STRATEGII I POLITICI DE RESURSE UMANE

2007

. Emanoil Muscalu Ramona Todericiu

CURSURILE AU FOST SELECTATE I PRELUCRATE DIN MATERIALELE BIBLIOGRAFICE MENIONATE N SUPORTUL DE CURS

Privire general asupra managementului resurselor umane

n secolul trecut, factorul uman ocup o poziie secundar n preocuprile conductorilor de ntreprinderi sau instituii, fiind considerat un factor care atrage cheltuieli fr a se ine seama c de fapt este o resurs foarte important. Acum cnd se impune introducerea noilor tehnologii, nsoite de noi forme de organizare a muncii i de necesitatea unor noi profiluri profesionale, s-a neles c factorul uman este o resurs preioas i strategic pe care organizaiile trebuie s le dezvolte ca pe un element ce contribuie la crearea profitului i la ptrunderea pe pia Putem spune c managementul resurselor umane a aprut pentru prima dat n Anglia, unde nc de la sfritul secolului al XIX-lea a existat n unele ntreprinderi o categorie de personal,
3

denumit welfare personnel, care avea ca sarcini anumite probleme privind sprijinirea salariailor1. De exemplu, ntreprinderea productoare de spunuri Lever Brothers, acord ajutor de omaj celor disponibilizai, pensie celor bolnavi i soluiona probleme privind locuinelor angajailor. Dei la vremea respectiv se considera c aceste aciuni de binefacere au avut scopul de a nlocui ridicarea unor salarii mici i de a stpni sindicatele, ele au determinat schimbri radicale n filozofia patronilor. Aceast firm dup mai bine de 100 de ani de la nfiinare, este cunoscut i astzi, sub numele de UNILEVER, ca una dintre cele mai profitabile din lume. Primul compartiment de personal se pare c a aprut n jurul anilor 1920 dup care din ce n ce mai multe organizaii i-au ndreptat atenia ctre problemele de personal care aveau rolul estomprii conflictelor ntre patroni i angajai. Aceasta este perioada cnd datorit dezvoltrii mecanizrii produciei i a lucrului la band i respectiv, a produciei n flux are loc o cretere a dimensiunilor unitilor de producie i ca urmare, apare necesitate gestionri angajailor ct i cunoaterea acestora. Activitile privind personalul capt un coninut lrgit: pe lng preocuprile privind mbuntirea condiiilor fizice de munc, apar cele privind recrutarea i selecia angajailor, salarizarea i disciplina muncii, toate acestea au dus la
1

Eugene Mckenna-emberi eroforras menedzsment, panem Kft. Budapest,1998, pg.12

separarea funciei de personal a ntreprinderii nfiinndu-se un compartiment specializat. Pn n anii 60, rolul principal al compartimentului de personal era de a ine evidena personalului i a soluiona unele probleme sociale. Dup 1960 ncepe s se contureze rolul strategic al activitilor privind personalul i importana compartimentelor de personal. Specialistul de personal ncepe s fie preocupat de eficiena ntregi organizaiei de calitate i pregtire a personalului precum i modalitile de integrare a personalului. Integrarea este definit ca totalitatea proceselor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete armonizarea intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele organizaiei. n aceast perioad se acord atenie sporit unor aspecte deosebite cum ar fi : calitatea muncii, impactul automatizrii asupra coninutului muncii. Dup 1980 rolul strategic al managementului personalului a devenit cu mult mai important iar managerii de personal particip la formularea strategiilor generale ale organizaiei. Aceasta este perioada cnd s-a schimbat nsi concepia tradiional asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat.

Importana funciilor managementului n activitatea de RU

Dac avem n vedere faptul c managementul resurselor umane s-a desprins din managementul general al organizaiei, interdependenele pot fi abordate de pe urmtoarele poziii: a. procesele de management esena managementului organizaiei reflectate de cele cinci funcii: previziune, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare. b. componentele sistemului de management componenta metodologic, decizional, informaional, organizatoric fiecare dintre acestea avnd un coninut i forme de manifestare specifice.

Aspecte specifice ale funciilor manageriale n managementul resurselor umane

ntre managementul resurselor umane ,funciile manageriale, i subsistemele managementului organizaiei se manifest multiple intercorelaii, evideniate mai jos;.

Dup cum bine se tie, esena managementului firmei o reprezint studierea proceselor de management i a relaiilor pe care acestea le genereaz, numite relaii de management. Personajele principale ale proceselor de management sunt managerii i executanii, primii influennd comportamentul decizional al ultimilor, prin deciziile adoptate n perimetrul celor cinci funcii previziune, organizare, coordonare, antrenare i control- evaluare. De aici, pronunata dimensiune uman a managementului, dar i a managementului resurselor umane. Coninutul i maniera de derulare a proceselor de management ntresc aceast afirmaie.

Previziunea
Previziunea stabilirea const n adoptarea de decizii privind firmei i a componentelor sale

obiectivelor

procesuale i structurale, precizarea modalitilor de realizare, dimensionarea resurselor angajate n stabilirea termenelor intermediare i finale.

Dac ne referim strict la managementul resurselor umane, previziunea implic: - stabilirea obiectivelor n domeniul resurselor umane (asigurarea nivelului i structurii factorului uman, creterea productivitii muncii cu...% , creterea salariului mediu cu ... %, respectarea corelaiilor dintre dinamica veniturilor, dinamica salariilor i dinamica numrului de salariai, respectarea corelaiei dintre dinamica productivitii muncii i cea a salariului mediu, realizarea unui anumit nivel al fluctuaiei etc.). precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor

(angajarea, calificarea, reconversia, perfecionarea factorului uman .a.). - dimensionarea resurselor necesare (n principal resurse financiare i informaionale). - precizarea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor.

Acestea se regsesc, n principal, n strategii i politici pariale aferente funciunii resurselor umane elaborate pe baza strategiei i politicii globale.

Organizarea
Funcia de organizare implic decizii referitoare la descentralizarea managerial n interiorul firmei (defalcarea obiectivelor fundamentale n obiective derivate I, obiective derivate II, obiective specifice i individuale), organizarea procesual (delimitarea i dimensionarea unor componente structurale, precum posturi i compartimente) i dotarea uman corespunztoare a posturilor de management i execuie cu personal competent.

Organizarea, ca funcie a managementului

resurselor umane, se concretizeaz n:
umane; - stabilirea componentelor procesuale: funciunea resurse umane activiti specifice (recrutarea, selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i protecia personalului) atribuii pentru fiecare activitate sarcini; defalcarea obiectivelor specifice domeniului resurselor

-precizarea componentelor structurale: compartiment resurse umane posturi de management i execuie (ef compartiment,conomist/inginer/sociolog resurse umane, inspector personal, funcionar, referent etc.); -dotareacu RU a posturilor de management i execuie din compartimentul resurse umane. ,Exercitarea acestei funcii influeneaz decisiv volumul i structura personalului, sarcinile diferite stabilite pentru posturile de management i execuie solicitnd personal cu competen managerial i profesional adecvat; pe de alt parte, cantitatea i structura factorului uman influeneaz calitatea deciziilor de organizare, respectiv rezultatele obinute din exercitarea proceselor de munc orientate spre ndeplinirea unor obiective. Totodat, de competena factorului uman este dependent satisfacerea concertat a intereselor principalilor deintori de interese (stakeholderi) i atenuarea sau eliminarea cauzelor care provoac manifestarea legilor lui Parkinson i principiul lui Peter2. Cheia se afl n luarea n considerare a multidimensionalitii competenei, n sensul de competen acordat (autoritate oficial) i competen propriu-zis
2

Legile lui Parkinson legea dilatrii muncii, legea multiplicrii muncii i legea multiplicrii subordonailor avertizeaz asupra unei organizrii procesuale deficitare (insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale), iar principiul lui Peter se refer la tendina individului de a accede la un nivel ierarhic superior, n care i dovedete incompetena

10

(autoritate personal). De aici i soluia: este necesar adaptarea omului la post printr-o selecie, ncadrare i promovare adecvate ale acestuia n aa fel nct s contribuie la realizarea obiectivelor individuale.

Coordonarea
Funcia de coordonare se concretizeaz n armonizarea deciziilor i aciunilor personalului din subordine, in scopul realizrii obiectivelor. Evident, suportul coordonrii l reprezint comunicarea dintre manageri i executani, bi- sau multilateral. Legturile dintre managementul resurselor umane i coordonare sunt, de asemenea, bilaterale. n primul rnd, prin derularea adecvat a unor activiti specifice MRU selecie, ncadrare, evaluare, motivare, perfecionare, promovare etc. se asigur condiii favorabile pentru dotarea posturilor de management i execuie cu personal competent, capabil de o comunicare eficace. n al doilea rnd, coordonarea/comunicarea bilateral/multilateral i pun amprenta asupra stilurilor manageriale, dar i asupra condiiilor pe care managerii trebuie s le asigure participrii active i responsabile a subordonailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.

11

Antrenarea
Antrenarea, funcie ce determin participarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor prin luarea n considerare a factorilor ce-l motiveaz. ,M otivarea influeneaz decisiv participarea la realizarea obiectivelor, att prin dimensiunea recompenselor sau sanciunilor materiale/ moral- spirituale, ct i prin criteriile motivaionale utilizate. La rndul su, managementul prin funcia de antrenare influeneaz MRU n principal la capitolele exigene impuse motivrii (complexitate, diferenialitate i gradualitate) i criterii motivaionale impuse (gradul de realizare a obiectivelor, gradul de participare, de implicare n realizarea acestora).

Control evaluarea
n sfrit, funcia de control evaluare, regsit n exercitarea controlului periodic i final,masoara rezultatele si compara acestea cu obiectivele asumate lund decizii de corecie sau actualizare, influeneaz MRU n special n zona
12

activitilor de evaluare i motivare; pe de alt parte, managementul resurselor umane condiioneaz derularea corespunztoare a funciei de control evaluare prin competena managerilor implicai n derularea sa. Din aceast succint prezentare a interdependenelor proceselor de management rezulta: managementul resurselor umane reliefeaza competena managerilor i executanilor abordat prin prisma libertilor decizionale circumscrise posturilor ocupate i a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor pe care acetia trebuie s le posede.

Managementul resurselor umane

este

acea activitate organizaional care permite folosirea eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale.

13

Activitile specifice ale Managementului Resurselor Umane

Stabilire politici de RU Analiza posturilor Planificarea RU

Recrutarea RU Proiectare posturi Selecia RU Realizare fie de post

Managementul resurselor umane

Formare RU Programarea muncii

Consultan RU

Perfecionare RU

Evaluarea RU
14

Caracteristici importante ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. Managementul resurselor umane este orientat spre individ: managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este preocupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.

Managementul resurselor umane ncearc s dea cele mai bune rspunsuri la ntrebrile: ce i determin pe oameni s lucreze? cum devin oamenii angajaii unei organizaii? cum trebuie selectai oamenii n vederea angajrii? ce trebuie s tie oamenii ce au de fcut n cadrul unei organizaii Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace : S ajute organizaia s i ating obiectivele, scopurile

15

 S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai

S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare S comunice politicile de personal tuturor angajailor S ajute la meninerea eticii profesionale S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru Creatoare i indivizi, grupuri, organizaie i pentru public
Principala resurs a investiie organizaiei

Principalele particulariti ale fondului de resurse umane

Cea mai sigur

consumatoare de resurse

Subiect, obiect i scop al activitilor RESURSELE UMANE

Potenial inepuizabil de cretere i evoluie

Ansamblu de personaliti distincte

Rezisten deosebit la schimbare Adaptabilitate deosebit la Oamenii sunt autonomi i liberi Oamenii sunt relativ conservatori schimbare
16

Principalele particulariti ale fondului de resurse umane

1.

Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei; acetia tiu ce, cnd, unde i cum trebuie acionat pentru realizarea obiectivelor strategice i celor apropiate. Organizaiile exist i se dezvolt deoarece oamenii au capacitatea fizic i intelectual de a le organiza, de a le pune n funciune i de a le dezvolta. Resursele umane reprezint cea mai costisitoare i cea mai sigur investiie pe care societatea, n general i organizaiile, n special le pot face. Investiia n personal garanteaz supravieuirea i dezvoltarea organizaiei; personalul trebuie considerat ca un capital strategic. Resursele umane au potenial inepuizabil de cretere i de evoluie; unicitatea (specificitatea) resurselor umane le face de nenlocuit, pentru c sunt singurele n msur s produc bunuri i servicii, s inoveze, s transforme i s organizeze. Ca urmare, organizaiile trebuie s aib capacitatea de a ctiga serviciile oamenilor, de a le dezvolta aptitudinile i abilitile.

2.

3.

17

4. 5.

Omul este creator i consumator de resurse. n societate, omul este subiect, obiect i scop al diferitelor activiti. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c trebuie s aib valene morale, etice i legale. Angajarea, promovarea, perfecionarea, motivarea, concedierea .a. sunt acte manageriale complexe, pentru c implic oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organizaii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta sntatea, cariera, viitorul profesional al salariailor sau chiar viaa acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s fie responsabile (n raport cu societatea), nediscriminatorii i flexibile (n raport cu indivizii); acestea nu trebuie s conduc la apariia sau la ntreinerea conflictelor sociale, nu trebuie s lase loc interpretrilor i nu trebuie adoptate mpotriva voinei structurilor sindicale legal constituite. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalitii i gradului de pregtire a salariailor.

6.

7.

8.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie s in cont c personalul nu este un grup eterogen; acesta

18

trebuie considerat ca un ansamblu de personaliti distincte, cu eluri, sperane i obiective individuale care pot fi concertate.
9.

Potenialul uman nu este acelai pentru fiecare individ; difer motenirea genetic, factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc.

10. Din

spirit de conservare, oamenii prezint o rezisten

deosebit de mare la tendina de schimbare; pe de alt parte, oamenii dovedesc o nebnuit adaptabilitate la schimbarea propriu zis.
11. Oamenii

trebuie ajutai s fac fa schimbrii i ncurajai n

efortul lor de a participa creativ la proces.

12. n

ceea ce privete mentalitile, obiceiurile i comportamentul

individual i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice i sociale sunt percepute diferit de ctre indivizi diferii. Organizaia trebuie s aib capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.
13. Oamenii

sunt autonomi i liberi; ncercrile de manipulare se

rsfrng mpotriva organizaiei care adopt aceast metod de conducere.

14. Deciziile

manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate

cu respectarea demnitii umane, indiferent de poziia pe care subordonatul o ocup n cadrul organizaiei; oamenii trebuie

19

tratai decent i cu condescenden. Aceast abordare este singura n msur s contribuie la motivarea pozitiv a salariailor, participani la efortul comun de realizare a obiectivelor strategice ale organizaiei.
15. Ca

un corolar, trebuie subliniat faptul c valorificarea

resurselor materiale i financiare depinde de gradul de valorificare a resurselor umane ale organizaiei.

STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM

Conceptul de strategie

Larousse3 definete strategia ca fiind

arta de a

coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau a unei comuniti de naiuni. Nicolescu O. definete strategia ca reprezentnd ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.4 Brbulescu C. consider strategia ca reprezentnd un concept complex care stabilete modul de realizare a
3 4

Larousse, Dicionare encyclopedique, 1988 Nicolescu O.: Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, pr. 37

20

obiectivelor adoptate de ntreprindere, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu ntreprinderile concurente.5 Implicaiile resurselor umane in elaborrii i aplicrii strategiei i politicii globale sunt variate i foarte importante din perspectiva eficientizrii firmei, pe termen lung.

Este bine de tiut faptul c, la nivelul firmei :

managerii elaboreaz strategia i politica globala; acionarii (proprietarul) o aproba managerii le implementeaz (aplic) executanii iniiaz aciuni pentru realizarea obiectivelor i derularea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice i tactice). Deoarece strategia i politica global provoac schimbarea pe ansamblul firmei sau la nivelul componentelor majore ale acesteia, este foarte important ca factorul uman, constituit din principalii acionari, manageri, salariai s faciliteze un asemenea demers, s susin promovarea noului economic,

Brbulescu C.: Sistemele strategice ale ntreprindeii, Ed. Economic, Bucureti, pg. 23

21

managerial, tehnic i tehnologic, ca important si modalitate de eficientizare.

Principalele implicaii umane ale fundamentrii, elaborrii i implementrii strategiei i politicii de R U se refer la:
modificarea comportamentului managerilor i executanilor (n special al managerilor) n sensul trecerii de la managementul empiric , bazat pe principiul vznd i fcnd, la un management cu adevrat tiinific. n acest ultim caz, se recomand translaia de la abordarea reactiv (se ateapt producerea schimbrilor n mediul ambiant, naional i internaional, pentru a se rspunde prin schimbarea n interiorul firmei, n vederea adaptrii la astfel de schimbri) la abordarea proactiv (sunt anticipate schimbrile din mediul ambiant i se ncearc prentmpinarea unor disfuncionaliti generate de astfel de schimbri). Altfel spus, comportamentul managerilor, n principal, trebuie orientat spre anticiparea nefavorabile i ale prentmpinarea unor influene

variabilelor mediului ambiant asupra domeniului condus (firm sau componente ale acesteia)

22

 modificarea economice Este

culturii i de un

economice management continuu

manageriale

personalului managerial i de execuie, fr cunotine adecvate, proces de succesul nvare operaionalizrii strategiei fiind pus sub semnul ntrebrii. necesar organizaional. Asigurarea resurselor umane, n cantitatea i structura solicitata de realizarea obiectivelor strategice, este una dintre condiiile fundamentale ale implementrii cu succes a strategiei.

La rndul su, managementul resurselor umane i pune amprenta asupra realizrii strategiei i politicii globale, astfel:
este necesar stabilirea configuraiei echipei ce elaboreza strategiile i politicile globale; este necesar precizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderi (deintori de interese) interni i externi firmei; este necesar precizarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor celor care particip efectiv la elaborarea strategiei i politicii de RU

23

 se impune fundamentarea riguroas a resurselor, n special umane; crearea i ntreinerea unor comportamente adecvate schimbrii; formarea continu a personalului, n special a personalului de specialitate care s asigure suportul uman necesar schimbrii proiectate prin strategie i politic. n cadrul strategiilor manageriale se opereaz n mod curent cu concepte, precum: obiectivele ntreprinderii, scopurile acestora, misiunea, viziunea strategic, politici, proceduri i reguli de aplicat. Obiectivul stabilete ce i propune s realizeze o anumit organizaie, pe o anumit perioad de timp, funcie de care obiectivele pot fi: pe termen scurt (pn la un an), pe termen mediu (1-3 ani), i pe termen lung (o perioad mai mare de trei ani). Scopul reprezint componenta care definete ceea ce trebuie s realizeze o organizaie ntr-un timp dat. Spre deosebire de obiectiv, scopul se refer la o perioad mai mare de timp i exprim ceea ce trebuie s se obin prin aplicarea obiectivelor.

24

Obiectivul i scopul trebuie s fie n concordan cu misiunea ntreprinderii.

Exist ns deosebire ntre misiune i viziune

- Misiunea definete produsele/serviciile care urmeaz a fi executate, pieele pe care vor fi desfurate, mijloacele alocate acestui scop. -Viziunea strategic face referire la intele de viitor ale firmei (clieni, concureni, tehnologii). -Politica reprezint acea component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru aplicarea strategiei i limitele n cadrul crora trebuie urmrite obiectivele. Pentru aplicarea corect a unei politici se precizeaz procedurile i regulile care trebuie urmate. Procedura definete maniera n care o anumit activitate trebuie ndeplinit, precizndu-se paii de efectuat ntr-o anumit succesiune i ordine care s permit realizarea scopului dorit. Regulile precizeaz aciunile specifice care trebuie realizate n raport cu o anumit situaie.

25

Metodele folosite n planificarea strategic a resurselor umane se promoveaz lent i dificil datorit ineriei care persist n practicile manageriale. Intensificarea preocuprilor unei organizaii pentru planificarea strategic a resurselor umane depinde de sprijinul i cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, n primul rnd, alocarea fondurilor necesare acestei aciuni. Prin cooperare nelegem contribuia direct a managerilor la planificarea strategic a resurselor umane, la cunoaterea organizaiei i a mediului n care aceasta acioneaz. Managerii nu vor sprijini i nu vor coopera dect dac neleg metodele utilizate i dac sesizeaz importana aplicrii lor. Aceasta se poate obine prin aprofundarea cunotinelor manageriale n domeniul resurselor umane. Relaia dintre strategia de resurse umane i strategia global a firmei este cea de la parte la ntreg, iar interdependenele dintre acestea pot identifica sub forma unor factori de influen n ambele sensuri. Strategia global influeneaz strategia de resurse umane prin faptul c stabilete obiectivele de ansamblu ale firmei, pentru o perioad viitoare bine delimitat, dintre care o parte se constituie n obiectivele care vizeaz direct personalul societii.

26

 La

rndul

su,

strategia

de

resurse

umane

influeneaz strategia de ansamblu a firmei, prin faptul c obiectivele sunt formulate astfel nct s permit, prin agregare, realizarea celor integrate n strategia global. Fie n mod direct, fie in mod indirect, prin intermediul altor obiective, succesul strategiei de resurse umane conduce la reuita strategic de ansamblu, la nivelul obiectivelor fundamentale.

Coninutul strategiilor
n concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong,spune ca strategiile de resurse umane definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. Ali autori susin c strategiile resurselor umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.

27

Dup cum subliniaz aceeai autori, definiia prezentat aduce n prim plan trei probleme deosebit de importante:

Deciziile manageriale privind relaiile de angajare; Efectele presiunilor mediului asupra organizaiei i asupra resurselor umane;

Legtura ntre caracteristicile organizaiei i deciziile managerilor privind resurselor umane. Teoria i practica n domeniul resurselor umane sugereaz, de asemenea, faptul c, ori de cte ori se formuleaz strategii de personal, este necesar s se ofere un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri:
-

Ce fel de calificri i competene sunt necesare n viitor? Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde necesitilor de cretere a profitabilitii i calitii serviciilor? Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund provocrilor viitoare? Folosim cel mai bine calificrile i calitile angajailor? Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective?. n acelai timp, cunoscuii specialiti n abordarea

strategiilor din domeniul resurselor umane, cercetnd rolul

28

resurselor umane n implementarea strategiei organizaionale, au evideniat urmtoarele domenii de baz ale managementului resurselor umane, n care se pot dezvolta strategii corespunztoare: Selecia personalului; Evaluarea performanelor; Recompensarea angajailor; Dezvoltarea angajailor.

Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si. Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale.

Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz

29

obiective adecvate, i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global. Aceasta nseamn c strategiile de personal se refer numai la anumite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane.

Domeniile de aciune a strategiei generale a resurselor umane

Strategiile din domeniul resurselor umane trebuie s se ncadreze pe de o parte n orientarea dat de strategia naional pentru ocuparea forei de munc,6 iar pe de alt parte de strategia economic a organizaiei. Scopul unei astfel de strategii este acela de a oferi organizaiei capabilitatea strategic prin nzestrarea acesteia cu personal calificat i responsabil n vederea dobndirii avantajului competitiv.

n ara noastr s-a elaborat HG nr.1386/2004, din 02.09.2004, privind aprobarea strategiei naionale pentru ocuparea forei de munc, 2004 2010;

30

Armstrong A.7 demonstreaz afirmaiile de mai sus elabornd modelul prezentat n figura 1.
Strategia economic a firmei

Mediul intern

Mediul extern

Strategia general a resurselor umane

Strategia de procurare a resurselor

Strategia de dezvoltare a resurselor umane

Strategia relaiilor cu angajaii

Strategia de recompensare

Fig. 1. Modelul strategiilor de resurse umane

Citndu-i pe Thompson (1999),si Armstrong M.8putem arat c strategia, indiferent dac vorbim de resurse umane
7 8

Armstrong, M., op. cit., pg. 35; idem;

31

sau de orice alt tip de strategie managerial, trebuie s aib dou elemente eseniale: trebuie s existe obiective strategice ... i s existe un plan de aciune. Deci, pentru a se obine avantajul competitiv al organizaiei, se impune a realiza o corelare a resurselor umane (RU) cu strategiile concureniale n concentrarea exclusiv pe resursele umane strategia va viza recrutarea, selectarea, dezvoltarea, recompensarea i mbuntirea relaiilor cu angajaii.

Etapele de stabilire a strategiilor de resurse umane sunt:9

Analiza situaiei actuale privind ; necesitile organizaiei; analiza SWOT; rezistena la schimbarea produs de strategie. detalierea strategiei de resurse umane propuse; justificarea strategiilor; etalarea planului de implementare a strategiei: programul de aciune; responsabilitatea pentru fiecare etap; resursele necesare;
9

Armstrong, M., op. cit., pg. 35;

32

 structurile

propuse

pentru

comunicare,

consultare,

implicare i formare; organizarea managementului pe baz de proiect.

Propuneri pentru etapele viitoare

Strategii i politici n domeniul resurselor umane

STRATEGII POLITICI - ansamblul obiectivelor pe termen - vizeaz ansamblul atitudinilor i lung (>5 ani) referitoare la direciilor majore privind resursele umane practicile manageriale referitoare la asigurarea, meninerea i - servesc ca fundament pentru dezvoltarea resurselor umane elaborarea politicilor care la rndul lor susin conceperea - au un orizont de timp mai redus strategiilor dect (max 1 an) cel al strategiilor, dar au un grad de - au caracter derivat pt. c deriv detaliere a obiectivelor mult mai din strategia global a organizaiei mare dect n cazul strategiilor
-

au caracter parial, ele acoperind activiti fundamentale ale funciunii de personal

joac un rol important n stabilirea contractului psihologic care reflect dorinele/ateptrile angajailor ct i ale patronilor vis-a-vis de acetia

33

Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane:

1.

n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei: strategia de personal orientat spre investiii strategia de personal orientat valoric strategia de personal orientat spre resurse

Strategia de personal orientata spre investiii

Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile investiiilor din cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei se au n vedere tot mai mult, i aspectele privind resursele umane. Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei. Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele avantaje, ca, de exemplu:

Diminueaz rezistena la schimbare; Permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane;

34

Reduce

cheltuielile n

de pregtire

i angajare de

a noi

personalului tehnologii;

momentul

introducerii

Sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei; Crete capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipat i continu.

Strategia de personal orientat valoric

Aceast strategie de personal are n vedere respectarea intereselor, acestuia. Deoarece aduce n prim plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii, ,catre personal aspectele concurenei. Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat valoric este mult mai potrivit
35

dorinelor

sau

aspiraiilor

personalului,

concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului

fr a ine cont de

sau mai adecvat i mai folositoare, deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 6 valori relevante, dintre care amintim:

Dorina de echitate sau dreptate; Principiul performanei; Realizarea personal n cadrul i n afara muncii; Relaii sociale; Informarea i comunicarea;

Dorina de siguran. Pentru diferite valori relevante ale formei au fost elaborate scale valorice, ca, de exemplu:

Valori tradiionale; Valori noi; Stri existente n cadrul firmei; Stri care trebuie s existe n prezent;

Stri care trebuie s existe n viitor.

Strategia de personal orientat spre resurse

n cadrul acestei strategii, resursele umane influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia.
36

De exemplu, departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei ce pot fi realizate n cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente. Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei . Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea dominant, n viziunea tradiional este;, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei? Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului autentic concurenial. Potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De aceea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.

37

Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a personalului, necesar printre altele, asigurri sau mbuntirii calitii.
2.

Dup mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a angajailor si sau a propriului potenial uman: strategia de conciliere strategia de supravieuire strtategia in salturi; strategia investiional Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea

unui nivel anumit cheltuielilor cu activitile de personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si; Strategia de supravieuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a crui
38

mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal; Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de prevenire a unor situaii de criz acut; Strategia investiional fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului uman. Aceast strategie este asemntoare cu strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Buhner, n cadrul creia nsei resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei. 3. n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de training i dezvoltare, i anume: strategia corectiv strategia proactiv strategia procesual

Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe un post, la un anumit moment. Deoarece se reacioneaz, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie mai este denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.
39

Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana ocupantului postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului. Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care consider angajaii o resurs productiv deosebit de important. Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.

Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat. Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu. Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe nvarea

40

i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performan organizaional pe termen lung. 4. Dup etapele carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii, i anume: strategia de socializare strategia de specializare strategia de valorizare Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.

Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din ara noastr, fr a fi, din pcate, cele de socializare, de dezvoltare sau valorizare.
41

Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile fcute de firm de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la rolul de mentori pentru ali angajai. Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului deoarece i un maistru sau ef de echip poate deveni un bun mentor.

Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul necesarului de personal sunt redate n figura 3.
STRATEGIA ORGANIZAIEI

n ce domenii de afaceri acionm?

STRATEGII DE AFACERI

Cum concureaz produsele/serviciile noastre pe piaa de referin?

STRATEGII FUNCIONALE Cercetare

dezvoltare
Marketing

Resurse umane

Producie

Finane

Cum susine funcia, strategia de afaceri?

PLAN DE RESURSE UMANE

PLANUL NECESARULUI DE RU

PLAN DE DEZVOLTARE A RU

PLAN DE MOTIVARE/
RECOMPENSARE

PROGRAME DE ELIBERARE/ PENSIONARE

42

Fig. 3 Relaiile ntre strategia organizaiei, planul resurselor umane i planul necesarului de personal

Procesul planificrii necesarului de personal

Putem distinge trei etape n procesul planificrii necesarului de personal: previziunea necesarului de personal; analiza ofertei de personal (a disponibilului de personal); planuri de aciune pentru depirea diferenelor ntre cerere i ofert Elaborarea strategiilor necesit un rspuns adecvat la urmtoarele ntrebri:
-

Unde ne situm n prezent? Cum trebuie s acionm pentru a ajunge unde dorim?

- Unde dorim s ajungem n urmtorii ani?

-

Modelul strategiei de personal, ncearc s rspund la ntrebrile menionate, precum i la multe alte aspecte din domeniul resurselor umane. Dup cum se poate constata, construcia modelului strategiei de personal sugereaz necesitatea c n elaborarea
43

strategiilor de personal s se aib n vedere cele mai relevante aspecte organizaionale i de mediu, precum i acelea din domeniul resurselor umane. n numeroase lucrri de referin din literatura de specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei ntre obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane, ntre strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:

Asigurarea resurselor umane pentru realizarea strategiei firmei; Dezvoltarea resurselor umane pentru a permite

realizarea altor strategii ale firmei. n acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea rspuns ct mai adecvat sunt:
-

Ce strategie de firm este posibil n condiiile resurselor umane disponibile? Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura adaptarea strategiilor de firm?

Elaborarea strategiei de resurse umane

Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamentat a viitorului. Pentru a defini strategia resurselor
44

umane a unei organizaii este necesar rezolvarea a numeroase probleme specifice, pe baza unor strategii funcionale judicioase i a unor politici derivate. Planificarea forei de munc face obiectul unei strategii funcionale ce cuprinde: evaluarea condiiei actuale a forei de munc din cadrul firmei, iterpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia, definirea politicilor de dezvoltare a forei de munc existente i de recrutare de noi salariai. n efectuarea oricrei prognoze a resurselor umane se vor avea n vedere prognozele tehnologice, prognozele evoluiei pieei, prognozele financiare, prognozele privind piaa resurselor umane i prognozele privind potenialul uman i material al organizaiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaionale (figura nr.2) Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se ntocmete prognoza resurselor umane, efectundu-se inventarierea resurselor disponibile.

45

Obiective organizaionale Prognoze tehnologice

Schimbarea mediului ambiant

Realizrile salariailor i ale firmei

Prognoza pieei

Planuri de organizare

Planul resurselor umane

- Angajarea - Recrutare -Selecie -Plasare

-Dezvoltarea individual -Promovare -Transfer -Perfecionare

Prognoze financiare

Pregtire formal Resursele umane existente

Prognoza pieei muncii

Resursele personale Satisfacerea nevoilor Satisfacie Motivaie

Realizrile firmei -Productivitate -Profit

Prognoza privind potenialul material i uman

Analiza realizrilor

Fig. 2 Prognoza resurselor umane (Sursa: R.. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane)
46

Politicile de personal Pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplinesc o serie de cerine:

s fie n concordan cu obiectivele strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei ; s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar personele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la procesul de elaborare a lor; s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu-se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc;

47

s fie ct mai transparente i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor n practic.

n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se parcurg, de regul, urmtoarele etape principale:

nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau acceptate; analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i implicite, scrise i nescrise; analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii profesionale de profil; consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali privind politicile de personal; elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii i analizei datelor i informaiilor culese.

48

Politici de resurse umane specifice

1.

2.

3.

4.

5.

politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un principiu de baz n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, m esen, refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil. politici de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu: - meninerea explicit c organizaia este dedicat profesionalismului n tot ceea ce face; - angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat; - dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de nou, de snge sau suflu proaspt ; - intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n carier; politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul competiional. politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali; exprim o anumit filozofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea

49

6.

7.

8.

intern i extern, tipul structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de recompense etc.; politica relaiilor cu angajaii exprim drepturile angajailor de a-i reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de salariai sau alte forme de reprezentare; politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase; politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special, precum i reducerea costurilor cu personalu

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Importana planificrii resurselor umane este determinat de urmtoarele: permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei, previzionat n funcie de dezvoltarea anticipat a evoluiei acesteia; asigur nscrierea costurilor cu personalul n limite judicioase; prentmpinarea apariiei dezechilibrelor majore, a lipsei personalului necesar sau a supraefectivelor de personal n raport cu nevoile reale ale activitii organizaiei; ofer perspectiva clar a dezvoltrii resurselor umane ale organizaiei, a dezvoltrii personalitii profesionale a fiecrui angajat.

Necesitatea planificrii resurselor umane ale organizaiei apare cu pregnan atunci cnd aceasta este obligat s rspund unor provocri majore de tipul:

50

 ct personal va fi necesar n viitor i n ce structur? ct din personalul necesar poate fi acoperit din resurse interne? ct va trebui angajat din exterior i n ce structur? ce trebuie s fac organizaia pentru a-i dezvolta resursele umane disponibile

Cerinele planificrii raionale a resurselor umane la nivelul oricrei organizaii sunt:

implicarea n procesul planificrii a managerilor de la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiei, i nu numai, a comportamentului de personal al acesteia; folosirea unor metode i tehnici de planificare evoluate, de factur tiinific, singurele n msur s asigure un grad adecvat de predictibilitate a nevoilor i disponibilitilor de resurse umane; responsabilizarea ntregului personal al organizaiei n privina furnizrii i colectrii datelor necesare efecturii corespunztoare a planificrii resurselor umane; efectuarea panificrii resurselor umane concomitent cu planificarea celorlalte activiti ale organizaiei vnzri, aprovizionare, producie etc. i nu ulterior acestora din urm;

identificarea problemelor de personal ale organizaiei nainte ca acestea s se manifeste i, mai ales, s se actualizeze; integrarea organic a planificrii resurselor umane n planificarea organizaional de ansamblu, astfel nct s se previzioneze corect determinrile strategice globale ale organizaiei asupra strategiei funcionale i politicilor de personal ale acesteia;
51

asigurarea dezvoltrii personalitii fiecrui angajat al organizaiei, a amplificrii potenialului lui productiv i creativ; asigurarea permanent a organizrii flexibile a personalului organizaiei prin dezvoltarea unor resurse umane flexibile i competitive, capabile s fac fa unor cerine dinamice i diversificte

Analiza necesitilor Planificarea

Analiza disponibilitilor resurselor umane cuprinde urmtoarele (cererea) (oferta) aciuni necesare:

identificarea n gama de profesiuni i meserii specifice organizaiei a domeniilor critice din punctul de vedere al Resursele Planuri de afaceri acoperirii acestora n cadrul organizaiei n raport cu cerinele umane existente reale, al disponibilitilor existente n exteriorul acesteia, al perspectivelor; analiza vrstei medii a personalului organizaiei; Planurile Mediul extern i compartimente, pePierderi. Micri analiza fluctuaiei personalului pe intern o organizaiei interne. Promovri

perioad de 3 5 ani din trecut; compararea cerinelor cu disponibilitile la nivel de compartimente i apoi centralizat pe ansamblul organizaiei, cel Necesitile mai indicat pentru o perioad de 5 ani (aceast perioad se dovedete ns insuficient pentru elaborarea planului de Disponibilitile previzionate de Echilibrare pregtire a forei de munc). previzionate de resurse umane resurse umane

Obiective

52

Planificarea aciunilor

Schema procesului de planificare a resurselor umane sub impactul obiectivelor organizaiei

Corelaia dintre ciclul de via al organizaiei i politica

de planificare a resurselor umane.
Etape Caracteristici

53

1. Natere

-resurse financiare limitate -investiii mari n activitatea de marketing -activitile de planificare a resurselor umane li se acord mai puin atenie -organizaia recruteaz i promoveaz indivizi foarte bine pregtii profesional -cresc resursele financiare -continu investiiile n marketing -organizaia se concentreaz spre recrutare i selecie profesional -ncepe planificarea strategic a resurselor umane -organizaia are profit - planificarea resurselor umane devine vital -activitile de planificare a resurselor umane se extind -organizaia nu mai face fa schimbrilor - se folosesc practici verificate de planificare a resurselor umane
-se reduce numrul personalului

2. Cretere

3. Maturitatea

4. Declin

Asigurarea cu resurse umane

Procesul de asigurare cu personal la nivel organizaional = o multitudine de activiti absolut necesare ndeplinirii obiectivelor individuale i organizaionale.
54

1.

Recrutarea

Recrutarea = reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a acandidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor angajai: Publicitatea reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea anunului la toate persoanele interesate i care pot deveni potenialii candidai. Aceast metod ridic problema conceperii anunului n legtur cu postul vacant care, n poinia specialitilor trebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai politicoas i s fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai. Reeaua de cunotine este mai puin utilizat i presupune contactul direct cu anumite persoane care cunosc candidaii i care pot da informaii despre acetia. Acest lucru poate imprima metodei un puternic caracter subiectiv ceea ce duce la apariia unor presiuni n direcia angajrii anumitor persoane, lucru ce poate genera fenomene de corupie. Folosirea consilierilor reprezint o metod modern utilizat frecvent i care presupune ca anumite persoane numite consilieri specializate n recrutarea persoanelor au caliti i experiena necesare pentru a ti unde i cum s gseasc persoane de care organizaia are nevoie i s-i determine pe acetia pentru a participa la selecie.

55

Cutarea personalului se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de specializare i care presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu experina i calitile cerute de posturile vacante iar atunci cnd aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine extrem de eficient. Fiierul ca metod de recrutare presupune ca compartimentul de resurse umane s ntocmeasc o eviden n cadrul aa-numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocuprii posturilor vacante. Activitatea de marketing recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca o activitate de marketing, mai ales pentru posturile de conducere datorit faptului c anunul i textul acestuia trebuie conceput ntr-o form ct mai atractiv pentru a stimula i motiva angajaii.

Recrutarea intern
Avantaje:

Organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia; atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai datorit activitii prestate selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;

56

dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de anumite posturi probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii cat mai rapide a acestora, este mult diminuat. motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete, deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai; datorit folosirii depline a capacitii i experienei candidailor provenii din interior, organizaiile au posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele sau s-i ndeplineasc obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea propriilor angajai; recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a candidailor; sentimentul de aparen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete. probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai redus.

Dezavantaje

57

mpiedic infuzia de suflu proaspt, de sange nou i nu favorizeaz promovarea sau aportul unor idei noi, al unor deschideri noi sau proaspete. politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit ca angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oameni tind s se ridice pe scara ierarhic pan la nivelul lor de incompeten sau, altfel spus, angajaii sunt promovai pan ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat; aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pan ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului lor; se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri afective (nelinite, ostilitate, rezisten, agresiune deschis etc.) determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii; sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, ir, uneori, la demisionri; provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a postului liber; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti;

58

procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot provoca adeseori, un adevrat comar birocratic.

Recrutarea extern
Avantaje:
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe; noi angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, favorizand infuzia de suflu proaspt, i pot aduce, totodat, o nou percepere sau noi perspective privind organizaia; permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi angajai competitivi; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin, mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei, decat s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai; pentru a face fa unor cerine imediate fr a folosi personal necorespunztor sau pentru a realiza o dezvoltare rapid a organizaiei care necesit mult personal se apeleaz adesea, la recrutarea extern; n situaiile dificile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din interior, poate fi suficient de obiectiv i poate realiza schimbrile respective;
59

ncurajeaz un nou mod de gandire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele obligaii contractuale de durat; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau ndeplinirea unor planuri, sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai; permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.

Dezavantaje:

identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referine sau a unor ntalniri de scurt durat n timpul interviurilor; riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie; costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai dificil de accesat, resursele de bani i timp sunt mult mai mari; timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare; n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai interni se pot simi frustrai pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de moral n randul

60

propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare, ns crora li se reduc ansele de promovare;

2. SELECIA PERSONALULUI

61

Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, ca, de exemplu: ntocmirea C.V.-ului formularea scrisorii de intenie (de motivaie) completarea formularului de angajare prezentarea la interviu testarea verificarea referinelor examenul medical angajarea

Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul extern.

Dup ce s-a hotrat ctre care organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtur, de cele mai multe ori telefonic, iar dup aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de o scurt biografie sau
62

de un curriculum vitae completat, uneori, cu anumite date suplimentare. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunandu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Se recomand ca toate cererile de angajare s ofere acelai tip de informaii n acelai loc. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct sau la obiect. Cererea de angajare nsoit de curriculum vitae - constituie punctul de plecare n orice proces de selecie i mediaz, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituind unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor; - este considerat ca fiind un instrument de autoprezentare a candidatului, fiind bazat pe informaii biografice - trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant atat n form, cat i n coninut - trebuie s conin date exacte, s nu fie prea lung Tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale. - Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepand cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continuand n ordine cronologic invers; - Curriculum vitae funcional presupune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punand accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Primul contact vizual al candidatului cu reprezentantul organizaiei are loc o dat cu desfurarea efectiv a primului interviu, cnd candidatul trebuie s aib o nfiare general atractiv, cuviincioas, sntoas, dinamic i original, s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el.
63

Scrisoarea de intenie completeaz cv-ul candidatului argumentnd motivele i inteniile referitoare la postul pentru care concureaz trebuie sa fie de aprox. O jumtate de pagin i se recomand ca prin ea candidatul s-i exprime dorina de a fi primit la interviu de evitat emiterea preteniilor privind recompensarea i criticile de la locul de munc anterior Cererea de candidatur are form standard, conceput de angajator solicit informaiile despre candidat, datele se refer la informaiile de identificare, experien n carier, detalii personale, rubric de referine i semnat de candidat. Interviul - tehnic de culegere a informaiilor ce are la baz un raport de comunicare ntre dou persoane, intervievat i intervievator - cnd exist numr mare de candidai pentru ocuparea unui post specialitii recurg la preselecie=interviu iniial de triere sub forma unui chestionar oral n urma cruia fiecare candidat primete un anumit punctaj iar cei ce obin un anumit scor stabilit de comisie merg la interviul de profunzime. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selectie pot fi supusi in continuare la anumite teste de angajare. Testele sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii sau cerine n special de aplicare i interpretare. n cadrul seleciei exist:

64

- teste de abilitate i aptitudini (se msoar dexteritatea candidailor) - teste de inteligen (capacitatea de judecat) - teste de personalitate (trsturile de caracter) Principalele atribuii ale compartimentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate n tabelul urmtor: Domenii Recrutare, selecie, angajare Atribuii stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; - elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; - angajarea i repartizarea de posturi; - negocierea contractelor individuale; - desfacerea contractului de munc; - asigurarea integrrii noilor resurse umane. crearea unor condiii normale de munc, - controlul respectrii disciplinei muncii; - evidena resurselor umane. - stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; - evaluarea performanelor fiecrui angajat; - studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare; - conceperea de stimulente nefinanciare; - asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de salarii i a salariului individual. stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional; - elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor; - organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare; - asigurarea condiiilor pentru participarea resurselor
65

Gestiune Motivare, salarizare

Calificare i perfecionare profesional

umane; - evaluarea aciunilor de pregtire i prefecionare. Promovarea elaborarea criteriilor de promovare; resurselor umane - folosirea unor metode evoluate de promovare; - elaborarea unui plan de promovare; - organizarea concursurilor de promovare. Stabilirea elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de resurse necesarului de umane; resurse umane - normarea muncii; - dimensionarea formaiilor de lucru; - analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor; - proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei; - elaborarea RI; - elaborarea planului de munc i salarii. Strategia i politicile crearea unei bnci de date n domeniu; de resurse umane - elaborarea strategiei i politicii de resurse umane; - ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a resurselor umane pe categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare; - elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. Asigurarea unor - elaborarea contractului colectiv de munc; condiii bune de negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia; munc identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii; organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

EVALUAREA PERFORMANELOR
Definirea evalurii performanelor
66

- Activitate fundamental n MRU, cu profunde implicaii la nivel individual i organizaional; Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. n practica managerial evaluarea resurselor umane sau a performanelor acestora presupune trei aspecte (activiti distincte): evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau dezvoltare a unei persoane; evaluarea comportamentului profesional; evaluarea performanelor propriu-zise.

Evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaz pe baza unor trsturi, sau caracteristici personale ale acesteia, precum i pe baza unor date i informaii despre ceea ce este persoana respectiv i mai puin despre comportamentul n munc, despre ceea ce face aceasta n cadrul postului deinut, sau despre activitatea sa. Evaluarea comportamentului are n vedere msurarea tuturor manifestrilor de comportament specifice sau impuse de post. Aceast evaluare evideniaz conduita angajailor, ce fac angajaii n exercitarea atribuiilor comparativ cu ceea ce ar trebui s fac. Evaluarea comportamentului estimeaz, de fapt, gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post. Evaluarea performanelor are n vedre, n primul rnd, evaluarea rezultatelor obinute, reflectnd calitatea activitii desfurate.

67

Se poate constata c, prin natura lor, primele dou activiti de evaluare prezentate servesc, ndeosebi, la selecia personalului, precum i la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizeaz, n mod special, performanele sau rezultatele obinute, reflectnd ndeosebi calitatea activitilor anterioare.

Evaluarea formal i evaluarea informal a performanelor

n cadrul organizaiilor exist n general dou sisteme de evaluare a performanelor,sistemul formal i sistemul informal.

evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui angajat, fcut de managerul su sau n cursul activitii obinuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazndu-se n aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute; se realizeaz ori de cte ori este necesar, prin observaii, conversaii sau examinri cumulate n timp, au fost i sunt, cu toat doza lor de subiectivism, la fel de importante n influenarea deciziilor de personal ca i evalurile ntreprinse ntr-o manier mult mai formal; necesit un timp mai redus pentru a fi proiectat i administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare; organizaiile mici prefer n general un sistem informal de evaluare a performanelor, funcionnd, totodat, destul de bine cu acesta. evaluarea formal se regsete n organizaiile mari i presupune evaluarea performanei angajatului ntr-un mod sistematic i planificat; pp. un contact direct ntre manageri i subordonai; are avantajul c presupune, n
68

primul rnd, o evaluare continu, regulat i sistematic a performanelor, n al doilea rnd este mai puin prtinitor sau subiectiv; presupune o durat destul de mare pentru proiectarea i administrarea sa; pp existena unei metodologii unitare, oficiale de evaluare a performanelor, aplicat n mod uniform tuturor subiecilor evaluai. Obiectivele evalurii performanelor Potrivit literaturi de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, cele mai importante obiective ale evalurii performanelor sunt urmtoarele:

desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajri, promovri, transferri, retrogradri, concedieri sau disponibilizri etc recompensarea echitabil a personalului n raport cu nivelul de performan asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n propriile fore identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activitii de personal; validarea programelor de selecie, deoarece programele de evaluare a performanelor ofer numeroase date i informaii despre calitatea sistemelor de selecie, permind, totodat, identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;
69

sporirea motivaiei angajailor, deoarece existena unui program de evaluare a performanelor are un efect mobilizator sau motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz efortul pentru performan; mbuntirea relaiei manager-subordonai, prin ncurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonailor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere; mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau superiori i subordonai, deoarece evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce n ce mai bine; aplicarea principiului oportunitilor egale, deoarece, n elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum i n multe etape ale procesului de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau de evaluare a performanelor, exist tendina potenial pentru prtinire sau pentru o apreciere necorespunztoare.

Etapele procesului de evaluare a performanelor

Dup cum s-a mai artat, evaluarea formal a performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care conine mai multe etape principale ca, de exemplu:

definirea obiectivelor evalurii performanelor;

70

stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor pentru prentmpinarea unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor; identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n munc;

Probleme poteniale i surse de erori ale procesului de evaluare a performanelor

Frecvena de apariie a erorilor e determinat de mai muli factori: - tipul sistemelor de evaluare utilizate

71

- empirismul sau chiar absena la nivel organizaional a unei baze tiinifice de evaluare a performanelor profesionale - limitele sistemului de valori ale evaluatorilor. n practica managerial n domeniul resurselor umane au dus la numeroase ncercri de sistematizare sau de clasificare a problemelor poteniale i a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor ca, de exemplu: efectul criteriului unic; efectul sau eroarea halou ; eroarea din indulgen i eroarea de severitate; eroarea tendinei centrale;
1.

2.

3.

Efectul criteriului unic- pp evaluarea nivelului de performan pe baza unui singur criteriu de evaluare ignorndu-se toate celelalte criterii relevante ale performanei ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat, incomplet a nivelului de performan; astfel este important de tiut c evaluarea perf. nu e unidimensional ci pp luarea n considerare a tuturor tipurilor de comportament Efectul sau eroarea halou - determinat de faptul c evaluatorul sau managerul evolueaz un individ n general sau apreciaz un angajat n special, ca avnd performan nalt sau sczut, ca fiind corespunztor sau necorespunztor, bun sau mai puin bun, prin luarea n considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare a performanei, ignorndu-le pe toate celelalte; - tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. - semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii de ansamblu. Eroarea din indulgen (ngduin) i eroarea de severitate (exigen) - evaluatorii sau manageri manifest
72

4.

tendina de a aprecia toi subiecii fie la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel sczut sau prea jos. Eroarea tendinei centrale- Aceast eroare este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere angajaii sau subordonaii lor la un nivel de performan mediu, ntr-o proporie mai mare dect o justific distribuia normal,prin evitarea performanelor marginale sau a standardelor extreme; rezultatul erorii tendinei centrale este o distribuie a evalurilor performanei grupat la centru; poate fi prevenit sau estompat att prin pregtirea permanent a evaluatorilor, ct i prin utilizarea unor metode specifice de evaluare a performanelor, ca, de exemplu, distribuirea forat.

Prin urmare, n cadrul evalurii performanelor poate aprea tendina de cretere a subiectivitii prin acordarea nejustificat de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.

Prevenirea sau estomparea poteniale i a surselor de erori

problemelor

Ci sau modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor poteniale i a surselor de erori identificate n procesul de evaluare a performanelor, ca, de exemplu:

73

folosirea criteriilor multiple; evitarea absolutizrii caracteristicilor; folosirea mai multor evaluatori; practicarea evalurilor selective; pregtirea evaluatorilor.

Metode i tehnici de evaluare a performanelor

scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare axate pe comportament, metodele comparative de evaluare a performanei; compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi, compararea prin distribuie forat; tehnica incidentelor critice; metoda listelor de verificare sau de control; managementul prin obiective

MANAGEMENTUL CARIEREI
1. Definirea conceptului

74

Prin carier se nelege att succesiunea evolutiv de activiti profesionale i poziii ocupate ntr-o organizaie, pe care le atinge o persoan, ct i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului.
Cariera poate continua pe aceeai poziie sau poate fi marcat de treceri succesive pe diverse trepte din ierarhia organizaiei.

2. Modele de formare a carierei

Se pot identifica urmtoarele modele de formare a carierei: Vertical ascendent n cadrul aceleiai companii, o persoan urc succesiv, treapt cu treapt, pn la nivelul superior al competenei. Acest tip de carier implic responsabilitate, rbdare i o serie de abiliti specifice companiei, ce pot fi utilizate n vederea atingerii scopului nostru. Avantajele sunt multiple: devii cunoscut, beneficiezi de experiena acumulat i de istoricul companiei, dezvoltarea abilitilor se realizeaz concentrat, crete gradul de specializare. Un dezavantaj l poate reprezenta reducerea provocrilor; petrecnd mai mult timp ntr-o companie, puine sunt lucrurile care te pot surprinde. Oblic ascendent Beneficiind de continua cretere a experienei, de acumularea cunotinelor i de dezvoltarea abilitilor, o persoan are o cretere succesiv, chiar cu schimbarea organizaiei/domeniului. Persoana acumuleaz astfel abiliti i cunotine specifice profesiei, fiind capabil s le aplice fr eforturi deosebite de adaptare.

75

Ascendent n zigzag Schimbarea succesiv a domeniului pentru posturile oferite. Obiectivul: avansarea ierarhic i ca responsabiliti. Acest tip de carier, urmat contient, denot o mare dorin de putere generat de nevoia subiectiv de recunoatere social, conferit de statutul asociat unei poziii ierarhice. Orizontal Se ntlnete n principal n dou cazuri: n primul caz, avem n vedere o pia local, unde atingerea pragului superior din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale, determin schimbri pe poziii similare n companii i/sau industrii diferite. Al doilea caz vizeaz top management-ul. Dup atingerea pragului de Director Naional de Vnzri sau de Director General, n cazul lipsei oportunitilor sau a dorinei de avansare internaional, persoana este nevoit s se deplaseze pe orizontal, n alte companii sau industrii, pe poziii similare. Se acumuleaz n acest mod o bogat experien n management, aplicabil n diverse organizaii.

Haotic i n acest caz putem vorbi de dou situaii: un prim caz este dat de schimbri contiente de carier sau modificri neprevzute, datorate conjuncturii sau indeciziei. Personalitatea ce domin acest gen de carier este una caracterizat de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare i de acumulare de cunotine. Avantaje: orizont larg de opiuni, aportul consistent de idei, suflu nou n cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale. Dezavantaje: non-specializarea, lipsa planificrilor pe termen lung i percepia social general asupra unor astfel de experiene,
76

caracterizate drept nestatornice. Al doilea caz este, n general, ntlnit n situaii fortuite: perioade de recesiune local sau naional, caracterizate de o rat mare a omajului intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevzute (preluri, fuziuni). Astfel, persoana este nevoit s adopte decizii defavorabile n ceea ce privete cariera.

3. Etapele carierei
Stadiul 1. Explorare n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. 1. 2. 3. 4. Pe durata acestui stadiu: indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care pot fi acceptate sau respinse; dobndesc noi cunotine i deprinderi; dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra posturilor; capacitatea de a alege un anumit post se dezvolt treptat.

Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post, presupun: a) o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti; b) o evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie;

77

Stadiul 2. Stabilire Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al carierei are loc: 1. procesul acceptrii unei anumite organizaii; 2. angajarea ntr-un anumit post; 3. integrarea n organizaia respectiv. Angajaii: dobndesc experiene noi n munc; celor cu potenial corespunztor li se asigur oportuniti de promovare; 3. trec de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate independent, deoarece i-au demonstrat competena ntr-un anumit domeniu.

1. 2.

Stadiul 3. Mijlocul carierei Este stadiul carierei n care: 1. oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor; 2. se ateapt s se treac la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune; 3. perioada n care oamenii fac adesea o evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe care le recunosc ca fiind nerealiste; 4. oamenii realizeaz sau contientizeaz n general importana muncii i carierei lor; 5. pregtesc, totodat, opiunile finalului de carier.

78

Stadiul 4. Eliberare Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer: 1. o cretere mai lent; 2. o via mai puin organizat; 3. un ritm mai puin impus sau chiar o stagnare. Durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ ns majoritatea oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Deoarece fiecare stadiu al carierei conine numeroase aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin ale acestora au cel puin urmtoarele avantaje: Permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce privete planificarea i dezvoltarea carierei; ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la mbuntirea performanei acestuia.

Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei

Din punct de vedere al organizaiei necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: 1. stabilitatea i loialitatea angajatului; 2. micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului; 3. motivarea performanei.

79

Modele de planificare a carierei

A. Modelul ans i noroc Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n cauz trebuie s fie: a) perseverent; b) s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat de deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi.

B. Modelul organizaia tie cel mai bine Angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s deplaseze n aceast direcie. C. Modelul auto orientat

80

Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.

Obiectivele planificrii carierelor la nivel organizaional i la nivel individual

La nivel organizaional Dezvoltarea nevoilor resurselor umane ale organizaiei mbuntirea calitii resurselor umane ale organizaiei n scopul creterii performanelor i competitivitii acesteia Definirea traseelor de carier Evaluarea cerinelor posturilor Armonizarea nevoilor organizaiei cu cerinele carierei Efectuarea serviciilor de consiliere a La nivel individual Identificarea nevoilor i intereselor proprii, a potenialului, capacitii i abilitilor posedate Identificarea scopurilor vieii personale i a scopurilor carierei dorite Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale Cutarea i obinerea celui mai bun post posibil pentru nceputul de carier
81

membrilor organizaiei cu privire la Informarea managerului sau efului alegerea carierelor lor i la cerinele nemijlocit cu privire la planul propriu de capaciti i abiliti necesare referitor la cariera individual nscrierii n carierele respective Solicitarea serviciilor de consiliere cu Auditul sistemului de planificare a privire la cariera i la cerinele de carierelor capaciti i de abiliti necesare realizrii scopurilor carierei Evaluarea oportunitilor interne i externe de promovare Solicitarea sprijinului mentorului sau sponsorului Promovarea imaginii proprii, a calitilor proprii i a performanelor realizate. Sursa: Prelucrare dup L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit
BIBLIOGRAFIE LUKACS EDIT Management organizational financiar contabil si al resurselor umane Ed AIUS Craiova 2005 COLE G.A; Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2001 MANOLESCU A; Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2003 MUSCALU E.; Management general, Ed. ULBS, 2004; PETRESCU I, MUSCALU E.; Tratat de management public, Ed. ULBS, 2003; POPESCU I.; MUSCALU; MLAI A., Managementul tranziiei la economia de pia funcional, Ed. ULBS, 2004; NICOLESCU O., VERBONCU I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1993;

82

URSACHI I., Management, Ed. ASE, Bucureti, 2001; CARAIAN GH.; GEORGESCU T.; Managementul afacerilor, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 2003; MERYEM LE SAGET; Managerul intuitiv, Ed. Economica, Bucureti, 1993; PATRICE FABART; Descoper managerul din tine, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2004; W.DAVIS REES; Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureti, 1996; NICOLESCU O.; Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, 1998; DEACONU AL.; coordonator, Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor umane, Ed. ASE, 2002; BURDU E.; CPRRESCU GH.; ANDRONICEANU ARMENIA; Managementul schimbrii organizaionale, Ed. Economica, Bucureti, 2000; BURDU E.; CPRRESCU GH.; Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economica, Bucureti, 1999; SAMUEL C. CERTO; Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 1999; H. JAMES HARRINGTON; JAMES S. HARRINGTON; Managementul total n firma secolului XXI; HUU CARMEN AIDA; Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Ed. Economica, Bucureti, 1999; STNCIOIU I.; MILITARU GH.; Management elemente fundamentale, Ed. Teora, Bucureti, 1999; OLARU S; SOARE C; Managementul relaiilor cu publicul i maniere n management, Ed. Lumina Lex, Braov, 2001;
83

MUSCALU E.; Managementul serviciilor publice, Ed. ULBS, 2004; D. IACOB; D. CISMARU; Relaiile publice, eficien prin comunicare, Ed.Comunicare. ro., Bucuresti, 2003; C. COMAN; Bucureti,2001; RON HOFF; Regulile unei prezentri de succes, Ed. Curtea Veche, 2002; DALE CARNAGI; Cum s vorbim n public, Ed. Curtea Veche, 2002; GUSTAVE LE BON; Psihologia mulimilor, Ed. Antet; BRIAN TRACY; Viitorul depinde de tine, Ed. Curtea Veche, 2003; Relaiile publice, principii i strategii, Ed. Polirom,

84