RESUMEN DE LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

El hbito de la proactividad
La frase que ms recuerdo de esta parte del libro es: la proactividad es actuar en base a decisiones y no a condiciones. Este hbito nos da la libertad para poder tomar la decisin respecto a los estmulos del entorno. Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino. Tomar la iniciativa, actuar uno mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estmulo y la respuesta son partes de los hbitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisin correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea. Por el contrario, si otorgamos poder a las cosas para que nos controlen, nos volvemos reactivos, y se debe a que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter de las personas reactivas se ve influenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en cambio las personas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que se les revise el trabajo o no. Las personas proactivas tambin son influenciadas por esos factores, pero la diferencia es que su respuesta es una eleccin basada en valores. Es muy importante entender que entre los estmulos, procedentes del ambiente externo e interno, y las respuestas, manifestadas en conductas observables o no, existe la libertad interior de decidir. Esta es evidentemente una postura no determinista, tal como el propio Viktor E. Frankl la sealara al considerarla la ltima de las libertades humanas. Al hombre se le puede despojar de todo salvo la de elegir sus valores de actitud frente a las circunstancias de su propia vida. Una leccin magistral de libertad interior de elegir la dio el propio Frankl a raz de su dolorosa experiencia durante sus aos de confinamiento (1942 - 1945) en cuatro campos de concentracin nazi. Su extraordinario libro: Un psiclogo en un campo de concentracin (1946), publicado despus con el ttulo de: El hombre en busca de sentido, siempre perdurar como uno de los ms valiosos legados de valor y esperanza humanas en las condiciones ms difciles de soportar para un ser humano. Este hbito de efectividad representa la posibilidad de asumir nuevos desafos en un ambiente de libertad individual y responsabilidad social de la persona humana. Este es el hbito de la conciencia y conducta de responsabilidad, el que resulta determinante en cada persona para comprender sus realizaciones y frustraciones, sus retos y sus respuestas, sus ambiciones y sus logros.

Comenzar con un fin en mente

Considero que la efectividad es llegar a la consecucin de un logro; porque de poco servira hacer demasiadas cosas y hacerlas muy bien si esto no da como resultado la cristalizacin de objetivos tangibles que hacen posible nuestro crecimiento y desarrollo en varios sentidos, pues la creacin de una visin de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas. Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensin del destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente. El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego una creacin fsica. Si comprendemos este principio y aceptamos ambas creaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero no todas las primeras creaciones responden a designios conscientes, pues si no desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras personas acten sobre nosotros. Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es la primera creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo no es administracin. El liderazgo aborda el lmite superior, determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto; en cambio la administracin se centra en el lmite inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y administracin despus. Las observaciones y estudios realizados acerca de la visin de futuro revelan que esta es en verdad extraordinaria y, tal como lo considera Stephen R. Covey, el poder de una visin de futuro es increble. La literatura mundial abunda en casos que demuestran la manera en que la visin de futuro posibilita el cumplimiento de los propios objetivos. Viktor E. Frankl lo demostr personalmente, as como en los casos de aquellos otros individuos enfrentados a situaciones lmites en los campos de concentracin nazi. Benjamin Singer tambin comprob el caso de nios escolares que tenan una imagen de roles centrados en el futuro y su influencia para su desarrollo. Andrew Campbell y Laura L. Nash estudiaron la influencia del sentido de misin para el caso de las organizaciones y equipos. Por ltimo, Fred Polak estudi, para el caso de las civilizaciones, la influencia de la visin colectiva de futuro.

Poner primero lo primero

Sin duda el ritmo vertiginoso en el que viven la mayor parte de las organizaciones propicia que en ocasiones perdamos de vista la razn de ser de nuestro puesto y descuidemos las funciones esenciales del mismo, sin embargo con este hbito podemos jerarquizar las actividades a realizar para que lo importante no se convierta en urgente. El tercer hbito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realizacin prctica del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo. El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando una autoadministracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. Este hbito de efectividad interpreta la idea de la administracin personal, y su aplicacin inteligente posibilita que las personas puedan encontrar la diferencia entre lo importante y lo urgente para ser ms efectivas. Este es el hbito de la segunda creacin o creacin fsica, el que resulta bsico para comprender la calidad de las decisiones y acciones en el da a da. Existen varias generaciones de aplicaciones inteligentes respecto a la administracin del tiempo, cada una de las cuales ha logrado un avance sustantivo con respecto a la anterior: Desde la primera, basada en las notas y listas de tareas; pasando por la segunda, apoyada en las agendas; hasta la tercera, fundamentada en la administracin del tiempo. Stephen R. Covey ha propuesto una cuarta que encuentra su sustento en la matriz de administracin personal. Lo que importa ms nunca va a estar a merced de lo que importa menos. Hay actividades urgentes, no urgentes, importantes y no importantes, el priorizar las situaciones que tenemos que ejecutar durante el da podr darnos mayores recompensas a diferentes periodos de tiempo, el realizar una tarea que se lleva gran parte de nuestro tiempo y el beneficio no es significativo es maligno, por eso siempre hay que trazar nuestras prioridades. Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver con los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno administran su vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin. Las personas que se dedican al cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables. Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no, no son importantes. Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante 2. El cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva, pues trata de cosas que no son urgentes pero s importantes.

Pensar en Ganar - Ganar

En el mundo en que vivimos las relaciones interpersonales y la interaccin con los dems hacen indispensable que tengamos presente el hecho de que en ocasiones la otra parte o la otra persona quiz pueda obtener un beneficio mayor que el nuestro, es decir, no siempre vamos a obtener el mayor beneficio en todas las situaciones, tenemos que ceder para que el otro puedan ganar y l a su vez en otra ocasin ceder para que nosotros ganemos. En el cuarto hbito pensar en ganar/ganar, tenemos los seis paradigmas de interaccin humana que son ganar/ganar; gano/pierdes; pierdo/ganas; pierdo/pierdes; gano o no hay trato.

Ganar/ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes. Gano/pierdo son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. Pierdo/ganas es peor que gano/pierdes porque no tiene ninguna norma, ningn requerimiento ninguna expectativa, ninguna visin las personas gano/pierdo estn deseosos de agradecer o apaciguar; buscan fuerza en la aceptacin o la pluralidad, tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente. Pierdo/pierdes, es cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo/pierdes. Ambas perdern. Son personas desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Lo que les importa es conseguir lo que quieren.

Cada uno de estos paradigmas es un modelo de relaciones humanas que conlleva determinados objetivos y logros; sin embargo, el primer modelo de los nombrados en una realidad interdependiente es el nico viable. Este primer modelo representa beneficios mutuamente satisfactorios, adems de que supone aprendizaje recproco e influencia mutua. La historia de los conflictos en todos los mbitos psicolgicos y sociales refleja la ausencia de esta comprensin, primero, y la prctica desafortunada de las negociaciones, despus. Los procesos de negociacin colectiva llevados en forma peridica entre representaciones empresariales y sindicales reflejan, en la mayora de las realidades empresariales latinoamericanas, un modelo basado en el paradigma gano/pierdes, el mismo que a la postre se convierte en un paradigma pierdo / pierdes. Este hbito de efectividad ejemplifica el beneficio mutuo y ayuda poderosamente a encontrar el equilibrio en las relaciones humanas con un sentido de bien comn y equidad. Este es el hbito que posibilita el logro de satisfacciones compartidas entre todas aquellas personas que participan en un proceso de negociacin. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.

Buscar comprender primero y despus ser comprendido

La mayor parte de las personas no escuchan con la intencin de comprender, sino para contestar.
En el mismo sentido de la frase anterior alguna vez escuch que algunas personas discuten para imponer y otras discuten para aprender. Considero que muchos de los conflictos que se dan entre los seres humanos se dan justo por no comprender a la otra parte y por no ser empticos. Si primero logramos entender y validar los argumentos de la persona ser ms factible que despus sta nos comprenda a nosotros; este hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos en donde todas las partes implicadas se vean beneficiadas. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigma autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha emptica, la cual quiere decir escuchar con la intencin de comprender emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La escucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria emocional. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender. Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar a un lado nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar. El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso que si nos centramos en el crculo de influencia comprenderemos profunda y verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos influir, y dejarse influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar. Este hbito de efectividad describe la comunicacin efectiva y conviene aplicarlo a los efectos de desarrollar los beneficios de la inteligencia emocional y obtener un clima social de respeto y convivencia armoniosa. Este es el hbito que sustenta la necesidad de comprender con empata al otro para despus ser comprendido y poder edificar relaciones interpersonales ms constructivas. Destaca muy especialmente en este hbito la importancia de la escucha emptica en el proceso de la comunicacin humana. Si bien todos los hbitos de la efectividad se encuentran muy relacionados con la inteligencia emocional, este hbito lo est en un grado mayor por sus propias connotaciones emocionales. Se ha comprobado a travs de diversos estudios que la escucha activa resulta para el supervisor una aptitud crtica para obtener el xito en su gestin. Esta escucha es con la intencin sincera de comprender profunda y realmente a la otra persona. Puede recordarse aqu que la antigua filosofa griega reconoce el ethos, fundamento del carcter e integridad; el pathos, base de la empata y el sentimiento; y el logos, sustento de la lgica y la razn.

Sinergiza
Abrirnos a la posibilidad de que las cosas pueden hacerse de manera diferente es un buen principio para poder practicar la sinergia. Es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la innovacin son el resultado de este hbito. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas, por eso debemos comprender a las otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos comunicamos con sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms positivo, respetuoso, abierto y confiado. Tambin es posible que despus de varios intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambiar es muy difcil. Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa sinrgica, pues sta casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los interesados. Este hbito de efectividad implica la interdependencia y es el producto social de individuos, familias, equipos de trabajo y organizaciones bien integradas, productivas y creativas. Este es el hbito que fundamenta los logros sinrgicos del trabajo en equipo, vale decir de aquellos equipos en los que el resultado del colectivo es mayor que la simple suma de sus integrantes. Tambin podra afirmarse que el cociente intelectual del equipo es mayor que el promedio del cociente intelectual de aquellos que participan en su composicin. La sinergia es un producto resultante de la calidad de las relaciones internas y externas de calidad singular. As, la sinergia intrapersonal es consecuencia de la prctica de los tres primeros hbitos que propician la victoria privada o maestra personal; en tanto que la sinergia interpersonal es el resultado de la prctica de los tres segundos hbitos que generan la victoria pblica o maestra interpersonal. Otra manera de enfocar la sinergia interpersonal es considerarla como un producto de la mentalidad de abundancia, la cuenta bancaria emocional y el esfuerzo por procurar primero comprender.

Afilar la sierra
Es un proceso diario de renovacin de nosotros mismos en varios aspectos entre los que se encuentran las cuatro dimensiones de nuestra esencia humana: el aspecto fsico, el mental, el espiritual y la parte social o emocional. Estas cuatro dimensiones sostienen y aumentan nuestras capacidades y nos ayudan a disciplinar la mente, el cuerpo y el espritu. La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es sta la que nos permite elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prctica en nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros dedicados a la supervivencia y reproduccin. Una conciencia moral cada vez ms educada nos impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. No es suficiente uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemos aprender, comprometernos y actuar aprender, comprometernos y actuar y aprender, comprometernos y actuar. Este hbito de efectividad interpreta la mejora continua y ofrece un horizonte de superacin personal en todas y cada una de las reas de nuestra personalidad. Este es el hbito que permite entender el mejoramiento personal en las dimensiones fsica, mental, socio-emocional y espiritual. Stephen R. Covey denomina a este hbito afilar la sierra por aquella historia que relata acerca de un leador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afn de derribar rboles con su hacha. Sin embargo, no le pasa por la mente que su hacha tambin requiere ser afilada cada cierto tiempo para que recupere su filo y pueda seguir brindando un buen servicio. Pues eso es precisamente lo que acontece con las personas cuando no son capaces de hacer un alto en el camino de su vida para recuperar nuevas energas con el descanso reparador, la lectura de estudio, la ayuda solidaria al prjimo o la meditacin. Las personas requerimos renovacin en todas y cada una las dimensiones de nuestra personalidad: fsica, mental, socio-emocional y espiritual. En cualquier caso, la falta de una apropiada renovacin en estas dimensiones puede tener un elevado muy costo para las personas. El sptimo hbito consiste en tomarse el tiempo para realizar las pequeas cosas que nos traern grandes logros. Es como dice la frase inicial, cuando considero las consecuencias de las pequeas cosas, pienso que realmente no hay pequeas cosas, porque siempre traern consigo un avance que nos guiar al objetivo. Este hbito es el que fundamentalmente hace posibles todos los dems.