CURSUL MANAGER DE PROIECT

LECIA 1 NOIUNI DE MANAGEMENT

n aceast lecie vei afla: ce este managementul funciile managementului principiile generale ale managementului organizaiei managementul calitii i principiile acestuia managementul resurselor umane managementul motivrii

La finalul leciei, avei cteva ntrebri recapitulative, la care v rugm s rspundei dup ce ai studiat materialul de curs.

1. Ce este managementul? 1.1. Managementul ca proces - Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei. Dac managementul poate fi sintetizat doar n aceste cteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre manageri? Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrite. Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n managementul procesului. Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau economice, s se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine. ,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros i modelarea excesiv de exact a modelului necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii optimale. 1.2. Managementul ca disciplin - Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su major este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes. Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele, tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast teorie n practic. 1.3. Managementul ca mijloc de a face carier - Managementul, bine neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca atare, persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele ierarhice, chiar pn n vrful piramidei. n concluzie, managementul poate fi privit ca ,,resursa uman" care intenionnd s-i dezvolte o ,,carier profesional" n domeniu trebuie s i nsueasc cunotinele de la ,,disciplina de nvmnt management" pentru a o pune n practic n ,,procesul de management". Este acel proces care presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur. 2. Funciile managementului ( Funciile manageriale ale organizaiei) n literatura de specialitate, exist dou opinii separate n ceea ce privete funciile managementului, sau funciile manageriale ale organizaiei. Prima opinie, consider c exist 5 funcii manageriale, respectiv: planificarea (previziunea), organizarea, coordonarea, motivarea i controlevaluarea. A doua opinie concluzioneaz c exist 4 functii manageriale, respectiv: planificarea, organizarea, coordonarea, i controlul.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

n continuare vom considera prima opinie ca fiind cea viabil i funcional. 2.1. Planificarea/Previziunea Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Previziunea rspunde deci la ntrebrile: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul organizaiei? n condiiile i concomitant cu desemnarea resurselor necesare. Obiectivele, primele elemente n care se concretizeaz previziunea, trebuie s reflecte specificitatea organizaiei, s fie msurabile i mai ales realiste. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate n trei categorii principale. - prognozele - planurile - programele De reinut c previziunea are un caracter cuasipermanent, avnd forma aa numitului ciclu previzional fr sfrit sau infinit. 2.2. Organizarea - Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul su. La fel ca la previziune, exist dublul caracter al organizrii: funcie a managementului i domeniu de sine stttor al organizaiei, ce nu se exclud, ci, dimpotriv , sunt complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii comerciale, regiei naionale etc.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

2.3. Coordonarea - Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult, n principal, din: dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor organizaiei, ce reclam un feed-back operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. 2.4. Motivarea - ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele organizaiei. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia ? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i, implicit, a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Dintre scrile motivaionale considerate cu precdere n literatura de specialitate menionm pe cea a lui Maslow , care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i autorealizare.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

Piramida nevoilor a lui Maslow scar motivaional

Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: - s fie complex - s fie difereniat - s fie gradual 2.5. Control - evaluarea - Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor positive. Aceast funcie rspunde la ntrebarea cu ce rezultate s-a finalizat munca depus ? Evaluarea nchide ciclul procesului de management, premergnd previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizri etc.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

Din investigaiile efectuate a rezultat c procesele de evaluarecontrol, n calitate de funcie a managementului, implic patru faze: - msurarea realizrilor; - compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; - determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; - efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Coninutul funciei de control evaluare este necesar s: - fie continuu - fie preventiv - se bazeze pe analiza relaiilor cauz-efect - fie flexibil i adaptiv - se axeze pe elementele cheie - fie constructive. 3. Principiile generale ale managementului organizaiei Principiile generale, pe care le prezentm succint n continuare, exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale organizaiilor, alctuind mpreun un sistem a crui cunoatere i aplicare este indispensabil pentru toi managerii i pentru personalul de specialitate implicat n managementul activitilor. Principiile specifice se refer la subsistemele manageriale sau la alte componente majore ale managementului. Principiile specifice sunt, n mare msur, particularizri sau detalieri ale principiilor generale la specificul managerial al activitilor implicate. 3.1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei cu caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambient Funcionalitatea i competitivitatea organizaiei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socioeconomic n care-i desfoar activitile. 3.2. Principiul managementului participativ - se refer la implicarea resurselor umane ale organizaiei, a stakeholderilor si n managementul acesteia.
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 6

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul organizaiei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti, reprezentani ai proprietarilor i ali stakeholderi apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional. 3.3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile organizaiei Funcionalitatea i profitabilitatea activitilor fiecrei firme depend decisiv de modul de mbinare a intereselor economice ale factorilor implicai, evident determinate decisiv de natura i formele de exercitare a proprietii i de concepia pe care se bazeaz luarea lor n considerare, prin utilizarea unui ansamblu de prghii economice i de alt natur, ntre care un rol esenial l deine motivarea. n ultimii ani, tiina i practica managerial se bazeaz pe aa numiii stakeholderi, prin acetia desemnndu-se acele organisme i categorii de persoane cu interese majore n desfurarea i rezultatele activitilor firmei, a cror luare n considerare de ctre manageri are un impact major asupra performanelor organizaiei. Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare ale organizaiei. 3.4. Principiul eficacitii i eficienei Pentru starea i evoluia oricrei organizaii, un rol decisive au performanele acesteia. Ca urmare, este firesc ca un principiu general al managementului s se refere la acest aspect. Cunoaterea i nsuirea principiilor de management ale firmelor sunt eseniale pentru toi cei implicai direct sau indirect n activitile acestora. Tot att de esenial este ns i utilizarea lor adecvat, astfel nct s li se valorifice la un nivel ct mai nalt valenele de amplificare a competitivitii ce le sunt proprii. Insistm asupra acestui aspect date fiind complexitatea i dificultatea problemelor implicate. Dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale organizaiei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

4. Managementul calitii "Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fr calitate." (Peters i Waterman - "In search of Excellence"). Calitatea, ceea ce nseamn calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu cel mai important. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret; prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Intreprinderea i propune o serie de "obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile unor costuri minime. Un bun Sistem de Management al Calitaii trebuie s aib urmtoarele caracteristici: -s fie stabilit n scris; -s asigure indeplinirea cerinelor clienilor; -s asigure indeplinirea cerinelor organizaiei; -s fie aplicabil n toate activitaile organizaiei. Avantajele implementrii sistemului de management al calitii, sunt evidente pentru clieni dar i pentru organizaia care le furnizeaz: -cresterea veniturilor i reducerea costurilor; -credibilitatea (clientii i potenialii clieni prefer s faca achiziii de la furnizori certificati ISO, stiind ca acestia controleaz in mod riguros toate
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 8

procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz produse cu costuri minime si de calitate garantat); -mbuntirea imaginii organizaiei; -diferenierea fa de concuren; -cresterea satisfaciei clienilor; -facilitarea participrii la licitaii; -controlul tuturor proceselor din cadrul organizaiei; -constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaiei; -certificatul care atest funcionarea ntr-un sistem de management al calitii este un valoros instrument de marketing.

4.1. Principiile managementului calitii Principiul 1 : Orientarea ctre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. Beneficii: creterea venitului i a cotei de pia printr-un rspuns flexibil i rapid la oportunitile pieei; creterea nivelului de utilizare a resurselor organizaiei n scopul satisfacerii clientului; obinerea loialitii clientului, acest fapt permind o continuare a relaiilor de colaborare. Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la: cutarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului; asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clientului; difuzarea nevoilor i ateptrilor clientului n organizaie; msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de rezultate; gestionarea sistematic a relaiei cu clientul; asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate (cum ar fi: proprietari-acionari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale, societatea n ansamblu).

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

Principiul 2: Conducerea (leadership) Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. Avantaje: personalul va nelege i va fi motivat n acord cu aspiraiile i obiectivele companiei; activitile sunt evaluate, corelate i realizate ntr-un mod unitar; problemele de comunicare ntre nivelele organizatorice vor fi minimizate. Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie s duc la: luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate (incluznd clienii, proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitatea local i societatea, ca ansamblu); stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei; alegerea de obiective i inte competitive; crearea i susinerea unor valori acceptate, a corectitudinii i a unor modele etice n toate nivelurile organizaiei; stabilirea ncrederii i eliminarea temerii; asigurarea resurselor necesare, a instruirii i a libertii de a aciona cu responsabilitate i eficien pentru ntreg personalul; inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor personale. Principiul 3: Implicarea personalului Personalul -de la toate nivelurile- este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile lui s fie utilizate n beneficiul organizaiei. Avantaje: motivarea, angajamentul i implicarea personalului din organizaie; inovare i creativitate n urmrirea obiectivelor organizaiei; personalul i poate cuantifica propria performan; personalul va dori s participe i s contribuie permanent la procesul de mbuntire.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

10

Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la: nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la performanele lor; angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor; salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele personale; personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc competena, cunotinele i experiena; angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena; n raport cu obiectivele personale; personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate. Principiul 4: Abordarea bazat pe process Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt conduse ca un proces - beneficii: reducerea costurilor i perioade de timp mai scurte pn la utilizarea efectiv a resurse rezultate mai bune, consistente i previzibile; oportuniti de mbuntire focalizate pe prioritate. Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la: definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit; stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile importante de conducere; analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie; identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul funciunilor organizaiei; concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor organizaiei (ca de exemplu: resurse, metode i materiale); evaluare riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i a celorlalte pri interesate. Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

11

Avantaje: integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a obiectivelor dorite; capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie; furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i consecvenei organizaiei. Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce la: structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n mod real i cu eficien; nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei; abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor; realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea disfuncionalitilor; nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n acord cu constrngerile materiale; definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se vor desfura; urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare. Principiul 6: mbuntirea continu mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Avantaje: avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaiei; subordonarea activitilor de mbuntire din toate nivelele companiei la strategia organizaiei; posibilitatea de a reaciona rapid i flexibil la oportuniti. Aplicarea principiului mbuntirii continue poate conduce la: angajarea unei abordri consecvente n ntreaga organizaie pentru continua mbuntire a performanelor. Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui system de management al calitii pentru o organizaie sunt influenate de obiective, de produsele/serviciile pe care le
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 12

furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de structura organizaiei. Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz beneficii directe, dar aduce i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale standardelor ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi utilizate independent. ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia. 5. Managementul resurselor umane Tuturor ne lipsete motivaia, din cnd n cnd. De multe ori, lipsa de motivaie are o legtur direct cu felul n care privim ce avem de fcut: dac te uii la ceea ce ai de fcut ca fiind o povar sau ca ceva care nu te intereseaz, ntr-adevr, vei avea o real dificultate s te motivezi s termini treaba. Ba chiar s o i ncepi. Problema este c majoritatea oamenilor indiferent de nivelul de educaie, salariu, putere de decizie trebuie din cnd n cnd s fac lucruri complet neinteresante pentru ei. i ajungem la ntrebarea: Cum te motivezi s faci tocmai lucrurile n legtur cu care te simi complet demotivat? nainte de toate, hai s ne uitam la definiia motivaiei. Motivaia poate fi intrinsec sau extrinsec. De cele mai multe ori, mi place s cred c motivaia este o calitate care se genereaz aproape exclusiv din exterior. i aici fac o distincie foarte important: dac motivaia este un fenomen exterior, dintre oameni i ceea ce au ei de fcut, inspiraia este acea for auto-generat, care te mpinge s acionezi. Inspiraia vine exclusiv din interior. Ea este ceea ce trieti cnd simi dorina i bucuria de a face un lucru, indiferent dac este uor sau greu, indiferent dac i place ntr-adevr sau nu. Inspiraia devine o alegere contient, alegere pe care o faci prin modul n care evaluezi un lucru. Daca i spui c trebuie sa fac asta pentru c mi-au spus s o fac vei fi cu inspiraia aproape de 0. Dar dac i spui vreau s fac asta pur i simplu, inspiraia crete ctre cote maxime. Modul n care i gndeti sarcinile, atitudinea cu care le ntmpini, toate acestea i vor afecta inspiraia. i implicit motivaia.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

13

Inspiraia este un dar pe care l avem cu toii, indiferent de ras, religie, studii, etc. Cu toate acestea, exist o relaie foarte puternic ntre valorile i credinele noastre i inspiraie. Cu alte cuvinte, cu ct i pui mai multe limite, cu att eti mai departe de inspiraie. n plus, exist un alt ingredient foarte la ndemn, pe lng viaa acordat la valori clare i puternice: gratificarea. Premiile, laudele, ncurajrile i recunoaterea celorlali i vor hrni inspiraia de fiecare dat. Mai mult dect att, exist o gratificare interioar, acel sentiment al trebii bine fcute care te umple complet dup final. Mai exist un element n alchimia inspiraiei: dorina. Dorina determin puterea emoiilor i i d acces la o intenie puternic i stabil, pe drumul ctre scopul pe care i l-ai propus. La fel ca i gratificarea, dorina funcioneaz precum un combustibil de nalt calitate pentru inspiraie. De fapt, dorina i inspiraia se hrnesc reciproc. Cu ct i doreti mai mult s atingi un obiectiv, s faci un lucru, cu att vei deveni mai inspirat. Nu numai n direcia n care mergi acum, ci i n mai toat viaa. A-i gsi inspiraia atunci cnd simi c ai nevoie de motivaie este, de fapt, a ti diferena dintre inspiraie i motivaie. Motivaia extern poate aprea n numeroase forme, de la bani la recunoaterea primit de la ceilali. Inspiraia, pe de alt parte, este strict intern i vine din alegerile contiente pe care le faci n favoarea unui obiectiv, a mediului n care trieti, etc. i mai e ceva: inspiraia nu are nici o legtur cu stimulii externi din simplul motiv c ea reflect un nivel superior de funcionare a creierului, fa de nevoia gratificrii externe. Fiecare fiin uman e unic n felul ei, i rspunde diferit la factorii motivaionali. De exemplu, cineva poate rspunde pozitiv la motivri financiare, iar alii la motivri non-financiare. A cunoate nevoile i ceea ce i motiveaz pe cei cu care lucrezi, te va ajuta s i determini s lucreze mai bine, mai efficient, mai productiv. n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou. A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 14

primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional. B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei. Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi. Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei). Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios "instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare, nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit. n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare), pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe (creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 15

pn la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor perfor mane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume: - cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de intensitate medie este suficient etc.); - cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat, acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc. n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat - incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat incorect - ca fiind mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare. Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n procesul de motivare. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale.
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 16

Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntrun grup sau o formaiune de lucru, numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii echipe. 6. Managementul motivrii Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile commune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei. O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile. Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia. De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt, aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere. O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca managerii s aib n vedere propriile lor motivaii
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 17

atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un process intuitiv, fr a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect, atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare. Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor. Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii, individul fiind atras n realizarea acestora. Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi: - potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru angajarea n activiti complexe; - valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; - asigurarea competiiei constructive; - asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; - delegarea etc. Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan - post. Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create, pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului. Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei acestei piee, adic la: - detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect 18

- evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare; - imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale; - termenii contractului de angajare etc. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori. n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a msurilor care se impun. O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru motivant poate fi urmtoarea: - stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile; - managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s simt c dein controlul (total sau cel puin parial); - informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaie; - creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare; - activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult responsabilitate i de a dobndi mai mult experien; - nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast relaie); - recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uurin. Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

19

NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Definii managementul, cu propriile dvs. cuvinte. 2. Definii managerul, cu propriile dvs. cuvinte. 3. Care sunt funciile managementului? 4. Definii cele 5 funcii ale managementului. 5. Care sunt principiile generale ale managementului organizaiei? 6. Definii principiile managementului organizaiei. 7. Ce nseamn calitatea? 8. Ce caracteristici trebuie s aib un bun sistem de management al calitii? 9. Care sunt principiile managementului calitii? 10. Explicai principiile managementului calitii. 11. Ce anume v motiveaz? Ce v demotiveaz? 12. n compania pentru care lucrai, ce ar trebui mbuntit din punct de vedere al factorilor motivaionali? 13. Ce presupune managementul motivrii??

Bibliografie: 1. O. Nicolescu, I. Verboncu - Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002, 2. Constantinescu, D., - Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti, 2002 ; 3. Colecia de Standarde Internaionale ISO 9000-9004 ; 4. Drgulnescu, N., - Managementul calitii serviciilor,Editura Agir, Bucureti, 2003 ; 5. Froman, B., - Manualul calitii, Editura Tehnic, Bucureti 6. Hinescu,A. (coord), - Managementul calitii, Editura Risoprint, ClujNapoca, 2004 ; 7. Juran,J.M. , - Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000 ; 8. Olaru, M.,.a., - Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000. 9. Emilian R., Tigu, G., - Managementul resurselor umane, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2007 10. Nicolescu, O. Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004

Lecia 1 Noiuni de management din cadrul cursului de Management de proiect

20