APPROCHE SIX SIGMA

5. Gestion des processus

MANUFACTURIER SERVICES

Outil chef de file

Obtenir des processus presque parfaits

Le grand ennemi du bon droulement des processus, cest la variabilit. Traditionnellement, les entreprises se contentent de rduire cette variabilit de manire amener les limites de spcifications 3 ou 4 sigma. Mais il y a moyen de faire mieux. De plus en plus dentreprises veulent satisfaire encore plus et mme dpasser les attentes de leurs clients en rduisant la variabilit pour que les limites de spcifications atteignent 6 sigma. Concrtement, le Six sigma signifie un niveau de qualit de 3,4 dfauts par million dopportunits, ce qui est prs de la perfection.

La mthode elle-mme demande quon mesure, analyse et compare des processus de complexit diffrente afin de retenir ceux qui offrent un potentiel damlioration compatible avec un objectif raisonnable de rentabilit et de satisfaction de la clientle. Il est noter quon peut utiliser lapproche Six sigma pour tout processus, quil soit manufacturier, transactionnel, administratif ou oprationnel. Cependant, il faut pouvoir compter sur un minimum de rptitions dactivits de mme type. Le secteur manufacturier a une longueur davance en mesure des processus, mais cela ne doit pas empcher le secteur des services dutiliser lapproche.

Les rsultats escompts

Comprhension des processus. Mobilisation des employs autour dune vision commune. Comprhension des causes relles des problmes. Rsolution la source des problmes. Processus plus robustes et plus stables. Comparaison des processus laide dun systme de mesure.

APPROCHE
Former un champion et un black belt
Gnralement, on fait appel une firme spcialise pour former un membre de la direction et un spcialiste. Le membre de la direction joue le rle de champion (gestion du programme et liaison entre la direction et les quipes damlioration). Le spcialiste qualit sera un black belt qui soccupera plus spcifiquement des quipes et des projets damlioration. Dautres employs peuvent aussi tre forms selon les besoins. Les membres de lquipe contribuent la rsolution des problmes par la complmentarit de leurs connaissances et de leur approche.

Slectionner le projet

Le champion oriente la slection des projets en fonction des priorits de lentreprise. Ces projets doivent prsenter de bonne chances damlioration en ce qui a trait aux cots de non-qualit, aux stocks, au temps de cycle ou la satisfaction du client. Si les premiers projets donnent de bons rsultats, les employs seront intresss continuer.

Analyser

2 Mesurer

Formuler

un nonc prcis

du problme. laborer un diagramme de processus ou un AMDEC (voir fiche 5-19 AMDEC). Identifier les variables rponses et la faon de les mesurer. Analyser la capacit du systme de mesure ( Gage R&R ). Au besoin, mesurer et reformuler lnonc du problme.

Formuler lnonc statistique du problme. Caractriser la variable rponse en examinant les donnes brutes. Caractriser le type de distribution statistique. Identifier le problme (dviation, dispersion). Procder une analyse graphique simple ou multiples variables. Dceler les causes potentielles du problme. tablir le type de variabilit laide doutils statistiques de base tels que lanalyse de moyenne et de variance. Voir sil est possible de rduire les causes potentielles.

SIX SIGMA

Amliorer
Identifier

les causes potentielles principales provenant de lanalyse de la troisime tape (utiliser un outil comme le plan dexprience). Trouver les causes ayant le plus dimpact sur la variable rponse ainsi que leur contribution respective (utiliser lanalyse de variance, la rgression ou le plan dexprience). Trouver les causes ayant un impact sur la moyenne ou sur la variabilit de la distribution de la variable rponse. valuer limpact statistique des causes critiques sur la variable rponse. Valider les rsultats au moyen dun test de confirmation. Formuler lnonc statistique de la solution.

Contrler

Traduire lnonc statistique de la solution en nonc pratique. tablir la tolrance du processus en tenant compte de la variabilit des causes critiques. Mesurer la capacit finale du processus. Identifier les contrles appropris pour chacune des causes critiques. Regarder les possibilits dliminer les causes critiques. Mettre en place des mthodes de contrle (cartes de contrle statistique ou dispositifs poka-yok) et les automatiser si possible. Sinterroger sur la ncessit de modifier le produit ou de redfinir le processus (optimisation). Documenter le projet et les rsultats.

Les conditions de succs

Dfinir et communiquer clairement la vision Six sigma. Impliquer un membre de la direction dans la gestion du programme. Avoir une connaissance pratique des outils de base en qualit. Avoir des connaissances de base en statistique. Clarifier les besoins des clients avant dinvestir dans lamlioration du procd.

Exemple : comparaison de rsultats

Avec 4 sigma
2

000 courriers perdus par heure 000 mauvaises ordonnances pharmaceutiques par anne 2 mauvais atterrissages laroport OHare de Chicago chaque jour 500 mauvaises oprations chirurgicales par semaine
20

Avec 6 sigma
1,1 11

courrier perdu par heure mauvaises ordonnances pharmaceutiques par anne 4 mauvais atterrissages laroport OHare de Chicago par dcennie 142 mauvaises oprations chirurgicales par dcennie
Source : US Air force

INFO
Harry, Mikel J., The Vision of Six Sigma, Tri-Star Publishing, Phoenix AZ, 1997. Harry, Mikel J,. The Nature of Six Sigma, Motorola University Press, Shaumburg IL, 1997. Box, George E.P., Hunter, William G., Hunter, J. Stuart, Statistics for Experimenters, John Wiley & Sons, 1978.
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