Lee el siguiente caso, la primera parte corresponde a los antecedentes y el contexto de ste, sta la revisaste en la unidad anterior.

Tambin est la segunda parte, aqu debes integrar las respuestas que ya habas trabajado en la Evidencia de aprendizaje. Segunda parte y las de la tercera parte. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo. PRISMA, S.A.

Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente:
Gerente General Secretari a

Gerente de Produccin
Jefe de Mantenimien

Gerente de Ventas

Gerente de Administraci n

Jefe de Almacn

Supervisor es (3)

to

Producci n
Auxiliare s (2)

Producci n
Auxiliare s (2)

Jefe de Ventas Nacionales

Jefe de Ventas Internacional es

Jefe de Contabilida d

Jefe de RRHH

Costurera s (30)

Vendedor es (5)

Vendedor es (5)

Auxiliar Contable (2)

Auxiliar (3)

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y formacin determinados.

Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin. Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y solicitudes. En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en representacin de las supervisoras, le dijo: Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo... Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que no llegas a cumplir con el embarque! Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor... Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me tendras que haber avisado antes. Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr. Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que hacer
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Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones pblicas El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l. La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque se iba la gente. Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la supervisin de los dems gerentes de rea. Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
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cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica. El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en general.

Segunda parte. Eleccin de gerente general.

Andrea Surez, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo a dos hijos ya mayores. Ingres en la empresa hace 18 aos, como vendedora auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo de analista de mercadotecnia. Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios, logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracas al poco tiempo y ella qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy pequeos. Durante muchos aos, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 aos, fue ascendida. Andrea cumple con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernndez para ascenderla, as como su alto grado de compromiso con la empresa. Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt, jams lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora... Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo. El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el nombramiento: Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora, pero no ser una buena Gerente. No obstante, la opinin del Sr. Hernndez prevaleci y Andrea permaneci en el puesto. Como Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la cada de las ventas y la prdida de los mercados de exportacin fue inevitable. Durante los aos en que fue Gerente, sufri varios problemas de salud y, especialmente, dos quebrantos nerviosos. T sabes por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te imaginas cmo me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy todo el tiempo con el corazn en la boca! Mira, este ltimo embarque que logr para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera mal. Esto solamente es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te

acuerdas? Ah pareca que ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese hombre... Pero lo termin, haba sido un error y no iba a permitir que me estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo de cambio y los subsidios que dan los chinos! Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Andrea, no puedes seguir as... al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre, que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta! En lugar de pasarte 12 horas trabajando tendras que salir y divertirte un poco! Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en la vida se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta. Diana Vargas es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin desde hace ocho aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por cinco aos. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias a su cuidadosa planificacin financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion, lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos. Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales sean mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a dar la informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto, desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia. Necesito reportes semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios. Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una persona muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal. El Sr. Hernndez pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales gerentes. Los cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos: probablemente se despida al 25% del personal, se prev que surjan conflictos gremiales y se realizar una reingeniera de la empresa.

Una tarde, el Sr. Hernndez, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante cercano a la empresa. -Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera vez en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernndez ya me dijo que instalaran un sistema integral de gestin que usa toda la empresa... Yo que t, le pido que te pague un buen curso de capacitacin sobre las nuevas tendencias en mercadotecnia. - Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades, todo ese sistema de gestin del cual t hablas no me queda claro. Temo que sean muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar. - Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que si, creo que nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente... Nos tendremos que apoyar. - El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que haba escuchado que sera Roberto - Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de nosotras... 1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y Roberto.
Variables/Individu o Caractersticas biogrficas Andrea
Sexo : Femenino Edad:45 aos, Edo. Civil: Divorciada. Dependientes: madre soltera de 2 hijos Antigedad: 18 aos Extrovertida, Sensible; Perceptiva, insegura

Diana
Sexo : Femenino Edad:43 aos Edo. Civil : Casada Dependientes: 3 hijos. Antigedad: 8 aos. Introvertida, Enjuiciadora, Pensadora, fra, meticulosa, convencional. Experiencia, motivacin, resolucin

Roberto
Sexo : Masculino Edad: 32 aos Edo. Civil: soltero Dependientes: Ninguno Antigedad: 5 aos Extrovertido, Pensador, enjuiciador, desorganizado, poco confiable, narcisista. Practico, expresivo de

Personalidad

Aprendizaje

Experiencia, activa y motivacin.

problema.

Actitudes

insatisfaccin laboral, estado de nimo positivo,

Satisfaccin laboral, compromiso con la organizacin,

Involucramiento negativo, Estado de nimo positivo Econmicos polticos y

Valores Habilidades fsicas Habilidades intelectuales

Econmicos Sociales Vigor

Tericos y polticos

Vigor

Coordinacin corporal

Comprensin verbal, Velocidad perceptual

Aptitud numrica, velocidad perceptual, Razonamiento inductivo El trabajo es esencial y lo ve como una mquina que debe trabajar adecuadamente y sin demora, no le gustan los errores por lo que procura que todo este en orden y organizado. Toma de decisiones en base a las necesidades de la organizacin y no de las personas. Asertivas en temas econmicos. Soberbia, hostilidad, orgullo

Aptitud numrica, razonamiento inductivo.

Percepcin

Para ella el trabajo lo es todo, es responsable y entiende que su puesto tiene grandes responsabilidades, entiende de stas y trabaja para lograr los objetivos.

La empresa es una fuente de innovacin y desarrollo social, no entiende su responsabilidad como gerente y tiene una visin de su subordinados errnea. Toma decisiones en base a sus propias necesidades sin ponderar a los dems.

Toma decisiones

de

En base a las necesidades y de su grupo de trabajo sin importar su persona. No siempre es asertiva.

Emociones

Miedo, culpa, ansiedad,

Orgullo, hostilidad, Felicidad.

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernndez a quin de los tres elegiras? Justifica tu respuesta. Basados en la informacin que tenemos la decisin que tomara sera de elegir a Diana esto debido a: 1.- El principal objetivo de la empresa es poder tener xito y rentabilidad, ampliar su mercado, tener una evolucin adecuada y conformar una empresa
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ms slida y competitiva, esto exige a una persona preparada, capaz de soportar las exigencias y con un alto nivel de responsabilidad, que sepa tomar decisiones adecuadas y eficaces. 2.- En estos momentos la empresa est en crecimiento, por lo que una persona con un fuerte carcter ayudar a cimentar las normativas y polticas adecuadamente 3.- Aun cuando el perfil de Diana es bajo en los temas de relaciones humanas, dado su nivel de responsabilidad y capacidad de anlisis financieros y contables, tiene la capacidad de llevar al xito econmico a la empresa. Conclusin: Dado que el ser humano tiene la capacidad de aprender y modificar sus actitudes, ya que Diana tienen grandes y fuertes aptitudes para el puesto, se puede educar y ensear las razones para las cuales es importante que tenga mayores habilidades para la comunicacin y relacionarse con el personal. 3. Explica cul sera el efecto sobre las variables dependientes del modelo de Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si: a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.
Productividad Bajara debido a su falta de responsabilidad y su

falta de inters en la resolucin de problemas.

Ausentismo - Aumentara, debido a que las personas perderan la

motivacin, al no tener una persona que les apoyara en los problemas.

Rotacin Aumentara, las personas no estaran a gusto en la

organizacin, al no tener un lder.

Satisfaccin en el trabajo - Baja , las personas no son felices al

trabajar sin tener una remuneracin adecuada de su tiempo trabajado y apoyo de sus superiores.
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Comportamiento ciudadano organizacional Desafortunadamente

las personas al paso de tiempo pierden la motivacin que conllevan sus responsabilidades y terminan sin tener iniciativa para resolver el problema o trabajar ms para llegar a los objetivos.
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo se mantendran igual, aunque el hecho de la falta de

motivacin puede en hacer que las personas se desven del camino. b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.
Productividad Se mantendra igual, tratara de mantener la que

existe.
Ausentismo - Igual o descendera un poco, su capacidad para

relacionarse con las personas le ayudaran a hablar con el personal y hacer modificaciones.
Rotacin Igual o descendera, podra lograr tcticas para

mantener motivado a su personal.

Satisfaccin en el trabajo - Alta, se preocupara para que el

personal se encuentre a gusto, lograra llegar a un nivel equitativo para el empleado y la empresa. Comportamiento ciudadano organizacional Aumentara, gracias al lado humano y su capacidad de relacionarse.
Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo

no existira o seran muy escasas. c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.
Productividad Aumentara Su capacidades tcnicas y habilidades

contables le ayudaran a aumentar la productividad.

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Ausentismo aumentara, en la situacin actual del rigor de Diana

podran aumentar el ausentismo, si no existe una remuneracin adecuada.

Rotacin - Igual, el hecho que todo el personal trabajara de forma

equitativa hara que las personas trabajaran slo lo necesario, por lo que su trabajo no sera tan sobrecargado.
Satisfaccin en el trabajo igual o menor, su capacidad de plantear

decisiones adecuadas y tomar decisiones podran crear adecuadas estrategias para incrementar la motivacin en el personal.
Comportamiento ciudadano organizacional igual o mayor, puede

incentivar al personal a estar ms involucrados ya que es un buen ejemplo a seguir.

Conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo

Igual

d) Se contratara un Gerente externo a la empresa. Dependiendo el perfil de la persona que contrariara sera el impacto del cambio, muchas veces al tener personas nuevas, es un gran cambio en la organizacin ya que le permite a la organizacin tener un respiro de la monotona y de las malas costumbres que tiene, permite a las personas poder crecer ya que existen oportunidades para demostrar las habilidades, crear nuevas polticas, analizar la realidad actual e incluso es el fin en la organizacin de otras personas dado que se demuestra su ineficiencia.

Tercera Parte. Motivacin laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos Humanos para aclarar la conformacin errnea de dos expedientes del personal de produccin.

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Esteban fue citado a declarar: - Yo actu de acuerdo a lo que me indic el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las rdenes ni andan preguntando por ah, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese expediente si, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe. Jos fue citado, y dijo que l no saba nada. - Mire, yo voy y hago lo mo, no ese expediente yo no lo arm, no s, yo no me meto en nada, siempre pens que podra haber algo raro y yo prefiero mantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo hago lo mo y no s nada. Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema haba pedido un permiso por que tena un examen muy difcil en su escuela. Lleg el da de las evaluaciones de desempeo, y aunque an no se haba resuelto nada del expediente el Jefe entreg las calificaciones. Esa misma tarde, Jos estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para caf, cuando entr Heriberto. Heriberto: Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaa publicitaria de la prxima temporada? Ac est el ganador!!! Jos: Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que ests haciendo por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido Mercadotecnia. Heriberto: Bueno, ya ves que algo s del tema. Estoy tan contento! No solo es el dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que gan!!! La verdad, no pensaba ganar. Y con la calificacin y el concurso ganado, es seguro que ahora me cambian de seccin. Ya no aguanto ms andar poniendo sellitos y archivando documentos en los expedientes. Jos: Te fue bien con las calificaciones? Heriberto: Bueno, me saqu un 3, es el mnimo para pedir cambio de rea. En ese momento entr Esteban a la cocina. Esteban: Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A m, que jams reclam nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la
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seccin. Al final, ustedes tenan razn, me enga con las calificaciones y despus nada. Jos: Bueno, no lo tomes as. A m me puso 4 y a Heriberto 3. Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algn problema, no fue por mi culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que yo. Heriberto falta ms das de los que viene con el tema del estudio, y t jams te quedaste despus de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo comn Jos: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho ms de lo que tendra que hacer. Adems, lo mo yo lo hago, no dirs que nunca me tuviste que sacar trabajo, no? Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, t en cambio llegan las 6 y sales corriendo a checar. Jos: Mira no dirs que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que t te matas, y a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el expediente del lo no hubieras hecho nada Esteban: Por favor! Si fuera por t no se hara nada con ningn expediente! Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de contadura? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos tiene 8! Esteban se fue dando un portazo. Heriberto: No s que esperaba. Este no aprende! Pensaba que despus que l admiti haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien? Jos: Pero a m me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compaero y no colaboro. Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no dejo a la gente mal, en serio. Heriberto: Y ahora que yo me vaya, que vas a hacer? Te vienes conmigo a Mercadotecnia? Jos: Pues mira, si lo nico que queda es el Esteban Creo que me voy!!! Unos das despus el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades constatadas. El nuevo Jefe se senta muy preocupado por la situacin: la moral del personal era muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie pareca tener inters en nada y los expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

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1. De acuerdo a las teoras motivacionales, describe la motivacin de Jos, Heriberto y Esteban. Jos
Tipo de Motivacin Necesidad de Afiliacin. (McClelland) Razn Como el indica la razn por la cual el se encuentra trabajando en el departamento es debido a sus relaciones inter-personales con sus compaeros de trabajo, el ambiente laborar que existe, la amistad y apoyo que siente. As mismo la importancia que da las observaciones de sus colegas.

Heriberto
Tipo de Motivacin Autorrealizacin(Maslow) Razn El desea poder realizar tareas ms importantes,as como desea poder estn en un departamento que explote su potencial, por lo que ha tratado estudiado y trabajado para poder ganar el concurso de publicidad

Esteban
Tipo de Motivacin Relacin esfuerzo desempeo (Vroom) Razn Todas las tareas que ha desempeado, ser responsable, trabajar horas extras, hacer trabajos extras eran realizadas para poder tener calificaciones altas y reconocimiento de sus superiores.

2. Si t fueras el nuevo Jefe: Qu medidas adoptaras para aumentar la motivacin en el rea.

En el panorama actual el rea se presenta tensin entre los empleados debido a que la ltima evaluacin no fue la esperada para todos, por lo que cre roces entre el personal, as como expectativas para otras. Mi estrategia de accin sera: A .- Obtener informacin 1.2.3.4.Analizar los resultados obtenidos por el personal Realizar una encuesta de satisfaccin laboral Analizar el trabajo de cada individuo Realizar entrevistas del personal enfocada a indagar sobre cmo se
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siente en la organizacin, sus expectativas, objetivos y logros. B. Analizar la informacin obtenida 1. conjuntar toda la informacin obtenida y analizar la situacin particular de cada individuo, el ambiente laboral y sus expectativas para la nueva jefatura. C. Adecuacin resultados a la realidad 2.- Tras el anlisis se comenzara a llevar a cabo las tareas necesarias para poder mejorar el ambiente laborar, incentivar a los empleados y aumentar la productividad. Con la informacin obtenida en el presente escrito tenemos

A. Obtencin de informacin Jos

Res. 4 Tipo de Motivacin Necesidad de Afiliacin.(McClelland) Objetivos personales Aceptacin Trabajo Colaborador, le gusta apoyar a su equipo, hace su trabajo.

Res. 3 Tipo de Motivacin Autorrealizacin (Maslow) Objetivos personales Cambiodepartamental Trabajo Cumple sus tareas sin realizar mayores esfuerzos, muchas faltas autorizadas por

Heriberto

motivos de escuela.

Res. 5 Tipo de Motivacin Relacin esfuerzo desempeo(Vroom) Objetivos personales Reconocimiento Trabajo Alto sentido de responsabilidad, hace ms de lo que se le pide, alto grado de

Esteban

implicacin laboral.

B. Anlisis de informacin
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Jos La permanencia que ha tenido dentro del trabajo que realiza no es por
satisfaccin o por que las tareas que realicen sean de su mayora agrado, si no por la sensacin de camaradera y ambiente agradable de trabajo, lo que ha hecho hasta ahora que cumpliera con todos sus objetivos y tuviera un sentido de responsabilidad, al darse cuenta que, las personas que con forman su entorno no le respetan ni le estiman, as como no creen que su trabajo est bien realizado, le ha causado un desmotivacin lo que crea una falta de responsabilidad ya que no hay una razn para permanecer en el trabajo

Heriberto

La razn por la cual trabaja en el departamento es su necesidad de tener un trabajo para sostener sus estudios, pero las tareas y objetivos del rea no suponen una motivacin para l, por lo que dedica ms tiempo a sus estudios (razn por la cual las faltas justificadas para acudir a la escuela y colocarla en una la ms alta prioridad) as como en otros proyectos fuera de su reas. Debido a que gan el premio de publicidad, se siente auto-realizado por lo que su meta es el cambio de rea, por lo que descuida la suya.

Esteban Su incesante bsqueda de aprobacin y sobresalir en su trabajo, lo ha

hecho siempre trabajar ms de lo requerido, tiene un alto grado de responsabilidad e implicacin.

C. Adecuacin de resultados a la realidad 1.- Crear nuevas dinmicas de relaciones humanas, crear mayor interaccin en el personal e incentivar el trabajo en equipo. 2.- Crear un proyecto de logros personales incentivar al personal a mejorar como persona y apoyarlos en cambios departamentales o cursos de capacitacin, etc, a cambio de trabajo eficiente. 3.- Crear un plan de incentivos, reconocimientos mensuales a los mejores trabajadores del rea.

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