Managementul proiectelor

Cap. 1 Introducere i definirea noiunilor de baz 1.1. Ce este un proiect ?

Sursele de informaie privind proiectele, existente astzi, ofer o serie larg de definiii. Noi v propunem o definiie simplificat, dar cuprinztoare i clar : Proiectul este un ansamblu de activiti de concepie i execuie, programate ntrun timp dat, cu resurse bine determinate, pentru obinerea unor rezultate, care conduc la atingerea scopului i obiectivelor ce rezolv o problem concret. Caracteristicile unui proiect sunt :
-

caracterul inovator - consecin a unei activiti de concepie; soluiile oferite unor nevoi i constrngeri existente; abordarea inovativ a problemei poate influena codurile de conduit existente; operarea economicoas/eficient cu un ansamblu de resurse; operarea ntr-o marje de timp anumit; respectarea unor parametri de calitate i eficien predeterminai; un management eficient n implementare.

Proiectele se clasific dup mai multe criterii : 1. criteriul finanrii: 2. proiecte finanate din surse internaionale; proiecte finanate din surse naionale; proiecte finanate din fonduri rambursabile; proiecte finanate din fonduri nerambursabile; proiecte cu sau fr cofinanare. criteriul domeniului de activitate, sector sau ramur: proiecte cu destinaie de referin la nivelul unui domeniu de activitate (economie, sntate, administraie public etc.);
-

proiecte orientate ctre un anume sector de activitate (IMM, turism, servicii etc.);

proiecte centrate pe problematica unei ramuri de activitate (industrie, agricultur, transporturi etc.). criteriul ariei de referin: proiecte internaionale; proiecte naionale; proiecte regionale; proiecte privind unul sau mai multe judee; proiecte locale sau intercomunale.

3.

1.2. Elemente definitorii pentru un proiect

1.2.1 Scop (obiectiv specific) mbuntirea situaiei viitoare caracterizat prin beneficii durabile pentru grupurile int ale proiectului, beneficii care vor ncepe s apar pe parcursul proiectului. Scopul proiectului va trebui de asemenea, s evidenieze beneficii echitabile pentru femeile i brbaii grupului/grupurilor int. De aceea, proiectul trebuie s aib un singur scop. 1.2.2 Obiective. Un proiect are unul, sau mai multe obiective generale. Obiectivele generale explic importana proiectului pentru societate, n termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i beneficii generale pentru alte grupuri. De asemenea, definirea obiectivelor generale ajut la demonstrarea ncadrrii proiectului n politicile regionale/ sectoriale, ale guvernului/ organizaiilor implicate i ale CE, ca i n obiectivele mai largi ale politicilor cooperrii Comisiei Europene. 1.2.3. Grup(uri) int Grup/entitate care va fi n mod pozitiv afectat de proiect, la nivelul scopului proiectului, pentru i cu care se lucreaz ndeaproape n cadrul proiectului. 1.2.4 Activiti Aciunile/ sarcinile specifice care trebuie ntreprinse pentru a produce rezultate. Ele rezum ceea ce se va face n proiect. 1.2.5 Plan de aciune

O diagram/ un grafic, care stabilete momentul, durata i succesiunea activitilor. Aceasta poate s identifice i s ofere puncte de reper pentru monitorizarea progresului nregistrat n implementare i responsabiliti pentru realizri intermediare. 1.2.6 Sustenabilitate Prin sustenabilitatea proiectului se nelege capacitatea de a furniza o sum acceptabil de beneficii grupurilor int dup ncheierea asistenei tehnice i financiare primite. Sustenabilitatea proiectului este obligatorie i ea se demonstreaz att din punct de vedere financiar, ct i instituional i la nivel de politici. 1.2.7 Bugetul Transpunerea bneasc a tuturor demersurilor unui proiect. Un buget trebuie s fie realist i s respecte termenii impui de finanator. 1.2.8 Ipoteze i riscuri Factori externi, care pot afecta progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managementul proiectului nu are control direct. Este foarte important s se formuleze de la nceput, ct mai multe ipoteze, pentru a facilita identificarea, prevenirea i minimizarea efectelor riscurilor.

2. Management
Managementul reprezint capacitatea de a conduce eficient, de a optimiza valorificarea tuturor resurselor (umane, materiale, financiare, informaionale) n vederea obinerii succesului.

3 Managementul proiectului
3.1 Managementul proiectelor este un ansamblu de intervenii manageriale inovatoare, corespunztoare exercitrii funciilor conducerii, n msur s asigure, ntr-un cadru normativ specific, modalitile n care sunt concepute, demarate, desfurate i finalizate activitile proiectului, pentru obinerea rezultatelor propuse i atingerea obiectivelor. Din aceste definiii se desprind mai multe componente ce particularizeaz managementul proiectelor (MP), i anume: 1)
1

 MP presupune executarea de manier inovatoare a funciilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare declanarea aciunii i control reglare;

desfurarea interveniilor manageriale are loc ntr-un cadru normativ impus

de finanator, fr a se pierde totui autonomia decizional a actorilor implicai n proiect;

existena unui sistem de monitorizare, evaluare i raportare a ntregului ciclu

de realizare a proiectului;

resursele proiectului au un caracter limitat; ele sunt folosite pe baza unor fie
limit, care s evite risipa i creterea nejustificat a cheltuielilor;

Managementul proiectului este asigurat de o echipa multidisciplinar,

condus de un manager de proiect. se bazeaz pe stabilirea unui sistem clar i sigur de obiective cunoscute de toi participanii la realizarea proiectului; cultivarea mentalitilor centrate pe performane, calitate, economicitate, susinute de procese de comunicare i colaborare bine concepute i aplicate.
3.2

Managerul de proiect Managerul de proiect este persoana care coordoneaz, conduce i controleaz

echipa de proiect i specialitii implicai n desfurarea activitilor i rspunde de succesul acestora. n aceast calitate, el trebuie s se manifeste ca un leader. Este subordonat direct conductorului organizaiei pe perioada derulrii proiectului. n calitatea sa, managerul de proiect, innd seama de complexitatea, importana i intensitatea muncii sale, va trebui s fie bine motivat. Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care lucreaz i colaboreaz i a celorlalte resurse. 3.2.1.Rolul i atribuiile managerului Rolul esenial

al managerului

de proiect este de a menine un echilibru ntre

cerinele i necesitaile exprimate de: toi beneficiarii finali ai proiectului; unitatea coordonatoare a proiectului (PMU) i echipa de proiect;
4

serviciile (asistena tehnic) contractat n exterior pentru buna desfurare a proiectului; ministerul tutelar al PMU (sau organizaii coordonatoare); poziia finanatorilor i procedurile i constrngerile acestora.

Managerul de proiect trebuie s dovedeasc:

capacitatea de a face uz de instrumentele i metodele specifice managementului proiectelor; aptitudini de lider al echipei; capacitatea de a respecta proceduri stabilite, chiar dac proiectul este nou sau experimental; abilitatea de a menine un control raional, care s evite riscurile sau apariia unor probleme neprevzute capacitatea de a rmne stpn pe situaie cnd riscul este mare.

3.2.2.

Criterii de selecia a managerilor de proiecte :.

nivel de pregtire general superioar, cu specializare n domeniul proiectelor grad ridicat de receptivitate i realism capacitatea de a aduna i evalua datele relevante despre proiect fora pregtirii i competenei demonstrat practic (decizii clare i entuziasm, ncredere n colaboratori etc.); capacitatea de a motiva oamenii i a determina un climat de succes; precise,

3.3. Echipa de proiect (Echipa de implementare) Criterii de selecie n alctuire s fie compus din cei mai buni specialiti care au, profesional vorbind, legtur cu membrii echipei s aib un dezvoltat sim al lucrului n echip, al comunicrii i persoanele implicate vor avea acelai nivel ierarhic, pentru a nu se crea blocaje un grup de lucru eficient se constituie i pe baza:
5

tipul i coninutul proiectului; colaborrii;

artificiale de comportament;

* *

echilibrului de vrst, pregtire, experien, sex; concentrrii n jurul unor obiective precis determinate; existenei unui conductor al echipei acceptat i susinut de aceasta. Echipa de proiect, alctuit din specialitii diferitelor sectoare de activitate ale

organizaiei, poate fi completat i este bine s fie aa, cu specialiti consultani, profesioniti din afara organizaiei.

Cap. 2 Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via al proiectelor ncepe dup identificarea nevoilor, constrngerilor i problemelor comunitii, care genereaz idei de proiecte, menite s satisfac nevoile, s relaxeze constrngerile i s soluioneze problemele.

Programarea este prima faz a proiectului n care se pregtete programulcadru. Programul-cadru furnizeaz ndrumarea general privind situaia existent, nevoi, constrngeri, probleme i specificnd tema/temele, stabilind ideile de proiect n funcie de prioriti. 2. Identificarea Aceast faz a proiectului implic elaborarea iniial a ideii de proiect, n termeni de obiective, rezultate, activiti, pentru a determina dac proiectul poate continua.
1. 6

Formularea. n aceast etap se stabilesc detaliile proiectului, se verific relevana proiectului i fezabilitatea acestuia. n aceast etap se identific beneficiarii, se stabilesc partenerii i se ncadreaz proiectul ntr-un format dat i se estimeaz un buget. 4. Finanarea. Esta faza n care proiectul finalizat este depus pentru evaluare i, dup, caz, finanare de ctre o autoritate de finanare (agenie internaional, guvern, un client privat, propria organizaie). 5. Implementarea. n aceast etap, resursele financiare sunt deja allocate. Ele se vor utilize judicios pentru a atinge scopul proiectului i a obine rezultatele propuse. 6. Evaluarea. Este faza final, n care proiectul este examinat cu exigen, este estimat obiectiv pentru a putea furniza informaii corecte i utile unor viitoare proiecte. Acestei faze i preced evalurile intermediare, care se realizeaz la ncheierea fiecrei faze a proiectului i i pot urma post-evaluri (evaluri ulterioare) care se refer la sustenabilitatea proiectului pe termen scurt, mediu i lung.
3.

Succesul unui Proiect: Civa Factori

Planificare buna/atenta Proiect se adreseaza ul problemelor reale ale grupurilor tinta Partile implicate respecta angajamentele Beneficiarii sunt clar identificati dupa sex si grup socio -economic Reprezentare corecta a diferitelor interese prin participare Management al proiectului eficient Echipa de proiect competent si motivata a Alocarea corect a costurilor a si beneficiilor intre femei si barbat i Capacitat e organizationala

Succesul u ui n proiect

EXERCIIU 1: Identificai o idee de proiect util comunitii/ organizaiei

dumneavoastr i rezumai-l, innd cont de urmtoarele repere: compatibilitatea sa cu realitatea existent, grupuri-int, surse posibile de finanare, rezultate ateptate
7

Cap. 3 Scrierea proiectelor

3.1.Reeta scrierii unui proiect de succes Citii ghidul solicitantului Recitii ghidul solicitantului Respectai ghidul solicitantului .. De ce aceste imperative? Pentru c Ghidul solicitantului este instrumentul care se adreseaz realizatorilor de proiecte, punndu-le la dispoziie cadrul normativ obligatoriu, pentru completarea corect a unei cereri de finanare. El conine informaii referitoare la: Scopul licitaiei de proiecte pentru finanri nerambursabile. Obiectivele i prioritile programului; Eligibilitatea solicitanilor, a partenerilor i a costurilor Criteriile de evaluare. Completarea corect a cererii de finanare, Documente ce trebuie anexate, Regulile i procedurile pentru a solicita finanarea nerambursabil. Tipul de contract ce se va ncheia n cazul finanrii proiectului. 3.2. Structura cererii de finanare nainte de completarea cererii de finanare, realizatorul proiectului parcurge etapa de identificare: Analizeaz problema pe care o va aborda i stadiul final, la care va ajunge aceast problem dup derularea proiectului (situaia dorit). Definete obiectivele proiectului Analizeaz factorii interesai Programeaz activitile proiectului i schieaz planul de aciune Estimeaz riscuri i aciuni suplimentare pentru sprijinirea proiectului. Estimeaz bugetul proiectului Evalueaz fezabilitatea proiectului Avnd stabilite cu claritate problema i situaia dorit, obiectivele formulate i un plan de aciune, vom ncepe completarea cererii de finanare. Aadar: 1.Descrierea proiectului 1.1. Titlul poate fi o fraz, o propoziie, o sintagm, sau un acrostih, sugernd rezultatul proiectului. 1.2. Locul de desfurare Se va completa localitatea, zona, judeul, sau regiune/ara n care se implementeaz proiectul. 1.3. Suma solicitat Respectnd spaiile impuse de tabel, se va completa, dup estimarea bugetului, cu valorile corespunztoare, n cifre i procente.
8

1.4. Rezumat Respectnd constrngerea impus de indicaiile din formular, se va completa conform cererii. 1.5. Obiective Se vor formula cu claritate: - obiectivul/obiectivele general(e) al(e) proiectului, care deriv din cel al programului - obiectivul specific, sau scopul proiectului - dup caz, arborele obiectivelor, care este o reprezentare n form de diagram a situaiei viitoare dorite, pozitiv, aa cum s-a propus. 1.6. Justificare Cuprinde informaii referitoare la: - relevana aciunii n raport cu obiectivele i prioritile programului - constrngerile i nevoile din comunitatea n care se va implementa proiectul - grupurile int i numrul estimat albeneficiarilor finali - motivele care au stat la baza selectrii acestor grupuri i a identificrii necesitilor i constrngerilor (problema) - modul n care proiectul contribuie la rezolvarea problemei 1.7. Descrierea activitilor Activitile principale, enumerate deja n rezumat (vezi 1.4),vor fi reluate i decrise dup urmtoarele repere: - scopul activitii - rezultate obinute - numr de participani - loc de desfurare - cine rspunde - costuri i alte resurse necesare. 1.8 Metodologie La acest capitol al cererii se vor descrie detaliat: - metodele de implementare generale tuturor activitilor - metodele de implementare specifice unor activiti - motivele alegerii metodologiei propuse - dup caz, dac i cum continu proiectul aciuni anterioare - cum va utiliza aciunea rezultate anterioare - dac se ncadreaz ntr-un program mai mare i cum - care sunt procedurile urmate i tipurile de evaluare (intern, extern) - rolul actorilor (parteneri locali, grup int, autoriti) i justificarea acestuia - echipa de implementare a proiectului (dup funcii, nu nominal) - mijloacale de implementare (cadru operaional,echipamente, etc.) 1.9. Durata i planul de aciune Se precizeaz durata n luni, avnd grij s se ncadreze n intervalul precizat de finanator. Activitile, descrise la punctul 1.7, vor fi ncadrate ntr-un grafic de timp, urmrindu-se coerena lor. n grafic se va evidenia complementaritatea i concomitena activitilor. Planul de aciune nnu va meniona date anume, ci doar lunile i acestea, nu nominal, ci ncepnd cu luna 1 (debutul proiectului), pn la luna n (finalul proiectului). Dac proiectul dureaz mai mult de un an, planul de aciune pe primul an se face detaliat astfel nct s furnizeze o vedere general despre pregtirea i implementarea
9

fiecrei activiti. Pentru anii care urmeaz, planul poate fi mai general, urmnd a fi detaliat ulterior. Exemplu de reprezentare a unui plan de aciune:

Activitatea Pregtirea activitii 1: ... (denumire) Implementarea activitii 1 : ... Pregtirea activitii 2: .... (denumire) Implementarea activitii 2 : ... ..... Implementarea activitii n : ....

Luna 2 1

10

11

1 2

Organizaia care implementeaz Solicitant i partener (i)

Tabelul de mai sus se numete grafic Gantt i pe el se pot urmri activitile n ordinea lor logic, cu durata bine determinat, i cu responsabiliti clare n implementare. n funcie de durata proiectului i de numrul de activiti prevzute, tabelul poate fi mai mare sau mai mic. 2. Rezultate 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor int i beneficirilor n acest capitol al cererii de finanare se va arta n ce msur i n ce mod proiectul va mbunti: - situaia grupurilor int i a celorlali beneficiari(impactul produs asupra condiiilor lor de trai) - experiena solicitantului, a partenerilor i a grupurilor int n tehnica i managementul proiectelor - mediul nconjurtor (din punct de vedere tehnic, al atitudinii actorilor implicai, etc.) - mediul de afaceri local (dac este cazul). 2.2. Rezultate concrete Realizatorul proiectului va avea n vedere att rezultatele fizice, materiale (investiii, achiziii de echipamente i bunuri, publicaii, elemente de vizibilitate a proiectului), ct i rezultatele de ordin social (consolidarea de parteneriate, asigurarea de servicii, formarea resurselor umane, .a.) Aceste rezultate vor fi formulate cu claritate i precizie, vor fi cuantificate i realiste. 2.3. Efecte multiplicatoare Acest capitol se refer exclusiv la rezultatele proiectului. Realizatorul de proiect va descrie amnunit i clar care sunt posibilitile de replicare i extindere a rezultatelor i
10

va preciza tipuri de activiti de diseminare (schimburi de experien, mese rotunde, popularizarea produselor proiectului, campanii de promovare, etc.) 2.4. Durabilitate Activitile proiectului trebuie s continue pe o perioad ct mai ndelungat i dup ncheierea proiectului. Realizatorul proiectului va trebui s demonstreze sustenabilitatea acestora sub trei aspecte: - financiar, artnd cum vor fi finanate activitile n viitor, care vor fi sursele estimate (propria organizaie, partenerii, administraia local, donatori, activiti pltite de beneficiari, sponsorizri); - organizaional, artnd n ce msur structurile existente vor permite continuarea activitilor dup terminarea proiectului (solicitantul, partenerii, alte organizaii). Tot aici se va preciza n proprietatea cui trec rezultatele proiectului. - De politici (unde este aplicabil). Proiectul poate avea un impact structural foarte puternic i atunci va fi n msurs influeneze codurile de conduit, se va constitui ntr-un model de bun practic i va impune celemai eficiente metode utilizate. 3. Bugetul Bugetul este planificarea proiectului din punct de vedere financiar. El este, n esen, instrumentul de control al resurselor financiare ale proiectului. Pentru corectitudinea unui buget se vor respecta, obligatoriu, urmtoarele etape, n planificarea lui: a. Planificarea activitilor, cu detalierea aciunilor din fiecare activitate b. Estimarea costului fiecrei activiti (estimarea se va face pe categorii de cheltuieli, conform cu capitolele prevzute n formularul de buget ) c. Completarea formularului de buget, cu cheltuielile nsumate pe categorii bugetare. d. Estimarea potenialelor surse de venituri e. Planificarea cheltuielilor la nivelul potenialelor surse de venituri (atunci cnd este necesar se vor reduce anumite cheltuieli) f. Verificarea bugetului sub raportul corectitudinii calculelor i conform constrngerilor din ghid, referitoare la respectarea proporiilor ntre capitole. g. Planificarea fluxului de numerar. n cazul n care bugetul nu conine un formular desfurat al cheltuielilor, vom proceda la detalierea acestora pe fiecare capitol, prin introducerea de linii suplimentare n formular. De exemplu, pentru capitolul de achiziii de bunuri i echipamente, e o practic neindicat s se treac suma total; se vor detalia cheltuielile, introducnd pentru fiecare tip de achiziie cte o linie n formularul de buget. La fel se detaliaz i capitolul de resurse umane, pentru fiecare membru al echipei de implementare deschizndu-se o linie separat n formularul de buget. Exemplu buget nedetaliat - greit Anexa B. Bugetul proiectului1
Cheltuieli 1. Resurse umane 1.1 Salarii (cost total, personal local)4 1.1.1 Tehnic 10 persoane 1.1.2 Administrativ/ personal auxiliar 2 persoane Unitate toi anii Cost Numrul unitar de uniti (n EURO)

Costuri (n EURO)3

pe lun pe lun

100 20

500 400

50000 8000 11

1.2 Salarii (cost total, personal din afara trii, international) 2 persoane 1.3 Diurna pentru deplasri/cltorii5 1.3.1 In afara rii (personalul proiectului) 1.3.2 Local (personalul proiectului ) 1.3.3 Participani la seminarii/conferine Subtotal Resurse umane 2. Transport6 2.1. Transport internaional 2.2 Transport local Subtotal Transport 3. Echipamente si bunuri7 3.1 Cumprri sau inchirieri de vehicule. 3.2 Mobilier, computere 3.3 Maini, instrumente-unelte 3.4 Piese de schimb/echipamente pentru maini,scule 3.5 Altele (v rugam specificai) Subtotal Echipamente si bunuri 4. Birou local 4.1 Costuri vehicule 4.2 Chirie birou. Aceste costuri pot acoperi numai spaiile nchiriate numai pentru activitile proiectului. Chiria biroului poate acoperi i nchirierea slilor pentru training, conferine, seminarii, etc. 4.3 Consumabile - rechizite de birou 4.4 Alte servicii (tel/fax, electricitate/nclzire, ntreinere) Subtotal costuri birou local 5. Alte costuri, servicii8 5.1 Publicaii9 fluturasi, postere, brosuri 5.2 Studii, cercetri9 5.3 Costuri de audit. Costurile aciunii de audit nu pot depi 1% din valoarea liniei de buget 7 - Subtotal costuri directe proiect 5.4 Costuri de evaluare 5.5 Traduceri, interprei 5.6 Servicii financiare (garanii financiare etc.) 5.7 Costul conferinelor/seminariilor9 5.8 Costuri pentru vizibilitatea proiectului Subtotal Alte costuri, servicii Cheltuieli 6. Altele 6.1 software, licente 6.2 materiale de instruire i surse de dezvoltare profesional (benzi video/audio, CD-uri, cri , abonamente la reviste profesionale i alte materiale similare relevante pentru proiect)

pe lun pe zi pe zi pe zi

20 .

1000 .

20000 0 0 0 0 0 0 0

pe zbor pe lun

pe vehicul total Total Total

1 1 1

20000 5000 2000

0 20000 5000 2000 0 0

pe lun

pe lun pe lun pe lun

0 0 0 0

total

10000

10000 0

0 0 0 0 0 0 Unitate Numrul de uniti Cost unitar (n EURO) Costuri (n EURO)3 0

12

6.3. alte costuri direct legate de activitile proiectului, care nu sunt incluse n liniile de buget de mai sus, sunt justificate corespunztor i nu sunt total sub-contractate; costuri legate de obinerea autorizrilor legale. Subtotal Altele 7. Subtotal costuri directe proiect (1-6) 8. Provizioane pentru rezerva de contingen (maximum 5% din linia 7, subtotal costuri directe eligibile ale proiectului) 9. Total costuri directe eligibile proiect (7+ 8) 10. Costuri administrative (maximum 7% din linia 9, total costuri directe proiect ) 11. Total costuri eligibile (9+10)

0 0

Exemplu buget detaliat - corect Anexa B. Bugetul proiectului1

Cheltuieli 1. Resurse umane 1.1 Salarii (cost total, personal local)4 1.1.1 Tehnic 10 persoane Manager de proiect Asistent de proiect Expert 1 Expert 2 . . .. .. .. 1.1.2 Administrativ/ personal auxiliar 2 persoane Contabil secretara 1.2 Salarii (cost total, personal din afara trii, international) 2 persoane Expert strain 1 Expert strain 2 1.3 Diurna pentru deplasri/cltorii5 1.3.1 In afara rii (personalul proiectului) 1.3.2 Local (personalul proiectului ) 1.3.3 Participani la seminarii/conferine Subtotal Resurse umane 2. Transport6 2.1. Transport internaional 2.2 Transport local Subtotal Transport 3. Echipamente si bunuri7 Unitate toi anii Cost Numrul unitar de uniti (n EURO)

Costuri (n EURO)3

pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun pe lun

12 12 12 10 10 8 8 8 10 10 10 10

800 700 700 700 600 400 350 350 200 140 500 300

50000 8000 8400 8400 7000 6000 3200 2800 2800 2000 1400 5000 3000

pe lun pe lun pe zi pe zi pe zi

8 12 .

1150 900 .

9200 10800 0 0 0 0 0 0 0 13

pe zbor pe lun

3.1 Cumprri sau inchirieri de vehicule. 3.2 Mobilier, computere Computer Copiator 3.3 Maini, instrumente-unelte

pe vehicul total buc buc Total

1 5 1 1

20000 1000 5000 5000

0 20000 5000 5000 5000

3.4 Piese de schimb/echipamente pentru maini,scule 3.5 Altele (v rugam specificai) Subtotal Echipamente si bunuri 4. Birou local 4.1 Costuri vehicule 4.2 Chirie birou. Aceste costuri pot acoperi numai spaiile nchiriate numai pentru activitile proiectului. Chiria biroului poate acoperi i nchirierea slilor pentru training, conferine, seminarii, etc. 4.3 Consumabile - rechizite de birou 4.4 Alte servicii (tel/fax, electricitate/nclzire, ntreinere) Subtotal costuri birou local 5. Alte costuri, servicii8 5.1 Publicaii9 fluturasi, postere, brosuri 5.2 Studii, cercetri9 5.3 Costuri de audit. Costurile aciunii de audit nu pot depi 1% din valoarea liniei de buget 7 - Subtotal costuri directe proiect 5.4 Costuri de evaluare 5.5 Traduceri, interprei 5.6 Servicii financiare (garanii financiare etc.) 5.7 Costul conferinelor/seminariilor9 5.8 Costuri pentru vizibilitatea proiectului Subtotal Alte costuri, servicii Cheltuieli 6. Altele 6.1 software, licente 6.2 materiale de instruire i surse de dezvoltare profesional (benzi video/audio, CD-uri, cri , abonamente la reviste profesionale i alte materiale similare relevante pentru proiect) 6.3. alte costuri direct legate de activitile proiectului, care nu sunt incluse n liniile de buget de mai sus, sunt justificate corespunztor i nu sunt total sub-contractate; costuri legate de obinerea autorizrilor legale. Subtotal Altele 7. Subtotal costuri directe proiect (1-6) 8. Provizioane pentru rezerva de contingen (maximum 5% din linia 7, subtotal costuri directe

Total

2000

2000 0 0

pe lun

pe lun pe lun pe lun

0 0 0 0 1 10000 10000 0

total

0 0 0 0 0 0 Unitate Numrul de uniti Cost unitar (n EURO) Costuri (n EURO)3 0

0 0

14

eligibile ale proiectului) 9. Total costuri directe eligibile proiect (7+ 8) 10. Costuri administrative (maximum 7% din linia 9, total costuri directe proiect ) 11. Total costuri eligibile (9+10)

Exist proiecte n care costurile sunt repartizate pe fiecare activitate din planul de aciune i ele se cumuleaz ntr-un document final, care reprezint bugetul total. ntotdeauna, bugetul este nsoit de un document care prezint sursele de finanare ale proiectului (n valori absolute i n procente).

EXERCIIUL 2: Pentru proiectul identificat la exerciiul 1, formulai activitile

necesare pentru obinerea rezultatelor, ncadrai-le ntr-un plan de aciune i stabilii un buget, conform cu cele nvate.

4. MATRICEA CADRU-LOGIC Matricea cadru logic este o metod de prezentare a coninutului unui proiect intr-un mod in care este posibil stabilirea logic i sistematic a obiectivelor proiectului. Aceasta este reflectat n relaiile cauzale ntre diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a putea verifica dac aceste obiective au fost ndeplinite i pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afara controlului proiectului, pot influena succesul su. Coninutul matricei cadru logic i al cererii de finanare sunt strans legate, de aceea v recomandm ca, atunci cnd pregtii o cerere de finanare, s verificai corelaiile ntre aceste documente. Cnd se elaboreaz i cnd se folosete? Matricea cadru logic se elaboreaz n faza de pregtire a proiectului (chiar naintea conceperii lui), dar este utilizat i joac un rol important si n toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv n implementare i evaluare ). In faza de pregtire matricea va fi mai concis (n cazul proiectului nostru ea nu trebuie s depseasc o pagin). n timpul implementrii ea va fi dezvoltat, treptat iar elementele sale vor fi mai detaliate (ex: activiti, indicatori) Este deasemenea un instrument dinamic, care trebuie reformulat i revizuit in timpul implementrii, pe masur ce proiectul avanseaz i circumstanele se schimb. Matricea cadru logic consituie si punctul de plecare n dezvoltarea altor instrumente ca: - bugetul detaliat - alocarea responsabilitilor; - planul de implementare;
15

planul de monitorizare

Coninut Matricea cadru logic se prezinta ca un tabel cu patru coloane i patru rnduri, coninnd principalele elemente ale unui proiect i relaile dintre ele: Logica interveniei Obiectiv(e) general(e) Obiectiv specific ( Scopul proiectului) Rezultate Activiti Cum functioneaza? Elementele din tabel sunt corelate pe dou direcii logice: I. Logica vertical (relaia ntre coloanele I i IV): - identific ce intenioneaz proiectul s fac/ obiectivele ( col.I ) - clarific relaia cauzal ntre diferitele niveluri ale obiectivelor/ logica interveniei proiectului ( col.I ) - specific ipotezele importante i incertitudinile dincolo de controlul managerului de proiect ( col. IV ); II. Logica orizontal, care se refer la msurarea efectelor proiectului i resurselor folosite de proiect, prin:: - specificarea indicatorilor cheie, ( col. II ) - sursele de informare prin care acetia vor fi verificai ( col. III ) . Logica vertical:
-

Indicatori verificabili Surse i mijloace n mod obiectiv de verificare

Ipoteze

Mijloace

Costuri
Precondiii

Coloana I (logica interveniei) : Stabilete strategia proiectului - nivelul obiectivelor ( ce intenioneaz proiectul s fac), relaia i ierarhia dintre ele

16

Obiectiv(e ) general(e) Scopul proiectulu i

Obiectiv specific

Rezultate

Mijloace tangibile si intangibile necesare pentru a desfura activitile

Activiti

Mijloace

Intervenia urmeaz logica de mai sus: prin folosirea mijloacelor materiale i nemateriale, se pot implementa activitile, care vor genera rezultatele. Combinaia acestor rezultate va duce la atingerea scopului proiectului, care va contribui la obiectivele generale. Urmnd aceast logic, atunci cnd pregtim sau verificm matricea vom putea identifica neajunsuri sau erori n concepia proiectului. - Coloana IV ( Ipoteze i precondiii): Factorii externi au o influen important asupra succesului proiectului i este necesar identificarea i luarea lor n consideraie. La fiecare nivel al matricei /tabelului se vor include, pe rndul corespunztor din tabel, acele ipoteze care reprezint incertitudini, condiii sau riscuri pentru atingerea obiectivului proiectului de pe rndul corespunzator. n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se ndeplineasc este mare ( sau riscul este mic), condiia/riscul nu se include n matrice deoarece nu va afecta implementarea proiectului. n cazul n care probabilitatea ca o condiie s se indeplineasc este redus ( sau riscul este ridicat), condiia/riscul nu se include deasemenea, dar se impune revizuirea proiectului sau chiar abandonarea lui ( dup caz). Deci vor fi incluse n matricea cadrului logic numai acele ipoteze/riscuri cu o probabilitate rezonabil de a se ndeplini. Dac la un anumit nivel nu sunt identificai factori care s influeneze proiectul, atunci nu va fi trecut nici un element n csua corespunztoare.
17

Corelarea logic ntre coloanele I i IV este urmtoarea:

Logica intervenei Obiectiv e generale Scopul proiectul ui Rezultat e Activiti

Ipoteze

+ + +

Ipoteze Ipoteze Ipoteze Precondi ii

dac precondiiile sunt ndeplinite, atunci activitile proiectului pot s inceap. dac activitile sunt desfurate i ipotezele de pe linia IV, coloana IV, sunt ndeplinite, atunci se pot obtine rezultatele proiectului; dac rezultatele proiectului sunt obinute i ipotezele de pe linia III , coloana IV sunt ndeplinite, atunci poate fi atins scopul proiectului; dac scopul proiectului este atins i ipotezele de pe linia II coloana IV sunt ndeplinite, proiectul poate contribui la atingerea obiectivelor generale.

Logica orizontal: - Coloana II : Indicatorii de realizare, verificabili n mod obiectiv. Indicatorii permit verificarea i msurarea gradului n care nivelul corespunztor al logicii interveniei (col.I) a fost sau va fi realizat. Deci, n coloana II: - primul rnd va conine indicatorii de impact general - rndul doi va conine indicatorii de impact specifici; - al treilea rnd va conine indicatori de rezultate Iata cteva criterii de selectare a indicatorilor: - Validitate: Reflect n mod direct obiectivul pe care intenioneaz s l msoare? - Obiectivitate: Defineste precis i fr ambiguiti obiectivul pe care vrea s l msoare? - Credibilitate: Sunt datele consecvente sau comparabile n timp ? - Accesibilitate:
18

Pot fi datele colectate cu uurin, la timp i cu costuri rezonabile? - Utilitate: Vor fi datele utile pentru luarea deciziilor sau pentru a nva din experien? - Proprietate: Sunt de acord partenerii i prile interesate c indicatorul are sens i utilitate pentru ei? Exemple de indicatori : - Numr de persoane instruite (sau % /din); - Numr de persoane angajate (sau % din) - Numr de noi locuri de munc identificate ; - Rata omajului ; - Rata ocuprii; etc. Pentru a putea fi folosii pentru verificare i msurare indicatorii trebuie s fie SMART (acronym de la termenii in limba engleza ) : - Specific / specifici - n termeni de calitate, cantitate i termene; - Measurable / msurabili la un cost acceptabil; - Available / disponibili - din sursele existente; - Relevant / relevani - pentru ceea ce intenioneaz s msoare i corespunzator cu nivelul obiectivelor din intervenia logic; - Timely / la timp - produi n momentul cnd sunt necesari, pentru a putea fi utili managementului de proiect. -. Exemple de indicatori SMART: - 50 tmplari din compania A. recalificai intr-o nou meserie pn la sfritul proiectului; - numrul de someri femei peste 45 de ani din Trgoviste redus cu 15% ntr-un an; - 25% din omerii asistai n cadrul proiectului, angajai pn la sfritul proiectului. ,etc. Pentru fiecare nivel al obiectivelor putem avea unul sau mai muli indicatori care vor defini complet obiectivul corespunztor. Totui, prea muli indicatori pot crea confuzii. Corelarea logic ntre coloanele I i II: pentru fiecare nivel de obiective din coloana I trebuie selectai si prevazuti in coloana II indicatori potrivii, msurabili i cuantificabili. Pe rndul de jos a celei de a doua coloane, va trebui s plasm mijloacele materiale si nemateriale (intrarile) necesare pentru a desfura activitile planificate (nu sunt indicatori pentru activiti). Aceast csu conine o prezentare sintetic a resurselor estimate. Indicatorii pentru activiti sunt de regul definii n timpul pregtirii programului de activiti (nainte de stadiul de implementare a proiectului) atunci cnd se detaliaz activitile. - Coloana III: Surse i mijloace de verificare.

19

Aici trebuie specificat, unde, n ce form i ct de des pot fi gsite sau furnizate informaiile privind gradul de realizare a obiectivelor (descris prin indicatorii verificabili n mod obiectiv). Sursele pot fi surse interne (produse n proiect) sau externe. Pentru sursele interne activitile i costul pentru producere lor trebuie inclus n activitile i costurile proiectului. Sursele externe trebuie evaluate sub aspectul accesibilitii, credibilitii i relevanei, iar costurile pentru colectarea informaiilor trebuie incluse deasemenea n proiect. Pe rndul de jos, coloana a treia, vom plasa costurile i sursele de finanare (Comisia European, Guvern, contribuia proprie , etc) Corelarea logic ntre coloanele II i III: pentru fiecare indicator din coloana II trebuie s existe surse i mijloace de verificare corespunztoare. Verificare final a calitii matricei cadru logic Dup ce matricea cadru logic este completa trebuie verificat din nou dac: - logica vertical este complet i corect; - indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile si credibile; - precondiiile sunt realiste; - ipotezele sunt realiste i complete; - riscurile sunt acceptabile; - probabilitatea succesului este suficient de mare; - beneficiile justific costurile;

5. ACTORI LOCALI I UTILIZAREA PARTENERIATELOR

Pentru realizarea cu succes a unui proiect este necesar s se antreneze la implementarea sa toi factorii / prile interesai (e). Factorii interesai pot reprezenta un individ sau un grup care urmresc unul sau mai multe tipuri de interese. Aa cum un acionar este afectat de actiunile, deciziile, politicile sau practicile comerciale ale firmei, factorii interesai influenteaz actiunile, deciziile, politicile si practicile organizationale. Factorii interesai sunt acele persoane sau grupuri de persoane, care sunt sau vor fi afectate de activitatea sau existenta proiectului. Deoarece un proiect se adreseaz unui grup-int bine definit orict de mare ar fi acesta care este situat ntr-o anumit arie (locaie), factorii interesai sunt reprezentai de persoane sau grupuri de interese locale, motiv pentru care acestea sunt numite, n mod generic actori locali. Administraia public local Principalul actor local, care influeneaz foarte puternic posibilitatea de implementare cu succes a unui proiect este constituit de ctre administraia public local (APL). APL este principalul agent al dezvoltrii economice locale. Aceasta se adreseaz unei game largi de necesiti ale dezvoltrii economice, cum ar fi: dezvoltarea agenilor economici, marketing-ul, finanare pentru proprieti imobiliare, stimulente legate de
20

impozite/taxe locale pentru sprijinirea extinderii, educrii i pregtirii agenilor economici si ntreinerea i dezvoltarea infrastructurii. APL poate identifica i asigura conducerea necesar pentru organizarea i crearea parteneriatelor. Dei Guvernul elaboreaz i implementeaz soluiile i politicile la nivel macro, prin ncurajarea i dezvoltarea legturilor cu ageniile guvernamentale i cu oamenii politici, administraia public local i regional devine purttorul de cuvnt i promotorul investiiilor i dezvoltrii locale i regionale. Funciile APL n cadrul DEL: Analizeaz economia local; Asigur conducerea; Administreaz proiecte; Furnizeaz servicii sau asigur furnizarea acestora; Asigur finanarea i alte stimulente pentru promovarea DEL; i Stabilete i ntreine un mediu care s permit i s stimuleze creterea agenilor economici. ntruct DEL este un efort colectiv, o conducere corespunztoare adun la un loc resursele umane, intelectuale i financiare de la diverse nivele ale administraiei i ale sectorului public i privat al comunitii, pentru a realiza obiective comune. n plus, APL trebuie s sprijine infrastructura civic, prin promovarea participrii cetenilor i/sau agenilor economici i a simului proprietii n comunitate. APL administreaz programe i politici privind DEL, ceea ce include conceperea, implementarea, monitorizarea, evaluarea i mbuntirea acestor programe i politici. O bun planificare strategic necesit o proiectare a bugetului i un management financiar pe msur, pentru o abordare realist, pe baza determinrii prioritilor i a seleciei programelor. Dac APL nu realizeaz o bugetare i un management corespunztoare, apare pericolul angrenrii n proiecte de o valoare ndoielnic, dificil de susinut financiar. Ca furnizor de servicii, APL trebuie s asigure asistena i/sau servicii acolo unde pieele sau instituiile nu pot, sau nu vor s satisfac necesitile comunitii. APL poate furniza servicii direct, sau poate ncheia contracte cu sectorul privat, pentru a asigura furnizarea acestora. n ambele cazuri, APL definete tipul i nivelul serviciilor ce trebuie furnizate i monitorizeaz eficiena i eficacitatea acestora. APL poate oferi finanare i alte stimulente pentru a se asigura c proiectele de dezvoltare sunt ncepute i duse la bun-sfrit. Investiiile sau stimulentele pot fi utilizate pentru atragerea altor investiii i a investiiilor private n cadrul unui proiect. Angajamentul luat de APL este de o importan crucial pentru succesul oricrui proiect de dezvoltare. Probabil, cel mai important rol pe care APL l are n DEL este acela de a crea un climat care s permit agenilor economici i cetenilor s prospere. APL utilizeaz reglementri i, acolo unde este aplicabil, impozite pentru a crea un climat pozitiv de afaceri. ncurajarea mediului de afceri poate avea avantajul suplimentar de a economisi banii administraiei publice locale. Sectorul privat Participarea sectorului privat la dezvoltarea comunitii este esenial. Sectorul privat este format din ageni economici i reprezentani ai acestora, respectiv:
21

Ageni economici comerciali individuali (de la mari ntreprinderi de stat la vnztori stradali); Bnci; Antreprenori privai i Camere de comer i alte organizaii de sprijinire a agenilor economici.

Firmele sunt principalul motor de stimulare a DEL. Firmele creaz locuri de munc i investesc n creterea comunitii, pot face parte din comitete consultative, pot participa la procesul de planificare strategic, sau pot deveni parteneri n furnizarea unui anumit serviciu. Ele pot ncheia contracte cu APL pentru furnizarea unor servicii localitilor. Bncile i alte instituii de credit ofer finanare firmelor noi i celor care se extind i pot fi o surs de venit pentru investiiile de capital ale APL, cum ar fi construirea infrastructurii. Bncile pot ajuta la avansarea programelor de finanare public. APL poate lucra cu bncile prin programe cum sunt fondurile de garantare a mprumuturilor. Investitorii privai sunt societi sau persoane fizice care investesc n proiecte imobiliare. Acetia reprezint o alt surs important de investiii. Adesea, ei pot fi eficieni prin activitatea de lobby pe care o exercit pe lng APL pentru promovarea intereselor locale. APL poate conlucra cu investitorii privai pentru realizarea anumitor proiecte de dezvoltare, cum ar fi revitalizarea unor cartiere sau a unor amplasamente specifice. Organizaiile de sprijinire a Agenilor Economici sunt ageni importani n DEL, pentru ndeplinirea unor sarcini variate. Acestea cuprind Camerele de Comer, Asociaiile profesionale, Fundaiile ntreprinderilor i orice alte organizaii reprezentante ale agenilor economici. Ele pot susine necesitile agenilor economici, pot dezvolta strategii regionale i pot oferi agenilor economici diferite tipuri de pregtire. Ele pot, de asemenea, funciona ca intermediari ntre firme i sectorul public, rol n care sunt deosebit de eficiente, putnd chiar desemna pe unii dintre membrii lor ca personalcheie n programele DEL. Ele pot elibera un proiect DEL de consideraiile politice pe termen scurt, dnd posibilitatea conceperii i administrrii sale din punct de vedere al obiectivelor economice pe termen lung. Sectorul Comunitar Sectorul comunitar include toate acele persoane neimplicate n sectorul public sau n cel privat. Acestea nu sunt interesate, sau axate pe obinerea unui profit n scopuri personale. Dei organizaiile din acest sector pot cere plata unor servicii, ele reinvestesc excedentul obinut n diverse programe pe care le sponsorizeaz. Agenii cheie din sectorul comunitar includ: Persoane fizice; Asociaii profesionale; Biserici i grupuri organizate pe cartiere; Instituii de nvmnt i Organizaii neguvernamentale.

22

Rolul persoanelor fizice n cadrul DEL este deosebit, dei nu ndeajuns de apreciat. Ei reprezint coloana vertebral a comunitii, asigur fora de munc i puterea de cumprare a consumatorilor. Ei sunt cei care voteaz i dau informaii importante APL cu privire la programele iniiate de aceasta. Fr aprobarea comunitii, un program poate eua. Chiar i n termeni pur monetari, participarea voluntar este valoroas. Asociaiile profesionale pot acorda consultan i asisten pentru realizarea unor obiective specifice DEL. Bisericile i grupurile organizate pe cartiere au oportunitatea de a se adresa unei anumite pri a populaiei i eventual, a obine sprijinul acesteia. Aceste grupuri pot fi importante prin faptul c ele conduc la acele persoane care particip deja la unele eforturi de voluntariat. Mai mult, clerul i grupurile de cartier sunt de multe ori lideri n zonele lor i pot asigura conducerea i ndrumarea pentru construirea sprijinului i colaborrii ntr-o comunitate. Instituiile de nvmnt (universiti, centre de cercetare, coli) pot fi ageni importani n cadrul DEL, prin: oferirea de asisten tehnic, pregtirea oficialitilor locale n domeniul managementului i al dezvoltrii pieei libere, oferirea de spaii pentru diferite activiti, punerea la dispoziie a unui personal calificat, atragerea studenilor i profesorilor n regiunea care va adposti firme locale si pregtirea forei de munc pentru satisfacerea standardelor economice locale. ONG-urile pot opera mai liber dect unitile guvernamentale. Ele abordeaz probleme pe care guvernul nu le-a abordat din cauza lipsei de timp, de resurse, de interes sau de atribuii legale. ONG-urile reprezint comunitatea si, de aceea, ele pot fi ageni importani n crearea de noi structuri guvernamentale. ONG-urile permit acordarea drepturilor i participarea tuturor membrilor n cadrul comunitii. Astfel, dezvoltarea economic devine din ce n ce mai cuprinztoare, construindu-se n toate domeniile societii. n cele mai multe comune sau orase, s-au identificat un numr mai mult sau mai puin important de asociaii sau fundatii nfiintate n conformitate cu Legea 21/1924, nlocuit cu Ordonanta nr.26/30.01.2000 . Majoritatea asociaiilor au o aciune benefic n materie de animare i de aciune social. Este vorba de asociaiile cu vocaie caritabil, cultural, sportiv, educativ, etc. ct i cele ce reunesc locuitori avnd afiniti ntre ei, relaii profesionale sau interese comune, sau violons dIngres identice. Majoritatea beneficiaz de subvenii comunale modeste, mprumuturi de materiale, punerea la dispoziie a unui local, adesea partajat, servind drept loc de ntlnire i de sediu social. Preedintele lor de onoare este uneori Primarul. Ordonana 26/2000 distinge dou categorii de asociaii: cele care sunt declarate, agreate sau recunoscute cu utilitate public i cele care nu au un asemenea caracter. Relevant pentru aceai legislaie, este o categorie de asociaii care, n profitul comunei girante, nsufleesc, fac s funcioneze un serviciu sau o activitate care poate i trebuie s figureze printre serviciile municipale. Atribuiile lor vizeaz organizarea manifestrilor locale, exploatarea unei utiliti comunale (piscin, teatru, terenuri de tenis), editarea buletinelor de informare, funcionarea unui coli ajuttoare, animarea unui segment de vrst al populaiei. Independent de formalitile inerente cerute de crearea lor (redactarea statutului, constituirea unui birou, declaraia la Judectorie, includerea n Jurnalul Oficial) i funcionarea lor (ce in de adunri generale, obligaii contabile i fiscale, etc.) aceste
23

asociaii, dar i altele, sunt supuse mai multor controale dac ele primesc o subvenie local. Astfel, Consiliul Municipal, Administratia Financiar, Curtea de conturi, Camera judeean de conturi, Inspectoratul general de administraie sunt adesea autoriti care exercit un control asupra activitii i gestiunii asociaiilor care primesc sub o form sau alta fonduri publice. Includerea tuturor grupurilor n cadrul procesului de dezvoltare este important pentru a putea maximiza resursele. Implicarea tuturor membrilor societii n ridicarea comunitii din punct de vedere economic i social este important pentru stimularea i susinerea DEL. Prin implicarea tuturor sectoarelor comunitii, se asigur faptul c nici un grup nu va deveni dependent de APL, sau nu va fi incapabil s contribuie la dezvoltarea economic a unei regiuni. Unul dintre cele mai importante lucruri de reinut este dezvoltarea parteneriatelor. Prin colaborare n cadrul unui parteneriat, sarcina realizrii planurilor nu mai atrn exclusiv pe umerii APL. Mai mult, parteneriatele pot crete sprijinul acordat unui proiect i pot ajuta la alocarea costurilor de conducere i supervizare. Cazul colilor face n mod egal parte din peisajul nostru local. Atribuiile comunei sau oraului relev voina i deciziile consiliului su local. Din pcate, desi comunitatile locale au o serie de obligaii fa de ntreinerea i repararea colilor, prin lege administrarea propriu-zis a acestora se face prin MECT, reprezentat n teritoriu de Inspectoratul colar. Dei Legea Finanelor Publice Locale prevede ca obligativitate pentru comun sau ora, inclusiv investiii n repararea capital, sau chiar construirea de noi localuri de coli, atta vreme ct acestea nu fac parte din patrimoniul local, nu se pot angaja lucrri de investiii, fra a nclca Legea Finanelor Publice (la nivel naional). Parteneriatul public-privat Politica de reform a administraiei publice, ce se doreste a fi n strns legtur cu procesul de integrare a Romniei in structurile comunitare, are ca obiective de baza: perfectionarea cadrului normativ, modernizarea structurilor institutionale, schimbarea mentalitilor i modelelor de comportament i, nu n ultimul rnd, instituirea unei relaii fireti ntre administraia public i societatea civil. Principalele obiective ale reformei administratiei publice sunt: cresterea flexibilitatii administratiei fata de schimbare, abordarea manageriala si de o maniera profesionista a problematicii modernizarii gestiunii publice, asigurarea unei reale autonomii locale, descentralizarea serviciilor publice, simplificarea procedurilor administrative, asimilarea unor criterii clare de eficienta si eficacitate, cresterea gradului de transparenta fata de public si intarirea relatiilor de parteneriat cu societatea civila.
24

n practic: sunt elaborate strategii si planuri de aciune ale administraiei publice privind parteneriatul cu societatea civil, sunt funcionale compartimente ale administraiei centrale i locale cu scopul de a gestiona raporturile cu organizatiile neguvernamentale de resort i se dezvolt structuri ale administraiei publice de consultare a societii civile. Exist numeroase modaliti concrete, prin care conceptul de parteneriat dintre administraia public si organizaiile neguvernamentale poate fi operationalizat. Implementarea conceptului, oricare ar fi forma adoptat, depinde ns de: contientizarea unei asemenea necesiti, gradul de ntelegere i experiena proprie, disponibilitile politice i tehnice ale celor doi poteniali parteneri i coagularea unei voine politice orientate spre finalizarea unui asemenea demers. Realizarea unui parteneriat public-privat joac un rol foarte important. n special pentru realizarea de operaiuni de amenajare, de renovare sau de restaurare imobiliar i de construcie. Pot exista parteneriate constituite sub forma unor societi de exploatare: de exemplu, pentru gestiunea unui parking public sau a unui teatru. Unele dintre ele sunt de emanaie comunal. Altele pot fi judeene, sau chiar inter-judeene. Asociind autoritatea public cu capitalurile private, realizarea parteneriatului public-privat este o unealt practic i adesea performant. Structura capitalului social implic de cele mai multe ori ca persoanele juridice de drept public s fie majoritare ca numr de pri. Crearea unui partenerit public-privat la iniiativa consiliului local se concretizeaz printr-o hotrre a Consiliului Local, care fixeaz participarea la capitalul social, i care desemneaz, prin alegere, reprezentanii si n cadrul consiliului de administraie (n compania administratorilor celorlali parteneri). Societile care implic parteneriatul public-privat constituie uneltele relativ bine adaptate la operaiile crora le este necesar interesul partenerilor privai. Ele necesit un control riguros i constant al colectivitilor, care n fapt, i asum responsabilitatea financiar i politic. Personalul lor beneficiaz de un statut de drept privat. n limitele i condiiile fixate de Legea privind statutul funcionarului public, recrutarea funcionarilor teritoriali prin dorina de detaare este posibil. n schimb, cumulul de funcii salariale ntr-o astfel de societate, pentru un funcionar public este interzis. Consoriile locale Consoriile locale constituie un model deosebit de eficient al parteneriatului public-privat; ele sunt dotate cu personalitate juridic i au o autonomie financiar. Ele au vocaia de a exercita activiti de interes comun mai multor colectiviti i/sau instituii publice, i persoanelor juridice de drept privat. Interesul acestei structuri este de a asocia mai multe persoane juridice de drept public i privat pentru asigurarea realizrii de misiuni necesitnd o punere n comun de mijloace. O convenie ntre parteneri reglementeaz funcionarea consoriilor locale, mai ales la nivelul aducerii n grupare a fiecrui partener (punerea la dispoziie de personal, de material, de exemplu).
25

Principalele domenii existente de intervenie ale consoriilor locale privesc dezvoltarea economic local, cultura, formarea, aciunea sanitar i social, amenajarea teritoriului. Societile de administrarea fondului imobiliar al comunitii Organizaii publice cu caracter administrativ, cu personalitate juridic i autoritate financiar, acestea figureaz printre partenerii localitii i ai judeului. Create prin hotrri ale consiliilor locale, acestea le-au conferit un statut de organism public cu caracter industrial i comercial. Dincolo de atribuiile lor de a gestiona imobile n sectorul de habitat social, aceste societi pot exercita competene mult mai largi, n calitate de pregtitor (parcelari, aciuni funciare i operaiuni urbane) i prestatari de servicii n cadrul conveniilor cu profit de tot felul de lucrri. Acestea sunt create sub egida fie a localitii, fie a unei structuri de cooperare intercomunal i, de asemenea, pot constitui exemple de parteneriat public-privat. Agenia Naional pentru Locuine Legturile care unesc oficiile judetene sau locale ale ANL de colectivitile teritoriale in cel mai frecvent de cesionarea ternurilor pentru construcia de imobile, i la garantarea mprumuturior pentru finanarea lor. n contra-partid, ele pot obine un drept de rezervare pentru o parte din apartamentele de locuit n termenii conveniilor care prevd remiterea anual a bilanurilor i a conturilor. Atribuirea de locuine este de competena consiliului local, care administreaz domeniul public si privat al localitatii. Consiliul Local poate atribui aceast sarcin unei comisii. Regulile de funcionare a acestei comisii ct i definirea criteriilor orientative de atribuire a locuinelor sunt precizate ntr-un regulament interior stabilit de ctre consiliul local. Pe lng parteneriatul public-privat, pentru implementarea cu succes a proiectelor la nivel local, se pot institui parteneriate public-public (exemplul intercomunalitii) sau privat privat (ntre diverse organizaii din sectorul economic i nonprofit) Lydian Altman-Sauer, Margaret Henderson i Gordon P. Whitaker, cercettori n domeniu, au formulat (in Strengthening Relationships between Local Governments and Nonprofits, Institute of Government research associates on the Project to Strengthen Government-Nonprofit Relationships, Popular Government, winter 2001) cteva sugestii practice pentru cele dou pri, n vederea promovrii parteneriatului administratie- ONG Ce pot face organizaiile neguvernamentale 1. S informeze autoritile locale despre progresul lor de-a lungul anului, nu numai n cadrul procesului de iniiere de parteneriate sau de strngere de fonduri. s transmit periodic rapoarte i buletine informative; s foloseasc situaii formale i informale ca oportuniti pentru a discuta despre evenimente curente; s discute mai mult dect despre problema fondurilor i a crizelor imediate; s invite un oficial din administraia public local s fac parte din board-ul organizatiei.

26

2. S dea atenie modului de funcionare a ntregii comuniti, nu numai grupului int al organizaiei. s creeze i s menin rolul i locul organizaiei n structura ntregii comuniti; s reprezinte o prezen constant ca o resurs de expertiz i cunotine n domeniul de expertiz al organizaiei; sa fie informai despre evenimentele curente i despre personalitile din comunitate; s participe frecvent i s se implice activ la intlnirile comunitii, chiar dac nu se ntrevede un beneficiu evident sau imediat pentru organizaie. 3. Sa fie ct mai responsabile i mai corecte din punct de vedere financiar i s prezinte ct mai explicit aceste evidente in mod public. s fac publice informaii referitoare la procesele de auditare i de analiz financiar ale organizaiei; s actualizeze frecvent i s fac accesibile informaii despre politicile i procedurile proprii; s invite manageri financiari s se implice n activitatea de control financiar a organizaiei. 4. Sa ntreasc ncrederea publicului n organizaie prin prezentarea unei imagini demne de ncredere i profesionista; s transmit mesaje consecvente despre misiunea, scopul i activitile organizaiei; membrii organizaiei s se poarte i s comunice conform normelor din comunitate; s dea atenie la detalii, cum ar fi utilizarea aceleai sigle, antet i format in toate documentele organizatiei. 5. S ajute comunitatea s nvee cum s gestioneze problemele de care este procupat organizaia i care nu sunt suficient aprofundate, atractive, sau care sperie publicul larg. s identifice sursa oricrei aversiuni referitoare la problema identificat de organizatie; s nscoceasc strategii care s retin atentia comunitii; s minimizeze orice caracteristici superficiale care ar putea fi folosite de ctre administraia local ca o scuz pentru a privi cu suspiciune lucrul organizatiei; s comunice intr-un stil i de o manier care si fac pe oameni s vorbeasc cu respect despre problemele abordate de organizatie. Ce pot face autoritile publice locale
1.

S minimizeze frustrrile, nenelegerile sau nencrederea n ONG-uri nc din stadiul de proiectare bugetar, prin diseminarea de informai despre fonduri; spre exemplu: sumele de bani disponibile; procesele de selectare i evaluare a proiectelor; ateptarile privind raportarile i justificrile financiare.

27

2.

S coordoneze aplicatiile ONG-urilor (oportunitati de finantare) i prezentarea lor factorilor de decizie locali, in vedere minimizarii duplicarii eforturilor si cresterii gradului de comunicare intre finanatori. S abordeze problemele i nevoile ca aparinnd intregii comuniti, nu numai ONGurilor prin: recunoaterea ca i clienti ai ONG-urilor (cu acces la resurse) a membrilor comunitatii; explicitarea aprecierii pentru misiunile ONG-urilor. S recunoasc potenialul ONG-urilor ca pe o investitie serioasa. sa recunoasca valoarea, expertiza si profesionalismul cu care pot veni angajatii din ONG-uri; s sustina sectorul neguvernamental in efortul sau de intarire interna a profesionalismului; sa ia in considerare impactul economic pe care statele de plata si programele ONGurilor il poate avea asupra dezvoltarii economice locale.

3.

4.

Ce pot face mpreun organizaiile neguvernamentale i autoritile publice locale

1.

Sa schimbe informatii, att in timpul relatiilor de lucru de zi cu zi, cat si in afara pot finanta un forum anual de servicii pentru comunitate care sa includa autoritati locale, reprezentanti de ONG-uri, alesi locali si voluntari ai comunitatii; sa intreprinda eforturi pentru realizarea in comun a planificarii strategice in legatura cu probleme specifice de interes comun; sa considere ca serviciile asigurate deservesc aceeasi populatie din aceeasi zona; sa tina periodic intalniri cu participarea reprezentantilor ONG-urilor, a adminstratiei locale sau a celor doua sectoare in comun.

2. Sa imparta resursele sa invite reprezentanti ai altor tipuri de organizatii sa participe la sesiuni de formare pe care le organizeaza de obicei sectorul ONG-urilor locale sau administratia locala; sa ofere sau sa impartaseasca expertiza prin asigurarea de instruire sau in cadrul intalnirilor cu reprezentanti ai altor tipuri de organizatii; sa asigure sau sa imparta spatiile de birou, de instruire, sau de intalniri; sa dea posibilitatea ca reprezentanti ai celor doua sectoare sa se implice in diverse comitete si comisii; sa puna la dispozitie altor organizatii echipament sau mobilier la mana a doua.
3.

Sa dezvolte ghiduri clare despre asteptarile fiecaruia si sa lucreze ca acestea sa fie armonizate impreuna Sa recunoasca ca fiecare poate reprezenta cel mai bun suport pentru intelegerea si administrarea presiunilor cu care se lucreaza in sectorul public.

4.

Ambele sectoare se confrunta cu aceleasi probleme.

28

Capitolul 4 FUNCIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT

4.1. AUTORIZARE
Definiie: Autorizarea este funcia de autoritate exercitat, conform mandatului ncredinat, de ctre managerul proiectului i reprezint dreptul acestuia de a adopta i de a determina implementarea unor decizii. Consideraii: Dup aprobarea proiectului, managerul de proiect va avea autoritatea i responsabilitatea pentru deciziile luate i pentru recomandrile fcute finanatorului proiectului. Durata proiectului ncepe de la data iniial a fazei de definire i se ncheie n momentul n care toate activitile relevante au fost ncheiate i proiectul a fost recepionat. Selecia i numirea managerului de proiect reprezint una dintre cele mai importante activiti ale iniiatorilor proiectului, innd cont de cerinele de autoritate i de responsabilitate necesare postului. Fia postului pentru managerul de proiect trebuie s stabileasc responsabilitile generale i specifice, nivelul i modalitile de exercitare a autoritii i relaiile funcionale. Aceste informaii se gsesc n documentele proiectului: Propunerea de proiect aprobat, Planul proiectului, Ghidurile de achiziii, Tipuri standard de contracte ncheiate n cadrul proiectului, etc. Cadrul i cerinele de exercitare ale funciei: Managerul de proiect are n egal msur autoritate i responsabilitate: Autoritatea i responsabilitile Mangerului de Proiect (MP) Autoritate: MP are delegare de autoritate din partea supervizorului1 sa coordoneze toate activitile proiectului. MP reprezint supervizorul n contactele cu partenerii proiectului i n negocierile cu furnizorii proiectului; MP are autoritate asupra echipei de implementare numai pentru performantele contractuale prevzute n specificaiile tehnice, programul de implementare i bugete; MP aprob numirea fiecrui membru al echipei proiectului i nivelul de salarii n conformitate n nivelul de performan al fiecruia; Activitile contractate n cadrul proiectului trebuie coordonate i aprobate de MP; Orice conflict cu conducerea departamentelor funcionale, sau cu politica proiectului se va rezolva de ctre supervizor. Responsabilitate:
1

Supervizorul reprezint factorul care autorizeaz i sprijin efectiv implementarea proiectului. Supervizorul proiectului poate opera n doua forme: (i) Comitet Director grup de supervizori ce asigur o viziune unitar a proiectului sau (ii) Manager Executiv un oficial de rang inalt care asigur supervizarea proiectului. 29

MP este responsabil fa de supervizor pentru modul cum coordoneaz ntregul proiect n conformitate cu obiectivele stabilite i cerinele contractuale privind specificaiile tehnice, programul de implementare i bugetele aprobate. MP pregtete i actualizeaz Planul Proiectului pe ntreaga durat a ciclului proiectului; MP organizeaz proiectului (definirea grupurilor funcionale i rolurile/funciile i relaiile de autoritate ale acestora); MP coordoneaz echipa de implementare n conformitate cu cerinele clientului i obiectivele stabilite; MP raportez asupra derulrii/stadiului proiectului.

4.2. STABILIREA ECHIPEI PROIECTULUI

Definiie: Stabilirea echipei proiectului este funcia de evaluare i selecie a personalului proiectului, exercitat de ctre managerul de proiect mpreun cu supervizorul proiectului i cu conductorii departamentelor n care lucreaz persoanele identificate ca avnd abilitile necesare pentru proiectul respectiv. Consideraii: Avnd n vedere caracterul neconvenional al activitilor n domeniul managementului de proiect, n care pot aprea probleme specifice de organizare (dubl subordonare, contabilitate dubl, dubl raportare, dubl responsabilitate, etc.), organizarea proiectelor apare ca o structura de tehnici i sisteme de management cu o trstur comun o relaie ierarhica neconvenional. n comparaie cu structurile organizatorice tradiionale unitile de proiect sunt mult mai dinamice i mai complexe, bazndu-se pe lucrul n echip i pe capabilitatea de coordonare ntre funciuni. Toi membrii echipei lucreaz mpreun sub controlul limitat al managerului de proiect. Organizarea echipei trebuie sa fie adaptabil la dinamica cadrului de lucru. De aceea unitile de implementare ale proiectelor opereaz cu mai puin formalitate i linii de autoritate direct. Pentru a rspunde acestor provocri ct i pentru a evita problemele ce pot s apar, pentru definirea comunicaiilor, responsabilitilor i a relaiilor organizatorice, n cadrul echipei de proiect se folosesc diferite instrumente dezvoltate din practica implementrii. Instrumente2 pentru descrierea sistematica a organizrii proiectelor: Instrumente pentru organizarea Coninut proiectului a. Directiva - privind politica de Stabilete filozofia general i principiile de management a proiectului conducere a proiectului n relaie cu o anumit unitate organizaional.
b.

Ghiduri de proceduri directoare operaionale

linii Descriu metode specifice de execuie a proiectului sau ale componentelor proiectului.

c. Documentul de prezentare a Descrie misiunea i scopul proiectului, proiectului responsabilitile generale, autoritile, structura organizaional, interfeele i relaiile de
2

H.Kerzner, H.Thamhain Organizing for Project Management 30

raportare n cadrul unitii proiectului.

d.

Diagrama de organizare a Stabilete relaiile de raportare i autoritate n proiectului cadrul echipei proiectului i cu departamentele funcionale. Stabilete responsabilitile activitilor interdisciplinare, cine este responsabil i pentru ce. Matricea responsabilitilor nu acoper numai activitile din cadrul echipei proiectului dar i cele ale unitilor funcionale suport, ale subcontractorilor i ale supervizorului proiectului Definete autoritatea, responsabilitile i principalele atribuii asociate unui post sau unei clase de posturi. Fia postului trebuie ntocmit pentru toate posturile cheie din echipa proiectului (inclusiv pentru managerul de proiect). Coninutul fiei postului este modular i include (i) relaii de raportare, (ii) responsabiliti, (iii) atribuii, i (iv) calificare i experiena necesar.

e. Matricea responsabilitilor

f. Fia postului

Etapele constituirii echipei proiectului: Etape 1. Recrutarea candidailor Coninut n general, recrutarea candidailor se face de ctre managerul de proiect mpreun cu sponsorul proiectului n funcie de : notorietate, grad de instrucie, recomandri de la teri i disponibilitate de angajare. Recrutarea se va face din mediile de specialitate pe baza referinelor publice ale candidailor.. Selecia trebuie sa in cont de modul n care aceste capabiliti profesionale sunt completate de calitile umane - de temperament, aptitudini i caracter, necesare muncii n echip. n acest scop managerul de proiect va organiza o selecie n etape, prin probe scrise i interviuri, pentru a putea verifica la fiecare candidat capabilitile i experiena profesional precum i elementele de baz ale personalitii umane care se manifest n cadrul profesiei.

2. Selecia candidailor

3. Numirea n posturi a n urma evalurii competenelor candidailor membrilor echipei managerul de proiect, cu acordul supervizorului proiectului, va numi n posturi membrii echipei
31

proiectului, dup obinerea acordului lor privind responsabilitile, atribuiile postului, condiiile de munc i de salariu. 4. Formarea echipei Managerul proiectului va asigura integrarea fiecrui membru al echipei n colectiv prin cele sase strategii3 de dezvoltare ale echipei: 1. Confirmarea punctelor tari ale fiecrui participant la proiect prin afirmarea lor public; 2. Tratarea negativului ntr-un mod pozitiv pe baza principiului criticii constructive; 3. Utilizarea diferenelor prin considerarea punctelor de vedere diferite n rezolvarea problemelor; 4. Abordarea global prin asigurarea n cadrul echipei a celor 4 principii de lucru : armonie, excelen, aciune i raiune; 5. Obinerea acordului fiecruia fr a crea rezisten; 6. Controlul exceselor prin practica feedback-ului constructiv.

5. Identificarea rolurilor i Managerul de proiect stabilete regulile de stabilirea regulilor comportament n cadrul echipei prin aplicarea unui stil managerial democratic i prin stabilirea cu fiecare membru al echipei a termenelor, resurselor i sarcinilor pe care acetia le vor avea i modul lor de realizare. 6. Gestionarea conflictelor Managerul de proiect va asigura soluii la n cadrul echipei problemele aprute n cadrul echipei i va consolida sentimentul de apartenen la grup; persoanele cu probleme grave de relaionare vor fi eliminate.

4.3. STABILIREA PLANULUI PROIECTULUI

Definiie: Stabilirea planului proiectului este funcia de definire a cerinelor proiectului ntr-un mod standardizat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinelor ctre toate prile implicate, msurarea performantelor precum i pentru organizarea i asigurarea controlului utilizrii judicioase a resurselor, n scopul realizrii obiectivelor propuse ale proiectului. Consideraii: Indiferent de mrimea proiectului, este necesar stabilirea clar a ariei de impact i a limitelor sale. Un proiect trebuie s fie realizabil ntr-un termen relativ fix i cu resurse limitate, iar definirea proiectului trebuie s in cont de aceste lucruri. Procesul de planificare i definire al proiectului implic realizarea activitilor de ntocmire a documentelor de planificare iniial. Stadiile iniiale ale proiectului pot fi cele
3

Stuart Atkins High Trust Leadership 32

mai importante pentru obinerea succesului scontat. Dac proiectul nu este definit n mod fezabil i nu este fundamentat, iar scopurile sale nu sunt relaionate corespunztor cu obiectivele i ateptrile finatatorului si a supervizorului atunci probabil ca proiectul nu va fi finalizat cu succes. Din acest motiv, stabilirea planului proiectului reprezint o funcie cheie a managementului de proiect. Planificarea este un proces foarte dinamic i continuu care se ncheie doar odat cu nchiderea proiectului. Practica arat c planificarea proiectului poate fi efectuat i de o echip diferit de echipa de proiect, care n aceasta situaie devine doar executantul proiectului. n majoritatea proiectelor, iniierea aciunii de planificare aparine managerului de proiect, cu sprijinul echipei proiectului. Obiectivele planificrii unui proiect: Reducerea riscurilor la un minim acceptabil, printr-un plan de risc-control Stabilirea standardelor de performan Stabilirea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului Stabilirea procedurilor de control Asigurarea obinerii rezultatelor solicitate n termenul prevzut mbuntirea i creterea eficacitii muncii echipei proiectului Minimizarea neclaritilor n cadrul proiectului. Elementele componente ale planului unui proiect: Planul unui proiect este documentul cheie al proiectului care stabilete cerinele, cadrul de implementare, resursele disponibile i modul de abordare al fiecrei componente a proiectului, avnd dou seciuni i urmtorul coninut: Seciune Coninut A. Planul general a. Obiectivele proiectului al proiectului b. Relaia dintre obiectivele proiectului, finanator i organizaia cere implementeaz proiectul c. Structura organizatoric necesar implementrii d. Raportri intermediare termene B. Planul detaliat a. Obiectivele proiectului (in detaliu) al proiectului b. Rezultatele proiectului (in detaliu) c. Modul general de lucru msuri pentru derularea proiectului Referiri tehnice posibiliti de utilizare a unor tehnologii disponibile Referiri manageriale - abateri de la procedurile obinuite d. Aspecte contractuale necesiti, furnizori, parteneri, acorduri de management, termene i condiii de livrare, etc. e. Programarea proiectului i termene limit de finalizare f. Resurse financiare bugetul proiectului, cheltuieli monitorizare i control, etc. g. Resurse umane - cerine de personal, colaboratori h. Evaluarea proiectului procedur, standarde, informaii i. Probleme speciale ce pot influena progresul proiectului Structura i etapele unui proiect: Aa cum s-a menionat mai sus planificarea este un proces care se ncheie doar odat cu terminarea proiectului. Pentru a prezenta
33

modalitile de realizare a planificrii proiectului este util relaionarea cu etapele de realizare a proiectului: 1. Iniierea proiectului

Factori interni i factori externi determin decizia de lansare formal a procesului de Expertiza
Decizia formal de a investiga soluii i de a reaciona la factorii perturbatori

2. Fezabilitatea proiectului

Adunarea datelor primare, prelucrarea primar, stabilirea relaiei cauz-efect, identificarea unei modaliti de rspuns, alegerea unei variante fezabile

Studiul de fezabilitate Propunere privind lansarea unui proiect

3. Planificarea preliminar proiectului

Date tehnice, necesitile clientului, disponibil de resurse (bani, echipamente, materiale, personal), Expertiza Planul general al proiectului

4. Planificarea detaliat proiectului

Decizia sponsorului de acceptare a

a

Expertiza, estimarea riscului, descompunerea n activiti, simulare Planul detaliat al proiectului

34

Rolul managerului de proiect n stabilirea planului proiectului: Pentru iniierea i realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie s organizeze reuniuni de lucru, s stabileasc atribuiile pe responsabilii de seciuni de plan, s faciliteze i s coordoneze elaborarea de variante de programe i bugete i s obin aprobrile din partea supervizorului proiectului. n acest scop managerul de proiect va urmri: S invite supervizorul proiectului i mpreun sa explice contextul strategic, relevana i prioritatea proiectului; S foloseasc abilitile i experiena tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea proiectului; S invite specialiti de la departamentele implicate i s i motiveze pentru a i aduce contribuia la ntocmirea planului i la implementarea proiectului; S evite realizarea unui plan numai dup opiniile personale i s obin acordul tuturor factorilor interesai n derularea proiectului; S repartizeze responsabilitile pentru elaborarea seciunilor proiectului (a variantelor de activiti, cerine, programe, bugete preliminare) i s asigure asumarea acestor responsabiliti; S asigure dezbaterea propunerilor i s integreze aceste propuneri n planul global al proiectului; S promoveze spre aprobare proiectele de plan ctre grupurile de lucru implicate n derularea proiectului i de ctre managementul organizaiei S asigure aprobarea planului proiectului dup finalizarea sa de ctre supervizorul proiectului; Sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbri minore) i prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiional la contract al supervizorului proiectului cu acordul finatatorului proiectului - n cazul unor schimbri complexe.

4.4. REALIZAREA STRUCTURII PE ACTIVITI A PROIECTULUI

Definiie: Realizarea structurii pe activiti a proiectului este funcia de identificare, definire i structurare a activitilor proiectului n scopul realizrii obiectivelor propuse n termenul stabilit i utiliznd resursele alocate. Consideraii: Structurarea pe activiti a unui proiect asigur divizarea ntregului efort al proiectului pe elemente sau uniti de aciune definibile, pe baza crora s poat fi dezvoltate dispoziii de lucru, specificaii tehnice, programe de realizare, costuri aferente i rapoarte specifice. n acest mod se realizeaz o relaie clar ntre cerinele generale i cerinele specifice ale proiectului. Activitile sunt relaionate ntre ele i dezvoltate pn la atingerea obiectivelor propuse. De aceea structurarea activitilor este orientat pe obiectivul final i prezint tot efortul proiectului de la lansare pn la finalizare. Obiectivul planificrii detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe fiecare faz a proiectului ntr-un aranjament optim i obinerea acordului tuturor factorilor implicai n realizarea sarcinilor stabilite. n acest scop realizarea structurii pe activiti este esenial pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea proceselor i funciunilor, a responsabilitilor, resurselor necesare i timpului alocat. Structurarea pe activiti permite folosirea instrumentelor de management pentru optimizarea implementrii proiectului.
35

Pentru planificarea detaliat a unui proiect este necesar cunoaterea i acceptarea urmtorilor termeni cu un rol deosebit la realizarea unui plan viabil: Sarcina - reprezint o munc elementar ce poate fi realizat numai de ctre o singur persoan Activitatea - reprezint o munc ce cuprinde mai multe sarcini i care poate fi ndeplinit de diferite persoane; Activiti concurente reprezint activiti care sunt preconizate a se desfsura n acelai interval de timp, fie c ncep, fie c se termina n acelai moment; Activiti secveniale activiti care sunt preconizate a se desfura una dup alta, fiecare depinznd de terminarea ct mai devreme a celei precedente; Activiti independente activiti a cror desfurare nu este condiionat de alte activiti. Succesul planificrii proiectului depinde de identificarea i structurarea principalelor categorii de activiti caracteristice proiectului intr-un mod care s asigure realizarea tuturor sarcinilor stabilite. Diagrama logica a proiectului: reprezint organizarea etapelor/stadiilor cheie ale unui proiect intr-o secven logic n vederea asigurrii unui paralelism maxim de desfurare a activitilor prin aplicarea tehnicii de taskboarding. Prin aceasta tehnic, diagrama logic a proiectului se stabilete n urmtorii pai: 1. Se stabilesc etapele cheie i se scriu pe hrtii autocolante; 2. Hrtiile autocolante se lipesc pe un suport, de la stnga la dreapta, marcnd nceputul proiectului cu START i sfritul prin STOP, n ordinea logic a derulrii proiectului, lund n considerare cerinele de preceden n ordinea dependenei dintre ele; 3. Etapele astfel convenite se conecteaz cu sgei orientate de la nceput ctre sfritul proiectului; 4. Diagrama se verifica de la final ctre nceput; 5. Se codifica fiecare stadiu cu un simbol alfanumeric (diferit de I sau O pentru a nu se confunda cu 1 sau 0); 6. Se nregistreaz restriciile-condiionrile aprute. Tehnica de taskboarding presupune implicarea fiecrui membru al echipei sub conducerea managerului de proiect n realizarea i validarea diagramei logice a proiectului. Structura lucrrilor elementare ale proiectului (PBS Project Breakdown Structure) Pentru a facilita procesul de organizare i conducere al proiectului acesta se descompune pe niveluri i elemente prin utilizarea unor structuri arborescente denumite structurile lucrrilor elementare ale proiectului. Aceste structuri ierarhizate prezentate sub forma grafic sau tabelar prezint subdiviziunile unui proiect i permit managerului de proiect codificarea activitilor precum i cuantificarea responsabilitii i resurselor pentru fiecare activitate.

36

Tipuri de structuri ale lucrrilor elementare ale unui proiect Nrc. Criteriu Denumire Coninut diagram/structur
1 Componentele PBS Product produsului sau Breakdown Structure serviciului respectiv Complexitatea muncii caracteristice proiectului WBS Work Breakdown Structure Pe baza componentelor fizice ale unui produs/serviciu se stabilesc lucrrile de realizare a proiectului. Pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizrii obiectivelor proiectului (concepere, proiectare, realizare, testare, furnizare produse/servicii) se definesc pachetele de lucrri ale proiectului ce trebuie planificate, bugetate i controlate Pe baza structurii organizatorice a organizaiei implicat n derularea proiectului se definesc relaiile dintre compartimentele funcionale i echipa proiectului Pe baza criteriilor anterioare se definesc att activitile necesare proiectului ct i intercondiionrile dintre acestea. Pe baza necesarului pentru fiecare activitate se stabilesc categoriile de resurse umane i materiale necesare proiectului Pe baza necesarului de servicii, bunuri i lucrri se stabilesc relaiile dintre executantul proiectului i contractorii externi Pe baza descompunerii unui proiect n centre de costuri se identific cheltuielile necesare i se aloc pe componentele proiectului.

Participanii la derularea OBS Organization proiectului Breakdown Structure

Activitile proiectului

ABS Activity Breakdown Structure

Resursele necesare RBS Ressources derulrii proiectului Breakdown Structure Contractele necesare CtBS Contract derulrii proiectului Breakdown Structure Costurile necesare CsBS Cost componentelor Breakdown Structure proiectului

Aceste analize prezint avantajul identificrii cerinelor proiectului, dar prezint unele limitri, respectiv nu includ factorul timp i deci nu fac referire la duratele activitilor. Programarea activitilor. Managerul de proiect trebuie s asigure programarea activitilor i alocarea resurselor cu luarea n considerare a timpului alocat fiecrei activiti, innd cont de disponibilitatea resurselor, astfel: Programarea activitilor n contextul unui fond de timp limitat atunci cnd data finalizrii proiectului este fix i pentru asigurarea realizrii n termen a proiectului este necesar alocarea unor resurse suplimentare. Programarea activitilor n contextul unor resurse limitate - atunci cnd este disponibil o cantitate maxim pentru anumite resurse i acest lucru ar putea decala data de finalizare a anumitor activiti care depind de resursele respective;
37

Programarea activitilor n contextul ambelor restricii.

Pentru finalizarea structurii pe activiti a proiectului, managerul de proiect trebuie s ia n considerare toate analizele anterior menionate i s utilizeze Metoda Drumului Critic (CPM Critical Path Method) i PERT (Program Evaluation and Review Technique) ca instrumente moderne de planificare i control a activitilor pentru definirea diagramei logice a proiectului, respectnd urmtoarele cerine: Fiecare sarcin individual a unui proiect trebuie clar identificat astfel nct s fie uor integrat intr-o reea de sarcini (activiti); Activitile se ordoneaz n cadrul unei diagrame n funcie de relaiile de preceden, succesivitate i alte restricii astfel nct s se poat determina drumul critic; Estimarea timpului pentru fiecare activitate s se fac n 3 variante (optimist, probabil i pesimist); Drumul critic i rezerva sunt calculate. Prin folosirea echipamentelor de calcul electronic utilizarea tehnicii CPM/PERT permite realizarea rapid a diagramelor logice care relev structura pe activiti a proiectului cu dependentele logice dintre activiti, termenele lor de realizare i resursele consumate. Finalizarea structurrii pe activiti a proiectului necesita urmtoarele etape: 1. Identificarea tuturor activitilor proiectului din fiecare etap cheie; 2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai trziu), a duratelor de realizare, a rezervelor de timp i a resurselor necesare pentru fiecare activitate; 3. Stabilirea relaiilor de preceden, respectiv dependena ntre activiti: 4. Stabilirea activitilor care se pot desfura concurent (in acelai tip); 5. Stabilirea momentelor de validare a realizrilor proiectului - jaloane (milestones- n limba englez). Ele constituie finalizarea unor anumite activiti a cror realizare trebuie verificat i confirmat (formal) pe parcursul derulrii proiectului; 6. Construirea diagramei logice; 7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara i suficienta? / sunt bine identificate precedentele i dependentele? / sunt ndeplinite cerinele proiectului?) 8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunti structura propus pentru a realiza proiectul mai repede, mai uor, mai ieftin, mai bine?) 9. Calculul drumului critic 10. Finalizarea variantei preliminare 11. Verificarea respectrii constrngerilor de buget, calitate, timp i resurse; 12. Obinerea acceptului participanilor la proiect asupra variantei propuse; 13. Aprobarea formal a Planului pe activiti al proiectului. ...........

3.5. DESEMNAREA SARCINILOR PROPRIILOR RESPONSABILI

Definiie: Stabilirea sarcinilor pe responsabili este funcia de evaluare i autoritate prin care managerul proiectului stabilete responsabilitile n cadrul echipei de proiect . Scop: Identificarea rolurilor i stabilirea regulilor i responsabilitilor fiecrui membru al echipei proiectului este o etap foarte important n pregtirea unui proiect. Rolul de conductor al managerului de proiect se manifest prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele, resursele i sarcinile pe care acetia le vor avea n program. El
38

trebuie s inspire i s motiveze colectivul, s ctige implicarea personal a fiecrui participant la proiect pentru realizarea proiectului n condiii de calitate i eficien. Consideraii: Anterior atribuirii responsabilitilor n cadrul echipei, managerul de proiect trebuie s construiasc un sistem coerent de desfurare a activitii n cadrul proiectului pe care-l conduce, care va cuprinde: Procedurile dup care se desfoara activitatea; Fluxul informaiei (cine cu cine comunic); Modul specific de organizare al proiectului ; formularele importante i modul lor de completare, modul de desfurare al edinelor, modul de evaluare al activitii personalului, rapoartele (periodicitatea, formularistica). Acest sistem va permite structurarea clar pentru fiecare persoan implicat n proiect a atribuiilor generale i responsabilitilor postului, printr-un document formal emis de supervizorul proiectului att pentru personalul dedicat proiectului n regim de full-time, ct i pentru cel dedicat, part-time, care conine: Descrierea responsabilitilor n cadrul proiectului; Perioada de lucru n cadrul proiectului; Nivelurile de performan ateptate; Regulile generale; Modalitile de stabilire a salariului i dependena de realizri; Comunicaiile i relaiile ierarhice. Pentru stabilirea responsabilitilor specifice fiecrui membru al echipei proiectului, mangerului de proiect trebuie s i se atribuie (printr-o decizie a supervizorului proiectului), alturi de responsabilitile proiectului, i prghiile de autoritate. n temeiul acestei autoriti i al celorlalte documente ale proiectului, managerul de proiect va stabili cu fiecare membru al echipei responsabilitile specifice i modul de realizare a sarcinilor, de raportare i control. Atribuirea responsabilitilor. Managerul de proiect trebuie s ia n considerare la stabilirea responsabilitilor urmtoarele: 1. Calitile fiecrui membru al echipei proiectului n relaie cu cerinele postului: Capabiliti individuale Nivelul de cunotine Experiene anterioare relevante Viteza de lucru Calitatea activitii anterioare Creativitatea i abilitatea de a rezolva anumite probleme Stilul de munc n echip sau individual Alte responsabiliti angajate Conflicte personale Dac necesit o pregtire suplimentar Dac sunt disponibile mijloacele i echipamentele necesare. 2. Asigurarea claritii atribuirii responsabilitilor i a asumrii acestora prin discuii cu fiecare membru al echipei i prin formalizarea procedurii pe baza de documente. Managerul de proiect trebuie s se asigure c: Responsabilitile stabilite au fost identificate pn la nivel de detaliu
39

Interdependenele dintre activiti sunt definite cu claritate Duratele activitilor sunt estimate cu acuratee Lucrrile vor fi efectuate la timp i n conformitate cu procedurile stabilite Monitorizarea este realizat cu regularitate Rapoartele periodice sunt realizate conform cerinelor cadru Problemele dificile au fost identificate, discutate i soluionate.

3. Au fost asigurate resursele i cadrul necesar ndeplinirii sarcinilor trasate. Managerul de proiect trebuie s verifice dac persoana care a primit sarcinile: deine autoritatea necesara de a reui n aciunile ce trebuie ntreprinse manifest angajament fa de realizarea responsabilitilor primite are acces la instrumentele necesare beneficiaz de un sprijin real din partea sa i a departamentelor funcionale a neles bine n ce constau performantele ateptate. Sarcinile se atribuie echipei n mod transparent n cadrul unor edine de lucru, cu prezentarea cerinelor generale, a documentelor suport (documentele proiectului, ghiduri de procedur, sistem de raportare i monitorizare, formulare, etc.), apoi prin discuii individuale cu fiecare membru al echipei privind cerine concrete specifice pe baza formularelor de atribuire a sarcinilor.

3.6. REALIZAREA SCHEMELOR DE LUCRU PENTRU FIECARE SARCINA DE REALIZAT

Definiie: Realizarea schemelor de lucru pentru fiecare sarcin este funcia de analiz prin care managerul proiectului stabilete mpreun cu persoanele responsabile din cadrul echipei de proiect fluxul logic i cerinele pentru ndeplinirea fiecrei sarcini a proiectului. Scop: Cel mai important element al planului de lucru detaliat al proiectului este sarcina. Aceasta este unitatea funcional a proiectului (un element de munc care are o durat ateptat, un cost estimat i rezultate anticipate). Odat sarcinile stabilite i aprobate prin planul proiectului, asigurarea realizrii lor devine obligatorie iar managerul proiectului trebuie s organizeze ntreg procesul, ncepnd cu pregtirea realizrii schemelor de lucru pentru fiecare sarcin. Consideraii: Dup stabilirea responsabilitilor privind activitile proiectului ntre membrii echipei, managerul de proiect, mpreun cu persoanele implicate trebuie s stabileasc modalitile de realizare ale fiecrei sarcini specifice. n acest scop fiecare activitate (sau grup de activiti) este descompus n sarcini (uniti de munc ce pot fi executate de o persoan) care, odat identificate i validate, sunt codificate, nregistrate, clasificate i definite. Pentru realizarea acestei proceduri sunt utilizate dou instrumente de baza: 1. Fia sarcinii 2. Relaia logic de preceden-dependen pentru fiecare sarcin.
40

Fisa sarcinii rspunde la ntrebrile eseniale Cine rspunde ? Ce face? Cum face? Cnd face? Unde face? Cu ce resurse? Un model al formularului de fi de sarcini este prezentat n continuare:
Sarcina Responsabil Durata Identificator Cel mai devreme Start Final --/--/---/--/-Cel mai trziu Start Final --/--/---/--/-Rezerva Drum Critic Buget Precedente Dependente Standarde aplicabile

Obiectiv Importana Riscuri posibile (implicaii, urmri) Clieni Politica organizatiei Alte proiecte Resurse consumate Oameni Fonduri Timp Aprobri necesare Comunicarea progresului i finalizarea sarcinii

Loc de desfurare Necesita pregtiri?

Identificatorul sarcinii este un numr unic alocat fiecrei sarcini. La rubrica Responsabil se nscrie numele persoanei care va efectua/deleg sarcina. La rubrica Precedene se nscriu identificatorii sarcinilor care trebuie executate nainte de executarea sarcinii curente. La rubrica Dependente se nscriu identificatorii sarcinilor care depind de realizarea sarcinii respective (reversul precedentei). La rubrica Durata se nscrie durata estimat a sarcinii (de obicei n zile). Rubricile Cel mai devreme, Cel mai trziu, Rezerva, Drum critic se completeaz dup modelarea fcut folosind instrumentele de planificare i control bazate pe CPM i PERT. Relaia logic de preceden-dependen pentru fiecare sarcin sau diagram logic se construiete pe baza restriciilor identificate folosind tehnica CPM /PERT i permite calcularea drumului critic (timpul minim necesar realizrii proiectului condiionat de interdependenele dintre sarcini) precum i posibilitatea de realizare a scenariilor de realizare a sarcinilor, bazate pe rezerva de timp. Un exemplu de diagram logic este prezentat n continuare:

1 11 zile

2 4 zile 41

Sta rt
4 13 zile

3 19 zile 5 6 zile 6 3 zile

7 12 zile

8 1 zi

9 15 zile

Sto p

In cadrul diagramei se pot constata urmtoarele: Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 i 9 sunt pe drumul critic care totalizeaz 50 zile. Sarcinile 4, 5, 6, 7,8 i 9 aflate pe drumul critic au rezerva 0. Rezerva total pe ramura 1-2 este de 7 zile Rezerva pentru sarcina 3 este de 3 zile. Sarcina 7 are ca precedene sarcinile 2,3,6 fiind dependent de finalizarea acestora, etc.

3.7. GRAFICUL DE DERULARE A PROIECTULUI

Definiie: Graficul de derulare al unui proiect este un document cheie pentru managementul unui proiect i este utilizat de managerul de proiect i de supervizor pentru urmrirea realizrii n termen a obiectivelor proiectului. Scop: Dup obinerea aprobrilor pentru lansarea proiectului se finalizeaz graficul de derulare a proiectului pentru a permite monitorizarea eficient a activitilor pe parcursul implementrii proiectului. Acest document asigur o vedere de ansamblu a tuturor componentelor proiectului i a rolurilor i responsabilitilor fiecrei pari. Avnd n vedere complexitatea proiectelor cu evaluri (jaloane) pe parcurs, graficul de derulare necesit revizuiri periodice formale sau refaceri pe baza schimbrilor aprute n condiiile sau obiectivele proiectului. Aceste revizuiri sunt facilitate de utilizarea tehnicii de calcul i a produselor software dedicate. Consideraii: Stadiul proiectului este msurat prin realizarea evenimentelor ce reprezint stadiile semnificative ale implementrii unui proiect. Activitile se desfoar ntr-un orizont de timp. Fiecare activitate este definit de un eveniment de ncepere i de unul de finalizare. Resursele sunt consumate de activiti i mai puin de evenimente. n general evenimentele i activitile necesare pentru implementarea unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activiti anterioare din sistem. Aceste relaii fac ca activitile sa fie interdependente, iar aceste interdependene trebuie avute n vedere atunci cnd se face graficul de derulare a unui proiect. n acest scop sunt utilizate 3 tehnici principale de programare a proiectelor:
1.

Reprezentarea activitilor proiectului intr-o reea cu bare orizontale de tip GANTT. Aceasta a fost prima tehnic utilizat de management pentru programarea proiectelor. Graficele Gantt au fost destinate i aplicate cu mult succes la operaiile de cu grad nalt de repetitivitate. Activitile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care sa prezinte realizarea agregat. Graficul poate arta modalitatea n care activiti diferite se desfoar simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din pcate gradul de flexibilitate necesar programrii unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaiile dintre activitile
42

proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea folosit ndeosebi ca un instrument necesar supervizrii proiectului. In funcie de modul de ealonare calendaristic a activitilor vor exista programe diferite: Program minorant conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare cele mai devreme; Program majorant - conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare cele mai trzii; Program operativ conine pentru fiecare activitate termenele de ncepere i terminare aprobate i este de obicei cuprins ntre programul minorant i cel majorant.
2.

Programarea evenimentelor (jaloanelor) este un sistem bazat pe acelai principiu ca i sistemul Gantt, dar difer prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un jalon (milestone n limba englez) reprezint un eveniment important pe parcursul implementrii proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore i de obicei reprezint ncheierea unui grup important de activiti. n faza de planificare jaloanele sunt stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite n funcie de raportrile privind realizarea programului, care se refera de obicei la dou perioade de timp privind: (i) evenimente programate s se realizeze n cursul anului fiscal i (ii) evenimente prevzute a se realiza n cursul lunii curente. Metoda de colectare i organizare a datelor este similar cu tehnica Gantt, dar difer prin prezentarea grafic. Reeaua PERT. Tehnica de evaluare i revizuire a programului (Program Evaluation and Review Technique PERT) i metoda drumului critic (CPM) sunt destinate pentru programarea activitilor n fazele de dezvoltare, dar nu sunt direct potrivite pentru a fi folosite pentru operaii repetitive. Att CPM ct i PERT sunt bazate pe conceptul de reea i amndou identifica drumul critic. Este esenial ca planificarea PERT s asigure estimrile de timp necesare pentru finalizarea fiecrei activiti. PERT recomand trei estimri de durat a activitilor: (i) optimist, (ii) probabil i (iii) pesimist. Aceasta modalitate de estimare are avantajul ca estimrile vor fi mai realiste i mai fundamentate iar sarcinile de pregtire nu devin excesive. Dup stabilirea duratelor de timp pentru fiecare activitate a reelei se poate calcula drumul critic iar managerul de proiect poate fi gata s lanseze fiecare activitate i s o finalizeze pe baza estimrilor fcute.

3.

Procedura de ntocmire a graficului de realizare a proiectului Pe baza documentelor preliminare ale proiectului aprobate de supervizorul proiectului, managerul de proiect ntocmete lista preliminar a activitilor necesare realizrii obiectivelor proiectului; mpreun cu echipa de proiect, care are responsabilitatea realizrii componentelor proiectului, managerul de proiect ntocmete un proiect de grafic de realizare a proiectului, n conformitate cu termenele de finalizare stabilite i cu cerinele de performan; Managerul de proiect rezolva conflictele ce apar prin proiectul de grafic legate de resurse disponibile, prioriti i scopuri; Managerul de proiect, mpreun cu echipa de proiect, verific c graficul de realizare s fie realist i s nu afecteze parametrii de performan stabilii
43

Managerul de proiect supune documentul spre considerare i aprobarea supervizorului proiectului; Graficul de realizare a proiectului aprobat devine instrumentul de urmrire i control a implementrii proiectului i este disponibil pentru actualizri ulterioare.

3.8. STABILIREA COSTURILOR PROIECTULUI

Definiie: Stabilirea costurilor proiectului este funcia de planificare a proiectului prin care se identific i se estimeaz costurile pentru stabilirea bugetului necesar implementrii proiectului. Scop: Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru definirea cerinelor de resurse i a ateptrilor privind profitul sau beneficiile proiectului. Bugetul proiectului este bazat pe estimrile de costuri. n mod uzual prima estimare de cost este necesar pentru analiza fezabilitii nainte ca elementele de baz ale proiectului s fie definite. Mai trziu, n timpul fazei de definire, cerinele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient pentru a construi o estimare de costuri mai precis, care s constituie suportul critic al deciziilor privind procedurile de achiziii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse i servicii i planul strategic al proiectului. Consideraii: Realizarea bugetului proiectului reprezint un proces cu multe elemente subiective i emoii. Fiecare grup ncearc sa negocieze suficiente fonduri ca s realizeze activitile ct mai confortabil, uneori chiar i pentru activiti complementare, n timp ce managerul proiectului este sub presiune din partea supervizorului proiectului sa nu depeasc un anumit buget. Se ntmpl uneori, c din cauza unei estimri de costuri sub-evaluate, personalul proiectului nu este motivat, ceea ce poate atrage blocaje n timpul implementrii. Intr n atribuiile managerului de proiect s stimuleze interesul echipei n realizarea proiectului i s-i conving pe acetia c aprobarea proiectului depinde de abilitatea echipei de a propune un buget acceptabil. n acest scop managerul de proiect va stabili criteriile de msurare i bugetare a performanelor echipei: Interesul i efortul de a estima costuri acceptabile; Contribuia la ctigarea proiectului; Contribuia de idei pentru reducerea costurilor; Abilitatea de a gestiona riscurile i de a evita cheltuielile neprevzute; Sprijinul acordat echipei; Efortul i sprijinul de lobby n relaiile cu clienii i supervizorul proiectului. Dac managerul de proiect realizeaz cadrul necesar orientat pe competiie, recunoaterea realizrilor i penalizarea supraevalurii costurilor, echipa proiectului va reui s alctuiasc o estimare de costuri ntr-un buget rezonabil. Etapele de stabilire a costurilor proiectului. n mod obinuit, paii pe care trebuie s-i parcurg managerul de proiect pentru stabilirea costurilor unui proiect, sunt urmtorii: 1. Stabilirea unui cost int (limita a bugetului) pe total proiect;
44

2. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure); 3. Stabilirea bugetelor int pentru personal, materiale, cltorii, etc.; 4. Alocarea relativ (procentual) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul principalelor categorii de sarcini necesare realizrii proiectului (work breakdown structure). Procentele adunate trebuie s constituie 100; 5. Stabilirea bugetului int pentru o ora de lucru pe fiecare component a proiectului, pe baza alocrii procentuale din total buget; 6. Distribuirea tuturor informaiilor de cost ctre membrii echipei cu responsabiliti n realizarea componentelor proiectului; 7. Consultarea responsabililor pentru fiecare component a proiectului asupra necesarului de for de munc i altor costuri asociate echipei. Aceast estimare pe componente se face de sus n jos, pe baza structurii pe sarcini elementare, innd cont de experiena trecut sau prin parametri de comparaie. Dup estimarea iniial se recomand o rafinare a estimrilor, pentru a se apropia de costurile int. 8. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziia managerului de proiect urmtoarele seturi de date: Cea mai bun estimare a costurilor (eforturilor) Ghidul de calcul al costurilor; Analiza cost performan; Propuneri de structuri de costuri alternative. 9. Pe baza analizei cost-performan managerul de proiect selecteaz propunerile acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului; 10. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele proiectului; 11. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare component managerul de proiect, mpreun cu responsabilii pe componente, stabilesc soluii alternative i variante de costuri la nivel de proiect; 12. n cazul n care nu s-a ajuns la un consens ntre membrii echipei i supervizorul proiectului se revine la pasul 6 i se reia procesul pn la gsirea unei soluii satisfctoare.

3.9. STABILIREA RISCURILOR PROIECTULUI

Definiie: Stabilirea riscurilor proiectului este funcia de identificare, de analiz i de adoptare a unor aciuni de rspuns la evenimentele nesigure ce pot s apar pe ntreg parcursul ciclului de via al unui proiect. Scop: Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate mpiedica realizarea proiectului i ndeplinirea ateptrilor celor interesai n implementarea acestuia. Stabilirea riscurilor i adoptarea msurilor de protecie mpotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor pozitive i minimizarea consecinelor unor evenimente adverse. Consideraii: Identificarea i evaluarea riscurilor presupune intr-o prim etap precizarea riscurilor interne (pe care echipa proiectului le poate controla i influena) i a celor externe (care nu sunt sub controlul participanilor la proiect), iar intr-o a doua etap stabilirea cauzelor care pot conduce la astfel de evenimente. O alt clasificare mparte riscurile n dou tipuri fundamentale: (i) riscurile proiectului asociate cu aspectele tehnice, i (ii) riscurile procesului asociate cu diferite proceduri, elemente
45

de comunicare, performana echipei, etc. Indiferent de clasificri, riscurile trebuie s fie identificate i cuantificate. Evaluarea i monitorizarea riscurilor proiectului reprezint un proces dinamic ce se deruleaz pe tot parcursul ciclului de via al unui proiect i constituie managementul riscurilor. Identificarea i cuantificarea riscurilor. Un instrument utilizat n identificarea riscurilor este diagrama n os de peste cunoscut ca diagrama cauza-efect Ishiwara: Categorie de generatori de risc Categorie de generatori de risc

EFECTUL RISCULUI

CAUZA PRIMAR

Categorie de generatori de risc

Categorie de generatori de risc

Diagrama de determinare a riscurilor cauz- efect (Ishiwara).

Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt: Reuniuni de brainstorming
Chestionare i interviuri Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte Metoda scenariilor Analiza de sistem Cunotinele i experiena personal a membrilor echipei.

Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la urmtoarele ntrebri cheie: n ce consta riscul i care sunt caracteristicile sale? Ct de serios trebuie tratat riscul identificat? Ce trebuie fcut pentru a micora impactul riscului asupra rezultatelor proiectului? Dup identificarea riscurilor acestea se nregistreaz n Documentul de eviden a riscurilor, care are urmtoarea structura pe coloane:

REGISTRUL DE EVIDEN A RISCURILOR

Cod / Denumire proiect: Beneficiar:
46

Manager proiect: Cod Risc etapa Descrierea numr n riscului care apare riscul

nregistrat Data apariie Prob abili tate (1-9) Impact M mare Md mediu m - mic

Grad de risc

Da

Nu

Md

Probabilitatea de a se produce riscul respectiv . Pentru fiecare risc identificat se acorda o nota (p) n intervalul 1-9 (1 avnd semnificaia unei probabiliti foarte mici de apariie, iar 9 semnificnd o probabilitate de apariie foarte mare), pe baza experienei persoanelor consultate n privina riscurilor. Impactul (consecinele) riscului asupra proiectului. Impactul fiecrui risc (I) se poate evalua prin 3 calificative, astfel: 1. Mare atunci cnd se pot produce evenimente semnificative, chiar grave asupra termenelor i costurilor proiectului; 2. Mediu n cazul n care efectele produse sunt mai puin grave asupra termenelor dar sunt considerabile asupra costurilor; 3. Mic dac efectele sunt mici att asupra termenelor ct i asupra costurilor proiectului. Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc (Gr): Probabilitate: 7-9 Probabilitate: 4-6 Probabilitate: 1-3 Mediu Mic Mic Impact mic Mare Mare Mediu Impact mediu Inacceptabil Inacceptabil Mare Impact mare

Gradul de risc se interpreteaz n felul urmtor: Grad mare / inacceptabil - pot exista consecine majore asupra proiectului i de aceea necesit monitorizarea i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului; Grad mediu pot exista consecine semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revzut i recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare ale proiectului; Grad mic nu sunt ateptate consecine deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificri.

Strategii de prevenire a riscului. Identificarea i evaluarea riscurilor permite stabilirea prioritilor acestora i a cilor de aciune mpotriva producerii lor. n acest scop, n funcie de relaia dintre gradul de risc i costul transferrii riscului, apar dou opiuni: Pentru evenimentele cu grad de risc mic, riscurile se consider acceptate, deoarece msurile de transferare a riscurilor ar costa nejustificat;
47

Pentru evenimentele cu grad de risc de mare i mediu este eficient a se adopta una dintre urmtoarele strategii de transferare a riscului: 1. Eliminarea riscului nc din etapa de concepie i programare a proiectului - prin (i) eliminarea cauzelor sau (ii) stabilirea unei alte variante de aciune; 2. Reducerea riscurilor, adic a probabilitii i a impactului prin (i) utilizarea de tehnologii sigure, sau (ii) modelarea/simularea unor evenimente privind funcionarea viitorului sistem i luarea de msuri preventive; 3. Transferul riscurilor, parial sau total ctre o alt entitate prin (i) contractarea unor lucrri n care riscurile sunt mprite ntre client i contractor, (ii) reinerea unei garanii de buna execuie n cadrul contractelor, sau (iii) asigurarea, contra unei prime de asigurare, prin care se acoper aspecte legate de risc.

Stabilirea riscurilor implic din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de aciune pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care s asigure: Stabilirea responsabililor i a responsabilitilor pentru fiecare risc ce a fost identificat; Monitorizarea i raportarea n urma aciunilor ntreprinse; Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbrilor ce pot surveni.

3.10. CONTRACTAREA REALIZRII SARCINILOR PROIECTULUI

Definiie: Contractarea realizrii sarcinilor proiectului este funcia de autoritate a managerului de proiect prin care acesta autorizeaz, deleag autoritatea i responsabilitatea realizrii fiecrei sarcini a proiectului ctre membrii echipei proiectului, sau ctre alte persoane din departamentele funcionale. Scop: Managerul de proiect, prin rolul sau de coordonator, are ca funcie specific contractarea realizrii sarcinilor n conformitate cu planul detaliat al proiectului, criteriile de performanta, termenele stabilite i resursele disponibile, astfel nct s se obin rezultatele preliminate. Consideraii: Stabilirea responsabilitilor i delegarea de autoritate pentru realizarea sarcinilor este o activitate care implic multe aspecte specifice, determinate de tipul proiectului, termenul de realizat, procedurile finanatorului i structura organizatoric stabilit pentru managementul proiectului. Fiecare din aceste variabile introduce abordri i condiionaliti, de care un manager de proiect trebuie s in seama. De exemplu, structura organizatoric a unui proiect care, n funcie de obiectivul i amploarea proiectului poate avea 4 reprezentri (proiectul organizat n cadrul structurii funcionale, proiectul organizat n cadrul unei structuri dedicate, proiectul organizat n cadrul unei structuri matriciale, cu pstrarea personalului n compartimentele funcionale i proiectul organizat intr-o structura mixt), conduce la modaliti specifice de contractare a realizrii sarcinilor proiectului, ce in ndeosebi de modalitatea de raportare i subordonare ierarhica. Pentru a dezvolta cerinele acestei funcii trebuie s se in cont c, indiferent de variabilele menionate, managerul de proiect are responsabilitatea general a realizrii proiectului i autoritatea utilizrii resurselor alocate. n accepiunea prezentului demers, contractarea realizrii sarcinilor proiectului
48

reprezint ncredinarea de ctre managerul de proiect a unor sarcini ctre un membru al echipei, mpreuna cu responsabilitatea i autoritatea de care are nevoie. Contractarea sarcinilor presupune acceptarea faptului c cel desemnat poate lua decizii diferite fa de cele pe care managerul de proiect le-ar lua n aceeai situaie i acceptarea ca acesta s se nele. Dar, atribuirea sarcinilor nu nseamn transfer total de responsabilitate, deoarece managerul de proiect este la rndul su rspunztor pentru aciunile membrilor echipei proiectului. Pentru a fi contractabil o sarcin trebuie sa posede urmtoarele atribute: 1. Sa fie msurabil. Pentru fiecare sarcin trebuie s existe stabilite standarde de calitate, cantitate, timp, costuri, etc. n limite acceptabile care s asigure posibilitatea msurrii gradului de atingere a rezultatului; 2. Sa aib o dimensiune temporal. Termenul de realizare pe parcurs i cel final pentru fiecare sarcin trebuie stabilit n conformitate cu programul proiectului; 3. Sa fie realizabil. Sarcinile trebuie discutate i asumate de cei ce urmeaz s le realizeze. Cu aceasta ocazie este necesar verificarea alocrii resurselor i a cadrului procedural necesar, precum i definirea i clarificarea eventualelor constrngeri. Instrumente utilizate de managerul de proiect pentru contractarea sarcinilor: 1. Structurarea pe sarcini elementare - WBS (Work Breakdown Structure), reprezint divizarea ntregului proiect n subproiecte i sarcini elementare care s asigure realizarea modelelor de costuri i resurse pe diferitele niveluri de sarcini. 2. Structurarea pe sarcini elementare contractabile - CWBS (Contract Work Breakdown Structure), reprezint baza de divizare a efortului de contractare n sarcini elementare pentru care se pot stabili dispoziii de lucru (Statement of Work) cu modaliti de raportare tehnic, de timp de realizare, de costuri i resurse umane. n acest mod se stabilesc i relaiile dintre cerinele generale ale proiectului i cerinele specifice pentru pregtirea, evaluarea ofertelor, selecie, negociere i ncheierea de contracte. Sunt stabilite relaiile necesare ntre executani i modul de atingere a obiectivului final. CWBS trebuie orientat ctre obiectiv i s conin toat activitatea proiectului ce trebuie realizat pentru realizarea obiectivelor fiecrui contract. 3. ntocmirea dispoziiilor de lucru - SoW (Statement of Work) prin care se descriu activitile care trebuie realizate la fiecare sarcin. mpreun cu specificaiile, acestea formeaz baza contractual a fiecrui program. n relaie cu elementele fiecrei sarcini din WBS se descrie n detaliu ce trebuie realizat. SoW cuprind: (i) definirea sarcinii cu referire n WBS (ii) descrierea sarcinii (iii) rezultatele i livrrile ateptate ex.: echipamente, teste, documentaii, cursuri, etc. (iv) referinele privind specificaii, standarde, directive, i alte documente (v) toate intrrile necesare de la/ctre alte sarcini. 4. Definirea responsabilitilor TRD (Task Responsibility Definition) este un tabel-matrice care definete relaiile de responsabilitate ntre diferitele sarcini ale proiectului i organizaiile responsabile pentru realizarea lor. TRD, cunoscut i ca matricea responsabilitilor, are o mare flexibilitate i nu induce restricii n sistem privind statutul sau funcia unei persoane, care n diagramele de organizare convenionale reprezint o limitare. TRD deriva din WBS, i reprezint un instrument
49

de identificare a relaiilor dintre organizaii i o estimare a timpului de lucru i a costurilor necesare. 5. Atribuirea/contractarea sarcinilor TA (Task Authorization) este un instrument de alocare a sarcinilor ctre membrii echipei, care permite contractarea acestora intr-o manier uniform, cu specificarea clar a coninutului, bugetului i termenelor. TA este un document formal ntocmit de ctre managerul de proiect n baza mandatului de autoritate primit, prin care s atribuie ctre un membru al echipei sau ctre un departament funcional responsabilitatea contractuala de realizare a unei sarcini specifice, intr-un grafic de timp stabilit ntr-o anumita locaie. Atribuirea bugetului sarcinilor TAB (Task Authorization Budget) reprezint suma total autorizat din bugetul proiectului (bugetul TA) pentru realizarea sarcinii stabilite n TA. TAB reprezint angajamentul contractual ntre managerul de proiect i responsabilul desemnat sa realizeze sarcina n termenul i n condiiile stabilite. n anumite cazuri pentru bugetul autorizat se poate stabili limita maxim.

FORMULAR DE ATRIBUIRE A SARCINILOR NR.

Nume Proiect: Domeniu: Emis la data: Revizuit la data: Valoare iniial

Client_________________ Contract:______________ Beneficiar_____________ Emis de : Denumire sarcin_______________ Contract nr.____________________ Manager Proiect________________ Responsabil Sarcin_____________ Organizaie Responsabil_________ PROGRAM Descriere sarcina Responsabil individual Data finalizrii Costuri APROBRI Manager proiect,

Responsabil financiar,

Buget

RESURSE ALOCATE
Buget (val) Documente de referina aplicabile: Oameni ora

Model de formular de atribuire a sarcinilor (Task Authorization)

50

Procedura pentru contractarea sarcinilor: PROCEDURA PENTRU CONTRACTAREA SARCINILOR Nr.crt Aciune
1 2

Responsabil

Se aprob bugetul proiectului

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Supervizorul Se subdivide (WBS) proiectul n activiti i sarcini i se ntocmete Manager matricea responsabilitilor pe sarcini (TRD). Prin CWBS se Proiect stabilesc pachetele de sarcini care necesit contractare i cerinele de performan. Se ntocmesc dispoziii de lucru (SoW). Manager Proiect Se convine asupra coninutului SoW cu responsabilii organizaiilor Manager i membrii echipei, pentru a asigura consisten i claritate Proiect Se pregtesc planurile detaliate ale proiectului (PERT/CPM) Manager Proiect + echipa Se pregtete un program de realizare a sarcinilor mpreun cu Manager fiecare responsabil considerat Proiect Se pregtete bugetul pe sarcini (TAB) i se negociaz elementele Manager din formularul de contractare a sarcinilor (TA) cu responsabili ai Proiect + organizaiilor i membrii echipei echipa Se integreaz dispoziiile de lucru (SoW) , programul de realizare a Manager sarcinilor, bugetul sarcinilor (TAB) i cheltuielile autorizate n Proiect formularul de autorizare a sarcinilor (TA) Se pregtesc specificaii tehnice i administrative Manager Proiect Se trimite formularul de autorizare a sarcinilor (TA) spre verificarea Manager final la managerii funcionali Proiect Se fac ultimele corecii ale formularului de autorizare a sarcinilor Manager (TA) Proiect Se emit formularele de autorizare a sarcinilor (TA) mpreun cu Manager specificaiile tehnice i administrative i se semneaz de ctre pri Proiect + responsabili

3.11. EDITAREA (PUBLICAREA) PLANULUI PROIECTULUI

Definiie: Editarea (publicarea) planului proiectului reprezint n fapt finalizarea etapei de planificare i trecerea la realizarea proiectului. Publicarea planului proiectului presupune informarea participanilor la proiect (supervizorul proiectului, clientul, factorii cheie, echipa de proiect) asupra coninutului versiunii finale, aprobate, a planului. Aceasta aciune se desfoar de regula n cadrul unei reuniuni de lansare n execuie a proiectului. Scop: Dup finalizarea etapei de planificare i obinerea aprobrilor, managerul de proiect are ndeplinite condiiile pentru lansarea execuiei proiectului. Aceast faz trebuie s fie marcat printr-o reuniune special la care s participe toate persoanele cheie implicate n proiect. Managerul de proiect este persoana responsabil pentru pregtirea i organizarea ntlnirii i pentru prezentarea n detaliu a planului proiectului i a cadrului de realizare, neignornd riscurile poteniale. De modul n care aceast edin este realizat, de stilul n care managerul de proiect abordeaz problemele i
51

prezint argumentat i convingtor planul proiectului, poate depinde mobilizarea resurselor i obinerea sprijinului participanilor cu impact asupra desfurrii ulterioare a proiectului. Consideraii: Lansarea proiectului este un eveniment foarte important ce genereaz o prim i puternic impresie, este un moment ce trebuie s fie ncurajator, mobilizator s creeze o stare de spirit favorabil unei derulri active a proiectului. ntlnirea va fi condus de managerul proiectului va avea ca invitai, n funcie de amploarea proiectului, echipa proiectului, conductori ai departamentelor implicate, reprezentani ai partenerilor, ai mas-mediei i dac este posibil, supervizorul i reprezentani ai finanatorului. Pentru a folosi n mod eficient timpul alocat, vor fi pregtite anticipat agenda ntlnirii i documentele suport, care vor fi distribuite nainte de nceperea reuniunii. Fiecare participant va fi foarte bine informat asupra planului proiectului, va putea sa neleag importana i cerinele proiectului, precum i rolul managerului de proiect, iar acesta va avea ocazia de a propune anumite aranjamente i de a solicita sprijin unor participani, folosind oportunitatea deosebit a reuniunii. Este crucial pentru obinerea succesului scontat, ca toi participanii prezeni s contribuie la validarea planului proiectului, astfel nct s se asigure c toate cerinele sunt ndeplinite. Este ntotdeauna util i necesar ca organizarea i planul proiectului s fie n acord cu punctul de vedere al beneficiarului direct. ntlnirea se finalizeaz cu un raport, sau o minut, n care se menioneaz participanii, documentele prezentate, propunerile fcute i msurile convenite, astfel nct s se obin acordul pentru versiunea final a planului proiectului i s se lanseze oficial execuia proiectului. Cerinele de organizare a reuniunii de lansare a proiectului: Pentru finalizarea fazei de planificare i pregtirea publicrii planului proiectului sunt necesari urmtorii pai: 1. Finalizarea definirii proiectului (cerine, specificaii, diagrame bloc, etc.) 2. Obinerea avizelor managementului organizaiei asupra organizrii formale a proiectului; 3. Definirea tuturor activitilor ce vor fi n coordonarea direct a echipei proiectului; 4. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului, cu responsabiliti, relaii de raportare i modaliti de control; 5. Finalizarea planului proiectului, incluznd structura de lucru, matricea sarcinilor, programul, definirea sarcinilor i bugetele proiectului; 6. Definirea cerinelor specifice de personal i obinerea avizelor privind aceste cerine; 7. ntocmirea fiselor de post pentru membrii echipei proiectului, stabilirea candidaturilor i negocierea angajrilor; 8. Organizarea echipei de proiect i a modalitilor de raportare; 9. ncheierea tuturor problemelor rmase deschise n faza de definire a proiectului. 10. Definirea pachetelor de sarcini mpreun cu personalul cheie al proiectului i negocierea atribuirii sarcinilor pe responsabili cu managerii acestora; 11. Stabilirea sistemului de control i de raportare al proiectului;
52

12. proiectului.

Organizarea

conducerea

reuniunii

de

lansare

Dintre documentele menionate mai sus, urmtoarele se selecteaz i se introduc n mapa participanilor cu ocazia pregtirii reuniunii: 1. Planul proiectului 2. Cerinele pentru contractani; 3. Structura proiectului pe sarcini elementare (WBS) 4. Dispoziii de lucru (SoW) 5. Matricea responsabilitilor (TRD) 6. Programarea principalelor jaloane 7. Bugetele 8. Schema de personal a proiectului. Subiectele prezentate n reuniunea de lansare a proiectului. n scopul confirmrii oficiale (publicrii) a planului proiectului ctre toi membrii echipei, deschiderii finanrii i construirii spiritului de echip pentru realizarea proiectului, agenda ntlnirii trebuie s cuprind prezentarea i obinerea consensului asupra urmtoarelor subiecte: Scopul proiectului. Denumirea i tipul proiectului , beneficiarul, locaia, costul total preliminat, managerul de proiect desemnat i alte persoane cheie; Obiectivele comerciale ale proiectului. Tipuri de achiziii necesare i bugetul alocat; Personal necesar. Cerinele de personal definite prin 3 factori: (i) bugetul de oameni * ora, (ii) graficul de lucru propus i (iii) termenii de referin privind selecia; Atribuirea sarcinilor ctre participani. Formularele de definire a sarcinilor pentru fiecare participant, cu menionarea rolului coordonator al managerului de proiect; Termene, program i buget propus. Datele / termenele cheie privind derularea activitilor proiectului. Datele specifice se vor stabili n acord cu participanii; Calificri necesare. In cazul n care beneficiarul solicit ca personalul proiectului s dein anumite calificri specifice acestea vor fi stabilite prin consens; Estimri i informaii specifice. Evalurile fcute prin planul proiectului au fost fcute pe baza cerinelor identificate ale clientului. n cazul n care aceste informaii nu sunt suficiente, managerul de proiect solicita informaii din partea participanilor; Coninutul planului proiectului. Managerul de proiect trebuie s prezinte i s supun ateniei unele probleme care nc comporta discuii, pentru a fi definitivate i agreate de participani; Informaii de lucru. Un chestionar cu ntrebri care necesit clarificri sau informaii utile de la participani poate fi distribuit participanilor naintea ntlnirii i colectat la final. Aceste informaii vor permite finalizarea documentelor proiectului. Reuniunile de lansare a proiectelor sunt obligatorii pentru proiectele mari n care eforturile sunt complexe. Managerul de proiect are responsabilitatea s pregteasc minuta ntlnirii i s o distribuie participanilor n sptmna urmtoare. Prin adoptarea planului proiectului n cadrul reuniunii de lansare acesta se consider fcut public i aprobat, astfel nct proiectul s fie lansat.

53

3.12.

PREGTIREA

BUGETULUI

PENTRU

FINANAREA

PROIECTULUI
Definiii: Pregtirea bugetului necesar finanrii proiectului se bazeaz pe agregarea pe componente i pachete de sarcini a costurilor stabilite n cursul fazei de pregtire a proiectului (prezentate anterior n par.3.8). n sens larg, bugetul proiectului reprezint cuantificarea tuturor resurselor financiare necesare realizrii fiecrei sarcini a proiectului. Fiecare sarcin are alocat un buget propriu, ca o subdiviziune a bugetului total. Finanarea proiectului reprezint modalitatea prin care proiectul primete din partea unui finanator resursele financiare pentru realizarea fiecrei sarcini, conform programului de implementare. Asigurarea finanrii implic acceptarea de ctre finanator a necesitii, fezabilitii i avantajelor realizrii proiectului, precum i respectarea procedurilor de initiere / propunere (fundamentare, justificare, oportunitate, etc.), planificare (planul general i planul detaliat) i implementare (metode de achiziii, contracte, raportri, etc.) specifice. Scop: Bugetul proiectului reprezint valoarea total a contractului calculat prin nsumarea costurilor de realizare a fiecrei sarcini pe baza elementelor de cost. De aceea, pregtirea bugetului proiectului se sprijin pe documentele de planificare detaliat a proiectului (structurarea pe sarcini elementare WBS, matricea responsabilitilor, descrierea activitilor i programul de derulare al sarcinilor) i trebuie sa ajung la o valoare rezonabil, realizabil care s asigure obinerea aprobrii finanatorului pentru lansarea proiectului. Asigurarea finanrii implic obligaii mutuale: din partea finanatorului (prin acordul / memorandumul de finanare) i din partea organizaiei ce implementeaz proiectul reprezentat prin supervizorul proiectului si prin managerul de proiect . Consideraii: Pregtirea bugetului implic din partea managerului de proiect o nelegere a coninutului standardelor n domeniul proiectului. Astfel, exist dou categorii de standarde care trebuie luate n considerare: (i) standarde de rezultate, care sunt msurtori cantitative i includ date privind calitatea muncii, cantitatea de munc, costurile muncii i timpul necesar pentru finalizarea pe tipuri de activiti, (ii) standarde de proces care sunt calitative i includ personal, funciuni i relaii ntre factorii fizici. Standardele prezint avantajul c pun la dispoziie modaliti de abordare unitar precum i instrumente de evaluare i control. Dezavantajul standardelor este acela c performana este uneori ngrdit i cei ce execut sarcinile nu reuesc s se adapteze noilor cerine. O alt problem ce apare n pregtirea bugetului este planificarea, programarea i stabilirea bugetului. Acestea sunt necesar a fi realizate n faza de iniiere a proiectului i din motive de politic de finanare (un buget acceptabil pentru finanator) s conduc la estimri preliminare care s nu fie n concordan cu costurile reale. Pentru a evita astfel de situaii, este necesar s se aloce timp suficient pentru evaluare, astfel nct s se stabileasc bugetul optim pentru realizarea obiectivelor proiectului cu resursele considerate. Pentru realizarea estimrilor de costuri necesare consolidrii bugetului trebuie utilizate urmtoarele 2 abordri: Evaluarea costurilor pentru realizarea fiecrei sarcini;
54

Modelarea costurilor pe baza utilizrii parametrilor relaionali.

Pregtirea bugetului. Pregtirea bugetului necesar proiectului se bazeaz pe stabilirea costurilor, subiect abordat anterior. Trebuie ins avute n vedere att costurile directe ct i cele indirecte, chiar dac unele din aceste costuri nu sunt sub directul control al managerului de proiect. Fiecrei sarcini de realizat, identificat prin metoda de descompunere structural, i se stabilete un buget propriu ca o subdiviziune a bugetului total; Consolidarea bugetelor pe pachete de sarcini i faze conduce la stabilirea bugetului proiectului; Se stabilete un termen pentru revizuirea i aprobarea estimrii bugetului final de ctre supervizorul proiectului. Aceasta estimare se face n momentul finalizrii planificrii de detaliu i constituie suma aflat la dispoziia proiectului pe parcursul implementrii i pentru care managerul de proiect are responsabilitatea; Se definesc factorii de inflaie precum i ali factori care pot influenta estimrile de cost. Aceste influene sunt considerate n corectarea bugetul proiectului. In funcie de planul de implementare al proiectului se stabilete un grafic de defalcare a alocrii resurselor financiare care s asigure minimizarea riscurilor de blocaj financiar prin prevederea unor rezerve care s acopere eventuale decalaje; Se stabilesc jaloane pe parcursul implementrii proiectului care s controleze utilizarea resurselor financiare prin evaluarea gradului de ndeplinire a sarcinilor curente i procentului utilizat din bugetul alocat. Acest lucru este necesar deoarece controlul costurilor proiectului este esenial pentru succesul proiectului.

3.13. ASIGURAREA REZERVELOR I ELIBERAREA FONDURILOR

Definiii: Asigurarea rezervelor financiare reprezint funcia prin care managerul proiectului organizeaz alocarea bugetului proiectului pe parcursul implementrii astfel nct s asigure disponibilitatea i operativitatea plailor i evitarea unui blocaj financiar. Eliberarea fondurilor este funcia de autoritate a managerului de proiect prin care, pe baza cererii acestuia, departamentul contabil al finanatorului deblocheaz resursele financiare necesare respectivei faze de implementare a proiectului. Scop: Asigurarea rezervelor financiare este necesar pentru a face fa decalajului ce poate s apar ntre necesarul real de resurse financiare i cel planificat. Rezervele reprezint un surplus de resurse financiare fa de cel planificat, care s acopere cerinele neprevzute. Prin acordul / memorandumul de finanare se stabilete bugetul proiectului i modalitatea de alocare. Eliberarea fondurilor se face conform programului de finanare al proiectului, pe faze de implementare, la cererea managerului de proiect care trebuie s urmreasc efectuarea plilor.
55

Consideraii: n general situaia real a resurselor utilizate difer de cea planificat mai ales n ceea ce privete momentul utilizrii resurselor . Finanatorul proiectului, prin departamentul contabil, deblocheaz resursele financiare la nceputul fiecrei faze a proiectului, pe baza cererii managerului de proiect. n cadrul fazei respective, managerul de proiect poate dispune de aceti bani conform graficului aprobat al proiectului. Eliberarea de fonduri se face etapizat i asigur finanarea activitilor dintr-o anumit faz a proiectului. nainte ca rezerva financiar s se epuizeze, o noua tran de resurse financiare trebuie eliberat. Eliberrile de fonduri nu trebuie s depeasc bugetul stabilit n acordul / memorandumul de finanare. n graficul urmtor se prezint eliberrile de fonduri n relaie cu alocarea planificat a resurselor financiare:
Nevoi resurse financiare cumulate (buget total) Eliberarea de fonduri (alimentarea contului proiectului) Cerere de fonduri a MP Rezerva financiar in cadrul etapei

Alocare planificat de resurse

faza I

faza 2

faza 3

Timp

n acest scop alocarea resurselor financiare se stabilete prin structurarea proiectului pe faze i sarcini elementare cu bugetele aferente:

PROIECT
buget proiect

Nivel 1

FAZA 1 buget faza 1

FAZA 2 buget faza 2

FAZA 3 buget faza 3

Nivel 2

Sarcina 1

Sarcina 2

buget sarcin

buget sarcin

Sarcina 3 buget sarcina 3

Sarcina 4 buget sarcina 4

Nivel 3

Suma bugetelor pe fiecare nivel este constant.

56

n baza defalcrii bugetului stabilit prin structurarea pe sarcini i faze se ntocmete programul de finanare pe baza tabelului de mai jos:

Sarcina
1 2 3 4 . . m

Buget total

din care defalcat pe luna: 1 2 3 4 5

Total sarcin

pe

Total proiect

Total proiect

Prin aceast planificare a bugetului necesar pe intervale de timp se asigur i controlul detaliat al costurilor i asigurarea unei finanri ritmice prin prevederea sumelor necesare n bugetul lunilor respective dar, n acelai timp, managerul de proiect trebuie s se angajeze s respecte cu strictee programul propus. Orice modificri ale programului proiectului implic automat i redistribuirea timpului alocat realizrii sarcinilor i redistribuirii bugetului.

3.14. PREGTIREA LUCRRILOR PENTRU PORNIRE, OPRIRE SAU CONTINUARE

Definiie: Pregtirea lucrrilor pentru pornire, oprire sau continuare este funcia prin care managerul de proiect, pe baza planului proiectului, organizeaz derularea lucrrilor proiectului i autorizeaz fazele de lucru. Consideraii: Planul detaliat al proiectului conine n seciunile sale descrierea lucrrilor, programarea lor n timp, executani, modaliti de monitorizare, verificare i recepie, resurse necesare precum i relaiile de autoritate i comunicare ntre participanii la realizarea proiectului. Toate aceste informaii sunt cuprinse n seciunile planului i detaliate n grafice, diagrame, liste, bilanuri, programe de derulare n timp i constituie pentru managerul de proiect att suportul ct i constrngerea relativ pentru luarea deciziilor n organizarea i execuia proiectului. Pentru pregtirea lucrrilor cele mai importante instrumente utilizate de managerul de proiect sunt diagramele tabelare de urmrire / eviden a jaloanelor proiectului, graficele Gantt i graficele de reea (PERT/CPM).
1.

Diagramele tabelare privind jaloanele proiectului definesc momentele cheie n implementarea proiectului. Dup aprobare, acestea devin elementele de referina scheletul programului de lucru i evenimente cheie n ciclul proiectului care impun luarea unor decizii privind trecerea la urmtoarea etap a proiectului;
Jalon Lansare proiect Publicare anun licitaie Depunere oferte ncheiere raport evaluare
57

Cod 1 2 3 4

2003
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

5 ncheiere contract 6 Livrare 7 Recepie Legenda:

Indeplinit Reprogramat Planificat

2.

Graficele Gantt reprezint modelul cel mai utilizat de planificare i control a realizrii sarcinilor proiectului. Ele prezint pentru fiecare sarcin momentele de nceput i de sfrit, dar pot fi prelucrate cu ajutorul graficii programelor pe calculator, pentru a indica stadiul proiectului i drumul critic, precum i revizuirea datelor de finalizare a diferitelor activiti.
Sarcina Cercetare Studiu fezabilitate Proiectare Testare Implementare Revizuire
Revizuit Planificat

Cod 11 12 13 14 15 16

Durata 60 zile 40 zile 80 zile 30 zile 90 zile 30 zile

2003
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Legenda:

3. Graficele reea realizate prin metoda PERT/CPM asigur planificarea i urmrirea proiectelor cu un numr mare de activiti / sarcini interdependente. Dei, la origine fiecare tehnic avea atributele sale specifice, astzi datorit utilizrii tehnologiei informatice, atributele celor dou metode se combin iar metoda rezultat se numete PERT/CPM. Diagramele realizate astfel sunt mai puternice dect graficul de bare i ofer o imagine dinamic a evenimentelor i a activitilor aflate n interdependen. Sistemul asigur urmrirea duratei proiectului ct i a alunecrilor posibile n interiorul unor rezerve bazate pe calculul drumului critic.
1 Iul 1 Iul 1 zi 2 Iul 2 Iul 2 Iul 5zile 0zile 7Iul 7Iul 7 Iul 7 Iul 1 zi 0 zile 11Iul 11Iul 11Iul 11Iul 2zile 0 zile 13Iul 13Iul

Sarcina A
0 zile 2 Iul

Sarcina B

Sarcina C

Sarcina E

2Iul 3Iul

8zile 1 zi

10Iul 11Iul
58

Sarcina D

 Sarcinile A, B, C i D sunt interdependente i consecutive, nceperea uneia depinznd de finalizarea celei precedente (sgeata indica dependenta). Rezervele de timp pentru aceste sarcini sunt nule. Sarcina D depinde de finalizarea sarcinii A i are rezerva de timp 1 zi.
Prin aceste modaliti de monitorizare, analiz i control managerul de proiect poate aciona la momentul oportun pentru a iniia, a opri sau a continua o anumit lucrare, n funcie de condiiile prestabilite ale proiectului. Autorizarea pornirii / opririi / continurii lucrrilor. Toate lucrrile trebuie s fie definite i autorizate de managerul de proiect . Regula se aplic i activitilor subcontractate. Autorizarea sarcinilor i a lucrrilor reprezint modalitatea formal de a sintetiza cerinele, bugetul i constrngerile de timp pentru o component a proiectului, care este de obicei un pachet de sarcini. Autorizarea sarcinilor implica stabilirea a 4 elemente cheie: executantul (persoan sau organizaie); programul de desfurare; bugetul lucrrii; descrierea lucrrii. Formularul de autorizare pentru nceperea lucrrilor este un sumar de date cu referire la documentele de procedur detaliate (specificaii tehnice, standarde de calitate, etc.). Autorizarea lucrrilor este un contract scris ntre managerul de proiect i executantul lucrrii, reprezentat de obicei de responsabilul de lucrare. Pentru a fi eficient autorizarea lucrrilor trebuie pregtit cu personalul cheie, care va executa aceste lucrri. De obicei, nainte de autorizare se ajunge la un acord cu executantul asupra fezabilitii, termenelor i bugetului lucrrii, pentru ca managerul de proiect s poat avea asigurarea angajamentului executantului pentru obiectivul stabilit. n conformitate cu autorizarea de ncepere a lucrrii, executantul are sarcina de a asigura pe parcursul execuiei lucrrilor: nregistrarea i pstrarea evidenelor specifice; informarea operativ a managerului de proiect asupra evenimentelor aprute; urmrirea indicatorilor de performan, i realizarea de rapoarte. Pe baza acestor informaii, primite pe parcursul execuiei lucrrilor i a ntlnirilor de evaluare stabilite ca jaloane ale proiectului, managerul de proiect poate decide oprirea lucrrilor n cazul apariiei unor incidente. Aceast decizie trebuie fundamentat i formalizat printr-un document n care s se menioneze cauzele, argumentele, timpul de oprire, msurile luate i implicaiile privind alte lucrri relaionate. n general aceast msur se aplica numai n situaii specifice, la lucrrile cu rezerva de timp n drumul critic, pentru a nu afecta termenul proiectului. Dup evaluarea efectelor msurilor stabilite pentru lucrrile oprite din cauza unor incidente, managerul de proiect poate autoriza continuarea lucrrilor n cazul n care
59

problemele aprute au fost rezolvate. Aceast msur reprezint un act de autoritate al managerului de proiect i trebuie formalizat printr-un document similar. La finalizarea lucrrilor se face recepia acestora, care stabilete ndeplinirea obiectivelor stabilite la un nivel de performan corespunztor, n termenul convenit i cu bugetul alocat. Recepia dup ncheierea lucrrilor este un jalon al proiectului i se ncheie printr-un raport de recepie semnat de executant i de managerul de proiect.

3.15. MONITORIZAREA PROGRESELOR PROIECTULUI

Definiie: Monitorizarea progreselor proiectului este funcia de msurare a progresului proiectului prin verificri periodice, prin observarea performanelor obinute, a activitii echipei i a factorilor interesai n derularea proiectului. Scop: Monitorizarea i controlul reprezint un proces continuu, desfurat pe parcursul implementrii unui proiect. Prin acesta, se identific problemele ce afecteaz programul proiectului i care necesit aciuni de corecie i ofer posibilitatea managerului de proiect s ia masuri eficiente, n mod operativ, atunci cnd proiectul deviaz de la cursul planificat. Consideraii: Colectarea informaiilor nu se poate face dintr-un birou doar pe baza de rapoarte. Managerul de proiect trebuie s observe, s discute, s fac vizite i s se informeze prin contact direct cu echipa i cu cei direct responsabili n realizarea sarcinilor proiectului. n acest mod, prin interesul artat echipei, intervenia managerului de proiect constituie un factor de ncurajare, dar trebuie avut n vedere, s nu depeasc un anumit nivel de insisten, pentru a nu fi interpretat ca o interferen. Aceast observare trebuie corelat cu solicitarea de rapoarte scrise, care constituie o cale de comunicare oficial cu cei implicai n derularea proiectului. Monitorizarea progresului proiectului. Urmrirea i msurarea progresului proiectului trebuie s asigure managerul de proiect c: sarcinile sunt ndeplinite conform planului proiectului; performana realizat este n conformitate cu standardele de calitate; echipa este bine motivat i angajat s ndeplineasc planurile cu sarcinile individuale; schimbrile intervenite n planul proiectului sunt luate n considerare; datele referitoare la progresul proiectului sunt utilizate pentru actualizarea planului i documentaiei proiectului. n acest scop managerul de proiect utilizeaz diagrama lucrrilor elementare, prezentate ntr-o desfurare n timp, prin grafice Gantt, pentru a pune n eviden starea real a proiectului: care activiti se deruleaz n timp i care au abateri. Orice deviere fa de planul / programul de baz stabilit nainte de lansarea proiectului trebuie luat n considerare i analizat. Metode uzuale de monitorizare a desfurrii proiectului. O cerin esenial a unui sistem de monitorizare este urmrirea efectului unei sarcini date. n acest scop este necesar obinerea unui feedback de ctre managerul de proiect, care organizeaz un sistem de urmrire i control a proiectului n bucla nchis, prin urmtoarele metode:
60

1.

2. 3. 4. 5.

Folosirea listelor de sarcini pentru desfurarea proiectului. Cum s-a artat anterior la n faza de lansare a implementrii proiectului managerul de proiect face o atribuire a sarcinilor pe responsabili printr-un formular specific. Pe aceeai rut, dar n sens invers, responsabilii desemnai informeaz periodic managerul de proiect asupra evoluiei lucrrilor menionate n lista de sarcini, prin una din urmtoarele modaliti: printr-un formular special Fia de comunicare a evoluiei lucrrii; printr-un raport n format digital transmis prin reeaua de calculatoare; prin adnotri pe copia formularului de atribuire a sarcinilor. Introducerea direct i continu a datelor despre desfurarea proiectului intro reea de calculatoare de ctre persoane desemnate n acest scop permite analiza evoluiei proiectului n timp real; Deplasarea managerului de proiect n teren - prin vizite la locul realizrii sarcinilor proiectului. Interviuri i chestionare. Aceasta metod se utilizeaz n special pentru culegerea datelor de la grupurile int ale proiectului. Sistemul raportrilor. Pe baza unui model prestabilit managerul de proiect primete rapoarte periodice de progres sau rapoarte de finalizare a unor etape ale proiectului. Elaborarea rapoartelor este inclus n pachetele de sarcini atribuite de ctre managerul de proiect celor responsabili cu execuia lor.

Stabilirea aciunilor de corecie ca urmare a procesului de monitorizare. Aciunile de corecie se stabilesc de ctre managerul de proiect atunci cnd, n urma monitorizrii, sunt depistate devieri de la programul iniial. n acest caz, sunt necesare corecii pentru remedierea situaiilor anormale depistate, care se aplic de obicei n urmtoarea ordine: 1. Rearanjarea unor activiti sau a unor relaii de condiionare; 2. Relocarea unor resurse sau degrevarea unor activiti de anumite sarcini; 3. Intensificarea muncii la anumite activiti; 4. Alocarea unor resurse suplimentare (cu respectarea restriciilor referitoare la resurse); 5. Reprogramarea unor jaloane (numai cu acordul factorilor interesai i sub condiia recuperrii ntrzierilor n termenul final al proiectului, fr a afecta activitile ce formeaz drumul critic); 6. Scderea complexitii sau/i a performantelor prestabilite ale proiectului (opiune aplicabil numai cu acordul special al finanatorului / beneficiarului).

3.16. ANALIZA I COMUNICAREA REZULTATELOR

Definiii: Analiza derulrii proiectului este funcia de msurare i control a progresului proiectului prin verificri periodice, prin observarea performanelor obinute, a activitii echipei i a factorilor interesai n derularea proiectului. Comunicarea rezultatelor proiectului este funcia de management prin care managerul de proiect stabilete modaliti, canale i proceduri eficiente de colectare a informaiilor
61

operaionale i de control privind derularea proiectului, de distribuire a instruciunilor de lucru i a informaiilor, ctre cei implicai n implementarea proiectului. Scop: Pentru ca managerul de proiect s poat culege informaiile de calitate i n timp util pentru evaluarea implementrii proiectului i pentru suportul deciziei precum i pentru a asigura transmiterea operativ a deciziilor este necesar o strategie de comunicare care s defineasc n mod clar: Grupurile int de audien; Mesajele cheie; Instrumentele i mecanismele de comunicare Prioritile de implementare a aciunilor Tipurile de comunicaii. Consideraii: Comunicarea este eseniala n cadrul procesului de management. Pentru ca managerul proiectului s poat face o analiza eficient a unei situaii, s propun alternative, s anticipeze impactul i consecinele schimbrilor planificate el trebuie s adopte un stil de comunicare managerial adecvat, care s-i asigure: claritate, corectitudine, concizie, precizie, naturalee, demnitate, credibilitate, continuitate, consisten i coninutul mesajului, canale multiple de comunicare, armonia cu auditoriul, transparena informaiilor, adaptarea i anticiparea reaciilor auditoriului. Managementul comunicrii. O cerina de baza a oricrui sistem de management de proiect este aceea e a pune la dispoziia tuturor celor implicai n realizarea proiectului ghiduri de procedura i modaliti de comunicare intr-un mediu multidimensional. Politicile, procedurile, formularele i ghidurile pot constitui instrumente de organizare a proceselor precum i o modalitate de a standardiza i de a ordona colectarea, procesarea i retransmiterea datelor proiectului. Urmrirea i controlul proiectului implic nu numai generarea de rapoarte ci i participarea efectiv a ntregii echipe de proiect, inclusiv a departamentelor funcionale, a subcontractorilor i a supervizorului. Implicarea tuturor acestor factori necesit organizarea unui mediu de comunicare integrat care s asigure realizarea urmtoarelor principii: Asigurarea liniilor directoare i a unui sistem uniform; ncurajarea documentrii; Asigurarea de comunicri clare i eficiente; Standardizarea formatelor de date; Transmiterea informaiilor n timp real; Asigurarea datelor suport pentru analiz; Stimularea responsabilitii; Asigurarea i stimularea feedback-ului; Minimizarea consumului de hrtie; Minimizarea confuziilor i conflictelor; Stabilirea clar a atribuiilor de comunicare; mbuntirea continua a metodelor, pe baza experienei acumulate. Prin aceast abordare se asigura transparena n cadrul proiectului i se stimuleaz responsabilitatea i angajamentul echipei pentru realizarea obiectivelor stabilite.
62

Etapele efective ale procesului de comunicare sunt: 1. Planificarea comunicrii - se conceptualizeaz ideile i se organizeaz mesajele pentru a fi comunicate eficient i se alege modalitatea de comunicare; 2. Stabilirea strategiei de comunicare se elaboreaz scheletul comunicrii; 3. Transmiterea mesajului - prin canalele alese 4. Evaluarea gradului de recepionare i nelegere a mesajului de ctre receptori; 5. Evaluarea experienei i corectarea sistemului de comunicare. In cadrul unui proiect comunicarea se realizeaz pe mai multe planuri: descendent se comunica decizii; oblic informal; orizontal de colaborare ntre membrii echipei; ascendent se comunica informaii. Regulile de comunicare trebuie definite n cadrul unui proiect astfel nct procesul de comunicare s se focalizeze pe aspectele de fond i nu pe cele de form. Procedurile de comunicare urmresc formalizarea urmtoarelor reguli: modalitatea de editare a comunicrilor scrise; informaii obligatorii n coninutul comunicrilor scrise; formate de comunicare standardizate; modaliti i index de abreviere, structurare i referire a datelor; modaliti de utilizare a canalelor de comunicare. In funcie de modul de comunicare pot fi structurate 3 tipuri de comunicaii:

Verbale Electronice prezentri / sesiuni de mesaje e-mail introducere liste de server facilitri de contacte comunicaii n mediu ntlniri cu personalul Internet / Intranet: seminarii / ateliere de Teleconferine / lucru forumuri on-line lansri Anunuri evenimente speciale Comunicaii pe web - site ntlniri sociale vizite de lucru

Scrise Mesaje transmise prin pot Publicitate Brouri Publicaii de informare curent Rapoarte

Fiecare tip de comunicaie i are importana i rolul su i trebuie sa fie clar stabilit i documentat pentru a avea eficiena ateptat. Managerul de proiect trebuie sa aleag cele mai bune modaliti i tipuri de comunicare avnd n vedere respectarea principiilor menionate anterior. Analiza realizrii proiectului se face pe baza informaiilor culese de ctre managerul de proiect cu ajutorul echipei i are la baza urmtoarele criterii: Costul proiectului n relaie cu bugetul aprobat i cash-flow;
63

 Schimbrile aprute n cerinele de implementare i efectul lor asupra proiectului i organizrii sale; Calitatea muncii depuse; Posibilitatea de a realiza sarcinile n termenele stabilite; Disponibilitatea resurselor. Controlul costurilor proiectului. Controlul costurilor reprezint un subsistem al sistemului de management i control al costurilor . Acesta din urm este reprezentat printr-un proces n dou cicluri: planificare i operare. Ciclul de operare este cunoscut drept sistemul de control a costurilor. Orice sistem de control a costurilor presupune un plan iniial pe baza cruia s se poat msura performana implementrii. De aceea sistemul de planificare i control trebuie s pun la dispoziie informaii care: S asigure o imagine adevrat a progresului proiectului; S relaioneze performantele de costuri i timp; S identifice problemele poteniale ca i sursele acestora; S asigure informaii pentru managerul de proiect cu un nivel practic de conciziune; S demonstreze ca jaloanele sunt realiste, pot fi ndeplinite n timp i sunt controlabile. n acest scop pentru realizarea unui sistem eficient de control al costurilor managerul de proiect trebuie s asigure implementarea procedurilor de comunicare i monitorizare care s-i ofere informaii n timp real asupra stadiului de utilizare a resurselor, pentru a le putea compara cu resursele stabilite n faza de planificare. Instrumentele cele mai utilizate de managerul de proiect pentru controlul costurilor proiectului sunt:

1. Metoda valorii adugate (EV- Earned Value) prin care se integreaz costul i timpul i se asigur msurarea periodic a performantelor n raport cu un plan de baz. Metoda se bazeaz pe dezvoltarea metodei PERT/COST n combinaie cu sistemul de control al programrii costurilor; 2. Modelarea costurilor cumulate ale unui proiect, pe baza datelor iniiale (activiti, cheltuieli pe interval de timp) i a costurilor totale pentru fiecare interval de timp ales. Pentru fiecare metod exist programe speciale de calculator care uureaz
considerabil prelucrarea datelor.

Pentru controlul costurilor se utilizeaz structurarea proiectului pe lucrri elementare (WBS) care constituie cadrul de comparare privind realizarea costurilor, n timp i conform standardelor de performan, cu bugetul alocat fiecrei lucrri elementare. Astfel, primul scop al controlului l constituie verificarea proceselor realizate prin compararea realizrilor curente ale proiectului cu planurile predefinite i standardele impuse n faza de planificare. Comparaia servete la verificarea urmtoarelor: Obiectivele au fost realizate la standardele de performan convenite; Standardele de performan realizate reprezint traducerea n fapt a activitilor i jaloanelor;
64

Sunt stabilite bugetele astfel nct s se poat face comparaia cu bugetele planificate. Al doilea scop al controlului este acela de a asigura suportul deciziei. Pentru a

putea lua decizii eficiente i n timp util, sunt necesare urmtoarele documente: Planul proiectului, programul i bugetul stabilit n faza de pregtire; O comparaie detaliat ntre resursele consumate pn n momentul evalurii i cele predeterminate. Acest raport include o estimare a ceea ce mai rmne de efectuat i impactul asupra finalizrii proiectului; O proiecie a resurselor care mai sunt necesare pentru finalizarea proiectului. Aceste documente sunt pregtite de ctre responsabilii cu execuia proiectului. Pe baza acestor informaii managerul de proiect i fundamenteaz deciziile i genereaz urmtoarele tipuri de documente / rapoarte: Ordine pentru actualizri / corecii minore n planuri i n fiele de sarcini; Identificarea unor devieri semnificative de la planul, programul sau bugetul aprobat; Propuneri de iniiere urgent a modificrilor de plan, astfel nct cerinele de cost, timp i performan s fie ndeplinite prin aciuni corective, care s nu implice pierderi de resurse. Rapoartele ntocmite de managerul de proiect, pe baza datelor culese privind stadiul implementrii proiectului, permit minimizarea abaterilor proiectului datorit efecturii de corecii mici n timp util. Practica a artat c, pe baza unui control eficient urmat de msuri corective imediate n primele etape ale proiectului, sunt posibile reduceri substaniale de costuri fa de costurile preliminate. n fazele avansate ale proiectului, n general, costul coreciilor conduce la depiri ale bugetului iniial. Comunicarea rezultatelor. Periodic rezultatele analizei proiectului se comunic de ctre managerul de proiect sub forma de rapoarte ctre supervizorul proiectului i ctre finanatorul proiectului. Rapoartele trebuie s rspund la ntrebri de tipul: Ce a fost finalizat? Ce nu a fost finalizat i de ce? Ce a fost fcut totui pentru componenta ntrziat? Ce probleme rmn nerezolvate? Ce trebuie fcut pentru rezolvarea acestor probleme? Ce dificulti / riscuri sunt anticipate pentru activitile ce urmeaz a fi realizate? n acest scop se poate utiliza un formular de raportare cu urmtoarea structura:

65

RAPORT Nr____ ASUPRA PROGRESULUI PROIECTULUI Denumire proiect: Finanator:... Manager de proiect: Beneficiar: Start planificat: Final planificat: Start actualizat: Final actualizat: Cauze ale schimbrii datei planificate: Rezumatul progresului proiectului: Jaloane atinse de la ultimul raport Descriptori de timp (mai devreme, trziu) la timp, mai

Jaloane planificate pentru perioada urmtoare Data planificata Probleme nerezolvate: Raport ntocmit de : Data ntocmirii: Data propusa pentru

rezolvare

66

Acest tip de raport poate fi folosit i de ctre responsabilii etapelor principale/ pachetelor de sarcini pentru prezentarea evoluiei fiecrei etape / pachet de sarcini ctre managerul de proiect. Managerul de proiect trebuie s se asigure c au fost identificate evenimentele care pot nate probleme ce prezint riscuri pentru proiect i s nu uite c eficacitatea unei echipe este n mod direct determinat de o comunicare continu i efectiv.

3.17. NEGOCIEREA SCHIMBRII

Definiii: Negocierea schimbrii este funcia de realiniere a proiectului n scopul ndeplinirii noilor cerine aprute n mediul su de implementare. Schimbarea reprezint orice abatere de la specificaiile sau planurile iniiale ale proiectului. Schimbrile pot include noi aspecte organizatorice, noi procese tehnologice i de afaceri, un nou cadrul fizic de desfurare a proiectului, redefinirea responsabilitilor, noi cerine privind personalul i noi politici / proceduri de implementare. Scop: n mediul de implementare a proiectelor singura constant este schimbarea. Nu exista nici un proiect care s se desfoare de la nceput pn la sfrit fr nici o schimbare. Un astfel de proiect ar fi ideal. De aceea, una din principalele abiliti ale managerului de proiect este aceea de gestionare a schimbrii. Fa de aceast responsabilitate managerul de proiect trebuie s aib o atitudine proactiv i s asigure cadrul necesar pentru identificarea i analizarea problemelor ce apar n cursul derulrii proiectului, precum i pentru negocierea coreciilor / schimbrilor necesare i aplicarea acestora. Consideraii: In cursul derulrii proiectelor apar diverse cerine de schimbare n funcie de natura programelor i a beneficiarilor. Schimbrile pot oferi noi oportuniti i provocri care s conduc la realizarea de noi beneficii. n cazul n care nu sunt tratate corect, acestea pot avea un efect advers asupra realizrii proiectului i a reputaiei echipei. Realizarea potenialului schimbrilor reprezint o provocare pentru managerul de proiect i pentru echipa sa. Schimbrile pot fi iniiate de ctre finanator, beneficiar sau de ctre organizaia implementatoare (n cazul n care se propune reformularea unor specificaii sau cerine contractuale) sau pot fi iniiate de ctre managerul de proiect (pentru tratarea unor abateri ale execuiei fata de planul, specificaiile sau instruciunile adoptate n momentul lansrii proiectului). Factorii care influeneaz n general schimbrile sunt urmtorii: Beneficiarul / finanatorul proiectului prin practica i atitudinea relativ la schimbare; Fazele programului prin impactul pe care schimbrile unei faze l produc asupra proiectului n ansamblu; Concurenta fazelor programului prin suprapunerile pe care le produc; Locaiile multiple i subcontractorii prin necesitatea creerii unor interfee multiple; Durata i amploarea proiectului direct proporional cu schimbrile;
67

Tipul contractului prin clauzele i restriciile referitoare la schimbri; Timpul de implementare a schimbrii - prin procedurile formale prestabilite.

Managementul schimbrii. Pentru negocierea schimbrilor, managerul de proiect trebuie s asigure instituirea unui sistem clar definit i formalizat, care s permit anticiparea scopului potenial, propuneri de schimbri, implementarea acestora i evaluarea impactului n cadrul proiectului. La baza organizrii acestui sistem trebuie s stea documentele proiectului, care descriu obiectivele specifice cu termenele de realizare i fondurile alocate. Pe baza lor, managerul de proiect trebuie s realizeze urmtoarele: S anticipeze gradul de schimbri n contract ca o norm a proiectului; S anticipeze efortul de identificare i control a schimbrilor ca fiind suplimentar celui pentru pregtirea i executarea proiectului; S estimeze nivelul probabil i impactul schimbrilor n faza de lansare a proiectului; S reevalueze periodic impactul probabil prin prisma experienei acumulate; S revizuiasc cu atenie pachetul de sarcini iniial al proiectului nu numai pentru definirea sarcinilor i stabilirea responsabilitilor dar i ca suport pentru identificarea i propunerea schimbrilor; S ntrein o eviden actualizat a contractului original i a schimbrilor acumulate; S stabileasc din primul moment o strns legtur cu beneficiarul proiectului, s l informeze permanent i s cultive fa de acesta atitudini, practici i proceduri pentru implementarea schimbrilor; S propun (s negocieze i s execute) soluii, astfel nct schimbrile s fie realizate n concordan cu prevederile contractuale; S studieze cerinele beneficiarului i s-i recomande periodic msuri pentru mbuntirea realizrii proiectului iar apoi s formuleze cerinele tehnice pentru implementare. n cazul n care beneficiarul va solicita sprijin (asisten) pentru definirea cerinelor, managerul de proiect va avea grij s asigure resursele necesare n beneficiul optimizrii proiectului; S structureze echipa i s asigure personalul calificat att pentru realizarea obiectivelor proiectului ct i pentru funciunile asociate, cu schimbrile necesare; S stabileasc procedurile i aranjamentele corespunztoare, care s includ evaluri periodice, spre a identifica schimbrile necesare pentru mbuntirea rezultatelor proiectului ntr-o modalitate care s nu implice aprobri formale din partea supervizorului; S emit instruciuni n faza de lansare a proiectului, prin care s atrag atenia asupra zonelor cu probabilitate nalt de schimbare i s oblige personalul proiectului s utilizeze formulare predefinite pentru a face propuneri incipiente de schimbri ctre managerul de proiect. Schimbrile aduse unui proiect pot fi clasificate dup diverse criterii. Un criteriu de clasificare este acela al finanrii schimbrilor: Schimbrile finanate - pentru care finanatorul i asum responsabilitatea i pltete. Aceste schimbri au ca efect o cretere a costurilor pentru contractant i implic negocierea preului i amendarea contractului cu finanatorul. Cu aceast ocazie trebuie stabilit i calendarul predrilor, precum i implicaiile perturbatoare colaterale.
68

Schimbrile nefinanate sunt dorite de organizaia implementatoare i costurile schimbrii trebuie acoperite din resursele proiectului sau din resursele proprii. Din acest motiv propunerile pentru astfel de schimbri sunt ntmpinate cu precauie i reticen.

Aprobarea unei schimbri a proiectului. Un proiect trebuie privit ca un sistem comercial i tehnic n care o schimbare la una din componente poate produce efecte asupra alteia. De aceea este necesar ca fiecare schimbare s fie analizat cu atenie nainte de punerea n practic de ctre reprezentanii departamentelor implicate. n general, la proiectele mari, pentru aprobarea unei schimbri este necesar acordul unei comisii de experi, special constituite. La proiectele mai mici, schimbrile se negociaz de ctre managerul de proiect mpreun cu supervizorul i finanatorul proiectului (n cazul n care sunt devieri de la specificaiile proiectului). Pentru a decide asupra unei schimbri, propunerea se evalueaz pe baza unor criterii de tipul: Schimbarea poate fi adoptat (este fezabil)? Cine cere schimbarea? Care este costul estimativ al schimbrii i cine l suport? Este schimbarea realmente necesar? Care va fi efectul asupra desfurrii proiectului? Cum vor fi afectate sigurana i performanele proiectului? Care sunt riscurile n cazul schimbrii? Care sunt efectele colaterale ale schimbrii? Ce documente sau avize mai sunt necesare? Pentru obinerea aprobrii de schimbare a unui proiect se folosesc formulare standard care sunt concepute astfel nct s rspund din start ntrebrilor de mai sus. n cadrul fiecrui proiect este stabilit o persoan responsabil cu coordonarea modificrilor. n general aceast persoan este managerul de proiect. Responsabilul cu coordonarea modificrilor trebuie s asigure colectarea formularelor cu propunerile de schimbare, obinerea datelor suport, evaluarea propunerilor i obinerea aprobrilor. Aprobarea schimbrilor este n mod esenial determinat de disponibilitatea resurselor necesare n condiiile respectrii celorlalte constrngeri ale proiectului. n acest scop este necesar estimarea costurilor reale, directe i indirecte, ale schimbrilor propuse. De asemenea se evalueaz i necesarul de fora de munc suplimentar i alte resurse materiale pentru a cror selecie sau procurare sunt necesare proceduri speciale i constrngeri de timp. Pentru autorizarea unei schimbri a proiectului sunt necesare diferite documente formale ce in de cerinele procedurale specifice ale diferitelor organizaii i tipuri de proiect. Din punct de vedere conceptual se pot considera urmtoarele tipuri de documente: Nota de aprobare a schimbrii este instrumentul formal de confirmare a autorizrii schimbrii. Prin acest document se stabilete modul de aciune i se autorizeaz cheltuielile necesare; Actul adiional la contract ncheiat pe baza negocierii modificrii contractului. n document se prevd schimbrile de sarcini, costurile, elementele de buget, termene i alte aspecte contractuale prin care se actualizeaz contractul proiectului; Alte documente care conin specificaii tehnice sau cerine privind alte aciuni ce constituie baza pentru formalizarea tuturor cerinelor tehnice de realizare a schimbrilor.
69

Revizuirea i modificarea planurilor proiectului. Proiectele ncepnd de la un anumit grad de complexitate i durat de realizare fac obiectul unor revizuiri periodice pe parcursul implementrii i n momentul apariiei unor schimbri relevante. Scopul acestor revizuiri este acela de a informa supervizorul i finanatorul asupra stadiului proiectului (din punct de vedere tehnic, financiar, al respectrii termenelor planificate i al noilor cerine aprute n cursul implementrii), precum i acela de a supune spre aprobare modificrile intervenite n documentele proiectului. n acest scop se pregtesc rapoarte de prezentare a stadiului proiectului n comparaie cu documentele aprobate. Fiecare proiect utilizeaz sisteme de urmrire i raportare specifice pentru evidena realizrii proiectului. In general sunt utilizate 3 instrumente specifice pentru urmrirea derulrii proiectului: 1. Rapoartele privind situaia costurilor proiectului constituie instrumentele de baz pentru urmrirea utilizrii resurselor financiare i prezint lista de cheltuieli fcute pn n momentul raportrii, organizate pe elemente de cost, n comparaie cu fondurile alocate pe total program. Rapoartele de costuri, care ofer posibilitatea analizei, comparrii i controlului programului de costuri, sunt: Raportul privind costurile pe activiti este o lista de cheltuieli pe sptmn, lun i cumulat la zi pentru fiecare activitate finanat. Sunt incluse valoarea orei de munc, valori relative (procente), bugete pe element de cost i comparaii cu costurile planificate. Datele se pot consolida pe pachete de sarcini sau niveluri de activiti. Raportul privind evoluia costurilor cuprinde plaile sptmnale i cumulate, precum i cheltuielile actualizate. Se utilizeaz n special pentru gestiunea cashflow-ului la programele cu finanare extern. Sunt incluse n raport: cheltuielile la zi ale proiectului, totalul facturilor primite, plile efectuate i profilul costurilor i plilor. Raportul de variaie reprezint analiza variaiei ntre costurile realizate i bugetul alocat fiecrei activiti. Sunt incluse n raport: numele activitilor cu prezentarea costurilor planificate i a celor realizate, procentul de activiti finalizate, costurile estimate pentru finalizare, costul total la sfritul proiectului, variaii (diferene de cost estimate) i indexul de performanta al costurilor proiectului. 2. Rapoarte de evidenta a realizrii termenelor i utilizrii resurselor fizice. prezint relaia dintre activitatea depus i timpul consumat. Cele mai multe rapoarte conin informaii de tip PERT/CPM. Unele rapoarte de eviden a realizrii termenelor conin i informaii legate de costuri. Pentru realizarea acestor rapoarte este de dorit s se utilizeze tehnica de calcul i programele specializate. Se pot genera urmtoarele rapoarte: Raportul de timp pe activiti reprezint lista de activiti stabilite prin structura lucrrilor elementare (WBS) n asociere cu termenele planificate i cu cele realizate. n funcie de capabilitile sistemului, rapoartele conin: datele de nceput i de sfrit pentru fiecare activitate, necesarul de resurse fizice, resursele fizice disponibile, procentul de lucru finalizat, datele de finalizare preliminate i variaiile de timp preliminate. n esen generarea acestui raport se bazeaz pe o prelucrare automat a datelor introduse sptmnal n calculator de ctre responsabilii desemnai de managerul de proiect; Raportul de analiza timpului este un raport similar cu cel anterior, realizat n format PERT/CPM, dar cu mai multe capabiliti de analiza n care
70

sunt generate n forma tabelar sub grafic urmtoarele date: activitatea i codul de referin al acesteia din WBS, timpul estimat pentru finalizare, cel mai devreme / cel mai trziu termen de ncepere / finalizare, rezerva de timp, activiti critice i analiza de curs pentru variabilele selectate. 3. Rapoarte privind stadiul realizrii sarcinilor. prezint lista activitilor i stadiul lor de realizare. n mod tipic un astfel de raport se genereaz n fiecare sptmn pe baza datelor furnizate managerului proiectului de ctre fiecare responsabil de sarcina. Datele culese sunt integrate ntr-un singur raport a crui sintez este distribuit ctre membrii echipei. Pentru a limita consumul de hrtie i pentru a ine informai participanii la proiect este util ca raportul sa se limiteze la o pagina cu urmtorul coninut: progresul nregistrat n sptmna de raportare, schimbrile introduse, problemele aprute i impactul lor, probleme nerezolvate, date importante (jaloane, ntlniri, etc.). Rapoartele generate cu ocazia revizuirii proiectului sunt utilizate ca instrumente de lucru pentru managementul proiectului n analiza coreciilor necesare i pentru actualizarea documentelor strategice ale proiectului (planurile fizice i cele financiare). Ele ofer o vedere de ansamblu i detalii privind relaiile dintre diversele variabile care interacioneaz n cursul execuiei proiectului. In mod specific, sistemul de urmrire i raportare asigur managerului de proiect i echipei sale suportul deciziei n optimizarea implementrii proiectului pentru: 1. Propuneri de soluii la problemele aprute. Rapoartele sptmnale de costuri compar bugetele alocate cu costurile realizate, i prin analiza variaiilor se determin cauzele problemelor care sunt apoi evaluate i gsite soluii. 2. Luarea de masuri pentru eliminarea blocajelor la nivelul activitilor i a problemelor de interfa. Rapoartele de urmrire a realizrii activitilor indic problemele poteniale de interfa ntre activiti i permit luarea de msuri de corecie. 3. Obinerea de fonduri suplimentare pentru implementarea schimbrilor. Prin preliminarea costurilor la terminarea proiectului, rapoartele de stare trag un semnal de alarm i impun analiza cauzelor de variaie astfel nct, pe baza problemelor identificate, s se iniieze schimbri negociate cu supervizorul proiectului pentru suplimentarea bugetului. 4. Creterea performanelor la nivelul componentelor proiectului. Utilizarea conjugat a rapoartelor privind stadiul lucrrilor, costurile proiectului i structura lucrrilor elementare permite o analiz a performanei proiectului la nivelul fiecrei componente, departament funcional i subcontractor, pe baza creia managerul de proiect poate lua msuri de mbuntire a activitii i de recuperare a ntrzierilor. 5. Actualizarea planului proiectului (fizic i financiar). Progresul proiectului se evideniaz prin compararea cu programul aprobat. Sistemul PERT/CPM determin performana proiectului n relaie cu jaloanele stabilite. Cauzele ntrzierilor sunt determinate i se fundamenteaz schimbrile necesare pe baza planurilor suport mbuntite. 6. Angajamentul personalului . Pe baza prelucrrii i analizei rapoartelor de urmrire a strii proiectului se ofer posibilitatea unei mai bune cunoateri i nelegeri a problemelor specifice ale proiectului de ctre personalul
71

implicat i reconfirmarea angajamentului acestuia pentru realizarea obiectivelor stabilite. 7. Realizarea aciunilor specifice de management de proiect. Un sistem integrat de urmrire i raportare permite managerului de proiect s controleze realizarea activitilor n relaie cu parametrii stabilii de performan tehnic, termene i costuri, astfel nct s poat exercita urmtoarele atribuii: S identifice problemele de performan, originea lor i impactul asupra termenelor, performanelor tehnice i de cost ale proiectului; S detecteze problemele tehnice n faz incipient; S identifice impactul funcional al deviaiilor de la plan i s propun aciuni i msuri de susinere pentru componentele afectate ale proiectului; S identifice schimbrile neprevzute n alocarea i prioritile personalului; S identifice coreciile necesare n programarea resurselor de personal; S identifice zonele poteniale pentru relaxarea specificaiilor tehnice; S propun schimbrile necesare i s negocieze suplimentarea finanrii i prelungirea termenelor pentru implementarea schimbrilor; S actualizeze planul proiectului privind termenele, bugetul i specificaiile de performan.

72

Consiliul Local Simia Csua Potal 254 Simia

Memorandum
De la: Ctre: Data: Primarul Localitii Simia Membrii echipei de promovare 01 Mai 2007

Ataat vei gsi o scrisoare din partea Comisiei Europene, prin care se aprob trei proiecte. Ceea ce se ateapt din partea Comisiei Europene este realizarea rapoartelor preliminare pentru aceste proiecte nainte de jumtatea lunii Mai 2007. Prin prezenta doresc s v invit s participai la realizarea acestor rapoarte. Fiecare grup este alctuit din persoane din partea autoritilor locale, a sectorului privat, a ONGurilor i a organizaiilor comunitii. Consider c v-ar folosi, n munca dvs. s v reamintesc viziunea i strategia ce o dezvoltm aici n Simia: Viziunea: Strategia Anexe: Scrisoarea Comisiei Europene Raportul consultanilor Phare n Simia. Descrierea celor trei proiecte Succes! Simia va deveni perla Romniei: frumoas, curat, verde i de nalt valoare. mpreun suntem puternici: parteneriat ntre sectoarele public, privat i civic.

73

Commission of the European Communities Phare programme Subiect: Phare/2005/11/let10 aprobarea proiectelor

Ref.:

Primarului Consiliului Local Simia Csua Potal 254 Simia Romnia 19 Aprilie 2007, Brussels Stimate DomnulePrimar, Suntem deosebii de bucuroi s v anunm c am aprobat urmtoarele proiecte: Codul proiectului Numele Proiectului Buget Data de Data de sfrit (Euro) nceput Phare/Rom/2005-36 Servicii sociale n Simia 50,000 1-06-2007 31-05-2008 Phare/Rom/2005-37 Alimentare cu apa pentru 1,000,000 1-07-2007 30-06-2009 Simia Phare/Rom/2005-38 Sprijin pentru IMM-uri n 100,000 1-06-2007 31-05-2010 Simia V rugm s pregtii cte un raport preliminar pentru fiecare proiect pn la jumtatea lunii iunie, indicnd: Planul de activiti Instrumentele de monitorizare i evaluare Acordurile manageriale i de organizare Acordurile de parteneriate Bugetul proiectului Necesarul financiar pentru primele trei luni (iunie august 2007) Imediat ce vom primi toate informaiile cerute vom transfera fondurile necesare primelor trei luni. Cu sinceritate, Mr Waarom-Niet Programme manager for Eastern Europe Phare Brussels

74

Commission of the European Communities Phare programme

Simia

Simia: Note informative Context Simia este un vechi ora cu o populaie de aproximativ 400,000 locuitori i o rat de cretere de 2,9% p.a. Oraul are diferite probleme din care amintim omajul, proasta ntreinere a locuinelor, srcia (de exemplu multe familiii nu i pot permite s plteasc nclzirea), situaia deplorabil a drumurilor.
Centrul ora[ului

Zona s\rac\ a

Lac

Puncte tari ale oraului Simia Consiliul Local a adoptat de curnd o nou lozinc mpreun suntem puternici, ce promoveaz parteneriatele. O mai veche iniiativ creat pe baza unui parteneriat pentru a mbuntii condiiile din coala din ..... a fost ncununat de succes, mrind ncrederea n Consiliul Local. Angajaii Consiliului Local urmeaz o atitutdine pozitiv. Sunt n general bine educai, dar fr experien practic. Consiliul deine o mare parte din terenul oraului, avnd i numeroase proprieti. Recent, cteva ONG-uri i CBO-uri (organizaii ale colectivitilor) i-au declarat intenia de a conlucra cu Consiliul Local. Din pcate sunt destul de slab organizate.

Puncte slabe Personalul nu este suficient de calificat n planificare urban i management i se simte o lips acut de experien n a coopera cu ali parteneri. Baza financiar i informaional a oraului este slab. Credibilitatea Consiliului Local este sczut. Oportuniti Este posibil s se obin finanri de la bugetul central pentru pregtirea personalului i pentru unele proiecte locale. ONG-urile i CBO-urile i-au exprimat dorina de a lucra fr a fi pltite n cadrul unor proiecte ce au ca scop dezvoltarea oraului. Creterea economic naional se ateapt s fie de 5 % n 2007. Simia este un ora atractiv pentru turiti i antreprenori, dar nu este sufcient cunoscut. Ameninri Oraul va beneficia puin n urma creterii economice naionale. Expansiunea oraului creaz noi presiuni asupra serviciilor disponibile. Cum tot mai multe familii ce nu i pot permite s plteasc serviciile publice, veniturile Consiliului Local se reduc.
75

Managementul proiectelor Exercitiu* (1)

Introducere
Context Acest exerciiu este destinat managerilor proiectelor de dezvoltare la nivelul autoritilor locale. Proiectul analizeaz dezvoltarea unor domeniii ca: social, economic, organizaional sau de infrastructur, de care ar trebui s beneficieze zona rezidenial sau de afaceri. Termenul, managementul proiectelor este definit n sens larg ca: organizarea i conducerea implementrii unui grup de activiti ce intesc s ating un obiectiv comun prin nite rezultate clare. De exemplu: Obiectivele proiectului Rezultate Realizarea unui sistem de alimentare cu ap adecvat i cu costuri acceptabile n toate locuinele din Simia n urmtorii doi ani

O staie de alimentare i pompare modern Reabilitarea conductelor mbuntirea organizaiilor Modernizarea staiei de alimentare i tratare Reabilitarea conductelor de ap n vederea prevenirii pierderilor Schimbarea pompelor pentru ca apa s ajung n toate casele Creterea capacitii organizaiilor pentru a sigura o ntreinere i operare mai bun i mai ieftin de Asigur ca obiectivele, rezultatele i activitile s parcurg progresiv urmtoarele etape: Implementarea proiectului Monitorizare i Evaluare Proiectare organizational Leadership i cooperare Lucrul cu partenerii

Grupuri de activiti

Activiti management

Obiective Obiectivele exerciiului sunt: s permit participanilor s conduc proiecte de dezvoltare la nivelul autoritilor locale i s aprecieze un management al proiectelor orientat ctre rezultate, democratic i flexibil.

76

Managementul proiectelor Exercitiu* (2)

Introducere
Context
Acest exerciiu este destinat managerilor proiectelor de dezvoltare la nivelul ONG-urilor. Proiectul analizeaz dezvoltarea unor domeniii ca: social, economic, organizaional sau de infrastructur, de care ar trebui s beneficieze zona rezidenial sau de afaceri. Termenul, managementul proiectelor este definit n sens larg ca: organizarea i conducerea implementrii unui grup de activiti ce intesc s ating un obiectiv comun prin nite rezultate clare. De exemplu: Obiectivele proiectului

sprijinirea includerii vrstinicilor, care sunt cei mai expui riscului de a fi marginalizai economic, social, cultural, prin:

Rezultate Grupuri de activiti

asigurarea unor servicii sociale integrate pentru btrni, n accord cu dorinele i capacitile lor. implicarea ONG, nonprofit, n parteneriat cu autoritile publice locale n implementarea unor iniiative eficiente n beneficiul grupurilor-tin, n cadrul unui model ce se poate multiplica.

nfiinarea unui centru social de zi, pentru btrni Asigurarea unor servicii sociale integrate Participarea social la nivelul btrnilor (informare, comunicare, sprijin reciproc) realizarea unui numr de 1000 de pliante ilustrate realizarea unei baze de date Identificarea grupurilor int (categorii de btrni, voluntari) Igienizarea, amenajarea i dotarea spaiului Organizarea serviciilor sociale integrate Diseminarea rezultatelor proiectului Organizarea unor evenimente specifice (srbtoriri, excursii, spectacole) Evaluarea intern a proiectului

Activiti de management

Asigur ca obiectivele, rezultatele i activitile s parcurg progresiv urmtoarele etape: Implementarea proiectului Monitorizare i Evaluare Proiectare organizational Leadership i cooperare Lucrul cu partenerii

Obiective
Obiectivele exerciiului sunt: s permit participanilor s conduc proiecte de dezvoltare n parteneriat cu autoritile locale i s aprecieze un management al proiectelor orientat ctre rezultate, democratic i flexibil.

* Exercitiu realizat in cadrul proiectului PHARE RO 9707.01 de Jan Fransen (IHS Rotterdam) in colaborare cu Georgeta Ghete (CRFCAPL Bucuresti) si Cristina Carp (FAC)

77

Managementul proiectelor Exercitiu* (3)

Introducere
Context
Acest exerciiu este destinat managerilor proiectelor de dezvoltare la nivelul mediului de afaceri. Proiectul analizeaz dezvoltarea unor domeniii ca: social, economic, organizaional sau de infrastructur, de care ar trebui s beneficieze zona rezidenial sau de afaceri. Termenul managementul proiectelor este definit n sens larg ca: organizarea i conducerea implementrii unui grup de activiti ce intesc s ating un obiectiv comun prin nite rezultate clare. De exemplu: Obiectivele proiectului Rezultate

dezvoltarea i extinderea S.C. .............. S.R.L., n contextul dezvoltrii oraului, grav afectat de restructurarea industrial dublarea capacitii de producie i diversificarea produselor, prin achiziionarea de tehnologii moderne creterea profitului net cu 75% i a cifrei de afaceri de 3 ori realizarea a 15 noi locuri de munc n 2 ani implementarea i certificarea saistemului de management al calitii ISO 9001:2000 Amenajarea cldirii Achiziionarea i montarea echipamentelor / utilajelor Selecia, angajarea i formarea personalului Prelucrarea materiei prime Angajarea de consultan Introducerea i certificarea sistemului de management al calitii, conform ISO 9001:2000 Evaluare i raportare

Grupuri de activiti

Activiti de management

Asigur ca obiectivele, rezultatele i activitile s parcurg progresiv urmtoarele etape: Implementarea proiectului Monitorizare i Evaluare Proiectare organizational Leadership i cooperare Lucrul cu partenerii

Obiective
Obiectivele exerciiului sunt: s permit participanilor s conduc proiecte de dezvoltare n parteneriat cu autoritile locale i s aprecieze un management al proiectelor orientat ctre rezultate, democratic i flexibil.

* Exercitiu realizat in cadrul proiectului PHARE RO 9707.01 de Jan Fransen (IHS Rotterdam) in colaborare cu Georgeta Ghete (CRFCAPL Bucuresti) si Cristina Carp (FAC)

78

Instructiuni O agenie finanatoare a aprobat trei proiecte pentru oraul Simia, ce vor fi implementate de trei mici echipe de proiect. Echipele vor desfura activitatea n cldirea consiliului local, dar vor avea colaborri strnse cu parteneri ai consiliilor locale n implementarea proiectului (de vzut studiul de caz). Finanatorul a acordat consiliului local o perioad de 2 saptamni pentru a pregti un plan de aciune detaliat i de a stabili acordurile necesare managementului proiectului. De aceea primarul a alctuit trei echipe formate din reprezentani ai consiliului local i parteneri cheie. Dvs. suntei invitai de ctre primar s participai la una din ele trei echipe. Echipele vor parcurge urmtorii pai: Pasul 1 mbuntirea obiectivelor, rezultatelor i activitilor proiectului Dezvoltarea unui plan detaliat de activiti (grafic de bare) Dezvotarea unui sistem informaional de monitorizare i evaluare Dezvoltarea unui design organizaional Alegerea i dezvoltarea unor instrumente de management Stabilirea unui buget Stabilirea unor parteneriate i acorduri.

Pasul 2 Pasul 3

Pasul 4

Dup fiecare pas, va trebui s raportai primarului, folosind flipchart-ul. Pasul 1: Dezvoltarea unui plan de activitate (graficul de bare)

Background Multe proiecte i au obiectivele, rezultatele i activitile structurate ntr-o matrice logic. O matrice logic descrie sub forma unei matrici aspectele cheie de operare a unui proiect. Definiii: int (Scop) Viziune pe termen lung mult mai larg dect proiectul nsi. Oricum proiectul contribuie la aceasta. De cele mai multe ori inta coincide cu imaginea de viitor a oraului/satului. Situaia pe care proiectul o va realiza pn la sfritul acestuia pentru anumite grupuri int. Obiectivele trebuie s fie SMART. S pecifice: proiectul indic locul n care se implementeaz
79

Obiectiv

M surabile: vagi. A cceptabile: proiectul R ealistice: T imp proiectului Rezultate Activiti Presupuneri

cuvinte ca "mbuntete" sunt prea toi partenerii trebuie s fie de acord cu trebuie s fie fezabile indic desfurarea n timp a

Produse ale activitilor desfurate, ce vor contribui mpreun la obiectivul proiectului Ceea ce trebuie fcut pentru a obine rezultatele Factori externi, neaflai sub controlul direct al proiectului, dar cruciali pentru realizarea obiectivelor i a rezultatelor proiectului. Descriu cum se msoar gradul de realizare a obiectivelor proiectului.

Indicatori

O matrice logic este schiat mai jos, diferite agenii finanatoare folosesc formate puin diferite: Matricea Logic ("logframe") Descriere Tinta/Viziunea (pe termen lung): Obiective: Rezultat nr. 1: Activiti pentru rezultat nr. 1: 1. 2. Rezultat nr. 2: Activiti pentru rezultat nr. 2: Rezultat nr. 3: Diferitele elemenete ale matricii logice au o structur logic:
Tinta / Viziune
Contribuie la Indicatori de succes Presupuneri f\cute

Indicatori

Presupuneri

Obiective Rezultate

Presupuneri f\cute

80

Activit\]i

Instructiuni
1)

Verificai obiectivele i rezultatele. ncepei prin a completa tabelul 1. Rezultatele trebuie s rezulte n mod logic pentru a atinge obiectivele, nici mai mult nici mai puin. Dac rezultatele nu sunt identice cu obiectivele acestea trebuie ajustate. Asigurai-v c grupul int cruia i sunt adresate obiectivele este clar. 00000000 Presupuneri. Adugai presupunerile n tabelul 1. Presupunerile sunt factori externi ce pot influena proiectul. Aceste presupuneri pot cauza euarea proiectului ("presupuneri ucigae"). De exemplu, presupuneri n cadrul unui proiect care s inteasc dezvoltarea unei cooperri a ntreprinderilor mici pot include: cretere economic de cel puin 2 %; Camera de Comer are o baz de date adecvat a intreprinderilor mici. O "presupunere uciga" ar fi: ntreprinderile mici sunt interesate ntr-o cooperare, deoarece proiectul ar eua fr acest interes. Dezvoltai activiti pentru fiecare rezultat. Scriei toate activitile la care v gndii pentru un anume rezultat pe bucai de hrtie, cte una pentru fiecare activitate. Aceasta poate avea pai diferii : a) ncepei cu un "brainstorming" notnd toate activitile poteniale pentru un rezultat - idei asemntoare rele sau bune. Scriei cte o idee pe fiecare foaie de hrtie. b) Selectai acele activiti care corespund strategiei proiectului. c) Asigurai-v c toate activitile converg ctre un rezultat, nici mai mult nici mai puin. d) Urmai aceiai pai i pentru celelelalte rezultate.

2)

3)

4)

Aezai bucile de hrtie ntr-o ordine aleatoare pentru fiecare rezultat. Dac se poate, folosii o foaie de "flip chart" pentru a realiza un grafic aleatoriu n timp - vezi graficul cu bare ataat. Apoi asezati cartile aproximativ in ordinea de pe lista dumneavoastra, punind cartile de inceput la inceput iar cartile de sfirsit la momentul cind se estimeaza ca planul se va incheia. Este posibil sa aveti mai mute carti de inceput pentru un singur rezultat. Aezai bucile de hrtie n ordine, aa nct fiecare s urmeze dup cealalt. De exemplu, un contract poate ncepe dup ce documentele sunt complete i banii necesari sunt disponibili. Dezvoltai o structur logic a proiectului. Multe proiecte au trei faze: o faz de orientare / creare a capacitii, o faz de implementare ("activiti fizice") i o faz de transfer al tuturor responsabilitilor ctre o agenie local. Aceste faze se pot suprapune sau pot s nu existe deloc. Aezai bucile de hrtie ale fiecrui rezultat ntr-o ordine logic. Unele activiti pot continua fr a depinde de alte activiti sau de resurse disponibile la un anumit timp ( timp, energie, personal, bani); celelalte trebuie s urmeze unele dup altele. Acestea din urm pot face parte din faze specifice ale proiectului.
81

5)

6)

7)

8)

Rearanjai programarea n timp pentru a fi ct mai realist pentru atingerea obiectivelor41. Transformai programarea n timp ntr-un grafic cu bare (tabelul 2). Folosii un grafic cu bare necompletat pentru acest etap - realizai o schi aleatorie pentru graficul final n planul dvs. de aciune. De exemplu:

9)

Activiti Ian Feb Mar April Mai Iun Iul ..etc 1 Discutarea strategiilor === 2 Analiz general === 3 Analiza rezultatelor === 4 Dezvoltarea strategiei == Dezvoltarea strategiei ajuttoare === 5 Dezvoltarea planului de aciune == 6 Obinerea aprobrilor ===== 7 Program de informare == 8 mbuntirea rutelor alternative === 9 Planul de implem entare == 10 Monitorizare i recapitulare
Not: acesta este doar un exemplu, i nu trebuie considerat ca fiind ideal sau neaprat realist. 10)

Prezentarea2: Pregtii-v s realizai o scurt prezentare a planului de activiti (maxim 10 minute) i a presupunerilor, cu indicarea oricror probleme/idei interesate ce pot interveni n proces. Folosii flipchart-ul.

Exerci]iul este o form\ simplificat\ a dou\ tehnici de programare numite PERT (Programme Evaluation and Review Technique) [i Gantt (mai popular cunoscut ca grafic cu bare). Aceste tehnici sunt necesare atunci cqnd programele sunt mai complexe [i unde exist\ mai multe aspecte ce trebuiesc estimate cqt mai corect. Aici obiectivul este acela de a gqndi `ntr-un mod sistematic asupra lucrurilor ce trebuiesc terminate [i cqnd, astfel `ncqt obiectivul s\ fie realizat `ntr-o anumit\ perioad\ de timp.

82

Tabelul 1: Sumarul matricei logice Titlul poiectului:

Numrul proiectului:

Perioada proiectului:

Realizat la:

Presupuneri importante
Scopul/ Viziunea (pe termen lung):

Neobligatorii Obiectivul proiectului: Grupul int: Rezultat nr. 1: Rezultat nr. 2: Rezultat nr. 3: Rezultat nr. 4: Presupuneri la nivelul viziunii 1. 2. Presupuneri la nivelul 1. 2. 3. 4. 5.

Listai "presupunerile ucigae" (dac exist). Acestea devin condiii iniiale ale proiectului:

83

Tabelul 2: Planul de activiti al proiectului (graficul cu bare) Lista obiectivelor:

Timpul (luni)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

..

Indicati fazele proiectului Rezultatul nr. 1: Activitatea 1.1: 1.2 1.3 1.4 Rezultatul nr. 2: 2.1 2.2 2.3 2.4 Rezultatul nr. 3: 3.1 3.2 3.3 3.4

84

Pasul 2: Sistemul de informare managerial (monitorizare si evaluare)

Context
Un sistem de informare managerial este o unealt de colectare i de raportare a informaiilor ce d posibilitatea unui manager s planifice, s monitorizeze i s evalueze operaiile i performanele unui proiect. Const n monitorizare i evaluare.

Monitorizare
Managerul proiectului monitorizeaz progresul proiectului din dou motive: S judece dac proiectul este n concordan cu planul i cu bugetul alocat. Dac nu, managerul de proiect trebuie s acioneze pentru a mbunti performanele. Acesta este monitorizarea intern. Pentru a-i informa regulat superiorii din Consiliul Local, Agenii finanatoare i partenerii asupra progreselor proiectului. Pe baza acestei informri, actorii implicai pot decide s continue sau nu proiectul, s adopte anumite msuri, sau s recomande anumite msuri managerului de proiect. Aceasta este monitorizarea extern.

Monitorizarea fr a analiza reaciile de dup este inutil. Este esenial de a identifica cine va utiliza datele, ce informaii pot fi folosite pentre acesta. Evident c managerul de proiect are nevoie de informaii mai detaliate dect managerul de program (supervizorul).

Ce sa monitorizam
Manageru l
Extern

de

program Managerul de proiect

Monitorizare intern\

Rezultate, activ iti Evaluarea i analiza impactulu Timp Calitate

Resurse Costuri i furnizare Achiziionare

Personal Performanta Saisfactia postului

Presupuneri Existente Noi

85

Costuri

Evaluarea este un proces de colectare a informaiilor i analiz pentru a evalua dac obiectivele proiectului sunt / au fost realizate ntr-o manier efectiv i eficient. Se urmrete, n general dac: Au fost atinse obiectivele? Este structura proiectului logic i corect? Au fost realizate rezultatele i activitile? A fost respectat bugetul? Proiectul s-a derulat n perioada propus? Este proiectul durabil?

Evaluarea poate avea loc la mijlocul sau la sfritul proiectului i poate fi realizat de ctre un evaluator intern sau extern. O evaluare cu un impact mai mare este cea realizat dup terminarea proiectului i prin care se evaluaez dac proiectul i-a atins obiectivele, cu ce a contribuit la obiectivul general i care a fost impactul proiectului asupra mediului. O astfel de evaluare Astfel de evaluri pot lua diferite forme: sociale, economice, de mediu, cost - beneficiu, financiare, etc. Sunt ntotdeauna realizate de ctre evaluatori externi. Pentru a putea evalua impactul proiectului vei avea nevoie de date de la nceputul proiectului. Aceasta necesit un studiu de baz. Evaluarea poate avea loc i nainte ca proiectul s nceap, pentru a i se analiza impactul. Evalurile obinuite includ analize ale impactului asupra mediului, analize asupra lipsurilor, analize financiare.

Repartizarea sarcinilor
1. Completai tabelul 3 Informare asupra operaiilor de monitorizare a programului. De exemplu:
Categorii de Ce se Ce se pstreaz Cine colecteaz Cine folosete Ct de des informaii monitorizeaz datele datele sunt necesare 1. Activiti Timpul Planul de Managerul Managerul Lunar individuale activiti al proiectului proiectului Calitatea proiectului Rezultate (revizuit) specifice ale Activiti Membrii Managerul Trimestrial activitii lunare echipei proiectului Clieni raportate i planificate Programul activitilor Cum se folosesc informaiile Actualizarea planului de activiti Dezvoltarea noului plan lunar Aprobarea modificrilor majore

86

2.

Stabilii indicatori pentru fiecare obiectiv, completnd tabelul 4. Indicatorii sunt criterii ce asigur succesul, i v permite s msurai realizrile proiectului. Acetia trebuie s fie msurabili. Indicatorii difer n funcie de rezultatele proiectului, atta timp ct acetia nu sunt controlai de proiect.

De exemplu:
Obiectivul proiectului: Rezultat: Indicatori: Controlul inundaiilor n zona A 350 m de canal construit Reducerea cu 90 % a zonei inundate Numrul cazurilor de mbolnviri datorate bolilor provenite de la inundaii s-a redus cu 35 %

3. Dezvoltai o structur de raportare pentru managerul de program i managerii de proiect, completnd tabelul 5. Structura de raportare trebuie s includ rapoarte de monitorizare i evaluare. Nu uitai s includei poteniale studii de baz i evaluri ale impactului (nainte i dup nceperea proiectului). De exemplu:

Tipul rapotului
1. Raport de activitate lunar

Realizator
Ofierul de proiect

Realizat pentru
Managerul proiectului

Perioada
Lunar

Coninut
Timp (grafic cu bare) Rezultate Clieni Comentarii Buget costuri Graficul cu bare al activitilor Raport financiar Rezultate realizate Probleme .. Impactul probabil asupra mediului 87

2. Raport trimestrial

Managerii de proiect

Managerul de program

Trimestrial

3. Evaluarea impactului asupra mediului

Consultani

Managerii de program

naintea nceperii proiectului

Tabelul 3: Informaii pentru monitorizare

Categorii de informaii 1. Activiti Ce se monitorizeaz Ce se reine Cine colecteaz datele Cine folosete datele Ct de des sunt utilizate Cum se folosesc informaiile

2. Rezultatele proiectului 3. Finane (venituri i cheltuieli) 4. Bunuri/ mrfuri

5. Personal

6. Presupuneri

88

Tabelul 4: Evaluare i indicatori de impact (matricea logic continuat)

Obiective: Indicatori
1 2 3 4 5

Proveniena

Metode / unelte

Responsabil

Cine colecteaz datele

89

Tabelul 5: Formatul raportului Numele raportului 1. Studiu de baz 2. 3. 4. 5. 6. 7.

n cazul n care avei mai multe rapoarte putei continua pe o pagin separat.

Responsabil

Realizat pentru

Perioada (data/ periodicitatea) nceputul proiectului

Coninut

90

Pasul 3: Alcatuirea echipei proiectului

Context Organizarea proiectului Echipa proiectului este rspunztoare de implementarea proiectului. Se pot distinge trei tipuri de organizri:

Organizare dedicat proiectului: Proiectul Consiliul Local are propriul su personal i propriile resurse.Managerul proiectului ia toate deciziile i are autoritate asupra tuturor aspectelor proiectului. Organizare matricial a proiectului: Proiectul folosete personalul angajat din diferite departamente ale consiliului local i de la parteneri. Managerul proiectului are un buget, dar personalul este mprtiat n diferite departamenete. Organizare de proiect bazat pe influen: Managerul de proiect nu are putere de decizie asupra unitilor proiectului i trebuie s-i conving oamanii s lucreze pentru proiect. n plus acesta nu dispune de un buget.

Proiect

Consiliul local
Dep A Dep B Dep C

Echipa de

Consiliul local
Dep A Dep B Dep C Manager De Proiect

Organigrama Managerul de proiect trebuie s raporteze ctre o persoan sau ctre un comitet din interiorul consiliului local, la fel, i ctre parteneri. Responzabilitile fiecrei persoane trebuie s fie clare. Exemplu:
Membrii comitetului de conducere:

Managerul de proiect Asistent social

Inginer

Contabil

Toi membrii echipei au nevoie de fie de post foarte clare coninnd cerine, responsabiliti i condiii de munc.

91

Bugetul Bugetul este planul financiar al proiectului. Se folosete pentru a asigura o circulaie a banilor normal i suficient n implementarea proiectului, pentru a controla cheltuielile i pentru a determina costul serviciilor i a produselor. Bugetul se realizeaz dup clarificarea celorlalte elemente, innd cont de celelalte cerine ale finanatorului. Instructiuni 1. Selectai una din cele trei forme de organizare. Putei chiar combina cele trei forme: o parte din personal ar putea fi propriu iar cealalt detaat de la alte departamente. Realizai o organigram pentru echipa proiectului, indicnd titlul fiecrui post i cui va raporta managerul de proiect. Concepei o scurt fi a postului pentru managerul de proiect (urmai exemplul 5) Realizai un buget al proiectului (vedei exemplul 6). Cerei suma necesar pentru primele trei luni: analizai activitile din planul de activiti i vedei ce costuri directe implic acestea (urmai exemplul 7). Delegai sarcina specific unui consultant de a realiza un studiu de baz ctre un membru al echipei, indicnd paii ce trebuie urmai i temele cheie ce trebuiesc monitorizate. (vedei exemplul 8). Pregtii o scurt prezentare.

2. 3. 4. 5. 6.

7.

92

Tabelul 5: Fisa postului Fisa postului 1: Managerul de proiect Titlul postului: Raporteaz ctre: Cerinele postului: Educaie minim: Experiena minim: Abiliti de management 1. 2. 3. 4. Aptitudinin tehnice 1. 2. 3. 4. Management: Tehnice: Condiii de munc Salariu: Mediu de munc: Oportuniti legate de carier:

Responsabiliti:

Data de nceput i sfrit:

93

Tabelul 6: Bugetul proiectului (in Euro) Categorii bugetare 1. Personal Experi Personal administrativ Consultani i voluntari Diurne 2. Cheltuieli de regie Chirii Consumabile, alte costuri birou (tel/fax, caldura, energie ) Echipamente Vehicule 3. 4. 5. Subcontractri i acorduri Training Costuri indirecte (costurile implicite ale activitilor) Cost pe unitate Numar de unitati Suma total

Alte salarii Materiale Echipamente i unelte Cost total

94

Tabelul 7: Bugetul necesar pentru primele trei luni (in Euro) Categorii bugetare 1. Personal Experi Personal administrativ Consultani i voluntari Diurne 2. Cheltuieli de regie Chirii Consumabile, alte costuri birou (tel/fax, caldura, energie ) Echipamente Vehicule 3. 4. 5. Subcontractri i acorduri Training Costuri indirecte (costurile implicite ale activitilor) Cost pe unitate Numar de unitati Suma total

Alte salarii Materiale Echipamente i unelte Suma total necesar V rugm virai suma n contul proiectului ct mai curnd posibil.

95

Tabelul 7: Graficul activitatilor Activitatea: Persoana responsabil: Sub-activiti (teme cheie ce vor fi monitorizate) 1. Rezultate Data de nceput: Data de sfrit: Data de nceput: Data de sfrit:

2.

3.

4.

96

Pasul 4: Contracte de parteneriat si acorduri

Introducere n ultimii zece ani, rolul autoritilor locale s-a modificat dramatic: acestea nu mai furnizeaz servicii ntr-o manier de sus n jos, ci permit altor parteneri s contribuie la dezvoltarea oraului. Aceti parteneri pot fi privai, organizaii non-guvernamentale sau organizaii ale comunitii. n managementul proiectelor, o practic comun este aceea de a lucra mpreun cu alte organizaii implicate. Partenerii trebuie s aib obiective comune i responsabiliti clare pentru a colabora. Multe parteneriate au euat deoarece celor implicai nu le era clar ceea ce se dorete de la ei. Pot fi descrise trei tipuri de parteneriate:

Acorduri generale/ Scrisori de intenie: Acestea sunt la nivelul politicii, prin care partenerii i exprim dorina de a colabora ntr-o arie larg de domenii. Acorduri de lucru: Acestea sunt acorduri de colaborare pentru activiti specifice. Partenerii colaboreaz la fel, fr plata serviciilor (aceasta se poate face de ctre proiect). De cele mai multe ori proiectele vor urmri tocmai crearea acestor parteneriate. Contracte: Echipa proiectului poate contacta un consultant sau o firm pentru a realiza o activitate specific. Instructiuni

1. 2.

Listai toate organizaiile pentru care proiectul ar putea constitui un interes. Rolul acestora: Adaugai nc dou coloane n planul de activiti (graficul cu bare): organizaii cheie pentru activitate i ali actori implicai. Realizai o analiz a actorilor implicai: Enumeraii adugnd rolul fiecruia n cadrul proiectului, punctele tari i punctele slabe, capacitatea necesar, completnd tabelul 9. Redactai un acord de lucru cu unul din parteneri (o singur pagin menionnd numai cuvintele cheie). Acordul trebuie s menioneze: Obiectivele colaborrii, din punctul de vedere al ambilor parteneri Rezultatele colaborrii Care va fi contribuia fiecrui participant Acordurile de monitorizare i evaluare (rapoarte, ntlniri) Capacitatea fiecrui partener Semnturi

3.

4.

5.

Redactai un contract cu un consultant pentru a realiza un studiu de baz, completnd tabelul 10. Ai identificat un consultant calificat. Acesta cere un
97

onorariu de 400 Euro pe zi plus cheltuieli administrative de 1000 Euro. Cheltuielile administrative i 50% din onorariu trebuie pltit n avans.

98

Tabelul 9: Analiza actorilor implicati Actorii 1. Rolul propus n cadrul proiectului Puncte tari Puncte slabe Capacitatea necesar

2.

3.

4.

5.

99

Tabelul 10: Contractul cu un consultant Obiectivul consultanei Rezultatele consultanei Teme discutate (coninutul studiului de baz, aa cum a fost identificat la pasul 2) Realizarea unui studiu de baz Un raport de baz de 20 de pagini, furniznd informaii asupra tuturor temelor discutate. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Data de sfrit: Numr de zile:

Data de nceput: Planificarea plilor Condiiile contractului

Condiii de plat: 1. 2. 3. Cheltuieli neprevzute: 1. 2. Penalizri pentru performane sczute sau ntrzieri: 1. 2. 3. 4. Copyright-ul raportului: Alii: 1. 2.

Condiii de munc

Asigurri de sntate i schema de pensionare:

101

101