101 problemas de la gestin de proyectos y como resolverlos

Tom Kendrick

Parte 1: General
Que tipo de personalidad es la mejor para un gestor de proyectos?
Hay varias formas de describir las personalidades de las personas. Una de las ms relevantes es la de Myers-Briggs, donde uno de sus factores describe la introversin y extraversin de las personas. Los proyectos son sobre las personas y equipos, es por esto que los buenos lderes tienden a ser en alguna forma extravertidos. Los gestores introvertidos generalmente se encuentran con que sus proyectos van perdiendo el control, por la falta de compromiso con los responsables de cada parte del trabajo. 1. La introversin es una actitud tpica que se caracteriza por la concentracin del inters en los procesos internos del sujeto. Los introvertidos se interesan principalmente por sus pensamientos y sentimientos, por su mundo interior. Tienden a ser profundamente introspectivos. 2. La extraversin, por el contrario, es una actitud tpica que se caracteriza por la concentracin del inters en un objeto externo. Los extravertidos se interesan por el mundo exterior de la gente y de las cosas, tratan de ser ms sociables y de estar ms al tanto de lo que pasa en su entorno. El segundo factor es el nivel de dicotoma que tiene el gestor para poder tener preferencia para recolectar datos, que puede ser de forma observable o de forma intuitiva. Los proyectos son mejor gestionados cuando se tiene informacin u hechos que pueden ser verificables y probados. Dicotoma.- Par de conceptos complementarios. El tercer factor, es como un gestor toma decisiones basndose de forma lgica y objetiva o en emociones y valores. Los proyectos, especialmente tcnicos, corren de mejor forma cuando son basados en decisiones consistentes y con criterio analtico. El cuarto factor es uno de los ms importantes con la gestin de proyectos, y describe como los individuos se comportan con sus compromisos. En un extremo esta el individuo que planea y organiza, que es lo que es la gestin de proyectos es en gran parte. Y en el otro extremo esta el individuo que prefiere ser espontaneo y flexible. Los proyectos que son manejados con este espritu libre, tienden a ser pesadillas caticas, y muchas veces no logran ser terminados.

Las responsabilidades ms importantes del gestor de proyectos

Entender el proyecto Establecer los procesos requeridos Dirigir el equipo de trabajo

Entender el proyecto En la mayora de los casos, sin importar la descripcin de tu trabajo, t eres el propietario del proyecto que tiene tu nombre. El tamao del proyecto y sus consecuencias de no terminarlo varan, pero el terminarlo o no depende de ti. Esta en tu persona el validar el objetivo del proyecto y el documentar los requerimientos. Y como parte de este trabajo, incluye tener claro cual ser la idea de como ser el proyecto al estar terminado, y documentar una evaluacin y criterios complementarios para usarlos cuando se cierre un proyecto. Establecer los procesos requeridos El proceso para manejar proyectos incluye cualquier requisito definido por la organizacin mas cualquier objetivo que uno incluya para los objetivos especficos. Los procesos claves para tu proyecto incluyen comunicacin, planeacin, y ejecucin. Para la comunicacin, determinar un cuando y como y que tan seguido sern estos cuando y como para recolectar y enviar informacin para realizar reportes. Tambin es necesario saber donde se guardar toda esta informacin de proyecto. Para planear, establecer procesos realsticos que incluyan como se involucraran a los miembros del equipo. El ejecutar y controlar los procesos son esenciales, pero lo principal es hacer saber a todos los interesados cuales son sus procesos a los que estn comprometidos Dirigir el trabajo de equipo La direccin de un equipo esta construida en la fundacin de confianza y una relacin solida. Un gestor de proyectos efectivo debe establecer fuertes lazos de unin con los integrantes de su equipo de trabajo. Los proyectos no son completados por que sean fciles. Los proyectos son terminados porque a las personas les importa su trabajo. El encontrar una conexin entre el proyecto y lo que tiene que hacer cada persona del trabajo, ser el factor clave para tener una direccin de trabajo.

Parte 2: Iniciacin
Como manejar efectivamente las expectativas de un cliente?
Exponiendo necesidades y deseos Comunicarse con las personas clave al principio del proyecto para analizar que es lo que quiere el cliente. Documentar toda la informacin necesaria para aclarar y verificar directamente con el cliente y usuario. Si el cliente es conocido, realizar reuniones para discutir que es lo que se entregara. Si es posible ver el rea donde se utilizara los entregables del proyecto, ya que puede haber una gran diferencia entre lo que el cliente dice y lo que realmente hacen. Validar los entregables requeridos.

Investigar factibilidad Cuando se esta definiendo el alcance de un proyecto, tambin hay que determinar si es posible o no realizar los puntos definidos. Si se ve que algo no es posible realizar, documentar el por que, para as utilizar esa informacin con el cliente, para as asegurar que no esta incluido en el alcance. Si un proyecto parece ser tener muchos riesgos, se debe hacer compromisos solo con lo que realmente se puede entregar. Es mejor en un proyecto quitar promesas y partes entregables, que hacerlo a la inversa.

Documentar el alcance de forma clara

Las expectativas del cliente estn definidas al principio del proyecto, pero estas son ms importantes al final. Cumplir estas expectativas requieren establecer y validar una evaluacin y aceptacin de criterio claro, para que as cuando sea aplicado al final del proyecto no habr sorpresas. El hacer este proceso desde el principio te asegura de que entiendes porque cada requerimiento de tu alcance es importante para tus usuarios. En el recorrido de tu proyecto, es bueno ver como estn las expectativas del cliente usando discusiones continua, retroalimentacin de pruebas, demostracin de prototipos, y entregables intermedios y otros tipos de interaccin peridica con el cliente.

Parte 3: Trabajo en equipo

Como organizar el equipo de trabajo para mxima creatividad, flexibilidad, y xito
Considerando la experiencia del equipo Para equipos nuevos, especialmente equipos con un nmero de contribuidores novatos, lo primero es construir una integracin rpida de transicin, a travs de los niveles de formar y participar lo mas rpido posible. Colaborar en reunin de ideas, planeamiento, e inicio de actividades ayuda a crear una buena relacin y confianza para entrar en una zona normal, para as empezar a verse como miembros del equipo. Asignacin de responsabilidades son una parte importante de motivacin. Motivar a la gente a tomar decisiones propias y dar confianza crea un compromiso a realizar trabajos. Ya que la gente hace lo que se espera de ellos, no lo que se inspecciona de ellos. Como trabajar efectivamente con otros equipos de trabajo y lideres que tienen poca experiencia de gestin de proyectos? Hay situaciones en que el xito depende en gran parte en la competencia y colaboracin de otro gestor de proyectos. Si el gestor es suficientemente experimentado, no habr ningn problema. Pero si el caso es el contrario tendrs que ayudar a acelerar las cosas. Direccin por ejemplo Si la persona con la que estas trabajando hace su trabajo, pero no de la forma correcta, la mejor forma de ayudar a esta personas es guindola utilizando ejemplos. Si la planeacin que necesitas para los proyectos no es clara, comparte con este tu propias planificaciones o planillas u otro tipo de ayuda para que pueda empezar por su cuenta. Si los procesos que esta usando no estn trabajando bien, ofrcele explicarlo como se debe hacer y entrgale descripciones de como se hace un buen proceso. Ten referencias y materiales de entrenamiento al alcance, para as poder ayudarlo a mejor sus habilidades de gestor.

Criticar el trabajo de otra persona nuca es apreciada o efectiva, pero una buena tctica es hacer varias preguntas sobre el trabajo, enfocndose en tiempo, recursos, entregables u otros errores claros.

Parte 4: Planeacin
Cmo conseguir compromisos de los miembros para asegurar un buen seguimiento de tareas?
La buena gestin de proyectos depende en una buena delegacin. Para lograr tener una buena designacin, una buena tctica es el poder hablar con las personas que directamente van a hacer el trabajo, y permitir que estos elijan que actividades de trabajo deseen realizar. De esta forma las personas tienen un mayor compromiso con lo que van a hacer. Cuando se tiene actividades que nadie desea hacer, es bueno analizar y preguntar por qu nadie las quiere hacer. Hay tareas que no se las hacen, por que la gente cree que no son necesario. Este tipo de tareas hay que investigarlas y si no son necesarias, es mejor retirarlas. Si nadie tiene el tiempo suficiente para hacerlo, entonces puede ser que sea necesario ms personal o ajustar el nivel de prioridades.

Como elaborar cronogramas realsticos?

Estableciendo la base de un cronograma Los cronogramas realsticos requieren trabajar en un buen EDT que contengan actividades con un tamao modesto hasta el nivel ms bajo de detalle. Utilizando guas como no ms de ocho horas de trabajo o duraciones entre dos y veinte das para as poder asegurar que se pueda realizar un buen control y monitoreo de lo planeado. Secuencia de los trabajos Las actividades que se realicen deben seguir un flujo de trabajo constante, para as poder analizar cada uno de lo pasos. Los cronogramas realsticos estn basados en cadenas continuas de actividades bien definidas e hitos. Cada una de las actividades debe estar encadenada, con el propsito de que esta pueda llegar hasta el principio o el final del proyecto. Un cronograma realstico es elaborado por el equipo entero de personas que estn involucradas. Cuando estn juntas todos los involucrados es necesario hacerse preguntas de las actividades como Que es necesario hacer antes de iniciar esta actividad? y Qu ocurre despus, al terminar esta tarea?

Parte 5: Ejecucin
Como evitar tener muchas reuniones?
Construir mejores reuniones La gente en general odia menos las reuniones cuando estas son productivas y cortas. Cada reunin debera tener un propsito y tomar el tiempo necesario para alcanzar el objetivo inicial. Como gestor de proyectos se tiene dos tipos de reuniones, reuniones con todo el equipo de trabajo y reuniones de uno-a-uno. Para la mayora de los proyectos se establece hacerlo semanalmente. El objetivo principal de estas reuniones es de comunicacin general y para este tipo de reunin no se toma mucho tiempo. Una hora debera ser el tiempo mximo para una reunin en equipo (semanalmente). Es bueno tratar de experimentar con las reuniones, y hacerlas de vez en cuando cada dos semanas (mas tiempo sin reuniones hace que la gente se olvide quienes estn involucrados en el proyecto).Las reuniones de uno-a-uno deben durar tan solo 30 minutos (semanalmente). Otras reuniones de proyecto se presentaran cuando es necesario, pero deben ser muy raras con propsitos especiales. Cuando se quiere ser practico, es bueno hacer complot contra tus propias reuniones, pasar rpidamente pasar sobre ciertos puntos, para poder llegar a los principales. No se debe olvidar que el principal propsito de las reuniones debe ser el de mantener conectados a los participantes del proyecto, y por esto, todo tema es bueno.

Cmo asegurarse que el propietario de una actividad esta haciendo su trabajo?

Completar tareas de un proyecto comienza asegurando un compromiso real de los individuos involucrados. Una vez que tienes un acuerdo con el propietario de una tarea, el tener una ejecucin efectiva implica hacer un seguimiento hasta el cierre del trabajo, y para esto se debe ser proactivo. Seguimiento de asignaciones Mientras tu proyecto este en caminado, toda tarea en cronograma debe iniciarse, se debe estar atent a esto, y despus completar tareas de acuerdo a la planeado. Para esto se debe direccionar acciones rpidas a los tems y tareas que van apareciendo. Para esto es bueno estar adelantado los trabajos que estn por venir, utilizando recordatorios propios. Recoleccin del estado de las tareas es importante hacerlas en las reuniones semanales (u otro periodo). En esta recoleccin de estados es necesario incluir informacin que sea de inters e informacin relevante para completar en fechas programadas.

Se cortes, pero persistente para llamar la atencin de fechas programadas. Todas las fechas son importantes, y si dejas que se escapen, se crea dos problemas potenciales. Tiempo perdido que nunca se recupera, esto generalmente ocurre en el principio, y eso genera tiempo extra y estrs para poder concluir un proyecto. El segundo problema es aun mas profundo. Si fallas al manejar fechas programadas, al principio, las personas asumen que estas no son importantes y tienden a poner poca atencin a estas en el transcurso del proyecto. Si se percibe que algn trabajo esta escapndose del cronograma es necesario hablar con el responsable y explicarle el impacto que tiene. Es necesario tener en cuenta el no generar conflictos adversos personales que al individuo pueda afectarle.

Parte 6: Control
Cunta documentacin del proyecto es necesaria?
Definiendo documentos necesarios Todo proyecto requiere un nivel de documentacin. Proyectos largos requieren una documentacin extensa por ser complejos y sirven para un equipo grande. Proyectos pequeos tiene poca documentacin. Pero aun as todo proyecto debe tener una mnima cantidad de documentos que son estndar para la organizacin.

Como evitar que el proyecto se desvi? Y si lo hace, como vuelvo aponerlo en cronograma?
Manejar con buen rendimiento un horario, empieza siendo proactivo en el seguimiento y requiere dar respuestas inmediatas a cualquier varianza adversaria. Monitoreo de varianza en el cronograma Cuando se esta recolectando informacin de los estados de las actividades, tambin se debe pedir informacin en el trabajo que se realizar en las siguientes dos semanas. Esto fomenta a que tu equipo de trabajo te avise sobre problemas potenciales con las entradas, iniciaciones, ejecuciones o finalizacin de cualquier ocurrencia de trabajo para el cual ellos son responsables. Tambin pide que tus contribuidores te den a saber sobre las necesidades que no se tuvieron al principio de cada proyecto. Usa conversaciones no formales con los miembros del proyecto para discutir cosas que puedan afectar al trabajo que esta por venir y habla sobre sus futuras y presentes preocupaciones sobre el proyecto. Trabaja para detectar problemas en el cronograma lo ms antes posible y arrglalos mientras estos sean pequeos. Mientras mas tiempo te tome darte cuenta de estos, ms difcil ser poder arreglarlos.

Manejando el camino critico

Si existe algn retraso en las actividades criticas, determina la magnitud de efecto que tendr. Si el efecto en retraso es pequeo, utiliza pequeos montos de tiempo extra o pide ayuda para volver a estar en caminado. En algunos casos, las actividades que siguen podrn seguir corriendo bajo el cronograma establecido, incluso si no se tiene todo el trabajo completo.

Comunica tu estado
El manejo de un cronograma de problemas, tambin requiere honestidad y comunicacin efectiva. Para cada problema que estas manejando, incluye una nota en el sumario de la cabecera de tu

prximo reporte de estado, describiendo tu avance en el problema. Incluye especificaciones sobre que es lo que hiciste o que es lo que estas haciendo, y sigue las actualizaciones en todos reportes siguiente hasta que se resuelva el problema.

Parte 8: Cierre
Como evaluar realsticamente el xito y valor de los procesos de gestin de proyecto?
Medir el si un proyecto es xito es un poco difcil y confuso. Porque por definicin todo proyecto es diferente, y hacer una comparacin directa puede ser peligrosa. La forma mas comn de saber si un proyecto fue exitoso es viendo cuanto valor tienen los entregables. El valor de tu proyecto depender de varios factores, de los cuales la mayora estn fuera de tu control y tienen muy poco que ver con la gestin de proyecto.

Medicin de la varianza
Al final de un proyecto, existen muchos nmeros para comparar con el estimado inicial. Comparando el desempeo completado con las predicciones es una buena retroalimentacin para mejorar los procesos y la precisin de futuros proyectos planeados. En general comparar cualquier prediccin con los procesos correspondientes son una forma de medir si el trabajo completado esta reflejado o no con xito. De la misma forma el comparar el alcance, costos finales, y la fecha final con lo comprometido en los objetivos del proyecto pueden ser tiles para asegurar que los procesos en general de la gestin de proyectos estn correcto.