Arta de a-l citi pe celalalt

Nu exista retete magice in comunicare. Pentru a avea un bun contact cu ceilalti, nu trebuie sa te inarmezi cu tips-uri si tehnici de manual. Este mai profitabil sa stii care-ti sunt inclinatiile naturale in materie de comunicare si sa lucrezi cu propria persoana. Si este cel putin la fel de important sa inveti sa-ti cunosti interlocutorul si sa te adaptezi fiecarui stil de a comunica. Daca l-ati intalnit pe Dorin Dancu la unul dintre trainingurile pe care le tine la TMI, stiti de ce se aseamana cu Florin Piersic. Amandoi te intreaba daca vrei sa-ti povesteasca varianta lunga sau scurta a oricarui subiect, iar cea scurta inseamna cel putin 40 de minute. Vorbeste fara oprire, in mare verva, ardeleneste. Ma felicit ca am folosit reportofonul atunci cand l-am provocat la o discutie despre premisele cursului Communication Skills de la Qualians.

Profiler: psihologia comunicarii

Succesul in comunicare vine din doua surse: din autocunoastere si din cunoasterea interlocutorului. Daca exista o axioma in comunicare, aceea este ca oamenii sunt diferiti si trebuie sa tii cont de particularitatile fiecaruia. Fiecare dintre noi se naste cu un anumit stil de a fi si de a relationa cu ceilalti, care ii este caracteristic. Acesta sufera modificari datorita mediului si educatiei. Chiar daca purtam in majoritatea timpului o masca sociala, zestrea noastra genetica (sau profilul natural) iese la suprafata in situatiile de criza (cand suntem nervosi sau stresati) sau in cele de maxima relaxare si dezinhibare. Exista patru mari tipuri de profiluri comportamentale, din care deriva stilurile de a comunica: Dominant (D), Influencing (I), Supportive (S) si Comprehensive (C). Profilul Dominant este centrat pe putere. Este indraznet, perseverent si luptator. Isi pune un tel in viata si face tot ce-i sta in putere ca sa-l atinga. "Dar este si nervos, ii sare repede tandara. Este genul care-ti spune: de cate ori ti-am zis sa vii la timp? La revedere, esti liber". Isi controleaza cu greu impulsivitatea. Profilul Influencing este guvernat de nevoia de recunoastere. Ii place sa fie in centrul atentiei, se imbraca foarte atent, vorbeste mult. Este persuasiv, orator si "incearca sa te faca din vorbe". Este creativ si spontan, dar si imprastiat si inconsecvent. Nu-i place programul rigid si este predispus sa minta. Profilul Supportive dezvaluie un personaj linistit, politicos, care vorbeste doar atunci cand este intrebat. Este modest, nu vrea sa epateze. Este prietenos si se simte bine in colectivitati, este deci un bun coechipier. Punctul slab al acestui profil este ca nu-si cere drepturile, ci asteapta ca mediul sa-i rezolve problemele. Nu e perseverent, nu trage de el insusi si nu-si stabileste teluri pe care sa le atinga. "Daca atmosfera este buna la serviciu, poate sa ramana in acelasi loc de munca si 20 de ani". Profilul Comprehensive, sau analitic, indica o persoana calculata, care "nu cumpara un interlocutor in primele douazeci de secunde". Este calm, echilibrat si judeca inainte sa emita o parere. Este un foarte bun analist, care se increde doar in date precise. Punctele lui slabe sunt rigiditatea si lipsa de creativitate. Isi foloseste din plin capacitatile cerebrale, dar nu si imaginatia.

Vorbeste pe limba fiecaruia

Este destul de greu sa-ti dai seama de la o prima intalnire care este cea mai indicata cale de a comunica. Sunt unele semne care te pot ghida, legate de imbracaminte sau de modul de exprimare. Daca te intalnesti, de exemplu, cu un Country Manager imbracat formal si care isi expune in mod ostentativ obiectele de statut, poti intui ca se incadreaza in profilul Dominant. De aceea, nu are sens sa te intinzi la povesti, ci trebuie sa-i prezinti lucruri cat mai concrete. Discutia trebuie sa fie scurta si la obiect, pentru ca orice divagatie iti este taxata. Claritatea si concizia trebuie sa primeze si intr-o intalnire cu o persoana analitica. Este indicat chiar sa te duci cu pliantul de prezentare, sa-i expui cifre foarte exacte, avantaje cuantificabile. In schimb, poti sa prelungesti momentul non-business cu un Influencing sau Supportive, persoane orientate catre relationare. "Daca-l vezi asortat, colorat, il lasi sa vorbeasca. Chiar daca este o intalnire fixata pentru o jumatate de ora, profilul Influencing n-are nici o problema cu timpul". Cu un Supportive, poti povesti multe lucruri personale. Ii face intotdeauna placere sa impartaseasca lucruri comune cu ceilalti. Cele mai mai mari dificultati in comunicare se nasc din antagonismele existente intre profiluri. Comunicarea este adeseori blocata cand o persoana cu un pronuntat profil Comprehensive se intalneste cu o alta avand caracteristici Influencing. Prima este adepta datelor precise, iar cealalta ar vorbi vrute si nevrute. De asemenea, nu se inteleg foarte bine reprezentantii profilurilor Dominant si Supportive. "Primul cere presiune si rezultate, este perseverent si agitat, pe cand al doilea merge intotdeauna la relanti, este delasator si imperturbabil".

Fiecare dintre profilurile comunicationale este guvernat de o emotie specifica. Un bun comunicator este acela care stie sa gaseasca de fiecare data cheia emotionala a interlocutorului

Asertivitatea
Daca realizati ca nu aveti curaj sa-l refuzati, fara sa va simtiti vinovat, pe un coleg care abuzeaza de bunavointa voastra, sau daca realizati ca nu faceti fata unui sef agresiv, e timpul sa invatati sa comunicati in mod asertiv.
Conceptul de asertivitate, relativ nou in societatea romaneasca, este "importat" de la americani si inseamna, in principiu, a spune "nu" fara sa te simti vinovat. Mai nuantat, comunicarea asertiva este cea prin care spui ceea ce ai de spus, in mod ferm, spontan, sincer si direct, pastrandu-ti demnitatea si drepturile si, in acelasi timp, fara sa-l jignesti pe celalalt - deci fara sa-l ataci ca persoana, ci referindu-te strict la comportamentul sau din acel moment. Asertivitatea nu este un comportament natural, cu care ne nastem. Oamenii se comporta si comunica in functie de cele doua reactii primare - de fuga sau lupta - in mod submisiv sau agresiv. "In mod natural, ne comportam si comunicam submisiv sau agresiv; asertivitatea este un comportament si un mod de comunicare educat - deci o abilitate care trebuie cunoscuta si apoi exersata". Daca am plasa pe o scala cele doua extreme - submisiv si agresiv - comportamentul asertiv nu se afla, asa cum ne-am astepta, la mijloc. "Comportamentul asertiv este mult mai aproape de cel agresiv, dar se diferentiaza de comportamentul agresiv prin faptul ca nu incalca drepturile si libertatile celuilalt. De asemenea, comportamentul asertiv analizeaza comportamentul celuilalt si nu persoana lui". De exemplu, un manager care intra in birou si le spune oamenilor sai: "Sunt nemultumit ca nu ati atins tintele pe care vi le-am stabilit. Ce s-a intamplat?", se comporta asertiv, iar un manager care spune: "Normal. Pleaca omul o zi si nu mai face nimeni nimic. Idiotilor!", are un comportament agresiv. Oamenii al caror comportament natural este submisiv sunt si cei care reusesc cel mai greu sa comunice asertiv, fiindca le este teama tot timpul si nu au curajul sa abordeze un mod de comunicare atat de indepartat (aproape de cealalta extrema a scalei) si de contrar comportamentului lor natural. Daca ei sunt genul de angajati care, atunci cand sunt incarcati cu sarcini suplimentare, spun de fiecare data: "Bine, o fac si pe asta" sau "Imi cer scuze ca nu am reusit sa finalizez tot", le va fi foarte greu sa-i spuna sefului: "Uite, raportul acesta trebuia facut de altcineva si mi l-ai dat mie. Eu mi-am indeplinit sarcinile pe care le am conform fisei postului. Este a cincea oara cand imi dai sa fac rapoarte pe care nu ar trebui sa le fac eu. Daca nu face parte din atributiile mele, de ce ma certi tot pe mine?". "Majoritatea oamenilor sunt agresivi sau submisivi; putini sunt asertivi", subliniaza Dorin Dancu, remarcand: "Din nefericire, observam uitandu-ne in jurul nostru - in Romania cel putin - ca foarte multi oameni nu reusesc sa comunice asertiv. Iar pana la asertivitate e cale lunga".

Mai intai trebuie sa invatam sa comunicam

Ca sa putem deveni asertivi, trebuie sa trecem printr-un pas obligatoriu: sa invatam sa comunicam. Or, nici abilitatile de comunicare nu sunt usor de dobandit. In baza experientei sale ca trainer in comunicare, leadership si business presentation, Dorin Dancu spune ca, daca intreaba oamenii din 100 de companii care este cea mai importanta problema in organizatia lor, raspunsul este, in aproape toate cazurile: comunicarea. Iar problemele de comunicare sunt cauzate de trei mari prejudecati, care exista in aproape toate organizatiile: ca e usor sa comunici; ca pentru a comunica e suficient sa transmiti un mesaj; ca, daca ai transmis mesajul acela "e clar" ca oamenii vor intelege exact ceea ce ai vrut sa inteleaga. "Dar comunicarea inseamna mai mult decat transmiterea unui mesaj; inseamna transmitere, receptie si feedback - aceasta este comunicarea completa", subliniaza Dorin Dancu. Iar pentru a comunica eficient, trebuie sa fim constienti de barierele care intervin in comunicare. Trainerul TMI atrage atentia asupra faptului ca, de regula, oamenii isi reprezinta ideile in mod vizual si, de cele mai multe ori, cand incearca sa le exprime in cuvinte, nu reusesc sa gaseasca cea mai buna exprimare. "Aceasta este prima mare bariera in comunicare: faptul ca nu reusim sa exprimam ceea ce gandim prin cuvinte sau prin limbajul non-verbal", subliniaza Dancu. El adauga ca, dupa aceea, comunicarea este influentata de perceptia celui caruia ii este destinata - receptorul - asa ca trebuie sa tinem cont de faptul ca o anumita expresie declanseaza imagini diferite la persoane diferite. (Mai in gluma, mai in serios, de exemplu, pentru expresia "tipa super" exista imagini diferite in capul fiecarui barbat). Daca receptorul nu a inteles, problema nu este la el, ci la initiatorul comunicarii: emitatorul, care trebuie sa se asigure, folosind feedback-ul, ca receptorul a inteles ceea ce i s-a spus. Asa procedeaza vanzatorii din restaurantele MacDonald's, care repeta tot ceea ce a comandat clientul, ca sa se asigure ca ii va da exact ceea ce a cerut. "Nu conteaza ce spunem noi; conteaza ceea ce a inteles receptorul; acesta este lucrul cel mai important in comunicare. Scopul pentru care comunicam nu este sa transmitem un mesaj, ci sa primim un raspuns sau sa obtinem un rezultat: o schimbare de atitudine, de comportament, o modificare a starii actuale etc., iar receptorul se comporta ulterior in functie de ceea ce a inteles, nu in functie de ceea ce i-am spus", atrage atentia Dorin Dancu, concluzionand: "Inainte de asertivitate, trebuie sa ne asiguram ca mesajul a fost inteles de celalalt exact asa cum ne asteptam sa fie inteles; dupa aceea vedem daca mai continuam discutia sau nu". Trainerul TMI mai atrage atentia asupra unui alt element important al comunicarii: ceea ce transmitem fara cuvinte, prin limbajul corpului, si este perceput in mod inconstient, de catre celalalt. Comunicarea fata in fata - care s-a dovedit a fi si cea mai de succes in istoria companiilor - este si cea mai complexa, pentru ca avem la indemana toate "ingredientele" comunicarii: si cuvintele, si limbajul corporal (vazut- postura, gesticulatia, imbracamintea; auzit - viteza de vorbire, intonatia, tonul vocii). Iar intre ceea ce transmitem prin cele doua limbaje trebuie sa existe o congruenta. Altfel, daca vorbele spun ceva iar corpul nostru altceva, mesajul receptionat de interlocutor va fi cel al corpului, fiindca in comunicare semnificatia este data nu de cuvinte, ci de limbajul corporal. "Ceea ce conteaza in comportamentul celuilalt, ca raspuns al receptorului, este semnificatia: ceea ce a inteles el de fapt", spune Dorin Dancu, aratand ca daca spunem, de exemplu: "Ma bucur sa te vad", iar limbajul corpului nostru spune contrariul, interlocutorul nostru va sti ca nu am vrut sa ne intalnim cu el.

Ca sa fii asertiv, trebuie sa-ti sustii drepturile

Trecand la pasul urmator - invatarea comportamentului asertiv - trebuie sa incepeti constientizand faptul ca aveti fata de ceilalti un set de drepturi pe care trebuie sa vi le sustineti. De asemenea, fiindca a fi asertiv nu inseamna sa fii agresiv, trebuie sa constientizati faptul ca si ceilalti, la randul lor, au aceleasi drepturi, de care trebuie sa tineti cont. Dorin Dancu adauga ca printre drepturile asertive se mai numara: dreptul de a avea opinie, de a fi tratat cu respect, de a fi luat in serios, de a fi ascultat, de a da un raspuns sau o replica atunci cand ti se comunica ceva. De exemplu, daca seful va da, a nu stiu cata oara, cateva sarcini in plus, iar la replica voastra: "As avea si eu ceva de spus", se rasteste: "Nu, nu ai ce spune", Dancu arata ca un comportament asertiv este sa insistati: "Ba da. Am dreptul sa spun si eu ceva: cred ca nu ati procedat corect si m-ati nedreptatit, pentru ca mi-ati dat inca trei sarcini care nu erau ale mele. In fisa postului, programul meu de lucru este de 8 ore, sunt dipus sa stau peste program in situatiile in care vad si eu ca este nevoie de mine, dar nu pentru ca imi dati sarcini suplimentare in fiecare zi, iar situatia se repeta de o saptamana". Dancu va atrage atentia ca, daca seful se rasteste si va supuneti, va face la fel si alta data, asa ca este alegerea voastra: suportati si inghititi de teama ca va da afara, va sustineti drepturile sau va cautati alt loc de munca si apoi plecati. In practica, din respectarea drepturilor asertive rezulta o serie de reguli ale comunicarii asertive. Astfel, comunicarea asertiva se concentreaza pe comportamentul pe care-l are celalalt la un moment dat, si nu pe persoana lui. Altfel, se transforma intr-o jignire sau un atac personal. "Comunicarea asertiva se bazeaza pe fapte si date concrete, nu pe presupuneri", subliniaza Dorin Dancu. El arata ca o comunicare asertiva din partea unui sef nemultumit de subordonatul lui nu inseamna sa-i adreseze apelative jignitoare, precum prost sau idiot, ci sa-i spuna de ce este nemultumit de el: fiindca a intarziat a treia zi la rand, nu a terminat raportul la timp etc. Iar un subordonat care vede ca este certat pe un ton jignitor poate sa-i spuna sefului: "Cred ca tonul pe care-mi vorbesti si cuvantul pe care-l folosesti sunt nepotrivite. Te rog sa-mi spui care anume sunt nemultumirile tale referitoare la activitatea mea". Pentru ca drepturile noastre sa fie respectate, trebuie sa ni le construim, in timp, invatandu-i pe ceilalti sa ne trateze asa cum dorim. "Una dintre legile relationarii spune ca felul in care esti tratat de ceilalti este o consecinta a felului in care te-ai comportat anterior", spune Dorin Dancu, adaugand: "De aceea recomand comunicarea asertiva inca din startul unei relatii cu o alta persoana". El arata ca daca seful isi cearta zbierand subordonatul si il face prost sau idiot pentru a suta oara, este vina subordonatului, fiindca l-a lasat, in timp, sa il trateze asa, si nu a comunicat cu el, de la inceput, in mod asertiv. Mesajul asertiv pe care ar fi trebuit sa-l transmita subordonatul ar fi de genul: "Uite, am vazut ca si cu ceilalti colegi ai mei vorbesti asa. Cu mine te rog sa vorbesti altfel. Eu te respect ca persoana; te rog frumos sa ma respecti si tu ca persoana, iar criticile tale sa se refere la activitatea mea de aici, nu la persoana mea. Iti multumesc ca m-ai ascultat". Daca subordonatul transmite din start un asemenea mesaj, il va pune pe ganduri pe seful sau, care a doua oara nu va mai zbiera la el, arata Dorin Dancu, adaugand ca, daca situatia se repeta, solutia va fi ca, de fiecare data, subordonatul sa-i transmita sefului sau acelasi mesaj, pe principiul "placii stricate". O alta regula a comunicarii asertive este personalizaarea - cel care transmite mesajul isi asuma responsabilitatea pentru ceea ce spune. Dancu arata ca daca, de exemplu, un manager incepator primeste de la seful sau sarcina sa-si evalueze oamenii si nu are curaj, le va spune "stiti, seful m-a rugat sa va evaluez" - dar acest comportament nu este asertiv, ci submisiv. Dancu adauga ca o alta regula de comunicare spune ca mesajul trebuie sa fie exprimat direct si pe loc, altfel exista riscul ca persoana vizata sa nu mai recunoasca, mai tarziu, ca asa s-au intamplat lucrurile. In cazul in care mesajul este un feedback negativ, nu trebuie dat niciodata in prezenta altora - fiindca ii afecteaza celuilalt stima de sine - ci intre patru ochi, in alt birou; de asemenea, mesajul trebuie completat cu o sugestie sau o propunere de comportament. Nu in ultimul rand, respectarea drepturilor celorlalti inseamna sa fim capabili, la randul nostru, sa receptionam o comunicare asertiva. De asemenea, trebuie sa tinem cont ca o caracteristica a asertivitatii este empatia: capacitatea de a ne pune in pielea celuilalt, de a-i intelege problemele si de a-l asculta, chiar daca nu suntem de acord cu el. Altfel, daca emitatorul se concentreaza pe el insusi, iar receptorul face la fel, are loc un "dialog al surzilor", mai arata trainerul TMI. "Deprinderea de a comunica asertiv se formeaza in timp si trebuie exersata, dar nu in mod rigid", atrage atentia Dorin Dancu, adaugand ca, daca vrem sa ne evaluam asertivitatea, nu trebuie sa ne intrebam daca am avut acest comportament in orice situatie, ci cat de des am fost asertivi. Ca sa ne testam, trebuie doar sa ne punem cateva intrebari, precum: "Ce fel de climat construiesc in jurul meu? Cum ma trateaza colegii si seful? Ma vad respectat? Parerea mea conteaza? Sunt luat in serios?". Chiar daca este dificil sa devii asertiv, beneficiile unui asemenea comportament merita tot efortul. In primul rand, obtinem lucrurile la care avem dreptul, iar in al doilea rand evitam disconfortul si sentimentul de vinovatie pe care-l avem cand spunem "nu". "Un alt beneficiu al comportamentului asertiv este faptul ca ne creste increderea in noi insine si auto-respectul".

Cand e bine ca seful sa comunice agresiv?

Cand compania se afla intr-o situatie de criza si are nevoie de o actiune rapida pentru evitarea unui dezastru, cel mai bun mod de comunicare pe care-l poate folosi managerul este cel agresiv. Dorin Dancu spune ca pe pietele occidentale exista manageri cu experienta in situatii de criza, care sunt adusi, pentru 2-3 ani, in companii aflate in pragul falimentului, cu scopul de a le repune pe linia de plutire. Ei nu comunica asertiv, "troznesc in dreapta si in stanga", dau afara oameni, angajeaza oameni etc, dar scot compania din situatia grava in care se afla. Dancu ii aseamana pe acesti manageri cu un capitan de vapor care simte, in noapte, ca e ceva in neregula, iese pe punte si vede ca e furtuna pe mare. Intr-un asemenea moment, nu are timp sa explice nimic, ci da ordine si zbiara la marinari, ca sa salveze vaporul. "Acesta este un comportament agresiv care functioneaza in situatii de criza", arata Dancu, subliniind: "Partea buna este ca, in situatii de criza, subordonatii inteleg acest comportament si nu se supara. Se supara cand managerii il folosesc mereu si nu este cazul - ceea ce se intampla frecvent in multe companii. Stilurile manageriale sunt, de fapt, o forma prin care managerii comunica cu oamenii lor; daca un manager comunica agresiv, le va anihila oamenilor sai dorinta de a avea initiativa".

In ce situatii si cu cine e preferabil sa nu fii asertiv?

Cu seful, cand e nervos si impulsiv. Daca stiti ca aveti un sef care, atunci cand este foarte nervos, tuna si fulgera, da afara oameni s.a.m.d., Dorin Dancu va sfatuieste sa-l lasati in pace si sa asteptati pana se linisteste. El va aminteste ca in comunicare este necesar ca ambele parti - si voi si interlocutorul - sa se afle intr-o stare de echilibru emotional, deci nici unul nu trebuie sa fie nici foarte suparat sau nervos, nici exagerat de bucuros. Ganditi-va ca, daca sunteti foarte nervos sau exuberant, nu veti putea fi asertiv, si asteptati pana cand ambele parti sunt intr-un echilibru emotional. "Cand ceri o majorare de salariu? Cand e seful nervos sau cand e linistit?", intreaba retoric Dancu.

ALTA PARADIGMA: LEADERSHIP = 7 ANI DEACASA

As putea spune ca titlul este o afirmatie indrazneata. Poate provoca zambete sau poate fi perceput ca fiind un mesaj agresiv. Spunem noi deseori la cursuri ca daca intrebi separat 1000 de oameni: "Tu ai simtul umorului?" raspunsul primit in aproape 100% din cazuri este: "Evident ca il am!" Numai ca sansele ca toti sa aiba simtul umorului sunt aproape de 0. Exact asa, fiecare manager se percepe pe sine cu toate calitatile de care are nevoie un mare lider. Numai ca realitatea poate arata altfel. Imaginea sefului in mintea oamenilor nu arata tocmai la fel cu imaginea lui despre sine. Iar atunci cand aceasta diferenta de imagine este mare, in organizatie pot aparea probleme serioase. De multe ori la programele de leadership pe care le derulam, in diverse momente ale cursului oamenii intreaba: "Sefii nostri stiu lucrurile astea? Au facut acest curs? Ei de ce nu vin la cursuri? Probabil ca le stiu pe toate! Ce bine le-ar prinde si lor cursul!" O statistica recenta realizata in U.E. arata ca Romania este Campioana Europeana la stres si la lucrul peste program. Aceste doua situatii sunt generate in organizatie de catre conducere, de cele mai multe ori. In multe organizatii paradigmele sunt de genul: "daca nu stai peste program nu esti un angajat bun! Sau ca trebuie sa executi, nu sa comentezi! Sau ca esti platit sa faci ceea ce ti se cere!" Daca sunt pozitionate corespunzator acestea pot fi realiste, poti obtine devotamentul, loialitatea si energia oamenilor si fara sa-i presezi. Dar din pacate relatiile interumane dintre sefi si angajati, sau chiar dintre colegi sunt, de multe ori, tensionate. Cui ii face placere sa ramana regulat la serviciu peste program? Cui ii place sa primesca sarcini care nu intra in aria lui de activitate? Cui ii place sa i se vorbesca de sus, cu comenzi? Cui ii place sa i se vorbeasca, intr-o conversatie pe un ton ridicat? Cui ii place sa nu aiba dreptul la opinie? Cui ii place sa fie rasverificat? Cui ii place sa se simta subaltern? Si lista de intrebari poate continua...

Insa daca aceste situatii apar frecvent intr-o organizatie inseamna ca aceia care conduc organizatia nu au gasit alta forma de cooperare si

colaborare cu oamenii, nu au gasit alte metode prin care sa-i determine sa munceasca. Pana la urma agresivitatea verbala si comportamentala este o forma de incompetenta. Multi manageri folosesc in mod inconstient principii cum ar fi : "Cea mai buna aparare este atacul! " , "Pe mine asa m-a facut manager!", "Daca nu-i presezi, nu obtii nimic de la ei!". Acestea ascund, printr-un comportament distant, rece si de multe ori agresiv incompetenta pe linie de relationare. Se cunoaste faptul ca oamenii au performante mari daca lucreaza intr-un mediu in care se simt confortabil, in care zambesc mai des decat sunt incruntati, in care imaginea colegilor sau a sefului creeaza o stare de confort, in care parerea lor conteaza si in care meritele sunt recunoscute si recompensate. De exemplu un sportiv care are performate este rasplatit cu aplauze, cu medalii, cu recunoastere si apreciere si nu in ultimul rand cu bani. In momentul in care nu mai are performante nu este penalizat. In business daca un om are performante, de multe ori managerii spun: "De-aia e platit!" iar cand nu are performante il penalizeaza. Aici balanta inclina mai mult spre "recompensa negativa". Nu e de mirare aversiunea oamenilor fata de un astfel de mediu de lucru si astfel de conducatori. Voi spune ca indiferent de pregatirea universitara, de cantitatea de scoli urmate, de mediul din care vine, pentru un lider in business conteaza, in primul rand, sa stie sa se poarte cu oamenii. Daca ne uitam in urma, stim ca parintii si scoala foloseau deseori sintagma: "7 ani de-acasa", care inseamna sa te comporti intr-un fel care iti face cinste, iar celorlalti le face placere sa te vada si sa vorbesca cu si despre tine. Se refera la modul in care stii sa saluti, sa privesti un om, sa-l respecti, sa nu jignesti, sa mananci manierat etc. Eu stiu ca daca un manager respecta aceste reguli "de bun simt" sansele ca acesta sa fie lider sunt mult mai mari. Oamenii il respecta, il apreciaza si daca istoricul relatiei dintre acesta si angajati este pozitiv, el este urmat in ceea ce face. Pentru ca esenta leadershipului este faptul ca liderul este urmat de oameni in cele mai multe dintre situatii. Leadership inseamna si sa stii sa lauzi un om daca acesta merita, sa transmiti corect un feedback negativ," intre patru ochi", atacand comportamentul nu persoana, sa cunosti lucrurile importante din viata angajatului, sa-ti respecti cuvantul, sa gasesti timp pentru oameni etc. As comenta faptul ca, cele mai multe articole din presa si literatura despre lideri fac referire la viziune. Sunt de acord cu acestea insa, va invit sa va ganditi la urmatoarea situatie. Sa zicem ca intr-o banca sunt cam 300 de manageri. Daca fiecare are propria viziune, in care directie ar trebui sa mearga organizatia? Spre viziunea cui? Din cauza asta eu cred ca intr-o organizatie e bine sa existe o singura viziune iar liderii (managerii) sa actioneze toti in aceasta directie, sa aiba principii de viata si nu in ultimul rand: "7 ani de-acasa". Daca acest ingredient exista, sansele ca directia sa fie urmata si obiectivul atins sunt maxime.

Lider sau Manager - Stilul de conducere face diferenta

Despre leadership s-au scris si se vor mai scrie multe pagini. Este o realitate evidentiata in decursul timpului. E un atribut personal manifestat in anumite imprejurari de oameni si se concretizeaza prin decizii si actiuni credibile, concrete care determina castigarea de catre persoana in cauza a increderii si devotamentul oamenilor care il si urmeaza. De aceea formele de manifestare a leadership-ului se pot regasi in extrem de diverse domenii de activitate. Sunt lideri in lumea afacerior, in organizatii, in politica, la sindicate, in sport, in armata, in jocul copiilor se evidentieaza deseori mici lideri, intr-un sat poate exista un lider de opinie etc. Acestia reprezinta pentru oamenii din jurul lor un model de urmat in extrem de diverse situatii. In decursul istoriei omenirii s-au remarcat multe persoane care au avut aceste atribute. Moise care a condus exodul din Egipt, Budha fondator de religii, Iisus - intemeietorul crestinismului, Mahomed - islamul, temutul Ginghis-Han, Alexandru cel Mare, Napoleon, Hitler, Stalin etc. Unii dintre acestia s-au nascut in centre de cultura si civilizatie altii in zone izolate, saraci si fara acces la educatie. Unii prin forta armelor, altii prin forta argumentelor si-au manifestat acele calitati speciale care le-au adus recunoastere in timpul vietii si dupa.

Origine
Scopurile, argumentele, metodele folosite de catre lideri au fost extrem de diferite. Se remarca un atribut comun: persuasiunea capacitatea acestuia de a convinge si influenta. De aceea cele mai multe discutii pe aceasta tema sunt referitoare la originea fenomenului: nativ sau dobandit. Aici parerile sunt impartite. Unii considera aceasta capacitate ca fiind evident nativa, altii spun ca poti sa inveti cum sa fii lider. Un cercetator din domeniul medicinii sportive (Astand) spunea: "Un campion olimpic trebuie sa-si aleaga cu grija parintii". Sigur, se referea la acea "zestre" genetica de care ai nevoie ca sa poti construi apoi un performer. Henry Ford spunea: "Sa intrebi cine ar trebui sa fie sef este ca si cum ai intreba cine poate sa fie tenor intr-un cvartet? Evident cel care poate sa cante tenor!" Cel mai aproape de adevar consideram a fi varianta nativ si dobandit in diferite proportii. Pe un fond genetic mai slab sau mai puternic, in timp si in anumite

circumstante se dezvolta si se poate manifesta aceasta calitate. De exemplu Mahomed, intemeietorul religiei islamice, pe la varsta de patruzeci de ani nu arata nici un semn ca ar fi o personalitate remarcabila. Azi este considerat de multi cercetatori care studiaza impactul diverselor personalitati in istoria omenirii ca fiind una dintre sau chiar cea mai influenta personalitate din istorie. Putem spune in spirit de gluma ca daca aveti o varsta si inca nu ati influentat istoria omenirii, nu disperati, mai este timp.

In business
Fenomenul numit leadersip s-a manifestat cu precadere in armata (Alexandru cel mare, Ginghis-Han etc), sau in colectivitati in anumite imprejurari (Moise), la nivel religios (Iisus, Budha, Mahomed etc). Si azi se manifesta in domenii diferite: stat, politica, sport, business etc. Domeniul in care se doreste foarte mult manifestarea leadershipului este cel al afacerilor. In activitatea unei organizatii s-a ajuns la concluzia ca implicatiile fenomenului "ECHIPA" si "LIDER" aduc dupa sine o performanta superioara. Managerii isi doresc sa castige si titlul de lider. Observati cele doua etichete: manager si lider. Se regasesc in orice oranizatie in care exista ierarhie.

Manager vs. Lider

Intr-un grup sau intr-o echipa pot exista persoane diferite in calitate de lider si/sau de manager. In acest caz performanta entitatii este afectata, cu exceptia situatiei in care managerul castiga prietenia liderului si eforturile acestora au consens. Cazul ideal este atunci cand una si aceeasi persoana este si manager si lider. Diferenta intre aceste doua pozitii este sursa de putere: formala (data de organigrama) si informala ( istoricul relatiei dintre sef si oameni). Cel mai usor de castigat este evident puterea formala, printr-o decizie de sus. In timp insa, prin competente si decizii potrivite, prim modul de comportament fata de angajati, prin feed-back-urile pozitive sau negative date oamenilor intr-un mod pertinent, prin cunoasterea acestora si in plan personal se poate consolida aceasta putere informala. Procesul este mai indelungat si necesita rabdare, munca, cunoastere si de multe ori talent. Aceasta insemana ca poti fi lider in business nu numai daca ai aceasta orientare nativa. Stim de la marii manageri care au condus companii prestigioase ca tot timpul este ceva de invatat in acest domeniu. Asta inseamna ca nu ajunge talentul ci este nevoie si de experienta si invatare. Este optim pentru o organizatie daca managerul reuseste sa fie si lider. Jack Welch (fost CEO al General Electric) spunea in pragul pensionarii: "Imi pare rau ca ma pensionez pentru ca mai am atatea de invatat". Asta o spune unul dintre cei mai mari si mai valorosi manageri. Cateva dintre abilitatile de care ai nevoie pentru a invata sunt: rabdarea, perseverenta, consistenta in urmarirea unei tinte precum si capacitatea de a lua decizii. Jack Welch spunea ca una din cele mai mari probleme pe care a avut-o ca si CEO era sa gaseasca decidenti, oameni care sa aiba curajul de a lua o decizie cu implicatii serioase in viata companiei atat din punct de vedere material cat si uman. Acelasi lucru il spunea in alti termeni si Michel Audiard:" Un prost care merge ajunge mai departe decat un intelept care sta!" Aceste abilitati au darul sa departajeze de multe ori evolutia unei persoane in management. Care e motivul?

Relatii interumane
Procesul de management aduce provocari continue. Atat din punct de vedere "hard" al resurselor materiale, bani, cifre, calcule, decizii in acest sens cat si din punct de vedere "soft" al relatiilor interumane. Avem experienta unor programe in care am cunoscut multi manageri de top din organizatiile din Romania. Intrebati deseori: "Care este cea mai mare problema cu care te confrunti?", raspunsul a fost aproape de fiecare data: relationarea si comunicare interumana. Stim asta si de la colegii TMI din toata lumea. Problema este generala. Si ei primesc acelasi raspuns. Keith Ferrazzi, in cartea sa despre networking "Never Eat Alone", spunea ca: "Nu exista relatii de afaceri! Exista doar relatii interpersonale, in context de afaceri!". Altcineva spunea ca: "Oamenii nu parasesc organizatii, ci oamenii parasesc sefi". Stim ca relatiile interumane au un impact maxim in activitatea si rolul unui lider. Aceasta gestionare a relatiilor dintre oameni diferentiaza managerul de lider si de foarte multe ori evolutia ierarhica a unui om. Accesibilitatea oamenilor la aceasta "lume a relatiilor interpersonale" este de asemenea foarte diferita. Va prezint urmatorul scenariu:

Doi tineri absolventi de ASE se angajaza intr-o companie, la contabilitate, in primul an dupa absolvire. Dupa trei ani unul dintre ei este promovat contabil sef. Celalat este tot contabil. Dupa sapte ani contabilul sef ajunge Director Financiar, colegul lui ramane tot contabil. Dupa cincisprezece ani unul este Director General celalalt tot contabil. Ce face diferenta? Cel care nu promoveaza isi explica de multe ori ascensiunea celuilalt pe criterii cum ar fi: a avut relatii, pile, a fost bagacios etc. Cel care a promovat vede cum eforturile sale sunt rasplatite. Pentru ca a stiu ce tip de "efort" trebuie sa faca sa ajunga acolo. A stiut asta. Celalalt nici nu are idee ce trebuie sa faca pentru a promova. Putem vorbi de o anumita accesibilitate la criteriile de succes (daca ne gandim la pozitiile manageriale ca fiind un succes), mai vizibila pentru unii iar pentru altii nu.

Stil de personalitate, Delegare

Stim cu totii ca sunt persoane "predispuse" sa vada mai clar aceasta lume a relationarii interumane. Daca vorbim de marii lideri cunoscuti pana acum, noi consideram ca au cel putin cateva trasaturi comune. Initiativa, persuasiunea, tenacitatea, capacitatea de actiune si de decizie. Daca ne uitam azi la rezultatele cercetarilor psihologiei moderne regasim aceste calitati de exemplu in testul DISC. La profilul comportamental Dominant. Asta ne poate determina sa spunem ca e necesar sa ai un scor mare la acest capitol pentru a putea fi lider. Calitatile pomenite anterior se regasesc la capitolul puncte forte ale acestui profil. Putem vorbi astfel de o "poza" comportamentala a unei persoane care stim ca are doua componente. Una naturala, mostenita genetic si una dobandita ca urmare a influentei mediului si educatiei. Asa ca poti fi Dominant si nativ dar si invatat, educat. Presiunea rezultatelor, nevoia de decizii pot schimba orientarea naturala a unei persoane. E important de remarcat acest lucru deoarece orice persoana poate avea acces la acest titlu de lider. Sigur ca e mai usor daca ai si zestrea genetica insa vestea buna aici este ca se poate invata. Cum? Manifestarea leadershipului intr-o organizatie se face prin modul direct de comunicare si comportament pe care il are un manager fata de subalternii sai. Stim ca stilul de conducere directiv (care dus la extrema este dictatorial) este bun in anumite imprejurari: criza, atuci cand e necesara operativitate, timp foarte scurt si in anumite imprejurari cu anumite categorii socio-profesionale. Aici decizia apartine managerului, angajatul executa. Stilul explicativ si directiv este bun cu incepatorii care trebuie sa faca activitati si sa inteleaga scopul acestora. Si in acest caz decizia apartine tot managerului iar angajatul executa. Stilul de conducere participativ este bun atunci cand oamenii au deja experienta iar de multe ori vin cu solutii foarte bune. Decizia este luata tot de manager dar in urma consultarii cu angajatii. Sansa unei decizii finale mai bune este mult mai mare in aceasta situatie deoarece solutia gasita de manager poate fi "amendata" in sens pozitiv de alte solutii venite de la oamenii cu experienta si nu numai. Conditia realizarii acestui stil este ca managerul sa fie deschis sa primeasca solutii. In spirit de gluma pot spune ca "Mintea umana functioneaza ca si o parasuta: doar atunci cand este deschisa!" Stilul de conducere liber este atunci cand decizia este luata de comun acord intre sef si angajati si presupune un nivel mare de experienta al tuturor. De regula ere efecte benefice in organizaii mici in care "viata fiecaruia" depinde de decizia luata. In realitatea manageriala exista diverse combinatii ale acestor stiluri, acestea neputand exista separat. Folosirea pe termen lung a primelor doua (directiv si directiv-explcativ) duce la o slaba implicare a oamenilor, creativitate si initiativa reduse, lipsa de motivatie iar de multe ori oamenii cresc limitat din punct de vedere profesional. La aproape oricare nivel de educatie duce si la frustrare, in mod special daca subalternii sunt intelectuali. Noi la TMI denumim acest tip de echipa in care se manifesta aceste stiluri pe termen lung "One brain team", unde unul gandeste si altii executa.

Folosirea stilului participativ duce pe termen lung la un angajament superior al oamenilor care devin mult mai implicati, motivati mai ales daca una din solutiile date de ei este acceptata si implementata. Acestia cresc profesional, au curajul sa vina cu solutii si au incredere in manager care le-a dovedit ca parerea lor conteaza, de asemenea cred in viitorul si valorile companiei. Alegerea unui anumit stil pe termen lung, credem noi in functie de situatiile reale face diferenta in business intre un manger si un lider. Nu exista o reteta, o bagheta magica pe care sa o putem folosi. Folosind potrivit aceste stiluri putem ajunge ca in timp sa avem mai multi angajati experimentati, pregatiti profesional, deschisi la nou astfel incat sa poata lua decizii bune in multe situatii, chiar si atunci cand managerul nu este prezent. Se spune pragmatic ca: "Valoarea unui manager este data de performanta echipei pe care o conduce fara ca el sa fie prezent!" Nu este nevoie de acesta sa decida sau sa spuna la tot pasul cine si ce trebuia sa faca. Ati auzit vreodata de manageri care se lauda ca nu si-au luat concediu de cativa ani? Asta se intampla pentru ca au creat o dependenta de solutiile lor si de prezenta lor acolo. Fara ei nu se poate intampla nimic. Nu pot lipsi nici macar daca se imbolnavesc. De aceea se spune ca "Daca vrei sa promovezi asigura-ti un succesor!" Mergi la sefii ierarhici si arata ca nu mai e nevoie de tine acolo, echipa performeaza si fara tine si vrei o provocare mai mare. Ai dovedit ca poti duce o echipa la un anumit nivel la performanta. Cererea ta se intemeiaza pe fapte dovedite. Multi isi vand competente nedovedite. O sa fac, o sa dreg.... In aceste circimstante unii mangeri au mare grija ca nu cumva cineva sa creasca si sa le ameninte pozitia. Este important la un lider sa se poate uita in oglinda atat la reusite cat si la nereusite, sa anticipeze lucruri care se pot intampla, sa previna fenomene neplacute. Rudy Giuliani (fostul primar al New-York-ului) intrebat cum a putut gestiona asa bine criza aparuta dupa evenimentele din 11 septembrie 2001 spunea ca a fost pregatit pentru tot ce a putut anticipa: pana de curent, incendii, atac terorist, inundatii, cutremure, molima, etc. si din cauza asta a putut gestiona criza. El sfatuia auditoriul la World Bussines Forum in 2004 la New York: "Pregateste-te pentru tot ce poti anticipa ca sa fii pregatit pentru ce nu poti anticipa!" Daca doriti, e vorba de mult pomenita viziune atribuita liderului.

Managerul formator de personalitati

Ca sa realizezi in management tot ce am pomenit mai sus exista o conditie sine qua non. Istoricul relatiei dintre manager si angajati sa fie pozitiv. Ce inseamna asta? Conceptul psihologic de Analiza Tranzactionala explica acest lucru adresand urmatoarea intrebare: Ce sursa de "hrana psihologica" esti tu ca si manager pentru oamenii din jurul tau? Ce reactii comportamentale starnesti? Oamenii zambesc, se simt relaxati, se simt implicati sau... se enerveaza, zambesc fals, muncesc atata timp cat esti cu ochii pe ei. Pentru ca reactia oamenilor la comportamentul managerului nu este decat o consecinta a comportamentul managerului pe termen lung. Fapt lesne de inteles de altfel. Noi la TMI spunem ca sunt cateva legi care guverneaza aceste reactii: "Oamenii te trateaza asa cum i-ai invatat sa te trateze" si "Oamenii care au o parare buna despre sine produc rezultate bune". Stim din acelasi concept psihologic (AT) ca stima de sine este elementul central in comportamentul oamenilor. Imaginea pe care acestia o au despre propria persoana si care le determina comportamentul in situatii diverse de viata. De exemplu o persoana intens mediatizata fara sa fie valoroasa in vre-un fel are mari sanse sa fie in scurt timp aroganta. Pentru ca stima sa de sine e alimentata de ceea ce spun altii despre aceasta persoana in mare masura. Daca de mic ti se spune ca esti frumos, destept, faci lucrurile bine, in timp acest tip de "hrana" iti va afecta increderea in sine si-ti va conditiona performantele in sens pozitiv. Daca ceilalti iti spun frecvent ca esti prost, la joaca nu esti in vreo echipa, copiii iti pun porecla legata de un defect, la scoala diriginta iti spune ca daca muncesti foarte serios ai sanse sa poti termina scoala primara pana la urma, atunci e mai greu sa devii un performer la invatatura. La fel si in business, daca vrei sa ai o echipa performanta inconjoara-te de oameni performanti. Tu ai acces in mod direct la formarea stimei de sine a acestora si implicit la cresterea lor profesionala. Ce "spui" cand te uiti la ei fara sa vorbesti, ce le spui cand vorbesti cu ei, ce le spui cand vorbesti despre ei, cat timp acorzi individului din timpul tau, cum ii incurajezi, cum stii sa le dai feedback pozitiv sau negativ... toate acestea conteaza mai mult decat am fi tentati sa credem. Sunt aici mentionate cateva dintre atributele necesare unui lider in business. Noi tratam acest concept foarte pragmatic la cursul de Practical Leadership incercand sa dam valoare practica acestui concept. Va asteptam cu drag la program!

Minighid pentru descifrarea limbajului trupului

In comunicare, cuvintele conteaza extrem de putin.

Importante sunt gesturile, timbrul vocii si mimica. Intra un sef in birou si spune, pe un ton neutru, fara pic de intonatie, fara sclipire in ochi, fara vreun gest: "A crescut cifra de afaceri a companiei cu 50%". Efectul este aproape nul pentru ca mesajul nu se percepe ca fiind unul pozitiv. Poate ca o informare pe e-mail ar fi avut chiar mai mult succes. In schimb, daca anuntarea realizarii se face exact cu aceleasi cuvinte, dar insotita de gesturi de bucurie, vestea va fi mult mai bine primita de auditoriu. In comunicare, spune specialistul Dorin Dancu, exista trei componente principale: ce vezi, ce auzi si ce spui. "Cuvintele insa conteaza doar 7%. Restul este dat de comunicarea non-verbala, de limbajul trupului, viteza de vorbire, ritm, timbru, intonatie", explica trainerul in comunicare.

"Citirea" dintr-o privire

"L-am "citit" dintr-o privire", spun multe persoane, convinse ca si-au facut o parere obiectiva despre cineva. Insa prima impresie s-ar putea sa fie, de multe ori, falsa. Daca vrei sa te asiguri ca opinia ta este corecta, spune trainerul Dorin Dancu, trebuie sa te bazezi pe trei elemente care dovedesc asta. "Daca sta cineva cu picioarele incrucisate nu inseamna neaparat ca este ostil in discutie. Daca are doar mainile incrucisate pe abdomen nu rezulta ca respectivul se afla intr-o pozitie de forta. Poate ca doar ii este comod sa stea asa. Doar in cazul in care cel cu care vorbim se "inchide" in trei zone, atunci putem spune ca este reticent", explica specialistul in comunicare Dorin Dancu. Daca persoana cu care vorbesti are mainile si picioarele incrucisate, dar si gatul "de nevazut", cu siguranta este mai greu de abordat. In schimb, daca aceasta are picioarele usor departate spre exterior, bratele deschise si gatul "la vedere", atunci ai de-a face cu un interlocutor dispus sa te asculte.

Muschii fetei vorbesc despre tine

Limbajul trupului este diferit de la zona la zona. De exemplu, la bulgari, datul din cap de la stanga la dreapta echivaleaza cu o afirmatie. La americani, aratatul cu degetul reprezinta indicare, in timp ce la noi este o rusine. Singurul cod universal de transmisie a limbajului trupului, de pe tot mapamondul, spune Dorin Dancu, este mimica: "Indiferent ca esti american sau faci parte dintr-un trib, tristetea, bucuria, amaraciunea, dezinteresul se vad pe fata unui om la fel". In timp, fiecarei persoane i se dezvolta muschii pe care ii antreneaza cel mai mult. "Ma uit la oamenii din metrou, de exemplu. Ei au dezvoltati muschii tristetii", apreciaza specialistul.

Uita-te in ochii mei!

In cazul in care cineva iti raspunde la salut abia mormaind sau vorbeste cu tine si se uita in alta parte este clar ca nu te situezi printre cunostintele sale favorite. "Atunci cand vrei sa comunici ceva este foarte important sa privesti interlocutorul in ochi. Cand cineva intra in biroul tau si tu nu-ti scoti nasul din hartii este limpede ca nu vei avea o comunicare eficienta cu acesta. Altceva este atunci cand te ridici de pe scaun si ii strangi ferm mana", mai spune Dorin Dancu.