INDICE PLAN DE TESIS DE SECCION POSGRADO FIIS-UNI

Mejora gestin RESUMEN:

Las empresas constructoras y sus proyectos de construccin tienen principalmente dos grandes problemas, uno de ellos se refiere a los plazos de terminacin que no se cumplen, generando insatisfaccin en sus clientes y el otro est asociado a los mayores costos que en muchos casos superan largamente sus previstos iniciales implicando consecuentes prdidas que afectan de manera importante su propio patrimonio. Se ha intentado resolver stos problemas de varias formas y maneras, la mayora de veces intentando resolver slo una parte del problema, razn por la cual siguen ocurriendo proyectos con malos resultados o dicho de otra manera Proyectos no Productivos, es decir con tiempos y costos mayores a los esperados. Este trabajo propone disear un sistema o metodologa de gestin que permita mejorar la productividad en los proyectos de construccin. Para tal efecto se utilizar una particular combinacin de herramientas y / o metodologas desarrolladas ltimamente, como son: los estndares del Project Management Institute, herramientas del Lean Construction como el Last Planner, Valor Ganado y el Sistema de Costeo por Fases.

de

la

Productividad

en

los

Proyectos

de

Construccin, y la aplicacin de una metodologa de

PALABRAS CLAVES:
Proyectos, Administracin de proyectos, PMI (Project Management Institute), PMBOK (Project Management Body of Knowledge), Lean Constrution, Valor Ganado, Last Planner, Sistema de Costeo por Fases, Resultado Operativo.

1 Problema de Investigacin 1.1 Diagnstico y enunciado del problema 1.2 Definicin del problema 1.2.1 Problema general 1.2.2 Problemas especficos 2 Objetivo de la Investigacin

2.1 Objetivo general 2.2 Objetivos especficos 2.2.1 En la Planificacin 2.2.2 En el Monitoreo y Control 3 Justificacin y delimitacin de la Investigacin 3.1 Importancia y justificacin 3.2 Delimitacin 4 Marco terico de referencia de la investigacin 4.1 Antecedentes 4.1.1 El marco de la administracin de proyectos (PMBOK) 4.1.2 Qu es un proyecto? 4.1.3 Qu es la administracin de Proyectos? 4.2 El PMBOK (PMI) 4.2.1 El Marco de la Administracin de proyectos 4.2.2 Relacin con otras disciplinas de administracin 4.2.3 Tareas relacionadas 4.2.4 Influencias socioeconmicas 4.2.5 Mapas conceptuales de las reas del conocimiento 4.3 Lean Construction y Last Planner 4.4 Valor Ganado 4.5 Sistema de costeo por fases 5 Hiptesis de la Investigacin 5.1 Definicin de la hiptesis 5.2 Enunciado de la hiptesis 5.2.1 Hiptesis General 5.2.2 Hiptesis Especfica

5.2.2.1 En la Planificacin 5.2.2.2 En el Monitoreo y Control 5.3 Definicin conceptual de las variables 5.4 Definicin operacional de las variables 6 Metodologa de la investigacin 6.1 Tipo de investigacin 6.2 Poblacin y muestra 6.3 Tcnicas e instrumentos 6.4 Anlisis y tratamientos de datos 7 ndice de la investigacin 8 Referencias bibliogrficas 9 Cronograma de actividades y presupuesto de inversin 9.1 Actividades 9.2 Presupuesto.

PLAN DE TESIS SECCION DE POSGRADO FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL UNI Mejora gestin de la Productividad en Proyectos de

Construccin, y la aplicacin de una metodologa de

1 PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1 DIAGNOSTICO Y ENUNCIADO DEL PROBLEMA Las empresas constructoras y sus proyectos de construccin tienen principalmente dos grandes problemas, uno de ellos se refiere a los plazos de terminacin que no se cumplen, generando insatisfaccin en sus clientes y el otro est asociado a los mayores costos que en muchos casos superan largamente sus previstos iniciales implicando consecuentes prdidas que afectan de manera importante su propio patrimonio. Las empresas constructoras necesitan que sus proyectos de construccin sean Proyectos Productivos y mientras no cumplan con sus plazos no sern proyectos eficaces y cuando sus costos superen sus previstos iniciales no sern proyectos eficientes, en consecuencia no ser Proyectos Productivos La principal razn del porqu los proyectos de construccin fallan, es porque para su gestin no se utilizan metodologas debidamente estructuradas, metodologas que mitiguen el riesgo de que fallen. Algo importante que agregar est relacionado a que podemos decir que los proyectos fallan, no slo cuando las empresas constructoras pierden dinero al trmino de la construccin del proyecto, tambin podemos decir que fallan cuando el proyecto no cumple con los objetivos econmicos planteados al inicio, es decir cuando no cumplen con la obtencin del porcentaje de utilidad esperado por sus directivos. A modo de ejemplo podemos mostrar, en el cuadro a continuacin, los resultados de los aos 2000,2001 y 2002 de una importante empresa constructora del Per, COSAPI S.A. de reconocida buena performance en sus operaciones y en el que se muestra que en 8 de los 15 proyectos mencionados, sus porcentajes de utilidades reales fueron menores que los porcentajes de utilidades en sus presupuestos, es decir en ms del 50 % de los proyectos mostrados no consiguieron las utilidades que sus directivos esperaban.

1.2 DEFINICION DEL PROBLEMA Las empresas constructoras necesitan que sus proyectos sean productivos es decir que tengan resultados exitosos en trminos de eficacia y eficiencia, lo cual ha sido y es un problema a resolver. 1.2.1 Problema general De qu manera la aplicacin de una metodologa de gestin influye en la mejora de la productividad en los proyectos de construccin? 1.2.2 Problemas especficos 1.2.2.1 En la Planificacin De qu manera la aplicacin de una metodologa de gestin en la planificacin, influye en la mejora de la productividad en los proyectos de construccin? 1.2.2.2 En el Monitoreo y Control De qu manera la aplicacin de una metodologa de gestin en el Monitoreo y Control, influye en la mejora de la productividad en los proyectos de construccin?

2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
2.1 OBJETIVO GENERAL Disear un sistema o metodologa de gestin que permita mejorar la productividad en los proyectos de construccin. Para tal efecto se utilizar una particular combinacin de herramientas y / o metodologas desarrolladas ltimamente, como son: los estndares del Project Management Institute, herramientas del Lean Construction como el Last Planner, Valor Ganado y el Sistema de Costeo por Fases. 2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2.2.1 EN LA PLANIFICACIN Disear una metodologa de gestin debidamente estructurada en la planificacin para la mejora de la productividad en los proyectos de construccin. Para tal efecto se utilizar una particular combinacin de herramientas y / o metodologas, como son: el Ms Project, el lookahead planning y herramientas del Lean Construction como el Last Planner.

2.2.2 EN EL MONITOREO Y CONTROL Disear una metodologa de gestin debidamente estructurada en el Monitoreo y Control para la mejora de la productividad en los proyectos de construccin. Para tal efecto se utilizar una particular combinacin de herramientas y / o metodologas, como son: Estndares de Project Management Institute (PMI), Valor Ganado, el Sistema de Costeo por Fases, el Resultado Operativo y el Tablero de Control.

3 JUSTIFICACION Y DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

3.1 IMPORTANCIA Y JUSTIFICACION

La funcin de los proyectos en las organizaciones atrae cada vez mayor atencin, pues constituyen la principal herramienta para alcanzar las metas estratgicas de una organizacin. Ante la intensa competencia global, muchas organizaciones se han reorganizado en torno a una filosofa de innovacin, renovacin y aprendizaje organizacional a fin de sobrevivir. Esta filosofa sugiere una organizacin flexible e impulsada por sus proyectos. La administracin de proyectos se ha desarrollado hasta el punto en que se ha convertido en una disciplina profesional con su propio cuerpo de conocimiento y habilidades. Hoy en da es casi imposible imaginar que una persona, en cualquier nivel de una organizacin, no se beneficiara de poseer algn grado de pericia en el proceso de administracin de proyectos. Por otro lado cada proyecto implica, generalmente una construccin, lo cual hace partcipe en este escenario de proyectos a la industria de la construccin, industria que tiene gran actividad e importancia dentro del desarrollo econmico de un pas. Muchos estamos convencidos de que este sector es un verdadero motor, que impulsa el progreso de una sociedad. Un anlisis simple, permite comprobar que todos los seres humanos son usuarios intensivos de productos de la construccin, en la mayora de las actividades que realizan y que, a diferencia de otras actividades industriales, la construccin es parte fundamental del desarrollo de una sociedad y de un pas. Entre las muchas razones que explican la gran importancia que tiene este sector industrial dentro de la actividad econmica y el progreso de un pas, se encuentran las siguientes: A travs de la construccin y sus productos, se satisfacen las necesidades de infraestructura de la mayora de las actividades econmicas y sociales de un pas, como tambin los requerimientos de de vivienda de la poblacin. La construccin utiliza y consume una cantidad importante de recursos pblicos y privados (generalmente escasos), ya que demanda una alta inversin para la gran mayora de las obras que se ejecutan.

 La construccin es una fuente importante de trabajo, ya que usa mano de obra en forma intensiva. La construccin genera una importante actividad indirecta en muchas otras reas de la economa de un pas. Sin embargo, y paradjicamente, la industria de la construccin es, probablemente, uno de los sectores que presenta el menor grado de desarrollo en la mayora de los pases latinoamericanos, con un atraso significativo frente a naciones ms desarrolladas. Algunos especialistas han graficado esta situacin caracterizando a la construccin como una industria que resuelve los problemas del pasado razonablemente bien, que no ha aprovechado las oportunidades que brinda el desarrollo tecnolgico para resolver adecuadamente los problemas actuales. Esta realidad se manifiesta en un conjunto de variadas deficiencias y de falta de productividad, que trae como resultado un gasto excesivo de los recursos involucrados, a la vez que limita la competitividad de nuestras empresas en el mbito domstico de la construccin y las inhibe para intentar participar en los esfuerzos generales de la internacionalizacin de la industria. 3.2 DELIMITACIN La metodologa a desarrollar en este trabajo ha sido pensada en su aplicacin a proyectos de construccin de infraestructura de topo tipo, en empresas mineras, industriales, constructoras y de ingeniera, tanto en el Per como en el extranjero. Otra observacin importante en lo relacionado a la teora de proyectos y la delimitacin correspondiente, tiene que ver con la identificacin del proyecto luego de analizar la problemtica, la correspondiente formulacin y evaluacin del proyecto y la toma de decisin de realizarlo. Este trabajo no contempla la problemtica asociado a stos temas y considera que recibe el proyecto de construccin cuando se tomado la decisin de realizarlo.

4 MARCO TEORICO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION

4.1 ANTECEDEDNTES
4.1.1 El Marco de la Administracin de Proyectos (PMBOK)

El cuerpo de conocimiento de proyectos (PMBOK) es un trmino inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la administracin de proyectos. Como en otras profesiones tales como: medicina, abogaca, contabilidad, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionales y acadmicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. El PMBOK entero incluye conocimiento probado y prcticas tradicionales que se aplican ampliamente, adems del conocimiento e innovaciones de prcticas avanzadas que han visto un uso ms limitado.

El propsito primario del PMBOK es identificar y describir lo que es generalmente aceptado. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prcticas descritas son aplicables a la mayora de los proyectos la mayora de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prcticas y el conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de administracin de proyectos siempre ser responsable de determinar que es apropiado para cualquier proyecto dado. El PMBOK tambin intenta proveer un lxico comn para poder hablar de la administracin de proyectos. La administracin de proyectos es una profesin relativamente joven, y mientras que hay un entendimiento comn de que es lo que hace, hay poco conocimiento relativo de los trminos que se usan. Tambin provee una referencia bsica para cualquiera que est interesado en la administracin de proyectos. Esto incluye, pero no est limitado a: Administradores de proyectos y otros miembros del equipo de administracin del proyecto. Administradores de administradores de proyecto. Los dueos del proyecto y otros partidos interesados. Administradores funcionales y empleados asignados al equipo de proyectos. Educadores que ensean administracin de proyectos y materias relacionadas. Consultores y otros especialistas en administracin de proyectos y campos relacionados. Entrenadores desarrollando proyectos educativos en administracin de proyectos.

El PMBOK tambin es usado por el instituto de administracin de proyectos (PMI) para proveer una estructura consistente para sus programas de desarrollo profesional que incluyen: Certificacin de administradores de proyectos profesionales (PMPs). Acreditacin de institutos educativos que ensean administracin de proyectos.

4.1.2 Qu es un proyecto? Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellas son: Desarrolladas por personas. Limitadas por recursos escasos. Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas distintivas un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio nico. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o ms de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes crticos de la estrategia de negocios de la organizacin que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir: Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin. Desarrollar un nuevo vehculo de transporte. Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin. Construir o desarrollar una construccin. Administrar una campaa electoral. Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

Carcter Temporal Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminacin definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos. Adicionalmente, el trmino temporal no se aplica generalmente al producto o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional crear un resultado que se espera dure por varios siglos.

Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algn punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos, mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de objetivos y continan trabajando. La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como: La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal La mayora de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio. El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura ms que el proyecto la mayora de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el slo propsito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.

Producto o Servicio nico Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es nico. Un producto o un servicio puede ser nico aunque la categora a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es nico de distinto dueo, de distinto diseo, diferente locacin, y diferentes contratistas, y as etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la caracterstica de ser nico. Por ejemplo: Un proyecto para desarrollar una va comercial puede requerir mltiples prototipos Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clnicas. Un proyecto de desarrollo de bien raz puede incluir cientos de unidades individuales. Debido a que el producto de cada proyecto es nico, las caractersticas que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos mientras que elaborados quiere decir trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente. Las caractersticas distintivas sern definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y sern cada vez ms y ms explcitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y ms completo del producto.

La elaboracin progresiva de las caractersticas de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definicin del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto - el trabajo a realizar - deber mantenerse constante an en la luz del cambio las caractersticas del producto que sea progresivamente elaborado. La relacin entre el alcance del proyecto y el alcance del producto es discutido con ms detalle ms adelante. Para mostrar dos ejemplos ilustrativos de elaboracin progresiva en dos redes de aplicacin distintas, tenemos: Ejemplo 1. Una planta procesadora qumica empieza con un proceso de ingeniera para definir las caractersticas de un proceso. Estas caractersticas sern usadas para disear las unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la base del diseo de ingeniera que definir tanto el detalle de layout de la planta y de las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y facilidades auxiliares. Todo esto resulta en los dibujos de diseo que sern elaborados para producir dibujos de fabricacin (isomtricos de construccin) durante la construccin, habrn interpretaciones y adaptaciones que sern hechas a medida que se necesiten y estarn sujetas a una aprobacin formal. Esta elaboracin adicional de las caractersticas es capturada por un dibujo as built. Durante los ensayos y entrega, un desarrollo adicional de las caractersticas es muchas veces hecho en la forma de ajustes operacionales finales. Ejemplo 2. El producto de un proyecto de desarrollo biofarmacetico puede ser inicialmente definido como Pruebas clnicas de XYZ debido a que el nmero de pruebas y el tamao de cada una de ellas, es desconocido. A medida que el proyecto avanza, el producto puede ser descrito ms explcitamente Ensayos de la fase III, ensayo 4 de la fase II y ensayo 2 de la fase III. La siguiente ronda de elaboracin progresiva puede enfocarse exclusivamente en el protocolo de los ensayos de la fase I - es decir que pacientes reciben que dosis y que tan frecuentemente. En las etapas finales del proyecto, los ensayos de la fase III seran explcitamente definidos con base en informacin recogida y analizada durante los ensayos de la fase I y fase II. 4.1.3 Qu es la Administracin de Proyectos? La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos (ver grfico 4.1.1) los cuales son: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y

 Cierre. Dirigir un proyecto por lo general implica: identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto, equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con: el alcance, la calidad, cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo El proyecto especfico influir sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse. La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de aadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms importantes, lo que crea un desafo an mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situacin y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccin del proyecto es iterativo y su elaboracin es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboracin gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimados ms precisos. La elaboracin gradual permite a un equipo de direccin del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que ste avanza. Grfico 4.11 Interrelacin entre los cinco grupos de procesos

Fuente: PMBOK cuarta edicin 2008

Grfico 4.1-2 Interrelacin entre la Gerencia de proyectos, la Direccin de Programas y la Gestin de Portafolio.

Fuente: PMBOK cuarta edicin 2008 4.2 EL PMBOK (PMI) 4.2.1El Marco de la Administracin de Proyectos Parte I, el Marco de la Administracin de Proyectos, provee la estructura bsica para entender la administracin de proyectos. Captulo 1, Introduccin, define los elementos claves y provee una vista del resto del documento. Captulo 2, El Contexto de la Administracin de Proyectos, describe el ambiente en el cual los proyectos operan. El equipo de administracin de proyectos debe comprender este contexto ms amplio administrar las actividades da a da de un proyecto es necesario para su xito pero no es suficiente. Captulo 3, Los Procesos de Administracin de Proyectos, describe una vista generalizada de como los procesos varios de la administracin de proyectos interactan comnmente. Entender estas interacciones es fundamental para entender el material que se presenta del Captulo 4 al 12.

Las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto Parte II, las reas de Conocimiento de la Administracin de Proyecto, describen conocimiento y prcticas de la administracin de proyectos en trmino de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en nueve reas de conocimiento, tal como se describen de continuacin e ilustradas en la Figura Cuadro 4.2-1. Correspondencia entre grupos a procesos y reas de conocimiento 4.2-1.

Fuente: PMBOK Cuarta Edicin 2008

Captulo 4, Administracin de la Integracin de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn

coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general. Captulo 5, Administracin del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de cambio al alcance. Captulo 6, Administracin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de las actividades, secuencia de las actividades, estimacin de duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programacin. Captulo 7, Administracin de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de recursos, estimacin de costos, presupuestacin de costos, y control de costos. Captulo 8, Administracin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad. Captulo 9, Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo. Captulo 10, Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y el cierre administrativo. Captulo 11, Administracin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta a el riesgo del proyecto. Consiste en la identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. Captulo 12, Administracin de la Procuracin del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la procuracin, planear la

solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de contratos, y cierre de contratos. 4.2.2 Relacin con Otras Disciplinas de Administracin Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es nico o casi nico a la administracin de proyectos (e.g. anlisis de la ruta crtica y estructura de desglose de trabajo). Sin embargo, el PMBOK traslapa con otras disciplinas de administracin tal como se ilustra en la figura 1.2 La Administracin General, comprende planear, organizar, la consecucin de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administracin general tambin incluye disciplinas de soporte tales como: Programacin de computadoras, abogaca, estadstica y teoras de probabilidad, logstica, y administracin de personal. El PMBOK traslapa la administracin general en muchas reas comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y tcnicas de planeacin slo para nombrar algunas pocas Las reas de aplicacin son categoras de proyectos que tienen elementos comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los proyectos. Las reas de aplicacin usualmente estn definidas en trminos de: Elementos tcnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacuticas, o ingeniera de construccin. Elementos de la administracin, tales como, contratos con el gobierno o desarrollo de nuevos productos. Grupos de industria, tales como los de automviles, qumicos o de servicios financieros.

Fuente: Project Management Institute

4.2.3 Tareas Relacionadas Ciertos tipos de eventos estn ligados de manera muy cercana a los proyectos. Estos desarrollos relacionados se describen a continuacin Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente. Muchos programas incluyen tambin elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo: El programa de avin XYZ incluye tanto el proyecto o proyectos de diseo y desarrollo del avin como la manufactura y soporte del avin en el campo de pruebas. Muchas firmas electrnicas tienen administradores de programa que son responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la coordinacin de mltiples entregas sobre un perodo de tiempo (una operacin en desarrollo). Los programas tambin involucran una serie de desarrollo cclicos o repetitivos, por ejemplo:

Las compaas de servicios pblicos muchas veces hablan de un programa de construccin que es una operacin sucesiva y regular que involucra muchos proyectos. Muchas organizaciones sin nimo de lucro tienen un programa de captacin de fondos que es un esfuerzo continuo para obtener apoyo financiero que muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o remates. Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es un esfuerzo continuo, pero cada edicin es en s un proyecto.

En algunas reas de aplicacin, la administracin de programas y la administracin de proyectos se tratan como sinnimos; en otras, la administracin de proyectos es un subproyecto del programa de administracin. Ocasionalmente, la administracin de programas es considerada como un subproyecto de la administracin de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusin de la administracin de programas versus administracin de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino. Subproyectos. Los proyectos frecuentemente estn divididos en componentes ms manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organizacin ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir: Una fase de proyecto La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de construccin. Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software. Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clnicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigacin farmacetica. El proceso de construccin del gran entregable de un proyecto, es decir la construccin de una planta, de la infraestructura necesaria como puentes, caminos de acceso, sistemas de instalaciones elctricas y / o mecnicas.

Sin embargo, desde la perspectiva de una organizacin ejecutora un subproyecto es muchas veces pensado ms como un servicio que un producto, y este servicio es nico. Por lo tanto los subproyectos sern referidos tpicamente como proyectos y sern administrados como tales.

4.2.4 Influencias Socioeconmicas De manera similar a la administracin general, las influencias socioeconmicas incluyen un amplio rango de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un efecto muy grande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataclsmicos en todo el proyecto. De todas las influencias socioeconmicas potenciales, las principales categoras que afectan los proyectos se describen brevemente a continuacin. Standards y Regulaciones La Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) hace diferenciacin entre standards y regulaciones como se muestra a continuacin: Un standard es un documento aprobado por un cuerpo reconocido, que provee, para el uso comn y repetido, reglas, marcos de referencia, o caractersticas para productos, procesos o servicios con los cuales el cumplimiento no es mandatorio. Hay numerosos standards en uso que cubren virtualmente todo desde la estabilidad trmica de lquidos hidralicos hasta el tamao de diskettes para computadora. Una regulacin es un documento que describe procesos o caractersticas de servicios para productos, incluyendo las provisiones administrativas aplicables, con las cuales es obligacin cumplir. Las normas de construccin son un ejemplo de regulaciones. Se debe tener cuidado al discutir standards y regulaciones ya que hay una vasta rea gris entre las dos, por ejemplo: Los standards muchas veces comienzan con marcos de referencia que describen una aproximacin preferida, y luego, con su amplia adopcin, se convierten en regulaciones de facto (e.g., el uso del Mtodo de la Ruta Crtica para la programacin de grandes obras de construccin). El cumplimiento puede ser mandatorio a diferentes niveles (e.g., por una agencia de gobierno, por la administracin de la organizacin ejecutora, o por el equipo de administracin de proyectos).

Para muchos proyectos, los standards y regulaciones (por cualquier definicin) son bien conocidas y los planes de proyectos pueden reflejar sus efectos. En otros casos, la influencia no es conocida o poco conocida y se debe considerar bajo la Administracin de Riesgo del Proyecto. Internacionalizacin A medida de que ms y ms organizaciones se involucran en trabajo que abarca varias fronteras nacionales, ms y ms proyectos cruzan fronteras tambin.

Adicionalmente a las preocupaciones tradicionales por alcance, costo, tiempo, y calidad, el equipo de administracin del proyecto debe tambin considerar los efectos de cambios de horario, fiestas religiosas y nacionales, requerimientos de viaje para reuniones cara a cara, las logsticas de teleconferencias, y las muchas veces diferencias polticas voltiles. Influencias Culturales La cultura es la totalidad de los patrones de comportamiento transmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones y todos los otros productos del esfuerzo del trabajo y pensamiento humano. Cada proyecto tiene que operar dentro de un contexto de una o ms normas culturales. Esta rea de influencia incluye aspectos polticos, econmicos, demogrficos, educativo, tnicos, religiosos, y otra reas de prctica, creencias, y actitudes que pueden afectar la manera en que las personas y las organizaciones respondan a un determinado proyecto.

4.2.5 MAPAS CONCEPTUALES CONOCIMIENTO

DE

LAS

REAS

DEL

A modo de resumen del marco terico que implica la nueve reas del conocimiento se muestra en las siguientes figuras los mapas conceptuales preparados por la consultora DHARMA CONSULTING que es un proveedor de educacin certificado por el PMI. 4.3 LEAN CONSTRUCTION Y LAST PLANNER
LEAN CONSTRUCTION PROYECTOS COMO UNA FILOSOFA DE PLANIFICACIN DE

Resea histrica. Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Japn en el ao 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas bsicas en el Sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes, reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas, cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988). Simultneamente, los aspectos de calidad han sido implementados por la industria japonesa bajo la direccin de consultores americanos como Deming, Juran y Feigenbaum. La filosofa de calidad fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento mucho ms amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas.

Estas ideas han sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso de pruebas y errores; pero no establecieron una base terica de fondo. Por consiguiente, hasta el principio de los aos 80s, la informacin que tena el mundo Occidental fue muy limitada. Sin embargo, las ideas difundidas a Europa y Norteamrica comienzan aproximadamente en 1975, debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz. Durante los aos 1980, una serie de textos fueron publicados para explicar y analizar el acercamiento hacia la nueva filosofa en forma ms detallada (Deming 1982, Schonberger 1982, Schonberger 1986, Henos 1988, O'Grady 1988, Garvin 1988, Berangr 1987, Edosomwan 1990). A principios de los aos 90s, la nueva filosofa de produccin, es conocida con diferentes nombres (la fabricacin de clase mundial, Produccin flexible, nuevo Sistema de produccin), la cual ha sido practicada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricacin en Amrica y Europa. El nuevo acercamiento tambin ha sido difundido a nuevos campos, como la produccin personalizada (Ashton y Cook 1989), servicios, administracin (Harrington 1991), y el desarrollo de nuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofa de produccin ha sufrido un impulso en su desarrollo, principalmente en Japn, nuevas herramientas han sido desarrolladas paralelamente para aumentar el desarrollo de la filosofa, como el Despliegue de Funcin de Calidad (QFD) (Akao 1990). El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de las Cadenas Crticas, Teora de las restricciones y mejoramiento continuo, propuesto por el fsico israel Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta, Teora de las restricciones, Las cadenas crticas y No fue la suerte (2 parte de La Meta), que ha revolucionado la administracin de negocios y por su extensin a la Construccin. Paralelo a la propuesta de Goldratt se crea una nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que nace a comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japons, donde Lauri Koskela sistematiza los conceptos mas avanzados de la administracin moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofa de Control de produccin en su tesis de Doctorado Application of the New Production Philosophy to Construction, 1992.

LAST PLANNER El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la planificacin dentro de la filosofa Lean Construction. El ltimo Planificador es un sistema de control de produccin en donde se redisean los sistemas de planificacin convencionales para lo cual participan

nuevos estamentos, incorporando en algunos casos a capataces, subcontratistas, entre otros actores. Con el fin de lograr compromisos en la planificacin. El concepto de planificacin no debe ser entendido simplemente como la utilizacin de un programa computacional para organizar las actividades del proyecto. La planificacin debe determinar lo que se debe hacer, cmo se debe hacer, qu accin debe tomarse, quin es el responsable de ella y por qu. En este sentido, y con el fin de implementar un sistema de planificacin que incorpore los puntos antes mencionados (por lo general ampliamente aceptados, pero pocas veces implementados), Glenn Ballard, propone el sistema del Ultimo Planificador, basado en los principios del Lean Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificacin y con eso a mejorar los desempeos. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones principalmente en dos niveles: planificacin intermedia (Planificacin Lookahead) y planificacin semanal. La orientacin de la planificacin utilizada en Lean Construction as como las tcnicas de control empleadas, reducen las prdidas principales a travs de mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo. El punto de partida es incrementar la confiabilidad de las asignaciones de trabajo a nivel de la produccin misma. Los sistemas de gestin tradicionales, al carecer de un sistema que permita predecir con cierta exactitud el flujo de trabajo, por lo general disean cuadrillas que deben adoptar un esquema de flexibilidad para mantenerlos ocupados. Desafortunadamente, la aplicacin de la flexibilidad en un punto de trabajo, requiere de flexibilidad en toda la lnea de produccin. Por lo tanto, los sistemas de gestin de produccin actuales inyectan incertidumbre en el flujo de trabajo y por consiguiente prdidas. Un flujo de trabajo predecible, en cualquier punto de la produccin har posible que se reduzca la variacin de los requerimientos de recursos, as disminuir el rediseo de las operaciones siguientes. Las tcnicas propuestas basadas en los principios de Lean Construction han sido probadas tanto en diseo como en construccin, en proyectos pequeos y grandes, fast track y secuenciales, as como en el trabajo de subcontratistas especializados. De acuerdo con Ballad (1994), en los esquemas convencionales de manejo de obra en construccin, se invierte mucho tiempo y dinero en generar presupuestos y planificaciones de obra. El esfuerzo de planificacin inicial se convierte durante la ejecucin de la construccin en un esfuerzo de control. Todo funcionara bien si vivisemos en un mundo perfecto. La planificacin se suele desviar de los planes originales prcticamente el primer da de la obra, causando una reaccin en cadena que genera la necesidad de replanificar gran parte del proyecto. Al ir reduciendo las holguras dentro de la planificacin general, se va generando una presin mayor por terminar ms rpido. Esto hace que las cosas se pongan, por lo general, an peor. Los costos de mano de obra y equipo suben radicalmente. En estos casos se usa una gran cantidad de recursos, a una eficiencia muy baja, para lograr terminar la obra en los plazos establecidos. Como respuesta a la costumbre de planificar y controlar los proyectos de forma global, se han desarrollado una serie de metodologas para resolver el problema de la falta de confiabilidad de las planificaciones en forma diferente. En principio,

el enfoque para resolver el problema, es la planificacin de horizontes de tiempo ms cortos, y por tanto ms predecibles, ms confiables. Podemos comenzar el desarrollo del nuevo sistema respondiendo la siguiente pregunta que el lector se debe estar formulando. Quin es el ltimo planificador?

El Ultimo Planificador es la persona que directamente vigila el trabajo hecho por las unidades de produccin. El Ultimo Planificador tpicamente es responsable de la capacidad de las unidades de produccin, de sus rendimientos y de la calidad de sus productos. El Ultimo Planificador en la etapa de diseo puede ser el diseador lder, en la etapa general de construccin puede ser el ingeniero del proyecto, en una construccin especfica puede ser el jefe de obra o el capataz a cargo.

4.4 VALOR GANADO Gestin del Valor Ganado La gestin del valor ganado (EVM) en sus diferentes formas es un mtodo que se utiliza comnmente para la medicin del desempeo. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de direccin del proyecto a evaluar y medir el desempeo y el avance del proyecto. Es una tcnica de direccin de proyectos que requiere la constitucin de una lnea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeo durante la ejecucin del proyecto. Los principios de la EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de industria. La EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control: Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, as como el presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de vida del proyecto. El total del PV se conoce a veces como la lnea base para la medicin del desempeo (PMB). El valor planificado total para el proyecto tambin se conoce como presupuesto hasta la conclusin (BAC). Valor ganado. El valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado expresado en trminos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha completado, ms el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la lnea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un

componente. El trmino EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medicin del avance para cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV, tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total acumulado, para establecer las tendencias de desempeo a largo plazo. Costo real. El costo real (AC) es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecucin del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definicin, con lo que haya sido presupuestado para el PV y medido para el EV (p.ej., slo horas directas, slo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene lmite superior; se medirn todos los costos en los que se incurra para obtener el EV. Tambin se monitorearn las variaciones con respecto a la lnea base aprobada: Variacin del cronograma. La variacin del cronograma (SV) es una medida del desempeo del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variacin del cronograma es una mtrica til, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la lnea base del cronograma. La variacin del cronograma, en la EVM, finalmente ser igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrn ganado todos los valores planificados. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificacin segn el mtodo de la ruta crtica (CPM) y la gestin de riesgos. Ecuacin: SV = EV PV. Variacin del costo. La variacin del costo (CV) es una medida del desempeo del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La variacin del costo al final del proyecto ser la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusin (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crtica porque indica la relacin entre el desempeo real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto. Ecuacin: CV = EV AC. Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el desempeo del costo y del cronograma de cualquier proyecto, en comparacin con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones y los ndices son tiles para determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimacin del costo y del cronograma al final del proyecto. ndice de desempeo del cronograma. El ndice de desempeo del cronograma (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en comparacin con el avance planificado. En ocasiones se utiliza en combinacin con el ndice del desempeo del costo (CPI) para proyectar las estimaciones finales de conclusin del proyecto. Un valor de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. Un valor de SPI superior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeo en la ruta crtica tambin debe analizase,

para determinar si el proyecto terminar antes o despus de la fecha de finalizacin programada. El SPI es igual a la razn entre el EV y el PV. Ecuacin: SPI =EV/PV. ndice del desempeo del costo. El ndice del desempeo del costo (CPI) es una medida del valor del trabajo completado, en comparacin con el costo o avance reales del proyecto. Se considera la mtrica ms importante de la EVM y mide la eficacia de la gestin del costo para el trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0 indica un costo inferior con respecto al desempeo a la fecha. El CPI es igual a la razn entre el EV y el AC. Ecuacin: CPI = EV/AC. Los tres parmetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden monitorearse e informarse, por periodos (normalmente semanalmente o mensualmente) y de forma acumulativa. Representacin grfica del Valor Ganado

Fuente: Elaboracin Propia 4.5 SISTEMA DE COSTEO POR FASES. Es un sistema de monitoreo y control de costos diseado para ser utilizado principalmente en proyectos de construccin, no es otra cosa que un cronograma

de recursos valorizado, en el que se proyectan los ingresos y egresos desde el inicio del proyecto hasta su termino con el objeto de calcular el margen de utilidad que se tendr al final del mismo. El sistema denominado Costeo por Fases est basado en la filosofa que rige el sistema de Costos Estndares y en la inmediata consecuencia de este sistema. Es decir, las variaciones. Se dice que est basado en la filosofa de los costos estndares y no que es un costo estndar por la especial particularidad que poseen los costos dentro del ramo de la construccin, y por la cual no pueden ser medidos en la misma forma que en una industria de manufactura. La diferencia fundamental entre el sistema comn de costos estndares y este sistema de costos para la construccin, es que en el sistema de costos estndares la determinacin del costo se efecta antes de la produccin y antes de la venta, pudindose cambiar el precio estndar fijado, cuando cambien las condiciones de trabajo originales o las variaciones excedan mucho a las previsiones. Por el contrario, en el sistema de costeo por fases, las determinaciones en el costo se efectan tambin antes de la produccin pero en el mismo momento de la venta, y mientras las condiciones originales de la contratacin, no se alteren, la venta ser fija e inamovible, por ms que las variaciones de cantidad y / o costos unitarios cambien los resultados econmicos finales del proyecto. DEFINICIONES. Para que todo el sistema de costeo por fases pueda ser seguido con facilidad es necesario tener una idea precisa de a donde se espera llegar y cules son los caminos que necesitamos recorrer para ello. En stos caminos encontramos nombres nuevos que representan algo nuevo en el sistema y que si no se conocen con exactitud se puede correr el riesgo de no aceptar ya sea la idea final o los caminos correctos, por eso se hace necesario definirlos y poder hablar un mismo lenguaje. FASE, es un sector o parte de un todo que es la obra completa, pero que por s misma puede ser perfectamente identificada, medida y controlada. Entonces cada fase ser una parte de la obra bien definida, homognea y coherente. FRENTE, la suma de varias fases hacen un FRENTE y a su vez una obra est conformada; dependiendo de la magnitud de la misma; de uno o varios Frentes. VENTA, est constituida por las cantidades de obra de los trabajos contractuales ya ejecutados y por ejecutar para la terminacin del proyecto, multiplicados por el precio contractual, adems de incluir los reajustes. Los adicionales y sus reajustes correspondientes, tambin se incluyen en el Total Venta. COSTO, es la valorizacin econmica de todos los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de construccin de la obra. COSTO DIRECTO, relacionado en forma proporcional y directa con los metrados o cantidades de obra a ejecutar, se subdivide en los siguientes recursos:

Materiales Mano de obra Supervisin propia o directa Equipos Vehculos o fletes Subcontratos

COSTO INDIRECTO, corresponde a todos aquellos recursos orientados al Manejo o Gestin de la obra, y que son funcin del tiempo. Por ejemplo si para una determinada magnitud de obra permanecen 12 meses en vez de 10 meses, el costo indirecto se incrementar en 20%. As como los costos directos tambin se subdividen en recursos similares a los mencionados para los costos directos. MARGEN, es la diferencia del Total Venta a fin de obra y el Total Costo (Directo + Indirecto) proyectado a conclusin de obra. PROCENTAJE DE MARGEN, la divisin del Margen entre la Venta Total y multiplicado por 100 en porcentaje. RESULTADO OPERATIVO, es el informe econmico de un proyecto de construccin (Obra)
mediante el cual el responsable del proyecto informa a la organizacin en general, sobre los programas econmicos de venta, costo y mrgenes previstos, desde el cierre del informe hasta el final de obra.

Esquema representativo del Resultado Operativo

RESULTADO OPERATIVO

Fuente: Elaboracin propia

5 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION
5.1 DEFINICION DE HIPOTESIS Para esta parte se ha considerado relevante mencionar algunas de las conceptualizaciones y caractersticas sobre lo que conocemos como Hipotsis: Etimolgicamente, la palabra hiptesis no es otra cosa que suposiciones. De acuerdo con esta nocin, las hiptesis presentan gran generalidad. Por su parte para Kerlinguer (2002:23): una hiptesis es un enunciado conjetural de la relacin entre dos o ms variables. Las hiptesis siempre se presentan en forma de enunciados declarativos y relacionan, de manera general o especfica, las variables entre s; y contienen implicaciones claras para probar las relaciones enunciadas Desde el punto de vista lgico, una hiptesis es un enunciado o sentencia y sus elementos son las variables, los trminos o categoras lgicas de unin, atribucin y relacin de las variables entre s, los nombres o constantes y las unidades de observacin. Las hiptesis deben ser susceptibles de verificacin mediante el empleo de tcnicas asequibles; es decir, al formular las hiptesis, debe verificarse que existen tcnicas para contrastar con la realidad las variables implicadas. Por otro lado es importante mencionar a las denominadas Hiptesis causales multivariadas, las cuales plantean una relacin causa-efecto entre una o ms variables independientes y una o ms variables dependientes. Este es el caso de nuestra investigacin y en consecuencia menciono a continuacin el enunciado de la Hiptesis de nuestra investigacin. 5.2 ENUNCIADO DE LA HIPOTESIS Nuestra investigacin est enmarcada dentro de lo que se denomina Hiptesis causales multivariadas 5.2.1 HIPOTESIS GENERAL La aplicacin de la metodologa de gestin influir en la mejora de la productividad en los proyectos de construccin 5.2.2 HIPOTESIS ESPEFICA 5.2.2.1 EN LA PLANIFICACION

La metodologa de gestin en la Planificacin influir en la mejora de la productividad en los proyectos de construccin 5.2.2.2 EN EL MONITOREO Y CONTROL La metodologa de gestin en el Monitoreo y Control influir en la mejora de la productividad en los proyectos de construccin 5.3 DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Las definiciones conceptuales son abstracciones articuladas en palabras que facilitan su comprensin. Las variables complejas son conceptualmente definidas para reducirlas a series de variables ms simples. En este sentido si descomponemos nuestra hiptesis en variables dependientes e independientes tenemos lo siguiente: Variable dependiente: Construccin. Mejora de la Productividad en proyectos

Variable Independiente: Aplicacin de una metodologa de gestin. 5.4 DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES Las variables, para su uso en las investigaciones debern, en la medida de lo posible, ser definidas operacionalmente. La operativizacin de variables no es otra cosa que el procedimiento que tiende a pasar de las variables generales a las intermedias, y de estas a los indicadores, con el objeto de transformar las variables abstractas en variables directamente observables e inmediatamente operativas. Para nuestro caso se busca que la variable dependiente, Mejora de la Productividad en proyectos de construccin muestre resultados positivos mediante las variables intermedias de un sistema debidamente estructurado de gestin del Tiempo y Costo e indicadores como el Schedule Perfomance Index (SPI), Cost Perfomance Index (CPI) y el Margen de utilidad.

6 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
6.1 TIPO DE INVESTIGACION Nuestra investigacin es una investigacin aplicada y experimental dado que: Investigacin aplicada: Este tipo de investigacin tambin recibe el nombre de prctica o emprica. Se caracteriza porque busca la aplicacin o utilizacin de los conocimientos que se adquieren. La investigacin aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la investigacin bsica, pues

depende de los resultados y avances de esta ltima; esto queda aclarado si nos percatamos de que toda investigacin aplicada requiere de un marco terico. Sin embargo, en una investigacin emprica, lo que le interesa al investigador, primordialmente, son las consecuencias prcticas. Experimental: se presenta mediante la manipulacin de una variable experimental no comprobada, en condiciones rigurosamente controladas, con el fin de describir de que modo o por qu causa se produce una situacin o acontecimiento particular. 6.2 POBLACION Y MUESTRA La poblacin asociada a nuestra investigacin se refiere a todos los proyectos de Construccin. Mostraremos su aplicacin en por los menos un proyecto. 6.3 TECNICAS E INSTRUMENTOS Las tcnicas que se aplicarn son: A). Tcnicas para recolectar informacin Observaciones directas Revisin de archivos, publicaciones, investigaciones previas, compendios estadsticos, datos histricos, entre otros de menor relevancia. B). Tcnicas para el procesamiento y anlisis de datos Cuadros Diagramas Grficos diversos Estimaciones 6.4 ANALISIS Y TRATAMIENTOS DE LOS DATOS 6.4.1 En primera instancia se realizar un anlisis comparativo entre la informacin inicial (antes de la aplicacin) y final (luego de la aplicacin de la metodologa), en cada proyecto y en lo que se refiere a las variables de Tiempo, Costo y Margen de utilidad 6.4.2 Tambin para la verificacin e interpretacin de los datos se disear una encuesta con el fin de recopilar informacin mediante preguntas relacionadas con la implicancia de la aplicacin del nuevo sistema y las herramientas modernas de gestin y observar si es que dicha aplicacin repercutira en la mejora de la productividad de los proyectos.

6.4.3 Contraste y verificacin de la hiptesis. Para probar la relacin entre dos variables, el enunciado de la hiptesis nula nos orientar respecto a la prueba que va a emplearse. Si Ho estableciera que no hay relacin entre las dos variables, se utilizar Chi Cuadrado como estadstica de prueba.

7 INDICE DE LA INVESTIGACION
PRESENTACION DEDICATORIA AGRADECIMIENTO CONTENIDO DESCRIPTORES TEMATICOS RESUMEN (Abstract) INTRODUCCION CAPITULO I PLANTEAMIENTO METODOLOGICO 1.1 Planteamiento del problema 1.1.1. Diagnostico y enunciado del problema 1.1.2. Definicin del problema 1.1.2.1 Problema general 1.1.2.2 Problemas especficos 1.1.3. Antecedentes de la investigacin 1.1.4. Formulacin del problema 1.1.5. Justificacin de la Investigacin. 1.1.6. Limitaciones de la investigacin

1.2 Objetivo de la investigacin 1.2.1 Objetivo principal 1.2.2 Objetivos especficos 1.3 Hiptesis 1.3.1 Hiptesis General 1.3.2 Hiptesis Especfica 1.3.2.1 En la Planificacin 1.3.2.2 En el Monitoreo y Control 1.4 Variables e Indicadores 1.4.1 Identificacin de variables y propuesta de indicadores 1.5 Matriz de consistencia metodolgica( Antecedentes, problema, objetivo, variables,
dimensiones, metodologa)

1.6 Metodologa de la investigacin 1.6.1Tipo y nivel de la investigacin CAPITULO II Marco referencial de la investigacin 2.1 Antecedentes 2.2 Marco terico: Los proyectos 2.3 EL PMI 2.4 Lean Construction Last Planner 2.5 El Valor Ganado 2.6 El Sistema de Costeo por Fases y el Resultado Operativo

CAPITULO III

DISENO DE LA METODOLOGA CAPITULO IV IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA CAPITULO V PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CONCLUSIONES RECOMENDACIONES GLOSARIO DE TERMINOS BIBLIOGRAFIA ANEXOS

8 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
CHARLES HORNGREN, GEORGE FOSTER, SRIKANT DATAR (1996) Contabilidad de Costos. Un enfoque de Gerencia 8 edicin. PRENTICE-HALLl. KERZNER, Harold, Howard (2001) Project Management. A systems approach to planning, scheduling, and controlling. SERPELL, Alfredo B. (2002) Administracin de Operaciones ALFAOMEGA. Ediciones Universidad Catlica de Chile de Construccin.

GHIO CASTILLO, Virgilio Productividad en obras de Construccin. Diagnstico, Crtica y Propuesta. Profesor de la Universidad catlica del Per Dpto. Ingeniera. MELENDEZ ROSSELL Rubn, Diseo y aplicacin de un Sistema de Planeamiento y Control econmico para obras de construccin Tesis para optar el ttulo profesional de Ingeniero Industrial UNMSM 1991 Lima - Per KOSKELA, Lauri (1992) Application of the new production Philosophy to Construction. CIFE Centre for Integrated Facility Engineering KOSKELA, Lauri (2000) An exploration toward a Production theory and its Application to Construction. VPT Technical Research Centre of Finland ESPOO 2000 PMI, Project Management Institute (2008) PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK GUIDE) Fourth Edition (2008) An American National Standard

9 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO DE INVERSION

9.1 ACTIVIDADES El trabajo se desarrolla durante las labores profesionales del suscrito en una empresa constructora Los datos correspondientes y la aplicacin de la metodologa estn siendo tomados entre los meses de Abril y Setiembre del 2010 Posterior a la toma de datos en campo se realizar los trabajos correspondientes al ordenamiento, compilacin e integracin para su incorporacin al informe final. Preparacin del Plan de tesis para los meses de Noviembre y Diciembre del 2009 y actualizacin en el mes de Mayo 2010. Capacitacin en curso de preparacin para la Certificacin como PMP (Project Management Professional) con el objeto de consolidar la metodologa aplicada al proyecto. Esto ocurri en los meses de Diciembre del 2009 y Enero del 2010. Asesoras y correcciones para los meses de Enero a Marzo y Agosto a Octubre del 2010 Preparacin del informe final Octubre del 2010. Sustentacin de tesis para Diciembre del 2010. CRONOGRAMA GANTT DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES
Elaboracin Plan de Tesis Actualizacin Plan de Tesis Capacitacin en PMI Asesoras Toma de datos Elaboracin y aprobacin Tesis Sustentacin de Tesis

2009 Nov. Dic.

2010 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic.

______ ___ ________ ______________________________ ___________________ _____________ ___ ___

9.2 PRESUPUESTO

ACTIVIDAD
TOMA DE INFORMACIN Y DATOS DURANTE LE EJECUCIN

DESCRIPCION
REALIZADA DIFERENTES PROYECTOS, ESTO ES DESDE ABRIL A SETIEMBRE DEL 2010, A RAZN DE S/. 100.00 POR MES. (Papelera, tiles de oficina, discos compactos, internet, Pasajes) ACTIVIDAD REALIZADA EN LOS MESES DE AGOSTO SETIEMBRE. DOS MESES A RAZN DE S/. 100.00 (Papelera, tiles de oficina, discos compactos, internet, Pasajes) REALIZADA DURANTE LOS MESES DE NOVIEMBRE Y DICIEMBRE 2009 (Certificados UNI, Derechos, Fotos, Papelera, tiles de oficina, discos compactos, internet, Pasajes) REALIZADO CON LA EMPRESA ESPECIALIZDA PM&B Consulting Group

IMPORTE

S/.

600.00

ORDENAMIENTO, COMPILACIN E INTEGRACIN

200.00

PREPARACION DEL PLAN DE TESIS

600.00

CURSO DE CAPACITACION

1,485.00 300.00 1,000.00

ASESORIAS Y CORRECCIONES PREPARACION DEL INFORME FINAL SUSTENTACION PAGO DE DERECHOS UNI

3,550.00

TOTAL

7,735.00