TEORA ORGANIZACIONAL. DISEO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.

GARETH JONES

CAPITULO 1: ORGANIZACIONES Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL. Organizacin Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es decir, cumplir sus metas. Espritu Empresarial Proceso por medio del cual las personas reconocen oportunidades para satisfacer necesidades y luego renen y utilizan recursos para satisfacer esas necesidades. Creacin de Valor La creacin de valor se lleva a cabo en tres etapas: entrada, conversin y salida. Cada etapa se ve afectada por el ambiente en el que opera la organizacin. La manera en que la organizacin utiliza los recursos humanos y la tecnologa para transformar los insumos en resultados determina cuanto valor se crea en la etapa de conversin. El uso de la organizacin permite a las personas: Aumentar la especializacin y la divisin de la mano de obra. Utilizar tecnologa de gran escala Economas de Escala: Ahorro que resulta cuando los bienes y servicios se producen en grandes volmenes en lneas de produccin automatizadas. Economas de oportunidad: Ahorro que resulta cuando una organizacin puede utilizar recursos infrautilizados de forma ms eficiente porque se pueden compartir en diferentes productos y tareas. Administrar el ambiente externo Economizar en los costos de transaccin Costos de transaccin: Costos asociados con la negociacin, el monitoreo y las interacciones gerenciales entre las personas. Ejercer poder y control Lo que aumenta el valor que la organizacin pueda crear. Teora organizacional El estudio de cmo funcionan las organizaciones y como afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan. Estructura organizacional - Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla como las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organizacin. - El principal propsito de la estructura organizacional es de control: controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos objetivos. Una estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los

problemas de coordinacin y motivacin. - Es una respuesta a contingencias que involucran el ambiente, tecnologa y recursos humanos. - Evoluciona a medida que la organizacin crece y se diferencia. - Se puede administrar o cambiar por medio del proceso de diseo organizacional. Cultura organizacional. - Conjunto de valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los miembros de la organizacin y con otras personas externas a la organizacin. - Controla la coordinacin y motivacin; modela la conducta de las personas y de la organizacin. La forman las personas, la tica y la estructura organizacional. - Evoluciona a medida que la organizacin crece y se diferencia. - Se puede administrar y cambiar por medio del proceso de diseo organizacional. Diseo y cambio organizacionales - Diseo organizacional: Proceso por medio del cual los directivos seleccionan y administran varias dimensiones y componentes de la estructura y la cultura de la organizacin para que esta pueda controlar las actividades necesarias con las que logran sus metas. - Cambio organizacional: Proceso por medio del cual las organizacin redisean sus estructuras y culturas para pasar de su estado actual a un futuro estado deseado para aumentar su efectividad. - Equilibra la necesidad de la organizacin de administrar las presiones externas e internas para que pueda sobrevivir a largo plazo. - Permite a la organizacin redisear y transformar continuamente su estructura y cultura para responder al cambiante ambiente global. El diseo y cambio organizacional tienen implicaciones esenciales en la capacidad que una empresa tenga de: Enfrentar contingencias Contingencia: Un evento que puede ocurrir y para el cual se debe planear. Capacidad para cambiar a medida que el entorno global lo hace, juegan un papel fundamental las tecnologas de informacin (TI). Lograr la ventaja competitiva La ventaja competitiva surge de las competencias claves. Ventaja competitiva: Capacidad de una empresa de superar a otra porque sus gerentes son capaces de crear ms valor con los recursos que tienen a disposicin. Competencias clave: habilidades y capacidades de los gerentes en las actividades de creacin de valor. Estrategia: patrn especfico de decisiones y acciones que los gerentes toman para utilizar competencias con el fin de lograr una ventaja competitiva y superar a sus competidores. Administrar eficientemente la diversidad Una organizacin tiene que disear una estructura que haga uso ptimo de los talentos de una fuerza de

trabajo diversa, as como desarrollar valores culturales que fomenten que las personas trabajen juntas. Aumentar su eficacia y capacidad para innovar. La capacidad de las empresas para competir exitosamente en el ambiente competitivo de hoy en da es cada vez ms una funcin de su capacidad de innovacin y de que tan rpidamente introducen nuevas tecnologas. La cultura de la organizacin puede afectar a la capacidad innovadora que tienen las personas que la integran. Una cultura organizacional que se basa en normas y valores de espritu empresarial fomentara ms la capacidad innovadora que una cultura ms conservadora y burocrtica. Consecuencias de un mal diseo organizacional: un mal diseo organizacional o la falta de atencin en ella es el declive de la organizacin. Efectividad organizacional. Enfoques para medir la efectividad organizacional. 1. Enfoque de recursos externos Evala la capacidad de la organizacin para asegurar, administrar y controlar habilidades y recursos escasos y valiosos Es el mtodo que los gerentes utilizan para evaluar cuan eficientemente una organizacin administra y controla su ambiente externo. 2. Enfoque de sistemas internos Evala la capacidad de la organizacin para ser innovadora y funcionar rpida y responsablemente. Es el mtodo que permite a los gerentes evaluar cuan eficientemente funciona y opera una organizacin. Una organizacin necesita una estructura y una cultura que fomenten la adaptabilidad y las respuestas rpidas a las cambiantes condiciones del ambiente, y adems tiene que ser flexible para que pueda acelerar la toma de decisiones y crear rpidamente productos y servicios.

3. Enfoque tcnico Evala la capacidad de la organizacin de convertir eficientemente las habilidades y recursos en vienen y servicios. Es el mtodo que los gerentes utilizan para evaluar cuan eficientemente puede una organizacin convertir una cantidad fija de recursos organizacionales en bienes terminados y servicios. La efectividad tcnica se mide en trminos de productividad y eficiencia Medicin de la efectividad: metas organizacionales. Metas oficiales: principios clave

que la organizacin declara formalmente en su informe anual y en otros documentos pblicos. Normalmente estas metas exhiben la misin de la organizacin. Misin: metas que explican por qu existe la organizacin y lo que debera hacer. Metas operativas: metas especificas a largo y corto plazo que guan a los gerentes y empleados a medida que desempean el trabajo de la organizacin. Los gerentes deben tener cuidado en desarrollar metas que midan la efectividad en las tres dimensiones: control, innovacin y eficiencia. Adems, la empresas deben tener cuidado al alinear sus metas oficiales y operativas y eliminar cualquier conflicto entre ellas.

CAPITULO 2: PARTES INTERESADAS, GERENTES Y TICA Las organizaciones existen debido a su capacidad para crear valor y resultados aceptables para varios grupos de partes interesadas, que son aquellas personas que tienen un inters, pretensin o participacin en una organizacin con respecto a lo que hace y a su desempeo. Las partes interesadas se les motivan a participar si reciben incentivos que sobrepasan el valor de las contribuciones que se requieren que hagan. Incentivos: recompensas como dinero, poder y estatus organizacional. Contribuciones: las habilidades, conocimientos y experiencias que las organizaciones requieren de sus miembros durante el desempeo de las tareas. Partes interesadas internas Accionistas:

dueos de la organizacin Contribucin ala organizacin: dinero y capital Incentivos: dividendos y apreciacin de las acciones. Gerentes: son los empleados responsables de coordinar los recursos de la organizacin y asegurar que las metas de esta se cumplan. Contribucin a la organizacin: habilidades y experiencia Incentivos: Salario, bonos, estatus y poder. Fuerza de trabajo: son todos los empleados no administrativos. Contribucin a la organizacin: habilidades y experiencia Incentivos: Salario, bonos, empleo estable y promocin. Partes interesadas externas Clientes: son normalmente el grupo de interesados externos ms grande de la organizacin. Contribucin a la organizacin: ingresos por compras de bienes y servicios. Incentivos: calidad y precio de bienes y servicios Proveedores: grupo de interesados al que se le compran los insumos para la produccin de bienes. Contribucin a la organizacin: insumos de alta calidad Incentivos: ingresos provenientes de la compra de insumos. Gobierno: el gobierno quiere que las empresas compitan de manera justa y obedezcan las reglas de la libre competencia. Impone reglas. Contribucin a la organizacin: reglamentos que gobiernan la buena prctica comercial. Incentivos: competencia libre y justa. Sindicatos: grupo de empleados que se renen para exigir sus derechos laborales Contribucin a la organizacin: negociacin colectiva libre y justa Incentivos: participacin equitativa de incentivos. Comunidad: estn interesados en la organizacin porque esta provee de empleo, vivienda y bienestar econmico en general a la comunidad local. Contribucin a la organizacin: Infraestructura social y econmica Incentivos: ingresos, impuestos y empleo. Publico en general: el pblico es feliz si a la organizacin le va bien en comparacin a los competidores extranjeros. Contribucin a la organizacin: lealtad de los clientes y reputacin. Incentivos: orgullo nacional. Las diferentes partes interesadas utilizan la organizacin de manera simultnea para lograr sus objetivos. Problemas que enfrenta la organizacin. Metas opuestas Quin decide por que metas luchar y cuales son las ms importantes? La eleccin de metas de una organizacin tiene implicaciones polticas y sociales. Ser eficiente significa tomar mas decisiones correctas que equivocadas. Sin embargo, una organizacin que no presta atencin en las necesidades de las partes

interesadas por lo menos de manera mnima, perder legitimidad ante sus ojos y estar destinada al fracaso. Asignacin de recompensas La asignacin de incentivos y recompensas e son componente importante de la efectividad organizacional porque los incentivos que se ofrecen a las partes interesadas determinan la motivacin con la que realizan sus respectivas labores. Los directivos y juntas directivas juegan un rol importante porque son los que determinan los incentivos que se les proporcionara a los grupos. Altos directivos y autoridad organizacional Autoridad El poder para hacer a las personas responsables de sus acciones y tomar decisiones con respecto al uso de los recursos de una organizacin. Existen dos tipos de directores: Internos: son aquellos que ejercen cargos en la jerarqua formal de una empresa. Externos: nos son empleados de la compaa, muchos son directores profesionales que ejercen puestos en las juntas directivas de las empresas. Cadena de mando: Sistema de relaciones jerrquicas de rendicin de informes en una organizacin. Jerarqua: clasificacin de las personas de acuerdo con su autoridad y rango. Administracin corporativa La administracin a nivel corporativo es el grupo interno de interesados que tiene la responsabilidad final de establecer las metas y los objetivos de las empresas. Director General El director general es la persona responsable final de establecer la estrategia y la poltica de la organizacin. 1. 2. 3. 4. 5. Es responsable de establecer las metas de la organizacin y de disear su estructura Elige a los ejecutivos clave para ocupar los niveles ms altos de la jerarqua administrativa. Determina las recompensas e incentivos de altos directivos. Controla la asignacin de los recursos escasos como el dinero y el poder para tomar decisiones en las reas funcionales o divisiones comerciales de la organizacin. Las acciones y reputacin de un director general tienen un importante impacto en las consideraciones de las partes interesadas internas y externas de la organizacin y afectan la capacidad de esta para atraer recursos de su ambiente. Equipo de altos directivos Grupos de gerentes que reportan al director general y al director general de operaciones y ayudan al primero a establecer la estrategia y las metas a largo plazo de la empresa. Todos los miembros del equipo de altos directivos

son gerentes corporativos, que tienen la responsabilidad de establecer la estrategia de una corporacin como un todo. Despus del presidente y del director general, el director general de operaciones es el siguiente ejecutivo ms importante. Tiene la responsabilidad principal de administrar las operaciones internas de la organizacin para asegurar que se cumplan con los objetivos estratgicos de la misma. Luego se encuentran las vicepresidentes ejecutivos, que tienen el deber de supervisar y administrar las responsabilidades de lnea y de personal ms significativas de la empresa. Los gerentes que tienen una responsabilidad directa de la produccin de bienes y servicios tienen una funcin lineal. Los que estn a cargo de una funcin organizacional especifica como las de ventas o I&D tienen una funcin de staff Otros gerentes Gerentes de divisin Gerentes que establecen polticas solo para la divisin de la que se encargan. -Gerentes funcionales Gerentes que son responsables del desarrollo de las habilidades y capacidades funcionales que proporcionan colectivamente las competencias bsicas que da a la organizacin su ventaja competitiva. Perspectiva de la teora de agencia La teora de agencia nos facilita la comprensin de la compleja relacin de autoridad entre la alta gerencia y la junta directiva. Una relacin de agencia surge siempre que una persona (el principal) delega la autoridad de toma de decisiones o de control sobre los recursos de otra (el agente). Al delegar autoridad surge un problema de agencia, que es el que problema que surge a la hora de determinar la responsabilidad administrativa cuando se delega autoridad a los gerentes. Adems, al delegar autoridad, los accionistas en gran medida pierden su capacidad para influir en la toma de decisiones gerencial de manera significativa. El problema del riesgo moral Cuando (1) el principal se d cuenta que es muy difcil evaluar cuan bien se ha desempeado el agente porque este posee una ventaja de informacin y (2) el agente tiene motivos para seguir sus metas y objeticos que son diferentes de los del principal, existe un problema de riesgo moral. Los agentes tienen la oportunidad e incentivo de seguir sus propios intereses. Resolver el problema de agencia Para superar el problema de agencia se debe utilizar mecanismos de gobierno, que son las formas de control que alinean los intereses del principal y del agente para que ambas partes tengan el incentivo de trabajar juntas para

maximizar la efectividad organizacional. 1. Primer paso. La junta directiva debe monitorear las actividades de los altos directivos, cuestionar su toma de decisiones y estrategias e intervenir cuando es necesario. Tambin es importante reforzar y desarrollar el cdigo tico de la organizacin. Segundo paso. La junta directiva debe encontrar el grupo correcto de incentivos que alinee los intereses de los gerentes y de los accionistas. La manera ms eficaz para alinear los intereses entre la administracin y los accionistas es hacer que las recompensas de los gerentes estn sujetas a los resultados de sus decisiones.

2. Tipos de incentivos. Planes de compensacin basados en acciones Recompensas monetarias en la forma de acciones u opciones de compra de acciones que estn ligadas al desempeo de la empresa. Torneos de promocin y trayectorias profesionales. Los ejecutivos compiten por oportunidades de promocin limitadas al mostrar sus habilidades y competencias superiores. Altos directivos y tica organizacional. Los gerentes deben seguir lineamientos ticos en su toma de decisiones cuando se enfrentan a un dilema tico, que es el dilema en que se encuentran las personas cuando tienen que decidir si deben actuar de una manera que pueda ayudar a otra persona o grupo aunque hacerlo pueda estar en contra de sus propios intereses. tica. Principios morales o creencias acerca de lo que esta bien o esta mal. La tica y la ley Ni las leyes ni la tica son principios fijos que permanecen constantes en el tiempo. Las creencias ticas se alteran y cambian a medida que transcurre el tiempo, y mientras lo hacen, las leyes cambian para reflejar las cambiantes creencias ticas de una sociedad. Las reglas ticas y legales son relativas: no existe ningn estndar absoluto o invariable para determinar como debemos comportarnos. Fuentes de tica organizacional. tica organizacional. Las reglas o estndares que utilizan una organizacin y sus miembros en su trato con otros grupos de interesados. tica social Se codifica en el sistema legal de una sociedad, en sus costumbres y prcticas, y en las normas y valores no inscritos que las personas utilizan para

interactuar entre ellas. Cuando la tica social se codifica en una ley y despus se juzga por los estndares ticos de la sociedad, todo comportamiento ilegal se debe considerar como un comportamiento poco tico. tica profesional Se refiere a las reglas y valores morales que un grupo de personas utilizan para controlar la manera en que desarrolla una tarea o utiliza recursos. tica individual Se refiere a los estndares personales y morales utilizados por los individuos para estructurar sus interacciones con otras personas. La tica personal deriva de la tica social y adems, es el resultado de la educacin de una persona, y puede provenir de familiares, amigos, asociacin a una iglesia, etc. Por qu ocurre el comportamiento poco tico? tica personal Moral desarrollada en base a nuestra formacin y educacin. Inters propio Sobrevaluar nuestro propio beneficio sin considerar los efectos de nuestras acciones o decisiones sobre los otros. Presin externa Las personas pueden ser presionadas para actuar en forma poco tica por ejemplo cuando el sistema de incentivos est mal diseado. La junta directiva y los altos directivos pueden crear una organizacin tica al disear una estructura y sistema de control ticos, crear una cultura tica y apoyar los intereses de los grupos interesados.

CAPITULO 3: ADMINISTRACIN EN UN AMBIENTE GLOBAL CAMBIANTE Qu es el ambiente organizacional? Ambiente Conjunto de fuerzas que rodean a una organizacin y tienen la capacidad de afectar la forma en la que opera, as como su acceso a recursos escasos. Entre las fuerzas ambientales que afectan la capacidad de la organizacin para asegurar estos recursos escasos esta la competencia entre los rivales por conseguir clientes, los rpidos cambios en la tecnologa que pueden minar su ventaja competitiva y un aumento en el precio de los insumos importantes que eleve los gastos de operacin. Dominio organizacional Gama particular de bienes y servicios que la organizacin produce, as como los clientes y otras partes interesadas a los que sirve. Una organizacin: Procura manejar las fuerzas de su ambiente para obtener los recursos necesarios con los que pueda producir bienes y servicios destinados a compradores y clientes. Establece su dominio al decidir como manejar las fuerzas de su ambiente para maximizar su capacidad de aseguramiento de los recursos necesarios. Procura estructurar sus transacciones con el ambiente para proteger y agrandar su dominio de modo que pueda aumentar su capacidad de crear valor para los clientes, los accionistas, los empleados y otras partes interesadas. Puede agrandar y proteger su dominio expandindose internacionalmente. Ambiente especifico Fuerzas de grupos externos de partes interesadas que afectan directamente la capacidad de una organizacin de asegurar sus recursos. Clientes, distribuidores, sindicatos, competidores, proveedores, y el gobierno. Los cambios en la cantidad y tipos de clientes. En el ambiente global: El hecho de satisfacer las necesidades de los clientes presenta nuevos desafos porque los clientes varan de un pas a otro. Adems, las organizaciones deben decidir como administrar las relaciones con los proveedores y los distribuidores para tener acceso a los recursos que proporcionan. Los insumos se pueden obtener no solo de fuentes nacionales sino de cualquier pas en el mundo. Una organizacin que establece operaciones globales debe: Considerar cuidadosamente como manejar la distribucin global de sus productos para atraer y conservar el apoyo de sus clientes. Forjar una relacin de trabajo con su nueva mano de obra y entablar relaciones con cualquier sindicato que represente a sus nuevos empleados. Adaptar

su estilo gerencial para llenar las expectativas de la mano de obra local. Cumplir las reglas y leyes del pas donde operar. Ambiente general Fuerzas que conforman el ambiente especfico y que afectan la capacidad de todas las organizaciones de un ambiente en particular para obtener recursos. Fuerzas econmicas Las tasas de inters, el estado de la economa y el ndice de desempleo, determinan el nivel de demanda de los productos y el precio de los insumos. Fuerzas tecnolgicas El desarrollo de nuevas tcnicas de produccin y de nuevo equipo para el procesamiento de informacin, influye en las operaciones de la compaa. El uso de tecnologa en la fabricacin aumenta la productividad. Fuerzas polticas y ambientales Influyen en las polticas gubernamentales hacia las organizaciones y sus partes interesadas. Fuerzas demogrficas, culturales y sociales La edad, la educacin, la forma de vida, las normas, los valores, y las costumbres de la gente de una nacin, conforman a los clientes, administradores y empleados de una organizacin. Cuando una organizacin maneja eficazmente las fuerzas de su ambiente especfico y ambiente general, de modo que obtenga los recursos que necesita, su dominio crecer conforme produzca ms bienes y servicios y atraiga nuevos clientes. Fuentes de incertidumbre en el ambiente organizacional. Complejidad ambiental Fortaleza, cantidad y grado de interconexin de las fuerzas especficas y generales que una organizacin tiene que manejar. Cuanto mayor sea la cantidad y mayores sean las diferencias entre ellas, mas complejo e incierto ser el ambiente y mas difcil de predecir y controlar. La complejidad tambin aumenta si, con el tiempo, una compaa produce una variedad mas amplia de productos para diversos grupos de clientes. Puede aumentar mucho cuando las fuerzas especficas y generales del ambiente se interconectan, es decir, cuando comienzan a interactuar de tal suerte que sus efectos sobre la organizacin se vuelven impredecibles. Cuanto mas interconectadas estn, mayor ser la incertidumbre de que sta enfrente. Cuanto mas complejo sea el ambiente de la organizacin, mayor ser la incertidumbre acerca de l. Dinamismo del ambiente El grado al cual las fuerzas en los ambientes especfico y general cambian rpidamente en el tiempo y, por consiguiente, contribuyen a la incertidumbre que enfrenta una organizacin. Un ambiente es estable si las fuerzas afectan el suministro de recursos de manera predecible. Un ambiente es inestable y

dinmico si una organizacin no puede predecir la manera en la cual las fuerzas cambiarn con el tiempo. Riqueza del ambiente La cantidad de recursos disponibles para apoyar el dominio de una organizacin. En ambientes ricos, la incertidumbre es baja porque los recursos son abundantes, as que las organizaciones no necesitan competir por ellos. En ambientes pobres, la incertidumbre es alta porque los recursos. Un ambiente puede ser pobre por dos razones: (1) Una organizacin esta situada en un pas pobre o una regin pobre de un pas. (2) Hay un alto nivel de competencia y las organizaciones estn luchando por los recursos disponibles. TEORA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS Teora que argumenta que la meta de una organizacin es reducir al mnimo su dependencia de otras organizaciones para obtener el suministro de los recursos escasos de su ambiente, y encontrar manera de influir en ellas para tener recursos disponibles. La empresa debe administrar simultneamente dos aspectos de su dependencia de los recursos: (1) Tiene que ejercer influencia sobre otras organizaciones de modo que pueda obtener recursos. (2) Debe responder a las necesidades y demandas de las otras organizaciones que haya en su ambiente. Que tanto depende una organizacin de otra para obtener un recurso particular es una funcin de dos factores: Qu tan vital es el recurso para la supervivencia de la organizacin Los insumos escasos y valiosos y los recursos son muy importantes para la supervivencia de la organizacin. El grado al cual otras organizaciones controlan el recurso. Cuanto ms dependa una organizacin de otra, mas dbil es y la compaa mas poderosa puede amenazar o aprovecharse de la organizacin dependiente si as decide hacerlo. Para manejar la dependencia y controlar su acceso a los recursos escasos, las organizaciones desarrollan varias estrategias. Estrategias interorganizacionales para la administracin de las dependencias de los recursos Para reducir la incertidumbre, una organizacin tiene que idear estrategias interorganizacionales para administrar las interdependencias de los recursos en sus ambientes especfico y general. En el ambiente especifico, una organizacin debe administrar sus relaciones con proveedores, sindicatos y grupo de defensas de los consumidores. En ste, dos tipos bsicos de interdependencia causan incertidumbre: la simbitica y la competitiva. Las interdependencias simbiticas son aquellas que existen

en una organizacin y sus proveedores y distribuidores. (HP y Dell tienen interdependencia simbitica) Las interdependencias competitivas son aquellas que existen entre las organizaciones que compiten por los insumos y resultados escasos. (Hp y Dell estn en constante competencia por clientes y por insumos ms modernos.) Las organizaciones pueden utilizar varios mecanismos de vinculacin para controlar las interdependencias simbiticas y competitivas. Una organizacin busca elegir la estrategia interorganizacional que le ofrezca la mayor reduccin en la incertidumbre con la menor perdida de control. Una vinculacin interorganizacional es formal cuando dos o ms organizaciones acuerdan coordinar sus interdependencias directamente para reducir la incertidumbre. Cunto mas formal sea una vinculacin, mayor es la coordinacin directa y la probabilidad de que se base en un acuerdo explicito, o que implique alguna propiedad comn entre las organizaciones. Cuanto ms informal sea una vinculacin, ms indirecto o poco preciso es el mtodo de coordinacin y es ms probable que sta se base en un acuerdo implcito o tcito. Estrategias para administrar las interdependencias simbiticas de los recursos. (1) Desarrollo de una buena reputacin Es la manera menos formal y menos directa de administrar las interdependencias simbiticas con los clientes y proveedores. Reputacin Estado en el cual una organizacin ostenta un alto grado de respeto y confianza de otras partes debido a sus prcticas comerciales justas y honestas. La reputacin y la confianza son los mecanismos ms comunes de vinculacin para manejar interdependencias simbiticas. A la larga es probable que las compaas que se comporten deshonestamente fracasen, as las organizaciones tienden a ser mas honestas con el paso del tiempo. (2) Cooptacin (incorporacin) Es una estrategia que administra las interdependencias simbiticas neutralizando las fuerzas problemticas del ambiente especfico. Una manera comn de incorporar fuerzas problemticas como clientes, proveedores u otras partes interesadas externas importantes es acercarlas a la organizacin, hacerlas partes interesadas internas. Otra forma de incorporacin es mediante el soborno, una practica que es ilegal. Pueden tambin ser atradas mediante las juntas directivas entrelazadas, que es la vinculacin que resulta cuando el director de una compaa ocupa un lugar en al junta directiva de

otra compaa. (3) Alianzas estratgicas Una alianza estratgica es un acuerdo que compromete a dos o ms compaas a compartir sus recursos para desarrollar nuevas oportunidades de negocio conjuntas Hay varios tipos de alianzas estratgicas, cuanto mas formal sea un arreglo, mas fuerte y prescrita ser la vinculacin y mas estricto el control de las actividades conjuntas. Generalmente, conforme la incertidumbre aumenta, las organizaciones eligen una alianza ms formal para proteger su acceso a los recursos. a. Contratos a largo plazo El propsito de estos contratos es generalmente reducir costos compartiendo recursos o compartiendo el riesgo de la investigacin y desarrollo, de la comercializacin, de la construccin y de otras actividades. Son el tipo menos formal de alianza porque ningn lazo liga a las organizaciones aparte del acuerdo dispuesto en el contrato. Pueden ser verbales o escritos, ocasionales, compartidos o implcitos. b. Redes Una red o una estructura de red es un grupo de diversas organizaciones cuyas acciones estn coordinadas por contratos y acuerdos en lugar de por una jerarqua formal de autoridad. Es un poco ms formal que un contrato. c. Participacin minorista Es una vinculacin ms formal que los contratos y las relaciones de red. La participacin minoritaria hace a las organizaciones demasiado interdependientes y esa interdependencia forja fuertes enlaces cooperativos. Keiretsu Grupo de organizaciones en donde cada una de ellas tiene participacin en las otras organizaciones del grupo, que trabajan juntas a favor de los intereses del mismo. Las compaas japonesas emplean dos formas de Kairetsu: el de capital se utiliza para administrar las vinculaciones de entrada y salida. El financiero se utiliza para administrar vinculaciones entre muchas compaas diversas y generalmente tiene en su centro un banco grande. d. Empresa conjunta Es una alianza estratgica entre dos o ms organizaciones que acuerdan establecer y compartir de forma conjunta la propiedad de un nuevo negocio. Es la ms formal de las alianzas porque los participantes estn ligados por un acuerdo jurdico que explica detalladamente sus derechos y responsabilidades. La propiedad compartida de una empresa conjunta reduce los problemas de administrar las relaciones interorganizacionales complejas que pudieran presentarse. La compaa creada es libre para escoger la estructura que mas convenga a sus necesidades. Tambin permite que las compaas fundadoras sigan siendo pequeas y

emprendedoras. En resumen, las organizaciones utilizan las alianzas estratgicas informales y formales para administrar las interdependencias simbiticas de los recursos. El grado de formalidad aumenta conforme aumenta la incertidumbre ambiental. (4) Fusiones y adquisiciones Es la estrategia mas formal para administrar las interdependencias simbiticas (y competitivas) de los recursos es fusionarse o asumir el control de un proveedor o un distribuidor. Los intercambios ocurren dentro de la organizacin en lugar de entre organizaciones, y sta ya no puede ser rehn de un proveedor poderoso o de un gran cliente. Una organizacin que asume el control de otra incurre en un gran costo y normalmente hace frente a los problemas inherentes a administrar el nuevo negocio. Estrategias para administrar las interdependencias competitivas de los recursos. Una competencia intensa puede aumentar puede amenazar la misma supervivencia de una organizacin conforme a los precios de los productos disminuyen para atraer clientes y el ambiente se empobrece cada vez mas. Cuanto mas alto sea el nivel de competencia es probable que algunas compaas caigan en bancarrota. Las compaas utilizan varias estrategias para manipular el ambiente a fin de reducir la incertidumbre de sus actividades competitivas interdependientes. Cuanto mas formal sea la estrategia seleccionada, mas explicita es la tentativa de coordinar las actividades de los competidores. (1) Conspiracin y coaliciones empresariales. Conspiracin Es un acuerdo secreto entre competidores para compartir informacin con un propsito engaoso o ilegal. Cartel o coalicin empresarial Es una asociacin de empresas que acuerdan explcitamente coordinar sus actividades. Las conspiraciones y los carteles aumentan la estabilidad y la riqueza del ambiente de una organizacin y reducen la complejidad de las relaciones entre los competidores. Ambos son ilegales. (2) Mecanismos de vinculacin para terceros Es un organismo regular que permite que las organizaciones compartan informacin y regulen la manera en que compiten. Un ejemplo es la asociacin comercial (organizacin que agrupa a compaas de una determinada industria que permite a los competidores conocerse y compartir informacin). La interaccin reduce el miedo a que una organizacin pueda burlar o engaar a otra. Otros ejemplos son agencias, bolsas de valores. (3) Alianzas estratgicas Se pueden utilizar para administrar las interdependencias simbiticas y las competitivas (4) Fusiones y adquisiciones

Fusionarse significa asumir el control de una organizacin rival. Pueden mejorar su competitividad permitiendo que la compaa consolide y ample su dominio y aumente su capacidad para producir una gama de productos ms amplia para servir mejor a ms clientes. A las compaas les gustara fusionarse para convertirse en un monopolio y no tener competencia, pero gracias a las leyes antimonopolios las organizaciones no pueden llegar a ser demasiado fuertes y dominantes en un mercado. TEORIA DE LOS COSTOS DE TRANSACCION Costos de transaccin Costos de negociar, supervisar y controlar los intercambios entre los individuos. Estos costos tambin se presentan cuando las organizaciones intercambian informacin o recursos. Teora de los costos de transaccin Teora que indica que la mera de una organizacin es reducir al mnimo los costos de intercambiar recursos en un ambiente y los cotos de administrar los intercambios dentro de la organizacin. Cualquier mejora que reduzca los costos de transaccin da a lugar a un importante ahorro de recursos. Fuentes de los costos de transaccin Los costos de transaccin resultan de una combinacin de factores humanos y ambientales. Incertidumbre ambiental y racionalidad limitada Cuanto mayor es el nivel de incertidumbre de un ambiente, mayor es la dificultad para administrar las transacciones entre las organizaciones. La incertidumbre ambiental puede hacer que el costo de negociar, supervisar y controlar acuerdos sea tan alto que las organizaciones recurran a mecanismos ms formales de vinculacin para reducir los costos de transaccin. Oportunismo y nmeros pequeos Algunas organizaciones se comportan de manera oportunista, es decir, engaan o procuran de una u otra forma explotar otras fuerzas o partes interesadas en el ambiente. Cuando una organizacin depende de un solo proveedor o de una pequea cantidad de asociados comerciales, el potencial del oportunismo es grande. Riesgo y activos especficos Activos especficos Son inversiones en habilidades, maquinaria, conocimiento e informacin, que crean valor en una relacin particular de intercambio pero que carecen de valor en cualquier otra relacin de intercambio. Esta tctica es parecida al chantaje, implica mucho riesgo por parte de la compaa que invierte. Una organizacin que considere cualquier perspectiva de ser atrapada o chantajeada evaluara la inversin en activos especficos como demasiado arriesgada. Los costos de

transaccin asociados con la inversin se tornan demasiado altos y se pierde el valor que se habra podido crear. Costos de transaccin y mecanismos de vinculacin Los costos de transaccin son bajos cuando existen estas condiciones: (i) Las organizaciones intercambian vienes y servicios no especficos. (ii) La incertidumbre es baja (iii) Hay muchos asociados de intercambios posibles. Los costos de transaccin son altos, cuando existen estas condiciones: (i) Las organizaciones comienzan a intercambiar bienes y servicios ms especficos. (ii) La incertidumbre aumenta (iii) Se reduce el nmero de los posibles asociados de intercambio. Cuando existen altos costos de transaccin una organizacin debe elegir un mecanismo ms formal de vinculacin para administrar los intercambios conforme aumenten los costos de transaccin. Los mecanismos formales minimizan los costos de transaccin asociados con el hecho de reducir la incertidumbre, el oportunismo y el riesgo. Costos burocrticos Llevar las transacciones al interior de la organizacin minimiza pero no elimina los costos de administrar las transacciones. A los costos internos de transaccin se les llama costos burocrticos para diferenciarlos de los costos de transaccin de los intercambios. Uso de la teora de los costos de transaccin para elegir una estrategia interorganizacional Tres mecanismos de vinculacin que ayudan a las organizaciones a evitar los costos burocrticos a la vez que minimizan los costos de transaccin son el Keiretsu, las franquicias y la subcontratacin. Keiretsu Se desarroll para proporcionar las ventajas de la propiedad total sin los costos. Franquicia Es un negocio autorizado a vender los productos de una compaa en un rea determinada. El franquiciador vende el derecho de utilizar sus recursos a una persona o un grupo (franquiciante) a cambio de un ingreso fijo o de una parte de los ingresos. La relacin entre ambos es simbitica. Subcontratacin (outsourcing) Es el proceso de trasladar una actividad de creacin de valor que era realizada dentro de una organizacin al exterior, donde otra compaa la lleva a cabo. El mtodo especifico que una compaa adopte para administrar el proceso de subcontratacin ser el que reduzca con la mayor eficacia posible la incertidumbre implcita del intercambio, asegure un suministro estable de componentes de bajo costo, mejore la calidad o proteja la valiosa tecnologa patentada.

CAPITULO 4: RETOS BASICOS DEL DISEO ORGANIZACIONAL Diferenciacin Proceso por medio del cual una organizacin destina personas y recursos a las tareas organizacionales, y establece las relaciones de tarea y autoridad que le permiten lograr sus metas. Es el proceso de establecimiento y control de la divisin de labores. Divisin de trabajo Proceso de establecimiento o control del grado de especializacin de la organizacin. En una organizacin simple la diferenciacin es baja porque la divisin de trabajo es baja. En una organizacin compleja, tanto la divisin de trabajo como la diferenciacin son altas. ORGANIZACION DIVISION FUNCION PAPEL

Funciones organizacionales Una funcin organizacional es un conjunto de comportamientos correspondientes a las tareas que le son requeridas a una persona segn su disposicin en una organizacin. (Por ejemplo, la funcin de un camarero es proporcionar a los clientes un servicio rpido y corts para mejorar su experiencia gastronmica.) Autoridad Poder para hacer una persona responsable de sus acciones y para tomar decisiones con respecto al uso de los recursos organizacionales. La diferenciacin de una organizacin en las funciones individuales da como resultado claros requisitos de autoridad y de responsabilidad en cada funcin en el sistema. Cuando un individuo comprende claramente las responsabilidades de su funcin y lo que un supervisor requiere de l, el resultado dentro de la organizacin es el control. Control Capacidad de coordinar y motivar a las personas para trabajar a favor de los intereses de la organizacin. Subunidades: funciones y divisiones Funcin Subunidad compuesta por un grupo de personas que trabajan juntas, poseen habilidades similares o utilizan el mismo tipo de conocimiento, herramientas o tcnicas para realizar su trabajo. Divisin Subunidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que comparten la responsabilidad de producir un bien o servicio en particular. La diferenciacin en funciones y divisiones aumenta el control de una organizacin y de sus actividades, y le permite lograr sus tareas de manera ms eficaz. A medida que las organizaciones crecen, se diferencian en cinco diferentes tipos de funciones. Funciones de apoyo Funciones que facilitan el control de la organizacin en sus relaciones con su ambiente y sus partes interesadas. Ej. Compras, ventas y marketing, relaciones

publicas y cuestiones legales. Funciones de produccin Funciones que administran y mejoran la eficiencia de los procesos de conversin de una organizacin para crear ms valor. Ej. Operaciones y control de calidad. Funciones de mantenimiento Funciones que permiten que se mantenga la operacin de los departamentos de una organizacin. Ej. Personal, ingeniera, servicios de intendencias. Funciones adaptativas Funciones que permiten que una organizacin se adapte a los cambios del ambiente. Ej. Investigacin y desarrollo, investigacin de mercado y planeacin a largo plazo. Funciones administrativas Funciones que facilitan el control y la coordinacin de las actividades dentro de los departamentos y entre ellos. Ej. Adquisicin e inversin de los recursos. Diferenciacin vertical y horizontal Un organigrama es el dibujo que muestra el resultado final de la diferenciacin organizacional. Cada recuadro del organigrama representa un papel o funcin en la organizacin. Cada papel tiene una dimensin vertical y horizontal. Jerarqua Clasificacin de las personas de acuerdo con su autoridad y rango. Diferenciacin Vertical Manera en que una organizacin disea su jerarqua de autoridad y crea relaciones de rendicin de informes para vincular los papeles con las subunidades de la organizacin Diferenciacin horizontal Manera en que una organizacin agrupa las tareas organizacionales en papeles y stos en subunidades (funciones y subunidades). Desafos de diseo organizacional 1. 2. 3. Como vincular y coordinar las actividades organizacionales Determinar quien tomara las decisiones Decidir que tipo de mecanismos son los mas apropiados para controlar tareas y papeles especficos de los empleados. Equilibrar la diferenciacin y la integracin Orientacin de subunidad Tendencia en la que un individuo considera su papel en la organizacin estrictamente desde la perspectiva del marco de tiempo, metas y orientaciones interpersonales de la subunidad del individuo. Integracin y mecanismos de integracin Proceso de coordinar varias tareas, funciones y divisiones para que puedan trabajar juntas y no con propsitos distintos. Mecanismos de integracin (en orden de complejidad creciente). Jerarqua de la autoridad Se integra una clasificacin de empleados al especificar quien reporta a quien. Contacto directo Los gerentes se renen para coordinar actividades

Funciones de vinculacin Un gerente especfico recibe la responsabilidad de coordinar con gerentes de otras subunidades a nombre de su subunidad. Fuerza de tarea Los gerentes se renen en comits temporales para coordinar actividades interfuncionales. Equipo Los gerentes se renen regularmente en comits permanentes para coordinar las actividades Papel de integracin Se establece un nuevo papel para coordinar las actividades de dos o ms funciones o divisiones. Departamento de integracin Se crea un nuevo departamento para coordinar las actividades de funciones o divisiones. Diferenciacin frente a integracin Los gerentes deben conseguir un equilibrio apropiado entre la diferenciacin y la integracin. Una organizacin compleja que est muy diferenciada necesita un alto nivel de integracin para coordinar eficientemente sus actividades. Los gerentes que enfrentan el desafo de decidir como y cuanto diferenciar o integrar deben hacer dos cosas: (1) Guiar cuidadosamente el proceso de diferenciacin para que la organizacin desarrolle las competencias bsicas que le dan una ventaja competitiva (2) Integrar cuidadosamente la organizacin al elegir mecanismos de coordinacin apropiados que permitan a las subunidades cooperar y trabajar juntas para fortalecer sus competencias bsicas. Equilibrio de centralizacin y descentralizacin Cuando nadie esta dispuesto a asumir la responsabilidad, la toma de decisiones se vuelve lenta y la organizacin se vuelve inflexible. Centralizacin frente a descentralizacin de autoridad Centralizada Configuracin organizacional donde los gerentes en lo mas alto de la jerarqua mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes Ventaja Permite a los altos directivos coordinar las actividades de la organizacin y que sta se enfoque en sus metas. Desventaja Se vuelve un problema cuando los altos directivos se sobrecargan y sumergen en la toma de decisiones operativa acerca de cuestiones diarias sobre recursos. Los gerentes que quieren desanimar la toma de riesgos y maximizar el control sobre el desempeo de sus subordinados centralizan la autoridad. Descentralizada Configuracin organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles de la jerarqua la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los recursos organizacionales y del inicio de nuevos proyectos. Ventaja Promueve la flexibilidad y receptividad al permitir que los gerentes de nivel inferior tomen decisiones en el momento. Adems, les permite demostrar sus habilidades y competencias

personales. Desventaja Si se delega tanta autoridad que los gerentes de todos los niveles puedan tomar sus decisiones, la planeacin y coordinacin se vuelven ms difciles. Los gerentes que quieren fomentar la toma de decisiones arriesgadas y la innovacin, descentralizan la autoridad. Equilibrio entre estandarizacin y ajuste mutuo El desafo que enfrentan todas las organizaciones, grandes y pequeas, es disear una estructura que logre el equilibrio correcto entre estandarizacin y ajuste mutuo. Estandarizacin Conformidad con modelos o ejemplos especficos (definidos por conjuntos de reglas y normas) que son considerados apropiados en determinada situacin. Ajuste mutuo El compromiso que surge cuando la toma de decisiones y la coordinacin son procesos evolutivos y las personas utilizan su juicio en lugar de reglas estandarizadas para solucionar un problema. Generalmente sugiere la descentralizacin de la autoridad. Formalizacin: reglas escritas Es el uso de reglas y procedimientos escritos para estandarizar las operaciones. No hay cavidad para el ajuste mutuo, las reglas especifican como desempear las funciones y como tomar las decisiones. Socializacin: normas comprendidas Reglas Declaraciones formales y escritas que especifican los medios apropiados para lograr las metas deseadas. Normas Estndares de estilos de comportamiento que son considerados aceptables o habituales para un grupo de personas. Con el paso del tiempo las normas se vuelven pare de la manera en que las personas ven y responden a una situacin en particular. Socializacin Proceso por medio del cual los integrantes de la organizacin aprenden sus normas e interiorizan estas reglas de conducta no escritas. Estandarizacin frente al ajuste medio Las personas en los niveles altos de la jerarqua y en funciones que desempean tareas complejas e inciertas dependen mas del ajuste mutuo que de la estandarizacin para coordinar sus acciones. Estructuras organizacionales mecanizada y orgnica. Estructuras mecanizadas Estructuras que se disean para persuadir a las personas a comportarse de manera predecible y responsable. Se tienen estructuras mecanizadas cuando una organizacin toma las siguientes decisiones: Especializacin individual Los empleados trabajan por separado y se especializan en una tarea definida claramente Mecanismos simples de integracin La jerarqua de autoridad esta claramente definida y es el principal mecanismo de integracin Centralizacin La autoridad para controlar las tareas se

mantiene en el nivel ms alto de la organizacin. La mayor parte de la comunicacin es vertical. Estandarizacin Se reutilizan mucho las reglas y los POE para coordinar las tareas; los procesos de trabajo son predecibles. Estructuras orgnicas Estructuras que promueven la flexibilidad, para que las personas inicien cambios y puedan adaptarse rpidamente a condiciones cambiantes. Se tienen estructuras orgnicas cuando una organizacin toma las siguientes decisiones: Especializacin conjunta Los empleados trabajan juntos y coordinan sus acciones para encontrar la mejor manera de desempear una tarea. Mecanismos de integracin complejos Las fuerzas y los equipos operantes son los mecanismos de integracin ms importantes. Descentralizacin Para controlar tareas la autoridad se delega a personas en todos los niveles en la organizacin. La mayor parte de la comunicacin es lateral. Ajuste mutuo Se utiliza mucho el contacto directo para coordinar tareas y el proceso de trabajo es relativamente impredecible. La decisin acerca de disear una estructura orgnica o mecanizada depende de la situacin en particular que enfrenta una organizacin. Las contingencias o fuentes de incertidumbre que enfrenta modelan su diseo. La estructura se disea para responder a varias contingencias. Enfoque de contingencia Enfoque administrativo en el que el diseo de la estructura de una organizacin se adapta a las fuentes de incertidumbre que enfrenta la misma.

Capitulo 5: Diseo de la estructura organizacional: autoridad y control Autoridad: cmo y por qu ocurre la diferenciacin vertical El surgimiento de la jerarqua La jerarqua de una organizacin comienza a surgir cuando a los gerentes les resulta cada vez ms difcil coordinar y motivar a los empleados de manera eficaz. Una organizacin hace dos cosas para mejorar su capacidad de controlar (motivar y coordinar) a sus integrantes: 1. 2. Aumenta la cantidad de gerentes que monitorean, evalan y recompensan a los empleados. Se incrementa el nmero de niveles en su jerarqua administrativa, haciendo as ms alta la jerarqua de autoridad. Aumentar tanto la cantidad de gerentes como el nmero de niveles de la administracin eleva la diferenciacin vertical y da a la organizacin un control directo y cara a cara de sus integrantes (los gerentes controlan personalmente a sus subordinados). La supervisin directa: Permite a los gerentes formar el comportamiento de sus subordinados cuando trabajan codo a codo en la consecucin de los objetivos de la empresa. Es un mtodo esencial de control porque los gerentes pueden cuestionar, investigar y consultar continuamente con sus subordinados acerca de los problemas a las nuevas cuestiones a los que se enfrentan con el fin de comprender mejor la situacin. Asegura que los subordinados estn desempeando su trabajo de manera eficaz y no oculten ninguna informacin que a la larga puede causar problemas. Tambin crea ms oportunidades de aprender del trabajo sobre la marcha, de desarrollar las competencias y de evitar el parasitismo o la holgazanera. Limitantes de tamao y altura Organizacin alta Organizacin en al que la jerarqua tiene muchos niveles relacionados con el tamao de la organizacin. Organizacin plana Organizacin que tiene pocos niveles de jerarqua en relacin con su tamao. La mayora de las organizaciones tiene una estructura piramidal y cada vez menos gerentes en cada nivel, en lugar de una estructura inflada en la cual hay proporcionalmente ms gerentes de todos los niveles que controlan las actividades del creciente nmero de integrantes. El aumento del tamao del componente gerencial de una organizacin es proporcionalmente inferior al aumento del tamao de la organizacin a medida que crece. Problemas con las altas jerarquas Problemas de comunicacin Tener demasiados niveles jerrquicos puede entorpecer la comunicacin. Conforme se alarga la cadena de mando, la comunicacin entre los

gerentes de los niveles inferior y superior de la jerarqua tarda ms tiempo. La toma de decisiones se hace ms lenta. Todo hace que la organizacin no pueda responder rpidamente a las necesidades de sus clientes. Otro problema es la distorsin. La informacin se distorsiona conforme asciende y desciende por la jerarqua que cuenta con muchos niveles de administracin. Adems los gerentes de todos los niveles pueden manipular la informacin para que sirva para sus propios intereses. Lo problemas de comunicacin empeoran progresivamente a medida que aumenta el numero de niveles jerrquicos. Problemas de motivacin Conforme aumentan los niveles en la jerarqua, disminuye la diferencia relativa a la autoridad que poseen los gerentes de cada nivel, al igual que su rea de responsabilidad. Cuando se da mas autoridad y responsabilidad a los gerentes y empleados, estos estn mas motivados para desempear sus funciones, con todo lo dems constante. Costos burocrticos Cuando mayor sea el nmero de gerentes y de niveles jerrquicos, mayores sern los costos burocrticos. Conforme las organizaciones crecen, los gerentes generalmente ponen poca atencin a la jerarqua; su preocupacin mas importante es satisfacer las necesidades de los clientes al colocar los productos o servicios en el mercado lo mas pronto posible. Como resultado, los niveles jerrquicos se multiplican conforme se suman nuevas personas sin considerar las consecuencias a largo plazo. Los trminos reestructuracin y recorte de personal se utilizan para describir el proceso por medio del cual los directivos racionalizan las jerarquas y despiden a gerentes y a trabajadores para reducir costos burocrticos. El problema de la ley de Parkinson Parkinson argumenta que el crecimiento en el nmero de gerentes y niveles jerrquicos est controlado por dos principios: 1. A un oficial le interesa multiplicar el nmero de subordinados, no de rivales. 2. Los oficiales se crean trabajo unos a otros. Debido a que los gerentes de las jerarquas crean trabajo a los otros gerentes, el trabajo se expande para cubrir el tiempo disponible. Esa es la ley de Parkinson. El nmero ideal de niveles jerrquicos: la cadena mnima de mando De acuerdo con el principio de la cadena mnima de mando, una organizacin debe elegir el nmero mnimo de niveles jerrquicos de acuerdo con sus objetivos y el ambiente en el que existe. Una organizacin debe mantenerse tan plana como sea posible, y se debe evaluar a los altos directivos por su capacidad de monitorear y controlar sus

actividades con la menor cantidad posible de gerentes. Una organizacin plana enfrentar menos problemas de comunicacin, motivacin y costos que una alta. Una organizacin elige una estructura plana cuando necesita un alto nivel de control directo o supervisin personal sobre los subordinados. Las organizaciones deberan mantener los niveles jerrquicos en el mnimo necesario para cumplir su misin. Grado de control Para que la organizacin evite volverse demasiado alta y aun as mantener el control eficaz de su fuerza de trabajo, puede aumentar el grado de control de sus gerentes, que es el numero de subordinados que cada gerente maneja directamente. El factor ms importante que limita el grado de control gerencial es la incapacidad de ejercer una supervisin adecuada sobre las actividades de los subordinados conforme crecen en nmero. El numero de relaciones se determina con la formula n(n-1)/2 Si el grado es demasiado alto, el gerente pierde control de los subordinados y no puede responsabilizarlos por sus actos La capacidad de una gerente para supervisar y controlar directamente el comportamiento de los subordinados se ve limitada por dos factores: la complejidad y la interrelacin que haya entre las tareas de estos. Cuando las tareas de los subordinados son complejas y distintas, el grado de control del gerente tiene que ser pequeo. Si las tareas son rutinarias y parecidas de modo que todos los subordinados hacen lo mismo, el grado de control puede ampliarse. Control: factores que afectan la forma de la jerarqua Diferenciacin horizontal Conduce al surgimiento de subunidades especializadas (funciones o divisiones). Una organizacin que esta dividida en subunidades tienen muchas jerarquas diferentes, no solamente una. Cada funcin, departamento o divisin diferente tiene su propia jerarqua. La diferenciacin horizontal es la principal manera en que una organizacin conserva el control sobre los empleados cuando no puede aumentar el nmero de niveles en la jerarqua organizacional. Aumentar la diferenciacin horizontal aumenta la diferenciacin vertical dentro de una organizacin porque muchas subunidades jerrquicas se vuelven un todo. Puede existir otro nivel de diferenciacin dentro de la organizacin: el que se da dentro de una funcin o departamento. Centralizacin A medida que crece la organizacin se produce problemas de comunicacin y coordinacin, los gerentes comienzan a monitorear y supervisar ms a sus subordinados, por lo que no dedican tiempo al establecimiento de metas. Una solucin

a este problema. La descentralizacin no elimina la necesidad de muchos niveles jerrquicos en una organizacin grande y compleja que tiene que controlar las actividades de trabajo de muchas subunidades. Estandarizacin La estandarizacin reduce la necesidad del control personal por parte de los gerentes, y de niveles extra en la jerarqua, porque las reglas y los procedimientos de operacin estndar sustituyen la supervisin directa. Permite a los gerentes de los niveles superiores delegar responsabilidad con ms confianza cuando los subordinados tienen procedimientos claramente especficos que seguir. La decisin de una estructura organizacional implica que el gerente: 1. Aumenta el nivel de diferenciacin vertical 2. 3. Aumenta la diferenciacin horizontal Decide cuanto puede valerse de las reglas, procedimientos de operacin estndar y normas para controlar las actividades. Los principios de la burocracia Burocracia Forma de estructura organizacional en la que las personas pueden responsabilizarse de sus actos porque se requiere que acten de acuerdo con reglas y procedimientos estndar de operacin. Los principios de Weber Los dos primeros principios establecen que el papel organizacional (y no la persona que lo desempea) es el componente bsico de la estructura burocrtica. PRINCIPIO UNO: UNA BUROCRACIA SE BASA EN EL CONCEPTO DE AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL La autoridad racional-legal es la autoridad que una persona posee debido a su posicin en una organizacin. Este principio indica que las decisiones que afectan al diseo de la jerarqua de una organizacin deben basarse en las necesidades de la tarea y no en las de quien la realiza. PRINCIPIO DOS: LOS PAPELES ORGANIZACIONALES SE MANTIENEN CON BASE EN LA COMPETENCIA TECNICA Y NO OBEDECEN A UN ESTATUS SOCIAL. PARENTESCO O HERENCIA Los puestos los ocupan personas que pueden realizar el trabajo, no por quienes son o por los individuos a quienes conocen. PRINCIPIO TRES: DEBEN ESPECIFICARSE CLARAMENTE LA RESPONSABILIDAD DE TAREAS DE UN PAPEL, LA AUTORIDAD DE TOMA DE DECISIONES Y SU RELACION CON OTROS PAPELES DENTRO DE LA

ORGANIZACIN Un patrn claro de diferenciacin vertical (autoridad) y horizontal (tarea) tambin reduce el conflicto y la ambigedad de las funciones. 2. Conflicto de funciones Estado de oposicin que ocurre cuando dos o mas personas tienen diferentes puntos de vista sobre lo que otra persona debe hacer y, como resultado, las solicitudes a esa persona entran en conflicto. Ambigedad de funciones Incertidumbre que experimenta una persona cuyas tareas o autoridad no estn claramente definidas. PRINCIPIO CUATRO: LA ORGANIZACIN DE LOS PAPELES EN UNA BUROCRACIA ES TAL QUE CADA CARGO INFERIOR DE LA JERARQUIA SE ENCUENTRA BAJO EL CONTROL Y SUPERVISION DE UN CARGO SUPERIOR. PRINCIPIO CINCO: DEBEN UTILIZARSE REGLAS, PROCEDIMIENTOS ESTANDAR DE OPERACIN Y NORMAS PARA CONTROLAR EL COMPORTAMIENTO Y LA RELACION ENTRE LOS PAPELES DE UNA ORGANIZACIN. PRINCIPIO SEIS: LAS ACCIONES, DECISIONES Y REGLASA ADMIISTRATIVAS DEBEN FORMULARSE Y PONERSE POR ESCRITO

Capitulo 6: Diseo de la estructura organizacional: especializacin y coordinacin Estructura Funcional Diseo que agrupa a las personas con base a su experiencia y pericia en comn. Cuando las organizaciones crecen en tamao y complejidad se debe desarrollar funciones porque resulta ms eficiente. Ventajas Ofrece a las personas la oportunidad de aprender unas de otras y ser mas especializadas Las personas pueden supervisarse mutuamente Permite que las personas se vuelvan ms eficaces Desventajas Cuando una organizacin crece es difcil mantener el control de las actividades cada vez mas complejas Cuantas mas funciones se creen, se vuelven cada vez ms distantes unas de otras (falta de comunicacin). Es difcil obtener la informacin para medir los resultados, cuando la estructura es cada vez ms compleja y existen muchas funciones Cuando la organizacin abre sucursales en otros lugares geogrficos, se presentan problemas de control. Satisfacer y disear productos que se adapten al cliente se vuelve difcil. La organizacin puede perder la direccin Cuando la organizacin crece se hace necesario solucionar ciertos problemas. Recuperar el control de la organizacin implica aumentar la diferenciacin horizontal, vertical y aumentar la integracin. Estructura divisional Es una estructura en la cual se agrupan las funciones segn las demandas especficas (producto, mercado o clientes). El tipo de estructura depender de los problemas de control que se quieren resolver, los cuales resultan de producir muchos tipos de productos, en muchos lugares y para muchos tipos de clientes. A. Estructura de producto Estructura divisional en la que los productos se agrupan en divisiones separadas segn sus similitudes o diferencias. Productos similares y un mismo mercado Productos diferentes pero en distintos mercados Productos tecnolgicamente complejos, constantes cambios Estructura divisional de producto Estructura multidivisional Estructura de equipo de producto 1. Estructura divisional de producto Grupo centralizado de funciones de apoyo que satisface las necesidades de distintas lneas Esta estructura permite a cada equipo especializarse y convertirse en un experto en el manejo de las necesidades de su producto.

2. Estructura multidivisional Estructura en la que las funciones de apoyo se colocan en divisiones auto contenidas. Existe independencia de cada divisin y se crea un nuevo nivel de administracin (personal de la casa matriz). Proporciona diferenciacin e integracin, lo que facilita el control de actividades complejas. Ventajas Mejora la eficacia organizacional Mayor control: los gerentes corporativos pueden desarrollar sistemas de control para medir el desempeo de una divisin. Crecimiento rentable: la matriz corporativa puede identificar las divisiones en las que una inversin producir mayores rendimientos Mercado laboral interno: motiva al personal a trabajar para ser ascendidos. Desventajas Como administrar la relacin corporativo-divisiones: cuanta autoridad centralizar a nivel corporativo y cuanta descentralizar a favor de las divisiones operativas (se debe buscar el equilibrio). Problemas de coordinacin entre divisiones: las divisiones compiten por recursos y la rivalidad entre ellas impide que cooperen entre si. Precio de transferencia: la divisin desear un alto precio de transferencia, pero eso penalizara a la otra divisin. Costos burocrticos: son muy costosas de operar Problemas de comunicacin: lentitud en la toma de decisiones por la distorsin de informacin que puede suceder, al ser tan alta la estructura. 3. Estructura de quipo de productos Estructura donde los especialistas de las funciones de apoyo se combinan en los equipos de desarrollo de productos que se especializan en las necesidades de una clase particular de producto. Mezcla entre la estructura divisional de producto y multidivisional. Es ms descentralizada que una estructura funcional o una estructura divisional de productos y los especialistas de los equipos pueden tomar decisiones de inmediato. B. Estructura geogrfica 1. Estructura divisional geogrfica Estructura en la que las divisiones se organizan de acuerdo a los requisitos de las diferentes ubicaciones en que opera una organizacin. Permite centralizar algunas funciones en una oficina principal y descentralizar otras a nivel regional. C. Estructura de mercado Alinea las habilidades y las capacidades funcionales con las necesidades del producto de los diferentes grupos de clientes. Cada divisin de clientes tiene un enfoque diferente de marketing y su trabajo es desarrollar productos que encajen con las necesidades de sus clientes especficos. Estructura matriz Estructura en la cual las personas y los recursos se agrupan en dos formas simultneamente: por funcin y proyecto o producto. Busca desarrollar productos ms

rpidamente y responder a las necesidades de los clientes. Los empleados reportan a dos gerentes: gerente de equipo de producto y gerente funcional. Ventajas Con la diferenciacin entre las funciones mantenida al mnimo, es mas fcil lograr la integracin. Permite mayor comunicacin, lo que da la oportunidad de aprender (innovacin). Permite que la organizacin utilice eficazmente las habilidades de sus empleados especializados. El enfoque dual funcional y de producto promueve la preocupacin por el costo y la calidad. Desventajas Carece de las ventajas de una estructura burocrtica (jerarqua plana, pocas reglas y procedimientos operativos estndares) (poco control). Conflictos entre los equipos de funciones y de producto sobre el uso de los recursos. Estructura matriz multidivisional Estructura que proporciona mas integracin entre los gerentes corporativos y de divisin y entre los de divisin. Permiten a la organizacin coordinar actividades eficazmente pero son difciles de administrar. Hace fcil la cooperacin de los altos directivos de divisiones y de oficinas corporativas. Estructura hibrida Estructura que tiene muchas divisiones y utiliza muchos tipos diferentes de estructuras organizacionales. Estructura de red Agrupacin de diferentes organizaciones cuyas acciones estn coordinadas por contratos y acuerdos ms que por una jerarqua formal. Ventajas Los costos de produccin se reducen Permite que la organizacin acte de manera orgnica Si alguno de sus asociados no cumple, puede remplazarlo.

Desventajas Es mas difcil subcontratar las actividades funcionales necesarias para sacar al mercado un producto mas rpidamente que la competencia. Se necesita un nivel considerable de ajuste mutuo para permitir a los grupos interactuar para que puedan aprender unos de otros sin mejorar constantemente el producto final. Organizacin sin lmites Se compone de personas que estn conectadas por medio de computadoras, faxes, sistemas de diseo asistido por computadora y teleconferencias en video, y quienes rara vez o nunca se conocen en persona.

Capitulo 8: Diseo y estrategia de la organizacin en un ambiente global cambiante Estrategia Patrn especifico de decisiones y acciones que toman los gerentes para perseguir las competencias esenciales que les permitan alcanzar una ventaja competitiva con la cual superar a sus competidores. La estrategia permite a la empresa dar forma y administrar su dominio para usar sus competencias existentes y desarrollar otras nuevas que la hagan un mejor competidor Competencias esenciales: Se entiende por competencias esenciales las habilidades y aptitudes para realizar actividades de creacin de valor que permitan a una compaa alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad, innovacin o respuesta ante los clientes. Fuentes de las competencias esenciales Recursos especializados. 1. Recursos funcionales: Habilidades del personal de la organizacin que desarrolla sus funciones. Para que sea una fuente de ventajas competitivas, la competencia esencial de una funcin debe ser nica o especial y muy difcil de imitar. 2. Recursos organizacionales: Atributos que le otorgan a una organizacin una ventaja competitiva tales como la capacidad gerencial o la posesin de recursos valiosos y escasos. Capacidad de coordinacin Capacidad de una organizacin para coordinar sus recursos funcionales y organizacionales en orden a crear el mximo valor posible. Una coordinacin efectiva de recursos conduce a una ventaja competitiva. Puede ser alcanzada a travs del sistema de control. Centralizacin o descentralizacin de la autoridad. Expansin global y competencias esenciales Expandirse globalmente hacia mercados extranjeros puede ser un facilitador importante para que la organizacin desarrolle sus competencias esenciales. La expansin global ofrece 4 formas para la creacin de valor de la organizacin. 1. Transferir las competencias al extranjero 2. Establecer una red global 3. Obtener acceso a las habilidades y los recursos globales 4. Usar el aprendizaje global para mejorar las competencias esenciales. Cuatro niveles de estrategia 1. Nivel funcional: Plan de accin para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, as como sus capacidades de coordinacin, en orden a crear competencias centrales. 2. Nivel de negocios: Plan para combinar competencias funcionales centrales destinadas a posicionar a la organizacin de modo de que tenga una ventaja competitiva en su dominio. 3. Nivel corporativo: Plan para usar y desarrollar competencias centrales de

modo que la organizacin pueda no solo proteger y aumentar su actual dominio si no que tambin expandirse a otros nuevos. 4. Nivel de expansin global: Plan que involucra elegir la mejor estrategia destinada a expandirse a los mercados extranjeros para obtener recursos escasos y desarrollar competencias centrales Estrategia de nivel funcional Para conducir a ventajas competitivas, una organizacin debe: 1. Realizar actividades funcionales a un costo menor que el de sus rivales o 2. Efectuar sus actividades funcionales en forma tal que diferencie claramente sus bienes y servicios de los de sus rivales. Estrategia de nivel funcional y estructura De acuerdo con una perspectiva contingente, cada funcin debe desarrollar una estructura que se ajuste a sus capacidades y recursos En las organizaciones mas eficientes, cada departamento (produccin, ventas e investigacin y desarrollo) necesitan desarrollar su propias formas de respuesta al entorno

Estrategia a nivel empresarial Hay tres factores importantes que afectan la eleccin de estructura por parte de una organizacin para crear una ventaja competitiva: 1. En la medida que una organizacin produce una amplia gama de productos, necesitar mayor control sobre su desarrollo , marketing y produccin 2. En la medida en que una organizacin busca encontrar grupos de nuevos clientes para sus productos, necesitar una estructura que le permita servir las necesidades de sus clientes. 3. En la medida en que se incrementa el ritmo de desarrollo de nuevos productos, una organizacin necesitar una estructura que aumente la coordinacin entre sus funciones. Estrategias para disminuir los costos o diferenciar los productos Estrategia de bajo costo en el nivel empresarial Plan por medio del cual una organizacin produce bienes y servicios de precio bajo para todos los grupos de clientes. Una estrategia de bajo costo requiere un control cercano de sus actividades funcionales para monitorear y bajar los costos de desarrollo de producto. Estructuras simples y mecnicas con estructuras centralizadas parecen apropiadas Estrategias de diferenciacin en el nivel empresarial Plan por medio del cual una organizacin produce artculos de precio y calidad elevados dirigidos a segmentos de mercado muy particulares. Diferenciacin lidiando con ambientes ms complejos Estructura orgnica sera ms apropiada Estrategia a nivel corporativo Envuelve la bsqueda de nuevos dominios en los cuales explotar y defender la capacidad de crear valor Integracin vertical: estrategia en la cual una organizacin toma el control sobre sus propios proveedores y distribuidores. (Ej.: McDonalds?) Diversificacin relacionada: entrada a un nuevo dominio que en alguna forma esta relacionada con el actual dominio de la organizacin. (Ej.: ZWAN; BORSAN.) Diversificacin no relacionada: ingreso a un nuevo dominio que no esta relacionado de modo alguno con el dominio central de la organizacin. (Ej.: Marine Harvest) Estrategia a nivel corporativo y estructura Para organizaciones que operan en ms de un dominio, resulta apropiado una estructura multidivisional. (Ej.: UNILEVER, DISNEY) Estructura de conglomerado y diversificacin no relacionada o Estructura de conglomerado: estructura en la cual un negocio es ubicado en una sola divisin y no hay contacto con las dems divisiones. (Ej.: Megavisin dentro de las empresas del Grupo Claro).

Estructura para diversificacin relacionada Una diversificacin relacionada crea valor compartiendo recursos o transfiriendo capacidades de una divisin a otra. Requiere comunicacin lateral entre las divisiones as como de comunicacin vertical entre las divisiones y la casa matriz. Se requiere la integracin de roles y equipos de expertos funcionales para coordinar la transferencia de habilidades y recursos.

Implementacin de Estrategias a travs de los pases La eleccin de la estructura y los sistemas de control para administrar una empresa global est en funcin de tres factores: 1. La decisin de cmo distribuir y asignar responsabilidad y autoridad entre los gerentes en el pas de origen y afuera de modo que se mantenga un control efectivo sobre las operaciones globales de la empresa 2. La seleccin de la estructura organizacional que agrupa las divisiones tanto en casa como afuera de manera que permita el mejor empleo de los recursos y el servicio de las necesidades de los clientes extranjeros de modo efectivo. 3. La seleccin del tipo adecuado de mecanismos de integracin y control y de cultura organizacional para permitir que en su conjunto la estructura global funcione efectivamente. Cuatro estrategias principales 1. Estrategia Multinacional: orientada a la respuesta local: la compaa descentraliza el controla sus subsidiarias y divisiones en cada pas donde opera para producir y adaptar los productos a los mercados locales. 2. Estrategia Internacional: cuyo fin es centralizar la I&D y el marketing en el pas de origen mientas todas las dems funciones de creacin de valor se descentralizan a unidades nacionales 3. Estrategia Global: orientada a la reduccin de costos, donde todas las funciones principales de creacin de valor se centralizan en la localidad global de menor costo. 4. Estrategia Transnacional: enfocada en lograr tanto la respuesta local como la reduccin de costos. Estructura de matriz: Estructura organizacional que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o ms proyectos. Ej.: LEVER y su

sistema de Product Managers. Estructura de Proyectos: Estructura organizacional en la que los empleados trabajan continuamente en Proyectos. (McKinsey, Accenture) Organizacin sin lmites: Organizacin cuyo diseo no est definido ni restringido por los lmites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura predeterminada. Ej.: GE trat de imponerla. Organizacin virtual: Organizacin integrada por un grupo pequeo de empleados de tiempo completo y que contrata temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen. Ej.: Call Center pequeos. Organizacin de red: Pequea organizacin central que realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes. Ej.: NIKE. Organizacin modular: Organizacin de manufactura que usa proveedores externos para que la abastezcan con componentes o mdulos de productos que despus se ensamblan en productos finales.