Os discursos e prticas de SMS nas Obras

Paper

Antonio Fernando Navarro1

Introduo Ao longo desses ltimos vinte anos muitas foram as mudanas percebidas na indstria da Construo. As mudanas no se restringiram somente aos equipamentos, processos ou projetos. Passaram tambm por sistemas logsticos, capacitao de pessoal, emprego de novas tecnologias, e por que no, nas atividades envolvendo as questes de proteo do ambiente natural e do ambiente das obras, da segurana dos trabalhadores e da sade ocupacional dos mesmos. Uma das molas indutoras dessas mudanas, sem sombra de dvidas foi capitaneada pelas atividades relacionadas s atividades voltadas para a indstria de leo e gs. De meados da dcada de 80 at meados da dcada de 90 as engenharias passaram por mal bocados. Isso quer dizer que muito do que se havia progredido at ento, ficou no estgio do limbo. A partir da, a necessidade de mo de obra especializada para atender aos novos desafios esbarrou com um mercado fragmentado, onde os nveis de cultura ficaram quase que no patamar da estagnao. Nesse novo cenrio as empresas tiveram que se reinventar para poder acompanhar as demandas que se faziam cada vez mais exigentes e de clientes sempre vidos por mudanas. Histrico At por causa da importncia que foi atribuda explorao de petrleo no mar, em nosso Pas, ocorreu a evoluo, de maneira exponencial, das questes relacionadas Segurana, Meio Ambiente e Sade SMS - e, em alguns momentos, com a adio da Qualidade Q e, em outras fases, da insero da Responsabilidade Social. Mister se faz destacar que as atividades relacionadas Qualidade tiveram incio na dcada de oitenta. At ento, qualidade era um atributo do fornecedor. Responsabilidade Social passou a ser uma das questes emblemticas surgidas j em meados da dcada passada, portanto, bem recente. Mas, os problemas com a

Antonio Fernando Navarro Fsico, Matemtico, Engenheiro Civil, Engenheiro de Segurana do Trabalho, Mestre em Sade e Meio Ambiente, professor dos cursos de Cincias Atuariais e de especializao em Engenharia de Segurana do Trabalho da Universidade Federal Fluminense UFF, tendo atuado em atividades de Gerenciamento de Riscos industriais por mais de 30 anos.

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segurana dos trabalhadores so bem antigos. Na Consolidao das Leis do Trabalho, que foi aprovada atravs de Decreto-Lei que tomou o nmero 5.452, editado no dia primeiro de maio de 1943, atravs da Seo XV Das outras medidas especiais de Proteo, no artigo 200, tratava do estabelecimento de medidas que propiciassem ao trabalhador melhores condies de segurana e conforto. Todas essas consideraes foram normatizadas posteriormente atravs de Normas Regulamentadoras, publicadas em 1977. O texto como um todo determinava: Art. 200 - Cabe ao Ministrio do Trabalho estabelecer disposies complementares s normas de que trata este Captulo, tendo em vista as peculiaridades de cada atividade ou setor de trabalho, especialmente sobre: (Redao dada pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) I - medidas de preveno de acidentes e os equipamentos de proteo individual em obras de construo, demolio ou reparos; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) A primeira medida estabelecida determinava o emprego de equipamentos de proteo individual, especificamente em obras de construo, demolio ou reparos, por se entender serem essas atividades as que poderiam afetar mais o corpo humano. Assim, surgiram oficialmente os EPIs. II - depsitos, armazenagem e manuseio de combustveis, inflamveis e explosivos, bem como trnsito e permanncia nas reas respectivas; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) No segundo tem a Legislao j se preocupava com as atividades perigosas, caracterizadas como as que envolviam combustveis, inflamveis e explosivos. Assim, o Ministrio do Trabalho deveria estabelecer disposies complementares especficas. III - trabalho em escavaes, tneis, galerias, minas e pedreiras, sobretudo quanto preveno de exploses, incndios, desmoronamentos e soterramentos, eliminao de poeiras, gases, etc. e facilidades de rpida sada dos empregados; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) No terceiro tem o Legislador preocupava-se com as atividades penosas e insalubres, repassando ao Ministrio do Trabalho a responsabilidade pelo estabelecimento de disposies complementares apropriadas. IV - proteo contra incndio em geral e as medidas preventivas adequadas, com exigncias ao especial revestimento de portas e paredes, construo de paredes contra-fogo, diques e outros anteparos, assim como garantia geral de fcil circulao, corredores de acesso e sadas amplas e protegidas, com suficiente sinalizao; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977)

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No quarto tem do Captulo 200 a preocupao era a com o ambiente do trabalho, notadamente com relao ao risco de incndio. Assim, j na poca, se referia s garantias de fcil circulao e de sadas amplas e protegidas, para possibilitar de modo seguro a desocupao do local. Deve-se destacar que at hoje grande o emprego de materiais combustveis em uma obra, da a razo da preocupao para com as questes dos incndios, principalmente pelo fato das obras no possurem os dispositivos de controle e combate a incndios adequados. V - proteo contra insolao, calor, frio, umidade e ventos, sobretudo no trabalho a cu aberto, com proviso, quanto a este, de gua potvel, alojamento, profilaxia de endemias; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) No quinto tem j passava a existir a preocupao com a higiene do trabalho. VI - proteo do trabalhador exposto a substncias qumicas nocivas, radiaes ionizantes e no ionizantes, rudos, vibraes e trepidaes ou presses anormais ao ambiente de trabalho, com especificao das medidas cabveis para eliminao ou atenuao desses efeitos limites mximos quanto ao tempo de exposio, intensidade da ao ou de seus efeitos sobre o organismo do trabalhador, exames mdicos obrigatrios, limites de idade controle permanente dos locais de trabalho e das demais exigncias que se faam necessrias; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) O sexto tem complementava o terceiro, no que diz respeito salubridade do ambiente de trabalho, levantando a questo dos efeitos dos agentes insalubres, tempo de exposio e intensidade da ao e correlaes com o organismo humano. VII - higiene nos locais de trabalho, com discriminao das exigncias, instalaes sanitrias, com separao de sexos, chuveiros, lavatrios, vestirios e armrios individuais, refeitrios ou condies de conforto por ocasio das refeies, fornecimento de gua potvel, condies de limpeza dos locais de trabalho e modo de sua execuo, tratamento de resduos industriais; (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) O stimo tem complementava o quinto, tratando da higiene do trabalho, e a separao das instalaes sanitrias por sexo. No faz nem dez anos e ainda se observavam em canteiros de obras banheiros que no atendiam a essas exigncias. VIII - emprego das cores nos locais de trabalho, inclusive nas sinalizaes de perigo. (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977)

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O oitavo tem, pouco difundido, tratava das sinalizaes ou alertas de perigo, atravs do emprego de cores especficas de alerta aos trabalhadores. Pargrafo nico - Tratando-se de radiaes ionizantes e explosivos, as normas a que se referem este artigo sero expedidas de acordo com as resolues a respeito adotadas pelo rgo tcnico. (Includo pela Lei n 6.514, de 22.12.1977) Dos discursos s prticas O que se percebe de maneira geral que em 1943 j existia uma preocupao dos governantes do Pas para com a segurana e a sade dos trabalhadores. Essa preocupao foi estendida atravs de legislaes complementares que surgiram com a edio da Portaria n 3.214, de 8 de junho de 1978, com 28 normas regulamentadoras, que continuamente vem sendo aprimorada. Isso no quer dizer, contudo, que o simples fato de existirem leis especficas os acidentes tenham decado ou at causado leses menos incapacitantes. As NRs 5, 15 e 16 foram alteradas atravs de Portarias de nmeros 3, 12 e 2, respectivamente. Os acidentes ambientais de grandes propores, e de impactos multinacionais, como na Europa, fomentaram a necessidade de mudanas na rea de Meio Ambiente (Ambiente Natural). As seguidas ocorrncias de acidentes de trabalho, muitos envolvendo uma grande quantidade de trabalhadores de uma s vez, principalmente nas atividades de explorao de petrleo off shore, com o transporte dos tripulantes em helicpteros, provocaram reaes negativas do pblico, censurando os meios de transporte e a quantidade de mortos. As empresas passaram a ser vistas pelos seus acionistas como boas ou ruins em funo de indicadores relacionados segurana dos trabalhadores e degradao do ambiente natural. A partir de ento, surgiram os processos de certificao, que culminaram com as certificaes nas diversas normas de gesto, como de Qualidade (NBR ISO 9.001), Meio Ambiente (NBR ISO 14.001), Sade e Segurana do Trabalho (OHSAS 18.001), ou a associao dessas. A ISO 9001 teve como antecedente a de mesmo nome editada em 1987. A ISO 14001 comeou a ser redigida por comisso instituda em 1993. A norma OHSAS 18.001 foi redigida em 1999. Isso quer dizer que as normas de gesto no so recentes e minimamente j passaram pela maioridade. Claro est que um processo de certificao avalia o grau de aderncia da empresa certificada s normas adotadas, as quais, por conseguinte, demandam a criao de procedimentos especficos. Mas, o fato de uma empresa encontrar-se certificada no significa necessariamente que a empresa tenha mudado sua cultura em funo da adoo de uma norma de gesto, at porque a implantao dessas normas muitas vezes passa a ser uma exigncia de mercado ou contratual.
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A importncia das Certificaes para a mudana das culturas organizacionais Em uma avaliao de trabalho publicado na Itlia2, representando um dos primeiros estudos sobre a associao das certificaes com o desempenho das empresas da rea de leo e gs, pudemos obter o seguinte resumo, importante para o seguimento do tema deste paper: [...] Sistemas de Gesto Integrados (SGIs) esto se tornando mais e mais importantes, mas as experincias podem ser diferentes entre as regies e as empresas de diferentes tamanhos e setores. O estudo relatado neste trabalho foi desenvolvido utilizando uma amostra de empresas italianas para investigar o potencial de integrao a partir de uma anlise dos aspectos comuns em termos de reais motivaes (imagem de marca, reduo de custos, etc.), obstculos (regulamentaes pouco claras, falta de apoio financeiro, etc.), foras motrizes e presses externas para que as empresas cumpram a execuo de cada um dos sistemas de gesto analisados: Qualidade (ISO 9001:2000), Meio Ambiente (ISO 14001:2004), Segurana e Sade Ocupacional (OHSAS 18001: 1999), e ainda, Responsabilidade Social (SA 8000:2007). O estudo foi realizado utilizando os dados obtidos a partir de questionrios, com questes pr-formatadas, distribudas a uma amostra de organizaes. Para cada empresa, foi solicitado o preenchimento do questionrio fosse preenchido pelo gestor de qualidade ou pessoa encarregada dos Sistemas de Gesto Integrados (ou algum que trabalhasse em estreita colaborao com eles ou delegada para a tarefa). Para essa tarefa contatou-se os profissionais por telefone, explicando-lhes o objetivo do preenchimento do questionrio. A seleo da amostra das empresas baseou-se naquelas empresas italianas certificadas pelas trs normas de gesto de QSMS, chegando-se a uma amostra de 319 organizaes. Desse nmero escolheram-se apenas aquelas que pertenciam a grupos econmicos distintos. Se o grupo possusse mais de uma organizao a escolha recaia para a de maior porte. Assim, a amostra passou a ser de 171 empresas diferentes, localizadas em vrias regies da Itlia. A seguir essas foram segregadas pela rea de atuao, porte e regio geogrfica de localizao. A pesquisa ocorreu entre os meses de janeiro a maio de 2007. Das 171 empresas contatadas apenas 103 responderam aos questionrios e fizeram suas consideraes, totalizando 60,23% do total de empresas com certificao nas normas ISO

SALOMONE, R.. Integrated management systems: experiences in Italian organizations. Journal of Cleaner Production, 16, 1786-1806, 2008.

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9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, pertencentes a organizaes distintas e Italianas. Deste nmero, 59% eram indstrias de transformao, 21% empresas ligadas a saneamento, higiene pblica e atividades similares. Em termos de tamanho, avaliado pela quantidade de empregadas, dentre outros aspectos, verificou-se que 19% tinham mais de 250 empregados, 41% de 50 a 250 empregados, 35% de 10 a 50 empregados e 5% com menos de 5 empregados. Quanto operao das empresas, 34% operavam no mercado internacional, 30% operavam somente na Europa, 10% operavam em toda a Itlia e 26% operavam exclusivamente a nvel regional. Os principais resultados podem ser resumidos nas tabelas a seguir, apresentando os aspectos motivadores para a adoo das 3 normas de gesto e aqueles aspectos que de uma certa maneira atrapalharam a implantao do SGI. interessante observar que h uma coincidncia tanto entre as razes que levaram as empresas certificao quanto aquelas que de certa maneira prejudicaram ou atrapalharam a implantao desse processo. Outro ponto bem destacado no artigo que, a exemplo de outros pases, a localizao geogrfica tambm contribui para a apresentao de resultados diferentes.
Qualidade ISO 9001 77% (1) 74% (2) 58% (3) 28% (4) 27% (5) ND ND ND 05% 04% ND 01% Qualidade ISO 9001 Meio Ambiente Segurana e Sade OHSAS 18001 ISO 14001 Graus de motivao 74% (2) 83% (1) 80% (1) 76% (2) 37% (3) 27% (3) 08% 15% 14% (4) 02% 13% (5) 12% ND 25% (4) ND 19% (5) ND 01% 08% 06% 06% ND ND 02% Meio Ambiente ISO 14001

Fatores Melhoria contnua dos processos Melhoria da imagem Aumento das vantagens competitivas Aumento da produtividade Presso dos clientes Melhoria dos produtos Reduo dos custos de Gesto Novas oportunidades de mercado Presso dos Acionistas Presso dos poderes pblicos Presso de autoridades locais Presso da Comunidade

Fatores Fatores organizacionais Custos elevados na adoo Recursos humanos competentes Falta de informao

Segurana e Sade OHSAS 18001 Percentuais fatores impactantes 53% (1) 41% (1) 47% (1) 23% (2) 28% (3) 26% (2) 22% (3) 33% (2) 24% (3) 17% (4) 18% (4) 18% (4)

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Falta de transparncia das normas Apoio financeiro insuficiente

10% (5) 03%

17% (5) 06%

15% (5) 09%

Baseado em dados de Questionrios de Certificaes ISO, em 31/12/2005 [10], os nmeros de certificaes mundiais foram:
ISO 9.001:2000 - 776.608; ISO 14.001:2004 - 111.162.

Os pases com maior nmero de certificaes foram:

ISO 9001:2000 China (143.823), Itlia (98.028). ISO 14001 Japo (23.466), Itlia (7.080) quarto lugar.

O nmero de empresas com mais de uma certificao est crescendo de forma constante e muitas delas j esto em fase de integrao de normas. Alm disso, alguns pases, tais como Nova Zelndia, Austrlia, Frana, Holanda, Dinamarca, Espanha e Gr-Bretanha tm desenvolvido e iniciado projetos de normas nacionais sobre Sistemas de Gesto Integrada. [...] Criando novos conceitos Quando uma empresa adota uma norma de gesto em funo de uma mudana de cultura corporativa isso passa a ser facilmente identificado na medida em que as aes corretivas em vista dos desvios apontados nas listas de verificao de adeso aos procedimentos so menores, ou menos trabalhosos. Uma Norma de Gesto no um instrumento de auto aplicao. No se implementa uma norma de per s. Toda a norma contempla um conjunto mnimo de aes que devem ser adotadas pelas empresas. Para isso, devem ser adotados, complementarmente, procedimentos gerais e procedimentos especficos. A avaliao do atendimento aos procedimentos que possibilita verificar se a empresa pode ou no ser certificada em uma determinada norma de gesto. No Brasil, empresas que divulgam informaes em sites pela internet informam que o nmero daquelas certificadas no Pas em 2.011 era da ordem de 14.500 pela ISO 9.001, 5.000 pela ISO 14.001 e cerca de 800 pela norma OHSAS 18.001. No h informaes que contemplem as certificaes conjuntas por categorias de empresas, metal-mecnica, siderurgia, construo naval,

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construo civil, entre outras. Mas, independentemente da preciso desses dados, e da falta de uma melhor estruturao dos sistemas de gesto integrados, segundo Marco Tlio Bertolino, em artigo em 2.006, na Revista Eletrnica O Gerente, o nmero da quantidade de empresas que implementou Sistemas de Gesto da Qualidade com base nas normas da srie NBR ISO 9000 extremamente significativo. Atualmente, segundo dados do INMETRO (2005), so 561.690 empresas certificadas na Norma NBR ISO 9001:2000 no mundo, sendo 13.306 na Amrica do Sul, dos quais 7.900 so do Brasil. Por tudo o quanto se apresentou, destaca-se que, certificar-se uma empresa algo positivo, pois que atravs dessa certificao os procedimentos passam a ser uniformes. Isso quer dizer, pelo menos em teoria, que passam a existir padres. Esses costumam estar associados produtividade e reduo de custos. Os ganhos so sempre muito maiores do que os custos com a implementao desses sistemas. Porm, a maior crtica a de que muitas empresas buscam certificar-se para atender a exigncias de clientes ou mercadolgicas. Porm, no buscam em primeiro lugar assumir posturas receptivas para a adoo das normas. Outro aspecto a considerar o que diz respeito Cultura estabelecida pela Organizao. Podem existir situaes onde os nveis gerenciais mais elevados no tenham a mesma cultura para a empresa. Pensar diferente uma coisa totalmente oposta a ter culturas diferentes. Podemos ter maneiras de enxergar os problemas distintas. Mas, quando os resolvemos, temos que obedecer ao que determina a Cultura da Organizao. Quando o topo da pirmide tem pensamentos distintos sobre os mesmos problemas a base da pirmide percebe de imediato as diferenas. Da, os resultados obtidos tambm passam a ser distintos. Mudando os Conceitos Em artigo que publicamos no site www.scribd.com/antoniofernandonavarro, sob o ttulo: Gesto de Mudanas e seus impactos nas Organizaes, dizamos, respeito das mudanas: Gesto da mudana uma rea de estudo em administrao que possui o enfoque na necessidade de constante adaptao das organizaes contemporneas. Pois, so dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional. Esses paradigmas so comuns e regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocrticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das presses internas e externas impem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da mudana e assim, a quebra de paradigmas. As formas de mudanas podem ser:

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Incrementais, no provocando maiores impactos no empreendimento e nem na forma de gesto operacional do mesmo, como por exemplo, o acrscimo de uma bomba no processo ou a instalao de uma vlvula de controle adicional. Assim, por no haver grandes impactos na organizao, a interveno efetua-se atravs de ajustes nos procedimentos da organizao. Planejada, quando o empreendimento tem que reformular suas estratgias operacionais, de modo abrangente, vislumbrando o aumento da produo ou da qualidade final do produto ou mesmo o aumento dos resultados operacionais-financeiros. Assim, o vislumbre passa a ser de claras melhorias com a indicada reformulao. Uma mudana passa a ser enquadrada como emergente, quando em um processo habitualmente complexo, no planejado, o empreendimento vai respondendo s demandas que passam a existir de forma a superar as ameaas ou os desafios com que se vai deparando, seguindo os conceitos de uma Matriz SWOT. A mudana radical, quando habitualmente planejada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a inverter uma deficiente performance, como por exemplo, o baixo rendimento operacional ou a elevao gradual do consumo de energias ou de insumos. As mudanas podem ser especficas e de tipos distintos, como por exemplo: A mudana de tecnologia decorrente de alteraes dos processos de produo da organizao, ou de como a organizao realiza seu trabalho. Como o nome indica, a mudana ocorre na rea de tecnologia dos processos, seja quanto ao emprego de equipamentos mais eficazes ou mesmo alterando-se a forma de processamento. Normalmente passam a ser necessrias para tornar o processo de produo de um produto ou a prestao de um servio mais eficiente. Como podem os gestores estimular a mudana de tecnologia? A regra que a mudana tecnolgica deve ser feita de baixo para cima, ou seja, significa que as ideias tm origem nos nveis mais baixos da organizao e so canalizadas para cima, para aprovao. Os empregados nos nveis hierrquicos mais baixos compreendem a tecnologia e tm a habilidade necessria para propor as mudanas. Se os nveis gerenciais no impuserem barreiras, as chances de sucesso sero maiores. Nesse tipo de organizao, com os gerentes impondo filtros, as mudanas de cima para baixa tambm correm o risco de no serem bem aceitas. As mudanas no portflio de produtos apresentam grandes implicaes para uma organizao porque frequentemente passam a ser o resultado de novas estratgias, e costumam estar focadas na definio de novos mercados ou novos nichos de mercado. O lanamento de novos produtos no tarefa das mais fceis, j que no abrange somente a absoro de novas tecnologias,
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mas voltam-se tambm para o atendimento s necessidades dos clientes. Em um espao de tempo relativamente curto, saiu-se de um conceito onde o importante era a empresa, e junto a ela sua experincia e nome, para o cliente, que quem mantm ativa uma empresa atravs de suas parcerias estratgicas ou de compras. As idias para o lanamento de novos produtos podem ter sua origem atravs do intercmbio de conhecimentos e experincias entre os funcionrios, ou serem fruto das necessidades e ou das oportunidades requeridas pelos clientes, j que os clientes buscam hoje consumidores em todos os segmentos. Muitas vezes as mudanas so impostas pelos clientes, que hoje devem ser percebidos globalmente. Assim, quando o cliente vem para um pas onde no h o produto ou a tecnologia que ele dispunha, passa a ser natural que busque seus antigos fornecedores. Outra questo que no deve ser deixada de lado nessas mudanas so as alteraes legais que tenham carter restritivo. A organizao, entretanto, pode ser indutora dessas novas demandas, ao lanar produtos inovadores e que venham a atender s necessidades dos consumidores finais. As mudanas de portflio podem muitas vezes estar associadas a mudanas tecnolgicas. A diferena que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos. A inovao de produto requer percia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso de um produto novo frequentemente o resultado de uma cooperao falha ou da falta de planejamento durante a implantao do projeto ou mesmo de falhas mercadolgicas, como a do lanamento de um produto de maior valor agregado em uma poca de restries econmicas. As mudanas estruturais envolvem toda a hierarquia da empresa, suas metas, caractersticas estruturais, procedimentos administrativos e sistemas administrativos. Uma das razes das mudanas estruturais a decorrente de alteraes da composio acionria. Uma mudana estrutural bem-sucedida realizada atravs de abordagens verticalizadas, no mbito da empresa, preferencialmente de cima para baixo, j que a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos nveis mdio e alto da organizao. O processo originado de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor tctica de implementao. As tticas de implementao incluem instruo, participao e negociao c om todos os empregados. Em empresas onde haja uma slida cultura que aceite a participao do conjunto de funcionrios na construo e prtica das sugestes, a abordagem de baixo para cima costuma ser bem aceita, j que se inicia atravs daqueles que tem o conhecimento e a habilidade na execuo diria de suas tarefas.

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As mudanas culturais so tidas como uma das mais difceis de serem implantadas, j que podem colidir com o conhecimento de cada um dos profissionais da empresa. Os profissionais de mais longo tempo de atividades so quase sempre muito resistentes mudanas, principalmente quando essas passam a no ser similares ao que esses funcionrios estejam familiarizados ou acostumados. At mesmo por isso muitas das organizaes preferem montar suas estruturas com pessoas mais jovens e que no tenham longo perodo de experincia em empresas similares ou concorrentes. A existncia de mltiplas culturas termina por significar a inexistncia de uma nica cultura ou de uma cultura predominante. Essas mudanas referem-se mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da organizao pensam. Outra mudana interessante que pode ocorrer nas organizaes pode ser devida a processos de fuses ou aquisies de empresas ou entre empresas. A situao ideal aquela na qual a empresa com menor experincia adquirida por outra de maior experincia. Para a que tem menor experincia h um ganho. Todavia, na contra mo do processo, a base e o meio da pirmide funcional prefere que no haja perdas-perdas ou perdas-ganhos, mas sim que exista ganho dos dois lados. Experincias bem sucedidas em empresas adquiridas podem ser importantes para as empresas que as adquiriram. O pssimo resultado financeiro de muitas aquisies e fuses pode ser causado por falhas dos gestores em determinar o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas empresas para que se ajustem mutuamente. Os gestores podem se concentrar na sinergia potencial da tecnologia, produtos, marketing e sistemas de controle, mas em algumas ocasies falham no reconhecimento que as duas empresas possam ter valores, crenas e prticas extremamente distintas. Essas diferenas terminam por causar estresses e ansiedades entre os colaboradores, afetando o desempenho da nova empresa. As mudanas derivadas do declnio ou da revitalizao da organizao experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nvel de confiana, falta de inovao, rotatividade elevada, alto nvel de conflito e de estresse. O perodo de transio das mudanas, de modo mais amplo exige comportamentos opostos, que incluem enfrentar o estresse, facilitar a comunicao e incentivar a inovao criativa para emergir com altos nveis de produtividade. Outra questo no menos importante e que vem a tona nessas ocasies a que diz respeito aos processos e meios de

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comunicao do que est ocorrendo para que os empregados, colaboradores, prestadores de servios e fornecedores possam estar a par e ficarem tranquilos. Concluso J vimos exemplos onde a falha de comunicao quase ps a perder boa parte do quadro operacional. Pessoas inseguras no buscam ficar em locais inseguros. Pessoas desestimuladas no querem saber de permanecer em empresas que no geram estmulos. A velha histria do empregado vestir a camisa da empresa parece que j no existe mais, no s no Brasil, como no resto do Mundo. As pessoas gostam de ser recompensadas quando prestam um bom servio, seja essa recompensa com um aumento ou uma palavra elogiosa. Nos processos de mudana tem-se como parceiro a gesto de conflitos. O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma organizao. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos conflitos. O bom empreendedor deve aproveitar ou empregar o conflito como uma forma de unir os funcionrios/colaboradores. Em todo o processo de certificao se tem uma Gesto de Mudanas, pois que a organizao ter que se adaptar a uma nova maneira de realizar suas atividades, muitas vezes determinadas atravs do processo de certificao. A certificao no obrigatria, mas sim um processo de adeso. Para que se obtenha a certificao a organizao deve cumprir uma srie de requisitos que incluem a elaborao de metodologias e procedimentos especficos. Para tal, todos na Organizao devem estar preparados para as mudanas e capacitados para atender s novas exigncias que o mercado impem.

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