Sunteți pe pagina 1din 13

Echipa de negociere In constituirea echipei de negociere trebuie s avem in vedere urmtoarele aspecte: volumul echipei, structura i atribuiile membrilor

(inclusiv pe cea a liderului) precum i modul de comunicare dintre acetia. Volumul echipei de negociere este un aspect important, deoarece numrul indivizilor din componen reprezint n sine un element de putere. Astfel, o echip numeroas poate crea un ascendent de putere asupra partenerului, dar, pe de alt parte, prin complexitatea sa, pune probleme de coordonare i comunicare. De aceea, n practica negocierilor s-a instituit principiul echilibrului numeric sau al egalitii numerice. In ceea ce privete alegerea acestui numr, practica negocierii a evideniat o formul optim.In acest sens, s-a constatat faptul c este inadecvat negocierea printr-un singur reprezentant deoarece: nu va putea fi distributiv la nivelul tuturor informaiilor care circul in procesul negocierii (mesajele verbale i non-verbale, tactici i roluri); nu va putea evalua corespunztor decursul discuiilor in vederea abordrii poziiei optime de negociere; nu va putea construi o argumentaie productiv, care s contracareze prestaia diferitelor roluri distribuite in echipa advers. Pe de alt parte, echipa de negociatori a unei organizaii depete structura optim. Dac volumul optim al echipei numr in jur de cinci negociatori (intre trei i apte), situaia unei echipe numeroase spre exemplu de 10 membri ridic probleme de coordonare, de comunicare i permite manifestarea de tendine contra-productive, de polarizare i chiar de scindare a grupului.Echipa de negociatori este structurat, in general, prin cinci roluri, distibuite in funcie de personalitile reale ale membrilor. Decizia de distribuire a rolurilor trebuie s aib in vedere modalitatea predominant de reacie la conflict a membrilor echipei. Practica negocierii a identificat cinci roluri a cror aciune comun confer eficien unei echipe: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Capul Limpede. Se va compara tipul predominant de reacie la conflict a coechipierilor i se va alege rolul in funcie de caracteristicile cerute.

Locul de desfurare a negocierii Se cunoate faptul c desfurarea unei anumite activiti pe propriul teren aduce un dezavantaj considerabil celeilalte pri. In mod similar, negocierea pe teren propriu confer un avantaj concretizat printr-un plus de siguran i fermitate al poziiei de negociere. De aceea, pentru a facilita de la bun inceput un climat adecvat comunicrii, se va cuta ca negocierea s se desfoare intr-o locaie neutr pentru ambele pri. In acest situaie trebuie luat n consideraie distana pn la aceast locaie. Partea care se va situa n apropierea locaiei neutre va putea avea un avantaj prin faptul c deplasarea facil ii va conserva din resurse.In amenajarea spaiului de negociere se va ine seama de ambian i microclimat (iluminare, temperatur, umiditate, zgomot etc.)Aezarea in spaiul de negociere reprezint un element important, deoarece poate marca de la bun nceput o diferen de poziie sau un avantaj. In acest sens, aezarea partenerului intr-un loc in care este expus stimulilor stresani, cum ar fi lumin, zgomot sau cldur excesiv, poate aduce avataje prin tracasare i distragerea ateniei. O astfel de situaie este, desigur, neprincipial i trebuie de regul evitat, constituind una dintre tacticile (de stresare i tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictual.

Dispunerea echipei de negociere Principiile pe baza crora se dispun, la masa negocierii, cele cinci roluri ale echipei sunt: Intregarea ierharhic; Alternana. Echipa se polarizeaz in jurul liderului care are putere de coordonare i decizie. Fiecare membru al echipei trebuie s poat avea acces la mesajele trimise de acesta, pentru a nu se permite apariia situaiilor contraproductive de desincronizare in atitudine sau coninut. Alternarea rolurilor constituie in sine o strategie prin care se urmrete schimbarea tipului de mesaj de la cel cooperant, la cel conflictual i inapoi la cel raional. Eterogenitatea mesajului i respectiv a sursei spaiale a acestuia determin, la nivelul partenerului de negociere, o alternan a strii de tensiune i relaxare. Acest lucru constituie in sine o surs de disconfort i tracasare care se poate constitui n avantaj

Formarea echipei de negociere O parte a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul mrimii acesteia, ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei,

fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate. Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i amploarea problematicii legate de acoperirea urmtoarelor domenii: comercial (pre, livrare, transport, manipulare, conservare); tehnic (performane, specificaii, fiabilitate, service, piese de schimb); financiar (condiii de plat, asigurare, credit, garanii); juridic (clauze contractuale, penaliti, litigii, reziliere). In cazul in care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci 4 este dimensiunea optim. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat. Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c se face un balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor. O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai temporar. Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile i sunt necesare forme particulare de expetiz membrii echipei de negociere pot fi modificai. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere de exemplu a mai multor experi acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. n interiorul echipei este necesar distincia ntre membrii care au rol de negociator i cei care au sarcini de consiliere i furnizare de date. O caracteristic de seam a echipei de negociere o reprezint elasticitatea acesteia, o elasticitate care trebuie s permit creterea sau scderea numrului de membrii, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de afacerea negociat, de structura echipei, iar, pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea n cazul unor eventuale eecuri. De asemenea, este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel componenii ei avnd posibilitatea de a se cunoate reciproc, s existe o coeziune ntre membrii echipei, evitndu-e eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de preri care pot aprea n echip. Dac o echip este organizat i antrenat poate negocia cu succes n negocierile de mare intensitate. Sarcinile echipei pot fi grupate pe roluri funcionale i psihosociale. Roluri funcionale sunt: liderul, revizorul, observatorul, analistul. Liderul rspunde de purtarea discuiilor pe toat durata negocierilor, poart cea mai mare parte a discuiilor, face propuneri, formuleaz concesii i le negociaz. Revizorul intervine pentru a-i asigura liderului momente de pauz, recapituleaz progresele nregistrate n negociere, clarific punctele problemei, dar nu are voie s deschid noi aspecte i nici s formuleze concesii. Observatorul se concentreaz asupra mesajelor verbale i non verbale pentru a putea nelege obiectivele reale i prioritile celeilalte pri. Analistul compar i analizeaz cifrele i datele intervenite pe parcursul negocierii.

Roluri psihosociale sunt: aprtorul, partizanul, poliistul, diversionistul. Aprtorul este acea persoan care are rolul de a apra poziia stabilit prin mandat. Partizanul efectueaz incursiuni i ofensive n problemele adversarului, lansnd roluri peste limitele stabilite prin mandat pentru a deruta partenerii. Poliistul admonesteaz n mod manifest zelul partizanilor n limitele unui scenariu dinainte stabilit, spunindu-le c au nclcat mandatul.

Diversionistul are rolul de a distrage atenia de la obiectivele principale pe care le urmrete echipa sa. Conductorul echipei de negociere este ales, adesea, datorit poziiei pe care o are n companie, cum ar fi directorul care se ocup de export, sau eful departamentului de import. La alegerea efului echipei de negociere se recurge, de regul, la urmtoarele dou criterii:

abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic;

gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor. Se poate spune c cel ce conduce echipa de negociere trebuie s aib cunotine despre toate problemele implicate n negociere comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie inteligent la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti alei pe parcursul negocierilor. Sarcinile efului echipei de negociere sunt: s selecioneze membrii echipei i s-i pregteasc n mod corespunztor; s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare; s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere;

s conduc negocierile i, pe parcurs s numeasc pe membrii echipei care s susin punctul su de vedere;

s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor; s finalizeze i s semneze contractul; s se asigure c, contractul este ncheiat conform mandatului;

s intocmeasc raportul asupra negocierii.

In afara celor artate mai sus, eful echipei trebuie ca, permanent s menin moralul colegilor, in orice situaie, i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens. Stabilirea atribuiilor echipei de negociere Dup constituire, echipei de negocire i se stabilesc atribuiile de realizat din momentul constituirii ei i pin in momentul prezentrii raportului de finalizare a aciunii incredintate. Principalele asemenea atribuii se refer la: elaborarea materialului tehnic i comercial; fixarea legturilor de comunicaie; elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract;

elaborarea i lansarea ofertei, atunci cind se negociaz un contract de vinzare, respectiv a cererii de ofert, in cazul negocierii unui contract de cumprare; participarea la pregtirea psihofiziologic specific; participarea la dezbateri. Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care o reprezint, cei care vor forma echipa de acas. Echipa va negocia mai bine tiind c are acest sprijin in spate. Dar in acelai timp, ei trebuie s in seama de imputernicirile pe care le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate atit formal cit i informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor Mandatul echipei de negociere Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz s dispun negociatorul. Mandatul echipei de negociere const in instruciunile date conductorului echipei de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera in care echipa urmeaz s aplice mandatul. Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul companiei. In ceea ce privete coninutul mandatului, acesta trebuie: s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat; s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele ce urmeaz s fie discutate; s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim, respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, creditare, calitate, service, modaliti de plat, transport, etc. s stabileasc cile prin care se poate comunica; s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor. Mandatul de negociere va stabili nivelul de autoritate de care urmeaz a dispune negociatorul. Este vorba de una din urmtoarele trei tipologii ntlnite cel mai adesea n practica negocierii: autoritatea deplin, total, autoritatea ascendent i cea limitat. Rareori decidentii reali sunt chiar negociatorii. Cele mai multe negocieri nu se poart cu participarea celor care detin autoritatea deplin, a efilor, ci prin intermediari. Se recomand ca negocierile s se desfoare la nivelul celor care dein o autoritate limitat. Un negociator din aceast categorie poate s se dovedeasc a fi destul de puternic i s obin rezultatele scontate, autoritatea limitat constituindu-se ntr-o nsemnat surs de putere. Un asemenea negociator poate amna luarea unei decizii, ctignd n acest fel timp pentru a gndi mai bine afacerea sau chiar pentru a iei dintr-o situaie dificil. Are astfel posibilitatea de a spune mai uor ,,nu i asta n mod amabil, fr a putea fi acuzat de metode neloiale sau lips de politee. Aceasta deoarece el spune ,,nu n numele altcuiva, acest altcineva fiind ,,cineva peste care nu se poate trece. De multe ori, in negociere exist i o autoritate ascendent, de fapt o escaladare a autoritii, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare. Intr-o asemenea situatie, cel cu care negociezi este obligat s-i repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate in parte.

Dimensiunea optim este patru persoane. Motivele de baz ce susin acest numr sunt : 11. Dimensiunea grupului; 22. Controlul echipei; 33. Gama expertizelor; 44. Modificarea echipei. Dimensiunea grupului n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim. Dac ar fi mai muli, fie c nu s-ar putea ine cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i nu convergente, aceasta datorit intereselor diverse. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat. Controlul echipei Din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare - cum sunt i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 6-7 persoane, atunci nu va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini. Gama expertizelor Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de mare, n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare ar fi scopul unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea suficiente informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i negocia separat cu un sub-grup al Celorlali, independent de negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele obinute echipei de negociatori de baz. Modificarea echipei Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz, n continu schimbare. n fazele exploratorie i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie sau de expertiz tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesar prezena avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau n etapa creativ a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup de producie pot fi prezente doar n primele 3-4 runde de negocieri, iar n rundele finale este necesar prezena avocailor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a echipei de negociatori s fie de patru persoane. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experi acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n spatele echipei de negociere. La masa tratativelor trebuie s se aeze doar persoanele-cheie. n selecia echipelor poate apare adesea un conflict ntre necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor i faptul c aceleai persoane trebuie s conduc afacerile curente ale organizaiei. Aceasta este ns o problem managerial, iar prioritile vor fi stabilite de efii echipelor de negociere. Totui, aceste persoane-cheie incluse n echipa de negociatori nu se vor rezuma la contribuia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua i rezultatele negocierilor. Implementarea efectiv a acordurilor va fi mai mare n momentul n care membri ai conducerii organizaiilor sunt implicai n negocieri i simt - ntr-un anume sens - rezultatele tratativelor ca fiind obinute i de ei. Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i experi - chiar strlucii n domeniile lor - sunt adesea strini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv pentru tratative i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii s acopere urmtoarele domenii: 11. Prezentarea informaiei.

22. Tacticile de negociere. 33. Lucrul n echip - att ca experi ct i ca sprijin pentru ceilali colegi. 44. Repetiiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziii, n momentul n care Ceilali se ateapt s reacionm astfel. ntotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie s fie "sudate" ntr-o echip nainte de ntlnirea cu Ceilali. Aceasta presupune o disciplin a pregtirii i atingerea unui stadiu de bun nelegere i cooperare ntre membrii echipei. Liderul echipei Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echip de negociatori ? Este foarte important "calibrul" liderului echipei. El sau ea trebuie s fie de acelai calibru cu liderul echipei Celorlali. Dac nu va fi de calibru egal, i deci nu va avea abiliti de negociere la acelai nivel, atunci echipa sa va fi dominat, condus ctre o atitudine defensiv, contra-agresiv, sau chiar exist riscul de a fi depit de situaie. Dincolo de problema calibrului mai conteaz i stilul de lucru al liderului. n aceast privin nu exist un stil de lucru care s fie de preferat. Important este ca echipa s lucreze mpreun efectiv, iar aceasta depinde i de capacitatea membrilor acesteia de a aciona n stilul propus. Dac ne gsim ntr-o firm n care toate informaiile sunt deinute de un singur ef, care i asum toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelai tip de lider. Acesta va purta rspunderea discuiei n timpul tratativelor, ntorcndu-se ctre membrii echipei doar pentru a cere cte un sfat n legtur cu situaiile ivite i cu posibilitile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia. Pe de alt parte, dac ne situm n cadrul unei firme n care conducerea este distribuit, atunci liderul va fi o persoan care va controla procesul negocierii mai liber, ncurajnd membrii echipei s aib contribuii majore n cadrul tratativelor. Stilul liderului echipei trebuie s reflecte stilul organizaiei pe care o reprezint, i nu exist un stil care s poat fi numit "perfect". Nici formaia liderului nu este important. Acest rol poate fi la fel de bine jucat de persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei. De preferat ar fi, totui, cei de formaie comercial n locul celor de formaie tehnic. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care i-au petrecut primii ani ai formrii profesionale n lumea comercial i nu n cea universitar. Susinerea echipei Susinerea pe care i-o acord membrii echipei de negociatori trebuie s fie att verbal ct i non-verbal. La nceputul ntlnirii o mare importan o are modul n care liderul i prezint colegii. Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care o face, prin susineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut corect.",ori "Da, aa este." ntririle verbale ulterioare se vor face prin micri specifice fiecruia, dar se va cuta susinerea mutrii iniiale. Orict de evident ar prea necesitatea acestei susineri, ea este neglijat de unii negociatori. ntre membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci i cel non-verbal, cel dat de gesturi, mimic sau inut. Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care o reprezint. Acetia trebuie s fie n primul rnd efii. Apoi vor fi efii de echipe, subordonaii acestora, secretarele, iar toi acetia vor forma "echipa de acas". Echipa va negocia mai bine tiind c are acest sprijin n spate. Dar n acelai timp, ei trebuie s in seama de mputernicirile pe care le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate att formal ct i informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor. Exist ns o anume probabilitate de declanare a unui conflict ntre echipa de negociatori i cea de acas, iar acest tip de conflict trebuie urmrit cu atenie i permanent. Dac nu se va cuta mereu prevenirea acestuia, atunci poate crete i deveni primejdios. Singurul pas ce pare eficient pentru a menine ncrederea ntre cele dou echipe l reprezint ntlnirile directe. n unele cazuri este eficient revenirea n cadrul organizaiei a echipei de negociatori i discutarea progreselor realizate n cadrul tratativelor cu colegii rmai acas, iar n cazul n care aceasta nu este posibil, se pot folosi curieri care s asigure circulaia permanent a informaiilor ntre cele dou echipe.

9.4 Managementul negociatorilor Acest paragraf este dedicat managerului general, efului negociatorilor. Aici vom prezenta cteva problemecheie care i stau n fa n relaiile pe care le are cu negociatorii. Aceste probleme vor fi mprite n trei categorii: 11. managementul personal - selecia, motivarea i dezvoltarea personal a negociatorilor; 22. managementul relaiilor - prin definirea obiectivelor i controlul relaiilor dintre manager i negociator; 33. managementul organizaional - controlul relaiilor dintre ef, negociatori i echipa de acas. 9.4.1 Managementul personal Aspectele cheie ale managementului personal sunt: alegerea negociatorului; antrenarea sa; motivarea sa. n primul rnd, pentru alegerea negociatorului nostru criteriile de selecie pot fi mprite n patru grupe: 1. Cunotinele tehnice asupra produsului, a pieei sau soluiile ce le poate oferi n domeniul tehnic sau financiar n timpul negocierilor. 2. Caracteristicile personale - un sumum al calitilor i abilitilor personale. De exemplu, eu a dori ca un negociator s aib urmtoarele caracteristici: - s aib aspiraii nalte; - o prezen agreabil; - creativitate; - cu o exprimare clar i coerent; - bun asculttor; - hotrt; - cu o minte disciplinat; - bun toleran n cazul frustrrilor; - fr pasiuni deosebite; - s i plac negocierile; - s fie ncreztor n forele proprii. 3. Motivaia - de multe ori negociatorii acioneaz independent i atunci au nevoie s fie ncreztori n forele i n calitile proprii pentru a le susine n faa oricrei autoriti. El trebuie, de asemenea, s aib un caracter care s tind spre nivelul mediu n cele trei aspecte: realizri, afiliere i putere. 4. Vrsta negociatorului poate fi la rndul ei un element important privind selecia. n timpul primelor etape ale carierei stilul de via individual este caracterizat de aciuni competitive, unele accente de idealism i ncercarea de a se impune propria poziie. De aceea, caracteristic acestei perioade ar trebui s fie ctigarea experienei. Ultimele etape ale carierei sunt caracterizate n schimb de o prea mare toleran pentru punctele de vedere ale Celorlali i creterea nclinrii ctre scopurile cosmice i sociale. n cazul n care se adopt astfel de aciuni n cadrul negocierilor ele sunt ntr-o proporie mai mare sortite eecului. ntre aceste etape - iniial i final - exist o perioad n care att experiena ct i energia sunt la niveluri nalte, iar negociatorii gsesc o nalt satisfacie n a-i face bine treaba. Evident, aceast vrst poate varia de la o persoan la alta, dar pentru majoritatea oamenilor ea se situeaz ntre 33 i 50 de ani, astfel nct vrsta optim care trebuie luat n consideraie pentru selecia negociatorului este 33-50 ani. Dup alegerea negociatorului urmtorul aspect al managementului personal este pregtirea acestuia. Pregtirea iniial a negocierilor, presupunnd un produs i cunotine tehnice adecvate, va trebui s acopere: 11. Structura organizaiei i procedurile utilizate; 22. Regulamentele interne i cele legale ce guverneaz negocierile; 33. Abilitile de baz pentru negocieri. n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva din experiena proprie sau a celorlali membri ai echipei de negociatori. n procesul de negocieri este posibil s se concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de caz, ori teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din observarea modului n care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine

din analiza unor negocieri deja ncheiate, din analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au negociat. Evident, se poate ctiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmne necesitatea unor experienetest, adic de a se duce efectiv tratative. Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui cel de-al treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor experimentai. Nici un negociator nu va fi motivat dac nu simte c are un salariu adecvat, un birou pe msur, o main potrivit. n toate evalurile, ct este de adecvat depinde de standardul pe care i l-a construit fiecare negociator. Acest standard este influenat de ceea ce crede el despre evoluia pieei i a preurilor, de ceea ce consider a fi standardul altor persoane aflate ntr-o situaie asemntoare. Asemenea elemente extrinseci nu sunt suficiente pentru a-l motiva (vezi referina 15); ele sunt doar simpli factori care l pot demotiva, n cazul n care nu sunt satisfcui. O motivare pozitiv a sa depinde i de anumite elemente intrinseci, cum ar fi cele ce urmeaz: Satisfacia provenit chiar din negocieri. Va fi satisfcut s conduc o negociere grea i s se ntoarc acas cu un rezultat ct mai bun; n consecin, este bine s i se ncredineze sarcini dificile. Recunoaterea realizrilor obinute de ctre eful su. Trebuie s i se arate clar c rezultatul obinut este satisfctor (evident, n cazul n care este adevrat) Recunoaterea realizrilor de ctre ceilali. Facei publice rezultatele obinute de negociator. Aceasta se face nu prin Tocmai am ctigat o afacere important, ci prin X a realizat aceast afacere pentru noi. Satisfacia personal deriv din faptul c negociatorul i tie recunoscute rezultatele muncii de ctre organizaie, dar i din acordarea unei anumite responsabiliti i a unui grad de libertate care l va motiva i i va da satisfacie. Evoluia individual - este bine s i se dea ansa de a realiza afaceri noi i interesante. Dezvoltare individual - trebuie s i se acorde ansa de a ntlni i ali negociatori i s discute cu ei probleme comune sau deosebite. Va fi ncurajat s se afirme la simple seminarii de lucru sau discuii despre succes i eec. I se vor acorda cel puin 3 zile pe an n care s-i remprospteze cunotinele. Astfel sperm c managerul va alege un bun negociator, va face totul pentru a-l motiva c acesta va fi bine pregtit. Aceste elemente vor descrie i o parte a modelului relaiilor ce trebuie s existe ntre ef i negociator. 9.4.2 Managementul relaiilor O importan deosebit pentru managementul relaiilor dintre manager i negociator o are: modul n care se mpart responsabilitile ntre ei; modul n care se mparte autoritatea ntre ei; maniera n care stabilesc obiectivele comune. Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib puncte de vedere similare n ceea ce privete sarcina negociatorului; adic ce trebuie s fac, responsabilitile i mputernicirea pe care o are, procedura de planificare i revizuire a activitii. ntr-un anume sens, aceasta nu este dect o specificare a slujbei. Dar nu toi negociatorii au o asemenea specificare, i chiar atunci cnd o au, aceasta poate fi o simpl bucat de hrtie. Pentru a o face operaional ea trebuie s reflecte stilul de aciune al organizaiei i stilul n care vor fi conduse negocierile. ntr-o organizaie birocratic, negociatorul trebuie s aib o specificare exact a responsabilitilor i limitelor de mputernicire. Acestea vor fi pregtite de specialiti n domeniul personalului, experi n stabilirea specificaiilor ataate slujbelor i autorizate de ctre manager. Vor fi prezentate clar, cu un anume grad de formalitate i revizuite n mod periodic. Astfel, ele vor deveni nveliul modului n care va aciona negociatorul. n cazul unei organizaii mai democratice, aceast specificare a atribuiilor este utilizat ntr-o manier diferit. Ea va fi utilizat ca un unguent al relaiilor dintre negociatori i alte persoane, n mod special cu eful. Poate fi comparat cu o discuie n automobil ntre manager i negociator despre responsabilitile fiecruia, despre nivelul de mputernicire pe care l are fiecare i despre aria n care responsabilitile i autoritatea sunt comune. O asemenea discuie poate duce la o nelegere reciproc ntre manager i negociator. Odat ce s-a realizat aceast nelegere, chiar funcia specificrii atribuiilor a fost n mare parte realizat.

Separat de utilizarea anumitor mijloace, specifice caracteristicilor propriei organizaii, pentru a face mai bine nelese responsabilitile i autoritile fiecruia, managerul trebuie s stabileasc i obiectivele negocierii. Definirea acestor obiective pentru o negociere particular este o responsabilitate delicat a managerului, de altfel ca i modul n care se face mprirea responsabilitii ntre el i negociator. Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei prin obinerea celei mai bune afaceri posibile. Pe de alt parte, echipa de negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate i trebuie s fie motivat prin libertatea de a-i stabili ea nsi o parte a obiectivelor ce trebuie atinse. Modul n care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de lucru al organizaiei. O parte a teoriei dedicate acestei probleme este axat n mod particular pe diferenele de tipuri de conducere. La una din extreme este tipul de lider care pstreaz totul pentru sine, iar la cealalt extrem este liderul care este foarte deschis n privina delegrii de autoritate. ntre aceste extreme gsim 6 stiluri de conducere diferite: Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac. Arat - cei care spun ce s fac i de ce. Test - cei care verific dac ceea ce gndesc este corect. Consultare - cei care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie. Comun - deciziile sunt luate n comun. Delegare - deleg autoritatea i i ghideaz doar pe ceilali membri n luarea deciziilor. Similar, putem recunoate aceste stiluri la liderii echipelor de negociatori. Obinuina de a lucra ntr-un stil sau altul depinde de organizaie, deoarece att managerul ct i negociatorul - n cazul unor relaii normale - vor nelege i vor accepta acel stil particular. Delegarea de mputernicire n cazul unor obiective stabilite va trebui s reflecte un mod normal de aciune. Dac stilul organizaiei este spune, atunci managerul trebuie s-i spun negociatorului ce obiective s realizeze. Dac stilul este delegare, atunci managerul va avea o discuie general cu negociatorul n legtur cu scopul negocierilor i i va lsa responsabilitatea de a-i stabili obiectivele i intele. Organizaiile ce se gsesc n centrul acestui spectru - cum sunt cele de genul test sau consultare - vor gsi util s stabileasc responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind n acelai timp distincia sugerat anterior ntre scop, obiective individuale i inte. De exemplu: - definirea scopului este responsabilitatea comun a managerului general i a liderului echipei. - definirea obiectivelor individuale se face de ctre liderul echipei care se va consulta cu managerul i cu membrii echipei. - definirea intelor se face de ctre echip mpreun cu liderul ei. Relaiile dintre manager i negociator sunt foarte importante pentru o conducere efectiv. n acest paragraf am sugerat adoptarea unor msuri ce pot pune de acord puncte de vedere diferite n ceea ce privete responsabilitatea, autoritatea i n particular, modul n care se stabilesc obiectivele pentru negocieri.

9.4.3 Managementul organizaional Experiena ne-a artat c n multe cazuri indivizii se pot gsi n relaii conflictuale unul cu cellalt. Aceste conflicte deriv din scopuri diferite, din nevoi diferite sau din experiena i un mod de a privi lucrurile diferit. Posibilitatea existenei unui conflict crete ntr-una din urmtoarele condiii: 1. Separare geografic. Dac vom mpri o echip chiar bine pregtit n dou i i vom trimite s negocieze n localiti diferite, atunci dup cteva sptmni cele dou jumti nu se vor mai nelege ca nainte. 2. Diferena de stres. Drama negocierilor poate s vin i din rutina activitilor zilnice desfurate n cadrul organizaiei.Exist diferen i n formele stresului ce deriv din drama sau rutina ce pot anticipa conflictul.

Tocmai de aceea managerul trebuie s ia msuri pentru a asigura colaborarea dintre grupul de negociatori i echipa de acas. Aceste msuri necesare pentru echipa care lucreaz sub presiune sunt: 1. Asigurarea faptului c ambele pri recunosc responsabilitatea i autoritatea comun. Se vor utiliza n acest scop discuii pentru nelegerea specificrii atribuiilor ntre negociatori i echipa de acas ntr-o manier similar celor dintre negociatori i manager. 2. Stabilirea unui sentiment general de proprietate a negocierilor. Se va implica i echipa de acas n recunoaterea problemelor, a posibilitilor de aciune i a obiectivelor negocierilor. 3. Asigurarea ndeplinirii speranelor celorlali. Echipa de acas trebuie s lucreze mpreun cu negociatorul n planificarea negocierilor. 4. n cazul unor negocieri extinse, se vor asigura contacte directe i frecvente cu echipa de acas. Calitatile negociatorului Activitatea de negociere presupune existena unor negociatori cu anumite trsturi i caliti de personalitate, dotai cu temeinice cunotine de cultur general i de specialitate. n afara caracterului integru i a pregtirii profesionale, personalitatea unui bun negociator, trebuie s cuprind i o serie de alte caracteristici, printre care enumerm: solid pregtire profesional ( economic, tehnic, juridic); capacitatea de a judeca problemele in spirit practic comercial i cunoatere a tehnicilor de negociere; s aib trsturi complexe de personalitate; s aib o cultur general bogat; s cunoasc cit mai multe despre ara gazd; s cunoasc perfect problema pus in discuie; s fie corect, sincer i s aib imaginaie; s fie temperat i neentuziast; s aib spirit de coperare dar i intransigen; s aib o experien bogat in purtarea negocierilor; s aib calitatea de a se integra intr-o echip i disciplina de a fi colaborator; s prezinte, la momentul cel mai potrivit i in mod cit mai explicit, argumente concrete i cu o eficien maxim; capacitatea de a atepta i de a reine argumentele partenerului; s aib capacitatea de analiz obiectiv a argumentelor partenerului; s aib capacitatea de a se stpini chiar i atunci cind este supus la presiuni mari; s aib un sistem nervos echilibrat; s asigure permanent partenerii de dialog de bunele lui intenii; in situaii dificile s tie s citige timp util primirii unor noi instruciuni; s-i controleze permanent tonul replicilor date partenerilr i expresiile folosite; s aib caliti de empatie respectiv s tie s se transpun in situaia partenerului i s neleag modul de a gindi al acestuia; s aib calitatea de a a sista activ partenerul, de a gindi i cuta soluii de ieire din impas pentruacestea; s aib curajul s defineasc soluia in termeni hotrii; s aib uurina in exprimare; s aib miestria de a se inelege cu persoane la toate nivelurile; s fie convingtor; s aib claritate n gindire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtuazie, modestie, maniere elegante. s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s fie prezentabil, cu farmec personal i sim al umorului. Lista de mai sus nu este complet. Un negociator abil nu are un model standard, in negociere sunt folosite toate trssturile personale ale individului. Tipologia negociatorilor Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor in care acetia se comport relev in mod concret o

multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori i un mare numr de genuri de negocieri. In practic, cele mai des intilnite comportamente ale clienilor in materie de negociere tind spre urmtoarele patru categorii principale: cooperare sau atitudine panic conflict sau adversitate afectivitate sau raional demagogie sau manipulare Se contureaz astfel patru categorii principale de negociatori: negociatorul cooperant, negociatorul conflictual, negociatorul afectiv i negociatorul demagog. Aceste patru modele formeaz categorii de referin, in raport cu alte tipuri. In realitate este greu de regsit un negociator afectiv 100%, de exemplu. Negociatorul cooperant Negocierea lui se desfuar dup deviza invingtor invingtor i se bazeaz pe o voin real de a reui i pe respectul fa de partener i fa de obiectivele sale. El este un generator de relaii bune pe termen scurt, mediu i lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de fore, apr interesele negociatorilor i acioneaz ntr-un cadrul de ncredere total. Experiena arat c toate relaiile comerciale sntoase i cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un parteneriat fiabil i solid. A fi un negociator cooperant presupune respectarea urmtoarelor reguli: transparena, loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale,voina de a ajunge la un angajament pozitiv. Negociatorul afectiv Este o persoan care acioneaz i negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de moment. Departe de a fi raional i pragmatic in negocierile sale, el acioneaz in funcie de afinitile sale i de gradul de afectivitate care il leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide n privina unei cumprri sau exprim un refuz fr motiv evident sau raional. Modul lui de a aciona se bazeaz pe subiectivitate, pe plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat sau adversitate, prietenie sau respingere. Modul cooperant se poate dovedi valabil cu condiia s fie abordat cu suplee i treptat. Negociatorul conflictual Un negociator conflictual este o persoan care acord prioritate forei i nu diplomaiei. El folosete antajul sau ameninarea, renun cu uurin la dialog. Strategic, cele mai bune modaliti de a face fa unui asemenea negociatorul sunt fi de a fi mai conflictual decit el, fie de a-l atrage pe terenul afectiv sau cooperant, fie de a-i te supune provizoriu pentru a ctiga negocierea. Negociatorul demagog Din pcate, negocierea demagogic este o form destul de rspindit in lumea afacerilor. In lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli negociatori se refugiaz in spatele minciunilor, manipulrilor, simulrilor i duplicitii. Fiecare negociatorul are un stil dominant de a purta o negociere in funcie de personalitatea sa, cultura, valorile i convingerile sale. Succesul depinde de capacitatea negociatorului de a ti care este cel mai bun mod pe care trebui s-l adopte pentru a excela in negociere. Cele mai bune stiluri sunt, prin definiie, cele care permit i promit un rezultat pozitiv pentru ambele pri.

S-ar putea să vă placă și