Sunteți pe pagina 1din 20

CUPRINS Introducere..3 Capitolul I. Prezentarea general a ntreprinderii mixte PALPLAST S.R.L....4 1.1.Caracteristica activitii .M. PALPLAST S.R.L. ...

4 1.2.Mediul de marketing al organizaiei.............................................................................7 1.3.Analiza activitii de marketing...................................................................................9 Capitolul II. Conflictul -element al unui mediu organizaional.................................12 2.1.Identificarea conflictelor i cauzele apariiei acestora................................................12 2.2.Metode de soluionare a conflictului organizaional n cadrul .M. PALPLASTS.R.L.........................................................................................................16

Concluzii..........................................................................................................................21

Bibliografie.......................................................................................................................22 Anexe

INTRODUCERE
Conflictul este un fenomen omniprezent al vieii noastre.Este un concept complex, multidemensional ,care apare n orice situaie n care exist obiective incompatibile,gnduri sau emoii ntre indivizi sau grupuri care unrmresc inte divergente i se mpiedic reciproc n vederea realizrii obiectivelor propuse. Termenul de conflict provine de la verbul latinesc confligo, re = a se lupta, a se bate ntre ei, avnd sensurile de ciocnire, oc dar i de ceart, lupta mpotriva cuiva. Multe dicionare definesc conflictul prin termeni similari violenei, ca disensiune, friciune, disputa, ceart, scandal, lupt, rzboi.
1

Ne ntlnim cu acest termen zi de zi,n diversele noastre interaciuni cu mediul care ne nconjoar.De la conflictele globale la cele particulare suntem obligai s ne raportm ntr-un fel sau altul i s adoptm o atitudine fa de acestea.Cum am menionat mai sus noiunea de conflict capt de foarte multe ori o conotaie negativ n percepia oamenilor ns aceasta a fost pn nu demult.O nou perspectiv asupra conflictului,mult mai echilibrat i mai ponderat a nceput s-i fac loc n rndul specialitilor i teoreticienilor conflictului.Acesta nu mai este privit doar ca un proces negativ care trebuie ct mai repede eliminat,ci i ca un factor de stimulare a energiilor pozitive ale prilor implicate n conflict. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor,funcional avand un rezultat pozitiv. Putem spune ca n orice organizaie exist persoane i grupuri care concureaz pentru influen i resurse,exist diferene de opinii,interese i valori,exist conflicte de prioriti i eluri.Este aceasta
1

Mic dicionar enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti1978, p. 227

un lucru bun sau doar inevitabil?Este conflictul un factor pozitiv pentru organizaie sau o for distructiv?Este conflictul necivilizat i duntor sau este rezultatul natural al ntlnirilor unor fore,interese opuse care trebuie neles i tratat corespunztor. Scopul acestei lucrri const n analiza coninutului obiectiv al conflictului precum i conturarea principalelor cauze ce declaneaz conflictul i a metodelor de soluionare a acestuia. Realizarea acestui scop a condiionat stabilirea urmtoarelor sarcini: Identificarea conflictelor; Analiza cauzelor apariiei conflictelor; Studierea principalelor metode i ci de soluionare a conflictelor n cadrul .M.PALPLASTS.R.L.

CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALA A .M.PALPLASTS.R.L.


1.1.Caracteristica activitii .M. PALPLAST S.R.L. ntreprinderea mixt moldo-romn PALPLAST este o companie membr a Grupului Rompetrol i a fost nfiinat n anul 1994.Ea reprezint un proiect de investiii ce are ca obiect de activitate fabricarea prin extrudare a evilor din polietilen de nalt densitate pentru reelele de distribuire a apei potabile, a gazelor naturale, a fluidelor petroliere neprelucrate, pentru sisteme de irigaie, pentru canalizri, protecia cablurilor de fibre optice i pentru alte aplicaii speciale. Ea este situat n oraul Clrai i ncaperile ei de producere ocup o suprafa de doar 0,76 ha. Sediul principal al companiei este n oraul Sibiu,Romannia avnd o suprafa totala de aproximativ 12.000 mp, alctuit din birouri, spaii de producie i depozite.Poziionarea geografic favorabil, infrastructura de transport existent drumuri i reeaua de ci ferate precum i propriul parc auto fac posibil livrarea n condiii optime pe ntreg teritoriul rii ct i n rile vecine situate pe o raza de 1000 de Km. La momentul de fa ntreprinderea PALPLAST dispune de dou linii a evilor de polietilen de toate dimensiunile, ncepnd de la 20 de milimetri i terminnd cu 250 milimetri, de toate presiunile, de la 3 bari pn la 25 bari, pentru transportarea apei potabile, combustibilului gazos, precum i pentru alte scopuri. Conform statutului compania PALPLAST desfoar urmtoarele genuri de activitate: Producere; Vnzri; Acordarea serviciilor de transport; Servicii de construcii, proiectri, consulting; Alte tipuri de activiti ce nu contravin legislaiei n vigoare.

Ca activiti de baz putem enumera: Importul materiei prime; Producerea evilor de presiune nalt pentru gaze; Producerea evilor pentru ap i canalizare; Servicii de proiectare, consulting; Activiti n construcii.

Calitatea produselor oferite, profesionalismul i seriozitatea echipei Palplast sunt principalele argumente care stau la baza creterii companiei, ntr-un mediu concurenial puternic reprezentat, Palplast a implementat un sistem de management al calitii i al mediului certificat de Germanischer Lloyd Certification dupa:

ISO 9001:2000 ISO 14001:2004

Scopul companiei este de a oferi produse la o calitate superioara adaptate la nevoile actuale ale ntreprinztorului agricol modern. Dotat cu echipamente de nalt tehnologie i deinnd unul dintre cele mai performante laboratoare de testri din Romania, Palplast ofer gama complet de evi i fitinguri din PE 80 i PE 100, precum i consultan pentru urmatoarele domenii: 1. Reele de ap potabil. Unul dintre domeniile importante n care Palplast este implicat ca productor de evi i fitinguri este domeniul distribuiei apei potabile, oferta cuprinznd: evi cu diametre ntre 20 i 250 mm cu presiuni uzuale de pn la 25 bari. 2. Distribuii de gaze naturale evile utilizate n acest domeniu au diametre cuprinse ntre 20 si 250 mm, presiunile de operare fiind de la 2 la 10 bari. Palplast ofer deasemenea o gam complet de fitinguri de la cele electrosudabile pn la tranziii polietilen-oel i capete de branament. 3. Reele transport fluide petroliere n acest domeniu, Palplast ofer evi din polietilen cu diametre ntre 75 i 250 mm , presiuni operaionale de pn la 25 bari. 4. Irigaii O nou aplicaie dezvoltat este sistemul de irigaii din polietilen. Palplast a dezvoltat propriul sistem de irigaii prin aspersiune. Pentru sistemul centralizat de irigaii, Palplast ofer soluiile proprii de racordare la reeaua subteran de irigaii precum i soluii n vederea reabilitrii reelelor de irigaii existente. 5. optic. Protecie cabluri In acest domeniu, Palplast poate livra monotuburi de protecie cabluri telefonice i fibra

1.2.Mediul de marketing al organizaiei Pentru a comercializa cu succes un produs, managerul de marketing trebuie s dezvolte o strategie. El ia decizii n cadrul acesteia, care depind de mai multe variabile, factori i fore care sunt n continu schimbare. Cteva din aceste variabile sunt interne. El are un anumit control asupra variabilelor care afecteaz produsul: natura lui, promovarea, parcursul pe care l va urma de la producator la consumator i preul su. Dar cnd este fabricat, el intr n mediul extern: economic, tehnologic, socio-cultural i legislativ-politic. Marketerul nu poate controla aceste variabile externe; n alt mod acestea l controleaza pe el. Piaa mondial ct i a Republicii Moldova este format din cumpratori care difer ntre ei n privina dorinelor lor, a puterii de cumprare, a localizrii geografice, a comportamentului i a practicilor de cumprare. n vederea alegerii acelui segment de piaa pe care firma s-l poat deservi cel mai bine, PALPLAST ine cont att de caracteristicile geografice i demografice ale consumatorilor, ct i de posibilele reacii ale acestora fa de avantajele oferite de produs, ori de posibilitile de utilizare a acestuia (caracteristicile de comportament). Clienii poteniali ai .M. PALPLAST S.R.L. sunt persoanele implicate n renovri, reabilitri, consolidri i construcii noi precum i firmele de construcii care vor recunoate calitatea serviciilor oferite. (Anexa 1) Proiectele investiionale pentru dezvoltarea reelelor de ap i canalizare n RM. (Anexa 2) n continuare vom analiza punctelor tari, slabe, ocaziilor favorabile i a ameninrilor din cadrul unei firme cu ajutorul Analizei SWOT (S-strenghts, W-weaknesses, O-opportunities, T-threats). n cele ce urmeaz, ne vom axa asupra impactului crizei economice asupra companiei PALPLASTMOLDOVA. Ameninri Situaia politic instabil din ar; Pli cu ntrziere; Cererea mrit pentru produsele de calitate proast; Majorarea preurilor pentru materia prim.

Oportunitile n acest moment sunt destul de puine datorit crizei financiare i economice, totui compania Palplast poate profita de pe urma acestei crize prin dezvoltarea producie sale i venirea pe pia cu: noi tipuri de evi de polietilen precum i dezvoltarea reelei de depozitare a produciei. Producerea modulelor de irigare de tipul MIR63 n complectaie cu aspersoarele (ocuparea angajailor pe timp de extra-sezon) Puncte tari Produse i servicii de calitate superioar fa de concureni; Propriul laborator al ntreprinderii care controleaz calitatea evilor produse de

Palplast iar n Moldova nu exist o ntreprindere similar care sa fie dotat cu un asemenea laborator i sa ofere un asemenea grad de garanie al calitii. Puncte slabe Preuri majorate fa de concureni, motivul fiind materia prim scump ns de Lipsa Departamentului de vnzri; Incapacitatea de a face export. Situaia geografic favorabil (centrul Moldovei); Utilaje moderne i automatizate; Preuri atractive pentru produsele utilizate n agricultur; Lucrtori competeni i responsabili.

o calitate superioar;

Concurenii .M. PALPLASTS.R.L. Concurenii externi: VALROM, POLITUB i TEHNOWORLD Concurenii locali: UNIPLAST, AGAT i ASCHIM Cei mai mari importatori de polietilen din RM (01.01.2009 26.07.2010) (Anexa 3) Analiza preuri fa de concureni (Anexa 4)

Furnizorii Furnizorii de mai jos sunt recomandai ca furnizori de polietilen certificai de laboratoarele Uniunii Europene. 1. 2. Furnizori materie prim: SABIC Polyolefine, TOTAL Petrochemicals, Borealis, INEOS Companii de profil: LyondellBassel, Unipetrol RPA, Repsol

1.3.Analiza activitii de marketing Strategia de pia reprezint o component important a strategiei generale de dezvoltare a firmei. Prin aceasta se stabilete poziia pe care firma trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei eficiene corespunztoare. n funcie de dimensiunile i trsturile pieei, firma adopt o strategie a creterii, respectiv a dezvoltrii activitii pe piaa local (abordarea potenialilor clieni Moldova Gaz, Apele Moldovei, Firmele de construcii i retail cu reelele lor de distribuie). Urmrirea licitaiilor organizate de Achiziii publice i de FISM, responsabil fiind agentul de vnzri n zona cruia are loc licitaia. n funcie de poziia companiei fa de structurile pieei, firma va adopta strategia concentrat, deoarece aceasta i concentreaz atenia asupra unui segment de pia, cruia i cunoate foarte bine necesitile. n cazul companiei PALPLAST piaa se divizeaz n 3 zone, fiecare zon fiind supravegheat de ctre agentul su de vnzri. E necesar ca agentul s fie dotat cu automobil, telefon i suport tehnic. n funcie de poziia companiei fa de schimbrile pieei, compania alege ca alternativ strategia adaptiv, fiind necesar anticiparea schimbrilor pieei. n funcie de exigenele pieei, opiunea strategic a companiei ia forma strategiei exigenei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenii deosebite calitii produselor i serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor. n funcie de nivelul competiiei, firma va adopta o strategie defensiv, urmnd ca dup atingerea cotei de pia vizate s se urmreasc creterea acesteia i obinerea poziiei de lider. Strategia de pre Realizarea unei cercetri pe toat piaa, pentru a afla preurile practicate de ceilali productori; Preul trebuie stabilit la nivelul preurilor practicate pe pia la produsele similare, incluznd servicii de suport permanent fr costuri suplimentare, mici bonusuri; Sistem de reduceri flexibil;

Plata n trane sau termen la plat; Crearea unui sistem special de reduceri pentru vnztorii angro i retail. (ANEXA 5)

Strategia de promovare Realizarea materialelor de comunicare: catalog modern, cd-uri, pliante. Catalogul s conin prezentarea firmei, poze cu produse. Producerea materialelor s se fac de o agenie specializat. garanie; Trguri expo, activiti de marketing online (forum, filmule din fabric), direct mailing; Promovarea la TV, radio i pres; Seminare cu proiectanii i companiile de construcii. Prezentri la client, website cu nomenclatorul de produse, certificat de conformitate i

La baza strategiei de promovare vor fi urmtorii factori: Preurile avantajoase; Politica de extindere a ntreprinderii, producerea i oferirea unei game largi de produse precum i existena mrfii n stoc; Oferirea unei game complet de fitinguri Stoc critic; Oferta n pachet :marf, finanare, servicii, garanii. Sisteme de distribuie Formarea echipei de vnzri cu sistem de evaluare i bonusare (crearea concurenei ntre Divizarea agenilor de vnzri pe zone NORD, CENTRU i SUD; Training de vnzri (produse, prezentarea ofertei); Crearea unui parteneriat cu o reea de distribuie.

agenii de vnzri);

I. a)

SUPORT TEHNIC n scopul micorrii sinecostului produciei PALPLAST e nevoie de diversificat

producia, obinut din materie prim ieftin. Pentru aceasta se recomand procurarea unui amestector

10

50x50 (materie prim i colorant). b) Pentru acordarea serviciilor de sudur este nevoie de procurat un aparat de sudat cap la cap pentru diametrele de eav 50-250 mm. II. CONTROLUL Sistemul de control este componenta final a activitii de marketing. Includerea sa n planul de marketing are ca scop urmrirea aplicrii programului de marketing. Astfel, se stabilete msura n care au fost realizate n timp aciunile cuprinse n programul de marketing, evaluarea rezultatelor oferind informaii pentru fundamentarea i perfecionarea viitoarelor programe de marketing. n aceast etap a planului de marketing este necesar supravegherea reaciilor pieei fa de producia PALPLAST. Este necesar s se analizeze eficacitatea acestuia i gradul de satisfacere a nevoilor crora le este destinat. Trebuie analizat comportamentul consumatorului i este nevoie s se obin informaii legate de creterea succesului acestuia n rndul consumatorilor. Cei care trebuie s se ocupe de controlul i evaluarea programului de marketing sunt angajaii din cadrul departamentului de marketing, care au nevoie de informaiile prezentate mai sus pentru a putea ntreprinde ajustri tactice necesare. Pentru a vedea dac programul de marketing a obinut rezultatele dorite, se pot folosi criterii de evaluare precum: analiza vnzrilor, analiza raportului costuri beneficii, analiza efectelor datorate aciunilor promoionale. n cazul n care targetul propus de ctre companie este realizat, atunci se preconizeaz c evile PALPLAST au un mare succes pe piaa local, iar compania obine profit. III. PROCEDURI DE ACTUALIZARE

Atingerea obiectivelor planului de marketing vor fi monitorizate permanent, iar lunar (n timpul a 6 luni) vor fi efectuate analize n cadrul crora strategia va fi ajustat dac i acolo unde este cazul. n cazul apariiei unor evenimente neprevzute, (nemultumiri, reclama negativ,micri neateptate ale economiei,etc) vor fi luate msuri corective i adaptive, menite s pstreze obiectivele planului de marketing n graficul prognozat.

11

CAPITOLUL II. CONFLICTUL-ELEMENT AL UNUI MEDIU ORGANIZAIONAL


2.1.Identificarea conflictelor i cauzele apariiei acestora Conflictul a existat i va exista ntotdeauna ntre oameni, fie separat , fie n grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oamenii , exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i standarde care pot intra n conflict , ceea ce nseamna c orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri, prejudeci, competiia, sensibilitatea i mai ales agresivitatea cea mai important dintre prezumiile conflictualiste.Dupa Sam Deep si Lyle Sussman2 pot fi identificate trei cauze ale perpeturii conflictelor: 1. Trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers; persoane diferite doresc lucruri diferite i sunt foarte puine lucruri care multumesc pe toat lumea. Este binecunoscut faptul c fiina uman se teme de situaiile diferite cunoscute, ca i de cele noi. 2. A lucra cu oamenii, a manageria n domeniul resurselor umane nu poate fi dect o permanent surs de conflict.Incompatibilitile , vanitatea , ego-urile i egocentrismul nu pot fi decat situaii prezumat conflictuale. 3. Trim i muncim ntr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizaionale se datoreaz restriciilor organizatorice i n egala msur resurselor invariabil limitate. Dinamica organizaiilor, ca i dinamica grupurilor, presupun pe lnga consens i dialog i conflicte, deoarece dupa cum subliniaz Richard Hall3 Conflictul este un proces organizaional inerent.Conflictul este o parte important a vieii organizaionale iar motivaiile pentru care resursele umane intra n conflict sunt infinite. Cele mai importante cauze care genereaza conflictele inter-grupuri sunt: comunicarea defectuoas; diferene ale sistemului de valori; existena unor scopuri diferite; stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale; dependena de resurse cu volum limitat; dependena departamental reciproc; nemulumirea fa de statutul profesional.

2 3

Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120 Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall International.Inc.,1996

12

Comunicarea defectuoasa. Oferirea unor informaii insuficiente, trunchiate sau folosirea unor metode, mijloace si canale inadecvate sunt manifestri specifice perioadelor post-dictatoriale, fiind generate, att de inabilitatea grupurilor decizionale n asigurarea 'transparenei' manageriale, ct i de sentimentul de frustrare, pe care l ncearc cei care i simt afectate drepturile ntr-un sistem democratic. Cel mai adesea, lipsa comunicaiilor este o sursa de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri. Dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii, ei pot ncepe prin a schimba, n mod deschis i sincer, informaii relevante, fiind posibil a privi dincolo de subiectele aflate, n mod aparent n disput i a descoperi cauzele reale ale conflictului. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aiba acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, neincrederea, confuzia i neinelegerea fiind astfel diminuate n mod sensibil. Neintelegerea mesajelor determinate de transmiterea defectuoas a informaiilor de la manageri la subordonai sau invers, poate genera un conflict structural. Folosirea unui limbaj prea specializat poate duce la interpretri subiective ce au acelai rezultat. Sistemul de valori. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui sa fie exercitat puterea, luandu-se n consideraie probabilitatea, morala si corectitudinea. Astfel de dezacorduri afecteaza atat alegerea obiectivelor ct si a metodelor. Probabil ca acest tip de conflict are cea mai larg rspndire n rile post-comuniste , n care sistemul de valori se contureaz cu mare dificultate, n condiiile n care aceleai grupuri sociale i segmente cu aceeai capacitate decizional se mpotmolesc ntr-o mixtura de principii i metode preluate, fie din valorile democraiei, fie din practicile comuniste, n funcie de propriile raionamente, pe care, de cele mai multe ori ncearc s le impun, prin for, celeilalte pri. Orice ncercare de soluionare a conflictului se transform ntr-un adevrat dialog ntre surzi', dupa principiul care pe care, n astfel de situaii, orice ter parte care intervine n soluionarea diferendului, ncearc, de regul, s-i atrag un profit mare din nclinarea balanei spre cel mai puternic, sau spre cel care i-ar putea servi propriile interese. Existena unor scopuri diferite. Grupurile tind s devin specializate i difereniate ca scopuri, obiective i personal. O astfel de difereniere duce n mod frecvent la conflicte de interese sau de prioriti chiar atunci cnd se urmrete realizarea acelorai scopuri organizaionale. De exemplu, n scopul mbuntirii situaiei economico-financiare a unei firme, compartimentul de vnzri urmrete ca preurile s fie ct mai mici, pentru a atrage clienii, compartimentul de producie vizeaz ca preurile

13

s fie ct mai mari pentru a mri costurile de prelucrare, iar compartimentul de aprovizionare, s fie folosite materialele din stoc pentru a diminua imobilizrile. Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele inter-personale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Managerii autoritari care i simt ameninate poziiile, tiu c dac grupul condus este fragmentat n mai multe subgrupuri, ntre care exist deosebiri de interese, ele sunt mai uor de manipulat. n astfel de cazuri, ndeosebi grupurile mai vulnerabile i indivizii incompeteni, sau cu o structur psihica instalabila, pot fi uor ndreptati mpotriva celor a cror poziie este mai bine consolidat i ar putea constitui o real ameninare. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni. Dependena de resurse cu volum limitat. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte. Fiecare organizaie are acces la personal, la resurse bneti, materiale, echipamente i spaii cu caracter limitat. Ca urmare a alocrii lor pe componente structurale, apar i cauzele generatoare de conflicte. Astfel de conflicte sunt evidente n cadrul unei universiti, atunci cnd se pune problema stabilirii cifrei de colarizare pe faculti. Dependena departamental reciproc. n situaia n care dou sau mai multe departamente ale unei organizaii depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Daca, de exemplu, departamentul de vnzri depinde de departamentul produciei, iar rezultatele acestuia din urma depind de departamentul aprovizionare, ntre fiecare dintre cele trei departamente avnd obiective diferite, exist toate condiiile pentru apariia conflictului structural. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau de atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora. n astfel de cazuri, conflictele inter-grupuri se manifest prin distorsionarea sau blocarea informaiilor, prin supraevaluarea necesitilor pentru a bloca posibilitile celorlalte departamente, precum i prin nencrederea n informaiile oferite de grupurile competitive. Nemulumirea fa de statutul profesional. Unele grupuri au ansele mai mari de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil constituie o alta cauza de conflict structural.De exemplu,

14

relaiile dintre compartimentele de producie i administraia multor firme pot fi redate printr-o serie de interaciuni i sentimente ce sunt definite de o stare conflictual. Managerii de producie consider c cei din conducerea administrativ ncearc s le submineze autoritatea, ce sufer din cauza unei viziuni limitate i nu neleg esena problemelor, c ideile lor sunt naive, avnd tendina de a complica problemele. Pe de alt parte, administraia firmei consider ca managerii de producie opun rezisten oricarei nouti, c acetia le solicit sprijinul numai atunci cnd situaiile sunt ireversibile sau pentru a da vina pe administraie, c sfaturile lor sunt ignorate n mod deliberat. Conflictele organizaionale cunosc, de regul, o anumit evoluie prin acumularea treptat a strilor tensionale.Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii4: starea tensional; recunoaterea strii conflictuale; accentuarea strii conflictuale; declanarea conflictului; sfritul conflictului.

Fig.1.Dinamica Procesului Conflictual Sursa:http://www.stiucum.com/management/managementul-crizelor-conflictelor Starea tensional, n care exist toate condiiile declanrii conflictelor, fr ca acestea s fie nca sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorina de autonomie corelat cu neacceptarea controlului, neconcordana dintre scopurile personale i cele ale unitii pot duce la apariia strii tensionale. Efectele mediului influeneaz i ele conflictul. De exemplu, o organizaie aflat ntr-o stare de declin se confrunt cu condiii mult mai stresante decat o alta mai stabila sau aflata n plin dezvoltare. Pondy sugereaza c originile conflictului organizational pot fi i de natura informaional, politica, funcional i social. Recunoaterea strii conflictuale de ctre cei implicati n conflict sau de ctre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. elurile divergente nu genereaza conflictul dect n

"The Managerial Grid" - Gulf Publishing, Houston, 1964, p. 18-20

15

momentul n care aceast divergen este sesizat. Conflictul nteles este nca ntr-o faz ncipient iar prile nu au reacionat nc afectiv. Mai ntai apare sentimentul de opresiune. Ameninrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenie. Odat focalizat atenia asupra acestor stri, situaia conflictual este resimit, recunoscut i ncepe sa-i preocupe pe toi cei implicai n conflict, putnd genera nelinite, resentimente sau ostilitate. Accentuarea strii conflictuale const n acumularea strii tensionale, conflictul fiind inevitabil, chiar daca nu a fost nca declanat. Declanarea conflictului. n acest stadiu, conflictul este vizibil chiar i de cei neimplicai direct n conflict. Sfritul conflictului se realizeaz prin schimbarea condiiilor iniiale care au dus la declanarea conflictului avnd drept finalitate cooperarea sau declanarea unui nou conflict. 2.2.Metode de soluionare a conflictului organizaional n cadrul .M.PALPLASTS.R.L. Faptele i experiena managerial sugereaz c conflictul este un fenomen natural,iar evitarea lui este aproape imposibil pentru o organizaie.Adoptarea unor aciuni menite s previn apariia conflictului nu nseamn implicit c acestea vor conduce la eliminarea definitiv a problemelor din organizaie.n acest sens unii autori atrag atenia asupra necesitii implementrii unei culturi organizaionale care s-i organizaiei. Dei foarte muli manageri apreciaz la nivel teoretic avantajele pe care le poate genera conflictul,n practic majoritatea dintre acetia tind s ocoleasc conflictul din organizaiile din care fac parte.Explicaia unui astfel de comportament st n lipsa de pregtire a acestora de a face fa conflictelor organizaionale care apar n cadrul grupurilor.Una din sarcinile importante ale managerului este s deprind cunotinele necesare pentru a putea gestiona conflictul i pentru a-l menine la nivele optimale,care s asigure efeciena firmei sau structurii pe care o conduce. De regul n viaa de zi cu zi a unei firme conflictul ajunge s fie gestionat doar atunci cnd se ajunge la formele manifeste ale acestuia cum ar fi:descreterea rezultatelor economice, o nemulumire din partea organizaiei sindicale (acolo unde aceasta exist),creterea costurilor legate de conflictele din cadrul organizaiei .a. asume faptul c conflictele sunt o parte natural a vieii organizaionale.Aceast constatare ridic problema studiului i gestionrii conflictului n cadrul

16

Cu toate c numrul angajailor n cadrul ntreprinderii Palplast S.R.L.este unul mijlociu (Anexa 7) pentru personalul .M. Palplast S.R.L. este important s cunoasc spectrul posibilitilor de a trata i a stpni conflictele organizaionale. Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, angajaii le pot evita sau atunci cand este necesar, pot s orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile. Sheane sugereaza necesitatea lurii n considerare de ctre manager a trei niveluri de apreciere a interveniei sale n soluionarea unui conflict, acestea sunt: - nivelul strategic, care vizeaz alegerea corect a elului; - nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de soluionare; bunul sim, acesta presupune ca managerul sa nu confunde elementele strategice cu cele tactice. n ntreprinderea analizat conflictele i au o prezen redus ns angajaii sunt la curent aciunile preliminare care ar putea s duc la cresterea anselor de reuit: definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare Definirea precis a subiectului disputei are un rol esenial n soluionarea unui conflict. Odat definit subiectul unei dispute, spectrul modalitilor de soluionare poate fi lrgit, crendu-se premisele pentru soluionarea direct de ctre cele doua pri. Dac cele dou pri nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un ter care s asigure medierea, concilierea sau arbitrajul. ngustarea terenului de disput i lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare. n soluionarea unui conflict, cele doua aspecte se gsesc ntr-o relaie de ntercondiionare. Deutsch afirma ca ngustarea terenului de disput este la fel de important ca i lrgirea gamei posibilitilor de soluionare. De altfel, ngustarea spectrului divergenelor, limitarea la acele aspecte specifice, la care soluionarea este realizabil, permite identificarea unui numar mai mare de soluionri pariale.5n acest caz, poate fi aplicat strategia relaxarii limitate, care const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie
5

cu

www.stiucum.com/management

17

de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrangerea, la o disputa structurat, cu o gam mai larg a posibilitilor de rezolvare, de pe urma creia ambele pri pot beneficia. n cadrul ntreprinderii Palplast S.R.L. se atrage atenia i la metode de stimulare a conflictului. Stimularea conflictului.Un conflict poate fi stimulat prin urmatoarele ci: comunicarea; schimbarea structurii organizatorice; adaptarea comportamentului personal6 Comunicarea poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci cnd se folosesc informaii trunchiate,amenintoare sau se transmite o cantitate prea mare de informaii, pe care destinatarul nu le mai poate discerne. Schimbarile n structura organizatoric pot stimula conflictul prin crearea sentimentului de nesiguran, prin redistribuirea puterii, prin schimbri n structura posturilor sau a modului de subordonare. Factorii de comportament personal pot stimula starea conflictual. Plasarea individului n faa unor obiective incompatibile poate de asemenea acutiza conflictul. Unii manageri, aduc n mod intenionat n atenia grupului un conflict deja existent i transmit povara rezolvrii lui n sarcina celor care sunt direct implicai. Acutizarea este o tehnic special a managementului conflictului. Daca un manager nu este sigur de reuit este de preferat sa nu se apeleze la o astfel de soluie, acutizarea conflictului trebuie considerat numai ca o ultima soluie. Conflictele ce apar pe parcursul desfurrii activitii Palplast S.R.L. sunt diferite,dar nsui ntreprinderea a elaborat proprii si pai de rezolvare a conflictului,care sunt aplicabili n majoritatea situaiilor conflictuale. 1.Stabilirea unor scopuri comune.Pentru a putea s stabileasc o atmosfer de ncredere i colaborare prile implicate n conflict vor trebui s stabileasc ariile comune de interaciune.Pe de alt parte evidenierea punctelor i scopurilor comune va reduce ansele unor atacuri reciproce.Acest pas este caracterizat de ntrebarea ,,Care sunt scopurile comune pe care noul context le furnizeaz prilor?,pentru ce ei trebuie s lupte n cadrul firmei,care este obiectivul de baz la care trebuie s fac fa nu numai cei implicai n conflict dar toi angajaii; 2.Separarea persoanei de problem.Dup ce sunt stabilite scopurile comune i avantajele mutuale ale rezolvrii conflictului,urmtorul pas trebuie s vizeze rezolvarea problemei propriu-zise.n aceast etap este foarte important ca problema care constituie cauza disputei conflictului s fie
6

Robbins, 1974, p. 96-101

18

depersonalizat pentru a reduce tentaia prilor de a-i lua revana una fa de ceallalt.Separarea persoanelor de problem ar trebui s produc o transformare calitativ a disputei care s permit prilor s vad n partea oponent un aprtor al unui punct de vedere i nu un rival.De regul acest lucru se face separnd prile implicate n diferite birouri astfel nct s fie posibil discuia cu ei fr intervenia unuia din oponeni. 3.Evidenierea intereselor prilor i mai puin a poziiilor acestora.Interesele reprezint baza pentru poziiile prilor.Dac poziia se definete ca o afirmaie sau o cerere,interesele se definesc ca motive care stau n spatele poziiilor.Cu alte cuvinte,poziiile adoptate sunt generate de interese i sunt expresia acestora din urm..Evidenierea intereselor are drept scop redefinirea i nelegerea de ctre pri a poziiilor exprimate n cadrul conflictului.Ca de exemplu se folosete fraza: ,,Ajut-m s neleg punctul tu de vedere,astfel se poate determina metoda cea mai potrivit de soluionare i evitarea acestuia n viitor; 4.Identificarea opiunilor mutual avantajoase.Drept obiectiv este identificarea unor soluii creative la problemele care constituie obiectul conflictului.La acest pas poate fi folosit urmatoarea fraz: ,,Acum c tim care sunt obiectivele fiecruia dintre noi,trebuie s gsim soluia care s ne mulumeasc,iar soluia va fi una dintre cele menionate mai sus sau se va propune una cea mai avantajoas din punct de vedere al prilor implicate ct i din punct de vedere al mediatorului,respectiv persoana sau persoanele care rezolv conflictul; 5.Utilizarea criteriilor obiective pentru evaluarea alternativelor.Acest pas pornete de la premis c orict de bun nu ar fi colaborarea dintre pri ntre acestea ar putea exista i interese incompatibile. Aceast barier ntre pri ar putea fi depit prin stabilirea de comun acord a criteriilor obiective de evaluare a soluiilor.Aceast etap poate fi caracterizat de urmtoarea ntrebare: ,,Care este modul cel mai corect de evaluare a argumentelor prilor?. 6.Definirea succesului n termenii unor reale ctiguri.Aceast etap accentueaz nevoia unei atitudini pozitive.Abordarea colaborativ propune ca n locul standardelor rezonabile (atitudine negativ),managerii s evalueze rezultatele prin prisma soluiilor propuse de ctre prile implicate n conflict.Aceast perspectiv este reflectat de urmtoarea ntrebare: ,,n condiii de fa,rezultatul obinut reprezint un pas semnificativ sau nu?. Aceti pai de rezolvare a conflictului nu elimina definitiv conflictul ,ci doar efectueaz rezolvarea cu succes a acestuia.Conflictul nu poate fi eliminat n totalitate dintr-o organizaie,ci doar gestionat n aa fel nct efectele acestuia s fie productive.

19

CONCLUZII Dupa cum vedem conflictul este un proces complex i contraversat,dei cercetarea teoretic a reuit s demonstreze c conflictul poate juca un rol pozitiv n viaa oamenilor i organizaiilor.Managerii tind mai curnd s evite dect s se confrunte direct cu conflictele care apar n organizaie.n viziunea modern a conflictului,evitarea este similar cu inadecvarea strategic a managerilor la provocrile conflictului.Aceast inadecvare ce se manifest prin lipsa de pregtire a managerilor este o problem acut n cazul Republicii Moldova. Dat fiind importana deosebit a soluionrii eficiente a strilor conflictuale, n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale ns un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care astfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator.Conflictul inter-grupuri poate duce la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii lui. Grupul devine astfel mai bine organizat, crescnd capacitatea sa de orientare n vederea ndeplinirii obiectivelor. O bun gestionare a conflictelor interpersonale i ntre grupuri, are ntotdeauna, un impact pozitiv asupra randamentelor individuale i face din organizaie un mediu plcut i performant. Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul organizaiei sale, deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsite de controverse, nregistreaz de regul, performane sczute. Totodat abordarea superficial a conflictelor, necunoaterea sau neutilizarea corespunztoare a strategiilor, constituie cauze principale pentru care diferite organizaii, n ciuda resurselor umane, financiare, informaionale etc., au performane sub ateptri. Desigur, metodele i modalitile prezentate n lucrarea data nu sunt singurele reete de rezolvare a conflictelor, ele pot fi mbogite cu o mulime de alte variante, tehnici, reguli, condiia de baz fiind ns aceea a adaptrii la specificul i cerinele fiecrei situaii conflictuale n parte. Totodat, abilitatea n negociere i n rezolvarea conflictelor nu se poate obine doar prin simpla lectur a unor texte, orict de valoroase ar fi ele. Numai n activitatea concret se pot ctiga competene de negociator ca i de altfel, adevratul profesionalism managerial. Deci "NEGOCIAI, NEGOCIAI, NEGOCIAI !".

20

BIBLIOGRAFIE
1.Mic dicionar enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti1978, p. 227 2.Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120 3.Organizations.Structures,ProcessesandOutcomes,Prentice-Hall International.Inc.1996 4.The Managerial Grid" - Gulf Publishing, Houston, 1964, p. 18-20 5.Thomas,Technical Brief for the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument 1977, p. 1094
6.Robbins, Stephen P. Organization Theory: Structure, Design, and Apllications. 1974, p. 96-101

7. www.palplast.ro 8. www.hr-club.md Locul profesionitilor n resurse umane 9. www.stiucum.com/management 10. www.scribd.com

21