MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR

Avram TRIPON
MANAGEMENTUL INOVRII I SCHIMBRILOR
Inovarea e realitate contientizat. Exist un Management al contientizrii inovrii. Schimbarea este legat de opiunea contient pentru schimbri n cadrul potenialului contientizat. Managementul schimbrilor Schimbarea reprezint "nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea n form i/sau coninut a unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces" (Burdu, 2000). Schimbarea este o evoluie perceput n timp, ntre stri diferite, naturale sau induse artificial. n cadrul organizaiilor atitudinea oamenilor fa de schimbrile care vizeaz mbuntiri diverse este influenat de cultura i educaia acestora. Schimbarea nu este un scop n sine, ci un mijloc de adaptare la mediul extern aflat n interdependen cu cel intern i de mbuntire a performanelor. Procesul schimbrii poate fi cu pai mici sau radical (cnd se reevalueaz i se redefinesc problemele i contextul propunnd soluii radicale), ordonat sau dezordonat.

INOVAREA, CA I PROCES
Procesul inovaiei Exist diferen ntre "este" i "trebuie s fie", ntre "real" i "ideal". Procesele de inovaie pot fi reduse, n esen, la rezolvri de probleme. Drumul dintre problem i rezolvare are ca punct de pornire la baz o piedic, un obstacol. Problema este dat de o tensiune, o diferen ntre "a fi" i "trebuie s fie", ntre "real" i "!ideal" i ntre "adevr" i "dorin imaginar". Aspecte obiective ale Aspecte subiective ale problemelor problemelor Cmpuri de lucru (desfurare Cmpuri de lucru (potenialuri cognitiv) afective) Definirea problemelor i Motivaia pentru formularea sarcinilor problem i pentru tema de rezolvat Gsirea ideilor i dezvoltarea procesului de Comunicarea ntre rezolvare oameni, schimbarea i/sau achiziionarea Evaluarea i transpunerea informaiilor rezolvrilor gsite Cooperare, conlucrare

Aspecte obiective i subiective ale problemelor Cnd vorbim despre factorii obiectivi de influen, stabilirea scopului se face n mod clar - dup criterii economice. Parcurgem urmtoarele etape: cutarea scopului (problemei obiectivului), rezolvrii i alegerea fazelor tiinifice ale cii de rezolvare. La factorii de influen de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc mulumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a problemei. Aspecte socio-psihologice Beneficii Descoperirea de competene n echip Eficien prin evoluie structurat, planificat Transparena proceselor de conducere a proiectului Evitarea etapelor ndoielnice Costuri Responsabiliti clare pentru participanii la proiect Slbirea de putere odat cu avansarea n proiect Contradicii ale funcionrii pe parcursul proiectului Cheltuieli mai ridicate de specializare care s duc la realizarea eficient a jocurilor de rol Transparena informaiilor i a Risc de carier pentru specialiti comunicrii Uurarea realizrii ulterioare Comunicare i cooperare Sarcinile unei grupe sunt reprezentate n dou planuri: n planul muncii este important rezolvarea problemei n sine, iar n planul emoional trebuie realizat un climat comunicaional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaional optim e necesar ca fiecare membru al grupului s aduc mult din personalitatea sa n cadrul grupului, fr ns a se descoperi complet. O atenie deosebit se acord relaiei ntre individ i grup, precum i schimbrilor care intervin n timpul evoluiei grupului. Succesul apare doar cnd exist un schimb de informaii n dublu sens, iar partenerii nu impun restricii n schimbul de informaii. Situaii conflictuale posibile Situaii: Dou declaraii/afirmaii contradictorii Ambele sunt adevrate La fiecare dintre cele dou declaraii ader persoane Persoanele sunt dependente unele de altele Posibiliti de rezolvare a conflictului Evitarea adversarului Conflictul nu intr n discuie Lupt - nimicire, zdrobire Partea advers va fi eliminat Lupt cu supunere Adversarul este subordonat Arbitraj Ignorarea prii adverse Concediere, demisie Convingere, manipulare, ameninare Prini, superiori ierarhici,

O a treia parte va decide Compromis Reunirea prilor Consens Se dezvolt o nelegere calitativ nou Managementul barierelor

judectori Echip comun Se dezvolt o nou realitate

n aproape toate cazurile capacitile inovrii/schimbrilor sunt supraestimate de ctre indivizi, firme i societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de apariia unor piedici. O analiz exact asupra posibilelor bariere este indispensabil pentru succesul unei idei de inovare. Tipuri de bariere Bariere tehnice. Dotri tehnice insuficiente, lips de know-how, dificulti n aplicarea inovaiei n anumite domenii. Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului de producie (n special datorit perioadelor lungi de amortizare). Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme i legi i pentru ndeplinirea diverselor obligaii, clauze, condiii obligatorii. Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoas cu orientare accentuat spre birocraie, un grad nalt de formalism n ceea ce privete metodele, relaiile printr-un set de norme rigide. Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaionale aferente, lipsa disponibilitii pentru comunicare i cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapid a conflictelor. Depirea barierelor socio-psihologice Cultura organizaional i climatul organizaional Caracteristici ale culturii organizaionale. Aceasta: ofer categorii difereniate pentru percepie (la ce trebuie avut grij?); ofer semnificaii pentru nsemne i simboluri (ce nseamn fiecare lucru?); ngrdete posibilitile de comportament (ce este interzis?); mrete probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?); definete piaa i valoarea de pia pentru atitudini (ce primesc dac fac asta?). Exist trei nivele n cultura organizaional. Nivelul Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Aspecte relevante pentru climatul inovaional Evenimente, aciuni, manifestri, declaraii (produse, scrisori, decorarea birourilor, mbrcminte) Aciuni nlnuite prin modele, reguli, ritualuri, norme Nivelul de acceptare n organizaie: identitate, valoare, structuri reale, mituri.

Climatul organizaional

n scopul unui climat normal pozitiv sunt necesare urmtoarele: posibilitatea de experimentare i permisiunea de a eua din cnd n cnd; dreptul de a pune la ndoial status quo-ul prezent; comunicaia deschis cu clienii i partenerii tehnologici interni i externi; munca n echip, flexibilitatea i credina c munca susinut duce la succes. Managementul schimbrii strategice n marketing Organizaiile de succes i definesc o viziune care s arate direcia lor de evoluie n timp i un plan de aciune corespunztor. Managementul schimbrii reprezint un ansamblu de procese legate de prevedere, organizare, decizie, antrenare i control, cu scopul de mbuntire a performanelor organizaiei. Procesul schimbrii strategice (adaptare dup Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor, n volumul "Manual de inginerie economic - management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, Ed. Dacia, 2002) 1. Stabilirea sensului urgenei Examinarea pieelor i mediilor externe Examinarea competitorilor Identificarea factorilor de succes 2. Realizarea unui grup de sprijin Identificarea unor grupuri de putere care pot sprijini schimbarea Reunirea echipei de sprijin 3. Dezvoltarea viziunii i a strategiei: Imaginabile, dezirabile, fezabile Centrate, flexibile, comunicabile 4. Comunicarea viziunii despre schimbare Utilizarea mijloacelor potrivite de comunicare Participare Ascultare 5. mputernicirea comitetului de aciune Transformarea rezistenei la schimbare n sprijin activ pentru schimbare Schimbarea sistemului ncurajarea asumrii consecinelor 6. Generarea unor rezultate pe termen scurt 7. Consolidarea realizrilor i producerea altor schimbri Creterea credibilitii strategiilor adoptate Promovarea oamenilor care pot implementa schimbarea 8. Implementarea noii culturi organizaionale Stiluri n managementul schimbrilor (Johnson, 1993) Educaie i comunicare - cnd ne confruntm cu informarea greit sau lipsa de informare, pe fondul unei credibiliti crescute a conducerii fa de membrii organizaiei. Se recomand pentru schimbri incrementale sau/i transformaionale, mai ales cnd transformarea este de lung durat. Participarea individual sau n cadrul unei echipe la luarea deciziilor referitoare la nelegerea motivului, valorii efortului lor, poate ajuta mult procesul schimbrii - beneficiind de creativitatea angajailor. Este mai lent i mai costisitoare, dar mai durabil. Sunt necesare: Informaii despre schimbare; Coordonarea eforturilor n emiterea de soluii;

Crearea unui climat favorabil implicrii; Disponibilitatea conducerii de a asculta opiniile i de a folosi argumente raionale pentru mbuntirea soluiilor; Intervenia. O parte dintre etapele procesului (generarea ideilor, colectarea datelor, planificarea detaliilor etc.) sunt delegate unor persoane sau echipe. Este util n schimbrile transformaionale fr risc. Constrngerea sau decizia. Cnd organizaia este n criz sau este nevoie de o transformare rapid se impune schimbarea. Se explic decizia luat. Manipularea. n anumite cazuri se prezint imagini favorabile pentru schimbare, crize aparente etc. Schimbarea n rutinele organizaionale

Uneori rutinele din organizaie pot aciona ca bariere n calea schimbrii i apare necesitatea modificrii acestora. Tip rutin de Exemplu Consecine sociale Favorizeaz acceptarea noilor roluri Faciliteaz integrarea Rol n promovarea/consolidarea schimbrilor Consolideaz deprinderea rolurilor Permite exprimarea direct i consolidarea relaiilor interpersonale ncurajeaz echilibrul i armonia

Rutine de Iniierea micare noilor angajai Rutine de Manifestri integrare comune

Rutine de ntlniri Reduc reducere a creative conflictele conflictelor pentru rezolvarea problemelor

Activiti care favorizeaz schimbrile Sistemele de recompensare Sistemele de informaie i control Sistemele de stabilire a bugetelor i de planificare Proceduri de selecie i promovare, etc. ncurajarea schimbrii i obinerea angajamentului Pentru a evita blocajele, a ncuraja schimbarea i obinerea angajamentului se poate aciona prin: Manipularea pozitiv a resurselor; ntrirea legturii cu grupurile puternice; Intensificarea activitii cu oamenii. Schimbri posibile Putem opta pentru schimbri ale proceselor sau strategiilor, ale naturii activitii - care pot fi pariale sau totale, rapide sau lente, majore sau minore prin consecine. Exemple

Domenii Organizare Management Resurse umane Strategie

Concretizare Noi structuri organizatorice Stil de management, proces decizional Programe de formare continu pentru schimbri la nivelul cunotinelor, atitudinilor (acceptarea), comportamentului individual i de grup (implicare) Noi strategii de proiectare-dezvoltare

Clasificarea schimbrilor dup magnitudine Tip de schimbare Caracterizare Schimbare pas cu mbuntete sistemul existent pas (incremental) Asigur creteri continue Pstreaz echilibrul existent Schimbare radical Reconcepe un sistem pentru (transformaional) performan crescut Schimb paradigma Realizeaz un nou echilibru Se realizeaz la nivelul ntregii organizaii, n toate domeniile Atitudini i roluri n schimbare Comportamentul membrilor organizaiei sau departamentului determin amploarea schimbrilor. Uneori atitudinea i mentalitatea se schimb ncet. Unii accept uor schimbarea, alii mai greu i opun rezisten. Unii vd oportunitatea i se implic activ, alii vd dezavantajele i nu o susin. Entuziatii susin procesul n timp ce scepticii nltur soluiile greite. Roluri: Iniiatorul schimbrii - are puterea de a iniia sau decide schimbarea; Susintorul schimbrii - are o influen asupra persoanelor afectate; Agentul schimbrii - persoana/grupul mandatat cu autoritatea necesar pentru a implementa schimbarea; inta schimbrii - persoana/grupul afectat de schimbare; Partizanul schimbrii - persoana/grupul care susine schimbarea prin discuii de convingere, sugestii n favoarea schimbrii. Surse-situaii generatoare de schimbare/inovare Ateptri umane Renunarea la obiceiurile nedorite i crearea altora noi i dorite Dezvoltarea societii. Fore care determin schimbrile Fore externe Scderea cererii pentru produsele sau serviciile oferite pieei;

Cadrul legislativ sau normativ favorabil; Noutile tehnologice i informaionale; Schimbri majore n situaia economic mondial.

Fore interne Hotrrea de a crete indicatorii economici (calitatea, productivitatea, rentabilitatea etc.); Hotrrea de menine sau spori cota de participare pe pia a organizaiei. Generarea unor presiuni interne favorabile schimbrii n funcie de condiiile concrete se poate opta pentru unul dintre modurile prezentate mai jos sau pentru o combinaie a lor. De sus n jos, indus de o persoan cu autoritate; De jos n sus, recomandabil pentru schimbri incrementale; Cu ajutorul unui expert, pentru ntreg procesul sau pentru faze ale acestuia. Factori determinani pentru succesul schimbrii Dezvoltarea continu a propriei capaciti creative prin procese de formare continu n cadrul unui sistem informaional adecvat; Asimilarea profund i rapid a noului sub toate formele, n cadrul unor sisteme flexibile cu prghii eficiente i eficace de stimulare i motivare; Implicare activ a conducerii n schimbarea ce se implementeaz, contientiznd necesitile, alocnd mijloacele i apreciind rezultatele. Depirea rezistenelor la schimbare Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la schimbare se numr: Datorate indivizilor Mentaliti nepotrivite (greite); Atitudini ostile fa de nou; Idei preconcepute; Frica de necunoscut; Informare defectuoas; Percepie deformat. Datorate firmei Aparent lips a resurselor; Cultur organizaional; Teama pentru schimbarea puterii i a influenei; Acordurile interorganizaii; Management neperformant. Analiza cmpului de fore Conform modelului schimbrilor planificate (Cummings, 1993) orice organizaie menine un echilibru ntre forele care impun o schimbare i cele care i se opun - schimbarea reprezentnd modificarea forelor care menin stabilitatea comportamentelor globale ale unui sistem, pentru a

se produce schimbarea se poate interveni fie crescnd intensitatea forelor favorabile schimbrii, fie descrescnd intensitatea forelor potrivnice schimbrii, fie utiliznd combinaii creteredescretere ntre intensitile celor dou tipuri de fore (Cumming, 1993; Huu, 1999 - citai de Costache RUSU i Monica VOICU, 2002). Cea mai eficace strategie pentru implementarea schimbrilor planificate const n diminuarea intensitii forelor care au tendina de a menine status quo-ul sistemului, deoarece induce mai puin rezisten dect creterea intensitii forelor favorabile schimbrii. Etape: ntocmirea listei forelor favorabile i rezistente fa de schimbare (tehnice, financiare, manageriale, sociale etc.); Evaluarea importanei acestor fore n funcie de intensitatea de manifestare; Exprimarea grafic a raportului de fore pe o diagram (fig. ); Alegerea forelor care s-ar putea modifica pentru a facilita schimbarea; Stabilirea aciunilor posibile care pot s reduc/elimine forele rezistente sau pot consolida forele favorabile; Proiectarea unei strategii i elaborarea planului de aciune necesare transformrii situaiei n sensul dorit; Execuia planului, atingerea obiectivelor stabilite; Realizarea de condiii pentru meninerea schimbrii produse; pregtirea urmtorului ciclu de analiz-aciune. Etape ale procesului de comand Identificarea necesitii schimbrii, stabilirea obiectivelor; Conceperea schimbrilor, alegerea variantei optime; Proiectarea, programarea procesului de schimbare; Motivarea schimbrii; ntreinerea, meninerea schimbrilor, controlul; Perfecionarea schimbrilor. Activiti specifice schimbrii Motivarea schimbrii Pentru ca schimbrile semnificative s se produc este necesar ca toi participanii s se schimbe sub aspectul mentalitilor, principiilor, metodelor de lucru. Restructurarea cerinelor i ateptrilor conduce la schimbarea comportamentului. Oamenii au capacitatea de autonnoire i adaptate. Sunt utile aciuni de genul: Comunicare deschis, de informare i convingere despre necesitatea schimbrii i strategia urmrit pentru atingerea obiectivelor; Ascultare "activ" a obiectivelor referitoare la schimbare i oferirea de rspunsuri clare, argumentate i accesibile nelegerii de ctre interlocutori, n favoarea schimbrii; Crearea unei atmosfere de empatie i comunicare pentru convingere pentru implicarea n schimbare; Asumarea de responsabiliti prin implicare concret, n cadrul unor echipe din ce n ce mai mature. Crearea unei viziuni favorabile schimbrii Viziunea favorabil schimbrii

 Descrie starea viitoare spre care se ndreapt organizaia; Se focalizeaz pe viitor i servete ca baz pentru implementarea schimbrii; Este o hart pentru organizaie, care permite realizarea mai uoar a drumului de la o stare la alta; Ilustreaz reacia organizaiei n momente grele sau normale; Creeaz concentrare i direcionare; Contribuie la motivarea membrilor organizaiei pentru implicarea activ voluntar n procesul de schimbare; Constituie punctul de pornire n construirea unui plan strategic. Fazele unui program de schimbare Dezvoltarea viziunii, lund n considerare mediul operaional (socio-economic), obiectivele comerciale, credinele susintorilor schimbrii, delegarea de autoritate pentru atingerea noilor obiective, nelegerea viziunii. Viziune = misiune + strategie + cultur Element Misiune Concept Indic funcia global a organizaiei Arat motivul pentru care organizaia este diferit de altele Folosete ca ghid n luarea deciziilor strategice Strategia rezult din misiune Explic un poate fi ndeplinit misiunea Un set de valori, tradiii, mituri etc. care ajut la nelegerea strii organizaiei i ce este important pentru ea Focalizare pe Afacerea/aciunea n care suntem acum Care este scopul Ce servicii sau servicii dorim s producem i s vindem Ce valori unice vrem s aducem clienilor Elementele de baz n ndeplinirea misiunii Avantajele distincte care caracterizeaz succesul organizaiei Stilul de conducere Comportare i munc n echip Valori principale Caracterizarea membrului eficient i eficace

Strategie

Cultura organizaional

Acceptarea viziunii, dup examinarea propriilor valori i corelarea lor cu noua situaie. Comportament n acord cu viziunea, n cadrul unui proces. E posibil ca unii s nu cread cu adevrat n noua concepie sau s nu aib deprinderi n noul stil. Planificarea schimbrilor Fiecare departament i persoan implicat trebuie s tie ce are de fcut n mod concret pentru a contribui la succesul organizaiei. Exist:

Faza pregtitoare (alocarea resurselor) Faza de exploatare. Algoritmul general al schimbrii Implementarea schimbrii Este un proces complex de formare continu i aplicaii. Are urmtoarele etape: Implementarea propriu-zis Conducerea resurselor necesare direcionate pe baza unui plan, urmrind: armonizarea continu a msurilor, proceselor i activitilor; sarcinile concrete, la diferite nivele ierarhice; antrenarea membrilor organizaiei; urmrirea i dezvoltarea listei activitilor corelate i interdependente; responsabilitile i termenele. Urmrirea i controlul procesului cuantizarea realizrilor i compararea lor cu planificarea; aplicarea coreciilor necesare. Evaluarea Prin prisma efectelor introducerii schimbrii se colecteaz date, informaii, opinii, judeci de valoare - pentru asigurarea unui feedback. Strategii de schimbare

Elaborarea strategiei de schimbare a unei organizaii este un proces complex i dinamic care presupune o foarte bun cunoatere a factorilor de influen interni i externi. ntr-o concepie unitar se stabilesc aciunile ce urmeaz a se derula n funcie de prioriti, termene i resurse avute la dispoziie. nelegnd i apoi intrnd n procesele schimbrii din convingere vor putea fi atinse obiectivele aflate n concordan cu misiunea organizaiei. Exist: Dup modul de implementare Strategii empiric-raionale, bazate pe comunicare cu membrii presupui raionali, capabili s accepte schimbri utile organizaiei; Strategii normativ-reductive, definind valorile i normele, cu accent pe relaiile dintre nevoile organizaiei i ale mediului extern; Strategii prin coerciie, apelnd la ordine i sanciuni. Dup modul de orientare Strategii directive, impuse de conducere (salarizare, norme de conduit etc.); Strategii bazate pe negocieri, recunoscnd legitimitatea solicitrilor de grup (acorduri interne etc.); Strategii normative, axate pe norme, standarde, principii general valabile (standarde de calitate, norme etice etc.); Strategii analitice, fondate pe definirea clar a problemelor, analize profunde (proiecte de amplasare puncte de lucru, sisteme informaionale etc.); Strategii orientate spre aciune, bazate pe o viziune clar - care vizeaz efecte concrete (creterea implicrii, managementul cunotinelor etc.). Recomandri utile la elaborarea strategiilor de schimbare Se face distincie ntre schimbarea strategic i cea operaional;

Soluia strategic se alege din cel puin trei variante semnificativ distincte; Se utilizeaz modele pentru a stimula i clarifica gndirea despre schimbare i consecine; Se urmresc aspectele tehnice, culturale etc. - aflate n interdependen; Se acord atenie managementului tranziiei, i nu aspectelor finale ale schimbrii; Strategiile sunt completate cu proceduri, tactici; Se pregtete fundalul pentru schimbare, evitnd surprinderea; Se apeleaz la aciuni simple, planificate, n echipe compatibile, adaptabile, mature. Metode, tehnici i instrumente folosite n managementul schimbrii Managementul participativ - conduce la implicri active i responsabile. Modaliti de antrenare: Participarea angajailor afectai la elaborarea de studii, analize pentru definirea coordonatelor schimbrii; Informarea i consultarea angajailor n legtur cu schimbrile iniiate i cu derularea acestora; programe de formare continu axate pe schimbare; Coordonarea eforturilor pentru elaborarea de soluii eficiente pentru schimbarea vizat.

Se asigur condiii: Organizatorice - posibiliti de a participa eficient la schimbare; Decizionale - antrenarea n culegerea de informaii, emiterea de soluii posibile, opiuni pentru varianta final, aplicarea i controlul soluiei alese; Procedurale - elaborarea de reguli; Motivaionale - crearea sistemului de motivare a personalului. Comunicarea n procesul schimbrii Vizeaz creterea interesului pentru schimbare (informare i convingere) i implicarea n realizarea ei. Recomandri utile: Se stabilesc rezultatele scontate; Se formuleaz clar ateptrile; Se respect interlocutorii; se folosete ascultarea activ i un limbaj accesibil; Se ascult i analizeaz eventualele obiecii i manifestri emoionale; Se implic difereniat angajaii n implementarea schimbrii, n funcie de necesiti; Se utilizeaz canale de comunicare multiple i variate pentru ca mesajul s-i ating scopul; Agentul schimbrii Este conductorul, preferabil "voluntar care se ofer, vrea i poate s conduc performant programul de schimbare" i s demonstreze c aceasta se poate face. Cnd provine din interior cunoate bine organizaia din interior, iar cnd provine din exterior poate folosi experiena din alte organizaii. Roluri posibile: Promotor - pune accent pe performan i dezvoltare; Stabilizator - urmrete consolidarea schimbrilor implementate deja; Salvator - redreseaz organizaia pe baza unei viziuni fundamentate; Executant - evalueaz rapid i corect situaia existent i dezvolt procesul schimbrii.

Agentul schimbrii are: Viziune pe care o poate comunica i altora; Motivaie i putere de convingere pe care le transmite i altora; For i rezisten, capacitate de concentrare n timp, ncredere i siguran n propriile fore; Valori clare i abiliti de comunicare; Creativitate i capacitate de a finaliza cu succes programele ncepute n echip; Capacitatea de delegare a autoritii i responsabilitii; Flexibilitate i sensibilitate n contextul strategic dat. Echipa de schimbare Este aleas de ctre conducere i agentul schimbrii; Se compune din membri activi i competeni, care au tipul necesar pentru oferire de soluii eficiente n contextul dat; Are un lider care armonizeaz activitatea personalitilor diferite din echip, pe baza unui regulament de organizare i funcionare al echipei.

Sarcini ale liderului echipei: ntocmirea planului de lucru al echipei; Coordonarea activitii; ndrumare i sprijin pentru membri; Asigurarea calitii muncii; Aplicarea deciziilor i msurilor luate; Asigurarea monitorizrii i evalurii rezultatelor echipei; Stimularea gndirii creative. Agentul de schimbare n colaborare cu liderul echipei stabilesc: Misiunea (concis i clar) i statutul (planul de lucru, organizarea, conducerea i evaluarea, susinerea de care se bucur, durata n timp, resursele avute la dispoziie) echipei; Obiectivele echipei. List de verificare pentru formarea echipelor de schimbare, care lucreaz la proiecte Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect? Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare? Se regsesc n suficient msur printre colaboratori interese relevante pentru succesul proiectului? Permite mrimea echipei o comunicare direct eficient? Sunt ndeplinite premisele pentru ca cele patru funcii (orientare spre scop i aciune, orientarea spre relaie, orientarea spre structur i specialitate/bran, orientare spre ordine i metod) ale proiectului s fie respectate n suficient msur? Sunt membrii echipei n situaia de a urma n suficient msur interesele superiorilor ierarhici? Corespunde nelegerea rolului conductorilor de proiect cu premizele unei desfurri eficiente a proiectului n cazul de fa? Dedicarea

Dorina de a face schimbarea nsoit de dedicare (implicare cu plcere n activitatea organizaiei) conduce la succes. Oamenii dedicai activitii desfurate sunt ateni la detalii, fac sugestii pentru bunul mers al activitii, sunt convini de ceea ce fac, au satisfacia muncii prestate, se autoinstruiesc i i dezvolt talentele i abilitile, utilizeaz bine timpul, fac constant lucrurile bine, coopereaz n echip, sunt loiali, caut n mod constant mbuntiri, au ncredere n forele proprii i atrag contribuia altora, sunt capabili s depun un efort suplimentar. Recomandri utile pentru dedicarea angajailor Identificarea indivizilor i echipelor dedicate proiectului iniiat; Elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea echipelor minimale dedicate proiectului; Elaborarea planului privind suportul echipelor dedicate-competente-perseverente-informateimplicate-entuziaste pe termen lung. Experimentarea O schimbare de succes, orientat spre rezultate, este un experiment reuit. n cadrul viziunii procesului schimbrii, pe baza convingerilor echipei hotrte s o implementeze, se experimenteaz cteva moduri de schimbare - evitnd blocarea prin analize permanente, fiind ateni la valorile organizaiei care ncurajeaz schimbarea, favoriznd abordrile creative, minimiznd birocraia, considernd problemele ca pe nite mari oportuniti, lucrnd n echipe din ce n ce mai consolidate, punnd n aplicare planul schimbrii mbuntit continuu. Dezvoltarea unor echipe n scopul facilitrii perceperii sensului schimbrii Este important ca membrii organizaiei care opteaz pentru schimbri strategice s formeze o echip competent, care colaboreaz pentru succesul proiectului. Pentru aceasta este util: Evaluarea frecvent a percepiei despre schimbarea n care sunt implicai; Alocarea de resurse suficiente pentru aciuni care s sprijine nelegerea practic profund a schimbrii; Dezvoltarea ncrederii n fora echipei, n capacitatea ei de a rezolva cu succes problemele care apar; Elaborarea procedurilor concrete, simple, care prin aplicare genereaz o atmosfer informal favorabil comunicrii performante, creativitii responsabile; Analizarea constructiv a tuturor impresiilor rezultate i implicarea grupurilor de putere relevant din organizaie n dezvoltarea planului schimbrii innd seama de acestea; Dezvoltarea unor grupuri n scopul facilitrii perceperii sensului schimbrii care ajut la nelegerea corect a procesului, la evaluarea strii de spirit din organizaie, dezbaterea organizat a unor puncte de vedere despre schimbare, descoperirea problemelor necunoscute, vehicularea de informaii credibile, dezvoltarea contactelor interpersonale, ncurajarea dialogului ntre conducere i angajai, obinerea rapid i economic a consensului asupra unor probleme discutate Diagnoza nevoilor de schimbri strategice Pentru a soluiona problemele care apar organizaia i evalueaz propriul potenial n condiii de transparen, asigurnd participarea i sprijinul membrilor (angajailor). n acest context agentul schimbrii poate influena atitudinea fa de proces i poate determina introducerea unor schimbri concrete. Diagnosticarea conduce la contientizarea necesitii

schimbrii i identific mai corect i concret schimbrile necesare. Contientizarea faptului c problema schimbrii este a organizaiei, apare motivaia implicit pentru identificarea nevoilor, elaborarea de soluii. Sunt importante: Detectarea curentului strategic Tipice sunt schimbrile incrementale i nu cele transformaionale Este nevoie de schimbri fundamentale fie cnd scade competivitatea, fie cnd organizaia opteaz pentru schimbri - contientiznd existena curentului strategic Identificarea barierelor n calea schimbrilor strategice Faciliteaz luarea deciziei privind mecanismele de schimbare cele mai folositoare i modul de lucru Se analizeaz sistemele de control, structurile, relaiile de dependen, organizarea muncii, planificarea, vnzarea - pentru a identifica blocajele sau potenialele blocaje Negocierea n procesul schimbrii n vederea ajungerii la o situaie acceptabil pentru toate persoanele implicate negocierea unei schimbri poate ajuta n anumite situaii. n funcie de acordul, refuzul, ndoiala partenerului se pregtete negocierea. Motivarea schimbrii Motivarea determin conduita. Fiecare om este o individualitate. Anunarea unei schimbri provoac reacii diferite, n funcie de nevoile i percepiile fiecruia. O bun diagnoz a forelor favorabile i defavorabile schimbrii permite nelegerea i aplicarea celor mai bune metode pentru implicarea n schimbare. Cnd procesul schimbrii este bine condus satisfacia bazat pe motivarea crescnd a oamenilor crete. La fiecare aciune sau activitate (prezentarea schimbrii, dezbatere, culegere de date , formare continu, controlul i analiza rezultatelor, n concordan cu obiectivele fixate, reglarea i corectarea abaterilor, generalizarea schimbrii, analiza rezultatelor, perfecionarea continu a proiectului et.) se poate pune astfel problema nct s se creeze situaii favorabile automotivrii individuale i de grup - odat u dezvoltarea contient a propriei personaliti. Eventualele rezistene la schimbare, atunci cnd aceasta este bine fundamentat, provin din necunoaterea procesului i a efectelor acestuia, nesatisfacerea nevoilor i aspiraiilor persoanelor implicate, nenelegerii corecte de ctre angajai a ceea e se ateapt de la ei. n orice perioad de tranziie exist aparente inconveniene care pot fi percepute ca oportuniti de dezvoltare. Prin participare, cooperare, comunicare bun, informare continu - pe un fundal de ncredere reciproc se pot realiza acorduri generate i ntreinute de motivaia interioar contientizat. Agentul schimbrii care ncurajeaz implicarea activ a celor interesai, susine i folosete soluiile acestora, ia decizii mpreun cu acetia constat angajaii sunt din ce n ce mai motivai, dovedesc iniiativ i se implic n schimbare. Reproiectarea posturilor La reproiectarea posturilor se ine seama de: Motivarea ocupantului postului; Concordana cu viziunea i obiectivele schimbrii; Precizarea activitilor concrete din care rezult responsabiliti precise; Corelaiile dintre diferite posturi.

La reproiectarea posturilor apar frecvent urmtoarele situaii: Extindere - creterea gamei de activiti, a nivelului de rspundere; mbogire - modificarea structurii rspunderilor, adugarea de noi niveluri de rspundere; Extindere + mbogire. Rezolvarea conflictelor

Prevenirea constructiv a conflictelor este soluia cea mai bun. Conflictul apare, de obicei, atunci cnd persoanele se simt ameninate, cnd le sunt afectate interesele. Strile tensionate pot fi de scurt sau lung durat, cu efete imediate sau ntrziate. Cele mai multe probleme se datoreaz comunicrii defectuoase, divergenelor neexprimate, aplicrii autoritare a unor decizii percepute ca incorecte, percepii i interpretri greite sau mult diferite, neimplicrii subordonailor la nivelul dorit, lipsa de motivare real, necunoaterea consecinelor schimbrilor i a altor alternative. Cunoaterea, diminuarea sau nlturarea cauzelor directe sau indirecte conduce la evitarea strilor conflictuale sau a conflictelor deschise care se soluioneaz mai greu. Sunt utile: Respectarea drepturilor angajailor la opinie i la valori personale; Ascultarea empatic a interlocutorului; Identificarea temerilor i nevoilor celor implicai; Separarea problemei de persoana care are sau nu dreptate; Elaborarea unor acorduri comune. n cazul apariiei unui conflict este util cunoaterea puterii de impunere a propriului punct de vedere de ctre una sau mai multe pri implicate. Acuzaiile nefondate nu aduc nimnui ctig. Dorina de cooperare mrete ritmul schimbrilor. Conflictele de interese datorate deosebirilor dintre nivelul actual de nevoi, valori, interese ale angajailor i sistemul pe cate l propune schimbarea pot fi diminuate sau nlturate dac este corect definit problema, se dorete un rezultat n acord cu obiectivele schimbrii - care s rezulte din soluia gsit n comun de ctre cei implicai. Managementul conflictului soluii posibile Faza Conflictul se ivete Rezolvarea soluia Evitarea adversarului Managementul conflictului Urgentare i deblocare Contracararea tendinei de a evita adversarul Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului Explicarea costurilor conflictului Contientizare limite temporale Ascuirea argumentelor Clarificarea dependenelor Evitarea coalizrii cu Ascuirea argumentelor Clarificarea dependenelor

Conflictul este de Lupt neevitat nimicire, zdrobire Lupta supunere

/subordonare Conflictul nu poate Arbitraj fi rezolvat ("Nu o putem scoate la capt") Fiecare decizie Compromis unilateral este parial fals Trebuie s gsim o Consens nou rezolvare Puterea n procesul schimbrii

Evitarea coalizrii Contientizarea respingerii rezolvrii, oferirea de soluii "nebuneti", stabilirea de limite i de garanii pentru acceptarea soluiilor n interiorul acestor granie Dinamizare, confruntare, enunarea costurilor compromisului i fixarea de discuii la termen Nu "deranjm" creativitatea

Schimbarea rezult din mobilizarea potenialului uman n direcia dorit. Agentul schimbrii are puterea (puterea legitim - pe o anumit arie i ntr-un anumit context, puterea de expert acceptat n domeniu, puterea coercitiv, puterea exemplului, puterea de a recompensa etc.) i tie cum s o utilizeze n procesul complex al schimbrii. Agenii de succes ai schimbrii tiu, printre altele, s: Contientizeze n ce const puterea lor; Utilizeze propria putere pentru a-i influena i conduce pe cei de care este dependent n realizarea schimbrii; Accepte creterea dependenei fa de alii pe msur ce puterea le crete; Creasc propria lui putere pentru a-i diminua dependena; Poat obine ajutor simultan din mai multe surse; i extind continuu cercul propriu de influen pentru a-i extinde influena; neleag cine deine puterea i cine este dependent de putere; Obin resurse tangibile (oameni, bugete, echipamente etc.) i intangibile (ncredere, informaii etc.); Acioneze pentru dezvoltarea relaiilor i obinerea informaiilor; Dezvolte continuu strategia care poate influena realizarea schimbrii; Evite aciunile care ar putea s-i diminueze puterea. Autoritatea n procesul schimbrii Autoritatea (formal - derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei sau autentic - legat de personalitate, care inspir respect spontan, antreneaz subordonaii fr constrngere, imprim disciplin voluntar) este puterea exercitat asupra celor din subordine pentru a atinge obiectivele rezultate din misiunea organizaiei. Conductorul lipsit de autoritate abuzeaz n aplicarea sanciunilor i astfel distruge ncrederea n el. Diferitele componente ale autoritii pot fi dezvoltate prin comunicarea convingtoare a propriei viziuni, nelegerea profund a naturii schimbrii cerute i oportunitilor pentru schimbare pe care s le transforme n instrumente de pornire, adoptarea unui stil potrivit pentru managementul schimbrii adaptndu-l la contextul creat, folosirea proceselor simbolice i politice care s furnizeze instrumentele i mecanismele pentru schimbare, nelegerea i raportarea la valorile i credinele celorlali din interiorul sau exteriorul organizaiei construindu-

i poziia pe aceasta, raportarea i dezvoltarea valorilor celor din organizaie care vor susine schimbarea. La alegerea agentului schimbrii se analizeaz i modalitatea n care el i construiete autoritatea. Se pun ntrebri de genul: "Ce rol au calitile personale n construirea autoritii sale?. Pn la ce limit demonstreaz caliti speciale personale diferite de ale celorlali?". Ei au caliti cum ar fi: capacitatea de viziune, abiliti de a construi o echip i de a lucra n echip, sunt autoanaliti i autodidaci, au o nemulumire creativ, ncredere n forele proprii etc. Riscuri i capcane n procesul schimbrii Cunoscnd factorii posibili care pot reduce succesul unui proces de schimbare se poate opta pentru reducerea efectelor acestora sau prevenire. Riscul poate fi pur (ca i consecin a unor evenimente accidentale i se previne prin asigurare) sau speculativ (implic obinerea unui profit sau a unei pierderi, este consecina unei hotrri riscante). Exist riscuri economice, de ar, de faliment. n procesul complex al schimbrilor apar riscuri i obstacole; printre cele mai frecvente se afl: Implicarea prea profund; Opoziia unor grupuri semnificative din organizaie (sindicat etc.) - parteneriatele pentru schimbare constituie o soluie; Posibile conflicte ntre obiectivele pe termen lung i pe termen scurt; Vulnerabilitatea agenilor schimbrii nepregtii; Lipsa resurselor sau slaba gestionare a acestora; Climatul de lucru stresant - se iau msuri de prevenire a scderii eficienei specifice fiecrei perioade a procesului; nelegerea diferit a procesului schimbrii i a consecinelor acestuia de ctre prile implicate Succesul schimbrii Cu toate greutile succesul este asigurat de competena matur i capacitatea iniiatorilor i susintorilor. Numeroi oameni se opun schimbrilor de orice natur. Greeli ce pot fi evitate: Neglijarea orientrii spre excelen; Neacordarea ateniei cuvenite culturii organizaionale prezente (necentrarea corespunztoare a proiectului schimbrii); Neimplicarea activ continu a grupului de iniiatori i partizani ai schimbrii pe toat perioada procesului; Defalcare resurselor n prea multe proiecte concomitent; Nenelegerea cauzelor reale ale eventualei rezistene la schimbare, n contextul dat. Rolul managerului eficace n schimbare Managerul eficace se implic n: Diagnostic (culegerea de informaii, analiza i corelarea acestora); Identificarea necesitilor schimbrii (diagnosticarea nevoilor reale de schimbare); Elaborarea i promovarea planului schimbrii (identificarea forelor favorabile i defavorabile schimbrii, identificarea celor afectai i obinerea adeziunii lor pentru schimbare, abordri creative ale problemelor de comunicare, antrenarea membrilor organizaiei);

Conducerea schimbrii (soluii creative pentru depirea dificultilor, evaluri, optimizarea delegrii, controlul stresului). Trucuri i idei aplicabile Promovarea succesului urgenei Mobilizarea tuturor forelor pentru dezvoltare individual i organizaional; Stabilirea scopurilor ndeprtate (gndul la final); ncurajarea asumrii riscurilor i tolerarea justificat a erorilor; Obinerea cooperrii celor afectai de schimbare; Sesizarea oportunitilor mascate de probleme (n tot rul exist un bine). Cultura organizaional i schimbarea

Condiiile favorabile pentru schimbare se obin prin: ncurajarea atitudinii pozitive responsabile a angajailor fa de schimbare; Formarea continu n domeniul schimbrilor; Implicarea responsabil a tuturor membrilor organizaiei n proces; Dezvoltarea relaiilor formale i informale ntre angajai; Dezvoltarea continu a propunerilor creative raionale abordate constructiv de ctre angajai; Utilizarea evalurii continui a activitilor raportat la standardele stabilite, pe obiective. Procesul schimbrii culturii organizaionale poate fi lung. Dac forele schimbrii sunt puternice i motivate, atunci: Se pot identifica cu uurin, de la bun nceput, secvenele neagreate din punct de vedere cultural; Se pot gsi argumente convingtoare pentru cei care nu sunt suficient de convini; Se pot valida public i practic modelele de bun practic din interiorul sau exteriorul organizaiei; Se pot identifica numeroase capaciti ale membrilor organizaiei n direcia acceptrii i consolidrii continue a noilor valori, credine, norme; Se poate modifica percepia i atitudini tuturor celor implicai prin informare potrivit i formare continu. Contientizare i schimbare Schimbarea este un proces continuu de contientizare. Contientizm c avem competene reale implicndu-ne concret n procesul schimbrii proiectate n cunotin de cauz. Este util ca toi participanii la schimbare s parcurg, n paralel cu aceasta sau uor decalat n avans, un program de formare continu - cu secvene formale i/sau informale, dup caz. nvarea prin experien contientizat este transformaional - mai ales atunci cnd exist un program de evaluare/monitorizare a efectelor n planul dezvoltrii personale i de grup. Frecvent se constat o modificare profund a culturii organizaionale, ca o consecin a schimbrilor din organizaie. Procesul transformrii obiectivelor n mijloace este continuu. Printre practicile curente se afl i urmtoarele: Simularea schimbrii, utiliznd metode creative - punnd accent pe nelegerea profund a principiilor, tehnicilor i rolului fiecruia; Dezvoltarea personalitii participanilor, n cadrul unor aplicaii de grup - cu accent pe dezvoltarea/consolidarea atitudinilor i deprinderilor privind asumarea responsabilitii, lucrul n echip, emiterea de opinii profesionale argumentate n acord cu obiectivele schimbrii, comunicarea eficace; Evaluarea i autoevaluarea succeselor i succeselor pariale (insucceselor);

Participarea la programe de formare continu.

Din experiena celor care au parcurs cu succes procese de schimbare rezult numeroase aspecte importante, printre care: Programele de formare continu bazate pe sinceritatea n comunicare mresc numrul susintorilor convini ai schimbrii; Pentru succes schimbarea e bine s fie condus de ctre un lider capabil s conceap i s implementeze o viziune privind schimbarea, care s fie integrat armonios n misiunea i viziunea global a organizaiei; E bine ca liderul s obin, nc din faza iniial, angajamentul i susinerea celor afectai direct i indirect de schimbare; Munca n echipe entuziaste faciliteaz introducerea schimbrii. Participarea contient motivat la proces conduce la o schimbare a competenelor i deprinderilor individuale n paralel cu creterea performanelor organizaiei.

Bibliografie selectiv: 1. Costache RUSU, Monica VOICU - Bazele managementului schimbrilor, n volumul "Manual de inginerie economic - management strategic", coordonator Horia Liviu POPA, ed Dacia, 2002 2. Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii, Editura Universitii Petru Maior, 2002 3. Avram TRIPON - Comunicarea n organizaii, Editura Universitii Petru Maior, 2002 4. Virgil POPA ERC i managementul calitii, Editura Valahia, Trgovite, 2001

SCHIMBAREA N RELAIILE CU CLIENII I PARTENERII

Schimbrile deosebite ce se produc n lumea de azi au generat preocuparea managementul de top s-i transforme organizaiile pentru a ameliora performana (Adaptare dup CALITATE MAXIM N FORMAREA CONTINU - Virgil POPA, Avram TRIPON). O echip de management, pentru a funciona performant, se subordoneaz, n relaiile cu clienii, urmtoarelor reguli: 1. Asigurarea continuitii i eliminarea rupturilor poteniale care pot fi duntoare acestei relaii 2. Conducerea lanului colaborrii n momentele de adevr cu clientul/partenerul 3. Cunoaterea datelor de intrare ale fiecrui moment de adevr 4. Crearea valorii la fiecare moment de adevr. Fiecare contact cu clientul este creat de valoarea pentru cele dou pri. Pentru client, este o surs de informaii i uneori mijlocul de-a obine o consiliere. Pentru organizaie este ocazia de a colecta informaii i de a dezvolta capitalul de cunotine. 5. Orice client este reprezentat de om/oameni. Echipa ncadreaz clientul sub aceast form; echipa este interlocutorul clientului n toate aciunile.

6. Conduce fluxul relaiei ntr-o manier sistematic, ameliornd procesul de management al relaiei cu clientul. 7. Reducerea duratei ciclului. Echipa propune/fixeaz cultura timpilor i managementul riscurilor n toate procesele simultane, insistnd pe: implicarea participantului/clientului n toate procesele de realizare; chiar de la nceputul unui program va trebui s in cont de ideile clientului i constrngerile de execuie/punere n practic; paralelismul posibil al aciunilor n timpul unei derulri secveniale. 8. Coordonarea i realizarea proceselor stabilite, printr-un rspuns prompt la exigenele legale, la nevoile i ateptrile clientului. Echipa coordoneaz procesul de realizare prin care participanii contribuie la lanul de creare a valorii, n timp ce aspectele tehnice i setul de informaii permit clientului s monitorizeze derularea programului stabilit. 9. Utilizarea tuturor canalelor de comunicare i distribuie pentru a optimiza lanul de creare de valoare. Managementul relaional cu clientul este bazat pe o relaie personalizat i pe o relaie de nvare continu. 10. Capitalizarea cunotinelor. Orice tranzacie, orice serviciu predat este considerat ca investiie n relaia cu clientul i n construirea de capital-client. nelegerea clientului permite dezvoltarea relaiei. Fiecare contract se transform astfel ntr-un veritabil eveniment care permite apoi capitalizarea datelor, interpretarea lor sub form de informaii, traducerea n cunotine i imaginarea de scenarii pentru ameliorarea continu a relaiei cu clientul.
Entuziasmarea clienilor i partenerilor Ateptrile consumatorilor cresc, varietatea bunurilor oferite crete, ca i presiunile concurenei.
Obiective cheie Cretere Misiuni strategice Politici Managementul relaiei cu consumatorul Managementul marketingului

Entuziasmul consumatorului Managementul cererii

Managementul 1 ofertei Eficien

Managementul intern

Demersul relaiei cu clientul [Adaptare dup sursa: ECR Europe] Putem s ne concentrm asupra mbuntirii eficienei costurilor. Foarte important este trecerea de la componenta realizrii interne ctre componenta cererii. Managementul categorial cuprinde patru element: stabilirea infrastructurii, promovarea eficient, asortare eficient de produse complementare i o lansare eficient a serviciilor. Managementul categorial se concentreaz cu precdere pe probleme de eficien n paralel cu dezvoltarea relaiei cu coconsumatorii.

Trebuie gsite noi ci de a atinge creteri profitabile pentru toate prile implicate, pe termen lung. Satisfacia consumatorului nu va mai fi suficient pentru a atinge acest scop. Consumatorii trebuie s fie entuziati n a participa la programele de formare continu. Importana crerii entuziasmului Muli cumprtori au nceput s adopte o atitudine precaut i de contientizare a preurilor. Povara crescnd la "contribuiile sociale" are un efect contraproductiv asupra obiceiurilor/deprinderilor. Cutarea avantajelor concureniale nu mai este suficient i exist o presiune crescnd de a crea condiii macroeconomice favorabile prin aciuni concertate. Toate industriile orientate spre stilul de via nregistreaz o cretere peste nivelul obinuit. Satisfacerea nevoilor fundamentale creeaz nevoi nemateriale i astfel "stima de sine" i "automplinirea" devin din ce n ce mai importante pentru consumator. Tendina spre individualizare, creterea timpului liber, ca i influena crescnd a mass-mediei asupra vieii de zi cu zi duc la o schimbare permanent n viaa consumatorului. Tot mai muli consumatori se comport "multidimensional" tinznd s se mpart ntre timp liber, distracii (relaxare), implicare social, mod i informaii. Mixul tradiional de marketing nu mai este suficient pentru a genera cretere. Avnd n vedere fluxul de stimuli i o sensibilitate sczut la numeroi stimuli, o cretere n intensitate a reclamei nu va mai garanta atenia i simpatia consumatorului. Consumatorul este nvat s devin sensibil la preuri i este nvat s-i schimbe alegerile n mod regulat. Accelerarea ciclurilor de inovaie duce la o "nclzire" a pieei. n timp ce extinderea global ofer potenial de cretere, are n acelai timp i riscuri nalte, deoarece de obicei cere o poziie competitiv superioar. Concentrarea asupra instrumentelor clasice nu mai este suficient pentru a genera cretere i este nevoie de orientare spreconsumator-/partener. n viitor consumatorul i/sau partenerul va trebui s fie entuziast dac dorim o dezvoltare susinut a procesului inovativ transformaional. Creterea implicrii clientului este decisiv pentru noile opiuni n marketing. Efectul pozitiv al creterii implicrii a fost artat n studii efectuate n ntreaga lume. Studii arat c trebuie s se cheltuiasc de 5 - 10 ori mai muli bani pentru a ctiga un nou client n comparaie cu costul reinerii (pstrrii) unei vechi client. Alte studii relev faptul c un client nemulumit nu numai c nu mai cumpr, dar i descurajeaz pe alii care solicit serviciul respectiv. Astfel, de dou ori negativ, propaganda oral este generat de clienii dezamgii i nemulumii. n general un client nemulumit se exprim/spune altor 11 clieni/persoane, poteniali utilizatori. Cheltuiala pentru pstrarea unui client nemulumit este dubl fa de cheltuiala pentru fidelizare. E important s se entuziasmeze noii clieni, dar i s ctige parteneriatul pe termen lung. Satisfacerea consumatorului i dezvoltarea entuziasmului su Este necesar definirea gradului posibil de angajare a consumatorului. Pot fi identificate trei nivele: Entuziasmul consumatorului
Organizaia surprinde consumatorul prin anticiparea sau crearea nevoilor, chiar i a celor neexprimate Consumatorii au o legtur emoional strns cu oferta organizaiei, care devine parte a vieii lor.

Loialitatea consumatorului

Este stabilit o relaie continu pe termen lung ntre consumator i oferta organizaiei. Consumatorul are ncredere n oferta organizaiei.

Satisfacerea consumatorului
Organizaia nelege i satisface cele mai importante sperane ale consumatorului = nevoi exprimate

Cele trei nivele de angajare ale participantului/consumatorului Satisfacerea i loialitatea consumatorului sunt corelate pozitiv. Loialitatea consumatorilor corespunde unui nivel superior al angajrii consumatorului. Consumatorii loiali recompenseaz furnizorul cu un nalt grad de vnzri n timp, dnd valoare ridicat celor ce sunt "consumatori de-o via", prin preuri mai joase pentru fiecare tranzacie, preuri reduse n caz de noncalitate; ei au o rezisten crescut la presiunea concurenei i o sensibilitate fa de preuri sczute. Loialitatea consumatorului crete motivaia angajailor i permite organizaiei s ctige i s rein oameni mai bine calificai. Clienii loiali genereaz un flux de numerar pozitiv, stabil n timp. Aceste efecte sunt legate pozitiv i activeaz un ciclu de loialitate generatoare de valori. Nivelul final de angajare a consumatorului l constituie entuziasmul. n acest stadiu, organizaia furnizoare nu numai c vine n ntmpinarea cerinelor primelor dou nivele, dar i surprinde consumatorii prin anticiparea sau crearea nevoilor i dorinelor. Consumatorii dezvolt o legtur emoional puternic cu oferta, care devine o parte important a vieii lor. n multe cazuri, consumatorii devin un fel de "apostoli", promovnd n mod entuziast oferta ntreprinderii. Entuziasmul consumatorului este o nou frontier, permind organizaiei s-i diferenieze oferta fa de competiie, nclinnd spre stocul de mrci patentate i spre inovaii directe. Crend valori adugate pentru consumatori, emoionaliznd oferta, cldind relaii personale, crescnd curiozitatea i surprinznd consumatorii, realizeaz o legtur superioar, trainic, n ceea ce-i privete. Msurarea gradului de angajare a consumatorului n timp ce loialitatea consumatorului este relativ uor de msurat (reinerea sau pierderea consumatorilor sunt modele de comportament uor cuantificabile) satisfacia i entuziasmul sunt mai greu de msurat pentru c ambele se bazeaz n special pe ceea ce spun consumatorii; ar putea fi afectate de nenelegeri legate de pretenii i comportamentul n sine. Msurarea "factorilor soft", cum ar fi implicarea emoional a consumatorului i atitudinea fa de oferta organizaiei, devin mult mai importante. Abordri alternative pentru a msura nivelul de implicare: definirea unui index multi-factor standardizat care s poat s combine indicatori calitativi i cantitativi, ca de exemplu: o comparaie trans-categorial; o urmrire pe mai multe perioade; o detailarea serviciilor; o descrierea consumatorilor din punct de vedere socio-demografic i psihodemografic; o posibilitatea de a descrie indicatorii cheie n comportamentul cumprtorului i intensitatea consumului; o posibilitatea corelrii cu performanele financiare ale organizaiei. Dei aceste indexuri au avantajul de a permite comparaii trans-categoriale i pe perioade multiple, ele nu sunt nici pe departe perfecte.

definitivarea unui index multi-factor agregat prefabricat, determinat de: prioritile strategice ale organizaiei, cerinele derivate din mediile n care opereaz i din nevoile

specifice ale consumatorului n ceea ce privete categoria de serviciu. Indexul combin diferii factori msurnd nivelul implicrii consumatorului. Prghii strategice pentru realizarea ncntrii/entuziasmului consumatorului Analiza nevoilor consumatorului i tendinelor acestora permit crearea unei viziuni asupra creterii n poziie pentru oferta unei organizaii. Este necesar i determinarea strategiile care trebuie implementate pentru a atinge aceast poziie. Prghia strategic Inovaie Obiectiv cheie
Activitate continu pentru difereniere competitiv i surprinde consumatorul anticipnd sau crend nevoi sau dorine. Se adaug legturi emoionale la ofertele funcionale i se creeaz relaii puternice pe termen lung Ofer informaii folositoare, i despre consumator i despre pia, procesul de desfurare a afacerilor i urmrete tendinele viitoare. Se lucreaz mpreun la toate nivelele, n/i de-a lungul lanului valorii, pentru multiplicarea oportunitilor de cretere profitabil.

Comunicaie

Informaie

Co-Creaia

Obiectivul celor patru nivele strategice [Sursa: ECR - Europe]

Entuziasmul consumatorului este definit ca nivel al implicrii consumatorului de ctre o organizaie care n prim plan satisface nevoile exprimate ale clienilor i stabilete o relaie pe termen lung de ncredere i loialitate, i i surprinde clienii anticipndu-le nevoile (neexprimate) i dorinele. Consumatorii, la rndul lor, dezvolt o legtur emoional puternic cu oferta organizaiei care, la rndul ei, devine parte din viaa lor. Inovaia este esenial n a genera entuziasmul consumatorului. Nu exist element surpriz dac organizaia nu-i propune ceva neateptat, fie pentru c nevoile consumatorului sunt latente i neexprimate, fie c nevoia este cu totul nou. Comunicaia este prioritate de vrf ca prghie n atingerea unei legturi emoionale puternice cu consumatorii, fcndu-i s se simt personal implicai. Aceasta este n special adevrat pentru acele servicii educaionale care posed o valoare emoional puternic. Inovaia i comunicarea se adreseaz direct consumatorului fie prin noi oferte sau servicii, fie printr-un efort de a schimba sau mbunti percepia. Urmtoarele dou prghii strategice Informaia i Co-Revoluia, au un rol mai direct, dnd posibilitatea atingerii unor nivele ridicate n comunicare sau inovare i lrgirea scopului activitilor. Informaia ofer suport esenial pentru inovaia bazat pe anticiparea nevoilor i dorinelor consumatorului, i pentru comunicare, avnd ca scop cldirea de relaii personale cu consumatorii.

Co-Creaia este cea mai nou; ea d posibilitatea lrgirii sau regndirii perspectivelor activitii prin integrarea partenerilor n activitile centrale. Ajut la obinerea unor inovaii pentru a crea condiii de a face maxim impactul emoional al comunicrii i a personaliza relaia cu consumatorii.
Prghii strategice-cheie Direct D posibilitatea

Entuziasmul consumatorului

Surprinderea consumatorului prin

anticiparea de nevoi i dorine creere de noi nevoi i dorine

Inovaii e

Informaie Co-creaie

Devine parte crearea unor lega vieii Comunicaie Informaie consumatorului turi emoionale Co-creaie stabilete relaii persoLegtura ntre prghiile strategice i entuziasmul consumatorului nale pe termen lung

[Sursa: ECR - Europe]

Inovaia Este esenial pentru a-i surprinde pe consumatori anticipnd sau crend nevoi i dorine. Este adesea orientat spre "consumator i inspiraie". Ideile generate se bazeaz n special pe intenie i numai ntr-un al doilea stadiu sunt validate de consumatori. Deoarece oferta lor nu s-a nscut din regulile clasice ale organizaiilor inovatoare adesea las n urm concurena prin stabilirea de noi reguli. Ele "sparg" regulile. Inovaiile trebuie s fie primele care s ajung pe pia. Pentru ca o inovaie s fie implementat mai rapid, cnd se opereaz pe piee foarte rapid schimbtoare nu se lanseaz inovaia secvenial (care necesit o procedur pas cu pas) - ci mai degrab se folosesc un proces n care o echip lucreaz pe diferite module ale proiectului n acelai timp. Comunicarea Consumatorii entuziati au o legtur emoional cu oferta care, n mod ideal, devine o parte important a vieii lor. Pentru produsele care se adreseaz n special nevoilor funcionale, acestea pot fi atinse de ctre inovaia care permite nevoilor personale s fie abordate precis. Consumatorii percep oferta ca fiind special destinat lor i astfel sunt puternic legai de aceasta. n majoritatea cazurilor comunicarea este prghia cheie pentru a deveni parte din viaa consumatorilor. Exist dou ci de utilizare a comunicrii pentru a crea entuziasmul consumatorului. 1. Construirea unei legturi emoionale puternice; 2. Personalizarea legturii, astfel identificndu-i pe clieni cu oferta. Aceasta se poate realiza prin comunicare individual mai degrab dect prin mijloace media tradiionale. Ambele ci au ca rezultat o implicare mai mare a consumatorului n ofert.

Unii ating un nivel de "clas nalt"/nalt nivel n comunicare artnd c cea mai bun cale de a trata cu consumatorii paradoxali este de a propune mesaje de comunicare contradictorii, care s combine valori emoionale cu un "nivel-nalt" de realism i funcionalitate.

Informaia Informaia ofer suport esenial pentru: - inovaie bazat pe anticiparea nevoilor consumatorului; - comunicarea ndreptat spre construirea de relaii personale cu consumatorii. Pentru dezvoltarea noilor produse i servicii care anticipeaz nevoile consumatorului este necesar s avem nu numai date istorice i de uz curent, ci i date de previziune asupra evoluiei pieei i asupra tendinelor de viitor ale consumatorului. Alimentarea cu informaii este necesar ca suport pentru comunicare, prin care se cldesc relaii personale cu consumatorul. Mesajele obinuite cer informaii detaliate asupra comportamentului individual, preferinelor i nevoilor. Informaiile generale despre "consumatorul obinuit" i chiar despre anumite segmente de consumatori, nu mai sunt suficiente. Se folosesc att cercetarea consumatorului bazat pe nevoile declarate ct i metodologii care permit observarea direct a comportamentului consumatorului. Integrarea acestor instrumente de cercetare permit maximizarea ncrederii n informaia oferit comunicrii i proceselor de inovaie. Pentru a garanta date demne de ncredere, personalizate i previzionabile, sistemul de informaii are nevoie de schimbri majore la "nalt-nivel. Aceste informaii trebuie s curg i s se multiplice n cadrul organizaiei. Angajaii care folosesc datele trebuie s fie stimulai pentru a aplica reproiectarea pieelor prin noi aglomerri sau pentru a defini noi ci de a privi informaia care le este la ndemn, pentru a sprijini creativitatea procesului de nnoire. Cnd sunt disponibile date despre consumul individual, exist riscul de a fi copleii de cantitatea mare de informaii. Pentru realizarea unor concluzii relevante referitoare la servicii prestate este posibil realizarea unei analize automate, oferit de sistemul automat - informatizat. n acest timp, angajaii revd i mbuntesc analiza datelor pentru a se asigura c aceasta se potrivete cu nevoile i cerinele organizaiei. Co-Creaia i implic pe aliaii interni sau externi n managementul unei pri relevante din lanul valorii, pentru a obine o exploatare mai mare a oportunitilor - cu costuri reduse pentru toi partenerii. Aceasta seamn cu o reet simpl. n realitate dificultatea de a lega interese diferite, nclinaii diverse spre munc n concordan cu regulile stabilite i violnd regulile confidenialitii organizaiei a limitat pn acum folosirea acestei chei importante a succesului, ca factor de cretere. n general n sectoarele mai dinamice exist o cretere a potenialului corevoluiei. Ele au descoperit ce efecte enorme se pot obine prin iniiative strategice coerente i sistematice trans-corporaionale. Co-creaia poate fi urmrit la 4 nivele: - n interiorul organizaiei; - cu consumatorii; - cu aliaii; - n relaie cu mediul. Co-creaia implic motivaia angajailor prin implicare total n evoluia companiei. Oamenii care lucreaz primesc un stimulent pentru a oferi o contribuie creativ la succesul organizaiei, iar aceasta i rspltete crendu-le posibilitatea de a participa la creterea acesteia. Rspunsurile la nevoile consumatorului sunt mai bune dac angajaii sunt motivai i calificai.

Rezultatul este crearea unui mod important de a garanta c ntreaga organizaie acioneaz pentru entuziasmul consumatorului. Co-creaia cere o implicare a consumatorilor n organizaie. n loc s fie un primitor pasiv, consumatorul devine un proconsumator, jucnd un rol activ n dezvoltarea noilor produse, servicii, activiti. n acest sens organizaia i schimb atitudinea fa de consumator, de la "muls" la "luare n seam" (care nseamn a-i psa, a avea grij de...). organizaia i transform veniturile n avantaje mai mari pentru consumatorii care o rspltesc cu cantiti/volume mai mari de cumprturi i valoare adugat. Munca mpreun cu aliaii constituie urmtorul element al Co-creaiei. Relaiile de parteneriat sunt stabilite nu numai de-a lungul lanului valorii. Organizaiile aparinnd aceluiai, sau unor sectoare diferite, muncesc mpreun pentru atingerea de obiective comune prin activiti strategice cum ar fi comunicarea i inovaia. Schimbnd reciproc experien, pot, eventual, opera pe o baz mult mai larg dect ntr-o companie singur. Scopul poate fi de a maximiza prezena n mass-media prin intercomunicare, ducnd campanii globale de publicitate. Este necesar colaborarea pentru a crete att domeniul ca un ntreg, ct i a mbunti percepia organizaiilor individuale. Promovnd aciuni concertate pentru a crete puterea de atragere, conductorii vor beneficia de cretere cel mai mult, cu suportul unor organizaii neutre. Unele organizaii au ca scop o legtur emoional cu experiena de consum. Cercetarea consumului dovedete c emoiile umane i fiinele umane sunt ceea ce gsesc consumatorii mai fascinant. Pentru a fascina consumatorii este necesar s se construiasc o parte uman" nuntrul imaginii ofertei. Pentru a ctiga ncrederea consumatorilor prin adugarea unei pri umane la produse i servicii este necesar implicarea consistent, holistic. Entuziasmul consumatorului determin entuziasmul angajatului Entuziasmul consumatorului nu poate fi atins fr implicarea total a ntregii organizaii. Formatorii nu numai c trebuie "s nfrunte consumatorul" la toate nivelele de organizare, dar trebuie de asemenea s-i dea silin s-l satisfac. Entuziasmul consumatorului i al formatorului sunt puternic legate ntre ele. Entuziasmul managerului asigur implicarea puternic a organizaiei n promovarea unei nalte caliti i a soluiilor pentru cererile i nevoile consumatorului pentru a fi rspltit cu rezultate mai bune i o mai bun reputaie. Rezultate de succes n termenii performanei financiare i imaginii au n general un impact pozitiv asupra motivaiei angajailor. Se pot atrage oamenii cei mai buni din piaa muncii. Oamenii de calitate, opernd ntr-un Entuziasmul mediu motivat, sunt un bun de valoare i o condiie necesar pentru generarea de valoare pentru consumatorului consumatori. Dar angajaii bine motivai nu sunt de ajuns. Un conductor cu o viziune strategic clar, capabil s inspire i s-i motiveze oamenii, joac de asemenea un rol cheie n iniierea unui ciclu pozitiv al entuziasmului angajatului i consumatorului.
Entuziasmul consumatorului Prevederea Creativitate

Paradoxal

Caracteristici cheie ale organizaiilor de "clas nalt", ce pot determina Interaciune entuziasmul cumprtorului
Entuziasmul consumatorului
Entuziasmul salariatului

Simbioz

Integrare

Personalizat

Exact la timp (JIT)

Entuziasmul consumatorului

Cele opt caracteristici cheie ale ntreprinderii ce pot determina entuziasmul consumatorului [Sursa: ECR - Europe] Au fost identificate 8 caracteristici comune ce opereaz la nivelul organizaiilor de naltfinal.

Creativitatea Inovaiile care stabilesc noi reguli pot avea loc doar n medii creative. Condiiile organizaionale care ncurajeaz creativitatea angajailor sunt: - structuri organizaionale clare cu ierarhii joase i minimum de birocraie; - o cultur corporatist deschis, caracterizat prin abilitatea de a asculta, de a favoriza schimbul de idei, i de a ncuraja contribuia angajailor, chiar dac aceasta implic anumite riscuri; - integrarea "minilor creative" n organizaie. Aceasta nseamn dezvoltarea parteneriatului cu ageniile de publicitate, implicndu-le n toate fazele proiectului sau chiar crend o nou funcie n interiorul organizaiei; reele de baz. Pentru a culege noi stimuli i idei trebuie stabilite ci sistematice de a obine informaii care se ntind dincolo de industrie sau regiuni n care opereaz organizaia. Aceasta poate fi fcut intern, sau prin agenii externe, cu antene; - parteneriat cu organizaii din diferite sectoare, combinnd experiena complementar cu paradigmele sectoarele standard. Interaciunea Pentru a ajunge mai aproape de consumator i a stabili relaii directe i dinamice cu el, trebuie dezvoltate organizaiile interactive, innd cont de mai multe aspecte: tehnologie avansat de informaii - colectarea i procesarea automat a ntregii cantiti de date individuale necesare n stabilirea comunicrii interactive cu mediul.

clientul nfrunt organizaia; O "linie de front/linie fierbinte" a serviciilor ctre cumprtori este necesar pentru a rspunde calificat cererilor/plngerilor clienilor; mecanisme avansate de rspuns (feed-back) pentru a garanta rspunsuri rapide la cererile clienilor i s verifice rapid sistemele. Aceasta necesit sisteme logistice flexibile i eficiente; acces la canalele multi - media pentru a maximiza posibilitile i a uura contactele. generarea unor relaii de interaciune ntre salariat i client ca un element de cultur. Integrarea Permite nchiderea prpstiilor care exist nuntrul organizaiei, pentru a optimiza folosirea resurselor companiei i a know-how-lui. Cerinele organizaionale sunt: disponibilitatea pentru instrumentele IT uureaz schimbul informaional i optimizeaz accesul la informaie (internet i intranet); organizarea n echipe. Folosirea echipelor pentru a conduce anumite proiecte uureaz integrarea know-how-lui i mrete puterea anumitor indivizi, dar n acelai timp crete motivaia prin implicarea direct a fiecrui membru al echipei; membrii echipei pot fi parteneri externi dac know-how-ul lor este cerut. Unul din punctele importante n succes poate fi crearea unei structuri organizaionale descentralizate cu numeroase echipe independente. Echipele discut soluiile problemelor, recruteaz noi oameni i acioneaz ca centre de profit independente i ca cercuri ale calitii (dup ideea japonez); culturile corporatiste promoveaz comunicarea informal. Dac managementul de vrf dedic o parte substanial din timpul su oamenilor din organizaie, ncurajnd oportuniti pentru ntlniri informale exist o posibilitate mai mare de a crea canale informaionale de comunicare n ntreaga companie. Exact la timp Aceast caracteristic este necesar pentru a asigura introducerea de inovaii n companie. Factorii organizaionali cerui sunt: sisteme IT avansate care s asigure o informaie continu i s poat fi obinute date despre pia i consumator; procese flexibile de inovaie ce permit continuarea dezvoltrii produselor chiar i n faza de implementare. Procesele flexibile de inovaie sunt aplicate n medii cu rapid schimbare. integrarea unor consumatori reali sau virtuali n companie. lucrul n echip, permind ca lucrurile s fie conduse n paralel i astfel s se ctige timp; introducerea funciei managementului timpului. Personalizarea Este necesar acest pas pentru a construi relaii personale pe termen lung cu clienii. Similar cu cerinele interactivitii, factorii sunt: o viziune strategic clar, pentru a colecta i procesa cantitatea enorm de date individuale necesare nelegerii scopurilor consumatorului i prin interaciune, definirea unui rspuns personalizat la nevoi; lanuri de valori, flexibile pentru a da soluii personalizate, folosind procese standardizate, de ex. "clientelizarea" produsele prin asamblarea modulelor n mod flexibil.

un lan al valorii integrat vertical, cu vnzri directe i servicii de vnzri, sau alternativ, cu o reea integrat avnd suport alianele n partea terminal a lanului. un control riguros al procesului de execuie trebuie meninut pentru a asigura concentrarea asupra intei - consumatorul, astfel nct s nu apar pierderi sau ntrzieri. Simbioza Organizaiile simbiotice se consider mici pri ale unui mediu lrgit i acioneaz ca atare. Factorii organizaionali sunt: viziunea ntreprinderii. Relaiile simbiotice cu mediul nu creeaz recuperri imediate. Este imposibil ca organizaiile orientate spre profit s se deplaseze n aceast direcie numai dac nu sunt direcionate de o viziune imprimat de ctre managementul de vrf; contabilitatea s aib costurile sociale cuantificate. Aceasta duce la o contien de problemele mediului. cultura organizaional, unde angajaii se simt personal implicai n misiunea organizaiei i mpart sincer valorile companiei acesteia. Paradoxul Organizaiile paradoxale pot combina dimensiuni contradictorii. Caracteristicile cheie ale organizrii sunt: o cultur flexibil, fcnd posibil "re-nvarea" comportamentelor clasice ca rezultat al unei noi interpretri a realitilor pieei i nevoilor consumatorilor; conducere inspirat "combinnd factorii soft" cu o abordare profesional a afacerii.

Previziunea Organizaiile care privesc nainte sunt primele care anticipeaz i percep viitorul i astfel ctig poziii de vrf. Caracteristicile organizaionale sunt: orientarea global. Datorit faptului c mass-media promoveaz un transfer uor de nou spre diferite regiuni ale globului, organizaiile care nu au o privire global risc s descopere prea trziu tendinele de viitor; investirea consistent de resurse n "laboratoare viitoare". n cazurile cele mai simple, aceasta se realizeaz prin stabilirea unei funcii care s monitorizeze tendinele, observnd dezvoltarea scenelor globale cele mai avansate; cultura "previzional". Aceasta implic un grad nalt de curiozitate, creativitate i intuiie, combinate cu temeinicie, abordare orientat spre fapte pentru a analiza noile tendine. Numai intuiia poate duce la concluzii nerealiste i, similar, evaluarea singur a faptelor nu poate ajuta mereu la nelegerea implicaiilor noilor tendine; managementul curajos, revoluionar, permite luarea deciziilor, chiar atunci cnd merg mpotriva "regulilor sacre ale consumatorului".

Program de realizare a entuziasmului consumatorului

SCHEMA CRETERII

Entuziasmul consumatorului Alegerea 6 strategiei Definire 5 a strategiei Alegerea 4 scenariul ui Crearea scenariil or Definirea poziiei actuale Msurarea angajamentului consumatorului

7
3 2

Paii implementrii entuziasmului consumatorului [Sursa: ECR - Europe] Msurarea angajamentului

consumatorului nainte de implementare trebuie verificat i msurat gradul ataamentului consumatorului de care beneficiaz organizaia sau marca. Nivelul entuziasmului consumatorului va indica nevoia de aciune i va forma baza pentru definirea scopului dorit cnd se formeaz strategia ce trebuie adoptat (etapa 5). ntrebrile cheie sunt: 1. Care este nivelul actual al ataamentului consumatorului? 2. Ct de urgent este nevoia de a aciona? Pentru a msura gradul ataamentului consumatorului pot fi utilizai indicatori specifici, pentru a genera o unitate de msur iniial. n timp ce se pot gsi referiri cu privire la descoperirile privind pieele existente, pot fi gsii anumii indici n cercetrile privind piaa intern i datele privind consumatorul, aa cum ar fi ritmul de penetrare i retenie sau indici operativi precum ar fi cota de pia deinut i cifra de afaceri. Prin alegerea unui model de succes, care ajut la crearea unor clasificri relevante cu privire la nivelul de ataament al consumatorului, rezultatele individuale pot fi agregate pentru a produce o evaluare general. Pe baza unui rezultat obinut n acest mod, este posibil s se estimeze nevoia de aciune tocmai din discrepana dintre situaia actual i nivelul maxim (ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI). De aceea o clasificare a activitii "ca nesatisfctoare" va indica necesitatea pentru o repoziionare fundamental pentru un proces ce cere o activitate de mbuntire pe termen lung i resurse masive. Definirea poziiei actuale n al doilea rnd trebuie aflat gradul pn la care nevoile consumatorului sunt satisfcute n mod obinuit. Matricea consumatorului poate fi folosit ca baz strategic pentru a afla noile opiuni. ntrebrile cheie sunt: 1. Care dintre necesitile consumatorului sunt deja acoperite?

2. Care sunt competitorii i care sunt cele mai bune companii care acioneaz pe piaa dat? Baza iniial este asigurat de matricea consumatorului structurat potrivit celor patru orientri fundamentale i nevoilor lor corespunztoare. Crearea scenariilor ntrebrile cheie sunt: 1. Care nevoi ale consumatorului sunt relevante? 2. Ce mecanisme fundamentale sunt de luat n considerare? Dezvoltarea unor scenarii cu privire la posibile inte de poziionare reprezint cel mai creativ pas. De aceea definirea diferitelor scenarii trebuie realizat liber de orice restricii. Referirea la lista nevoilor generale ale consumatorului asigur faptul c scopul opiunilor va fi intit cu att mai bine posibil cu ct abordrile inovative vor fi mai bine facilitate i ncurajate. Instrumentul esenial n ajutarea definirii posibilelor inte este reprezentat de urmtoarele reguli de aur: 1. Cerina fundamental pentru o cretere a gradului de ataament al consumatorului este satisfacerea tuturor nevoilor . Aceast cerin trebuie realizat ct mai mult cu putin n toate scenariile; 2. Pentru a se distinge pe sine fa de celelalte companii o firm trebuie, de asemenea, s ocupe cel puin o bucat a matricei consumatorului. n alegerea colurilor poate fi folositor pentru o companie s se compare (Benchmarking sau alt metod) cu concurenii semnificativi i, de asemenea, cu partenerii din propriul lan; 3. Pentru a realiza strategii "ce dau lovitura" cel puin dou pri ale matricei consumatorului trebuie ocupate n acelai timp. Se poate "da lovitura" n general doar cnd sunt satisfcute nevoi n aparen opuse ca de exemplu "bucurie i distracie" i "cost total". n mod special, n aceste cazuri observaia atent poate fi o mare inspiraie pentru creativitate.

Alegerea scenariului Odat ce scenariile au fost create, trebuie selectate scenariile relevante pentru ntreprindere sau "marc" dincolo de medie, dup o iniial apreciere a potenialului: 1. Care scenarii se potrivesc strategic companiei/mrcii? 2. Care scenarii sunt cele mai promitoare n termenii potenialului de pia? Spre deosebire de paii precedeni, o estimare iniial este fcut acum prin estimarea scenariilor n contextul practic al sectorului n discuie i chiar al respectivei companii. Evaluarea pieei este n primul rnd o problem de cuantificare, cu ajutorul cercetrii pieei, a potenialului pieei de a satisface orice nevoie i n al doilea rnd a o compara cu mediul concurenial existent, ct i cu cel probabil. Din numrul total de scenarii, maxim de 3 pn la 4 scenarii trebuie alese pentru a defini strategia specific. Definirea strategiei n aceast etap opiunile strategice concrete trebuie dezvoltate pe baza scenariilor rezultate din etapa 4. ntrebrile cheie sunt: 1. Ce nivel al ataamentului consumatorului trebuie atins? 2. Ce nivele strategice trebuie selectate i ce resurse sunt cerute?

Procedura nsi poate fi divizat n 3 sub-etape: I. Definirea gradului de ataament dorit n viitor. n acest pas trebuie, din nou, s-i ntreasc dorina i credina n propriile puteri de a genera entuziasmul consumatorului. II. Selecia intelor i realizarea configuraiei nivelurilor strategice: Inovare, Informaia, Comunicarea i Co-revoluia. Nivelurile prezentate mai nainte au diferite grade de relevan cu privire la respectarea diferitelor orientri fundamentale. Aceasta nseamn c trebuie fcut un clasament al prioritilor nivelurilor cu privire la nevoi i orientarea fundamental. Pe aceste baze, pot fi configurate nivelurile i instrumentele necesare pentru descrierea pailor individuali n viitorul lan, pentru fiecare scenariu, potrivit intei privitoare la ataamentul consumatorului ce fusese stabilit mai nainte. Pentru a crete ataamentul consumatorului pe termen lung este necesar alegerea unor inte nalte. Cerina esenial pentru aceasta este mbuntirea permanent a cunotinelor privind instrumentele eseniale la nivelurile individuale ale nivelurilor strategice. III. Cercetarea i cuantificarea resurselor necesare cerute pentru strategiile individuale. Alegerea strategiei n acest pas trebuie alese cele mai promitoare strategii i detalii practice ale implementrii sale. ntrebrile - cheie sunt: 1. Ce strategie permite atingerea intelor de afaceri? 2. Ce pai pentru implementare i programe orare sunt relevante? Baza lurii deciziei este realizat prin proiectarea unui plan de afaceri detaliat pentru o perioad de 3 ani. Pentru a face aceasta trebuie luate n considerare, toate angajamentele anterioare ale resurselor ct i factorii de cretere. Evaluarea se face prin utilizarea instrumentelor investiionale i financiare obinuite. n final trebuie proiectat planificarea detaliat a implementrii pentru strategia selectat. Aceasta include, pe lng alte lucrri, definirea activitilor individuale practice.
Opiunile strategice

Situaia iniial Nivelul nesatisfctor al ataamentului consumatorului n comparaie cu industria i concurena Nivel acceptabil al ataamentului consumatorului obiectiv: asigurarea poziiei prezente

Aspecte

.Repoziionare complet "Restructurare"

n matricea consumatorului (ncepnd cu cererile principale). Atingerea nivelului de baz n cele mai strategice niveluri Ocuparea a cel puin a unui col din matricea consumatorului. A ctiga numeroase, avansate i definite "nalt-nivele" Acoperirea a dou sau mai multe din colurile matricei consumatorului. A ctiga numeroase "nalt-nivele" n locurile cheie strategice

"Optimizare"

Obiectiv: a deveni liderul industriei

"Reuita"

Opiunile strategice pentru obinerea entuziasmului consumatorului

[Sursa: ECR - Europe] Controlul n final, trebuie asigurat implementarea activitii individuale. Ducerea la ndeplinire a planului trebuie monitorizat; strategia trebuie s fie flexibil pentru a permite orice schimbare n restricii (ex. n motivarea consumatorului). ntrebrile - cheie sunt: 1. Cum poate fi supravegheat implementarea? 2. Poate fi meninut flexibilitatea? Pentru a asigura implementarea activitilor individuale, statutul acestor activiti trebuie verificat la intervale regulate. Controlul ndeplinirii planului este necesar pentru compararea planului de afaceri cu rezultatele curente ale anului n curs. O analiz detaliat a oricrei deviaii majore, o "verificare rapid" n special n matricea consumatorului i niveluri strategice ridicate vor ine strategia deschis pentru orice schimbri necesare. n ncercarea de a obine nivelurile nalte ale ataamentului consumatorului, organizaia are la dispoziie trei opiuni strategice: a. Restructurare; b. Optimizare; c. nvingerea reinerilor legate de o colaborare de lung durat. Toate cele trei strategii pot fi dezvoltate i formulate cu ajutorul sistemului descris mai nainte. Doar strategia privind nvingerea reinerilor legate de o colaborare de lung durat, ambiios formulat, poate face s se obin ENTUZIASMUL CONSUMATORULUI. Bibliografie selectiv: 1. Avram TRIPON - Managementul inovrii. Sinteze i aplicaii, Editura Universitii Petru Maior, 2002 2. Avram TRIPON - Comunicarea n organizaii, Editura Universitii Petru Maior, 2002 3. Virgil POPA ERC i managementul calitii, Editura Valahia, Trgovite, 2001