Sunteți pe pagina 1din 16

CAPITOLUL 9 Instrumente generale ale negocierii

9.1 Echipa de negociatori


n acest paragraf vom analiza echipa de negociatori: modul de alegere a componenei sale, cum se organizeaz, cum se alege liderul echipei, cum acioneaz aceasta i care este suportul exterior de care trebuie s beneficieze. 9.1 .1 Selecia i organizarea echipei Ct de mare trebuie s fie echipa de negociatori ? ntr-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei s fie conform cu vechiul dicton "Cel mai bun numr de persoane pentru un comitet este unu!". Asigurarea colaborrii i comunicrii dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziii satisfctoare n cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depi chiar pe cele ale negocierii efective cu Ceilali. O astfel de situaie a fost descris astfel de un negociator cu experien: "Atunci cnd am fost n Mexic, am avut o mulime de probleme n negocierile cu mexicanii, dar acestea au fost nimic pe lng problemele avute cu proprii colegi!" Totui, de multe ori este necesar mai mult informaie sau o expertiz competent a situaiei, fapte ce pot depi capacitile unei singure persoane, i de multe ori sunt necesare cunotine comerciale, financiare, din domeniul transporturilor sau a expertizei situaiilor internaionale. Am putea face echipe de 12-20 de persoane n aceste condiii, fiecare cu o vast experien n domeniul negocierilor, dar dac echipa noastr este de 12 persoane iar a Celorlali tot de 12 persoane, atunci vom ajunge la tratative ntre 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil. Care este dimensiunea optim a echipei de negociatori ? Dimensiunea optim este patru persoane. Motivele de baz ce susin acest numr sunt : 1. 2. 3. 4. Dimensiunea grupului; Controlul echipei; Gama expertizelor; Modificarea echipei.

Dimensiunea grupului n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de contribuia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim. Dac ar fi mai muli, fie c nu s-ar putea ine cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i nu convergente, aceasta datorit intereselor diverse. Negocierile ntre dou echipe de patru persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane acceptat.

Jocuri i negocieri

Controlul echipei Din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare - cum sunt i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 6-7 persoane, atunci nu va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini. Gama expertizelor Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de mare, n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare ar fi scopul unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea suficiente informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i negocia separat cu un sub-grup al Celorlali, independent de negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele obinute echipei de negociatori de baz. Modificarea echipei Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe msur ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz, n continu schimbare. n fazele exploratorie i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie sau de expertiz tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesar prezena avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau n etapa creativ a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup de producie pot fi prezente doar n primele 3-4 runde de negocieri, iar n rundele finale este necesar prezena avocailor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a echipei de negociatori s fie de patru persoane. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor experi - acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei, i nu ca membri efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n spatele echipei de negociere. La masa tratativelor trebuie s se aeze doar persoanele-cheie. n selecia echipelor poate apare adesea un conflict ntre necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor i faptul c aceleai persoane trebuie s conduc afacerile curente ale organizaiei. Aceasta este ns o problem managerial, iar prioritile vor fi stabilite de efii echipelor de negociere. Totui, aceste persoane-cheie incluse n echipa de negociatori nu se vor rezuma la contribuia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua i rezultatele negocierilor. Implementarea efectiv a acordurilor va fi mai mare n momentul n care membri ai conducerii organizaiilor sunt implicai n negocieri i simt - ntr-un anume sens - rezultatele tratativelor ca fiind obinute i de ei. Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i experi - chiar strlucii n domeniile lor - sunt adesea strini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv pentru tratative i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii s acopere urmtoarele domenii: 1. 2. 3. 4. Prezentarea informaiei. Tacticile de negociere. Lucrul n echip - att ca experi ct i ca sprijin pentru ceilali colegi. Repetiiile - care pot include adoptarea unei puternice opoziii, n momentul n care Ceilali se ateapt s reacionm astfel.
144

Instrumente generale ale negocierii

ntotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie s fie "sudate" ntr-o echip nainte de ntlnirea cu Ceilali. Aceasta presupune o disciplin a pregtirii i atingerea unui stadiu de bun nelegere i cooperare ntre membrii echipei. 9.1.2 Liderul echipei Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echip de negociatori ? Este foarte important "calibrul" liderului echipei. El sau ea trebuie s fie de acelai calibru cu liderul echipei Celorlali. Dac nu va fi de calibru egal, i deci nu va avea abiliti de negociere la acelai nivel, atunci echipa sa va fi dominat, condus ctre o atitudine defensiv, contraagresiv, sau chiar exist riscul de a fi depit de situaie. Dincolo de problema calibrului mai conteaz i stilul de lucru al liderului. n aceast privin nu exist un stil de lucru care s fie de preferat. Important este ca echipa s lucreze mpreun efectiv, iar aceasta depinde i de capacitatea membrilor acesteia de a aciona n stilul propus. Dac ne gsim ntr-o firm n care toate informaiile sunt deinute de un singur ef, care i asum toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un acelai tip de lider. Acesta va purta rspunderea discuiei n timpul tratativelor, ntorcndu-se ctre membrii echipei doar pentru a cere cte un sfat n legtur cu situaiile ivite i cu posibilitile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia. Pe de alt parte, dac ne situm n cadrul unei firme n care conducerea este distribuit, atunci liderul va fi o persoan care va controla procesul negocierii mai liber, ncurajnd membrii echipei s aib contribuii majore n cadrul tratativelor. Stilul liderului echipei trebuie s reflecte stilul organizaiei pe care o reprezint, i nu exist un stil care s poat fi numit "perfect". Nici formaia liderului nu este important. Acest rol poate fi la fel de bine jucat de persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei. De preferat ar fi, totui, cei de formaie comercial n locul celor de formaie tehnic. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care i-au petrecut primii ani ai formrii profesionale n lumea comercial i nu n cea universitar. 9.1.3 Susinerea echipei Susinerea pe care i-o acord membrii echipei de negociatori trebuie s fie att verbal ct i non-verbal. La nceputul ntlnirii o mare importan o are modul n care liderul i prezint colegii. Indiferent de negociere, este necesar ca fiecare mutare s fie susinut de colegii celui care o face, prin susineri verbale, cum ar fi comentariile de genul: "Absolut corect.",ori "Da, aa este." ntririle verbale ulterioare se vor face prin micri specifice fiecruia, dar se va cuta susinerea mutrii iniiale. Orict de evident ar prea necesitatea acestei susineri, ea este neglijat de unii negociatori. ntre membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci i cel non-verbal, cel dat de gesturi, mimic sau inut. Echipa de negociatori mai are nevoie i de sprijinul persoanelor din organizaia pe care o reprezint. Acetia trebuie s fie n primul rnd efii. Apoi vor fi efii de echipe, subordonaii acestora, secretarele, iar toi acetia vor forma "echipa de acas". Echipa va negocia mai bine tiind c are acest sprijin n spate. Dar n acelai timp, ei trebuie s in seama de mputernicirile pe care le au i s-i informeze colegii asupra celor discutate att
145

Jocuri i negocieri

formal ct i informal. Pentru aceasta, ei vor comunica permanent cu echipa de acas, ateptnd sprijinul acesteia pe tot parcursul tratativelor. Exist ns o anume probabilitate de declanare a unui conflict ntre echipa de negociatori i cea de acas, iar acest tip de conflict trebuie urmrit cu atenie i permanent. Dac nu se va cuta mereu prevenirea acestuia, atunci poate crete i deveni primejdios. Singurul pas ce pare eficient pentru a menine ncrederea ntre cele dou echipe l reprezint ntlnirile directe. n unele cazuri este eficient revenirea n cadrul organizaiei a echipei de negociatori i discutarea progreselor realizate n cadrul tratativelor cu colegii rmai acas, iar n cazul n care aceasta nu este posibil, se pot folosi curieri care s asigure circulaia permanent a informaiilor ntre cele dou echipe.

9.2 Diferenele de cultur


Persoane din ri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Un negociator competent trebuie s-i dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acel stil, iar acetia i vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie s fie contient att de punctele sale forte ct i de cele slabe i s-i dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s tie c poate ntlni persoane care acioneaz n alte moduri i este foarte important s le respecte punctele de vedere, fr a le fi ns supus. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alii este acela c au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul feelor. ns negociatorii arabi devin suspicioi n momentul n care occidentalii adopt asemenea gesturi. Ei i vor respecta pe Ceilali n momentul n care i acetia respect tradiiile arabe, dar pstrndu-i propriile obiceiuri. n acest paragraf vom cuta s prezentm o parte a diferenelor ce exist ntre diversele moduri de negociere n funcie de cultura din care provin negociatorii. Stilul american Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel i stilul ce domin i literatura de specialitate i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care sunt n general sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante. n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condiii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de "a juca jocul" el presupune c i Ceilali joac dup aceleai reguli. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i Ceilali s negocieze cu acelai profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat i de "ambalaj". De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul "ambalaj" este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american:
146

Instrumente generale ale negocierii

- exuberan; - profesionalism; - abilitate deosebit n negocierea ofertelor; - interes fa de ambalaj; Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionierii care cutau noi forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul comercial al populaiei evreieti. Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezint o serie de diferene semnificative fa de cel american. n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri foarte bun. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorete s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificativ ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parial i prin prisma caracterului germanilor. El este contiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate i o nclinaie sczut ctre compromis. Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute, au un caracter sacrosanct i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilali s fac explorarea i micri proprii de deschidere nainte ca acetia s-i prezinte ofertele. Astfel i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor. Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. Stilul nord-european Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticen n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii creative. Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici - dac provin din Sealand, fie de germani - dac provin din Jutland. Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n urmtoarele etape. Nu se
147

Jocuri i negocieri

pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai. Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi i aspecte sociale calde, o inut exuberant i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificulti n a focaliza discuiile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie "unse". Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum i n plus, s fim contieni de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dorete s i se asocieze numele cu mituirea, este necesar contactarea unei agenii locale care s asigure aceasta. Stilul comunist Stilul comunist este birocratic i de cele mai multe ori cu nuane politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit i a cror semnificaie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ri comuniste, n echipele de negociatori exist i un reprezentant al sistemului politic care va controla performanele celorlali membri ai echipei. Aici comunitatea - n spe statul - i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitii cer cutarea unei performane economice maxime. Aceti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societile vestice. Posibilitatea de a-i menine slujbele depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum i de rapoartele fcute despre ei, n spe despre natura, forma i fora comportamentului lor n timpul tratativelor. Cum pot fi acetia nvini? Vom anticipa: 1. Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificaii. 2. Modificri permanente ale formei afacerii discutate. 3. Sunt necesare eforturi puternice de a crete nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. 4. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii. 5. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat i n scris; altfel negocierile pot continua i dup ncheierea acordului. 6. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participanilor la negociere, ba chiar i una n plus. Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradiia deertului, o tradiie tribal n care exist comuniti nchise i compacte. Tradiia deertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esenial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o
148

Instrumente generale ale negocierii

ctige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradiia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. n consecin, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi formarea climatului sau topirea gheii - se desfoar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversaie social extins poate deriva un respect mutual reciproc i posibiliti reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fim pregtii ns pentru dese ntrzieri i ntreruperi. Ua camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar aceasta este n cea mai perfect tradiie arab. Un negociator european neexperimentat poate fi depit de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discuia la punctul n care s-a ntrerupt i s reconstruiasc momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor i a negocierii acestora. Acest stil tradiional a nceput deja s fie depit datorit petrolului i a numeroilor arabi care au nceput s-i fac studiile n S.U.A., acetia adoptnd stilul american de negociere. Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: - o atenie deosebit artat reputaiei; - a bun specializare; - suspiciune fa de vestici. Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme. nelegerea final trebuie s fie una convenabil i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea ce au reuit s obin. Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor.Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n cursul tratativelor. n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100.000 USD se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1.000.000 USD va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discuii politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ i care s atrg atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios. Stilul indian Indienilor le place foarte mult s negocieze - chiar ca o tocmeal obinuit de pia - i se simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.

149

Jocuri i negocieri

9.3 Conducerea negocierilor extinse


n cazul unor negocieri majore care se ntind pe o perioad mai mare de timp, exist soluii distincte, specifice. n paragraful de fa vom analiza aceste soluii, urmrind trei aspecte eseniale: 1. Preliminariile. 2. Conducerea negocierilor. 3. Ce se ntmpl dup negociere. 9.3.1 Preliminariile nainte de nceperea oricrei negocieri trebuie s analizm ct de necesar este aceast afacere i ct de mult o dorim. Odat stabilite acestea, i dac exist o importan deosebit care s justifice negocieri extinse, sugerm s se parcurg urmtorii pai n negocierile ce se vor face: 1. Se va determina strategia ce va fi urmat: vom lua n consideraie forma negocierii (unic sau repetitiv), puterea noastr, natura Celorlali (dominani, subordonai). mpreun cu importana afacerii, timpul disponibil i capacitatea propriilor negociatori vom avea o viziune clar asupra problemelor ce vor determina strategia proprie. 2. Vom trece la selectarea sursei. Cu cine dorim s negociem? Cu cte organizaii dorim s negociem afacerea? 3. Se va alege echipa de negociatori. n cadrul acesteia, se vor alege liderul, membrii cheie, experii i membrii ocazionali. 4. Se va organiza echipa i se vor stabili sarcinile acesteia, apoi se va face pregtirea echipei i se vor organiza ntlniri preliminare ntre echipa de negociatori i echipa de acas. 5. Echipa nsi i va stabili obiectivele n lumina propriei viziuni i vor pregti ntlnirea cu Ceilali (una sau mai multe organizaii). Aceasta va presupune analiza documentelor referitoare la proiect i toate informaiile ce pot fi obinute despre Ceilali: producie, individualiti, stil de lucru. 6. Cu aceste informaii, echipa de negociatori va trece la pregtirea detaliat a negocierilor. Din nou, sfatul nostru este de a trece n revist toate posibilitile i apoi s se fac o analiz a acestora. 7. Sugerm o abordare pe faze a pregtirii. Aceasta nu nseamn c ne vom pregti pentru orice eventualitate nc nainte de nceperea negocierii. Se va pregti doar strictul necesar; pregtirea detaliat se va face dup fiecare faz, pentru cea care urmeaz. Ct timp nainte trebuie s pregtim negocierile? Aceasta depinde de strategia noastr i de stilul nostru de a lua deciziile. 8. De asemeni pregtirea fizic trebuie fcut n tot n preliminarii: cltoria i acomodarea cu documentaia; organizarea perioadelor de odihn, a contactelor directe cu echipa de acas, aranjarea comunicrii cu acetia i dac este necesar, a unui schimb de informaii codificat. 9. n ultima etap a pregtirii, ar fi de dorit ca echipa s fac o simulare a negocierii utiliznd civa colegi n rolul Celorlali. Se va testa att planul negocierii, ct i modul n care acioneaz echipa.

150

Instrumente generale ale negocierii

9.3.2 Conducerea negocierilor extinse Realizarea unei negocieri extinse urmeaz aceleai reguli de baz ca i orice alt tip de negociere: stabilirea climatului i a procedurii, explorarea comun a posibilitilor, prezentarea ofertelor, negocierea lor i stabilirea acordului. Din nou exist posibilitatea unei abordri verticale (bucat cu bucat, dar aceasta poate conduce mai repede la o confruntare) sau orizontal (etap cu etap, care va oferi o ans mai bun pentru cooperare). Evident, nu trebuie uitate comunicarea cu Ceilali i lucrul n echip n cursul negocierilor. n cazul negocierilor extinse, exist o cerin specific: necesitatea de a trece n revist permanent progresele realizate i dac este cazul, s se fac noi planuri. Atunci cnd vom trece n revist progresele realizate vom analiza: 1. 2. 3. 4. Coninutul negocierilor. Dezvoltarea procedurilor. Munca echipei de negociatori. Meninerea climatului.

Prin coninut vom nelege problemele ce au fost discutate cu privire la bunuri, servicii sau activiti. Care au fost progresele realizate? Dup fiecare rund de negocieri se vor compara aceste progrese cu obiectivele stabilite, ncercnd s acoperim scopul general - definit naintea nceperii negocierilor; apoi obiectivele individuale i intele ce au fost anterior definite, fie naintea nceperii negocierilor, fie n perioada de pregtire dintre rundele de negocieri. Aceast trecere n revist trebuie s pregteasc restul negocierilor i n particular s dezvolte i s modifice ideile iniiale n funcie de evoluia tratativelor i n consecin s modifice ofertele ce pot fi fcute. Vor fi definite i intele urmtoarei runde. Prin analiza dezvoltrii procedurilor vom verifica ncadrarea efectiv n planul pregtit i n durata estimat. Aceasta va acoperi urmtoarele probleme: Care a fost progresul realizat n avansarea prin fazele succesive ale negocierii? Ce reprogramri sunt necesare? Ar fi un avantaj deplasarea de la o abordare vertical la una orizontal (sau invers)? Este necesar o ntrerupere a negocierilor? Sunt necesare discuii distincte cu Ceilali pentru a trece n revist progresele realizate i replanificarea sau reprogramarea unor etape ale negocierii? 6. Cum are loc procesul de comunicare cu echipa de acas i ce informaii sunt necesare att pentru echipa de negociatori ct i pentru echipa de acas? Munca echipei de negociatori trebuie s fie analizat periodic, verificndu-se modul n care reacioneaz aceasta. Pentru o echip ce acioneaz cu un lider pionier, consideraiile cheie sunt cele ale liderului, acestea privind modul n care reacioneaz colegii si. ntr-o echip mai democrat, este util s se ia n consideraie o list de obiective. Se pot stabili 8 caracteristici ce pot fi analizate de ctre echip, pentru a se verifica progresul tratativelor: 1. Scopurile - le sunt clare membrilor echipei scopurile urmrite? Sunt de acord cu ele? 2. Participarea - sunt toi membrii echipei implicai efectiv? 3. Sentimentele - sunt membrii echipei pregtii s vorbeasc ntre ei despre sentimentele lor? Care sunt prerile lor despre Ceilali i sunt aceste preri corecte? 4. Analiza problemelor grupului - atunci cnd echipa are probleme, cum sunt tratate acestea: superficial sau n profunzime? 5. Suportul - se susin reciproc membrii echipei, att verbal ct i non-verbal?
151

1. 2. 3. 4. 5.

Jocuri i negocieri

6. Modul de conducere: care sunt relaiile dintre liderul echipei i membrii acesteia? Dar cu Ceilali? Membrii echipei au iniiative n cazul unor expertize speciale? 7. ncrederea - membrii echipei au ncredere unii n ceilali? Se pot ei exprima n mod deschis negativ fr a le fi team de represaliile colegilor? 8. Expertiza - Este competent expertiza efectuat de aceast echip sau sunt necesare expertize suplimentare pentru a ajuta activitatea ei? n sfrit, la trecerea n revist zilnic a activitii trebuie s se analizeze i meninerea climatului. Grupul de negociere este format din dou echipe. Ca orice grup de lucru acesta i dezvolt, propriul ciclu de via i i are particularitile sale. Aceste particulariti i climat sunt create nainte de nceperea negocierilor, dar trebuie susinute n timpul acestora. Iat cteva elemente de baz ce trebuie urmrite pentru ntreinerea grupului. 1. n grup trebuie s existe un sens al scopului negocierilor i a ceea ce trebuie obinut. n particular ar fi de dorit ca ambele pri s se gseasc n aceeai arie de negocieri i n acest fel se pot face progrese adecvate. 2. Fiecare parte trebuie s simt c are un rol important. Nu este productiv ca doar una dintre pri s conduc, s mping nainte negocierile sau s susin dialogul. 3. Fiecare individ trebuie s simt c particip la negociere i c are o contribuie la munca echipei, att ca persoan ct i ca membru al echipei. Cum se poate susine acest proces al ntreinerii grupului? Susinerea va depinde de maniera n care procesele caracteristice vor fi iniial conduse: n parte prin perioada de topire a gheii, dar mai mult prin stabilirea unui sens comun al scopului, planului i duratei negocierilor nc nainte de nceperea acestora. n timpul tratativelor, progresele realizate trebuie reamintite mereu, astfel menionndu-se punctul la care s-a ajuns pentru ncheierea unui acord: Ei bine, domnilor, am stabilit anterior c planul nostru este de a face patru pai: A, B, C, D. Pn acum am parcurs complet pasul A, i n continuare ne-am concentrat asupra pasului B. Putem spune c acesta a fost parcurs? Iar n cazul unui rspuns afirmativ: Credei c am putea acum, dup cum am stabilit, s ncepem pasul C? n timpul negocierii, fiecare echip trebuie att s primeasc, ct i s dea. n particular, este bine ca fiecare echip s joace un rol bine determinat n stabilirea procedurii ce va fi urmat i a coninutului tratativelor. Aceasta va include acceptarea unor proceduri i a unor iniiative strategice propuse de Ceilali, i astfel se pot ctiga puncte suplimentare n procesul de negociere. Alternativa acestui proces de a primi i de a da este aceea c una din pri acapareaz o poziie de for i va domina continuu procedurile, iniiativele, procesul de negociere a ofertelor. Pe termen scurt, o asemenea dominaie poate fi avantajoas, dar pe termen lung va conduce la resentimente i chiar la ostilitate. Aceasta se poate transforma ntr-un dezavantaj chiar pentru partea care a acaparat puterea. Climatul va acoperi bunstarea care trebuie realizat n cursul ntlnirii. Aceast bunstare nu trebuie privit ca pe o concesie ci ca pe un mod corect de negociere. Impresiile critice ale fiecrei ntlniri sunt cele finale. Aa cum secundele sau minutele iniiale ale ntlnirii au o importan deosebit pentru desfurarea tratativelor, tot aa faza final este un punct critic n ceea ce privete bunstarea echipelor dup ntlnire.
152

Instrumente generale ale negocierii

Aceast dezvoltare a climatului este un element important al conducerii efective a negocierilor i tocmai de aceea se justific un punct separat dedicat ei la trecerea n revist a progreselor zilnice. n concluzie, aceast trecere n revist a progreselor zilnice va include: 1. 2. 3. 4. 5. Progresul realizat n cadrul negocierilor i o revedere a standardelor predeterminate. Stabilirea unor noi standarde, pentru urmtoarea rund de negocieri. Dezvoltarea procedurilor - planificarea i estimarea duratei negocierii. Munca echipei de negociatori i modul n care acetia acioneaz. Meninerea climatului. 9.3.3 Dup negociere La sfritul unor negocieri dificile deseori exist un moment de euforie. Brutele ce au stat de cealalt parte a mesei devin buni prieteni, cu care s-a realizat o afacere reciproc avantajoas. Vor urma felicitrile i srbtorirea evenimentului! ntori acas, exis o necesitate: activitatea trebuie renceput prin implementarea negocierilor, iar personalul implicat trebuie s se odihneasc n primul rnd i apoi s recupereze i s restabileasc relaiile anterioare avute n interiorul organizaiei. Aceste prioriti sunt astfel concepute nct foarte rar echipele de negociatori au timp s analizeze ceea ce au nvat din negocierile care tocmai au fost ncheiate. Totui este mult de nvat aici, iar un caz dificil trebuie criticat i analizat dup ncheierea tratativelor. O astfel de analiz trebuie s acopere urmtoarele aspecte: 1. Strategiile alese att de noi ct i de Ceilali, nivelul obiectivelor, selecia echipei, stilul acesteia. 2. Conducerea negocierilor - pregtirea, planificarea i controlul procesului. 3. Echipa aleas - autoritatea i responsabilitile distribuite membrilor ei, formarea climatului, pregtirea negociatorilor i evoluia nevoilor acestora, legtura cu echipa de acas. 4. Pe Ceilali - stilul lor de lucru, cum au acionat ca echip, cum au negociat i realizrile cheie obinute.

9.4 Managementul negociatorilor


Acest paragraf este dedicat managerului general, efului negociatorilor. Aici vom prezenta cteva probleme-cheie care i stau n fa n relaiile pe care le are cu negociatorii. Aceste probleme vor fi mprite n trei categorii: 1. managementul personal - selecia, motivarea i dezvoltarea personal a negociatorilor; 2. managementul relaiilor - prin definirea obiectivelor i controlul relaiilor dintre manager i negociator; 3. managementul organizaional - controlul relaiilor dintre ef, negociatori i echipa de acas. 9.4.1 Managementul personal Aspectele cheie ale managementului personal sunt:
153

Jocuri i negocieri

- alegerea negociatorului; - antrenarea sa; - motivarea sa. n primul rnd, pentru alegerea negociatorului nostru criteriile de selecie pot fi mprite n patru grupe: 1. Cunotinele tehnice asupra produsului, a pieei sau soluiile ce le poate oferi n domeniul tehnic sau financiar n timpul negocierilor. 2. Caracteristicile personale - un sumum al calitilor i abilitilor personale. De exemplu, eu a dori ca un negociator s aib urmtoarele caracteristici: - s aib aspiraii nalte; - o prezen agreabil; - creativitate; - cu o exprimare clar i coerent; - bun asculttor; - hotrt; - cu o minte disciplinat; - bun toleran n cazul frustrrilor; - fr pasiuni deosebite; - s i plac negocierile; - s fie ncreztor n forele proprii. 3. Motivaia - de multe ori negociatorii acioneaz independent i atunci au nevoie s fie ncreztori n forele i n calitile proprii pentru a le susine n faa oricrei autoriti. El trebuie, de asemenea, s aib un caracter care s tind spre nivelul mediu n cele trei aspecte: realizri, afiliere i putere. 4. Vrsta negociatorului poate fi la rndul ei un element important privind selecia. n timpul primelor etape ale carierei stilul de via individual este caracterizat de aciuni competitive, unele accente de idealism i ncercarea de a se impune propria poziie. De aceea, caracteristic acestei perioade ar trebui s fie ctigarea experienei. Ultimele etape ale carierei sunt caracterizate n schimb de o prea mare toleran pentru punctele de vedere ale Celorlali i creterea nclinrii ctre scopurile cosmice i sociale. n cazul n care se adopt astfel de aciuni n cadrul negocierilor ele sunt ntr-o proporie mai mare sortite eecului. ntre aceste etape - iniial i final - exist o perioad n care att experiena ct i energia sunt la niveluri nalte, iar negociatorii gsesc o nalt satisfacie n a-i face bine treaba. Evident, aceast vrst poate varia de la o persoan la alta, dar pentru majoritatea oamenilor ea se situeaz ntre 33 i 50 de ani, astfel nct vrsta optim care trebuie luat n consideraie pentru selecia negociatorului este 33-50 ani. Dup alegerea negociatorului urmtorul aspect al managementului personal este pregtirea acestuia. Pregtirea iniial a negocierilor, presupunnd un produs i cunotine tehnice adecvate, va trebui s acopere: 1. Structura organizaiei i procedurile utilizate; 2. Regulamentele interne i cele legale ce guverneaz negocierile; 3. Abilitile de baz pentru negocieri.

154

Instrumente generale ale negocierii

n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva din experiena proprie sau a celorlali membri ai echipei de negociatori. n procesul de negocieri este posibil s se concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de caz, ori teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din observarea modului n care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine din analiza unor negocieri deja ncheiate, din analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au negociat. Evident, se poate ctiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmne necesitatea unor experiene-test, adic de a se duce efectiv tratative. Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui cel deal treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor experimentai. Nici un negociator nu va fi motivat dac nu simte c are un salariu adecvat, un birou pe msur, o main potrivit. n toate evalurile, ct este de adecvat depinde de standardul pe care i l-a construit fiecare negociator. Acest standard este influenat de ceea ce crede el despre evoluia pieei i a preurilor, de ceea ce consider a fi standardul altor persoane aflate ntr-o situaie asemntoare. Asemenea elemente extrinseci nu sunt suficiente pentru a-l motiva (vezi referina 15); ele sunt doar simpli factori care l pot demotiva, n cazul n care nu sunt satisfcui. O motivare pozitiv a sa depinde i de anumite elemente intrinseci, cum ar fi cele ce urmeaz: Satisfacia provenit chiar din negocieri. Va fi satisfcut s conduc o negociere grea i s se ntoarc acas cu un rezultat ct mai bun; n consecin, este bine s i se ncredineze sarcini dificile. Recunoaterea realizrilor obinute de ctre eful su. Trebuie s i se arate clar c rezultatul obinut este satisfctor (evident, n cazul n care este adevrat) Recunoaterea realizrilor de ctre ceilali. Facei publice rezultatele obinute de negociator. Aceasta se face nu prin Tocmai am ctigat o afacere important, ci prin X a realizat aceast afacere pentru noi. Satisfacia personal deriv din faptul c negociatorul i tie recunoscute rezultatele muncii de ctre organizaie, dar i din acordarea unei anumite responsabiliti i a unui grad de libertate care l va motiva i i va da satisfacie. Evoluia individual - este bine s i se dea ansa de a realiza afaceri noi i interesante. Dezvoltare individual - trebuie s i se acorde ansa de a ntlni i ali negociatori i s discute cu ei probleme comune sau deosebite. Va fi ncurajat s se afirme la simple seminarii de lucru sau discuii despre succes i eec. I se vor acorda cel puin 3 zile pe an n care s-i remprospteze cunotinele. Astfel sperm c managerul va alege un bun negociator, va face totul pentru a-l motiva c acesta va fi bine pregtit. Aceste elemente vor descrie i o parte a modelului relaiilor ce trebuie s existe ntre ef i negociator. 9.4.2 Managementul relaiilor O importan deosebit pentru managementul relaiilor dintre manager i negociator o are: - modul n care se mpart responsabilitile ntre ei; - modul n care se mparte autoritatea ntre ei;
155

Jocuri i negocieri

- maniera n care stabilesc obiectivele comune. Prima cerin este ca managerul i negociatorul individual s aib puncte de vedere similare n ceea ce privete sarcina negociatorului; adic ce trebuie s fac, responsabilitile i mputernicirea pe care o are, procedura de planificare i revizuire a activitii. ntr-un anume sens, aceasta nu este dect o specificare a slujbei. Dar nu toi negociatorii au o asemenea specificare, i chiar atunci cnd o au, aceasta poate fi o simpl bucat de hrtie. Pentru a o face operaional ea trebuie s reflecte stilul de aciune al organizaiei i stilul n care vor fi conduse negocierile. ntr-o organizaie birocratic, negociatorul trebuie s aib o specificare exact a responsabilitilor i limitelor de mputernicire. Acestea vor fi pregtite de specialiti n domeniul personalului, experi n stabilirea specificaiilor ataate slujbelor i autorizate de ctre manager. Vor fi prezentate clar, cu un anume grad de formalitate i revizuite n mod periodic. Astfel, ele vor deveni nveliul modului n care va aciona negociatorul. n cazul unei organizaii mai democratice, aceast specificare a atribuiilor este utilizat ntro manier diferit. Ea va fi utilizat ca un unguent al relaiilor dintre negociatori i alte persoane, n mod special cu eful. Poate fi comparat cu o discuie n automobil ntre manager i negociator despre responsabilitile fiecruia, despre nivelul de mputernicire pe care l are fiecare i despre aria n care responsabilitile i autoritatea sunt comune. O asemenea discuie poate duce la o nelegere reciproc ntre manager i negociator. Odat ce s-a realizat aceast nelegere, chiar funcia specificrii atribuiilor a fost n mare parte realizat. Separat de utilizarea anumitor mijloace, specifice caracteristicilor propriei organizaii, pentru a face mai bine nelese responsabilitile i autoritile fiecruia, managerul trebuie s stabileasc i obiectivele negocierii. Definirea acestor obiective pentru o negociere particular este o responsabilitate delicat a managerului, de altfel ca i modul n care se face mprirea responsabilitii ntre el i negociator. Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei prin obinerea celei mai bune afaceri posibile. Pe de alt parte, echipa de negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate i trebuie s fie motivat prin libertatea de a-i stabili ea nsi o parte a obiectivelor ce trebuie atinse. Modul n care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de lucru al organizaiei. O parte a teoriei dedicate acestei probleme este axat n mod particular pe diferenele de tipuri de conducere. La una din extreme este tipul de lider care pstreaz totul pentru sine, iar la cealalt extrem este liderul care este foarte deschis n privina delegrii de autoritate. ntre aceste extreme gsim 6 stiluri de conducere diferite: Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac. Arat - cei care spun ce s fac i de ce. Test - cei care verific dac ceea ce gndesc este corect. Consultare - cei care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie. Comun - deciziile sunt luate n comun. Delegare - deleg autoritatea i i ghideaz doar pe ceilali membri n luarea deciziilor. Similar, putem recunoate aceste stiluri la liderii echipelor de negociatori. Obinuina de a lucra ntr-un stil sau altul depinde de organizaie, deoarece att managerul ct i negociatorul - n
156

Instrumente generale ale negocierii

cazul unor relaii normale - vor nelege i vor accepta acel stil particular. Delegarea de mputernicire n cazul unor obiective stabilite va trebui s reflecte un mod normal de aciune. Dac stilul organizaiei este spune, atunci managerul trebuie s-i spun negociatorului ce obiective s realizeze. Dac stilul este delegare, atunci managerul va avea o discuie general cu negociatorul n legtur cu scopul negocierilor i i va lsa responsabilitatea de a-i stabili obiectivele i intele. Organizaiile ce se gsesc n centrul acestui spectru - cum sunt cele de genul test sau consultare - vor gsi util s stabileasc responsabilitatea pentru obiectivele fixate, folosind n acelai timp distincia sugerat anterior ntre scop, obiective individuale i inte. De exemplu: - definirea scopului este responsabilitatea comun a managerului general i a liderului echipei. - definirea obiectivelor individuale se face de ctre liderul echipei care se va consulta cu managerul i cu membrii echipei. - definirea intelor se face de ctre echip mpreun cu liderul ei. Relaiile dintre manager i negociator sunt foarte importante pentru o conducere efectiv. n acest paragraf am sugerat adoptarea unor msuri ce pot pune de acord puncte de vedere diferite n ceea ce privete responsabilitatea, autoritatea i n particular, modul n care se stabilesc obiectivele pentru negocieri. 9.4.3 Managementul organizaional Experiena ne-a artat c n multe cazuri indivizii se pot gsi n relaii conflictuale unul cu cellalt. Aceste conflicte deriv din scopuri diferite, din nevoi diferite sau din experiena i un mod de a privi lucrurile diferit. Posibilitatea existenei unui conflict crete ntr-una din urmtoarele condiii: 1. Separare geografic. Dac vom mpri o echip chiar bine pregtit n dou i i vom trimite s negocieze n localiti diferite, atunci dup cteva sptmni cele dou jumti nu se vor mai nelege ca nainte. 2. Diferena de stres. Drama negocierilor poate s vin i din rutina activitilor zilnice desfurate n cadrul organizaiei. Exist diferen i n formele stresului ce deriv din drama sau rutina ce pot anticipa conflictul. Tocmai de aceea managerul trebuie s ia msuri pentru a asigura colaborarea dintre grupul de negociatori i echipa de acas. Aceste msuri necesare pentru echipa care lucreaz sub presiune sunt: 1. Asigurarea faptului c ambele pri recunosc responsabilitatea i autoritatea comun. Se vor utiliza n acest scop discuii pentru nelegerea specificrii atribuiilor ntre negociatori i echipa de acas ntr-o manier similar celor dintre negociatori i manager. 2. Stabilirea unui sentiment general de proprietate a negocierilor.
157

Jocuri i negocieri

Se va implica i echipa de acas n recunoaterea problemelor, a posibilitilor de aciune i a obiectivelor negocierilor. 3. Asigurarea ndeplinirii speranelor celorlali. Echipa de acas trebuie s lucreze mpreun cu negociatorul n planificarea negocierilor. 4. n cazul unor negocieri extinse, se vor asigura contacte directe i frecvente cu echipa de acas.

158