Sunteți pe pagina 1din 47

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane cuprinde toate

activitile, deciziile i practicile manageriale orientate


spre factorul uman, avnd drept obiective: asigurarea, meninerea, dezvoltarea i folosirea

eficient a resurselor umane dintr-o organizaie


precum i optimizarea relaiilor dintre acestea.

1. Resursele umane n organizaii


Rolul i particularitile resurselor umane:
-

reprezint organizaia;
reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii; sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite; trebuie nelese, motivate sau antrenate n vederea implicrii lor ct mai depline la realizarea obiectivelor organizaionale;

sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii


mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.;

oamenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de

anumite grupuri;
-

relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane;

eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia


unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

2. Managementul resurselor umane - concept, obiective i activiti din domeniul managementului resurselor umane

MRU vizeaz dou obiective primordiale:


atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie, dat de:

reducerea absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n

munc;
eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt

alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea

personalului i capacitatea acestuia.

3. Circulaia i fluctuaia resurselor umane


Circulaia resurselor umane constituie micarea persoanelor n interiorul pieei muncii, constnd n plecri/intrri n cadrul firmei. Circulaia poate fi apreciat cu ajutorul indicatorilor:
coeficientul circulaiei la intrri: raportul dintre numrul persoanelor

intrate n firm i numrul de personal al acesteia.


coeficientul circulaiei la plecri: raportul dintre numrul persoanelor

care ies din firm i numrul de personal al acesteia


coeficientul circulaiei totale: raportul dintre suma persoanelor intrate i

a celor ieite din unitate n intervalul analizat i numrul de personal

Fluctuaia resurselor umane are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i trebuie nlocuii.
Fluctuaia poate fi:
voluntar: demisie, transfer la cerere, lichidarea cu

acordul prilor a contractului de munc;


involuntar: transfer n interes de serviciu, concedieri.

Costul total al fluctuaiei de personal este dat de:


Costurile plecrii angajailor: - costuri directe ale prsirii firmei de ctre angajai (rezultatele organizaiei sunt afectate ct timp postul este vacant); - costuri de recrutare, selecie; - costuri de pregtire, instruire, integrare; Costurile reinerii angajailor: - sporirea beneficiilor acordate; - acordarea unor creteri salariale;

Msuri pentru controlul fluctuaiei de personal:


mbuntirea procesului de selecie a personalului asigurarea corespondenei ntre aspiraiile angajailor,

capacitile i aptitudinile lor i postul ocupat


oferirea posibilitilor de instruire i perfecionare oferirea perspectivelor de promovare asigurarea unor condiii corespunztoare de munc adoptarea unui sistem de salarizare corect i echitabil

ASIGURAREA CU RESURSE UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR


1. Proiectarea i analiza posturilor Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului. n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
coninutul postului;
calitile titularului postului; recompensele postului.

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului. n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:
coninutul postului; calitile titularului postului;

recompensele postului.

Reproiectarea postului este procesul de modificare a coninutului, recompenselor postului i implicit a calitilor titularului postului. Etape: Analiza postului; Evaluarea postului; Identificarea condiiilor n care se desfoar munca i sarcinile mai grele; Modificarea postului, folosind dup caz, una din urmtoarele tehnici:
Specializarea postului: sarcinile vor fi simple i uor de rezolvat;

Rotaia posturilor (extindere pe orizontal): modificare periodic a sarcinilor i responsabilitilor angajatului; Lrgirea postului (extindere pe orizontal): adugarea unor noi sarcini apropiate de sarcinile deja alocate postului; mbogirea postului (lrgire pe vertical): responsabilitate mai mare, autonomie i ansa de a lua decizii.

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiaz att postul i caracteristicile lui (denumirea, obiectivele i sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare titularului acestuia. Importana procesului: furnizeaz informaii corecte despre posturi; ofer transparen i justific activitile i deciziile de resurse umane.

Determinarea scopului analizei posturilor

Identificarea posturilor ce vor fi analizate i a documentaiei existente

Explicarea procesului de analiz angajailor

Determinarea metodelor de selectare a informaiilor

Efectuarea propriu-zis a analizei posturilor

Prelucrarea informaiilor analizei posturilor

Etapele procesului de analiz a posturilor

Fia postului
descrierea postului: cuprinde informaiile referitoare la post

(denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post)
specificaia postului: cuprinde informaiile referitoare la caracteristicile

necesare unei persoane pentru a ocupa postul respectiv. Aceasta descrie cunotinele, experiena, calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru postul respectiv.

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul cruia urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi. Sursele de recrutare:

Surse interne; Surse externe.

Avantajele surselor interne de recrutare:


organizaiile au posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele tari i punctele slabe ale candidailor, ceea ce reduce probabilitatea de a grei n luarea deciziei de transfer sau promovare; cunotinele, aptitudinile, competena i capacitatea angajailor interni sunt cunoscute n general prin informaiile existente privind activitatea lor i prin evalurile efectuate anterior; contribuie la creterea motivaiei pentru performane mai bune, a moralului i satisfaciei profesionale a angajailor datorit oportunitilor de promovare sau obinerii unor posturi mai convenabile n cadrul organizaiei; recrutarea i selecia personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare; se reduce timpul necesar acomodrii i integrrii noilor angajai deoarece angajaii cunosc organizaia i sunt familiarizai cu activitile i colectivul din cadrul acesteia; se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei, prin folosirea capacitilor i experienei propriilor angajai ceea ce contribuie la mbuntirea rezultatelor organizaiei; reduce fluctuaia de personal prin creterea sentimentului de loialitate i ataament fa de organizaie; n urma politicii de recrutare din interior angajaii percep mult mai bine oportunitile de promovare ceea ce le ofer sentimentul de siguran i satisfacie n munc.

Dezavantajele surselor interne de recrutare:


posibilitatea apariiei unor probleme psihice i morale a celor nepromovai, ceea ce poate declana numeroase conflicte; acetia pot fi nemulumii datorit modului diferit de percepere a criteriilor de selecie, a unor fapte sau situaii; conduce la o diminuare a flexibilitii angajailor, organizaiei n general, la diminuarea inovaiei i creativitii n cadrul acesteia deoarece nu favorizeaz aportul unor idei noi, a unui suflu nnoitor n cadrul organizaiei prin perpetuarea (n virtutea obinuinei) a unor metode i practici vechi de operare; n situaiile n care criteriile de selecie sunt necorespunztoare (promovarea fcnduse pe baza vrstei sau vechimii n munc fr a se lua n considerare competena profesional) poate aprea favoritismul ceea ce duce la scderea moralului angajailor i ostilitate fa de manageri, de organizaie n general; posibilitatea apariiei manifestrii cunoscute sub numele principiul lui Peter; potrivit acestui principiu, angajaii sunt promovai, sunt ridicai pe scara ierarhic pn cnd ating nivelul lor de incompeten, adic pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; n cazul unui ritm rapid de extindere a activitii sau introducerii unor tehnici i tehnologii noi este posibil ca angajaii actuali s nu dispun de calitile sau cunotinele necesare sau s fie nevoie de programe costisitoare de pregtire profesional a acestora; provoac apariia de posturi vacante n lan n momentul promovrii sau transferrii unor angajai i implicit nevoia de recrutare i selecie pentru alte posturi, devenite vacante prin succesiune; n literatura de specialitate acesta a fost denumit efectul de und.

Avantajele surselor externe de recrutare:


permit identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai, oferind mai multe opiuni pentru alegerea candidatului potrivit; furnizeaz aportul de idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie, ncurajnd progresul ntreprinderii; diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; pentru anumite posturi, costurile angajrii unei persoane din exterior sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor angajai interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere); persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai obiective n anumite situaii mai dificile; se evit efectul de und, al apariiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau promovrii angajailor interni.

Dezavantajele surselor externe de recrutare:


necesit timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor; risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului; ntr-adevr, avnd n vedere diversitatea pieei forei de munc i faptul c evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele sau interviurile sumare, exist probabilitatea s fie angajat un candidat care nu se menine la aparentul potenial nalt pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie; pe de alt parte, candidaii selectai pot s fie dezamgii vis-a-vis de ateptrile lor privind organizaia sau postul respectiv, ntmpin dificulti n integrarea n organizaie i n consecin au performane profesionale slabe; costul este mult mai ridicat, avnd n vedere c recrutarea se realizeaz pe piaa forei de munc caracterizat prin complexitate i diversitate; timpul necesar adaptrii, orientrii i integrrii noilor angajai este mult mai mare; poate afecta moralul personalului organizaiei; n cazul n care se apeleaz frecvent la sursele externe de recrutare, pot s apar tensiuni, nemulumiri, descurajri i frustrri n rndul angajailor mai vechi care se simt nedreptii deoarece li se reduce ansa de promovare.

Recrutarea resurselor umane


n cazul apelrii la surse interne , exist urmtoarele metode de recrutare:

Inventarul aptitudinilor angajailor; Anun intern privind postul vacant; Recomandrile efilor ierarhici. Publicitatea; Agenii specializate de recrutare i selecie; Reeaua de cunotine; Oficiul forei de munc; Folosirea consilierilor pentru recrutare; Instituiile de nvmnt; Candidaturi directe; Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc); Agenii de ,,head hunting ( Vntori de capete); Internetul.

n cazul apelrii la surse externe, exist urmtoarele metode de recrutare:

Inventarul aptitudinilor angajailor


Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care

s cuprind numele angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti relevante. Organizaia va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n vedere ocuparea postului vacant.

Considerm c aceasta este metoda cea mai eficient de

recrutare din interior prezentnd totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt mai bine pregtii dect persoana care a fost promovat/transferat pe postul respectiv. n plus pot s existe mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii uneia dintre acestea.

Anun intern privind postul vacant


n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se

practic anunarea postului liber n reeaua intern a organizaiei (prin afiaje, scrisori, publicaii i alte modaliti) invitnd angajaii s solicite funciile respective. Anunurile trebuie s includ toate informaiile relevante legate de postul respectiv: o scurt descriere a acestuia (sarcini i responsabiliti relevante) cunotinele, experiena, aptitudinile i abilitile necesare titularului postului. funcie mai bun sau mai convenabil n cadrul organizaiei.

Aceast metod ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de

recrutare, se manifest o oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau promovai. n multe organizaii, se practic anunarea postului att n interior ct i exteriorul organizaiei

Recomandrile efilor ierarhici


n multe cazuri transferul sau promovarea

unor angajai se realizeaz pe baza recomandrilor fcute de ctre efii ierarhici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior. Folosirea acestei metode implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierarhici care au preferine pentru anumii candidai. n plus nu exist certitudinea c dac un angajat a avut performane bune n postul actual, va fi potrivit i pentru un alt tip de post.

Metode de recrutare din surse externe


Publicitatea Agenii specializate de recrutare i selecie Reeaua de cunotine Oficiul forelor de munc Folosirea consilierilor pentru recrutare Instituii de nvmnt Candidaturi directe Fotii angajai Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc) Agenii de head hunters (Vntori de capete) Internetul.

Publicitatea
Redactarea unui anun de recrutare trebuie privit din punctul de vedere al organizaiei ca i redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o imagine corect i credibil.

Din punct de vedere al coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte informaii referitoare la: Organizaia angajatoare; Postul vacant; Candidat; Formaliti de contact.

Selecia resurselor umane


Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie. Etapele procesului de selecie a resurselor umane: Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare); Completarea unei cereri (formular) de angajare; Interviul; Testarea; Verificarea referinelor; Examenul medical; Oferta de angajare.

Curriculum Vitae
Este cartea de vizit a oricrei persoane. Tipuri de C.V-uri: - C.V. cronologic: este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual (activitile cele mai recente) continund n ordine invers cronologic pn la cele de nceput. - C.V. funcional: se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punndu-se accentul pe realizrile obinute, pe sarcinile ndeplinite, axndu-se pe posturile deinute relevante pentru angajator. Evaluarea C.V.-urilor: - aspect; - coninut;

Scrisoarea de intenie
nsoete de obicei C.V-ul i se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care concureaz. Evaluarea scrisorii de intenie: Forma de prezentare: - respectarea regulilor de coresponden (expeditor, destinatar, data, formula de adresare i de ncheiere); - modul de redactare (aezare n pagin, ortografiere corect, text scurt i concis); Coninutul scrisorii; Originalitatea scrisorii.

Selecia resurselor umane


Ce este interviul? Este un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea reciproc. Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Tipuri de interviu: Interviul structurat tuturor candidatilor li se adreseaza acelasi set de intrebari; Interviul semistructurat se adreseaza candidatilor partial aceleasi intrebari, partial diferite; Interviul nestructurat candidatilor li se pot adresa intrebari diverse si diferite; Interviul stresant se urmareste reactia candidatului la stres;

Interviul de grup; Interviurile succesive.

Erori de percepie i judecat din partea intervievatorilor: Judeci pripite: intervievatorii i formeaz adesea o prim impresie despre candidat (din C.V., primele minute de interviu, etc.); Efectul de halo: o anumit trstur a candidatului (pozitiv sau negativ ) impresioneaz foarte puternic, ceea ce va avea ca rezultat aprecierea n mod similar a celorlalte trsturi ale acestuia; Prejudeci: intervievatorii trebuie s fie capabili s-i recunoasc eventualele prejudeci personale; Efectul de contrast: intervievatorii evalueaz un candidat comparndu-l cu alii dinaintea lui i nu cu standardul prestabilit; Accentuarea informaiilor negative (nefavorabile).

Dezvoltarea resurselor umane i managementul carierei profesionale

Dezvoltarea resurselor umane este un proces complex care are drept obiectiv sporirea capacitii profesionale a angajailor pentru continua lor avansare n organizaie, proces care presupune pregtire continu, n funcie de rezultatele evalurilor profesionale i de planul carierei lor.

Pregtirea profesional a resurselor umane


Pregtirea resurselor umane contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor si deprinderilor angajailor conducnd la performan n munc i implicit la eficien organizaional. Pregtirea profesional este un proces amplu i complex, cuprinznd cel puin dou etape principale: Un proces educaional care ncepe din primii ani de via i dureaz pn la dobndirea unei calificri, fiind un proces de creare a forei de munc, numit pregtirea iniial sau formare profesional; Pregtirea efectuat n coli sau n diferite alte sisteme instituit cu scopul perfecionrii, recalificrii sau a policalificrii celor care trebuie s rspund unor nevoi specifice concrete.

Pregtirea profesional
Primul proces pregtire iniial/formare

profesional; se desfoar n institute de nvmnt Al doilea proces - mai poart denumirea de training sau instruire perfecionare/recalificare/policalificare
Instruirea (training-ul) este procesul de

schimbare a comportamentului i atitudinii angajailor, aducerea lor la standardele de performan adecvate cerinelor posturilor ocupate sau posturilor viitoare, cu scopul de a crete eficiena lor n cadrul organizaiei.

Etapele programului de instruire

1. Stabilirea nevoilor de instruire

2. Identificarea obiectivelor instruirii

5. Evaluarea instruirii

3. Stabilirea coninutului programului de instruire

4.Derularea instruirii

35

1. Stabilirea nevoilor de instruire:

Analiza organizaiei pentru obinerea unor date cu caracter general:


Examinarea obiectivelor organizaiei Evaluarea ofertei interne de angajai Identificarea unor semnale ale unei instruiri insuficiente ale personalului organizaiei ceea ce se face i ceea ce ar trebui s se fac pe fiecare post

Analiza postului: se evalueaz diferena ntre

Analiza performanelor angajailor

2. Identificarea obiectivelor instruirii

Rezult din analiza nevoilor de instruire Se refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge s le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire Se transform n final n criterii n raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire

3. Stabilirea coninutului programului de instruire


locul, durata, perioada de instruire tematica ce va fi abordat metodele de instruire: Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice sau simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini. Instruirea n afara locului de munc n general n cadrul unui centru/instituii de instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru special amenajat. resursele ce vor fi alocate (materiale i umane) alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei)

4. Derularea instruirii
Se monitorizeaz de ctre organizaie:

Prezena angajailor la cursuri Feed-back-ul din partea angajailor i a instructorilor

5. Evaluarea instruirii
Se compar rezultatele dup instruire cu obiectivele i

standardele stabilite Se apreciaz: - relevana i coninutul materialului prezentat - metoda de instruire - efectul asupra participanilor

Instruirea/Training
!Un program de instruire trebuie s conduc (pe lng acumularea de cunotine i deprinderi) la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a randamentului n munc i n final la performane superioare.

Evaluarea performanelor profesionale


Performana n munc se traduce n gradul de ndeplinire a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor care definesc postul ocupat de un angajat, contribuia pe care o aduce acesta la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Evaluarea performanelor resurselor umane reprezint procesul de apreciere i analiz a rezultatelor obinute de un angajat pe un anumit post, respectiv modul i gradul n care acesta i ndeplinete sarcinile, atribuiile i responsabilitile raportate la standardele determinate.

Standarde de performan
Prin intermediul standardelor de performan se stabilete ce anume trebuie s fac un angajat, ct de bine sau ct de mult i pn cnd. Aceste caracteristici sunt definite de urmtorii indicatori: Cantitate (ct de mult); Calitate (ct de bine sau ct de complet); Cost (care va fi cheltuiala implicat); Timp (cnd va fi realizat obiectivul); Utilizarea resurselor (ce echipamente sau materiale vor fi utilizate); Mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).

Managementul carierei profesionale


Managementul carierei reprezint procesul de planificare i aplicare

a strategiilor organizaiei pe termen lung care-i permit s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar angajailor s-i ndeplineasc propriile nevoi i aspiraii privind realizarea profesional i social.

Carier = profesie, ocupaie Carier = timpul cat o anumit persoan i desfoar

activitatea ntr-un anumit domeniu Carier = etap, treapt n ierarhia social sau profesional Prin carier profesional se nelege o succesiune evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ca i aptitudinile, cunotinele, abilitile i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.

43

Etapele carierei profesionale


Explorarea: vreau s devin medic, vreau s devin economist; are loc

pan n jurul vrstei de 25 ani


ncercarea: de obicei se ncearc mai multe posturi, individul caut

un loc de munc permanent; pn n jurul vrstei de 35 ani


Stabilizarea: individul se stabilizeaz pe o anumit ocupaie sau ntr-o

anumit organizaie; pn n jurul vrstei de 40 ani


Avansarea i meninerea: individul se concentreaz pe meninerea

progresului n profesie sau organizaie; pn n jurul vrstei de 55 ani


Finalul carierei (n jurul vrstei de 55 ani); n aceast etap se disting

3 traiectorii distincte: cretere,meninere si declin.

Planificarea carierei profesionale


Planificarea carierei reprezint procesul prin care angajaii i evalueaz punctele forte i punctele slabe, ntrevd oportunitile de dezvoltare n cadrul organizaiei i i stabilesc obiectivele i planurile prin care s i orienteze propriile cariere n direcia dorit. Responsabilitile organizaiei n planificarea carierei profesionale: Evaluarea periodic a performanelor angajailor; Facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii cunotinelor angajailor (prin cursuri de instruire, rotaie, lrgire i mbogirea posturilor); Identificarea nevoilor organizaionale viitoare de personal; Identificarea la fiecare angajat a cunotinelor, abilitilor i intereselor personale; Implementarea unor planuri de carier; aceste planuri trebuie s integreze preferinele i punctele forte ale individului cu alternative viabile n carier; Oferirea de informaii legate de posturile libere ce apar n organizaie i perspectivele de avansare; Crearea unui climat organizaional care s faciliteze comunicarea deschis cu angajaii.

Responsabilitile angajatului n planificarea i dezvoltarea propriei cariere Pai necesari i importani pentru succesul planificrii carierei: Autocunoaterea/autoevaluarea. Cercetarea pieei forei de munc i analiza opiunilor privind cariera. Adoptarea deciziilor (iniiativa). Stabilirea unui plan de carier i comunicarea preferinelor sale conducerii organizaiei.

VA MULTUMIM!