Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS DIN GALAI FACULTATEA DE ECONOMIE I ADMINISTRAREA AFACERILOR MASTER STRATEGII I POLITICI MANAGERIALE

MANAGEMENT GENERAL Funciile managementului

MASTERAND: NICULCEA TEFAN

2012

Funciile managementului Cuprins


INTRODUCERE.p.3 1.Funciile managementului 1.1 Funcia de previziune..p.5 1.2 Funcia de organizare..p.10 1.3 Funcia de coordonare.p.15 1.4 Funcia de antrenarep.15 1.5 Funcia de control evaluare..p.17 2. Evoluii n exercitarea funciilor managementului..p.18

INTRODUCERE
Performanele unei organizaii sunt influenate de calitatea managementului acesteia, deci implicit de modul de stabilire i alegere a obiectivelor, de alocare a resurselor, de organizare a activitilor, de coordonare i antrenare a eforturilor membrilor organizaiei, de motivare a acestora pentru a participa la realizarea integral a obiectivelor. Aa se explic faptul c organizaii care lucreaz n acelai domeniu de activitate i dispun de aceleai resurse obin ns, rezultate economico - financiare diferite. Managerii trebuie s dein cunotine de management, caliti i aptitudini manageriale care s le permit valorificarea dreptului de decizie conferit prin autoritatea posturilor. Un capitol de baz al acestor cunotine de management se refer la cunoaterea i nelegerea coninutului funciilor managementului. Fa de cele cinci funcii ale managementului, acceptate n prezent de specialiti, consider c este necesar ca n cadrul funciei de coordonare, s exist i o component numit comunicarea, medierea i rezolvarea conflictelor, n scopul meninerii i dezvoltrii unui climat de competiie, cooperare i creativitate. n procesul de evoluie a tiinei managementului, numeroi specialiti n management au definit n mod diferit coninutul funciilor managementului. Nu exist pn n prezent o prere unanim a specialitilor n ce privete denumirea acestor grupe de activiti ce formeaz coninutul managementului. Henry Fayol, considerat printe al managementului modern, n lucrarea sa intitulat Administration Industrielle et Generale, a identificat pentru prima dat funciile managementului. Acestea mai sunt numite i cele cinci infinitive ale lui Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a antrena, a controla. n opinia lui Fayol cele funcii ale managementului prezint urmtoarea semnificaie: A prevedea, nseamn a evalua viitorul i a-l pregti; A organiza, nseamn a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu tot ce este necesar pentru funcionarea ei; A comanda, adic a trage cele mai mari foloase de la cei care compun ntreprinderea n interesul acesteia; A coordona, nseamn a realiza armonie ntre toate compartimentele ntreprinderii; A controla, adic a verifica dac totul se petrece conform programului adoptat, ordinelor date i principiilor admise.

Peter Drucker, considerat guru al managementului, a abordat ntr-o manier original funciile managementului. El definete cele cinci funcii ale managementului ca fiind cele care conduc mpreun integrarea resurselor ntr-un mecanism viabil, n plin cretere. n opinia lui Peter Drucker acestea sunt1: 1.Un manager trebuie s defineasc obiectivele i natura lor. n acest sens, managerul va defini scopurile de atins i va identifica mijloacele prin care acestea vor fi atinse, pe care le va comunica personalului pentru atingerea lor. n teoriile mai noi legate de conceptul de leadership, previziunea se regsete ca o calitate a liderului, aceea de vizionar. 2.Un manager organizeaz, adic analizeaz activitile, deciziile necesare, grupeaz munca, o divide n activiti i sarcini uor de condus. El grupeaz aceste elemente ntr-o structur organizatoric i selecioneaz pe acei care vor fi responsabili de conducerea acestor activiti i sarcini de executat. Aceast funcie a managementului a fost preluat i a constituit baz pentru fundamentarea unor teorii privind organizarea procesual i structural a ntreprinderii. 3.Un manager motiveaz i comunic. El i constituie n echipe pe cei responsabili de diferite sarcini, decide n ceea ce-i privete personalul referitor la salarii i promovare, toate acestea prin intermediul unei comunicri constante ctre subordonai. 4.Un manager elaboreaz norme, analizeaz, evalueaz i interpreteaz performane. Cu alte cuvinte, aceasta reprezint n opinia lui Peter Drucker funcia de control evaluare a managementului. 5.Un manager formeaz oameni i se formeaz pe el nsui. Aceast funcie este este mai greu a fi comparat cu una dintre funciile managementului promovate de Henry Fayol. Dac se analizeaz noile teorii referitoare la leadership se poate afirma c P. Drucker a anticipat dezvoltarea laturii umane, care necesit pregtirea angajailor pentru a deveni lideri n domeniul lor, care s promoveze schimbarea. n opinia lui L. Kazmier funciile managementului sunt urmtoarele: planificarea, organizarea, dirijarea i controlul.

E.Burdus, Fundamentele managementului organizatiei, Editura Economica,2007, p.27

n opinia profesorului C. Pintilie funciile managementului sunt urmtoarele: previziunea, organizarea, motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, evaluarea i meninerea i dezvoltarea unui climat de competiie, cooperare i creativitate. innd seama de opiniile exprimate mai sus, procesul de management, indiferent de domeniul i nivelul ierarhic la care se desfoar poate fi realizat prin exercitarea urmtoarelor funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control evaluarea. Funciile managementului au urmtoarele caracteristici2: - Funciile managementului au un caracter universal, ele se exercit n toate organizaiile, indiferent de domeniul de activitate i la toate nivelurile ierarhice. - Funciile managementului au coninuturi i forme de manifestare diferite n funcie de nivelul ierarhic la care se exercit. Ele au o pondere diferit n cadrul piramidei ierarhice; astfel la nivelul superior au o pondere mai mare funcia de prevedere i organizare iar la nivelurile inferioare funciile de antrenare, coordonare i control. - Funciile managementului sunt specifice numai managerilor.

1.1. PREVIZIUNEA Previziunea deschide un ciclu managerial i influeneaz decisiv coninutul i finalitatea celorlalte funcii ale procesului de management. n opinia prof. Ion Verboncu previziunea cuprinde un ansamblu de decizii i aciuni prin care se determin obiectivele firmei i ale componentelor sale, se contureaz modalitile de realizare, se dimensioneaz resursele ce urmeaz a fi angajate i se precizeaz termenele intermediare i finale de ndeplinire a obiectivelor3. Rezultatele prevederii se concretizeaz n urmtoarele activiti microeconomice: - Prognozarea; - Planificarea; - Programarea. Caracteristic activitii de prognozare este elaborarea prognozelor. n cadrul activitii de planificare se elaboreaz strategii i politici globale i pariale. Programarea cuprinde detalierea n timp i spaiu a politicilor, prin intermediul programelor. Acestea sunt utilizate n mod deosebit n activitatea de producie ca programe de fabricaie. Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe.
2 3

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati, Suport de curs, p13 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.11

a) PROGNOZA Prognoza reprezint evaluarea probabil a evoluiei viitoare a unui domeniu de activitate pentru o perioad de timp. Ea este rezultatul unei cercetri complexe prin care se estimeaz strile probabile ale domeniului investigat, corespunztor ipotezelor i restriciilor luate n consideraie. Prognoza furnizeaz managerului soluii alternative cu caracter strategic; ea constituie un instrument de investigaie, cunoatere i prefigurare a viitorului. Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. b) PLANUL Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea obiectivelor i a sarcinilor pentru realizarea acestora, a resurselor necesare defalcate pe o anumit perioad de timp (lunar, trimestrial, anual) n vederea realizrii obiectivelor. Pentru soluionarea optim a activitii de planificare, managerul trebuie4: - S asigure o mbinare armonioas a obiectivelor specifice fiecrui compartiment al organizaiei; - S urmreasc o continuitate a activitii de planificare prin elaborarea unor planuri pe termen scurt combinate cu planuri pe termen lung; - S asigure flexibilitate prin adaptarea planului la schimbrile aprute; - S asigure o prognozare ct mai precis a direciilor de urmat. Planificarea nu este un proces liniar sau secvenial ci iterativ (care se repet in timp). Orice plan de schimbare este monitorizat, astfel nct atunci cnd apar abateri sau cnd se schimb condiiile care au stat la baza elaborrii lui, s se aduc de ndat corecturile care sunt necesare. Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp. Planurile curente sunt detaliate pe o perioad scurt de timp n timp ce planul organizaiei pe 5 ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i la principalele resurse necesare. Planul organizaiilor au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor ncorporate. Planurile pe termen lung (3 5 ani) sunt forme de concretizare a strategiilor, iar cele pe termen mediu (0,5 2 ani ) reprezint politici ale politicilor organizaiei.

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati, Suport de curs, p13

C) PROGRAMUL Programarea reprezint defalcarea obiectivelor actualizate ale ntreprinderii pe o perioad de timp (luna, decad, sptmn) pe secii, ateliere, echipe de lucru i coordonarea desfurrii activitilor necesare pentru executarea acestor programe. Spre exemplu: n ntreprinderi este utilizat programarea produciei. Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii i prezint un grad ridicat de certitudine. Programele cuprind previzionri referitoare la activitile cu un caracter puternic operaional (spre exemplu programele de fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materiale pe formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi, schimb etc. Etapele specifice funciei de previziune sunt: a) Stabilirea direciilor previzibile de evoluie a ntreprinderii; b) Precizarea obiectivelor ce trebuiesc atinse; c) Stabilirea politicilor ntreprinderii; d) Programarea aciunilor ce trebuie realizate, acest lucru implic stabilirea succesiunii acestora n funcie de importana lor i condiionrile reciproce, cu precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni. n exercitarea previziunii cele mai ntlnite disfuncionaliti5 sunt: - Lipsa sau insuficiena unor strategii i politici globale care s valorifice oportunitile mediului intern i extern; - Lipsa unor prioriti n abordarea problematicii decizionale i operaionale cu care se confrunt managementul firmei; - Se manifest o atitudine repulsiv din partea managerului fa de activitatea de planificare, considerat o veche practic a regimului comunist. Trecerea de la un management predominant empiric bazat pe principiul vznd i fcnd la un management performant, previzional - axat pe principiul anticipnd i prentmpinnd nu este posibil fr o reconsiderare a previziunii n ansamblul proceselor de management.

Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.15

Exercitarea optim a funciei de previziune presupune o stare mental caracterizat n mod special printr-o predilecie pentru curiozitate, o anumit stare de spirit a managerului, caracterizat printr-o preocupare permanent de a anticipa viitorul i de a crea din timp condiiile realizrii lui. Mediul extern influeneaz firma printr-o multitudine de factori economici, de management, tehnici i tehnologici, demografici, socio-culturali, politici etc. Managementul trebuie s ia n considerare aceti factori n proiecia viitorului prin strategii i politici corespunztoare. Ultimele decenii au marcat progrese spectaculoase n domeniul previziunii, fiind considerate cele mai intense la nivelul procesului de management. Planificarea a devenit un domeniu de sine stttor, o disciplin tiinific. Pe plan operaional, arsenalul metodologic utilizat n previzionarea activitilor organizaiei s-a mbogit cu noi metode: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie etc. Este necesar o nou viziune a managementului prin prisma conceptului de management dinamic6, abordare care presupune un management previzional, utilizarea unor metode de management bazate pe analiza diagnosticului intern i extern al firmei. Scopul este obinerea unei imagini sintetice a situaiei actuale a firmei n mediul ei i a evoluiei sale probabile n viitor, cu scopul de a modifica - dac este necesar - cursul evenimentelor, alegnd o nou strategie. Este vorba deci de a pregti o decizie esenial, detectnd problemele cheie, actualele disfuncionaliti sau cele poteniale mai semnificative, pentru a crea premisele necesare realizrii obiectivelor. Pentru a face fa mediului extern, firma poate adopta urmtoarele poziii7: A) O atitudine pasiv, de ateptare a producerii unor mutaii n mediul extern i ncercarea de a se adapta la acestea. B) O atitudine agresiv, de influenare a comportamentului unor factori din mediul extern n direcia dorit care s in cont de oportunitile acestuia ct i de constrngerile i vulnerabilitile sale. - Constrngerile interne exprim de cele mai multe ori consecinele trecutului, a obiceiurilor acumulate n timp de ctre firm. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frne, n msura n care antreneaz o atitudine pasiv. Perpetuarea obinuinelor risc s dein o poziie privilegiat n detrimentul schimbrii i a asumrii riscurilor inerente adaptrii

6 7

Adriana Olaru ,Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti,1999,p.16

la nou; alegerile trecute risc s fie reproduse identic, chiar n cazul unor situaii sau condiii de mediu schimbate. -Constrngeri externe, sunt cele care provin din mediu extern, acestea limiteaz terenul de manevr a firmei i regulile pe care ea trebuie s le respecte. Cele mai importante constrngeri sunt ameninrile, adic tensiunile care se dezvolt i riscurile pe care le conin ele pe termen scurt i lung, repercursiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiiile actuale de mediu: apariia de tehnologii noi, apariia unui concurent nou, modificarea gusturilor consumatorilor etc. Managementul previzional trebuie s aibe o abordare vizionar, n scopul de a crea premisele pentru realizarea obiectivelor urmrindu-se activarea factorilor critici de succes. Aceti factori difer de la un sector la altul, dar pot diferi chiar n interiorul unui sector dat. Ei nu sunt stabili n timp, graie inovrii, respectiv apariiei de noi tehnologii Cei mai importani factori de succes sunt axai n principal pe: - Capacitatea firmei de a obine costuri de producie ct mai sczute i o reea de distribuie performant; - Capacitatea de inovare, de crearea i dezvoltare a unei imagini de marc ireproabile etc. Succesul nu nseamn a faceceea ce trebuie fcut ci a trece mai presus de ceea ce trebuie fcut. Managerii au datoria de a sfrma regulile obinuite i de a stabili noi standarde de reuit. Cei care vor avea succesul asigurat sunt cei care dup ce au stabilit standarde n domeniul respectiv, vor ncerca s ridice noi standarde. Este regul valabil c ceva care a nregistrat succese n trecut poate continua s funcioneze i n viitor, dar undeva, cndva, cineva va stabili un nou standard de reuit.8 n opinia R. M. Canter, specialist n management, cinci lucruri sunt eseniale pentru succesul unei organizaii9: - Cunoaterea modalitilor de susinere a avantajului competitiv ntr-o lume aflat n permanent schimbare; - Selectarea celor mai bune strategii pentru organizaia respectiv n vederea tratrii prioritare a relaiilor cu clienii; - Alegerea partenerilor de afaceri potrivii i ncheierea unor aliane funcionale; - Folosirea mijloacelor de motivare eficiente n cazul forei de munc; -Rezolvarea problemei prezentului i pregtirea pentru inovare pentru viitor.

8 9

G. Michaelson Sun Tzu, Pentru succes, Editura Meteor Press, 2004, p.98 R.M.Canter, Frontierele managementului, Editura Meteor Press, 2004

1.2. ORGANIZAREA Funcia de organizare const n delimitarea proceselor de munc n componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi i compartimente i atribuirea lor spre exercitare personalului firmei n vederea realizrii obiectivelor. Realizarea acestei funcii urmrete definirea clar a tuturor elementelor care definete acest cadru organizatoric: - Structura organizatoric, organismele componente i relaiile dintre ele; - Sistemul informaional - decizional corespunztor structurii organizatorice; - Sistemul de relaii exterioare ale ntreprinderii; - Delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice; - Asigurarea unui optim ntre centralizare i descentralizare la nivelul firmei. Etapele procesului de organizare sunt: - Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea ( la o ntreprindere nou-nfiinat) sau reorganizarea la o (unitate existent); - Culegerea datelor i analiza lor, etape specifice procesului de reorganizare; - Proiectarea general a sistemului mbuntit; - Proiectarea detaliat a sistemului mbuntit; - Pregtirea condiiilor economice, organizatorice i a celor de personal necesar aplicrii noului sistem; - Aplicarea propriu-zis a noului sistem; - Monitorizarea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor aprute. Organizarea procesual asigur delimitarea proceselor de munc n operaii i sarcini; acestea sunt grupate n atribuii, activiti i funciuni i sunt orientate spre realizarea obiectivelor. Organizarea structural este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie prestabilit, care s permit realizarea obiectivelor10. Structura organizatoric este un ansamblu de persoane, subdiviziuni organizatorice i relaii dintre ele, astfel concepute i dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Structura organizatoric cuprinde: - Structura de management, n care sunt incluse managementul de nivel superior i compartimentele funcionale, n care procesele de management sunt prioritare sau se creeaz

10

Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti,1999, p.338

10

condiiile necesare pentru exercitarea lor de ctre manageri individuali sau de grup din ealonul superior; - Structura de producie cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul crora se exercit cu prioritate procese de execuie orientate spre obinerea de bunuri economice (produse, lucrri, servicii). Componentele structurii de producie sunt compartimentele operaionale: secii, ateliere de producie, formaii de lucru, etc. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice. Postul reprezint un ansamblu de sarcini, responsabiliti i competene ce revin n mod curent unei persoane pentru realizarea obiectivelor individuale. Elementele de definire a unui post sunt11: - Sarcinile, respectiv procese de munc simple sau pri ale unor procese de munc mai complexe; - Responsabilitile, adic rspunderea material, disciplinar, penal etc. Ce revine ocupantului postului pentru rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor; - Competenele (autoritatea) concretizat n libertatea decizional de care se bucur titularul postului pentru ndeplinirea obiectivelor; - Obiectivele individuale, exprimri cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz postul respectiv. Corespondena dintre acestea asigur manifestarea triunghiului de aur al organizrii. Orice supradimensionare sau subdimensionare a unei componente a postului genereaz serioase dificulti n realizarea obiectivelor. Funcia cuprinde mai multe posturi cu aceleai caracteristici generale.n raport de natura proceselor de munc preponderent exercitate, funciile sunt: funcii de management i funcii de execuie. Funcia de management, la nivelul crora se adopt decizii. Acestea se delimiteaz n: - Funcii de management de nivel superior (manager general, manager executivi), funcii de management de nivel mediu (efi de compartimente funcionale i efi de secii de producie) i efi de management de nivel inferior (efi de ateliere de producie, efi formaii de producie, maitri); - Funcii de execuie, unde se deruleaz procese de execuie; ele se regsesc att n compartimente funcionale, ct i operaionale (ingineri, economiti, contabili, tehnicieni);

11

Idem, p.339

11

Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care sub o conducere unic, situat pe acelai amplasament, exercit atribuii omogene i/sau complementare ce asigur realizarea unor obiective specifice. Aceste compartimente funcionale, n funcie de, contribuia la exercitarea proceselor de management sau execuie se delimiteaz n: - Compartimente funcionale, aflate n structura de management, ce exercit cu prioritate procese de management sau creeaz condiiile informaionale necesare pentru derularea acestora; - Compartimente operaionale, a cror contribuie la exercitarea proceselor de execuie este decisiv. Ponderea ierarhic const n numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager. Dimensiunile acesteia variaz n raport de tipul de compartiment n care activeaz managerul, fiind mai redus n compartimentele funcionale, comparativ cu cele operaionale. Structura ierarhic poate avea mai multe niveluri ierarhice. Prin definiie, nivelurile ierarhice reprezint poziii succesive ale posturilor de management i execuie fa de cel mai important organism participativ de management (AGA la societile comerciale, Consiliul de administraie la societile comerciale). Cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai redus, cu att structur este mai aplatizat. Relaiile organizatorice sunt definite ca raporturi ntre posturi i compartimente cuprind12: a) Relaii de autoritate, ce se stabilesc ntre posturi i compartimente aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleai niveluri ierarhice, funcie de natura lor sunt: de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocit, ce apar i se manifest ntre posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite ( Ex. relaiile organizatorice dintre managerul general i managerii executivi sau dintre conductorul unui compartiment i componenii acestuia). funcionale, stabilite intre unele posturi i compartimente i celelalte, primele furniznd indicaii metodologice cu privire la conceperea i derularea unor activiti, aciuni etc. de stat-major, manifestate ntre un post sau compartiment, cu rol deosebit n economia firmei i celelalte subdiviziuni organizatorice de stat major. Relaii de cooperare, ce se stabilesc ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, n legtur cu realizarea unor situaii informaionale complexe sau derularea unor aciuni complexe (Ex. raporturile ntre compartimentele de Buget i Previzionare, n legtur cu elaborarea bugetelor).

12

Idem, p.341

12

a) Relaii de control, ce apar i se manifest ntre posturi sau compartimente cu sarcini (atribuii) n domeniul controlului i celelalte subdiviziuni organizatorice. b) Relaii de reprezentare, stabilite ntre conducerea de nivel superioar firmei i posturi de management ce reprezint interesele acesteia n relaiile cu terii (Ex. Relaiile dintre Consiliul de administraie i managerul general). Aceste componente primare ale structurii organizatorice specifice: regulamentul de organizare i funcionare (ROF) organigrama descrierile de funcii - fiele de post Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice. Ea evideniaz, practic, toate componentele structurale de la post la relaiile organizatorice. Cel mai rspndit tip de organigram este organigrama piramidal. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF) este cel mai important document unde se consemneaz sistemul organizatoric. Coninutul acestuia trebuie axat pe urmtoarele aspecte mai semnificative: I.Caracteristici tipologice ale firmei II. Sistemul de management Caracteristici constructive i funcionale ale componentelor sale sunt13: - Subsistemul metodologic - Subsistemul decizional - Subsistemul informaional - Subsistemul organizatoric III. Managementul de nivel superior - Atribuiile, responsabilitile i competentele organismelor participative de management - Sarcinile, responsabilitile i competentele managerilor de nivel superior (managerul general i managerii executiv IV. Managementul de nivel mediu i inferior - Atribuiile, responsabilitile i competentele compartimentelor funcionale i Operaionale; - Organizarea informaional a fiecrui compartiment funcional i operaional;

13

Idem, p.342

13

V. Dispoziii finale (data aprobrii i intrrii n vigoare a lor, organismul participativ de management care l-a aprobat, rspunderile personalului managerial i de execuie n legtur cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF). Organizarea este o cauz a disfuncionalitilor manageriale14: - Cultura de organizaie trebuie orientat spre spre susinerea i promovarea noului managerial; -Exist o prere unanim c ocuparea funciilor manageriale se face mai mult pe interese i mai puin pe competen. - Trebuie remarcat principiul lui Peter, conform cruia fiecare salariat are tendina de a se ridica, ntr-o ierarhie, pn la nivelul su de incompeten. n selecia, ncadrarea, i promovarea personalului trebuie luat n considerare competena, abordat

multidimensional; -Trebuie remarcat legea lui Parkinson sau legea dilatrii muncii i legea multiplicrii subordonailor. Acestea exprim comportamentele manageriale defavorabile succesului, existena unor paralelisme n exercitarea de sarcini, atribuii, competene i responsabiliti, diluarea de responsabiliti la nivelul posturilor, dimensionarea necorespunztoare a posturilor. n compania modern, organizarea nregistreaz o dezvoltare deosebit. n acest sens organizarea tinde s devin o disciplin de sine stttoare. Ea nglobeaz o serie de principii noi ca :analiza postului,drumul critic, digrama GANTT, organigrama, etc Tendina n firmele moderne, este aa cum subliniaz i cunoscuii profesori americani Sarah Freeman i Kim Cameron, este de a exercita organizarea ntr-o viziune supl i flexibil. Acest aspect impune un aparat managerial dimensionat corespunztor, un echilibru optim ntre centralizare i descentralizare i vizeaz creterea eficacitii acestuia.

14

Idem, p.18

14

1.3 FUNCIA DE COORDONARE n opinia profesorului Ion Verboncu, coordonarea const n armonizarea deciziilor i aciunilor subordonailor i ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizrii obiectivelor. Suportul coordonrii l constituie comunicarea, definit ca proces de transmitere de mesaje informaionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, ntre manager i subordonai. Coordonarea poate fi: - Coordonare bilateral, ce se desfoar ntre un manager i un subordonat. Aceasta are avantajul transmiterii nedistorsionate a mesajelor dar are dezavantajul supradimensionrii timpului managerului. - Coordonare multilateral, derulat ntre un manager i mai muli subordonai concomitent, de regul prin intermediul edinelor. Aceasta asigur o mai bun utilizare a timpului de munc al managerilor i n acelai timp creeaz posibilitatea nelegerii diferite a coninutului mesajului informaional datorit nivelului diferit de pregtire al subordonailor. Elementele care susin coordonarea, ca funcie managerial, au n vedere caracteristicile managerilor i executanilor, precum i cele caracteristice muncii de conducere. Cele mai importante sunt15: - diferenele de pregtire profesional i managerial ale persoanelor aflate n ipostaze manageriale i operaionale; - atitudinea fa de schimbare att a managerilor ct i a subordonailor, cu repercursiuni asupra gradului de participare la realizarea obiectivelor; - volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor ce revin firmei i fiecrei subdiviziuni organizatorice a acesteia; - nivelul de cultur general diferit; 1.4 FUNCIA DE ANTRENARE Funcia de antrenare este funcia este considerat funcia cea mai dificil de exercitat de ctre manager n perioada de restricii financiare mai ales perioada de criz. Antrenarea c secvena distinct a procesului de management cuprinde decizii i aciuni prin care se determin participarea salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor, ce-i motiveaz. Suportul economic al antrenrii l reprezint motivarea personalului.

15

Idem p.20

15

Motivarea presupune corelarea recompenselor/sanciunilor materiale i moral - spirituale cu rezultatele efectiv obinute din realizarea obiectivelor. Motivarea reprezint suma forelor, a energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit scop16 Motivarea se regsete n dou ipostaze: Motivarea pozitiv, cnd prioritare sunt recompensele materiale i moral-spirituale. Ea se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului rezultat din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. - Motivarea negativ, cnd pe perioade scurte de timp, sanciunile sunt prioritare; ea se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al crei nivel este foarte ridicat n condiiile date i nu este accesibil majoritii salariailor. Motivarea trebuie s rspund unor cerine fundamentale: - S fie complex n sensul utilizrii att a recompenselor/sanciunilor materiale ct i a celor morale, n proporii care s faciliteze creterea potenialului personalului. - S fie difereniat, n sensul c acordarea de recompense s se realizeze n funcie de specificitatea fiecrei persoane sau a colectivului din care face parte i specificitatea situaiei la carea se refer. - S fie gradual, adic s urmreasc satisfacerea diverselor categorii de nevoi specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior. Se recomand conceperea motivrii pe baza aa-ziselor scri motivaionale 17 , care asigur ierarhizarea nevoilor individuale n funcie de importana acestora. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea a lui Maslow care cuprinde urmtoarele categorii de nevoi: fiziologice, de securitate si siguran, contacte umane si afiliere la grup, de statut social si autorealizare. Managerii, indiferent de locul pe care l ocup n organizaii, ar trebui s se ntrebe: DE CE muncesc oamenii? Rspunsul la aceast ntrebare are valoare diferit pentru subordonai ct i pentru manageri. Cunoscnd motivaiile care i fac pe oameni s munceasc, atitudinea motivaional a managerilor poate fi generatoare de performan.

16
17

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs, p.18 Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucuresti, 1999, p.25

16

1.5. FUNCIA DE CONTROL EVALUARE n opinia profesorului Ion Verboncu funcia de control - evaluare const n evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive sau negative i adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic. Deciziile cu caracter corectiv vizeaz modificri n parametri de stare ai domeniului condus (capaciti de producie, resurse angajate, termene, modaliti de realizare etc.), n timp ce deciziile de actualizare sunt orientate spre revizuirea nivelului obiectivelor previzionate, considerndu-se c acestea nu au fost suficient fundamentate. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu. El nu se limiteaz la perioadele de nceput i sfrit de de ncheiere a planului (lun, trimestru, an). O evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor, mai ales n punctele critice i asupra problemelor strategice. Etapele necesare pentru realizarea funciei de control sunt18: - Stabilirea sistemului de control i mbuntirea continu a acestuia n raport cu toate schimbrile din mediul ambiant. - Stabilirea standardelor de performan, a normelor de referin. n funcie de aceste standarde se apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini - Msurarea abaterilor fa de programele i standardele stabilite. Aceast etap corespunde efecturii controlului propriu-zis. - Interpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de vedere calitativ, a efectelor i amplorii msurilor pe care le necesit. - Aprecierea activitii personalului pe baz rezultatelor analizate; Funcia de control-evaluare are un caracter preventiv, de prentmpinare a deficienelor sau de corectare a acestora. Controlul preventiv sau ante-factum, const n examinarea informaiilor provenite din mediul ambiant, a intrrilor de resurse fizice i compararea acestora cu standardele prestabilite. Aciunile corective privesc intrrile de resurse ale sistemului i urmresc aducerea performanelor acestuia la nivelul prestabilit. Controlul corectiv sau post-factum const n msurarea performanelor efective ale ieirilor de resurse fizice. Aciunile corective privesc toate elementele sistemului pentru a le aduce la nivelul prestabilit.

18

Adriana Olaru, Management general, Universitatea Dunarea de jos din Galati,Suport de curs, p.21

17

O pondere mare a controalelor manageriale sunt de tip post factum. De asemenea, exist i activiti de control care urmresc procesul de transformare a resurselor fizice. Ele sunt att cu caracter preventiv ct i cu corectiv (controlul calitii pe fluxul de fabricaie). Economia modern impune o reevaluare a exercitrii funciei de control evaluare. Aceast funcie trebuie s fie mai flexibil i mai adaptiv, fr ns s se piard n vedere rigurozitatea acesteia. Funcia de control evaluare ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea s condiioneaz calitatea de ansamblu a procesului de conducere.

2.Evoluii n exercitarea funciilor managementului


De o deosebit importan pentru manageri este precizarea variaiei n timp a fiecrei funcii manageriale19. Funcia de previziune are o intensitate mai ridicat nainte de nceperea perioadei la care se refer. De exemplu, elaborarea planului lunar sau anual se realizeaz cu cteva zile naintea debutului lunii sau anului vizat, astfel nct caracterul anticipativ sau prospectiv al managementului s devin o realitate. n prima parte a perioadei de planificare se pot face corecii, ns, pe ansamblu, obiectivele previzionate i pstreaz dimensiunea iniial. Funcia de organizare are nivelul maxim de intensitate n zilele de dup elaborarea i aprobarea planului ntreprinderii. Pe parcursul intervalului de timp vizat de strategie, organizarea nregistreaz niveluri mai ridicate dect previziunea. Funcia de coordonare are o evoluie ciclic diferite de cele ale previziunii i organizrii. Aceast funcie nregistreaz niveluri ridicate de intensitate dup definirea obiectivelor i pregtirea condiiilor organizatorice de realizare a acestora. Funcia de antrenare va nregistra un nivel ridicat pe ntreaga perioad de planificare, pentru a se asigura o participare intens a personalului la realizarea obiectivelor. Intensitatea maxim este atins n momentele de acordare a recompenselor materiale, dup ncheierea perioadei la care face referire. Funcia de control evaluare are o intensitate mai crescut la nceputul i sfritul perioadei de planificare. Aceasta deoarece n aceste perioade se realizeaz evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzelor principalelor abateri nregistrate i se adopt unele decizii cu caracter corectiv.

19

Idem, p.27

18

BIBLIOGRAFIE 1. Alfred D. Chandler, Strategy and structure, 1962 2.Barnard C, Organisation and management, Harvard University Press, Cambridge, 1938 3.Ducker P. La nouvelle pratique de la direction des entreprises, 1954, Edition DOrganisation, Paris, 1957 4. E.Burdu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007, p.27 5. Ion Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999 6. E.Burdu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007, p.27 7. Russu C. Organizarea structura l- informaional a ntreprinderii, Editura Politic Bucureti, 1998 8. Ohmae K., Le genie de strategie, traducere de A. Mreiden, InterEdition, 1991 9.Ohmae K., Lentreprise sans frontieres:nouveaux imperatifs strategigues, 1990, traducere de A. Macodon, InterEdition, 1991 10. Olaru A, Management general, Universitatea Dunrea de jos din Galai, Suport de curs 11.Stoner S. A., Management, Prentice Hall, 1992 12.Zorlean T., Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghi, Managementul organizaiei, Editura Economic Bucureti, 1998

19