UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE SOCIOLOGIE PSIHOLOGIE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CERCETARE SOCIALA

SUPORT DE CURS PENTRU STUDENTII DIN ANUL III

Autor: Ana-Maria Dalu asistent universitar cercetator stiintific gr. III

Capitolul 1 - Noiuni introductive

1.1. Utilitatea cursului V-ai gndit vreodat c n viaa de zi cu zi fiecare dintre noi este, de fapt, un manager de proiect? Fr s ne dm seama c este vorba despre management de proiect, derulm n viaa noastr de zi cu zi (sau ceva mai rar) proiecte mai mult sau mai puin complexe. De exemplu, planificarea vacanei, cumprturile pe care trebuie s le facem sau chiar curenia n apartament. Gestionarea unui proiect poate s par o sarcina dificil, oarecum specializat, ce necesit un anumit tip de experien, cunotine i abiliti. Poate s par greu de neles, de realizat i de finalizat. Totui, oricare dintre noi este, ntr-un anume fel, un manager de proiect cu norma ntreag n viaa de fiecare zi. Este foarte adevrat, n acelai timp, c proiectele la care lucrm n cadrul unei institutii/organizaii, de exemplu, sunt mult mai complexe i necesit un nivel mai ridicat de cunotine i abiliti pentru a le putea concepe i desfura. Prin acest curs ne propunem s evideniem cteva aspecte practice, metode i instrumente care pot face viaa managerului de proiect mai uoar. Acest suport de curs ofer informaii despre: caracteristicile unui proiect, in general si ale proiectelor de cercetare sociala, in special, noiunea de management de proiect, funciile managementului de proiect, ciclul de via al unui proiect fazele prin care trece un proiect pentru a-i ndeplini obiectivele, precum i activitile i sarcinile ce revin unui manager de proiect i echipei sale n fiecare dintre fazele proiectului. De asemenea, evideniaz diferena dintre program proiect - activitate, prezint paii ce trebuie urmai n vederea obinerii unei finanari nerambursabile, relaia dintre finanator i coordonatorul/managerul de proiect, puncteaz importana echipei n buna desfurare a unui proiect, prezentnd, totodat i elemente legate de riscurile ce pot aparea n cadrul unui proiect i modaliti de gestionare a lor. 1.2. Ce este un proiect? Definiie i caracteristici ale proiectelor. Resurse necesare pentru implementarea proiectelor. Particularitati ale proiectelor de cercetare sociala Proiect, conform DEX, are mai multe nelesuri: - plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; - prima form a unui plan (economic, social, financiar, etc.) care urmeaz s fie discutat i aprobat; - lucrare tehnic executat pe baza unei teme date In literatura de specialitate, proiectul apare definit ca fiind: - o gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc; - documentaia tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate;

- activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare; - un grup de activiti interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare. Cuvntul proiect deriv de la cuvntul latin projicere= a arunca nainte. Aadar, proiectul este un proces ce presupune: un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int Pornind de la aceste repere eseniale, se pot identifica urmtoarele caracteristici ale unui proiect: Caracteristici ale proiectelor

1. au scop si obiective precise, clar formulate si realiste scopul si obiectivele reprezinta rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice; scopul si obiectivele trebuie s fie posibil de ndeplinit; 2. produc o schimbare: derularea proiectului produce n mod obligatoriu o schimbare fa de starea iniial de la nceputul proiectului; un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri 3. se deruleaza intr-un timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate/definite; 4. sunt caracterizate de noutate si uniciate reprezint o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context 5. presupun un efort colectiv este derulat de o echip; echipa de proiect se constituie n momentul apariiei ideii de proiect sau n momentul obinerii finanrii; n multe cazuri aduce mpreun persoane care nu au mai colaborat anterior, dar a cror experien i pregtire ntr-un anumit domeniu le recomand pentru participarea n cadrul proiectului. Exista cazuri n care echipa de proiect poate fi alctuit din persoane provenind din instituii, organizaii diferite i chiar din ri diferite. O echip de proiect poate lucra chiar i n condiiile n care membrii si se ntlnesc numai periodic, innd legtura prin e-mail, telefonic etc. pe parcursul derulrii proiectului 6. au rezultate concrete, msurabile, unice (proiectul livreaz un produs sau un serviciu nou, unic, irepetabil); 7. presupun un plan riguros (stabilit inainte de implementarea efectiva a proiectului); 8. au activiti interdependente, intercondiionate 9. presupun o metodologie specific de realizare/implementare; 10. au resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie, prestigiu; 11. au un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea, analiza, formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului
3

12. pot fi evaluate - conine obiective msurabile care pot fi evaluate; astfel se poate aprecia dac am fcut ce ne-am propus, la calitatea dorit 13. presupun un grad de risc si incertitudine: aciunile i procesele specifice sunt caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; managementul riscului prezint importan deosebit; riscurile trebuie identificate chiar din faza de proiectare/scriere, pentru fiecare, n funcie de impactul pe care, n condiiile n care ar aprea, l-ar avea asupra derulrii proiectului, trebuind s fie gsit o soluie, astfel nct rezultatul final s nu fie afectat 14. sunt complexe: implic variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, implic un numr de activiti, evenimente i sarcini 15. au un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei
Prin urmare, un proiect este: un efort concret, practic, orientat spre un rezultat; direcionat spre soluionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe; activitate cu obiective clare i rezultate anticipate; limitat att de timp ct i de resursele financiare, tehnice i umane; planificat din timp i evaluat la sfarit. Sintetiznd elementele sale caracteristice, proiectul poate fi definit astfel: DEFINITIE: PROIECTUL reprezint un set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor/grupurilor tinta. Proiectele sunt dimensiuni cu caracter de unicat, inedit si temporar intreprinse pentru a se realiza obiective noi si a caror realizare presupune un grad considerabil de risc si incertitudine, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare. Conform unei definitii mai complexe, proiectul este vazut ca o organizatie temporara, creata pentru executarea unui proces relativ unic, de inalta complexitate, avand ca rezultat un obiectiv precis specificat. Elementul comun majoritii proiectelor este acela c ele doresc s ating un anumit obiectiv, cu totul nou, ce poate fi indicat prin numele proiectului (de exemplu, n domeniul proteciei mediului Staia de tratare a apei Glina). Acest obiectiv deosebete un proiect de o activitate/munc de rutin cu caracter repetitiv (de exemplu: aprovizionarea cu materiale/materie prima, angajarea de personal, ntocmirea devizelor etc.), care este doar o parte a proiectului. Majoritatea activitilor se pot executa de mai multe ori, n timp ce proiectele se desfoar numai o singur dat (dac sunt bine executate).
4

Astfel, un proiect const ntr-o niruire de activiti cu un nceput i sfrit stabilite, activiti ce sunt limitate de timp, resurse i buget, n scopul obinerii unui obiectiv definit. Aceasta nseamn c un proiect are: - un rezultat specific, dorit; - un termen de predare sau o dat limit la care proiectul trebuie s fie gata; - un buget care limiteaz numrul de oameni, materiale i bani care pot fi folosii pentru terminarea proiectului.

Conditii strategice si tactice pe care trebuie sa le indeplineasca proiectele bine facute: 1. adecvare - sa fie folosit pentru atingerea scopurilor si obiectivelor stabilite 2. oportunitate proiectul satisface nevoi/necesitati actuale 3. realizabilitate/fezabilitate proiectul sa fie realist, sa poata fi derulat 4. eficienta utilizarea optima a resurselor pentru atingerea obiectivelor 5. operationalitate proiectul sa fie usor de aplicat/implementat 6. unitate si consistenta proiectul sa fie coerent, nu contine contradictii conceptuale, principale sau actionale 7. continuitate proiectul este integrat in obiectivele si activitatile organizatiei 8. flexibilitate proiectul este adaptabil in functie de schimbarile exterioare 9. viabilitate proiectul este auto-sustenabil (poate produce rezultate si dupa incetarea finantarii) 10. incadrare optima in timp precizarea orizontului temporal al fiecarei activitati/actiuni Tipuri de proiecte: 1. dupa amploarea lor: proiecte organizationale proiecte locale proiecte regionale proiecte nationale proiecte internationale

2. dupa domeniul obiectului si activitatile proiectului: proiecte industriale proiecte comerciale proiecte culturale proiecte stiintifice sau de cercetare proiecte sociale, educationale proiecte manageriale

3. in functie de obiectivele de specialitate propuse: proiecte de investitii

5

proiecte de cercetare-dezvoltare proiecte organizatorice

Factori care conditioneaza buna desfasurare a unui proiect Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite sau sa reduca la minim efectele actiunii unor factori interni si externi. Factori interni (organizationali) care afecteaza buna desfasurare a unui proiect sunt: evaluarea eronata a resurselor disponibile pentru derulare proiectului; lipsa sau insuficienta de resurse planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului ineficienta organizatorica

Factori externi care pot influenta realizarea unui proiect: factori naturali (temperatura, dezastre naturale etc.) factori economici (inflatia, modificarea cursului valutar etc.) factori juridici (schimbarea normelor juridice - legislatie, reglementari, contracte etc.) factori politici (lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului) factori culturali (inadecvarea obiectivelor proiectului la mediul in care se implementeaza proiectul, ca urmare a necunoasterii specificului local) factori sociali (conditiile de locuire, nivelul de educatie, gradul de participare la viata comunitara etc.).

Resurse necesare pentru implementarea proiectului Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului. lat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager: Resurse umane (echipa de proiect), Resurse materiale (echipamente i bunuri), Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema abordat n cadrul proiectului etc) , Resurse financiare (bugetul alocat), Timp

Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz alternativ - dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era nevoie de atia bani. Pentru implementarea proiectului este necesar alegerea unei strategii care s dezvolte la maximum capacitatea echipei care l gestioneaz sau implementeaz, de utilizare a competenelor, ct i a spiritului de echip, prin responsabilitatea fa de un obiectiv comun i necesitatea de a lucra mpreun cu randamentul optim. Toate proiectele trebuie s respecte un set de reguli de baz, cu toate c sunt confruntate, pe toat durata lor de via, cu evenimente aleatorii, ca, de exemplu, unele schimbri n politica economic la nivel naional, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora i, prin urmare, necesit msuri corective suplimentare. Iata mai jos cateva exemple de proiecte: lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu; campanie de informare a tinerilor cu privire la consecinele fumatului; organizarea unui festival de film studenesc; crearea i lansarea unui nou site web adresat tinerilor; ocuparea unei nie noi pe pia; modernizarea unei ntreprinderi; construirea sau modernizarea unui spital; modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie; implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie; construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat,baraj); derularea unei campanii electorale; schimbarea grilei de programe la un post de televiziune; realizarea unui film; activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-umane exemple: opinii ale populatiei privind aspectele fundamentale ale calitatii vietii sau nevoile de educatie nonformala ale tinerilor din mediul rural sau cetatenia activa si participarea civica si politica a tinerilor, atitudinile tinerilor fata de munca, migratia economica a tinerilor etc.) punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice; nfiinarea unui ziar; modernizarea procesului educaional ntr-o universitate. Trebuie menionat c finanarea proiectelor poate fi intern organizaia are resurse suficiente sau extern organizaia aplic pentru obinerea unei finanri din exterior. Proiectele care primesc finanri nerambursabile, sunt, in general proiecte nonprofit. Dar exist, ns, proiecte care sunt gndite de la bun nceput ca fiind generatoare de profit; acest tip de proiecte sunt specifice mediului de afaceri, dar nu numai. Un citat din Sun Tzu - Arta rzboiului sun n felul urmtor: Inteligena nu se asociaz niciodat cu ntrzierile; n timpul rzboiului, esenial este victoria, i nu campaniile de durat. Traducerea acestui citat n termeni de proiecte ar fi urmtoarea:

 evitai proiectele care se prelungesc n mod nedefinit, mprii proiectele n subproiecte, stabilii puncte de rscruce (critice) pentru realizarea proiectului n care s v oprii pentru a verifica ce s-a ntmplat i dac suntei acolo unde trebuie s fii; permitei-le membrilor echipei s obin victorii pariale, artai-i finanatorului c se fac progrese

Particularitati ale proiectelor de cercetare sociala Un proiect de cercetare sociala raspunde la urmatoarele intrebari: CE fapt/fenomen social vreti sa cercetati? CUM planuiti sa realizati cercetarea? DE CE este importanta cercetarea pe care o propuneti (la ce/cui foloseste?) Proiectul de cercetare sociala contine, in general, urmatoarele sectiuni: I. Introducere/enuntarea temei/a intrebarii de cercetare precum si a obiectivelor generale si specifice (rolul acestei sectiuni este de a trezi interesul sau curiozitatea cititorului. Acesta trebuie sa inteleaga: Care este intrebarea de cercetare pe care o propuneti? (ex.: care sunt caracteristicile fenomenului X? care sunt factorii care determina aparitia fenomenului X? cum este influentat fenomenul X de fenomenul Y? etc.) Ce se cunoaste si ce nu se cunoaste in legatura cu tema pe care o propuneti? De ce este important tema pe care o propuneti? Ce aduce nou sau ce clarifica? Care este obiectivul cercetarii pe care o propuneti: exploratoriu? descriptiv? explicativ? II. Prezentarea cadrului teoretic Presupune trecerea in revista a bibliografiei consultate si a teoriilor legate de tema aleasa. Identificarea bibliografiei relevante (in biblioteci, pe Internet, in baza de date electronice) si consultarea ei constituie o parte importanta a elaborarii unui proiect. Trecerea in revista si rezumarea teoriilor relevante pentru tema aleasa & studiile realizate de alti cercetarori pe aceeasi tema sau pe teme similare. Dintre teoriile rezumate, alegerea aceleia care va constitui baza teoretica de la care pleaca cercetarea propusa si justificarea alegerii ei. III. Enuntarea ipotezei/ipotezelor cercetarii Enuntarea ipotezei/ipotezelor cercetarii; mentionarea variabilelor dependente si independente ale ipotezei? IV. Definirea si operationalizarea conceptelor Definirea nominala a conceptelor din intrebarea de cercetare/din ipoteza

(ex.: daca folositi conceptul relatii sociale explicati ce se intelege prin acest concept si la ce tip de relatii sociale va referiti in proiectul dvs.). Operationalizarea conceptelor utilizate. Stabilirea dimensiunilor si indicatorilor aferenti conceptelor definite. (indicatorii alesi reflecta conceptul?; sunt ei in acord cu definitia nominala a conceptului?) V. Stabilirea metodologiei de cercetare a. Timpul/durata cercetarii Cercetarea pe care o proiectati este longitudinala (ex.: cercetare panel) sau transversala (ex.: ancheta pe baza de interviu in perioada februarie martie 2011)? b. Metoda/instrumentul de cercetare Ce metoda/e, instrument/e si tehnica/tehnici veti utiliza in aceasta cercetare? (metode cantitative sau calitative) De ce? Care credeti ca sunt avantajele/dezavantajele utilizarii acestora in cercetarea pe care o proiectati? (incercati sa identificati/anticipati avantaje/dezavantaje care pot fi strans legate de studiul temei alese, nu va referiti la avantajele/dezavantajele generale ale metodelor/ instrumentelor/tehnicilor alese). c. Esantion Stabiliti daca cercetarea se va face pe un esantion sau pe intreaga populatie de elemente vizate (elementele pot fi persoane, articole de presa, spoturi audiovideo etc.). Daca ati ales un esantion: ce metoda de esantionare ati folosit? este esantionul reprezentativ pentru populatia din care a fost extras? rezultatele pe care le veti obtine pe esantionul ales pot fi valabile si pentru alte populatii? d. Analiza si interpretarea datelor. Ce fel de date veti colecta in urma cercetarii? Cum se pot analiza ele? (cu ce instrumente? folosind ce metode? cu ce resurse ?) Cum credeti ca ar putea fi interpretate? VI. Concluzii Incercati sa anticipati rezultatele cercetarii dvs.. Ce va asteptati sa descoperiti ? Cum/in ce scop credeti ca vor putea fi utilizate rezultatele acestei cercetari? etc. VII. Bibliografie Aceasta sectiune trebuie sa contina bibliografia consultata si bibliografia temei (carti, articole pe care le-ati identificat ca fiind legate de tema aleasa, dar pe care nu le-ati consultat pana la data redactarii proiectului). VIII. Anexe Instrumentele de cercetare (ex: fisa de observatie, schema experimentala, chestionarul) vor fi incluse in sectiunea Anexe. Tot in anexe veti include si eventuale grafice, tabele sau alte ilustratii (daca sunt necesare).

1.3 Program. Diferenierea program proiect - activitati

Desi, din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program, de cele mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente.

Programul este definit ca fiind un ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei. Programul reprezint un grup de proiecte interdependente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. La randul lor, proiectele se pot descompune in subproiecte, grupuri de activitati si sarcini Spre deosebire de proiect, un program: vizeaz mai multe schimbari concomitente sau succesive; nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp; are o durat n general mai mare; un program poate include unul sau mai multe proiecte Se numete program un proiect recurent (care se repet mereu). Ca exemple ar putea fi: publicarea unui raport anual (ex. Barometrul de Opinie Publica), msurarea valorilor poluanilor/ parametrilor hidrologici/meteorologici ntr-o anumit zon etc. Proiectele cu caracter repetitiv se desfoar n mod predictibil, dar fiecare ciclu implic un nou plan i un rezultat unic. Planul, resursele i rezultatele sunt ceea ce fac ca programele s difere de alte activiti repetitive (cum ar fi, de exemplu, sparea unui an). O activitate este o subdiviziune a unui proiect; desfasurarea unei singure activitati independente nu poate fi considerata un proiect. Majoritatea activitatilor se pot execurta de mai multe ori, in timp ce proiectele se desfasoara numai o singura data. Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor asociate fumatului). Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vazut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte, absolut toate caracteristicile unui proiect, diferena fiind aceea c un program cuprinde mai multe proiecte; problematica managementului de proiect poate fi, n orice moment, aplicabila i programelor. n afar de accepiunea prezentat mai sus, exist i aceea a programelor de finanare. Un program de finanare reprezint modalitatea prin care o organizaie sau instituie i propune s ofere sprijin financiar altor organizaii, instituii, persoane fizice etc. n vederea implementrii unor proiecte. Programele de finanare au i ele obiective, obiective care sunt atinse prin implementarea proiectelor depuse spre finanare.

10

Mai multe despre programe de finanare, finanri, relaia cu finanatorul vei gsi n Capitolul 6 Programe de finanare. 1.4 Managementul de proiect - generalitati Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in anii 50 si aplicata in SUA, la NASA cu ocazia cercetarilor spatiale cu caracter complex si interdisciplinar. Managementul desemneaza un sistem de principii, cerinte, reguli si metode de conducere, precum si talentul managerilor de a le aplica, ... un complex de actiuni desfasurate cu scopul de a asigura functionalitatea normala, eficienta a colectivitatilor umane organizate, dar si a fiecarei verigi structurate componente. El are ca scop atingererea obiectivelor organizatiei, in conditiile utilizarii cat mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare de care dispune (V. Cornescu, I. Mihailescu, S.Stanciu, Managementul organizatie, Editura All Back, Bucuresti, 2003, p. 3). Managementul proiectelor este procesul de reducere a gradului de risc si incertitudine pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare. Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin care resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier nct s conduc la ndeplinirea obiectivele proiectului. Managementul proiectelor apare ca fiind stiinta managementului resurselor astfel incat sa se acopere in intregime realizarea unui proiect. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de consultani, lipsind astfel permanena rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare, planul de baz, care sunt precizate la momentul structurrii proiectului prezint o importan fundamental. Managementul proiectelor se caracterizeaz prin trsturi proprii, care asigur succesul proiectelor. Una dintre trsturi este aceea de a fi un proces complex deoarece implic, pe lng cunotine economice i tehnice de specialitate, din domeniul specific fiecrui proiect, o gam larg de cunotine i aptitudini organizatorice, astfel nct s coordoneze n paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum i administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o condiie esenial const n concentrarea permanent a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, i deci, a schimbrii ntr-un mod organizat a situaiei existente n vederea realizrii situaiei dorite. Activitatea de management de proiect se desfoar pe toat durata ciclului de via al proiectului, i privete controlul acestuia n ntregime.

11

Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezint sinteza a cel puin cinci elemente: - de a pregti i lansa proiectul; - de a conduce proiectul n sine; - de a organiza dezvoltarea i implementarea proiectului; - de a asigura coerena aciunilor; - de conducere a monitorizrii i evalurii.

DEFINITIE: Astfel, managementul proiectului reprezint procesul de organizare i supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planificrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor stabilite. Mai general, se poate defini managementul de proiect ca activitatea ce are drept scop conducerea realizrii unui plan. Din aceast definiie pot fi trase trei concluzii: 1. Managementul de proiect este o activitate cu un scop specific. 2. Managementul de proiect se refer la conducerea activitii de realizare a unui plan. 3. Managementul de proiect se desfoar n timp, din momentul n care este nceput activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat i pn n momentul realizrii evalurii finale vis-a-vis de activitile derulate i de succesul/impactul proiectului. Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. Prin urmare, nelegerea funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului. Aceste funcii sunt descrise n urmtorul capitol. Managementul de proiect presupune: - managementul activitatilor proiectului, inclusiv managementul activitatilor transversale: publicitate/promovare/diseminare, monitorizare-evaluare-raportare - managementul resurselor umane (inclusiv managementul conflictelor) - managementul timpului - managementul achizitiilor - managementul financiar - managementul livrabilelor (acele produse pe care finantatorul le solicita pentru a verifica realizarea fiecarei activitati) - managementul riscurilor - managementul calitatii - managementul mediului (pentru proiectele care au un impact asupra mediului)

12

Echipa de management va coordona activitatile de planificare, implementare, monitorizare si control ce trebuie realizate in cadrul proiectului pentru a asigura indeplinirea obiectivelor acestuia in conditiile prevazute de contractul de finantare. Managementul proiectului va urmari, ca pentru fiecare activitate, sa fie detaliate resursele necesare, durata, responsabilitatile care revin fiecarui expert sau persoana implicata, riscurile potentiale si modalitatile de atenuare a acestora. Avantajele si dezavantajele utilizarii managementului proiectelor la nivelul organizatiei Managementul de proiect permite: - controlul utilizarii resurselor (mai ales atunci cand acestea sunt restranse) - relatii mai bune cu beneficiarii - costuri mai mici, calitate mai inalta - cresterea eficientei activitatii in ansamblu, prin orientarea spre rezultate, imbunatatirea coordonarii interdepartamentale si motivarea mai buna a angajatilor Dezavantajele aplicarii managementului de proiect: - grad ridicat de autonomie a personalului implicat in implementarea proiectelor - cresterea costurilor anumitor activitati - aparitia unor dificultati in organizarea activitatii organizatiei - utilizarea incompleta a personalului in intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect si initierea urmatorului proiect.

13

Capitolul 2 Funcii ale managementului

2.1 Funciile managementului i caracteristicile lor Funciile managementului sunt: 1. planificare munca fcut de manager pentru a stabili modul n care se va desfura un proiect 2. organizare definirea i alocarea resurselor proiectului, precum i a activitilor i sarcinilor din proiect innd cont de planificarea fcut 3. implementare-coordonare - punerea n practic a celor planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor 4. control procesul prin care managerul se asigur c activitile se realizeaz conform planificrii i c este obinut progresul n direcia obiectivelor 5. conducere - direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor
PLANIFICARE

CONTROL (MONITORIZARE SI EVALUARE)

CONDUCERE

ORGANIZARE

IMPLEMENTARE

Figura nr. 1 Funciile managementului 1. Planificarea presupune: identificarea scopului i obiectivelor proiectului
14

 stabilirea metodelor necesare obinerii acestora (strategia) stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului realizarea de planuri de rezerv Simplu spus, a planifica nseamna s stabileti unde vrei s ajungi, de ce vrei s ajungi acolo, cum vei ajunge acolo, ce-i trebuie ca s ajungi acolo i cum i dai seama dac ai ajuns acolo sau nu. Atenie! La sfritul unui proiect dificil, beneficiile planificrii pot fi evidente. Dar beneficiile sunt cunoscute de la nceput. La un nivel general, acestea includ: nelegerea i obinerea acordului tuturor prilor implicate/interesate asupra obiectivelor proiectului, rezultatelor ce trebuie atinse, coninutului, riscurilor, costului, abordrii, metodelor, activitilor etc. Se poate determina dac scenariul propus este valid. De exemplu, un proiect care i propune s instruiasc 300 de persoane ntr-o perioad de 1 lun poate prea realizabil la prima vedere. ns, dup o planificare mai detaliat vei constata c vei avea nevoie de o perioad de cel puin 3 luni sau c vei avea nevoie de o echip de 3 ori mai mare dect cea la care v-ai gndit iniial. Asigurarea c resursele necesare sunt disponibile atunci cnd avei nevoie de ele. Validarea proceselor utilizate pentru managementul proiectului, mpreun cu beneficiarul/clientul. Este singura faz n care se analizeaz fezabilitatea proiectului; de aceea este esenial pentru c n lipsa ei exist riscul de a implementa un proiect nerealist sau defectuos. Prin urmare, se economisete foarte mult timp, iar acest ctig de timp se reflect/repercuteaz asupra tuturor celorlalte faze ale proiectului. 2. Organizarea presupune: stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect
15

 alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti 3. Implementarea-coordonarea pregtirea i derularea activitilor proiectului instruirea personalului supervizarea armonizarea deciziilor i aciunilor individuale monitorizarea resurselor i activitilor 4. Controlul ce se monitorizeaz i care sunt aspectele relevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice (resurse, activiti, rezultate, impact) stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n timp, etc.) stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare stabilirea unui traseu informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii controlul reprezint o funcie care trebuie ndeplinit pe toat durata derulrii proiectului! 5. Conducerea stabilirea persoanei/persoanelor cu putere de decizie, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale postului su/lor privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului stabilirea modului de analiz a opiunilor, luare a deciziilor i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului.

16

Capitolul 3 - Ciclul de via al unui proiect 3.1 Fazele proiectului Orice proiect traverseaz mai multe faze, de la analiza nevoilor la evaluarea final, pn ajunge la ndeplinirea obiectivelor. Cunoaterea ciclului proiectului este foarte important. Cele mai multe organizaii deruleaz mai multe proiecte n paralel, care se intercaleaz i se suprapun. Ideea unui nou proiect poate aprea n faza ncheierii altuia, cauznd ncorporarea spiralat a unui proiect n celalalt. Ciclul de proiect urmrete proiectele individuale i asigur includerea tuturor elementelor. Componentele unui ciclu de proiect sunt listate mai jos. Exist mai multe abordri n literatura de specialitate n ceea ce privete fazele proiectului. Toate abordrile pornesc ns de la premisa c orice proiect este ntruparea unei idei care mai nti este formulat (faza de concepie sau de formulare), apoi se planific/proiecteaz punerea n practic a ideii respective (faza de planificare), dup care se trece la punerea n aplicare/executarea celor planificate (faza de implementare), dup care se face evaluarea final a celor implementate pentru a ne asigura dac obiectivele au fost ndeplinite (faza de evaluare). n cazul proiectelor care primesc finanare, documentele de suport privind managementul proiectelor identific urmtoarele faze ale proiectului: Identificare (stabilirea ideii de proiect n funcie de cerinele programului de finanare) Formulare (dezvoltarea ideii de proiect ntr-o structur coerent ce conine identificarea scopului, obiectivelor proiectului, planificarea activitilor, identificarea rezultatelor i a beneficiarilor proiectului, planificarea resurselor necesare proiectului, inclusiv stabilirea bugetului) Finanare (faza ce cuprinde mai multe etape, de la depunerea proiectului spre finanare, evaluarea proiectului, perioada de precontractare, culminnd cu ncheierea contractului de finanare) Implementare (punerea n aplicare a celor formulate i planificate, aa cum sunt descrise n cererea de finanare) Evaluare (analizarea progresului proiectului prin compararea celor obinute la un moment dat cu cele propuse n cererea de finanare pentru a vedea n ce msur obiectivele proiectului au fost atinse). Vom analiza acum, pe rnd, fazele unui proiect, indiferent de finanator. Dup cum am subliniat mai sus, orice proiect trece prin urmtoarele faze: I. Concepie II. Planificare

17

III. Implementare IV. Evaluare 3.2 Concepia proiectului Aceast faz presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Identificarea i analiza nevoilor crora se adreseaz proiectul (problema ce trebuie rezolvat). 2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei. 3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului. 4. Definirea activitilor majore si estimarea costurilor i resurselor umane i materiale necesare i a celor disponibile. 5. Prezentarea propunerii de proiect finanatorului (comisiei de evaluare). n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al organizaiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul organizaiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare a organizaiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica organizaia n cheltuieli majore inutile. 3.2.1 Analiza nevoilor Orice proiect ncepe cu o idee. nainte de a demara orice aciune,managerul de proiect impreun cu echipa sa, va trebui s se opreasc pentru o verificare a situaiei. Dou elemente eseniale trebuie evaluate: nevoile i mediul. Analiza nevoilor se bazeaz pe principiul c proiectul nu este lucru de dragul lucrului, ci vizeaz atingerea unui scop. Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc n munca de identificare a problemei, echipa unui proiect confund frecvent problema real fie cu efectele sale, fie cu o anume soluie deja agreat tacit, fr o analiz n profunzime a problemei. Pentru a evita asemenea situaii, este de dorit s utilizm o serie de ntrebri de verificare care ne pot indica dac problema identificat este una real sau nu, care s merite sa ne oprim asupra sa i sa incercam identificarea unei soluii:
18

De ce este aceasta o problem? Cine este afectat de aceasta? A cui problem este? Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Asupra relaiilor organizaie -beneficiari? Cnd se manifest efectele negative ale acesteia? Este urgent rezolvarea ei i de ce? Este problema rezolvabil cu resursele disponibile? Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat? n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului? Toate acestea sunt de folos n identificarea unor probleme reale. n aceast faz este de dorit s participe ct mai muli membri ai organizaiei care vor fi sau nu implicai n rezolvarea problemei. Este, de obicei, faza n care se identific un numr ct mai mare de probleme. Avnd n vedere resursele limitate, dintre toate problemele identificate organizaia se va opri asupra uneia. Astfel, urmtorul pas va fi acela de a determina problema prioritar, cea asupra creia se vor concentra eforturile de soluionare. 3.2.2 Determinarea problemei prioritare: Se poate face utiliznd tabelul de mai jos n care sunt enumerate problemele identificate, i se dau scoruri de la 1 la 5 ( 1= foarte puin important.../ 5= foarte important) pentru fiecare din urmtoarele criterii: Criteriu Importana problemei Urgena problemei Fezabilitate Suport din partea celor interesai Punctaj final n acest stadiu trebuie s rspundem la urmtoarele ntrebri: Cine sunt componenii/membrii grupurilor-int?
19

Enunul problemei 1.

Enunul problemei 2.

Enunul problemei 3.

 Este oare nevoie de acest proiect? Reflect el nevoile reale ale comunitii? Este comunitatea de acord c aceasta problem este real? Dorete oare comunitatea acest proiect? Care ar fi soluiile lor? Care ar fi oportunitile proiectului? Ce are el nou, inovator? Ce anume (situaie, stare de fapt...) o s schimbe proiectul? Aceast evaluare a nevoilor va fi o provocare pentru proiect; fie va confirma ideile, fie va determina regndirea ntregii logici a proiectului. Dup identificarea nevoilor i a potenialelor soluii pentru acestea, este necesar s analizm n ce msur proiectul este necesar i posibil. Acest lucru se face prin evaluarea mediului organizaiei care ne va ajuta s identificm diferitele niveluri ale mediului organizaiei sau extern ce pot afecta administrarea i succesul proiectului. Este, practic, vorba despre analiza SWOT.

3.2.3 Analiza SWOT Analiza SWOT (de la termenii din limba englez: Strenghts, Weaknesses, Opportunities si Threats) ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor (punctelor tari i punctelor slabe) ale organizaiei, ideii de proiect, soluiei identificate pentru problema prioritar etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia, proiectul etc. Este faza n care toi aceti factori ( pe de o parte cei care in de mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a se face conexiuni. Punctele tari Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaie, proiect. Sunt factori aflai sub directul control al organizaiei / echipei de proiect: ce puncte forte avei? ce facei bine? ce resurse avei? ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare? Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizaiei, proiectului) cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea mdembrilor, precum i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc care aparin organizaiei. Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sau ofer un avantaj n faa organizaiilor concurente. Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii punctelor tari: Avantajele unei propuneri? Capacitate?

20

 Avantaje fata de concurenta? Resurse, echipamente, oameni? Experienta, cunostinte, date, informatii? Resurse financiare? Aspecte inovative? Locatia? Calitatea proiectelor derulate, experienta? Acreditari, recunoasteri, certificari? Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei? Cultura organizationala? Conducere, management? Filosofia si valorile organizatiei Punctele slabe Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect i care mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai uor putei rspunde la ntrebarea Ce zone trebuie mbuntite? Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezint factori aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de mbuntire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe: Dezavantajele unei propuneri? Lipsa capacitii? Lipsa avantajelor fa de concuren? Reputaia? Lipsa resurselor financiare? Propriile puncte sensibile ale organizaiei? Termene limita, resurse limitate?
21

 Lipsa unui flux de numerar acceptabil? Efectele asupra activitilor principale ale organizaiei? Experiena anterioar n domeniu lips sau irelevant? Angajamentul sczut al membrilor? Acreditri, certificri lips? Conducere defectuoas? Lipsa unor canale clare de comunicare? Cultur organizaional nepotrivit?

Oportuniti

Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care organizaia / echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei / proiectului. Ce oportuniti exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din care putei spera s beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului in stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare etc. Dac este relevant, plasai perioade de timp in jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea voastr? Oportunitile sunt externe organizaiei sau proiectului. Daca ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaiei si sunt sub controlul vostru, va trebui s le clasificai ca i puncte forte. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor: Dezvoltarea sectorului? Lipsa unor organizaii concurente? Tendinele actuale benefice? Dezvoltarea tehnologic? Influene globale? Legislaie favorabil (de ex. Legea sponsorizrii)?
22

 Surse de finanare pentru domeniul vizat? Ameninri Ce factori reprezint poteniale ameninri pentru voi? Ameninrile includ factori n afara controlului vostru care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar pe care-i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil. Concurena, organizaiile care i desfoar activitatea n acelai domeniu existena sau potenial este mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui finanator extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre? Punei pe hrtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va adaug valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpl. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v pozitionai i s planificai proactiv pentru a le rspunde.

Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor: Efecte politice? Efecte legislative? Efecte ale mediului? Competiie n domeniul vizat foarte puternic? Cererea? Dezvoltarea economic? Lipsa surselor de finanare? Premisele unei analize SWOT sunt: Folosirea punctelor tari Eliminarea sau reducerea punctelor slabe Fructificarea oportunitilor

23

 Evitarea ameninrilor Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece la analiza competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile. PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITTI

AMENINTARI

Figura nr 2 Matricea SWOT

3.2.4 Grupul int al proiectului Este alctuit din persoanele (fizice sau juridice) care sunt vizate de proiect. Ctre cine intete proiectul vostru? Acestea nu se confund cu beneficiarii proiectului, dar, n anumite situaii grupul int poate cuprinde i categoria beneficiarilor proiectului. De exemplu avei un proiect al crui grup int sunt studenii la Universitatea din Piteti. 3.2.5 Beneficiarii proiectului Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia. Sunt beneficiari direci i indireci. Un exemplu de beneficiari direci, avnd n vedere grupul int menionat mai sus ar fi: 20 de studeni la Facultatea de tiine Socio-Umane, Specializarea Jurnalism din anul 2. Exemplu de beneficiari indireci colegii din anul 2 al celor 20 de studeni, profesorii studenilor, prietenii, familia, comunitatea local etc 3.2.6 Definirea scopului proiectului Dup identificarea nevoilor i a problemei/problemelor crora trebuie s le rspund proiectul, trebuie identificat rostul proiectului, ce se dorete s se realizeze prin acest proiect, de ce s l derulm. Pe scurt, care este scopul proiectului?

24

Scopul proiectului este practic soluia pentru problema identificat sau, altfel spus, este situaia la care dorim s ajungem n urma implementrii proiectului (evident, o situaie mai bun pentru beneficiarii proiectului). Cea mai simpl modalitate de enunare a unui scop este pozitivarea, inversarea problemei. Scopul nu trebuie schimbat pe parcursul derulrii proiectului, ntruct acest fapt nseamn practic c e vorba de un alt proiect. 3.2.7 Definirea obiectivelor proiectului Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului. Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Obiectivele trebuie sa fie SMART: S - specific (specific = este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum este rezultatul la nivelul beneficiarilor?) M - measurable (msurabil = sunt rezultatele msurabile?), A - achievable (tangibil /de atins = este un obiectiv care poate fi n general atins i care ne apropie de atingerea scopului? Poate organizaia s l ating?) R realistic (realistic = are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?) T timely (ncadrat n timp = exist un termen-limit?). Trebuie acordat o mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urma sunt paii ce trebuie fcui pentru ndeplinirea obiectivelor. Nu trebuie uitat o caracteristic foarte important pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele? Exemple de obiective SMART: - Reducerea cu 5% a abandonului colar n Piteti, ntr-un an - Informarea a 2000 de tineri din Constana cu privire la pericolul fumatului, ntr-o perioad de 6 luni Pe msura ce organizaia atinge obiectivele proiectului, distana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. 3.2.8 Definirea activitilor Obiectivele sunt aduse la ndeplinire prin derularea unui set de activiti specifice. Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consum resurse fizice i umane n timp bine determinat; un moment de nceput i un moment de ncheiere.

25

3.3 Planificarea proiectului Planificarea este esenial n viaa unui proiect rspunznd la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie fcut? Cnd trebuie fcut? Unde trebuie fcut? De ctre cine trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Cu ce resurse trebuie fcut?

3.3.1 Planificarea activitilor Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decidei strategia optim i activitile pe care le implic. 2. Lista tuturor activitilor proiectului. Elaborai o singur list pentru toate activitile planificate. 3. mprii activitile n sub-activiti i sarcini realizabile. mprii activitile mai nti n sub-activiti i apoi n sarcini. Principala consideraie este obinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecvent greeal este mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a deduce resursele necesare. 4. Pentru fiecare activitate, estimai durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizai o foaie separat pentru fiecare activitate. 5. Clarificai secvena i dependena. Acum ordonai activitile n succesiunea lor logic. Unele activiti pot avea loc n paralel. Legai activitile unele de altele pentru a le determina secvena i dependena. Activitatea depinde de nceperea sau ncheierea altei activiti? De exemplu, construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile, etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i ridicarea fundaiei. 6. E momentul s evaluai dependena activitilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune.
26

7. Stabilii termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s aib o dat de ncepere, o durat i o dat de ncheiere. Apoi agenda trebuie urmat ct mai ndeaproape. 8. Alctuiti agenda activitilor principale. Dup ce ai specificat termenele sarcinilor individuale, urmtorul pas este s planificai termenele pentru ntreaga activitate principal. 9. Utilizai repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofer o msur a progresului proiectului i obiective ctre care s se ndrepte echipa proiectului. 10. Avnd aceste date stabilete drumul critic: succesiunea de activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru proiect. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv. 11. Definii expertiza n cadrul echipei. Nivelul i tipul expertizei necesare trebuie hotrte separat pentru fiecare sarcin. 12. Alocai sarcini n cadrul echipei. Distribuii responsabiliti n consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcin este atribuit unui individ care i-o asum ca un scop pe termen scurt. Mai jos, putei gsi un exemplu de spargere n activiti i subactiviti a unei pri dintrun proiect:

27

Co d wb s 1.1

Activitati

Co d wbs 1.1. 1

Subactivitati

Resurse necesare (materiale, umane)

durata

Pregtirea cursurilor de management antreprenorial, dezvoltarea abilitilor n meteuguri tradiionale pentru olrit, esut etc.

Elaborarea suporturilor de curs

1.1. 2

Selectarea participantelor la curs

1.2

Impmelentarea activitilor de instruire pe module

1.2. 1

Desfurare cursuri

1 specialist management antreprenorial x 10 ore 1 specialist etnograf x 10 ore 1 coordonator training x 10 ore 1 asistent proiect 3 calculatoare 1 modem internet mobil 1 imprimant 1 tonner 56 topuri hartie 1 coordonator proiect 1 asistent proiect 2 sali Diverse (consumanbile, telefon, fax, retea IP, email, curent electric etc.) 3 formatori 4 Sali 1 camera luat vederi 5 seturi coli flipchart 50 markere 100 pixuri 3 role banda adeziva Consumabile

1 luna

1 luna

2 luni

3.3.2 Diagrama Gantt Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry Gantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o modalitate uzuala de reprezentare a unui program de activiti si presupun enumerarea activitilor pe o pagin, de sus n jos, i, utiliz o scar temporal, desenarea unei bare orizontale pentru fiecare activitate - fiecare bar reprezentnd durata de realizare a activitii respective. Axa orizontala a diagramei este scala timpului, exprimata fie in timp absolut (ex. decembrie, ianuarie etc), fie in timp relativ - raportat la momentul inceperii proiectului (de ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, saptamana, luna, semestrul sau chiar anul. Axa verticala este cea a activitatilor care pot scrise fie Activitatea A, Activitatea 1 sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect). Avantajul digramelor Gantt const n simplitatea i claritatea n transmiterea informaiilor referitoare la programarea activitilor ctre persoanele implicate intr-un proiect. Totui, coninutul mesajului pe care o d o diagram Gantt simpl este destul de limitat. Exist i alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai mult informaie.
28

De exemplu, ca s se arate care sunt activitile aflate responsabilitatea fiecrui departament sau ca s se indice starea curent a fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i altfel de simboluri, pentru evidenierea mai bun a unor evenimente cheie. Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este c dependenele dintre dou activiti nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. ntr-un proiect mai mic, acestea pot fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependenelor 'reale' poate fi imposibil. Se poate depi acest neajuns dac se traseaz linii care s uneasc activitile ce depind una de cealalt. Totui, o asemenea abordare poate duce la obinerea unei diagrame foarte aglomerate. O alt problem a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numrul mare de iteraii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cte ori o activitate se schimb, barele respective trebuie terse i redesenate. Pentru a depi aceast problem, planificatorii utilizeaz de obicei pachete soft care le permit s actualizeze orice program de activiti fr a mai fi nevoie de trasarea manual repetat a diagramei. Pachetele soft pentru ntocmirea programelor de activiti in cont de dependenele dintre activiti (de exemplu Microsoft Project sau Primavera Project Planner). Mai jos vei gsi un exemplu de grafic (diagram) Gantt:

29

Luna /Activitatea 1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2

L1

L2

L3

L4

L5

L6

L7

L8

L9

30

3.3.3 Structura Work Breakdown (WBS) Pentru o ct mai bun planificare a proiectului este util mprirea proiectului n pai ct mai mici, tocmai pentru a putea avea o imagine de ansamblu i pentru a nu omite nicio activitate important. Astfel, proiectul este mprit n subproiecte, subproiectele n faze, fazele n activiti, activitile n subactiviti i subactivitile n sarcini. La nivel de sarcin se cunoate, practic, pn i persoana care va realiza sarcina respectiv, precum i resursele de care are nevoie pentru a o ndeplini. WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c proiectul include toate activitile necesare i doar acele activiti necesare pentru ndeplinirea cu succes a proiectului. WBS reprezint, astfel: munca ce trebuie depus pentru un proiect sub forma de activiti, aceast munc avnd un rezultat tangibil o aranjare ntr-o structur ierarhic un grup de elemente ale unui proiect orientate ctre rezultate, ce sunt organizate i definesc activitile proiectului; fiecare nivel descendent reprezint definiii tot ai detaliate ale muncii necesare implementrii unui proiect WBS poate fi utilizat ca: Instrument procesual de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru creaie i planificare, ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze exact cum vor fi definite activitile proiectului i cum poate fi condus un proiect. Instrument de creaie arhitecturala. WBS arat, n momentul finalizrii sale, ca scheletul , structura, unei construcii n care rezult clar ce trebuie fcut n cadrul proiectului i cum se relaioneaz aceste elemente. Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei proiectului o prezentare detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie finalizat. La nivelul cel mai de jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele. WBS reprezint un plan care arat cnd activitile sunt complete, cnd vor fi livrate rezultatele proiectului i cnd acesta va fi finalizat. Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat i ca o structur pentru raportarea stadiului proiectului. Cnd sarcini vor fi realizate, vor fi realizate i activiti. Cnd activiti de nivel inferior sunt realizate, activiti de nivel superior sunt parial realizate. Cand toate activitile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta este atins i se ajunge la rezultatele vizate. WBS are, ns, i o serie de puncte slabe: nu este suficient de detaliat este, de cele mai multe ori, rezultatul muncii unei singure persoane poate omite activiti importante (de exemplu legate de administrarea proiectului ntlniri ale echipei de proiect, activiti legate de monitorizare, evaluare, raportare etc)
31

 poate rmne la stadiul iniial la care s-a ajuns n faza de planificare, fr a mai cuprinde modificrile ulterioare care pot aprea pe parcursul implementrii proiectului SCOP

OBIECTIV 1

OBIECTIV 2

OBIECTIV 3

ACTIVITATEA 2.1 ACTIVITATEA 2.2 ACTIVITATEA 2.3

SUBACTIVITATEA 2.3.1

SUBACTIVITATEA 2.3.2

Figura nr 3 Model Work Breakdown Structure 3.3.4 Rezultatele unui proiect Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui proiect. Ele sunt direct legate de obiective. De exemplu, dac unul dintre obiectivele proiectului este: Informarea a 200 de familii nevoiase cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o luna, rezultatul proiectului va fi: 200 de familii nevoiae informate cu privire la.... 3.3.5 Planificarea resurselor umane Echipa de proiect si conlucrarea ei este crucial pentru succesul proiectului. Dedicarea, expertiza i efortul echipei va decide probabil soarta proiectului. Este esenial ca ateptrile i responsabilitile s fie discutate i definite n prealabil deoarece confuzia poate crea nenelegeri serioase, conflicte interpersonale i probleme care pot ine pe loc proiectul, sau chiar s l blocheze. Fiele de post, obligaiile contractuale i metodele controlului calitii sunt importante nu numai n lumea afacerilor!

32

Managerul proiectului este cel dinti dintre egali n a delega functii i roluri n cadrul echipei. Totdeauna este important s se defineasc modul n care va circula informaia: chiar i un instrument banal cum ar fi o circular prin e-mail poate determina probleme dac nu este bine stabilit cine, cnd, ce i cum. Dei resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, etc.), cea mai important resurs a unui proiect este cea uman. Asupra ei ne vom concentra n cele ce urmeaz. Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari civa pai: 1. descrie activitile elementare pentru fiecare obiectiv al proiectului; 2. transform activitile n sarcini de realizat i competene necesare; 3. transform sarcinile n responsabiliti; 4. pe baza responsabilitilor ce trebuie acoperite i a competentelor necesare realizeaz fie de post pentru membrii echipei. Numrul de membri ai echipei va depinde de varietatea sarcinilor i de celelalte resurse disponibile (bani, echipament, spaiu, etc.). 5. selectarea membrilor echipei. Se poate face att din interior cat i din afara organizaiei i include obligatoriu un interviu cu fiecare. Dei uneori membrii echipei sunt deja alei de ctre organizaie, este important ca managerul de proiect sa nu aib numai responsabilitatea realizrii proiectului, ci i autoritatea de a decide cu cine va lucra pentru aceasta.

3.3.6 Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect) Bugetul ofera o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor financiare necesare n implementarea planului de lucru. Bugetul joaca un rol important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea probabil multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecarui articol de buget, data la care va fi necesar si ct va costa - incluznd efectele inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti pentru a urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate. Etape n realizarea bugetului: 1. planific activitile proiectului 2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimeaz posibilele surse de venit 4. reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri 5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor 6. gsete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate 7. supune bugetul spre aprobare instituiei si, daca e cazul, finanatorului 8. stabilete proceduri de supraveghere permanenta n timpul implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul

33

Iat, mai jos, un exemplu de buget: Categorie de cheltuieli Resurse umane Manager proiect Inginer IT Inginer Economist achizitii Licente Software Management al documentelor Semnaturi electronice Unitate Zile Zile Zile Zile Licente Certificate digitale inclusiv dispozitive e-Token Licente Zile Drumuri dus/intors Litri % Numr de uniti 15 106 15 6 82 82 Cost/unitate [Euro] 57 55 53 50 95 49 Costuri totale / linie bugetara [Euro] 855 5830 795 300 7790 4018

Software aferent semnaturii electronice Deplasari Diurna Transport cu trenul Carburanti Cota parte cheltuieli de regie/administrative (amortismente, apa, curent electric, caldura etc.)

82 4 3 15 8,5

11 15 35 0,92 8100

902 60 105 13,8 688,5

Total:

21357,3

Exist multe cazuri n care costurile planificate sunt depite n momentul n care proiectul ncepe s fie implementat.

Iat cteva dintre cauzele care pot determina ajungerea n aceast situaie: bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu este recomandabil adoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat i derulat); ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare; riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare.
34

inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute. Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut. Atenie! Luai n calcul i plata impozitelor, TVA-ul i alte taxe care, n majoritatea cazurilor nu sunt eligibile. 3.4 Implementarea proiectului Implementarea proiectului este de fapt ducerea la ndeplinire a celor planificate. Cele mai mari provocri ale managementului proiectului, n faza de implementare, sunt: Respectarea obiectivelor proiectului; Coordonarea i organizarea; Luarea deciziilor; Monitorizarea i evaluarea; Meninerea contactelor cu partenerii; Delegarea responsabilitilor; Formarea echipei, managementul resurselor umane i Orice altceva care poate interveni... Monitorizarea acestor sarcini necesit abiliti i dedicare. Dei se spune c numai nebunii controleaz lucrurile n ordine, geniul se descurc i n haos, n realitate a ine lucrurile n ordine necesit tot atta talent, mai ales atunci cnd sunt implicai oameni i trebuie mprtite informaii. Prin urmare controlul desfurrii activitilor proiectului, controlul timpului i controlul resurselor umane sunt eseniale n aceast faz. 3.5 Controlul proiectului Nu exista proiect care s se realizeze exact conform planificrii aa cum nu exista meteorolog care s prevad mereu vremea cu exactitate. Pe de alt parte, nerespectarea planificrii cuprinde n ea potenialul unor evoluii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului urmrete observarea oricror abateri de la planificare, investigheaz cauzele, apreciaz consecinele i introduce corecturile necesare. Principalele cauze ale nerespectarii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbri necontrolate care ntarzie implementarea sau deoarece efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectrii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de contingen (de contracare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite la toi membrii, intlniri regulate, etc.). Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndit i flexibil la schimbri,

35

mai degrab dect superficial i rigida, nsoita de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile. lata cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva: 1. Membrii ai echipei care muncesc prea mult peste programul iniial agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problem de planificare (nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munca sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectrii fiselor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor). 2. Membrii ai echipei care mai au i alta munc. Pentru acetia este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul cnd avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat. 3. Membrii care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor. 4. Persoane care devin busc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri. Atenie! n cursul implementrii, poate apare ideea realizrii unor schimbri care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problema, scopul i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este ntr-adevr benefic. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniial. 3.5.1 Controlul timpului Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de imlementare ce in de timp se manifest prin: - nerespectarea termenelor pentru aciuni - prea multe sarcini aproape gata - prea multe aciuni prioritare pe list - numr crescut de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei - utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice. Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este neprevzutul. Aceasta sugereaz c un frumos plan pe hrtie a fost dat peste cap de cruda realitate...Este incontestabil c neprevazutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de fcut. Ceea ce se poate face este s gndim cum minimalizm efectele pe care ceva neprevzut le are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliat, analiza minuioas i realizarea unei planificri flexibile la schimbri reduce parial riscurile. Dar, odat nceput proiectul, modul cum reacionm la schimbari devine esenial.
36

Principalele cauze ale nerespectrii planificrii n timp apar prin introducerea de schimbari necontrolate care ntrzie implementarea sau pentru c efectele schimbrilor necesare aduse proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectrii planificrii n timp se concretizeaz n creterea costurilor sau reducerea performanei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin: - monitorizare minuioas i evaluare - acionnd la timpul potrivit - negociere, cnd e cazul - acordarea de suficient libertate de aciune managerului de proiect - sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei Dar cum reducem riscul nerespectarii programrii iniiale? Prin dublarea planificrii cu planuri alternative i de rezerv (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare), monitorizarea cu atenie a activitilor care conin multe elemente nesigure i asigurarea unui bun sistem de comunicare n cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului distribuite tuturor membrilor, ntlniri regulate etc.). 3.5.2 Controlul resurselor umane De cte ori auzi X nu a putut veni cnd am avut nevoie, Z s-a mbolnvit i n-am mai putut face nimic, am ajuns s pierd timpul rezolvnd sarcinile altora, n-am reuit s realizm mare lucru, dar s-a muncit foarte mult. Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat. Ca i problemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gndita i flexibila la schimbri, mai degrab dect superficial i rigid, nsoit de planuri de rezerv i selectarea unei fore de munc flexibile. Iat cteva probleme tipice i cum se pot evita sau rezolva: 1. Membrii echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniial agreat sau care nu mai ajung s-i termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare (nu au fost bine alese responsabilitile, numrul de ore de munc sau ocupantul postului), fie de control (monitorizarea respectrii fielor de post pentru fiecare membru i evaluarea performanei lor). 2. Membrii echipei de proiect care mai au i alt muca. Pentru acetia este important planificarea n timp a utilizrii lor n cadrul proiectului, punerea de acord privind programul lor de lucru, respectarea ct mai mult posibil a planificrii n timp a activitilor i monitorizarea permanent a proiectului pentru a putea prevedea ct mai din timp schimbrile, lasndu-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cu celelalte obligaii pe care le au. Aceleai recomandri se aplic i n cazul n care avei nevoie de un anume expert pentru o parte a proiectului care are disponibilitate limitat. 3. Membrii echipei de proiect care prsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaii i un bun sistem de comunicare n cadrul echipei cresc ansele ca acetia s-i anune n timp util plecarea i deci vei avea mai mult timp pentru a le gsi un nlocuitor

37

4. Persoane care devin brusc indisponibile (boal, probleme personale). Poate fi evitat prin alegerea unei echipe flexibile i dezvoltarea de planuri de contingen pentru asemenea cazuri

3.5.3 Controlul costurilor Folosirea corect a banilor i respectarea bugetului alocat sunt responsabiliti majore ale managementului de proiect. Aceasta presupune trei cerine de baza: 1. bugetul iniial a fost bine gndit. nc o dat planificarea riguroas este esenial. Un buget prost ntocmit este un slab instrument de control 2. bugetul este n continuu monitorizat pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetului va permite s inei o eviden la zi a acestuia, s putei prevedea i controla fluxul banilor i s luai la timp msuri pentru a evita depirea bugetului. Monitorizarea presupune existena unui sistem clar de raportare financiar 3. Nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate pentru toi membrii echipei. Si dac, n ciuda acestora, proiectul intr ntr-o criz financiar? Avei de ales ntre mai multe alternative: - suplimentarea surselor de finanare pentru proiect - de exemplu, acelai proiect poate fi depus spre finanare la un alt finanator. Atenie! Se poate solicita finanare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuieli care nu sunt deja acoperite din finanarea anetrioara. Niciun finanator nu va fi de acord sa finaneze cheltuieli deja finanate! - nerealizarea n intregime a obiectivelor - nerespecatrea calitii - nerespectarea planificrii n timp - oprirea proiectului n condiiile n care exist un contract de finanare pentru un proiect care ajuns la un anumit moment din ciclul su de via nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este obligatorie consultarea cu finanatorul i obinerea acceptului acestuia n vederea modificrii contractului iniial. Fr acceptul finanatorului nu se poate continua! Acesta deine controlul asupra fondurilor alocate proiectului i le vireaz ctre echipa de proiect n mai multe trane cernd de la aceasta n permanen dovezi clare n sensul desfurrii proiectului conform planificrii. Se poate ajunge n situaia n care, dac nu este respectat propunerea de proiect (cererea de finanare), finanatorul s decid retragerea sprijinului financiar i, mai mult, s solicite rambursarea sumelor alocate deja. n cazul n care se decide chiar oprirea proiectului, decisiv in luarea unei decizii va fi de obicei politica sau prestigiul organizatiei, mai degraba decat implicatiile financiare. Atenie! n cursul implementrii, poate aprea ideea realizrii unor schimbari care par s duc la creterea performanei proiectului. nainte de a realiza schimbarea, revenii la problem, scopul i obiectivele iniiale pentru a v asigura dac schimbarea este, ntr-adevar benefic. Uneori asemenea idei geniale pot deturna proiectul de la scopul iniial. De asemenea, n proiectele cu finaare din afara organizaiei este nevoie ca orice modificare s fie adus la

38

cunotina finanatorului nainte de implementarea sa. Acordul acestuia este obligatoriu. Modificarea va fi cuprins ntr-un act adiional lacontractul de finanare. 3.6 Monitorizarea Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu privire la activitile proiectului. Monitorizarea ne ajuta s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Dac nu colectm datele pe parcursul desfurrii proiectului cum vom aprecia la sfrit dac este bine sau nu ce anume am fcut? Dac nu avem informaii suficiente, vom fi nevoii s ne amintim sau s inventm date i atunci corectitudinea i transparena vor avea de suferit. Ce monitorizm? resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele. procesul de luare a deciziilor: -ce decizii sunt luate -cine este implicat n luarea deciziilor -cine nu este implicat n luarea deciziilor Etape ale monitorizrii: colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl) punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un moment dat evaluarea msurii n care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvat tragerea concluziilor i folosirea experienei pentru viitor A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpla n timp ce se ntmpl. 3.6.1 Colectarea datelor pentru monitorizare Avem la dispozitie urmatoarele surse de informaii pentru monitorizare: Statistici rspund la ntrebrile ct de mult? ci / cte? Informaiile calitative rspund la ntrebrile ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut? Jurnalele rspund la ntrebrile cine a fcut? ce? i cnd? Observaiile rspund la ntrebrile ce vd ? i ce aud? Interviuri i chestionare O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. Intrebrile pot fi deschise sau nchise. Prin intrebri nchise, numrul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat.O monitorizare buna implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise. Trecerea n revist a datelor obinute

39

Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmator l reprezint coroborarea informaiilor obinute i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos celui care le folosete. Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite. 3.7 ncheierea i evaluarea La terminarea proiectului e momentul s rspundem la intrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. Ce evalum? Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur activitile au fost ndeplinite? n ce msur munca a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat proiectul? Ce ai nvat pe parcursul proiectului? Cum vei utiliza experiena dobndit prin proiect pentru proiectele viitoare? Planul de evaluare trebuie s cuprinda informaii despre modul n care vor fi culese informaiile privind progresul proiectului (monitorizarea) i felul n care se va aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i rezultatele preconizate. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit existena unei etape intermediare, monitorizarea, i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Atenie! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine, cum, cnd, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i n buget. Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii i indicatori de performan.
40

Criteriile Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. Indicatorii Indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. calitativi Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct e bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. de proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum, cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.) de impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. Caracteristici ale indicatorilor: direct, obiectiv, practic, senzitiv, legat n mod direct de rezultatele ce se msoar prin acesta. 3.8 Raportarea Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final pe care managerii proiectului l inainteaz finanatorilor proiectului. Raportul are dou pari: raportul narativ i cel financiar. Raportul narativ trebuie s fie o reprezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul. Totui, formulai un text scurt i la obiect, concentrndu-v asupra elementelor care ar putea interesa actorii externi organizaiei, cum ar fi de pild finanatorii. Raportul financiar trebuie s arate clar i precis cum anume au fost utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar s se coreleze i s se potriveasc cu raportul narativ. Raportul de evaluare trebuie s cuprind: 1. obiectivele avute n vedere; 2. o scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; 3. ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; 4. ce demonstreaz informaiile colectate; 5. cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
41

6. daca au fost atinse obiectivele fixate la nceput; 7. ce alte rezultate au fost atinse; 8. ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele; 9. ce recomandri se fac pentru viitor? 3.8.1 ncheierea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse. Imediat dup ncheierea unui proiect sau chiar din fazele terminale ale acestuia poate ncepe prima faz din ciclul de via al unui alt proiect. Mai ales n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baz de proiecte este absolut obligatoriu s aib o continuitate a proiectelor i s se asigure de existena surselor de finanare pentru noi proiecte chiar nainte de ncheierea celor existente. Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan, urmtoarele: respect obiectivele cheie asumate iniial; este finalizat la timp; este finalizat respectnd limitele bugetului; este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. 3.9 Greeli frecvente in managementul de proiect Presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului!!! 1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea?
42

b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? 2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete proiectele! 3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial! 4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectului. 3.10 Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).

3.10.1 Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, serviciului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii, s fie capabil s utilizeze noiuni ca: Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin (rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). Evenimente aleatorii (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). Tolerane (intervale limit de conformitate).

43

Capitolul 4 Echipa proiectului

Niciun proiect nu ar putea fi realizat fr echipa de proiect! Cel care coordoneaz echipa este managerul de proiect. 4.1 Managerul de proiect Managerul de proiect este cel care: - indic direcia, perspectiva, orientarea strategic, armonizeaz obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu; - trebuie s realizeze echilibrul ntre cei patru factori constrngtori: buget timp calitate domeniu; - se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect (managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial) - trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: beneficiarii direci/clieni; grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului; ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul; cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta. Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect: managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului; managementul calitii; managementul resurselor umane; managementul comunicrii; managementul riscului; managementul achiziiilor. Managerul de proiect este persoana care trebuie s cunoasc n detaliu proiectul, s i cunoasc echipa i s cunoasc foarte bine resursele de care dispune n fiecare etap. NU este, ns, cel care trebuie s le fac pe toate. Tocmai de aceea n cadrul unei echipe de proiect foarte important este delegarea sarcinilor i evitarea supraalocrii resurselor umane.

44

4.2 Succesul muncii in echipa de proiect Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este coeziunea echipei i satisfacia membrilor ei. Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alctuit din membri aceleiai organizaii, dar i din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri ai altor organizaii partenere n proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti diferite, este foarte important o bun cunoatere a membrilor echipei pentru a evita situaii n care acetia nu se implic, nu realizeaz sarcinile atribuite ceea ce, n ansamblu, afecteaz derularea ntregului proiect. Iat, mai jos, cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei de proiect: Valorile culturale (naionalitate, educaie,zon geografic...) Abordrile individuale (individualism vs. colectivism...) Stiluri diferite (pattern-uri de comportament,valori, perspective diferite....) Politica (atitudinea n general fa de idei, proiecte...) Lipsa direciilor strategice (cultura corporativ...) Lipsa unor obiective clare pentru performan (incertitudine....) Lipsa trainingului (cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau comunicaionale...) Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe o comunicare ct mai bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membrii echipei. n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele elemente: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l poate nlocui n condiii de for major (de exemplu boal) astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat. De asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmai pentru a evita situaia neplacut n care doi membri ai echipei se concentreaz pe aceeai sarcin n condiiile n care unul singur o putea realiza. O asemenea situaie nu duce dect la costuri suplimentare: este consumat mai mult timp, sunt alocate dou resurse pentru aceeai sarcin fiind, astfel, cheltuii mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi pltii pentru acelai lucru). Practic toate aceste elemente se regsesc in fia postului. Acesta este folosit i n cazul membrilor unei echipe de proiect, proiectul n sine putnd fi considerat o organizaie temporar. Dei n proiect pot participa chiar membrii ai aceleiai organizaii care i cunosc clar atribuiile la nivel de organizaie, este necesar realizarea unei fie a postului pentru
45

proiect tocmai pentru c foarte multe, sau chiar toate, atribuiile din cadrul proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizaiei. Mai mult, o asemenea fi a postului este necesara n momentul n care echipa de proiect este alctuit din persoane care provin din mai multe organizaii. Fia postului arat: - titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil financiar, specialist IT, responsabil comunicare etc) - cine se subordoneaz fa de cine, relaiile de lucru (de exemplu: asistentul manager rspunde direct de managerul de proiect sau specialistul n IT rspunde direct responsabilului cu comunicarea etc) - cine coordoneaz un set de activiti (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu comunicarea coordoneaz campania de promovare a proiectului) - ce responsabiliti are persoana respectiv (de exemplu: responsabilul cu comunicarea: coordoneaz toate activitile de comunicare, coordoneaz membrii din echipa de proiect implicai n activitile de comunicare, pstreaz legtura cu tipografia, valideaz variantele de site, de brouri etc, realizeaz rapoarte legate de activitile de comunicare i le prezint managerului de proiect etc) - n ce condiii de munc va trebui s lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea va avea la dispoziie un laptop, telefon, va lucra ntr-un birou personal etc) Avnd n vedere toate cele menionate mai sus este bine de avut n vedere i crearea unei organigrame a echipei de proiect. Organigrama arat ca o hart a proiectului, indicnd titul fiecrui post, cine se subordoneaz cui, care sunt diviziunile proiectului i responsabilii de acestea, precum i modul n care se comunic.

46

Capitolul 5 Managementul riscului Managementul riscului seamn cu un control medical. Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct: proiectul dureaz mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins; experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns; metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut. Riscul reprezint o msur a cantitii de incertitudine, incertitudinea fiind definit ca absena informaiilor, cunotinelor sau nelegerii referitor la rezultatul unei aciuni, decizii sau unui eveniment. Riscul mai poate fi definit ca un eveniment nedorit, neprevzut care are anse s apar pe parcursul derulrii proiectului dar care nu este planificat. Managementul riscurilor reprezint unul dintre domeniile cele mai importante ale managementului proiectelor, presupunnd identificarea i gestionarea riscurilor. 5.1 Etape n gestionarea riscurilor: fixarea/descrierea contextului; identificarea riscurilor; evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor; elaborarea planului de management al riscului; adjudecarea i implementarea planului de management al riscului; monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial. Eliminarea complet a riscului reprezint o utopie ! Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior. Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor.

47

5.2 Riscul redefinit n termeni de oportunitate Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat. Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare.

Tabelul de mai sus reprezint o modalitate de listare a riscurilor identificate. Impactul se refer la acele elemente care afecteaz costurile, programul sau domeniul de aciune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului legat de resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare, disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se refer la cat de mult afecteaz apariia unui eveniment neprevazut (risc) derularea proiectului. n funcie de impact, riscurile sunt mprite n dou categorii: cele care au un impact major i cele care au un impact mai mic. O alt clasificare din punctul de vedere al impactului mparte riscurile n riscuri cu impact mare, mic i redus. Probabilitatea se refer la ansele de apariie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de apariie cuprins ntre 0 i 100%, astfel, n vederea evalurii unui risc probabilitatea are o importan foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate s apar i nu trebuie luat n considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100% nu este un risc. Este ceva ce va aprea cu siguran i care trebuie inclus n planificarea proiectului. Corelate cele dou elemente reprezint punctul de plecare n elaborarea unei strategii de rspuns la risc. Astfel, daca de exemplu ai identificat un risc cu impact mare dar cu probabilitate mic de apariie (de exemplu calamiti naturale n zona de implementare a proiectului), cel mai adesea vei alege s l acceptai i, eventual, s pregtii o variant de rezerv pentru locaie. Dac identificai un risc cu probabilitate mare de apariie dar cu impact redus (de exemplu racete un membru al echipei de proiect i trebuie s lipseasc trei zile) alegerea se va ndrepta, de asemenea, n sensul acceptrii.

48

n cazul n care identificai un risc cu probabilitate de apariie mare i impact mare trebuie s avei n vedere gasirea unei soluii pentru rezolvarea situaiei sau chiar modificarea planului astfel nct rezultatele pe care dorii s le atingei s nu fie afectate. Identificarea riscurilor se face n faza de concepere / planificare a unui proiect, existnd chiar finanatori care includ n cererea de finanare care trebuie completat n vederea accesrii fondurilor existente un item special dedicat identificrii posibilelor riscuri i modalitilor de rspuns la risc. 5.3 Modaliti de identificare a riscurilor Exist mai multe modaliti de identificare a riscurilor: Brainstorming n cadrul unei sesiuni de brainstorming particip ct mai multe persoane care au legtur cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat s numeasc riscurile la care se gndesc n legtur cu proiectul n acre sunt implicai. Este etapa n care nu se fac niciun fel de evaluri ale elementelor enumerate, n care nu se discut nimic, ci doar se listeaz de ctre moderator pe o cola de flipchart. Pe msur ce participanii vd ideile listate se vor gndi la alte idei; fiecare idee noua va stimula alta din partea altcuiva, fiind, n final nirate multe idei legate de riscurile posibile. Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul diferena fiind c participanii nu se cunosc, participanii la exerciiu fiind anonimi, ceea ce stimuleaz fluxul de idei. Procesul ncepe cu un chestionar prezentat de ctre moderator, chestionar care solicit ideile participanilor cu privire la riscurile legate de proiect. Rspunsurile participanilor sunt clasificate i lmurite de ctre mediator. Lista clasificat i clarificat va circula printre participani pentru comentarii sau adugiri. Participanii i pot schimba prerea, dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se obine consensul i se ajunge la o lista detaliata a posibilelor riscuri. Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile nvate i din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare. Prin compararea a dou sau mai multe proiecte, se pot obseva caracteristici asemntoare care vor face mai uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect. Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea, revizuirea leciilor nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiecte anterioare, obligaiilor contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune, program i buget, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum i a listelor de presupuneri. Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n tipul de proiecte vizat sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi de mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat. Odata identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul c managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie s existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii proiectului putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante identificate.

49

n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este exclusiv legat de managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect). Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor consuma resurse (timp, bani etc). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput bugetul trebuie s se aloce sume de bani care s acopere asemenea situaii. n majoritatea bugetelor, finanatorii au alocat un item special cheltuielilor neprevzute, care includ tocmai asemenea evenimente.

50

Capitolul 6 Programe de finanare 6.1 Ce este finantarea? Finantarea reprezinta sprijinul financiar acordat de o institutie sau organizatie (organism finantator) unei alte institutii sau organizatii in vederea derularii unui proiect care corespunde uneia sau mai multor prioritati ale organismului finantator. Ce este un grant? Grantul reprezinta contributia financiara la realizarea unui proiect care ii este oferita solicitantului fara obligatia rambursarii ulterioare. Chiar daca grantul reprezinta finantare nerambursabila, acest lucru nu inseamna neaparat ca acopera in procent de 100% cheltuielile presupuse de proiect! In multe cazuri organismul finantator cere o contributie din partea solicitantului care poate varia in functie de programul de finantare. Solicitantul trebuie sa demonstreze ca detine suma respectiva. De asemenea, exista finantatori care finanteaza numai o serie de costuri (denumite costuri eligibile si care sunt mentionate in apelul la candidatura, in Ghidul solicitantului sau chiar in partea de buget din formularul de cerere). Important este de mentionat si faptul ca solicitantul organizatia care primeste finantarea poate acoperi partea sa de contributie (in procent variabil in functie de program, dupa cum am mentionat anterior) inclusiv prin ceea ce se numeste contributie in natura in kind contribution. Altfel spus, poate participa in cadrul proiectului, de exemplu, cu o sala pe care o detine, necesara pentru derularea unui curs de formare, si pentru care nu este necesar sa plateasca o chirie, dar pentru care sunt calculate aceste costuri (costuri care in alte conditii ar fi trebuit acoperite!). De ce acorda finantari nerambursabile diferite institutii sau ONG-uri? Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati - importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu. Pentru a primi finantare aceste actiuni trebuie sa fie in acord cu obiectivele, interesele si misiunea organismului finantator. Un alt motiv pentru care se acorda finantari este promovarea imaginii organismului finantator, celor care ajung s beneficieze de finanri li se solicit, astfel, s menioneze n toate documentele legate de proiect sprijinul primit. Ce doresc finantatorii? Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale economice, sociale, culturale prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane. Pentru a se asigura ca activitatile finantate de ei se pliaza perfect pe interesele si misiunea lor, organismele finantatoare stabilesc un set de reguli care trebuiesc urmate pentru a fi obtinuta finantarea.
51

Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare, orice neconformitate putand duce la pierderea finantarii. In multe cazuri putem vorbi despre finantarile acordate prin diferite programe ca despre adevarate campanii de relatii publice pe care le deruleaza organismele finantatoare. Cel mai bun exemplu este cel al Uniunii Europene. Exista un <Ghid de identitate vizuala> care trebuie studiat cu atentie si respectat cu strictete de organizatiile sau institutiile care primesc finantari din fonduri europene. In acest ghid, care este disponibil on-line si poate fi descarcat odata cu documentele necesare in momentul in care se completeaza o cerere de finantare, este clar specificat faptul ca :proiectele finantate de Uniunea Europeana au obligatia de a asigura, in primul rind o buna vizibilitate a faptului ca finantarea este asigurata de catre Uniunea Europeana [...]; imaginea Uniunii Europene va fi promovata cu prioritate. Iata cum, Uniunea Europeana acorda o foarte mare importanta imaginii sale si nu rateaza nicio ocazie, de la un simplu sticker (care, foarte ingenios, anunta la intrarea intr-un Internet Caff: aici se bate la tastele Uniunii Europene!), banner sau carti de vizita pe care staff-ul direct implicat intr-un proiect cu finantare europeana este obligat sa le prezinte pina la placile pentru amplasare permanenta obligatorii (lucru enuntat in contractul incheiat la inceputul finantarii) pentru proiecte de infrastructura sau pentru institutii nou-infiintate si care anunta, in mod evident, faptul ca finantarea pentru infiintarea respectivei institutii a fost asigurata de Uniunea Europeana. Cine sunt principalii finantatori? Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei prin diferite Ministere Ministerele unor state straine prin intermediul ambasadelor la Bucuresti Banci si institutii financiare internationale (de ex.: Banca Mondiala) Fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros") Mari corporatii sau companii internaionale. 6.2 Cum functioneaza sistemul finantarilor nerambursabile? Etapa 1: Finantatorul isi defineste obiectivele si ariile de interes, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa ii finanteze din resursele sale. Acum este elaborata metodologia pe baza careia se va desfasura intregul proces de finantare. Etapa 2 : Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare pe care il administreaza. Are loc apelul la candidatura call-ul facut de catre organismul de finantare si insotit de punerea la dispozitia tuturor celor interesati a unui ghid al solicitantului care cuprinde in mod obligatoriu urmatoarele informatii: obiectivele programului
52

 bugetul programului activitatile finantate si beneficiarii eligibili conditiile pe care trebuie sa le respecte cei interesati termenele de depunere a proiectelor valoarea maxima a finantarii nerambursabile grila de evaluare (aceasta va fi folosita dupa depunerea proiectelor pentru evaluarea acestora) informatii legate de conditiile in care va fi incheiat contractul de finantare modelul contractului de finantare diferite anexe.... De cele mai multe ori organismul finantator pune la dispozitia beneficiarilor o cerere de finantare, de regula sub forma unui formular standardizat precum si alte documente auxiliare (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.) Solicitantii trebuie sa depuna proiectele pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului, abaterile ducand la respingerea proiectului. Etapa 3: In aceasta etapa are loc pregatirea proiectului ce va fi depus spre finantare (informare cu privire la conditiile de eligibilitate, completarea formularului de cerere, respectarea TUTUROR conditiilor impuse de finantator!). In momentul in care acesta este finalizat, este depus la autoritatea finantatoare. ATENTIE la respectarea termenului de depunere, orice minut de intarziere fata de ora prevazuta determina neacceptarea proiectului. Etapa 4: La expirarea termenului pana la care se depun proiectele, o comisie desemnata de organismul finantator incepe procesul de evaluare a proiectelor depuse. Pe baza criteriilor stabilite si comunicate solicitantilor prin ghidul solicitantului proiectele sunt evaluate si primesc un punctaj. Ele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv. Etapa 5: Solicitantii desemnati castigatori semneaza cu autoritatea finantatoare un contract de finantare prin care se detaliaza relatiile dintre finantator si beneficiar (solicitantul al carui proiect a fost declarat castigator). Acest contract de finantare odata semnat este actul pe care se bazeaza toate relatiile dintre cele doua parti semnatare. In conditiile in care apar modificari dupa semnarea contractului (legate de buget, legate de parteneri etc) acestea trebuiesc aduse la cunostinta finantatorului care trebuie sa isi dea acordul asupra lor. In momentul in care acesta este de acord cu modificarile propuse de catre beneficiar, ele sunt consemnate printr-un act aditional la contractul de finantare. Etapa 6:
53

Din acest moment incepe implementarea efectiva a actiunilor pentru care s-a obtinut finantarea. Acestea trebuie sa respecte intocmai planul prevazut prin proiect si mai ales termenele stabilite. Faptul ca la acest moment contractul de finantare este deja semnat nu garanteaza beneficiarului obtinerea banilor. In conditiile in care acesta nu isi respecta angajamentele asumate poate sa piarda finantarea sau sa primeasca o suma mai mica decat cea stabilita. Un astfel de caz poate apara in conditiile in care beneficiarul se abate de la planul initial si face modificari in proiect fara sa consulte mai intai finantatorul. Pe intreaga desfasurare a proiectului beneficiarul trebuie sa mentina permanent relatia cu finantatorul si sa il tina pe acesta la curent cu evolutia proiectului. 6.3 Realizarea unui proiect propus spre finantare nerambursabila Cum aleg un program de finantari? Trebuie parcurse mai multe etape: 1. Stabiliti o lista de idei generale de proiect legate de activitatea organizatiei din acre facei parte pentru care doriti sa solicitati finantare. Consultati sursele de informatii privitoare la programele de finantari nerambursabile aflate in desfasurare sau in pregatire pentru lansare. 2. Analizati obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare, criteriile de eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitati sa interpretati nejustificat de favorabil aceste criterii, pentru ca analiza comisiei de evaluare - singura care conteaza, in cele din urma - este neutra. n general, criteriile de eligibilitate se refer la: a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea - tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental, instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt etc.; - mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul fiscal n curs sau precedent); - situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare solide). b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem); c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training, consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc); d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate, raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal, investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc); e. eligibilitatea zonei; f. criterii de eligibilitate specifice/eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau cele de protecie a mediului). Atenie! n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect, grupul int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare. Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante pentru a
54

redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de finanator i domeniul de activitate propriu. 3. Analizati tipurile de proiecte finantate anterior in cadrul programelor de finantare (atentie: de multe ori, finantatorul modifica unele caracteristici ale licitatiei curente de proiecte fata de licitatiile anterioare organizate in cadrul aceluiasi program de finantare). 4. Analizati conditiile financiare: suma minima si maxima care poate fi solicitata, nivelul si structura contributiei cofinantarii care trebuie asigurata de solicitant. 5. Identificati termenul limita de depunere a proiectelor de finantare. 6. Utilizati adresele la care pot fi solicitate informatii suplimentare (de obicei, prin intermediul email-ului sau fax-ului) pentru a clarifica nelamuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a proiectului de finantare. 7. Aveti permanent in vedere data limita de depunere a proiectelor. ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat, sunt: Cine? (informaii despre instituia care depune proiectul i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur: 1. Pagina de titlu sau pagina de deschidere 2. Datele generale despre instituia promotoare 3. Datele generale despre proiect 4. Rezumatul propunerii 5. Obiectivele generale / Scop 6. Obiectivele specifice 7. Justificarea propunerii 8. Planul de lucru/Activitile 9. Rezultatele preconizate descriere detaliat 10. Impactul 11. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare 12. Metodele de diseminare 13. Evaluarea riscului 14. Parteneriatul 15. Bugetul 16. Managementul proiectului 17. Anexele 6.4 Recomandri privind propunerea n ansamblu Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic!
55

 Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile! Utilizai diacriticele! Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator. Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea propriuzis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi depuse n copie. Completai toate rubricile formularului standard. n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere (cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n vedere etc) dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba cum trebuie s redactez rezumatul?, cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?, trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?, pe ce strad avei sediul?, cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr?. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna propunerea. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare. Nu lsai frazele neterminate. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de curs), raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator). Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea,
56

c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia! Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune etc! Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa.
57

 Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie! Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Este bine s evitai situaia n care ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare. Ce se ntmpl, ns, dup ce propunerea a fost aprobat? 4 Relaia cu finanatorul Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei/ la cunotina managementului superior. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respective nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al beneficiarului. Este stabilit calendarul raportrilor: Specialitii n domeniu consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii. n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie: S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea/completarea contractului; S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor finale; S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul); S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului). Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt:
58

 Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz negocierile); Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate; Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/finanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei. Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc. Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice. Este lansat n mod oficial proiectul. Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat ndeaproape. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator. Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul. Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie n mediul real.
59

 Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale. Sunt livrate produsele finale ale proiectului. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchidere proiectului. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise. Proiectul este declarat nchis. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi. Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte. 6.5 Principali finanatori i programe de finanare: 6.5.1 UNIUNEA EUROPEAN Este unul dintre principalele organisme finanatoare pentru Romania. Uniunea European sprijin prin programe speciale statele candidate pe ntreg parcursul procesului de aderare. Odata ce aceasta este realizat, unul dintre principalele obiective ale UE devine reducerea diferenelor dintre statele nou intrate i celelalte state membre, lucru realizat tot prin oferirea de fonduri care sa finaneze proiecte de mbunataire i dezvoltare. Pentru Romania, nainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din partea UE au fost: PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy) SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development) ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession) Dup 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE Romniei este reprezentat de Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. UE promoveaz o politica de coeziune economic i social care are 3 mari obiective pentru perioada 2007-2013: A.Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii Europene care au un PIB / locuitor mai mic dect 75% din media comunitar . B. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv, finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen; C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional, cooperarea transfrontalier i cea interregional.

60

Pentru 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale respectiv: Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), reglementat prin Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European, care susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local . Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European. Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene. i dou Aciuni Complementare, respectiv: Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR) Fondul European pentru Pescuit (FEP) Este important de reinut ca finanarea obinut prin intermediul fondurilor structurale nu acoper dect maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare i alte surse de finanare(publice sau private). Exemple de domenii de activitate pentru care se pot obine finanri prin fonduri structurale : Cercetare i dezvoltare tehnologic Inovare Activiti turistice Investiii n cultur mbuntirea accesului la angajare Prevenirea omajului ntrirea resurselor umane Mediul i reelele trans-europene de infrastructur de transport PROGRAMUL CULTURA 2007 Programul Cultura (2007-2013) este un program de finanare al Uniunii Europene gestionat de Agenia Executiv pentru Educaie, Audiovizual i Cultur i de Comisia European. Acest Program se deruleaz pe o perioad de apte ani (2007-2013) i reprezint o continuare a Programului Cultura 2000 care s-a ncheiat n anul 2006. Programul Cultura (2007-2013), care funcioneaz n baza Deciziei 1855/2006/CE, este principalul mecanism de sprijinire a sectorului cultural lansat de Uniunea European. Obiectivul general al Programului este s contribuie la punerea n valoare a spaiului cultural comun bazat pe o motenire cultural similar, prin dezvoltarea cooperrii culturale ntre operatorii culturali din statele participante la Program, cu scopul de a ncuraja emergena ceteniei europene. Obiectivele specifice ale Programului sunt urmtoarele: promovarea mobilitii transnaionale a persoanelor care activeaz n sectorul cultural ncurajarea circulaiei transnaionale a operelor i a produselor culturale i artistice ncurajarea dialogului intercultural Criterii de eligibilitate: Pentru a fi eligibili, solicitanii trebuie s ndeplineasc urmtoarele caracteristici: trebuie s fie organizaii publice sau private cu statut legal, a cror principal activitate s se desfoare n domeniul culturii (sectorul cultural sau creativ) trebuie s aib sediul social / s fie nregistrai n unul dintre statele participante la Program Persoanele fizice nu pot solicita finanare.

61

Solicitanii trebuie s aib sediul social / s fie nregistrai n una din urmtoarele ri participante la Program: statele membre ale Uniunii Europene; rile care fac parte din Spaiul Economic European (Islanda, Liechtenstein, Norvegia); rile candidate la UE (Croaia, Turcia i Fosta Republic Iugoslav a Macedoniei) i Serbia; Statele din Balcanii Occidentali (Albania, Bosnia-Heregovina, Muntenegru) ar putea deveni eligibile cu condiia semnrii unui Memorandum de nelegere care prevede participarea lor la Program. 6.5.2 BANCA MONDIAL Programul de Granturi Mici (PGM) sprijin activitile care sunt legate de angajarea civic prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor Bncii Mondiale. PGM sprijin acele activiti care permit cetenilor s adopte iniiative care s influeneze obinerea rezultatelor n dezvoltare. Aceste activiti consolideaz mecanismele de incluziune, responsabilizare i participare precum i parteneriatele cu sectorul public, alte organizaii ale societii civile i sectorul privat. Solicitani eligibili: Organizaii ale societii civile care lucreaz pe probleme de dezvoltare. Organizaiile societii civile trebuie s aib o situaie bun, un renume pentru realizri n folosul comunitii i solvabilitate financiar. Se va acorda prioritate organizaiilor care nu au primit sprijin prin acest program n anii anteriori (organizaiile nu pot primi mai mult de trei granturi ntr-o perioad de cinci ani). Valoarea unui grant acordat este ntre 3000-5000 dolari si in general acest program nu finaneaz mai mult de jumatate din valoarea unui proiect. 6.5.3 CONSILIUL EUROPEI Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite aciuni ale organizaiilor de tineret sau ale organizaiilor care lucreaz pentru sectorul tineret n domenii precum : educaie, cultur, aciuni umanitare cu un caracter european, aciuni menite s ajute la consolidarea pcii i cooperrii n Europa, activiti menite s promoveze o mai bun nelegere ntre tinerii din Europa, mai ales prin schimburi culturale. 6.5.4 AMBASADA REGATULUI RILOR DE JOS LA BUCURETI Programul pe care aceasta l deruleaz se numete MATRA i este un program ce sprijin transformarea social punnd accent pe activitile care contribuie la dezvoltarea unei societi deschise, pluriform i democratic. Una dintre seciunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mic Anvergur (KAP) care finaneaz cu sume de pn la 15000 Euro proiectele care promoveaz transformarea societii n 12 arii de interes printre care se numar drepturile omului i minoritile, educaie, sntate, administraie public i cultur.

62

6.5.5 FUNDAIA SOROS / OPEN SOCIETY INSTITUTE Administreaz un program care se numete EAST EAST : Parteneriat fr frontiere . Programul promoveaz transparena, dialogul i crearea unui spaiu neutru de dezbatere pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este s faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvoltare i de bune practici ntre oameni i organizaii din rile participante. Programul finaneaz seminarii, ateliere de lucru, mese rotunde i schimburi de experien ntre persoane provenind din rile participante n reea. Pentru astfel de activiti East-East ofer fonduri astfel: - granturi directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanii n Romnia (cazare, masa, transport) - finanare indirect pentru transportul internaional al participanilor din rile reprezentate n program; finanarea indirect nu se acord independent, ci numai legat de o cerere de finanare direct. Pentru activitile care au loc n Romnia, pot solicita finanri prin programul East-East organizaii non-guvernamentale i instituii de nvmnt care au sediul i personalitate juridic n Romnia. Daca n proiect sunt incluse activiti care se desfaoar n alte ri, pentru fiecare ar trebuie s existe un partener instituional care s solicite finanarea pentru cheltuielile specifice. 6.5.6 ALTE ONG-uri INTERNAIONALE 6.5.6.1 King Baudouin Foundation Misiunea fundaiei este aceea de a lucra mpreun pentru o societate mai bun. n acord cu aceasta, fundaia susine proiectele care pot ajuta la construirea unei societi mai bune axndu-se n principal pe urmtoarele domenii: Societile multiculturale i migraia Srcia i dreptatea social Societatea civil i angajamentul social Sntate - Caritate 6.5.6.2 Charles Stewart Mott Foundation Fundaia ofer finanri n mai multe domenii dintre care un rol important este deinut de Societatea Civil printr-un program intitulat chiar aa Civil Society. Obiectivul acestuia este de a oferi sprijin pentru construirea instituiilor democratice, pentru consolidarea comunitilor, pentru promovarea accesului egal la resurse i pentru asigurarea respectrii drepturilor omului i diversitii. 6.5.6.3 Robert Bosch Foundation Deruleaz numeroase programe de finanare atingnd arii diverse printre care i Relaiile Internaionale, tineret, educaie i societatea civil. 6.5.7 MINISTERUL CULTURII SI CULTELOR Ministerul Culturii i Cultelor gestioneaz Fondul Cultural Naional care sprijin artiti, instituii, publice, organizaii neguvernamentale care desfaoar activiti culturale. Sunt finanate, in general, proiecte care sprijin:
63

 ntrirea capacitii organizaionale a artitilor i a entitilor culturale (O.N.G. - uri, instituii publice); ncurajarea i sprijinirea artitilor aflai la nceput de carier; sprijinirea creaiei contemporane n ariile tematice ale artelor vizuale i arhitecturii, ale muzicii, teatrului i dansului, ale patrimoniului imaterial; ncurajarea iniiativelor care pun n valoare patrimoniul cultural naional, activitile muzeale(digitalizare); ncurajarea diverselor practici artistice participative i dezvoltarea de noi forme de expresie artistic; ncurajarea formrii profesionale continue a artitilor i a organizaiilor profesionale, a administratorilor culturali; De la an la an se schimb tipul de proiecte finanate. Gestionarea acestui fond a fost incredinat de ctre Ministerul Culturii i Cultelor unei instituii subordonate denumit Administraia Fondului Cultural Naional, iar toate informaiile necesare obinerii unei finanri se gsesc pe site-ul acesteia. 6.6 Posibiliti de informare cu privire la finanri http://eufinantare.info/ http://www.fonduri-ue.ro/ http://www.structurale.com/ http://www.euractiv.ro/uniunea-europeana http://www.fonduristructurale.info.ro/ http://www.fseromania.ro http://www.inforegio.ro/ http://www.mimmc.ro/ http://www.imm.ro/ http://www.business-entrepreneur.ro/portal/page/portal/eportal http://www.fngcimm.ro/index.php http://www.portalimm.ro/ http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_ro.htm www.finantare.ro www.infoeuropa.ro www.fonduri-structurale.ro www.structuralfunds.ro www.cultura2007.ro Site-ul punctului de contact cultural al Romaniei pentru Programul Cultura 2007 www.worldbank.org.ro Banca Mondial www.coe.int Consiliul Europei www.olanda.ro Ambasada Regatului rilor de Jos www.kbs-frb.be King Baudouin Foundation www.mott.org - Charles Stewart Mott Foundation www.bosch-stiftung.de - Robert Bosch Foundation www.afcn.ro Administraia Fondului Cultural Naional www.cultura.ro Ministerul Culturii si Cultelor www.fdsc.ro Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile. www.centras.ro Centrul de Asisten pentru ONG-urilor
64

www.aid-ong.ro Agenia pentru Informarea i Dezvoltarea ONG-urilor. www.osf.ro Fundaia Soros www.capital.ro www.bursa.ro www.comunicatedepresa.ro www.granturi.ro www.pontweb.ro www.managementul-proiectelor.ro www.europeana.ro http://www.apdrp.ro

Grupuri de discuii: conferinte@yahoogroups.com eurodesk_info@yahoogroups.com fonduri_structurale@yahoogroups.com romania_eu_list@yahoogroups.com romstudyabroad@yahoogroups.com

65