Recrutarea si selectia personalului

- Referat -

Managementul si evaluarea performantelor profesionale

Recrutarea si selectia personalului

Recrutarrea si selectarea personalului au o mare pondere in activitatile managementului resurselor umane. Cunoasterea si aplicarea corecta a recrutarii si selectarii personalului, este esentiala pentru functionarea eficienta a unei organizatii. Recrutarea se refera la acel set de activitati pe care organizatia le foloseste pentru a atrage candidatii pentru posturile scoase la concurs, candidati care au aptitudinile si deprinderile necesare, pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizationale. Selectia reprezinta procesul prin care organizatia alege, dintr-un grup de candidati, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor satbilite si lund n considerare conditiile de mediu. Un procent eficient de selectie aduce cu sine indici pozitivireferitiri la constrirea unei echipe inchegate, durabile si puternice, rezultate notabile pentru firma, o motivatie mai profunda a angajatilor. Procesul de recrutare si selectie este compus din mai multe etape : 1. Identificarea nevoii de personal; 2. Stabilirea responsabilitatilor posturilor 3. Identificare criteriilor de selectie; 4. Promovarea anuntului publicitar de angajare; 5. Selectarea CV-urilor 6. Interviuri preliminare 7. Testarea profesionala si personala 8. Decizia de angajare, verificarea referintelor.

Identificarea nevoii de personal Constientizarea aparitie unei nevoi de personal reprezinta debutul unui proces de recrutare. Cauzele ce determina acest fenomen pot fi determinate atat de parasirea organizatiei de catre unul din angajati cat si de dezvoltarea organizatiei, proces ce determina aparitia unor posturi noi care nu sunt inca ocupate cu resurse umane.
1.

Stabilirea responsabilitatilor postului In momentul in care nevoia de personal a fost evidentiata trebuie sa se cunoasca responsabilitatile ce vor fi insusite de catre persona ce va urma sa fie angajata. In consecinta, postul ce urmeaza a fi ocupat trebuie sa fie proiectat in mod adecvat. Postul reprezinta unitatea structurala din cadrul organizatiei unei firme. Postul precizeaza setul de sarcini specializate, obligatii si responsabilitati pe care trebuie sa le realizeze un angajat in mod permanent si organizat, pentru atingerea obiectivelor organizationale. Prin proiectarea postului se intelege specificarea sarcinilor specializate pentru un anumit angajat in scopul eficientizarii muncii acestuia. Sarcinile specializate se identifica prin descompunerea proceselor din cadrul sistemului de productie in actiuni elementare, care sunt ulterior plasate persoanelor cu pregatire corespunzatoare. Tendinta actuala este de a angaja persoane cu aptitudini in abordarea mai multor sarcini specializate astfel incat, ascestia sa faca fata diferitelor situatii neprevazute. Analiza postului reprezinta procesul de investigare si determinare sistematica a sarcinilor, caracteristicilor, indatoririlor si responsabilitatilor, respeciv, a cunostintelor,
2.

deprinderilor si abilitatilor pe care trebuie sa le aiba ocupantul postului. Rezultatele analizei postului sunt utilizate pentru proiectarea postului. Proiectarea postului reprezinta procesul de stabilire a setului de sarcini specializate pentru ocupantul postului.in mod normal, acest lucru este circumscris de realizarea fisei de post (in cazul in care aceasta nu exista deja).

Selectia de personal Selectia urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca. Punctul de plecare in incercarea de a selecta noi angajati consta in evaluarea situatiei prezente a muncii. Acest lucru necesita o intelegere completa a naturii posturilor din organizatie, precum si o evaluare a nivelului performantelor angajatilor. Selectia de personal necesita stabilirea unui numar de criterii ce vor constitui coloana vertebrala a intregului proces. Pentru aceasta, este necesara stabilirea a 5-10 criterii, incluse fiind criteriile profesionale, criterii personale cat si criterii organizationale. Criterii profesionale (se vor folosi doar o parte din criterii, in functie de politica organizationala): - experienta in munca, performante deosebite, experienta in strainatate, experienta in activitatea specifica postului etc. Criterii personale care pot fi la: - Manageri - memorie, creativitate, capacitate de organizare si gestiune, sociabilitate, autonomie, incredere in sine, spirit de intitiativa si de decizie etc. - Personal de birou - inteligenta, memorie, aptitudini de redactare, nivelul vocabularului si scrierea corecta etc. - Personal muncitor - memorie, vivacitate, spirit de echipa, atentie, rezistenta la munci de rutina, vigilenta, precizie, punctualitate, capacitatea de a invata etc. Criterii organizationale: - adecvarea la post (sa nu fie sub/supracalificat), conformarea la norme, deschiderea spre nou, competitivitate etc.
3.

Promovarea anuntului publicitar de angajare Dupa ce criteriile au fost evaluare au fost stabilite se pot face primele demersuri de gasire a noilor ocupanti ai posturilor vacante. Atragerea candidatilor constituie in primul rand o chestiune de identificare, evaluare si utilizare a celor mai adecvate surse de candidati la angajare. Sunt 2 metode de recrutare, care pot fi folosite n acelasi timp sau consecutiv: Metoda recrutarii interne se prefera identificarea candidatilor din interiorul firmei. Este de dorit sa se creeze un sistem care sa fie cunoscut de catre toti angajatii la care acestia sa apeleze, n mod curent, spre a se informa: avizier, e-mail, site-ul companiei, sistem intranet n care sa se regaseasca o locatie unde sa fie prezentate posturile vacante. Pentru ca aceasta metoda sa fie eficienta, este necesara respectarea unor cerinte si anume: - att promovarea, ct si transferurile trebuie anuntate; - anuntul trebuie sa fie afisat cu o anumita perioada de timp nainte de a ncepe recrutarea din exterior; - criteriile de selectie sa fie clare si anuntate.
4.

Recrutarea interna - Avantaje: - cresterea moralului angajatilor; - evaluarea mai buna a abilitatilor; - motivarea performantei; - se creeaza lanturi de promovari; - angajarea din exterior se face numai la nivelul de jos-de intrare. Recrutarea interna - Dezavantaje: - reproductia organizatiei; - scade moralul celor nepromovati; - genereaza o lupta politica interna pentru promovare; - necesita un program de dezvoltare manageriala foarte bine pus la punct.
Metoda

recrutarii externe Posibilitati prin care se pot recruta candidatii externi: - anunturi publicitare de angajare in presa; - anunturi publicitare de angajare afisate pe site-ul companiei sau pe site-ul celor care se ocupa de recrutarea on-line; - baza de date formata cu prilejul altor recrutari; - universitati si traguri de job-uri; - firme specializate care se ocupa de recrutare; - targuri de locuri de munca sau colaborarea cu institutii ale statului care se ocupa cu identificarea locurilor de munca pentru persoanele cu statut de somer. Recrutare externa - Avantaje: - organizatia primeste noi perspective; - optiune mai ieftina dect pregatirea unui profesionist; - nu este ncurajata crearea de grupuri politice n interiorul organizatiei. Recrutare externa - Dezavantaje: - posibilitatea ca selectia sa nu fie potrivita; - scade moralul candidatilor interni; - necesitatea unei perioade de orientare pentru noul angajat.

Anunturile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Obiectivul urmarit trebuie sa fie acela de a patrunde ct mai adnc pe piata muncii, cu o oferta de angajare ct mai atractiva, n asa fel nct sA determine o reactie corespunzatoare din doua puncte de vedere: - al solicitarilor de informatii suplimentare; - al numarului de cereri depuse. Principalele instrumente de publicitate pentru angajare - situate n afara organizatiei sunt urmatoarele: - ziarele locale; - ziarele cu acoperire nationala; - periodicele tehnice/profesionale; - centrele de integrare profesionala; - firme specializate care se ocupa de recrutare; - universitati si trguri de job-uri; - institutii ale statului care se ocupa cu identificarea locurilor de munca pentru persoanele cu statut de somer; - televiziunea locala; - site-ul ntreprinderii sau site-ul celor care se ocupa de recrutarea on-line. 4

ntocmirea anuntului publicitar cerinte: - sa prezinte ntreprinderea si/sau obiectul de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise; - sa furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile proeminente ale postului; - sa rezume atributele personale esentiale pe care trebuie sa le posede detinatorul postului; - sa faca pe scurt si referirile necesare la eventualele atribute de dorit; - sa enunte principalele conditii de angajare si munca, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv; - sa prezinte cum si cui trebuie trimise cererile de angajare; - sa prezinte toate punctele de mai sus ntr-o formA concisa, dar atragatoare (anuntul va fi ncadrat ntr-un chenar, va prezenta emblema firmei daca este cazul etc.); - sa respecte reglementarile legale. ntr-un anunt publicitar este de dorit sa apara: Numele firmei si profilul acesteia (este, n acelasi timp, modalitate de publicitate indirecta, firma nu se poate face cunoscuta, iar firmele ce au un bun renume vor atrage candidatii valorosi) Responsabilitatile postului (are ca baza fisa postului. Desigur ca nu vom putea detalia responsabilitatile, dar exprimarea directiilor principale ale postului va ajuta potentialii candidati interesati sa identifice, din acest punct, masura n care postul li se potriveste sau n care corespunde intereselor lor prezente, astfel se vor evita parte din suprancarcarile revenite din procesul de recrutare cum ar fi trimiterea de CV-uri de catre numeroasele persoane care nu corespund si, prin aceasta, va fi diminuata aria neplacerilor datorate de acest proces att candidatilor, ct si ntreprinderii) Atribute personale si profesionale necesare postului: se poate sublinia pachetul de recompense; mediul n care se desfasoara activitatea, resurse materiale la dispozitia ocupantului postului: masina de serviciu, telefon mobil etc, posibilitati de promovare, cursuri de perfectionare etc.). Modul de contactare a companiei angajatoare (n prezent se foloseste pe scara larga, din ce n ce mai mult, pe lnga adresa, telefonul si faxul de contactare si adresa de e-mail, ca maniera accesibila, rapida de aplicare, avantajoasa si pentru angajator si pentru potentialul candidat).

Exemplu de anunt publicitar: Una din primele 10 companii din tarA si lider mondial pe segmentul cash&carry are acum nevoie de tine pentru dezvoltarea departamentului de Resurse Umane si angajeaza pentru magazinul din Cluj-Napoca: RESPONSABIL RESURSE UMANE (COD REF: RUCJ) Responsabilitati: ntocmeste documentele specifice administrarii de personal; Transmite catre autoritati (AJOFM, CASA SANATATE) documentele specifice conform legislatiei n vigoare; Recruteaza si selecteaza personal; Organizeaza training-uri de orientare catre client; Coordoneaza evaluarile de performanta ale angajatilor; Participa la trguri de job-uri, workshop-uri. Cerinte: 5

 Studii superioare economice sau juridice; Cunostinte temeinice de legislatia muncii; Atestat inspector resurse umane; Operare PC (Word, Excel, Power Point); Capacitate de comunicare, flexibilitate.

Compania ofera:
Sansa sA-ti desfasori activitatea ntr-un mediu profesionist; Posibilitatea dezvoltarii carierei ntr-o companie de succes; Cursuri de instruire teoretica si practica la standarde internationale; Pachet de recompense atractiv; Telefon serviciu + laptop.

Daca esti interesat de oferta noastra, trimite un CV nsotit de o fotografie recenta, tip pasaport si o scrisoare de intentie prin e- mail la resurseumane@metro.ro, prin site-ul nostru la www.metro.ro, pna la data de 09.11.2008, mentionnd codul de referinta corespunzator. Informatii suplimentare pot fi obtinute la numarul de telefon 0264- 253388. Principalele caracteristici ale acestei metode de recrutare sunt: - atrage solicitantii care apreciaza ca pot efectua activitatile specificate; - ofera putine amanunte despre post; - rezultatele sunt influentate de mijloacele de comunicare; - atingerea scopului depinde de existenta unui mare numar de cititori fara serviciu, sau care desi au serviciu doresc sa si-l schimbe, considernd ca pot ocupa postul vacant descris.

Selectarea CV-urilor Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selectie. El a devenit un fel de carte de vizita a oricarei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminara a candidatilor (alaturi de scrisoarea de intentie si formularul/cererea de angajare) el mediaza, de regula, ntrevederea ntre solicitantii unui loc de munca si reprezentantii organizatiei, ntr-o etapa ulterioara prin intermediul interviului. Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinatie de doua elemente: Informatii standard despre candidati (nume, adresa, telefon, vrsta, studii etc.) Informatii personalizate (experienta, calitati, aptitudini, realizari, domenii de interes etc) Continnd informatii biografice, C.V.-ul ofera posibilitatea realizarii unui autoportret al candidatului. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele functionale. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actuala (activitatile cele mai recente) continund n ordine invers cronologica pna la cele de nceput. Curriculum vitae functional se concentreaza asupra realizarilor n sine, fara a tine seama de cronologia lor. Candidatul prezinta posturile detinute dupa preferinta sa, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite si realizarile obtinute. Avnd n vedere ca C.V.-urile permit exprimarea creativitatii candidatilor (continnd o serie de similaritati dar si o multime de particularitati n ceea ce-i priveste pe candidati) compararea lor n vederea trierii preliminare este destul de dificila. Pentru o evaluare ct mai corecta si obiectiva a C.V.-urilor trebuie avute n vedere urmatoarele aspecte: Modul de prezentare a informatiilor (aspectul C.V.-ului). Modul de structurare si de prezentare a informatiilor ofera primele impresii despre candidat de aceea are o
5.

importanta deosebita, chiar daca pare un criteriu subiectiv de selectie; n acest sens se urmaresc: - aspecte ortografice - modul de organizare al informatiei - claritatea si coerenta expunerii - asezarea n pagina - calitatea hrtiei Continutul C.V.-ului; din acest punct de vedere se urmaresc: - datele personale ale candidatului - informatii despre studii: - se verifica daca studiile efectuate de candidat si calificarile obtinute corespund cerintelor postului; - se verifica continuitatea studiilor si aparitia eventualelor ntreruperi - informatii despre pregatirea profesionala si experienta: - identificarea locurilor de munca anterioare - denumirea posturilor detinute, care poate indica o stationare, o evolutie sau o schimbare a carierei profesionale - durata stationarii pe fiecare post si frecventa schimbarilor locurilor de munca anterioare; acest aspect reflecta stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de munca - perioadele mentionate; se verifica daca nu au aparut ntreruperi n activitatea executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor. - calitatile, aptitudinile personale ale candidatului precum si alte informatii relevante - identificarea concordantei dintre calitatile, aptitudinile si abilitatile candidatului cu cerintele postului vacant - identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului - existenta altor informatii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunostinte de informatica, limbi straine, carnet de sofer etc.

Interviurile Majoritatea organizatiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metoda de selectie. Interviul este un schimb de informatii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator (patron/manager) si un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproca. Interviul nu trebuie sa fie un interogatoriu ci o conversatie cu un scop. Scopul este de a obtine informatii despre candidat, astfel nct sa i se poata evalua calificarea, calitatile si aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca ceruta si de a se integra n organizatie. De obicei, doar un candidat este intervievat dar numarul intervievatorilor poate varia, cele mai obisnuite variante sunt: Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul compartimentului care include postul scos la concurs) Doi intervievatori Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane) n general se considera ca cu ct este mai mare numarul de intervievatori cu att este mai mare si formalitatea. Majoritatea candidatilor considera grupul de intervievatori descurajator, acestia se intimideaza, devin confuzi si le este greu sa dea raspunsuri naturale. Pe de alta parte, prezenta a cel putin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebari mai variate candidatilor, reduce gradul de subiectivism n evaluare si permite o anumita
6.

repartizare a sarcinilor n timpul interviului (de a pune ntrebari, a lua notite sau a urmari reactiile candidatilor). Patterned-interview este interviul ce urmeaza o linie directoare predeterminata. Acesta contine intrebari scrise ce sunt adresate tuturor candidatilor care concureaza pentru ocuparea unui anumit post. In acest mod se pot obtine informtii obiective despre o persoana (data nasterii, nr telefon, adresa etc.) , dar si o serie de elemente ce sunt mai putin evidente (motivatii, atitudini, etc.). Interviul propriu-zis se desfasoara pe mai multe aspecte (profesional, personal etc.), situatie in care intervievatorul accentueaza aspectele care sunt foarte importante pentru postul vacant. Interviul debuteaza cu intrebari introductive care au rolul de a ajuta candidatul sa se destinda. Un plan scurt de interviu poate include: a. aspecte profesionale (responsabilitati anterioare, dificultati aparute si rezolvarea lor); b. comunicare si interactiune (interactiunile necesare pentru desfasurarea muncii, modalitatile folosite pentru rezolvarea unui conflict); c. caracteristici personale; d. optional pentru functiile de conducere actiunile sale in calitate de manager in prezent si in viitor; e. optional pentru posturile de interactiune cu clientii actiunile care sa indice orientarea spre client in trecut si in viitor. Un interes deosebit este orientat catre obtinerea de informatii ce fac referire la motivelele plecarii candidatului din diferite posturi ocupate in trecut. Interviul situational presupune un set de intrebariprimind spre rezolvare incidente critice care ar putea interveni in munca.. intrebarile sunt focalizate pe intentiile candidatului. Interviul-panel In cadrul acestui interviu candidatul este intervievat in mod direct. Intervievatorul adreseaza intrebari de clarificare a unor aspecte ale discutiei. Interviul nondirect nu are o structura anume. Intervievatorul chestioneaza candidatul asupra aspectelor pe care le considera necesare a fi cunoscute la un moment dat. Interviul secvential In cadrul acestui interviu, candidatul este evaluat din puncte de vedere diferite de catre mai multe persoane. Interviul computerizat este definit de folosire computerului pentru a realiza o colectare de date despre candidat. Interviul sub presiune presupune o serie de intrebari directe si provocatoare ce vor crea disconfort candidatului. Scopul acestui interviu este de a selecta persoane spre angajare pentru posturi ce presupun activitatea in conditii majore de stres si o personalitate care poate face fata cu succes unor astfel de provocari. Interviurile au fost adesea criticate ca fiind surse de informatii nedemne de ncredere care pot include erori de perceptie si judecata din partea intervievatorilor. Cunoasterea de catre intervievatori a erorilor pe care le pot comite va avea ca rezultat cresterea capacitatii lor de a le evita si ndeplinirea misiunii de selectie cu mai multa constiinciozitate si obiectivitate. Dintre erorile de perceptie si judecata n cazul interviului de selectie cele mai frecvente sunt: Judecati pripite. Intervievatorii si formeaza adesea o prima impresie despre candidat pe baza informatiilor obtinute din C.V., scrisoarea de intentie, formular pentru angajare sau din primele minute de interviu pe baza unor aspecte subiective privind mbracamintea, aspectul fizic sau modul de comportare al candidatului; n consecinta ei neglijeaza continutul interviului propriu-zis sau cauta dovezi pe parcursul acestuia n sprijinul impresiei pe care si-au facut-o la nceput, fara sa urmareasca evolutia reala a 8

candidatului. Efectul de halo. Lui E.L.Thorndike (1920) i revine meritul de a fi sesizat n practica evaluatorilor tendinta de a nu putea efectua aprecierile ntr-o maniera independenta, distincta, la fiecare din aspectele activitatii profesionale (cantitatea, calitatea etc.) 1. Aceasta eroare se produce atunci cnd o anumita trasatura a candidatului (pozitiva sau negativa) impresioneaza foarte puternic ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trasaturi ale acestuia. De exemplu, daca el se prezinta la interviu ntr-o tinuta impecabila, sau este foarte entuziast, intervievatorii pot aprecia alte trasaturi (cunostinte n domeniu, caracter etc.) ca fiind superioare fata de cum sunt n realitate. Prejudecati. Intervievatorii trebuie sa fie capabili sa-si recunoasca eventualele prejudecati personale. Studiile2 arata ca cei ce realizeaza interviul tind sa selecteze persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemanatoare din punct de vedere al sexului, vrstei, personalitatii, experientei anterioare n munca etc. Efectul de contrast. Aceasta apare atunci cnd intervievatorii evalueaza un candidat comparndu-l cu altii dinaintea lui si nu cu standardul prestabilit, fapt ce afecteaza judecata intervievatorilor despre candidat. De exemplu, un candidat mediu poate fi judecat drept foarte bun daca cei dinaintea lui erau mai slabi; n mod similar, aceeasi persoana poate parea sub nivelul mediu daca este urmata de un candidat foarte bun. Accentuarea informatiilor negative (nefavorabile). De foarte multe ori informatiile negative despre un candidat primesc o importanta/o pondere mult prea mare din partea intervievatorilor, situatie care poate sa duca la respingerea nejustificata a candidatului.

Interviurile Folosirea testelor n selectia resurselor umane este o modalitate de a obtine informatii standardizate de la potentialii angajati. Tot ce pot face testele este sa ofere informatii suplimentare care sa ajute n procesul de selectie. Ele nu pot nlocui interviul sau alte etape ale selectiei. Testul nu este o proba administrata oricum, oriunde si de oricine, ci un instrument nalt specializat, care implica multe conditii, n special de aplicare si interpretare. Numai personalul de specialitate are dreptul sa utilizeze testele. Organizatiile pot fie sa angajeze psihologi profesionisti, fie sa aleaga ctiva angajati care sa urmeze cursurile speciale de pregatire asigurate de furnizorii de teste standardizate. Utilizarea testelor ca modalitate de selectie este o metoda utila daca acestea sunt administrate corect si prezinta caracteristicile de siguranta si validitate. n practica se utilizeaza mai multe tipuri de teste dintre care amintim: Teste de inteligenta. Teste de aptitudini. Teste de cunostinte si eficienta profesionala. Teste de interes general (de nclinatii ocupationale). Teste de personalitate. Teste psihologice controversate (Testul de onestitate, testarea grafologica etc.). De regula, un intervievator cu experienta poate pune in evidenta anumite aspecte ale candidatilor. Exista si situatii in care aplicarea acestor teste este extrem de utila deoarece se pot face deosebiri intre candidati, nuantari care pot fi surprinse mai bine de un test decat de o discutie relativ scurta.
7.
1 2

Decizia de angajare, verificarea referintelor. Verificarea referintelor se realizeaza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in CV, in formularul de angajare sau cele declarate in timpul interviului. Exista situatii cand documentele prezentate de solicitanti contin informatii care nu corespund adevarului. Pentru o cat mai buna cunoastere a candidatilor, managerii si specialistii de personal pot lua referinte despre acestia de la scoli sau universitati, de la locurile de munca anterioare, de la colegii acestora.de preferat este sa se foloseasca recomandarile de la locurile de munca anterioare, iar la interviu solicitantul sa aiba o lista in care sa fie trecute persoane care pot oferi informatii despre el. Utilizarea referintelor personale (de la prieteni, rude, colegi) este controversata datorita lipsei de obiectivitate a acestora. Astfel de referinte mentioneaza, de obicei, numai aspecte pozitive ale candidatului. Renuntarea la verificarea referintelor poate fi riscanta pentru organizatie, existand posibilitatea angajarii unor persoane cu abateri disciplinare. Ultima etapa a procesului de selectie este oferirea postului. Aici poate aparea situatia in care solicitantul selectat pentru un anumit post sa nu accepte postul oferit. In acest caz postul vacant se ofera altui solicitant, care in urma selectiei s-a dovedit corespunzator, sau daca nu exista alti solicitanti selectati, se vor recruta noi candidati.
8.

Bibliografie: Managementul Resurselor Umane-Ghid practic/Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara. Ed a 2-a. Iasi:Polirom;2010 Managementul Resurselor Umane-Manual de practica, Ed a-X-a , Bucuresti: Codecs,2009

10