul i gramajul fiecrui produs. ntr-o unitate mic, eful buctar cumpr i stocheaz materiile prime i pregtete toate preparatele culinare. ntr-o unitate mai mare, eful supravegheaz munca celorlali i particip puin la activitatea de pregtire direct a mesei. Muli proprietari acioneaz ca efi buctari, prefernd s controleze n acest mod mai bine activitile din buctrie. efii buctari pe deplin calificai sunt foarte cutai pe piaa internaional a muncii. Aceast poziie necesit vaste cunotine despre preparatele culinare, tehnologiile de alimentaie, precum i abiliti manageriale. Toate acestea se dobndesc n ani ndelungai de experien. Totui se spune n mod ironic c buctarii au nu numai toate mrimile i formele, dar i nivele diferite de calificare. n funcie de complexitatea activitii restaurantului, cerinele de calificare ale buctarilor se pun n mod diferit. Spre deosebire de restaurantele clasice, n unitile fast-food operaiunile pot fi nvate repede, datorit standardizrii procesului tehnologic, acestea putnd renuna la unele elemente referitoare la calificare i experien. n funcie de mrimea restaurantului i de complexitatea activitilor va exista un anumit numr de lucrtori generaliti sau specializai n realizarea diferitelor tipuri de preparate culinare. O alt activitate este cea de aprovizionare a restaurantului n care una sau mai multe persoane specializate n aceast activitate achiziioneaz, recepioneaz loturile de mrfuri destinate restaurantului, verificnd aspectele cantitative i calitative (merceolog, ef de depozit etc.). 8.6.1. PRODUCIA DE PREPARATE CULINARE Principala responsabilitate a spaiului de producie este calitatea preparatelor culinare servite clienilor. Aceasta nu este numai o problem legat de gustul alimentelor, dar i de igiena i sntatea produselor. Producia de preparate culinare este o activitate complex, datorit varietii operaiilor de transformare a materiilor prime alimentare i a preparatelor culinare, care se realizeaz pe baza specificaiilor din reetele de fabricaie i din planurile meniu.

144

management n turism

Reetele de fabricaie Pentru a avea controlul asupra calitii i costului mesei se utilizeaz reetele culinare standardizate. Ele cuprind cantitile de materii prime necesare fabricrii fiecrui preparat. Ele servesc calculrii costului produciei sau a preurilor de vnzare cu amnuntul. n acest mod se creeaz posibilitatea realizrii unor preparate culinare care prezint aceleai caracteristici. n planul meniu se nscriu zilnic cantitile pe fiecare sortiment stabilit a se produce, introdus efectiv n fabricaie, precum i stocul rmas la sfritul zilei, necesarul total din materia prim pentru realizarea produciei din ziua respectiv. Prin ntocmirea planului meniu se urmrete stabilirea unor structuri sortimentale care s asigure satisfacerea cererii consumatorilor, n condiiile unor costuri de producie minime. Planul meniu se completeaz ntr-un singur exemplar i cuprinde urmtoarele rubrici: n coloana planificat se nscriu sortimentele ce se prevd a se produce n ziua urmtoare. Documentul se ntocmete la ultima or de lucru a zilei precedente de ctre eful unitii, eful buctar i de regul eful de sal; n coloana intrat n producie se completeaz cantitile de sortimente efectiv planificate i introduse n fabricaie pentru ziua respectiv; n coloana rmas la sfritul zilei se nscriu cantitile de preparate (produse) rmase n secie. ntre coloana planificat i intrat n producie, pot aprea diferene determinate de modificarea n ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilitile de a se asigura cantitile necesare de materii prime i auxiliare. Planul-meniu nu constituie un document de nregistrare n evidena operativ i contabilitate. Acest document folosete pentru urmrirea n orice moment a proceselor de producie, a modului n care se respect structura sortimentelor prevzut n reetare. Fa de procesele de producie din ntreprinderile industriale, producia de preparate are cteva trsturi specifice: grad redus de mecanizare; producie de serie mic i unicate; structur sortimental foarte variat; modificarea zilnic a unei pri de structur sortimental; reluarea zilnic a produciei de la faza aprovizionrii (buctriilor) cu materiile prime necesare; proces de producie fr stoc. Tehnologia de fabricaie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele faze, mai importante: planificarea produciei zilnice; recepionarea cantitativ i calitativ a materiilor prime; pregtirea materiilor prime pentru fabricaie (tranare, splare etc.) i lansarea lor n producie; fabricaia (executarea amestecurilor, fierbere, coacere); controlul cantitativ i calitativ al produciei; distribuia preparatelor culinare; ntreinerea i repararea utilajelor. Controlul calitii i costului sunt n mod normal activiti paralele cu producia de preparate culinare. Controlul costului se refer la materii prime, munc, utilaje, preparate culinare. Referitor la acest ultim aspect o dimensiune im portant se refer la controlul costului. n afara dimensiunilor cantitative avem n vedere i o dimensiune calitativ. Exemplu: S presupunem c doi clieni au comandat friptur la tav i poria este n mod normal de 120 grame. Dac un client primete o porie de 100 de grame i 145

management n turism

cellalt de 140 de grame, dei cantitatea total e aceeai (costurile nefiind afectate) clienii vor observa diferenele. Poriile trebuie s fie aceleai pentru fiecare client i la fiecare vizit. Splatul vaselor, dei nu este o activitate calificat este una important. (exemplu: ntreruperea servirii n restaurantele care nu dispun de vesel i tacmuri curate). Aceste activiti necesit o mare cantitate de munc, costul muncii pentru aceast activitate avnd o pondere important n structura costului. Activitatea de curenie datorit cerinelor deosebite de igien din buctrii repreint o activitate permanent. Operaiunile de anvergur de curenie att pentru buctrie ct i pentru restaurant se realizeaz n timpul nopii. Operaiunea de deschidere a restaurantului cuprinde pornirea echipamentelor, aprovizionarea buctriilor, verificarea prezenei la lucru, a faptului dac sectoarele de producie i de servire sunt acoperite cu personal.Ope raiunile de nchidere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor i buturilor, curenia i igiena buctriei i a slii de servire, ncuierea restaurantului. Secia bar joac un rol important. De regul, profitul care se obine din consumul de buturi este mai mare dect cel obinut din oferirea de preparate culinare. 8.7. MANAGEMENTUL REALIZRII UNEI ACTIVITI DE ALIMENTAIE PROFITABILE Este esenial practicarea unui management eficient care trebuie s menin standardele de baz ale restaurantului referitoare la costuri i calitate pentru a asigura cea mai bun experien posibil pentru clieni. Toate activitile care se desfoar n restaurant au ca obiectiv permanent obinerea unui profit ca baz pentru meninerea activitii, lansarea de noi produse i servicii, extinderea activitii i recompensarea eforturilor i riscurilor proprietarilor i a activitii lucrtorilor. Exist dou modaliti fundamentale de cretere a profiturilor: a. creterea vnzrilor b. reducerea costurilor n cutarea celor mai bune soluii, managerii le folosesc mpreun. a. Creterea vnzrilor Abordrile de baz pentru creterea vnzrilor se refer la a vinde la ct mai muli clieni, crescnd baza de clieni prin atragerea clienilor poteniali, sau de a vinde mai mult la clienii actuali. n practic se vor folosi ambele ci. Creterea bazei de clieni se realizeaz de regul cu ajutorul mijloacelor de promovare. Trebuie menionat importana serviciilor de alimentaie de calitate care contribuie la crearea unei bune reputaii a restaurantului i la promovarea prin intermediul referinelor actualilor clieni. Pentru creterea vnzrilor ctre clienii actuali, cea mai simpl cale se refer la creterea preurilor. Dar fr un pre competitiv se poate asista la pierderea bazei de clieni, i nu la creterea global a ncasrilor. Modalitile eficiente de cretere a vnzrilor pe client se refer la perfecionarea procesului de planificare a meniurilor, creterea calitii serviciilor, utilizarea unor noi tehnici de vnzare. Planificarea meniului meniul reprezint principalul instrument de planificare n activitatea de alimentaie, care definete produsul restaurantului, strategiile i tacticele avute n vedere. nainte de a realiza planul meniu, trebuie cercetat piaa int, determinat sistemul de preferine a consumatorului, veniturile i comportamentele lor de consum. Informaii valoroase pot fi obinute din analiza concurenei (ofertele de meniu, servire, preuri). Un alt aspect important se refer la mrimea buctriei, numrul de persoane i gradul de nzestrare tehnic. Pe aceast baz se pot fundamenta tipurile de preparate culinare care pot fi realizate, precum i cantitatea posibil de produs n orele de vrf. Una din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se refer 146

management n turism

la combinarea tipurilor de preparate culinare n cadrul unui meniu fix. Combinaiile respective vor fi vndute la un pre global inferior sumei preurilor individuale. (Ex. n fast-food: hamburgher, cartofi prjii, butur rcoritoare). n condiiile n care se ofer un pre competitiv, aceast strategie va convinge o parte a clientelei s consume mai mult dect ar fi consumat n mod obinuit. n cazul restaurantelor clasice (servirea la mese) aceast strategie se refer la oferirea unor cine sau prnzuri complete (meniu fix la table). Introducerea unor noi tehnici de vnzare are n vedere, n primul rnd, creterea vnzrilor de buturi. n acest proces, priceperea i implicarea osptarului este esenial. De exemplu, sugerarea n funcie de preparatele culinare servite a unor tipuri de buturi, soiuri de vinuri , de regul dintre cele mai scumpe. b. Reducerea (controlul) costurilor n acelai mod n care creterea preurilor poate nltura clientela restaurantului, reducerea costurilor se poate oglindi n reducerea calitii prin folosirea unor ingrediente mai ieftine, micorarea poriilor, creterea normei de servire pe osptar, acionnd n aceeai direcie. Reducerea costurilor trebuie s rezulte din creterea eficienei referitoare la: mai buna organizare a activitii personalului n sensul creterii productivitii muncii; mbuntirea controlului costului (materii prime, procesul produciei culinare) Reducerea costurilor prin mbuntirea eficienei i nu prin ieftinirea activitilor (n sensul de mai sus) va avea un impact mai mare asupra profitului. Oricum, trebuie avut n vedere c o cretere a vnzrii va fi nsoit i de o anumit cretere a costurilor variabile (de exemplu, costul pentru materiile prime). Cel mai important aspect al profitabilitii unei uniti de alimentaie este controlul costului. n general, n structura ncasrilor unui restaurant (cazul SUA) avem urmtoarele ponderi: materii prime i proces de producie 30% fora de munc 35% management 20% profit 15% Managerii trebuie s urmreasc respectarea acestor procente. Cheia reducerii costurilor se refer la realizarea unei atente analize a operaiilor, identificndu-se sectoarele n care acestea pot fi reduse fr s intervin o descretere a calitii. n acest mod sunt stabilite standarde realiste, performanele fiind urmrite n funcie de aceste standarde. Ponderile diverselor categorii de costuri reflect eficiena diferitelor segmente ale activitii. (Exemplu: costului preparatelor culinare reflect modul n care se realizeaz controlul aprovizionrii i productivitatea angajailor de la buctrie); ponderea costurilor cu munca reflect eficiena muncii i a managementului personalului precum i concordana dintre volumul de vnzri i mrimea personalului. Controlul aprovizionrii funcia de control a aprovizionrii asigur calitatea viitoarelor preparate culinare i preuri competitive. Trebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariia rupturilor de stoc care vor afecta ncasrile i imaginea restaurantului. Folosirea computerelor are o influen direct asupra unei mai bune gestionri a restaurantului, toate msurile de control al costului putnd fi mai uor i mai repede operate cu ajutorul computerului. Exemple: prin intermediul computerului transmiterea bonurilor de marcaj n buctrie; se reduce astfel traficul din buctrie, se mrete rapiditatea oferirii serviciilor i se permite astfel osptarilor s petreac mai mult timp cu consumatorii; se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare nenregistrate; 147

management n turism

realizarea computerizat a notelor de plat; realizarea unui mai bun sistem informaional (situaia vnzrilor pe osptar, media ncasrilor pe client, ponderea preparatelor culinare i a buturilor n totalul ncasrilor). Toate aceste informaii ajut marketingul i activitatea de planificare a meniului (eliminarea articolelor nerentabile), analizarea profitabilitii. sistemul computerizat ofer informaii referitoare la gestiunea materiilor prime, a activitii de buctrie, activitatea de inventariere. Inventarierile i aprovizionarea pot fi simplificate folosind sisteme computerizate. Se introduce o list cu toate articolele necesare. Fiecruia i se atribuie un cod numeric, care va apare i pe lista cu ingredientele din reeta culinar. Unul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management pentru a-i realiza funcia de control (a costurilor) este pragul de rentabilitate. Prima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea, n cadrul costurilor totale de producie, a costurilor fixe i a costurilor variabile. n etapa a doua se reprezint grafic aceste elemente i se calculeaz pragul de rentabilitate cu ajutorul formulei: unde: cv = cost variabil pe produs; pu = pre unitar; CF = costuri fixe.

R=
Profit Indici valorici CT

CF pu cv R p u = CF + R c v

I = CT R p u = CF + CT R (p u c v ) = CF,

CV Pierderi

CF R Q Profit

Pierderi

Pragul de rentabilitate reprezint acel grad al utilizrii capacitii de producie (cazare, secia de producie) la care sunt recuperate n ntregime costurile fr s se obin profit. Pentru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe fiecare sortiment n parte sau grup de preparate. Se pot elimina astfel din producie acele preparate care necesit un consum mare de munc i care nu aduc profit. Pentru hoteluri i alte uniti de cazare se determin gradul de ocupare minim. Controlul calitii preparatelor culinare i a procesului de servire Referitor la preparatele culinare, calitatea se traduce prin respectarea reetelor de fabricaie, respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu, utilizarea materiilor prime de calitate, respectarea tuturor fazelor de fabricaie a preparatelor.

148

management n turism

CAPITOLUL IX MANAGEMENTUL AGENIEI DE TURISM OBIECTIVE Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur s aprecieze rolul managementului n cadrul ageniei de turism s stabileasc strategiile optime ale ageniei de turism s identifice elementele specifice managementului din cadrul unei agenii de turism s aprecieze rolul personalului n cadrul ageniei de turism 9.1. CONCEPTUL DE AGENIE DE TURISM (AGENIE DE VOIAJ) Agenia de voiaj joac un rol esenial n continu expansiune n lumea voiajului i a turismului. Referitor la ageniile de voiaj, n rile cu activitate turistic susinut, aceasta reprezint o ntreprindere independent sau o reea de sucursale, avnd ca obiect rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport (60 - 80 % din cifra de afaceri n Frana), vnzarea produselor turistice (voiaje forfetare) realizate de ctre toururile-operatoare etc. n sens mai larg, tour-operatorul nsui este un agent de voiaj. Fr agenia de voiaj ar fi , practic, imposibil pentru cltor i turist s cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive preuri, cele mai convenabile toururi, croaziere, pachete de servicii turistice i alte produse legate de voiaj. n dicionarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susine c voiajul nseamn a face o cltorie dintr-un loc n alt loc, cu orice mijloace de transport pentru nite scopuri bine definite, cu sau fr revenire la punctul iniial de plecare. Deci voiajul este mai mult dect un simplu transport. Se afirm ideea c turismul i voiajul includ relaii i fenomene asociate cu cltoriile i vizitele temporare ale indivizilor. Dei multe firme turistice furnizeaz bunuri i servicii direct ctre clieni, fr ajutorul unor intermediari, cea mai mare parte a operaiilor de pe piaa turistic se realizeaz prin intermediul ageniilor de voiaj i a toururilor operatoare. Ageniile de voiaj fac rezervri de cltorii pentru clieni, vnd bilete de transport i alte servicii n numele productorilor de servicii. Ele sunt comerciani cu amnuntul, adic vnd servicii de voiaj furnizate ctre consumatorul final. Afacerile ageniilor de voiaj sunt scindate aproape egal ntre voiajul de afaceri (52%) i voiajul personal (48%). Circa 21% din vnzrile lor se refer la pachetele de servicii turistice. Este clar faptul c ageniile de voiaj au o influen considerabil asupra clienilor i prin aceasta asupra vnzrilor altor firme ce servesc cltorii. Marea majoritate a clienilor ce cltoresc n scopuri turistice cer informaii agentului lor de voiaj referitoare la alegerea unui pachet de servicii turistice, selectarea hotelului, realizarea unui itinerariu. Toururile-operatoare, n calitatea lor de angrositi de voiaje, cumpr spaii i servicii de la firmele ce servesc turitii (hoteluri, restaurante, ntreprinderi de agrement). Ele vnd apoi serviciile acestor firme ctre consumatori adesea prin agenii de voiaj detailiste n schimbul unui comision de vnzare. Angrositii de voiaj (American Express) adesea i vnd propriile toururi i en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucreaz i cu agenii en-detail care vnd pachete de servicii turistice pe piaa local.

149

management n turism

n acelai timp, ntreprinderile turistice caut s realizeze propriile lor pachete de servicii turistice, oferind un pre cu amnuntul mai mic dect suma preurilor tuturor serviciilor, n condiiile n care clientul le-ar cumpra separat. Conform Conveniei Internaionale de la Bruxelles, organizatorul de voiaje reprezint orice persoan care n mod curent se angajeaz n numele su s procure altei persoane, care ar plti un pre global, un ansamblu grupat de prestaii de transport i alte servicii n legtur cu deplasarea spre o anumit destinaie. n Romnia, sucursalele de vnzare a produselor turistice sunt numite agenii de turism. Spre deosebire de ageniile de voiaj din alte ri, comercializarea biletelor la mijloacele de transport este la nceputurile sale. Problema principal ar fi cea a cedrii unor comisioane de ctre transportori n favoarea vnztorului (n Frana 6,7% pentru transportul intern, 10 % pentru transportul internaional). Ageniile de turism sunt uniti comerciale care ofer i vnd servicii turistice asigurate de prestatori direci hoteluri, restaurante, uniti de transport, de tratament n baza unor contracte sau convenii. Ageniile de turism comercializeaz de regul pachete de servicii care grupeaz n cadrul aceluiai program serviciile prestate de mai muli prestatori i se ocup de publicitatea i promovarea acestora n scopul realizrii unui profit. Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al ageniilor de turism sunt urmtoarele: organizarea, promovarea i vnzarea de programe i aciuni turistice n ar i n strintate: excursii, sejururi, vacane, manifestri cultural-artistice, sportive, tiinifice i religioase, alte aciuni interne i internaionale; rezervarea i comercializarea serviciilor de cazare, mas, transport, agrement, tratament i cur balnear, asisten turistic (ghizi), nchirieri de autoturisme cu sau fr ofer, obinerea de vize turistice; rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole i manifestri artistice, sportive sau la alte activiti de divertisment i agrement n cadrul sejurului sau programului turistic. Astfel, activitile realizate de agenia de voiaj vizeaz, n principal: Vnzarea de bilete pentru orice mijloc de transport, terestru, maritim sau aerian se face cu ndeplinirea urmtoarelor condiii: cunoaterea tarifelor i a breviarelor respective (furnizate gratuit de ctre transportator); cunoaterea biletelor i a condiiilor de emitere; cunoaterea orarelor de serviciu a diferitelor mijloace de transport; efectuarea periodic a inventarului biletelor vndute i vrsarea sumelor ncasate (minus comisionul) transportorului. Vnzarea de servicii turistice Izolate agenia se ocup cu rezolvarea i vnzarea unor servicii izolate Complexe voiaje generice i voiaje forfetare. Acestea pot fi: individuale i colective (fiind n general nsoite de unul sau mai muli funcionari ai ageniei); cu itinerariu propus de client i cu itinerariu propus de agenie. Voiajul colectiv (sau de grup) este conceput, n primul rnd, din punct de vedere al itinerariului i al preului (costul optim); ulterior se determin cota individual de participare, pe care clientul le poate obine n timpul voiajului, pltind separat. Organizarea unui voiaj const n elaborare a unui deviz estimativ pentru determinare preului de vnzarea n pregtirea i furnizarea tuturor serviciilor de transport, de primire i de agenie. Concomitent are loc vnzarea unor servicii complementare: servicii de schimb valutar, emiterea de travelers cheques (cecuri de cltorie). 150

management n turism

9.2. CONCEPTUL DE TOUR-OPERATOR Tour-operatorii pot fi considerai angrositii industriei turistice. Produsul lor este pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii ofer servicii de transport, cazare n hotel i transfer la i de la aeroport. Turistul pltete un pre mai mic pentru acest pachet dect dac ncearc s fac toate aceste aranjamente pe cont propriu. n plus, la caracteristicile de baz, pachetul de servicii cuprinde i servicii de agrement, plimbri, nchirieri de maini i alte servicii. Primul tour, n accepiunea modern, a fost realizat de Thomas Cook n 1841 (care poate fi considerat organizatorul primei excursii). Cook a oferit pachete de servicii n ntreaga lume, ideea ctignd teren foarte repede, nu numai n Anglia, dar i n alte ri europene i n SUA. Firma lui Thomas Cook a rmas lider n domeniul turismului. Principalul su rival a fost i este compania American Express. Cele dou companii funcioneaz ca angrositi de servicii i ca agenii de voiaj detailiste; aceasta nseamn c vnd servicii pe care le distribuie direct publicului, prin propriile lor filiale i agenii. American Express, de exemplu, este implicat n multe activiti. Ea a fost prima companie care a emis cecurile de cltorie. Pe lng tour-operatori activeaz i liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate n afacerile hoteliere, precum i n transporturi. Aceast situaie le avantajeaz pentru c propun pachete proprii de servicii de transport aerian i de cazare hotelier. Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o form de tour (deplasare) cu vaporul, apelnd n acelai timp la hotel pentru asigurarea cazrii. Croaziera este aproape singura form de serviciu turistic oferit de companiile maritime, liniile maritime regulate rmnnd de domeniul trecutului. Puternica dezvoltare a turismului din ultimii ani, n special n Europa, este, n parte, rezultat al creterii numrului firmelor ai cror manageri s-au ocupat cu iniierea, organizarea i promovarea toururilor. Expansiunea rapid a tour-operatorilor a generat schimbri n managementul i n metodele de operare ale firmelor. Astfel, a devenit necesar o baz financiar mai solid pentru plata cash a preurilor curselor charter de ctre grupurile tour. Unii touroperatori au fost absorbii de ctre corporaiile mari cu activitate divers, alii ntrein legturi cu liniile charter particulare sau cu lanurile hoteliere, alii s-au implicat n dezvoltarea staiunilor turistice. Exist dou tipuri de toururi: tourul tip pachet de servicii turistice reprezint tourul cu toate rezervrile fcute n avans. Poate include atraciile zonei sau serviciile de agrement local. Atraciile importante includ: soarele, marea i activiti sportive. tourul cu ghid (condus) care include peisajul sau alte atracii speciale; aceste toururi sunt nsoite de un ghid cunosctor al aranjamentelor i activitilor cltoriei. Persoana care conduce astfel de toururi este ghidul. El este poliglot, comunic bine cu oamenii i rezolv o varietate de probleme ridicate nu numai de aranjamente de cltorie, dar i de ducerea lor la bun sfrit. El trebuie s rezolve probleme privind bagajele pierdute i servicii hoteliere nesatisfctoare, mbolnviri neprevzute i probleme interpersonale n cadrul grupului. El este n acelai timp i psiholog i specialist n voiaje. n funcie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, tiinific, de tratament, cultural, etnic etc.

151

management n turism

9.3. PERSONALUL I STRUCTURA ORGANIZATORIC A UNEI AGENII DE TURISM Structura personalului unei agenii de voiaj la nivelul turismului internaional se compune din: Personalul administrativ ndeplinete sarcini de gestiune general (contabili, casieri etc.), precum i alte sarcini administrative. Personalul de specialitate este format din: personalul cu funcii de conducere; personalul destinat vnzrilor; personalul de execuie. Cerinele managerilor sunt: cunoaterea de limbi strine; experiena n activitate; capacitatea de a fi un bun animator; capacitatea de a conduce personalul, de a suscita entuziasm; capacitatea de a forma echipe cu vnztorii i ceilali executani, de a da natere la coeziune. Cerinele pentru personalul destinat vnzrilor sunt: cunoaterea n profunzime a serviciilor vndute; perfecta cunoatere a cel puin dou limbi strine; s inspire ncredere i simpatie; prezen i educaie ireproabil; nelegere i toleran n confruntrile cu clienii cei mai neavizai; spirit de iniiativ i adaptare la cele mai insolite cerine; capacitatea de a intui imediat psihologia clientului. Cerinele pentru personalul de execuie (constituit din personalul care nu lucreaz dect cu clienii) constau ntr-o bun cunoatere a limbilor strine i a tipurilor de servicii care se vnd. Personalul de asisten turistic format din: Curierii sau efii de grup (managerii tourului) nsoesc turitii n voiaje punndule la dispoziie serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie, pentru ca voiajul s se desfoare conform programului fixat, iar clienii s nu aib nici o preocupare viznd organizarea tourului. Ghizii turistici se ocup cu ntmpinarea turitilor n localitile de destinaie pentru a-i nsoi n vizitarea acestora, artndu-le frumuseile naturale, obiectivele arheologice, artistice, folclorice i istoria localitilor. Interpreii se ocup cu ntmpinarea clienilor n localitile de sosire sau de tranzit, punndu-se la dispoziia lor pentru a-i ajuta n diferite operaiuni ce trebuie efectuate pentru a putea s continue cltoria. Din componena unei agenii de voiaj de dimensiuni mari putem meniona: Biroul dezvoltare cu rolul de asigurare a creterii vnzrilor. La conducerea acestui birou trebuie s se afle un expert n relaiile publice, care s cunoasc n profunzime mediul de afaceri vizat de agenie, s fie o persoan influent i cu conexiuni n cadrul comunitilor de afaceri. Acest birou trebuie s aib ntocmit un fiier general al ntreprinderilor i persoanelor cu care au strnse legturi de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte, etc. O vast documentaie trebuie s stea la dispoziia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice i private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibil cunoaterea nu numai a numelor i titlurilor diverselor persoane ce trebuie contractate, dar i importana pe care acestea o au n mediul lor. Biroul distribuie organizat pe dou sectoare cu atribuii specifice: 152

management n turism

Sectorul contracte ncheie contracte cu furnizorii de servicii de transport; stabilete condiiile i tarifele de vnzare a biletelor, ca i comisioanele ageniei; ntocmete toate instruciunile cu privire la vnzarea biletelor, la contabilizarea i plata lor; trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce privete aplicarea exact a normelor contractuale. Sectorul bilete (titluri de cltorie): se ngrijete de atragerea biletelor i de distribuirea acestora ctre filiale i sucursale, mpreun cu materialul de emitere (tarife, orare, manuale, breviare etc.), cnd nu este altfel stabilit n contract; se ngrijete de ntocmirea registrelor de bilete i rspunde de gestionarea biletelor. Biroul turism organizat n dou sectoare : 1. Sectorul producie realizeaz urmtoarele trei activiti principale: programare general care se ocup cu studiul programelor de voiaj (exceptnd congresele), care cuprind urmtoarele operaiuni: formarea itinerariului; alctuirea devizului estimativ al costului pe baza informaiilor i tarifelor preluate din documentaia ageniei sau din acordurile speciale fcute cu filialele, furnizorii sau agenii corespondente, pentru serviciile prestate i pentru preurile aplicate fiecrui tip de serviciu; formarea de contingente (rezervri anticipate ale mijloacelor de transport sau ale camerelor de hotel n limitele contractuale); efectuarea eventualelor pli anticipate n numerar pentru rezervarea contingentat de servicii (ca n cazul voiajelor spre localiti ce nu au o capacitate receptiv suficient i unde hotelurile cer pli anticipate, deseori nsemnate, pentru rezervarea camerelor); modaliti de executare i de vnzare a voiajelor; programul provizoriu sub forma diverselor tipuri de publicaii (brouri, pliante, reviste etc.). Activiti operative care vizeaz realizarea efectiv a programelor turistice. Activiti care vizeaz organizarea de congrese i pelerinaje i, n general, de programe cu caracter profesional i religios. 2. Sectorul recepie const n organizarea serviciilor de primire i de acces i cuprinde urmtoarele activiti principale: ncheierea de contracte cu hoteluri i restaurante; ncheierea de contracte cu furnizorii altor tipuri de servicii, sli de conferine, agenii de spectacole etc.; ncheierea de contracte cu ageniile corespondente, adic acele agenii de voiaj care opereaz n localitile n care nu exist birouri ale ageniei, pentru furnizarea serviciilor de primire, de acces i servicii diverse (rezervri de locuri n mijloace de transport etc.). Biroul de servicii complementare compus din: Secia servicii bancare care: emite i vinde cecuri de cltorie; emite cri de credit; efectuarea schimbului valutar. 153

management n turism

Secia asigurri diverse i expedieri bagaje care: emite i vinde polie de asigurare (bagaje, avion); se ocup de organizarea general a serviciului de expediere a bagajelor. Secia servicii diverse care ncheie acorduri pentru vnzarea de bilete la spectacole, articole de librrie (ghiduri, hri topografice i automobilistice), suveniruri. Biroul tarife i documentare format din: Secia tarife care ntocmete, tiprete i difuzeaz breviare i tabele de tarife pentru servicii turistice de orice tip, pentru uzul diverselor filiale ale ageniei. Secia documentare care ntocmete, tiprete i difuzeaz pentru fiecare localitate de interes turistic documentaii cuprinznd toate informaiile necesare pentru organizarea optim a serviciilor i pentru un serviciu optim de informare a clientelei; procurarea de orare, anuare, publicaii editate de furnizorii de servicii i de ntreprinderi turistice pe care le difuzeaz periodic ctre filiale i sucursale, pentru o optim desfurare a activitii ageniei. Biroul publicitate format din: Secia contracte care ncheie contracte i pregtete planurile publicitare, devizele i comenzile pentru publicitate. Secia redacional pregtete nu numai mesajele publicitare, dar se ocup i de inserarea textelor publicitare n publicaiile ageniei i urmrete redactarea i tiprirea publicaiilor: reviste, rubrici de tiri, brouri etc. 9.4. BAZA DE DATE CONSTITUIT DE AGENIILE DE TURISM ntr-o agenie de importan medie, cu caracter internaional, documentaia trebuie s aib n vedere: rile vizate ca destinaie turistic; serviciile de transport pentru ajungerea la destinaie; serviciile turistice de prestat. Documentaia este constituit din totalitatea informaiilor referitoare la: localitile de interes turistic; localitile de interes profesional. Pentru fiecare localitate sunt necesare urmtoarele informaii cu caracter general i profesional: a) informaii generale informaii istorice, geografice (populaie, hidrografie, clim, flor i faun), politice, religioase, moneda curent, uniti de msur, drapel i limba vorbit etc.; cile de acces i itinerariile cele mai obinuite pentru a ajunge n ar pe cale terestr, maritim, aerian; strzi naionale, autostrzi, canale de navigaie, ci ferate, porturi, aeroporturi; plaje, insule, lacuri, muni cu dotri de sejur i de odihn; companiile maritime i aeriene (nave i avioane de linie, nave de croazier) care circul n ar i spre exterior; formaliti vamale; gastronomie, mncruri naionale, vinuri, alte buturi specifice, ape minerale; tratamente balneare, diverse sporturi; manifestri folclorice, artistice, festivaluri; restaurante i alte uniti de alimentaie public, teatre, sli de spectacole renumite; 154

management n turism

obiective turistice i dotri pentru conferine i congrese; dotare hotelier, n general, case de vacan, cmine, camping. b) informaii profesionale instruciuni pentru vizitarea rii ntr-o sptmn, 10 zile, 15 zile, o lun; lista hotelurilor existente (anuare); itinerariile vizitelor i excursiilor cele mai renumite n principalele localiti turistice; tipuri de servicii de primire n localiti; indicarea limbilor vorbite n localiti: lista toururilor efectuate cu transport auto (excursii, circuite) sau cu diverse alte mijloace; lista i calendarul croazierelor i voiajelor turistice aeriene; tipuri i condiii de nchiriere de mijloace auto n diverse localiti; instruciuni cu caracter valutar, vize, paapoarte i certificate sanitare. 9.5. REALIZAREA UNUI TOUR TURISTIC (VOIAJ FORFETAR) 1. Alegerea destinaiilor urmrite prin tourul-turistic vizeaz, de cele mai multe ori, zonele turistice de renume. n vederea realizrii tourului firma trebuie s adune un important volum de informaii prin care va reui s realizeze o bun planificare a tourului respectiv (vezi baza de date). 2. Organizarea propriu-zis a tourului respectiv cele mai multe toururi se organizeaz sub forma pachetelor de servicii turistice i se fac cunoscute prin intermediul pliantelor, brourilor ce prezint, pe scurt, gama serviciilor oferite. Organizarea efectiv a unui tour ridic numeroase probleme: distana i amplasarea geografic ageniile de turism trebuie s ia n considerare toate elementele ce in de destinaia respectiv; realizarea unui echilibru ntre activitatea organizat i evenimentele care au loc n destinaia respectiv i timpul liber aflat la dispoziia turistului, pe care i-l va organiza singur . Tourul turistic trebuie s ofere un echilibru, combinnd opiunile n grup cu cele ale individului. situaia cazrii este o surs de probleme pentru c planificatorii tourului nu pot realiza n totalitate tipul de cazare dorit. Hotelurile trebuie alese n funcie de distanele ce trebuie parcurse i atraciile turistice din zona respectiv; membrii tourului turistic reuita organizrii n grup trebuie s in cont de caracterul membrilor, realiznd o adaptare la vrsta turitilor, preocupri, educaie; bugetul tourului respectiv unele economii pot fi incluse n pregtirea tourului referitoare la activitatea de cazare etc. Orice element adugat tourului respectiv conducere la creterea preului, de aceea organizatori tourului trebuie s compare atracia turistic a elementelor respective cu creterea de preuri care se va realiza prin includerea acestor elemente. stabilirea preului tourului-turistic majoritatea ageniilor de turism i a touroperatorilor consider c numrul de 15 turiti reprezint minimul dimensiunii unui grup. n cadrul toururilor tip pachete de servicii se consider drept dimensiune minim 25 de persoane. Orice scdere a dimensiunii grupului sun aceast limit conduce la creterea preului pe turist. Preurile trebuie s se nscrie ntre limitele minime i maxime ale preului tipului respectiv de program turistic ntr-o anumit perioad a anului, s se ia n calcul cheltuielile promoionale pe care le presupune tourul respectiv, mai ales n condiiile n care promovarea unui nou tour-turistic necesit o asemenea cheltuial. Influene inflaioniste i modificarea cursurilor de schimb. 155

management n turism

n final, preul tourului-turistic reprezint o medie a cheltuielilor complete, avnd n vedere i comisionul ce revine ageniei. n direcia creterii ncasrilor, unele agenii adaug unele articole care pot fi vndute odat cu tourul respectiv. Acestea se refer la vnzarea de asigurri, hri i ghiduri turistice, transportul bagajelor etc. 9.5.1. OPERAREA PROGRAMELOR DE TOUR-TURISTIC De regul, exist trei modaliti principale prin care un program de tour-turistic poate fi realizat i oferit clienilor: I. realizarea programului de tour-turistic de ctre un tour-operator de renume i vinderea acestuia prin intermediul ageniilor de turism. Aceast manier reduce riscurile de nevindere a tourului-turistic respectiv de ctre ageniile de turism, dar n acelai timp, contribuie la scderea ncasrilor ageniilor de turism; II. organizarea propriu-zis a tourului turistic aceast activitate complex necesit cunotine complexe n domeniul turismului i apoi realizarea unei campanii proprii a tourului turistic. Aceast modalitate presupune un risc mai mare, cheltuieli mai mari, dar poate conduce la creterea ncasrilor ageniei; III. folosirea exclusiv a serviciilor oferite de toururile-operatoare din destinaia turistic respectiv. Atunci cnd va fi folosit serviciul angrosistului, renumele acestuia va influena vinderea i realizarea tourului-turistic respectiv. 9.5.2. COORDONAREA PACHETELOR DE SERVICII TURISTICE Organizarea efectiv a tourului-turistic necesit o bun cunoatere a aciunilor ce urmeaz a fi realizate i existena unei bune coordonri a acestor tipuri de servicii. Participantul la tourul-turistic va fi informat prin broura tourului sau a programului turistic. Asociaia Naional a Ageniilor de Turism din Romnia a realizat un model cadru privind coninutul programului de vnzare a produsului turistic. Progamul de tourturistic trebuie s conin elementele: perioada de desfurare a tourului respectiv; itinerariile cu rutele stabilite i destinaiile; menionarea numrului de cazri; preul global corespunztor serviciilor oferite i acontul ce trebuie achitat la nscriere; cantitatea i calitatea serviciilor furnizate; mijloace de transport utilizate; categoriile hotelurilor; numrul de locuri; vizite cu ghid; prezena efului de grup; termenele pentru nscriere; termenele i condiiile pentru renunri, penalizri, rambursarea avansului; condiiile de anulare a voiajului din partea ageniei de turism. 9.5.3. REALIZAREA BROURII TOURULUI Cnd faza de negociere cu diferiii prestatori a fost ncheiat, organizatorul de tour editeaz i difuzeaz gratuit o brour care prezint produsele turistice propuse. 1. Conceperea brourii: 156

management n turism

prezentarea brourii trebuie s fie ngrijit pentru c determin, n parte, succesul voiajului propus; catalogul va reproduse stilul organizatorului, dar va fi adaptat clientelei acestuia: tnr i relaxat, vrstnic i preocupat de confort, bogat sau cu venituri medii, familial sau individual etc.; brourile conin tot mai des texte semnate de jurnaliti, ambasadori ai rilor de destinaie sau scriitori; organizatorul va folosi fotografii de calitate; cu ct ara este mai puin atrgtoare, cu att fotografiile trebuie s nveseleasc realitatea; tirajul este n funcie de reeaua de distribuie i de numrul prezumat al clienilor; broura conine, n general, o parte central sau final ce prezint preurile, detaabil i care va putea fi nlocuit anual, fr a modifica toat broura. 2. Promovarea brourii Brourile pot fi distribuite fie prin agenii de voiaj, fie prin reeaua proprie circuitul scurt. n primul caz trebuie urmrit aprovizionarea i verificarea dac brourile sunt prezentate clientului. De asemenea, reprezentatul organizatorului va vizita ageniile pentru a le prezenta diferitele voiaje descrise n brour. Agentul de voiaj va prezenta clientului, n primul rnd, produsele organizatorului care, n schimb, i va acorda un comision. n cazul n care agenie distribuitoare nu are n vedere privilegierea anumitor organizatori, reprezentatul acestora din urm va cuta mijloace de stimulare a angajatului ageniei. Cel mai bun mijloc este oferirea unui voiaj promoional la un pre modic sau gratuit. 9.6. TENDINE PRIVIND DISTRIBUIA N TURISM DISTRIBUIA ELECTRONIC A PRODUSELOR TURISTICE

Ca urmare a tendinei organizaiilor turistice de a reduce costurile de exploatare i de a crete competitivitatea, combinat cu dorina de a crete satisfacia consumatorilor, acestea au cutat n permanen soluii viabile. Distribuia electronic a produselor turistice este una din soluiile actuale adoptate de marea majoritate a organizaiilor turistice, mai ales de ctre companiile aeriene cu ponderea cea mai mare n ansamblul produselor i serviciilor turistice distribuite electronic sau online. Ca urmare a dezvoltrii tehnologiilor i a soluiilor informatice putem aprecia c distribuia electronic a produselor turistice a parcurs patru etape: sistemele de rezervare telefonice, sistemele de rezervare computerizate, sistemele de rezervare electronice i sisteme de rezervare online 58 . Sistemele de rezervare telefonice i-au demonstrat viabilitatea, att prin reducerea costurilor, ct i prin preocuparea organizaiilor de a se apropia de publicul int, de a-l cunoate mai bine i de a-i satisface nevoile. n perioada 1994-1997, agenia de turism Travel Counsellors a fost printre cele mai dinamice firme nregistrnd o cretere de 147%. Conducerea organizaiei a observat c din ce n ce mai muli oameni doresc s cumpere i s munceas acas. Succesul s-a datorat unui sistem bazat pe 50 de consilieri care vindeau pachetele turistice la domiciliul clientului i 30 de consilieri online care lucrau la domiciliul propriu. Angajaii au fost dotai cu telefoane mobile i laptop-uri pentru a putea prezenta oferta i a realiza rapid rezervrile. Compania a nregistrat o cretere spectaculoas a volumului de activitate, reducerea costurilor de exploatare i a celor salariale,
58

Balaure, V., Ctoiu, I., Veghe, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005, p.332

157

management n turism

personalul fiind pltit ca procent din ncasri. Pentru a elimina neajunsurile create ca urmare a faptului c personalul lucra la domiciliu, organizaia a ncurajat comunicarea clasic i prin internet a angajailor, organiznd jocul zilei. De asemenea, conducerea firmei organiza patru ntlniri anuale ale angajailor, att n scop administrativ, ct i social. Sistemele de rezervare computerizate, i sistemele de rezervare electronice au adus mbuntiri benefice, att consumatorului care avea preuri mai bune, acces rapid la o ofert turistic complex i beneficia de comoditatea actului de achiziionare, ct i organizaiilor turistice care pe lng creteri n volum, nregistrau n baza lor de date o serie de informaii despre profilul i comportamentul consumatorului ceea, ce a determinat o schimbare spectaculoas n atitudinea acestora fa de publicul int. Sistemele de rezervare online reprezint varianta actual cea mai eficient privind distribuia produselor turistice. Acestea ofer consumatorilor, pe lng avantajele anterioare i posibilitatea de a participa activ la realizarea pachetelor turistice Un exemplu de succes n acest sens este 5pm.co.uk, un website ce gzduiete peste 900 de restaurante din U.K. Acestea i promoveaz meniurile oferind o reducere de 30% pentru rezervrile matinale online. Site-ul ofer informaii privind locaiile restaurantelor, meniurile oferite i preurile acestora, clienii avnd posibilitatea de a face rezervarea i de a-i alege deja meniul. Pentru cei care nu au acces la internet organizaia a nfiinat un call center n Glasgow unde se pot obine informaii privind meniul restaurantelor i se poate face rezervarea beneficiind de aceeai reducere. Totodat, rezervrile online dau posibilitatea organizaiilor s-i reduc semnificativ costurile i implicit s ofere consumatorilor preuri mai bune, s cunoasc mai bine publicul int prin informaiile suplimentare obinute, dar i s controleze informaiile oferite acestuia prin website-urile create. 90% din biletele de avion vndute de firma easyJet sunt rezultatul rezervrilor online prin intermediul a trei angajai. Ca urmare a succesului nregistrat de website firma i-a redus numrul de angajai la 10% obinnd astfel reduceri importante ale costurilor de exploatare ceea ce a permis acordarea unui discount de 5 lire clienilor care achiziioneaz biletele online. n acelai timp organizaia a lansat, sub brandul easyRentacar, serviciul de nchirieri maini doar online, primul de acest gen. Varianta cea mai frecvent folosit n distribuia electronic a produselor turistice este cea specific sistemelor globale de distribuie, sisteme ce au rolul de a facilita, oriunde pe glob, rezervarea biletelor de avion, camerelor de hotel, mainilor sau a biletelor de acces la obiectivele turistice. La nivel mondial, cele mai importante sisteme globale de distribuie sunt Amadeus, Galileo, Sabre i Worldspan. Avantajele oferite organizaiilor turistice de serviciile acestor sisteme globale de distribuie au n vedere accesul la o pia global, fr limite, unde au posibilitatea de a promova oferte complexe, mai atractive, mai rapid, mai ieftin, cu reale efecte benefice asupra satisfaciei consumatorilor i de unde pot aduna informaii privind publicul int pentru a-i crea propria baz de date. Dezavantajele au n vedere, pe de o parte, condiiile limitative impuse de intrarea n sistem i dependena de acesta, iar pe de alt parte, obinerea, gestiunea i utilizarea datelor privind publicul int i protecia spaiului privat al acestuia. Dezvoltarea sistemelor de distribuie a produselor turistice se axeaz n principal pe comunicarea direct cu publicul int, prin utilizarea pe scal larg a metodelor i tehnicilor de marketing direct.

158

management n turism

REZUMAT Agenia de voiaj joac un rol esenial n continu expansiune n lumea voiajului i a turismului. n dicionarul de turism, Charles J. Metelka (1986) susine c voiajul nseamn a face o cltorie dintr-un loc n alt loc, cu orice mijloace de transport pentru nite scopuri bine definite, cu sau fr revenire la punctul iniial de plecare. Deci voiajul este mai mult dect un simplu transport. Se afirm ideea c turismul i voiajul includ relaii i fenomene asociate cu cltoriile i vizitele temporare ale indivizilor. Ageniile de voiaj fac rezervri de cltorii pentru clieni, vnd bilete de transport i alte servicii n numele productorilor de servicii. Toururile-operatoare, n calitatea lor de angrositi de voiaje, cumpr spaii i servicii de la firmele ce servesc turitii (hoteluri, restaurante, ntreprinderi de agrement). Ele vnd apoi serviciile acestor firme ctre consumatori adesea prin agenii de voiaj detailiste n schimbul unui comision de vnzare. Angrositii de voiaj (American Express) adesea i vnd propriile toururi i en-detail prin intermediul sucursalelor, dar ei lucreaz i cu agenii en-detail care vnd pachete de servicii turistice pe piaa local. Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al ageniilor de turism sunt urmtoarele: organizarea, promovarea i vnzarea de programe i aciuni turistice n ar i n strintate: excursii, sejururi, vacane, manifestri cultural-artistice, sportive, tiinifice i religioase, alte aciuni interne i internaionale; rezervarea i comercializarea serviciilor de cazare, mas, transport, agrement, tratament i cur balnear, asisten turistic (ghizi), nchirieri de autoturisme cu sau fr ofer, obinerea de vize turistice; rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole i manifestri artistice, sportive sau la alte activiti de divertisment i agrement n cadrul sejurului sau programului turistic. Astfel, activitile realizate de agenia de voiaj vizeaz, n principal: Vnzarea de bilete, Vnzarea de servicii turistice Tour-operatorii pot fi considerai angrositii industriei turistice. Produsul lor este pachetul de servicii (programul de tour). Tour-operatorii ofer servicii de transport, cazare n hotel i transfer la i de la aeroport. Turistul pltete un pre mai mic pentru acest pachet dect dac ncearc s fac toate aceste aranjamente pe cont propriu. n plus, la caracteristicile de baz, pachetul de servicii cuprinde i servicii de agrement, plimbri, nchirieri de maini i alte servicii. Pe lng tour-operatori activeaz i liniile aeriene propriu-zise. Multe dintre ele sunt angajate n afacerile hoteliere, precum i n transporturi. Aceast situaie le avantajeaz pentru c propun pachete proprii de servicii de transport aerian i de cazare hotelier. Companiile maritime sunt, de asemenea, tour-operatori. Croazierele sunt o form de tour (deplasare) cu vaporul, apelnd n acelai timp la hotel pentru asigurarea cazrii. Croaziera este aproape singura form de serviciu turistic oferit de companiile maritime, liniile maritime regulate rmnnd de domeniul trecutului. Exist dou tipuri de toururi: tourul tip pachet de servicii turistice reprezint tourul cu toate rezervrile fcute n avans i tourul cu ghid (condus) care include peisajul sau alte atracii speciale. n funcie de scopul propus, toururile sunt: de ordin educativ, istoric, religios, tiinific, de tratament, cultural, etnic etc. Structura personalului unei agenii de voiaj la nivelul turismului internaional se compune din: Personalul administrativ, Personalul de specialitate format din: personalul cu funcii de conducere; personalul destinat vnzrilor; personalul de execuie, Personalul de asisten turistic format din: Curierii sau efii de grup (managerii tourului), Ghizii turistici, Interpreii.

159

management n turism

ntr-o agenie de importan medie, cu caracter internaional, documentaia trebuie s aib n vedere: rile vizate ca destinaie turistic; serviciile de transport pentru ajungerea la destinaie; serviciile turistice de prestat. Pentru fiecare localitate sunt necesare urmtoarele informaii cu caracter general i profesional: informaii generale i informaii profesionale Asociaia Naional a Ageniilor de Turism din Romnia a realizat un model cadru privind coninutul programului de vnzare a produsului turistic. Progamul de tourturistic trebuie s conin elementele: perioada de desfurare a tourului respectiv; itinerariile cu rutele stabilite i destinaiile; menionarea numrului de cazri; preul global corespunztor serviciilor oferite i acontul ce trebuie achitat la nscriere; cantitatea i calitatea serviciilor furnizate; mijloace de transport utilizate; categoriile hotelurilor; numrul de locuri; vizite cu ghid; prezena efului de grup; termenele pentru nscriere; termenele i condiiile pentru renunri, penalizri, rambursarea avansului; condiiile de anulare a voiajului din partea ageniei de turism. NTREBRI I. Ce sunt ageniile de turism i care este rolul lor ? ..................................................................................................................................... II. Serviciile turistice ce fac obiectul de activitate al ageniilor de turism sunt urmtoarele: 1. organizarea, 2. promovarea 3. vnzarea de programe i aciuni turistice n ar i n strintate: excursii, sejururi, vacane, manifestri cultural-artistice, sportive, tiinifice i religioase, alte aciuni interne i internaionale; 4. rezervarea i comercializarea serviciilor de cazare, mas, transport, agrement, tratament i cur balnear, 5. asisten turistic (ghizi), 6. nchirieri de autoturisme cu sau fr ofer, 7. obinerea de vize turistice; 8. rezervarea i comercializarea de bilete la mijloacele de transport, spectacole i manifestri artistice, sportive sau la alte activiti de divertisment i agrement n cadrul sejurului sau programului turistic. III. Ce sunt tour-operatorii ? ....................................................................................... IV. Exist dou tipuri de toururi: 1. tourul tip pachet de servicii turistice reprezint ................................................... ...................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... 2. tourul cu ghid (condus) care include ...................................................................... V. n funcie de scopul propus, toururile sunt: ..................................................................

160

management n turism

Capitolul X MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ORGANIZAIEI TURISTICE OBIECTIVE: Cursanii, dup parcurgerea acestui capitol, vor fi n msur: s aprecieze rolul managementului marketingului n cadrul politicii globale a organizaiei turistice; s stabileasc strategiile optime ale organizaiei turistice; s identifice elementele specifice managementului marketingului n turism; s valorifice tehnicile i tacticile de marketing prin raportarea direct la elementele specifice turismului. 10.1. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI TURISTICE Managementul organizaiei turistice prin prisma marketingului trebuie s rspund la urmtoarele probleme: Organizarea eficient a firmei, prin structuri organizatorice adecvate, care s in cont att de cerinele mediului intern ct i de ale celui extern. Proiectarea unor sisteme informaionale de marketing n concordan cu structura organizatoric adoptat. Modificarea sistemului decizional astfel nct s reflecte n totalitate optica de marketing. Utilizarea unui program de marketing coerent. Managementul marketingului are sarcina de a recunoate i a pune n valoare o serie de aspecte importante pentru organizaie: Evidenierea avantajului competitiv i a modului de percepere a acestora de ctre consumatori. Evidenierea elementelor determinante ale acestui avantaj personal, tehnologie, resurse fizice. Evidenierea calitii deosebite a serviciilor i a legturii intrinseci dintre aceasta i performana managementului. Corelarea organizrii activitii firmei cu obiectivele tuturor factorilor implicai: firm, personal, consumatori, societate. Dinamica activitii de conducere a organizaiei turistice trebuie s fie ntr-o corelaie direct cu dorinele i aspiraiile consumatorilor. Deoarece structura acestor dorine i aspiraii este ntr-o continu schimbare, apare cu stringen problema nnoirii permanente a serviciilor n vederea adaptrii acestora la necesitile consumatorilor. Managementului organizaiei turistice i corespund o serie de principii sintetizate astfel: 1. Ecuaia profitului, materializat n nelegerea de ctre consumator a calitii produsului turistic. 2. Autoritatea decizional, prin care deciziile curente trebuie descentralizate ctre interaciunea consumator-prestator, in timp ce deciziile de importan strategic pentru firm se iau la nivel superior. 3. Structura organizatoric eficient, care s asigure mobilizarea resurselor n vederea eficientizrii activitii din linia de contact cu consumatorii.

161

management n turism

4. Controlul activitii firmei, prin care conducerea i concentreaz atenia spre susinerea personalului, dar n concordan cu reglementrile impuse prin regulamentul intern al firmei. 5. Evaluarea activitii personalului, prin cuantificarea eficienei i a productivitii muncii fiecrui angajat i n raport direct proporional cu satisfacia consumatorilor. 6. Sistemul de recompensare, impus de un produs turistic superior, de o calitate deosebit. ntr-o organizaie turistic, metodele tradiionale de management sunt perimate, dinamica activitii din acest domeniu impune o gndire inovativ, un know-how al serviciilor turistice. Pentru a avea garania succesului, top managementul organizaiei turistice trebuie s se adapteze la noul mod de gndire i aciune. O problem deosebit de important i n acelai timp delicat este modul de aciune i de comportament al conducerii organizaiei turistice, care constituie un exemplu pentru angajaii lor. Aa cum managerii se comport cu subordonaii lor, aa se vor purta i angajaii cu clienii organizaiei. 10.2. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI ORGANIZAIEI TURISTICE n gndirea de marketing clasic, bazat mai ales pe experiena specialitilor din domeniul bunurilor materiale, compartimentul de marketing este unitatea organizatoric a organizaiei care rspunde de desfurarea tuturor activitilor de marketing. Practica a demonstrat c, n turism, marketingul nu este doar responsabilitatea compartimentului specializat, activitile de marketing fiind ncorporate de ctre ntreaga organizaie. Astfel, n multe situaii conceptul de compartiment de marketing se identific cu funcia de marketing, care este mult mai cuprinztoare. Funcia de marketing include toate resursele i activitile care au un impact direct sau indirect n stabilirea, meninerea i consolidarea relaiilor cu mediul. Compartimentul de marketing este o form de organizare ce are ca obiectiv concentrarea unor activiti ale funciei de marketing ntr-o unitate organizatoric. Compartimentul de marketing este rspunztor de cercetarea de marketing, de stabilirea strategiei organizaiei i a programelor de marketing, dar nu poate fi soluia pentru ndeplinirea tuturor funciilor de marketing ale unei organizaii turistice. Organizarea unui compartiment de marketing, nu trebuie s minimizeze activitile realizate de restul personalului firmei n relaiile cu clienii, astfel nct s se evite orientarea organizaiei mai mult spre prestarea serviciului turistic i mai puin spre pia i spre dorinele consumatorilor. Dup cum se observ nivelul top managementului organizaiei nu se mai afl poziionat n vrful piramidei i nici nu reprezint elementul determinant al structurii organizatorice, astfel n vrful ierarhiei avem poziionat personalul din front office, rezultatele acestora determinnd eficiena i profitabilitatea organizaiei 59 . Personalul administrativ i top managementul organizaiei constituie doar premise pentru asigurarea unei caliti superioare a serviciilor prestate, rspunderea privind desfurarea normal a activitii i relaiile cu publicul int fiind transferate de

Chase, R.B., Hayes, R.H. Beefing up Operations in Service Firms, Sloam Management Review, Fall, 1991, p.15.

59

162

management n turism

la acetia la personalul din front office, care pe lng faptul c interacioneaz cu publicul int, are datoria s cimenteze o relaie direct cu acesta. Maximizarea eficienei unei organizaii turistice este asigurat n msura n care top managementul firmei nu se implic direct n deciziile operaionale zilnice, la nivelul prestator-consumator, dar asigur resursele necesare i deciziile strategice necesare dezvoltrii organizaiei i realizrii obiectivelor propuse. n cadrul structurii organizatorice a organizaiei din turism, raporturile dintre nivelurile decizionale sunt reprezentate schematic n figura 18. RAPORTURILE DINTRE NIVELURILE DECIZIONALE N CADRUL ORGANIZAIILOR TURISTICE Figura 18

CONDUCERE SUPERIOAR

CONSUMATORI

CONDUCERE SUPERIOAR

Aceast nou abordare impune o structur organizatoric n care relaiile orizontale sunt mult mai dezvoltate dect cele verticale adic avem o piramid turtit, prin care are loc transferarea sarcinilor i a autoritii de la personalul administrativ i conducere la personalul cu funcii operative. Asigurarea unei structuri organizatorice eficiente presupune gsirea unei formule viabile prin care s se asigure satisfacerea dorinelor consumatorilor printr-o orientare activ i permanent ctre pia. Astfel modelul de organizare al organizaiei turistice trebuie s arate ca n figura 19 60 . n cadrul acestui model activitile unei organizaii turistice sunt structurate pe trei categorii: activiti tradiionale de marketing, activiti administrative i activitile de prestare efectiv a serviciului : Activitile tradiionale de marketing cuprind cercetrile de marketing, elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei i a mixului de marketing, sistemul comunicaional al organizaiei i sunt gndite la nivelul superior al organizaiei avnd o importan strategic pentru aceasta.
60

Gronroos, Ch. Service Management and Marketing, Lexington Books, 1990, p.189

163

management n turism

Activitile administrative includ servicii de finane-contabilitate, cercetaredezvoltare i activitile propriu-zise care susin i fac posibil realizarea efectiv a serviciilor de baz. Activitile de prestare efectiv a serviciului turistic sunt incluse n sfera marketingului interactiv. MODEL DE ORGANIZARE A ORGANIZAIEI TURISTICE Figura 19

CONDUCERE SUPERIOAR coordonator de marketing

PERSONALUL Percepia serviciului DIN FRONT OFFICE calitate, imagine CONSUMATORI

RESURSE

Toate cele trei categorii de activiti sunt subordonate conducerii centrale a organizaiei, care are rolul de coordonator de marketing i care n final rspunde de ntreaga activitate de marketing a organizaiei turistice. Serviciile turistice sunt activiti ce implic un personal calificat, de aceea locul frecvent de aplicare a concepiei de marketing este zona n care organizaia turistic interacioneaz cu publicul int, adic zona fierbinte unde se confirm sau se distrug promisiunile fcute prin publicitate, unde se consolideaz sau se pierde ncrederea consumatorului i unde se ntresc sau se distrug relaiile cu acetia.

164

management n turism

10.3. HARTA SERVICIULUI INSTRUMENT DETERMINANT AL STRATEGIEI N TURISM Pentru a avea o perspectiv clar i coerent asupra activitilor necesare desfurrii optime a prestaiilor, top managementul organizaiilor turistice utilizeaz una din cele mai uzitate tehnici i anume schiarea activitilor componente sub forma unei hri. Eficiena acestei hri n analiza i coordonarea fluxului de activiti desfurate n vederea prestrii serviciului turistic s-a demonstrat n practic att pentru top managementul organizaiei ct i pentru personalul firmei, care trebuie s cunoasc cu exactitate toate operaiunile ce alctuiesc produsele turistice i de asemenea, succesiunea lor precis. Realizarea unei hri reale presupune evidenierea tuturor activitilor, att a celor vizibile ct i a celor invizibile consumatorului i de asemenea, trebuie s respecte urmtoarele reguli: identificarea fiecrui punct de interferen a personalului organizaiei cu publicul int, identificarea i diferenierea serviciilor turistice de baz de cele suplimentare, ordonarea activitilor ntr-un flux logic i stabilirea interaciunii dintre ele, identificarea n fiecare punct de legtur, att a cerinelor posibile ale consumatorului, ct i a punctelor slabe ale organizaiei turistice. n cazul serviciilor de cazare hotelier (figura 20), primul contact al consumatorului cu hotelul presupune prestarea unor servicii suplimentare. n majoritatea cazurilor iniial are loc rezervarea camerei printr-o agenie turistic sau direct prin telefon, fax, e-mail sau on-line. La sosire, clienii care au venit cu maina personal au nevoie de parcare, care poate fi gratuit sau nu, iar la unele hoteluri este realizat de ctre angajaii acestuia. Impactul psihologic negativ al perceperii unei taxe suplimentare pentru acest serviciu demonstreaz utilitatea oferirii gratuite. De exemplu Hotelul Vega din Galai, categoria trei stele, percepe un tarif de cazare n euro, n funcie de cursul valutar tariful n lei ajungnd la aproximativ 250-260 lei pentru o camer single, la care se adaug taxa local de turism i parcarea pentru care se mai percepe o tax de 5 lei. n condiiile fluctuante ale cursului valutar o valoare de 5 lei este nesemnificativ i nu face dect s irite consumatorul cnd trebuie s rspund dac are sau nu main n parcare. O soluie mult mai elegant pentru un hotel cu pretenii ar fi introducerea taxei n tariful camerei de cazare sau oferirea gratuit a acestui serviciu, cu efecte benefice asupra imaginii organizaiei. De asemenea, turitii care s-au deplasat cu trenul sau avionul au nevoie de transferul de la gar sau de la aeroport la hotel. Dup verificarea voucerelor de cazare i nregistrarea la recepia hotelului, clientul primete cheia/cartela de la camer i n unele hoteluri este condus n camer i ajutat s transporte bagajele (i niciodat ! nu i se solicit s achite serviciile de cazare la sosire). Astfel avem deja patru servicii suplimentare. De asemenea, la unele hoteluri clientul poate alege dintre o multitudine de produse turistice oferite: s serveasc masa la restaurant, s bea ceva la bar, s noate n piscin, s fac saun, s se relaxeze la un salon de ntreinere i nfrumuseare, s practice o serie de activiti sportive etc.

165

management n turism

PROIECTAREA UNUI SERVICIU DE CAZARE LA HOTEL Figura 20

A doua zi poate solicita micul dejun n camer. La plecare trece pe la recepie, las cheia i achit nota de plat, apoi cere s i se aduc maina i prsete hotelul. 166

management n turism

Astfel, observm c avem o serie de activiti vizibile consumatorului, iar altele invizibile dar indispensabile desfurrii eficiente a serviciilor. De fapt fiecrei activiti vizibile i corespunde una sau mai multe activiti invizibile. Avantajul principal al proiectrii unei hri a serviciului turistic const n capacitatea sa de a evidenia fiecare detaliu al prestrii acestuia ntr-un mod eficient, inteligibil i util managerului organizaiei. 61 Toate acestea au rolul planificrii i eficientizrii activitii organizaiei, astfel nct totul s strluceasc att la propriu, ct i la figurat, iar angajaii organizaiei s poat face fa oricrei situaii neprevzute. 10.4. PLANIFICAREA STRATEGIC N MARKETINGUL TURISTIC Marketingul este o activitate obligatorie pentru orice organizaie indiferent de domeniul de activitate al acesteia. De asemenea, utilizarea tehnicilor manageriale necesare desfurrii activitii organizaiei sunt obligatorii, dar nu suficiente. Un management eficient se bazeaz pe aplicarea unitar i coerent a acestor metode i tehnici de management i pe o planificare sistematic a ntregii activiti. Literatura de specialitate consider planificarea un proces prin care se stabilete modul n care organizaia poate ajunge acolo unde dorete s ajung 62 , adic modalitatea prin care i va atinge obiectivele propuse, care la rndul lor vor trebuie corelate cu planificarea de marketing. Ansamblul aciunilor, prin care organizaia i contureaz misiunea n strns legtur cu obiectivele propuse i i alege strategiile de implementare a acestora, definete procesul planificrii strategice de marketing. Planul de marketing este un document prin care sunt direcionate activitile de marketing i resursele unei organizaii, n vederea identificrii i realizrii obiectivelor de marketing, n concordan cu misiunea ei. Planul de marketing trebuie s ndeplineasc cumulat urmtoarele condiii: s se bazeze pe situaia real a organizaiei, s fie organizat, coordonat i planificat, s fie flexibil, controlabil i corelat intern, consistent, clar i simplu. Organizaiile turistice, indiferent de natura produselor i a serviciilor prestate sau de dimensiune, pentru a putea rezista pe pia, trebuie s gndeasc i s-i planifice activitile prin evidenierea acestora ntr-un plan de marketing care trebuie s conin: definirea misiunii organizaiei analiza mediului de marketing (intern i extern) analiza situaiei actuale (SWOT) stabilirea obiectivelor de marketing ale organizaiei stabilirea strategiei de marketing a organizaiei stabilirea bugetului de marketing implementarea strategiei de marketing controlul i evaluarea strategiei reevaluarea strategiei de marketing Misiunea organizaiei reprezint obiectivul general al acesteia, scopul pentru care aceasta s-a nfiinat i se exprim prin declaraiile de misiune. Declaraia de misiune a organizaiei turistice trebuie s fie realizabil, s reflecte posibilitile reale
61

Shostack, G.L. Service Positioning Through Structural Change, Journal of Marketing, vol.51, January, 1987, p.34-43. 62 Certo, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002

167

management n turism

ale organizaiei i n acelai timp s fie motivant i ntr-o permanent adaptare la modificrile intervenite n organizaie. Analiza SWOT permite cercetarea mediului extern i intern al unei organizaii printr-o analiz combinat, att a ameninrilor i oportunitilor mediului extern, ct i a forelor i a slbiciunilor identificate pe plan intern. Deci ea reunete de fapt resursele i competenele interne cu exigenele i constrngerile impuse de mediul extern. n condiiile actuale n care activitatea organizaiilor este afectat de ctre existena i aciunea factorilor externi perturbatori, importana cunoaterii permanente a acestora i a propriului lor nivel de performane interne este o obligativitate. Acest lucru se impune deoarece o organizaie care nu este racordat la realitile existente pe pia i nu recunoate n timp real schimbrile existente risc s fie depit de evenimente i eliminat de pe pia. Avnd n vedere c mediul exterior se schimb permanent i n acelai timp i factorii cheie de succes, organizaia trebuie n permanen s i amelioreze propriile competene i s le adapteze astfel nct s poat s rspund cu succes noilor exigene. Oportunitile ofer organizaiei posibilitatea identificrii unui avantaj prin care s se diferenieze pe pia. Organizaia dispune de un avantaj concurenial n condiiile n care competenele sale i permit exploatarea oportunitilor aprute la un moment dat pe pia, ntr-un mod mai avantajos dect concurena, adic s exploateze mai uor factorii cheie de succes. Ameninrile reprezint tendinele nefavorabile sau perturbrile mediului extern ce se pot manifesta i pot afecta organizaia n viitor. O ameninare este cu att mai grav i va afecta ntr-o msur mai mare organizaia cu ct ea are anse mai mari de a se realiza. Punctele forte i punctele slabe ale mediului intern sunt evaluate dup dou criterii i anume: performana i importana acestora. Repartizarea grafic a acestor criterii este urmtoarea:

IMPORTANT

PUIN IMPORTANT

PERFORMANT (PUNCT FORTE) PUIN PERFORMANT (PUNCT SLAB)

II

III

IV

Cadranul I: punct forte corespunztor (criteriu performant i important) Cadranul II: punct forte fals (criteriu performant dar fr importan) Cadranul III: punct slab ce trebuie combtut (important dar puin performant) Cadranul IV: punct slab secundar (puin important dar i puin performant) Matricea SWOT se prezint ca un tablou n care sunt evideniate n cele dou planuri enumerate mai sus, intern i extern, factorii care contribuie la succesul sau insuccesul unei organizaii, astfel:

168

management n turism

PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

OPORTUNITI

AMENINRI

Obiectivele de marketing deriv din obiectivele generale ale organizaiei i uneori acestea chiar coincid, atunci cnd organizaia este orientat total spre marketing. Obiectivele de marketing ale organizaiei au n vedere, att standardele de performan ale organizaiei (de exemplu, un anumit volum al vnzrilor, cota de pia, profitul), sarcinile stabilite la anumite date fixe, ct i obiective de imagine n sensul pstrrii sau mbuntirii acesteia i de satisfacie a consumatorului n sensul pstrrii, creterii, dar surprinztor, n acest domeniu, poate exista i obiectivul reducerii satisfaciei consumatorului atunci cnd organizaia depete ateptrile clientului, atingnd un nivel de satisfacie peste cel dorit sau peste ce-l pe care acetia i-l pot permite. Un element esenial al planului de marketing const n selectarea grupelor sau segmentelor de clieni poteniali pe care firma urmeaz s-i serveasc. Pentru aceasta organizaia trebuie s rspund la patru ntrebri principale: Ce vor clienii sau de ce au nevoie? Ce trebuie ntreprins pentru a satisface aceste dorine sau nevoi? Care este mrimea pieei int? Care sunt posibilitile de cretere? Considerentele ce trebuie avute n vedere atunci cnd analizm pieele int sunt legate de profitabilitate, volumul vnzrilor i posibilitile organizaiei. Implementarea planului de marketing implic punerea n aciune a planului i realizarea sarcinilor de marketing conform unui program bine definit. Programul de marketing conine aciuni specifice pentru implementarea strategiilor, graficul de desfurare n timp a lor, persoanele responsabile i bugetul pentru fiecare aciune. De asemenea, trebuie s inem seama c aproape n toate cazurile vor fi necesare unele ajustri minore n implementare. Controlul planului de marketing verific dac: rezultatele planului de marketing implementat sunt msurabile, rezultatele sunt comparate cu obiectivele i dac s-au luat deciziile n condiiile n care planul realizeaz obiectivele propuse. In situaia n care apar abateri serioase ntre rezultatele actuale i cele planificate trebuie fcute ajustri pentru a redireciona planul spre realizarea obiectivelor. Controlul planului de marketing are rolul de a asigura top managementul organizaiei c aceasta a ajuns acolo unde i-a propus, n timp ce evaluarea are rolul de a evidenia dac a ajuns acolo. Planificarea strategic este responsabilitatea ce revine managementului superior din organizaie. Aciunea strategic prioritar a top managementul organizaiei trebuie s acioneze n vederea unei bune poziionri pe pia astfel nct, prin aceasta, s fructifice avantajul concurenial. De aceea foarte importante sunt informaiile privind oportunitile existente pe pia i posibilitatea obinerii n timp util a acestora. Planificarea strategic de marketing este esenial oricrei organizaii prin nsi natura ei i prin avantajele pe care le ofer: o strict orientare a activitilor ctre pieele int consecvena obiectivelor i a prioritilor privind piaa int un sistem de msur a succesului n marketing continuitate n planificarea pe termen lung 169

management n turism

REZUMAT Managementul organizaiei turistice prin prisma marketingului trebuie s rspund la urmtoarele probleme: Organizarea eficient a firmei, prin structuri organizatorice adecvate, care s in cont att de cerinele mediului intern ct i de ale celui extern, Proiectarea unor sisteme informaionale de marketing n concordan cu structura organizatoric adoptat, Modificarea sistemului decizional astfel nct s reflecte n totalitate optica de marketing, Utilizarea unui program de marketing coerent. Managementul marketingului are sarcina de a recunoate i a pune n valoare o serie de aspecte importante pentru organizaie: Evidenierea avantajului competitiv i a modului de percepere a acestora de ctre consumatori, Evidenierea elementelor determinante ale acestui avantaj personal, tehnologie, resurse fizice, Evidenierea calitii deosebite a serviciilor i a legturii intrinseci dintre aceasta i performana managementului, Corelarea organizrii activitii firmei cu obiectivele tuturor factorilor implicai: firm, personal, consumatori, societate. Managementului organizaiei turistice i corespund o serie de principii sintetizate astfel: Ecuaia profitului, materializat n nelegerea de ctre consumator a calitii produsului turistic, Autoritatea decizional, prin care deciziile curente trebuie descentralizate ctre interaciunea consumator-prestator, in timp ce deciziile de importan strategic pentru firm se iau la nivel superior, Structura organizatoric eficient, care s asigure mobilizarea resurselor n vederea eficientizrii activitii din linia de contact cu consumatorii, Controlul activitii firmei, prin care conducerea i concentreaz atenia spre susinerea personalului, dar n concordan cu reglementrile impuse prin regulamentul intern al firmei, Evaluarea activitii personalului, prin cuantificarea eficienei i a productivitii muncii fiecrui angajat i n raport direct proporional cu satisfacia consumatorilor, Sistemul de recompensare, impus de un produs turistic superior, de o calitate deosebit. n turism nivelul top managementului organizaiei nu se mai afl poziionat n vrful piramidei i nici nu reprezint elementul determinant al structurii organizatorice, astfel n vrful ierarhiei avem poziionat personalul din front office, rezultatele acestora determinnd eficiena i profitabilitatea organizaiei. Personalul administrativ i top managementul organizaiei constituie doar premise pentru asigurarea unei caliti superioare a serviciilor prestate, rspunderea privind desfurarea normal a activitii i relaiile cu publicul int fiind transferate de la acetia la personalul din front office, care pe lng faptul c interacioneaz cu publicul int, are datoria s cimenteze o relaie direct cu acesta. NTREBRI I.Managementul organizaiei turistice prin prisma marketingului trebuie s rspund la urmtoarele probleme: 1. Organizarea 2. Proiectarea ... 3. Modificarea sistemului 4. Utilizarea unui program... II. Managementul marketingului are sarcina de a recunoate i a pune n valoare o serie de aspecte importante pentru firm: 1. Evidenierea avantajului competitiv i a modului de percepere a acestora de ctre consumatori, 170

management n turism

2. Evidenierea elementelor determinante ale acestui avantaj personal, tehnologie, resurse fizice, 3. Evidenierea calitii deosebite a serviciilor i a legturii intrinseci dintre aceasta i performana managementului, 4. Corelarea organizrii activitii firmei cu obiectivele tuturor factorilor implicai: firm, personal, consumatori, societate. 5. Primele patru variante. III. Managementului organizaiei turistice i corespund o serie de principii sintetizate astfel: 1. Ecuaia . 2. Autoritatea .. 3. Structura .. 4. Controlul .. 5. Evaluarea 6. Sistemul .. IV. Funcia de marketing include toate resursele i activitile care au un impact direct sau indirect n stabilirea, meninerea i consolidarea relaiilor cu mediul. 1. adevrat 2. fals V. Compartimentul de marketing este rspunztor de cercetarea de marketing, de stabilirea strategiei organizaiei i a programelor de marketing i constituie soluia pentru ndeplinirea tuturor funciilor de marketing ale unei organizaii turistice. 1. adevrat 2. fals VI. Maximizarea eficienei unei organizaii turistice este asigurat n msura n care top managementul firmei se implic direct n deciziile operaionale zilnice, la nivelul prestator-consumator, i asigur resursele necesare i deciziile strategice necesare dezvoltrii organizaiei i realizrii obiectivelor propuse. 1. adevrat 2. fals VII. Activitile unei organizaii din turism sunt structurate pe trei categorii: 1. activiti tradiionale de marketing, 2. activiti administrative, 3. activitile de prestare efectiv a serviciului turistic, 4. primele trei variante. VIII. Realizarea unei hri reale presupune evidenierea tuturor activitilor, att a celor vizibile ct i a celor invizibile consumatorului i de asemenea, trebuie s respecte urmtoarele reguli: 1. identificarea fiecrui punct a personalului organizaiei cu consumatorii, 2. identificarea i diferenierea ............, 3. ordonarea activitilor ...., 4. identificarea n fiecare punct.., att a cerinelor posibile ale consumatorului, ct i a ale organizaiei.

171

management n turism

BIBLIOGRAFIE 1. ABELL, D.F. Strategic market planning, New Jersey, 1989 2. ABBEY, J.R., Does Life Style Profiling Work?, n Journal of Travel Research, vol. XVIII, no.1/1979 3. ALLAIRE, Y., FRIROTU, M. Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000 4. ANSOFF, I. Strategie du developpement de lentreprise, Paris, 1989 5. ANSOFF, I., Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, Book Co, 1965 6. ARTHUR, R., The Hotel Assistant Manager, Barrie & Jenkins, 1975 7. BAIRD, J.W., STULL, J.B., Business Communication: Strategies and Solution, McGraw-Hill, 1985 8. BALAURE, V. (coordonator) Marketing n alimentaia public i turism, A.S.E., Bucureti, 1984 9. BALAURE, V., CATOIU, I., VEGHES, C., Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureti, 2005 10. BAUDRILLARD, J., La societ de consommation, Editura Gallimard, Paris, 1978 11. BORZA, Al. Contribuii la dimensionarea reelei hoteliere, n Comerul modern nr.3/1968 12. BRAN, F., MARIN, D., SIMON, T., Economia turismului si mediului nconjurtor, Editura Economic, Bucureti, 1998 13. BRUHN, M. Handbuch des Marketing, C. H. Beck Verlag, Mnchen, 1989 14. BRUHN, M., GEORGI, D., Services Marketing Managing The Service Value Chain, Prentice-Hall, Inc., SUA, 2006 15. BUTTLE, F., Hotel and Food Service Marketing, Cassel Educational Ltd., UK., 1994 16. CANDEA, M., ERDELI, G., SIMON, T., PEPTENATU, D., Potenialul turistic al Romniei i amenajarea turistic a spaiului, Editura Universitar, Bucureti, 2003 17. CERTO, S.C. Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002 18. CETIN, I. Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura Teora, Bucureti, 2001 19. CHASE, R.B., HAYES, R.H. Beefing up Operations in Service Firms, Sloam Management Review, Fall, 1991 20. CHRISTINE DE REDINGER, Laffiche dinterior Le poster, Paris, Ed. JPD, 1997 21. CHOFFRAY, J.M., DOREY, F., Developpement et gestion des produits nouveaux , Paris, McGraw - Hill 22. CHUL-MIN, MO, HAVITZ, E.M., HOWARD, R.D. Segmenting Travel Markets with the International Role (ITR) Scale, in Journal of Travel Research, vol.33, no.1, Summer, 1994 23. CLANCY, K.J., SHULMAN, R.S. The Marketing Revolution: A Radical Manifesto for Dominating the Marketplace, New York, Harper Business, 1991 24. COLE, G.A., Management Theory and Practice, Low-Priced, 1992 25. COOPER, R.G., KLEINSCHMIDT, E.J. New Product Processes at Leading Industrial Firms, New York, Harper Business, 1991 26. COSMESCU, I. Turismul fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti, 1998 27. COX, B., KOELZER, W. Internet Marketing in Hospitality, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2004 172

management n turism

28. CRISTACHE, N., SUSANU, I.O. Comunicarea de marketing n activitatea organizaiei, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2005 29. CRISTUREANU, C., Economia i politica turismului internaional, Casa Editorial pentru Turism i Cultur ABEONA, Bucureti, 1992 30. CROITORU, G. Economia ntreprinderii, o nou paradigm, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2006 31. DECAUDIN, J. M. La Communication Marketing, Concepts, techniques, strategies, Paris, 1995 32. DONALD, H.L. A Guide for New Distribution Channel Strategies for Service Firmes, Journal of bussines strategy, Summer 1986, vol.7, nr.1 33. DONALDSON, B., Sales Management Theory and Practice, MacMillan Press, 1994 34. DRUCKER, P. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper& Row, 1974 35. DUMITRESCU, L. Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998 36. EMILIAN, R., Management n servicii, Academia de Studii Economice, Bucureti, 1995 37. ENGEL, J.F., BLACKWELL, R.D., KOLLAT, D.T. Consumer Behavior, 3rd Ed., Hindsdale, Ilinois, Dryden Press, 1978 38. GARY, L., KOTLER, P., MOORTY, S. Marketing models, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1992 39. GARVIN, D. A., Competing on the Eight Dimensions of Quality, Harvard Business Review, 1987 40. GHERASIM, T., GHERASIM, D., Marketing turistic, Editura Economic, Bucureti, 1999 41. GREENE, M. Htel 1990. Un marketing nouveau pour lhotellerie, Editura Delta & Spes, Denges, 1984 42. GRONROOS, Ch. Service Management and Marketing, Lexington Books, 1990 43. GUILBERT, F. Cours sur la promotion, Paris, 1986 44. HOLLOWAY, J.C. Marketing for Tourism, 4th ed., Prentice Hall, New Jersey, 2004 45. HUGUESS, M. Managerul de produs, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2004 46. IVERSON, K.M., Introduction to Hospitality Management, Van Nostrand Reinhold, 1990 47. JOHANSSON, K. J. Global Marketing, Irwin Book Team, U.S.A., 1997 48. KAZAZIAN, T. Le cycle de lemballage , Paris, 1995 49. KEEGAN, J. W., GREEN, C. M. Principles of global marketing, Prentice Hall, New Jersey, 1997 50. KOTLER, PH. Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 51. KOTLER, PH., HAIDER, D., REIN, I. Marketingul locurilor, Editura Teora, Bucureti, 2001 52. KOTLER, P. Marketing Management, Prentice Hall, 1992 53. KOTLER, PH.,BOWEN, J., MAKENS, J. Marketing Hospitality & Tourism, Prentice Hall, Hertfordshire, 1996 54. KOTLER, PH., BOWEN, J. T., MAKENS, J. C. Marketing for hospitality and tourism, Pearson Prentice Hall, New Jersey, fourth edition, 2006 55. KRESS, G. Marketing Research, Prentice Hall International, London 56. KRIEF, B. Le marketing en action, Paris, 1989 57. KRIPPENDORF, J. Marketing y Turismo, Herbert Lang Bern&Peter Lang Francfort/M., 1971 58. LAMBIN, J.J. Le marketing stratgique, McGraw Hill, Paris, 1995 173

management n turism

59. LANQUAR, R., Le marketing turistique, Presses Universitaires de France, Paris, 1981 60. LAZER, W., LAYTON, A.R., Contemporany Hospitality Marketing, Educational Institute of AH&MA, SUA, 1999 61. LEWITT, T. Marketing Succes through Differentiation of Anything, Harvard Business Review 62. LEWIS, R.C., CHAMBERS, R.E., Marketing Leadership in Hospitality, John Wiley&Sons, Inc., SUA, 2000 63. LASSGUE, P. Gestion commerciale, Paris, 1973 64. LANE, H.E., Van Hartesvelt, M., Essentials of Hospitality Administration, Reston Publishing Company, 1989 65. LUPU, N. Hotelul Economie i management, Editura Bic All, Bucureti, 1998 66. MARKS, R.B., SODEN, P.T., Personal Selling an Interactive Approach, Allyn and Bacon, 1989 67. MAZANEC, J.A., Classifying Tourists into Market Segments: a Neural Network Approach, in Journal of &Tourism Marketing, vol.1, no.1, 1992 68. MADRIGAL, R., Parents Perceptions of Family Members Relative Influence in Vacation Decision Making, in Journal of Travel and Tourism Marketing, vol. 2, no.4, 1993 69. MCKIERNAN, P. Strategies of growth, Routledge, New York, 1992 70. MORRISON, A.M. Hospitality and Travel Marketing, Delmar Publishers Inc, Albany, 1989 71. NEDELEA, A. Politici de marketing n turism, Editura Economic, Bucureti, 2003 72. NEDELEA, A., Piaa turistic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2003 73. NICULESCU, M., LAVALETTE, G. Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti, 1999 74. OLARU, A. Managementul schimbrii, Editura Evrika, Brila, 2001 75. OLTEANU, V., CETIN, I. Marketingul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 1994 76. PARENTEAU A., Le marketing pratique du tourisme d'accueil, Ed. Jacques Lanore, France, 1991 77. PERONI, G., Marketing turistico, Franco Angeli, Italia, 1994 78. PORTER, M.E. Choix strategique et concurrence, Paris, Economic, 1982 79. PORTER, M.E. Competitive strategy: technigues for analyzing industries and competitors, Free Press, New York, 1980 80. REEVS, R. Reality in Advertising, New York: Knopf 81. RIES, A., TROUT, J. Positioning:The Battle for your Mind, New York: Warner Books 82. ROSENBLOOM, B. Marketing Channels: A management View, The Dryden Press, Chicago, 1984 83. SCHELLENBERG, G. Marketing y Turismo, Instituto de Estudios Turisticos, Madrid, 1965 84. SCHWARTZ, J.J. Pour un approche marketing de la promotion turistique, Lausanne, 1984 85. SHOSTACK, G.L. Service Positioning Through Structural Change, Journal of Marketing, vol.51, January, 1987 86. SILK, A.J., URBAN, G.L., Pre Test Market Evaluation of New Packaged Goods: a Model and Measurement Methodology, Journal of Marketing Research 87. SNAK, O., BARON, P., NEACU, N., Economia turismului, Editura Expert, Bucureti, 2001 174

management n turism

88. STERN, L. W. Marketing Channels, U.S.A., 1993 89. STNCIULESCU, G., STAN, S., MLCU, M. Tehnica operaiunilor de turism, Editura All, Bucureti, 2003 90. STONE, B., Methode du marketing direct, InterEditions, Paris, 1992 91. SUSANU, I.O., CRISTACHE, N. Marketing n turism i servicii, Editura Fundaiei Universitare Dunrea de Jos, Galai, 2004 92. SUSANU, I.O., Marketing, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006 93. SUSANU, I.O., Marketing turistic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2007 94. SUSANU, I.O., CRISTACHE, N. Marketing - aplicaii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006 95. SCHMENNER, R.W., Service Operations Management, Prentice Hall, 1995 96. STEVENS, L., Guide to Starting and Operating a Succesful Travel Agency, Delmar Publishers, 1990 97. TAPP, A., Principles of direct and database Marketing, Pearson Prentice Hall, New Jersey, third edition, 2005 98. TOCQUER, G., ZINS, M., Marketing du turisme, Gaetan Morin, Montreal, 1987 99. TREACY, M., WIERSEMA, F. Customer Intimacy and other Vaiue Disciplines, Harvard Business Review, 1993 100. TUSHMAN, M., NADLER, D. Organising Innovation California Management Review,No.3/ 1996 101. VALLEN, G. K, VALLEN, J. J. Check In Check Out Managing Hotel Operations, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005 102. VALLEN, J.J., The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/ Institutions, Hayden Book Company, 1978 103. VELLAS, F., Economie et politique du turisme international, Editura Economica, Paris, 1985 104. VORZSAK, A. (coord.), NEDELEA, Al. .a. Introducere n marketingul serviciilor, Presa Universitar Clujean, Cluj Napoca, 2001 105. WARREN, J. K. Principlesof global marketing, Prentice Hall, New Jersey 106. WELLS, W., MORIARTY, S., BURNETT, J., Advertising principles and practice, Prentice Hall, New Jersey, 2006 107. WESTPHALEN, M. H. Le communicator, Dunod, 1995 108. WILSON, D. A Strategy of Change, USA, 1992 109. WIND, Y.J. Product Policy Concepts, Methods and Strategy, Addison Wesley 110. WIND, Y., ROBINSON, P.J. Product Positionning:An Application of Multidimensional Scaling, Chicago, American Marketing Association 111. WITT, S., MONTINHO, L. Tourism Marketing and Management Handbook, Prentice Hall, Hertfordshire, 1995 112. WRIGHT, D., Professional Travel Counselling, Canadian Institute of Travel Counsellors of Ontario, 1990 113. YOUNG, J.R., MONDY, R.W., Personal Selling: Function, Theory and Practice, The Dryden Press, 1982

175