Puterea c a p a c i t a t e a d e a i n f l u e n a p e a l i i a f l a i i n t r e - o stare de dependen. Caracteristicile puterii: 312. este capacitatea de a influena comportarea altora, 313.

313. f a p t u l c i n t a p u t e r i i e s t e d e p e n d e n t d e d e i n t o r u l puterii nu implic o relaie proast intre cei doi, 314. puterea poate curge in orice sens intr-o organizaie, 315. puterea este un concept larg, care se aplic atatindivizilor, cat i grupurilor. Tipurile de putere in cadrul organizaiei: 316. puterea legitim deriv din poziia sau funciapersoanei in organizaie, fiind deseori numit autoritate.Urcand in ierarhia organizaiei constatm c membrii audin ce in ce mai mult putere legitim. In teorie, membriiegali in organizaie au o putere legitim egal.Salariaii citeaz puterea legitim ca motivul major pentru arespecta directivele efului. 317. puterea de recompensare deintorul puterii exercitinfluena producand efecte pozitive i prevenind celen e g a t i v e i n i n t e r a c i u n e a s a c u i n t a e x e r c i t r i i p u t e r i i . Puterea de recompensare ins oete puterea legitim.A d i c m a n a g e r i i a u a n s a d e a f i c e i c a r e r e c o m a n d avansrile, evalueaz performanele, impart celor dinsubordine sarcinile cum cred ei. 318. puterea de coerciie devine accesibil atunci canddeintorul puterii poate exercita influen folosi ndp e d e a p s a i a m e n i n a r e a . E a e s t e u n s u p o r t a l p u t e r i i legitim e. Managerii ii pot permite s opreasc din salariu,s i mp a r t s a r c i n i n e c o n ve n a b i l e , s b l o c h e z e promovarea.F olosirea pedepsei pentru a controla comportamentul estefoarte problemati c din cauza efectelor emoionale secundare.Cand managerii aplic puterea de coerciie, in general, aceastanu are efect i provoac o rezisten din partea salariailor. 319.puterea de referinexist atunci cand deintorul puteriie s t e s i mp a t i z a t d e c t r e c e i l a l i . Oa me n i i c a r e n e s u n t simpatici ne influeneaz uor. Suntem predispui s lumi n c o n s i d e r a i e p u n c t e l e l o r d e v e d e r e , s l e t r e c e m c u vederea eecurile, s cutm aprobarea lor i s-i folosimca model.

320.puterea de expertiz.In orice situaie tindem s ne lsminfluenai de experi sau de ce-i care-i fac bine munca.Cu cat expertiza este mai important sau mai neobinuit,cu atat puterea de expertiz devine mai accesibil celui incauz. Stiluri de management. Stil managerial modalitatea in care managerii ii exercitatribuiile ce le revin in planificarea, organizarea, antrenarea icoordonarea activitii, fiind definit, in principal, de atitudineafa de subordonai. P r i mu l c r i t e r i u i n d e t e r mi n a r e a s t i l u l u i a b o r d a r e a l u mi i exterioare, dup care deosebim 2 tipuri umane: 321.extravertii persoane deschise lumii exterioare, 322.intravertii persoane interiorizate, meditative. Stilul de management reprezint imbinarea a 2 atitudini manageriale: 323.responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei reflect eficiena i dorina de a obine rezulatate, 324.cooperarea manager-salariai reflect interesul fa derelaiile umane, climatul de munc i problemelepersonalului. Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitatedeosebim: stil repulsiv refuz promovarea lor in funcii deconducere in baza unor complexe i o redus incredere inforele proprii stil dominant comportament orientat la ocupareafunciilor cat mai inalte in ierarhie, corespundepersoanelor dinamice i active, care, totui, plasea z r e s p o n s a b i l i t a t e a i n d o me n i u l s u b a l t e r n i l o r , i a r c a u z e l e eecurilor le caut in exterior, s t i l i n d i f e r e n t i m a g i n e r e a l i s t d e s p r e s i n e i d e s p r e ceilali.

Dup criteriul autoritii managerilor: stil autoritar refuz orice sugestie din parteasubalternilor, fapt ce duce la rezisten, apatie imicorarea interesului acestora. In absena manager uluirandamentul grupului scade, stil democratic participarea subalternilor atat las t a b i l i r e a o b i e c t i v e l o r , c a t i l a d i s t r i b u ir e a s a r c i n i l o r reducerea tensiunilor interpersonale, participare activ cuinteres sporit. Randamentul grupului nu prezint oscilaiisemnificative, s t i l p e r m i s i v e v i t a r e a i n t e r v e n i i l o r i n o r g a n i z a r e a i conduc erea grupului conducere spontan. Cea mai recunoscut clasificare a stilurilor: autoritar, birocrat, democrat, liberal. Leaderismul procesul prin care o persoan stabilete uns c o p s a u o d i r e c i e p e n t r u u n a s a u m a i m u l t e p e r s o a n e i i d e t e r mi n s a c i o n e z e i mp r e u n c u c o mp e t e n i d e p l i n d edicare in vederea realizrii lor. In baza leaderismului se afl spiritul de echip s t a r e a c e r e f l e c t d o r i n a o a me n i l o r d e a g a n d i , s i m i i a s e c o mp o r t a organizat in vederea realizrii unui scop comun. Se consider, ccu toate c leaderismul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura un leaderism competent. A fi manager i lider sunt lucruri diferite. M a n a g e r u l i n i n f l u e n a s a a s u p r a mu n c i i s u b a l t e r n i l o r s e bazeaz pe poziia sa in ierarhia firmei. Leaderismul, ins,prezint un tip specific de relaii de gestiune, bazate pe procesesociale. Leaderismul managerial are fundament atat formal, cat i informal. Fundamentul informalrezid din autoritatea cunotinelor iabilitilor de specialitate i de management. Se construiete int i mp c a u r ma r e a c u n o a t e r i d e c t r e c o mp o n e n i i g r u p u l u i a calit ilor persoanei respective, a formrii de convingerii privindvaloarea lor ridicat.Leaderismul neformal se bazeaz pe utilizarea puteriineformale.

Fundamentul formal autoritatea sau competena formal poziia sa managerial. Autoritatea formal se obine odat cunumirea in funcia managerial.In condiii optime leaderismul formal se imbin cu cel neformal.

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI FACULTATEA CADASTRU GEODEZIE I CONSTRUCII

Referat:Influenta,puterea si controlul in management.

Efectuat: st.gr. IMZM-0915

Perdeleanu Nicolae

Verificat: lec. superior

Durbailo Ana

CHIINU 2012