Afaceri si Antreprenoriat

Cuprins 1. Antreprenorul 1. 1. Definitia antreprenorului 1. 2. Mituri si prejudecati 1. 3. Caracteristicile antreprenorului de succes 1. 4. Avantajele antreprenorului 1. 5. Dezavantajele antreprenorului 2. Antreprenoriat 2. 1. Ideea de afaceri 2. 2. Oportunitati de afaceri 2. 3. Inceperea unei afaceri noi 2. 4. Cumpararea unei afaceri existente 2. 5. Franciza 3. Societati comerciale 3. 1. Etapele constituirii societatilor comerciale 3. 2. Alegerea formei de organizare 3. 3. Activitatea principala 3. 4. Actul constitutiv 3. 5. Inregistrarea societatilor comerciale 3. 6. Model act constitutiv SRL 4. Afaceri 4. 1. Managementul afacerilor 4. 2. Marketingul afacerilor 4. 3. Finantarea afacerilor 4. 4. Managementul financiar 4. 5. Resurse umane 5. Planul de afaceri 5. 1. Definirea planului de afaceri 5. 2. Structura planului de afaceri 5. 3. Studiul de fezabilitate 5. 4. Avantajele planului de afaceri 5. 5. Erori in planificarea afacerilor

Page 1 of 45

CAP 1. ANTREPRENORUL
1.1 Definitia antreprenorului Antreprenorul este o persoana fizica autorizata sau o persoana juridica care: identifica oportunitatea unei afaceri, si asuma responsabilitatea initierii acesteia si obtine resursele necesare pentru nceperea activitatii. si asuma riscurile conducerii unei afaceri. gestioneaza resursele necesare functionarii unei afaceri bazate pe inovatie. n mod individual sau n asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizeaza o societate comerciala n vederea desfasurarii unor fapte si acte de comert n scopul obtinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vnzarea acestora pe piata, n conditii de concurenta.

Putem concluziona ca Antreprenorul este o persoana care initiaza si deruleaza un set de activitati caracterizate de risc si inovare cu scopul de a obtine satisfactii materiale si personale. Antreprenorii actioneaza n toate domeniile educatie, medicina, cercetare, inginerie etc. dar cei mai multi se manifesta n domeniul economic. n orice om de afaceri exista 3 tendinte deseori contradictorii. Pe de o parte, el este Antreprenor, avnd simt de previziune deosebit si miznd pe viitor. n acelasi timp, el este manager, gestionnd resurse limitate si ndeplinind obiective operationale. n fine, el trebuie sa fie tehnician atunci cnd realizeaza lucruri concrete. Aceste tendinte i influenteaza permanent comportamentul. Denumind aceste 3 tendinte Antreprenor, Manager si Tehnician putem spune, n alti termeni: - Antreprenorul este un vizionar, avnd abilitatea de a transforma situatii obisnuite n ocazii exceptionale. El traieste cel mai bine n viitor, fara a tine prea mult cont de trecut si ignornd n mare masura constrngerile prezentului. - Antreprenorul are o nevoie extrem de mare de a detine controlul asupra oamenilor si evenimentelor. - Antreprenorul provoaca dezordine n jur, schimbndu-si directia de actiune si reconstruind foarte des; aceasta situatie este deseori obositoare si frustranta pentru cei din jur. - Pentru Antreprenor, lumea se caracterizeaza printr-o abundenta extraordinara de ocazii care nu pot fi valorificate pentru ca oamenii nu reactioneaza suficient de prompt. Practic, ceilalti oameni sunt mai degraba probleme n calea visului Antreprenorului. - Managerul este pragmatic, ordonat, planificnd totul cu mare atentie. Baza deciziilor sale o constituie organizarea trecuta si resursele si constrngerile prezentului. - Managerul are nevoie n primul rnd de ordine, de organizare, mai degraba dect de control. - Managerul observa mai nti dificultatile valorificarii unei oportunitati. - Tehnicianul este realizatorul fiecarei activitati practice. El nu este interesat de organizarea altor oameni pentru a construi proiecte novatoare, considernd mai important si interesant sa construiasca personal fiecare lucru n parte, numai astfel fiind sigur de calitatea rezultatului. Prezentul cu provocarile lui tehnice, concrete, este cel mai important n viziunea Tehnicianului. - Tehnicianul lucreaza pe baza unor retete ndelung verificate si, de aceea, are nevoie sa controleze fluxul muncii. Sarcinile Managerului sunt substantial diferite de cele specifice Antreprenorului, iar talentul managerial este fundamental pentru reusita afacerii. Toti Antreprenorii au tendinta de a deveni

Page 2 of 45

manageri nsa, dincolo de un anumit nivel de complexitate organizatorica, aceasta tendinta se reduce foarte mult. n acelasi timp, numai unii manageri reusesc sa-si dezvolte n mod individual aptitudinile specifice Antreprenorului. Concluzia finala este ca reusita unei afaceri impune echilibrarea celor 3 tendinte. 1.2 Mituri si prejudecati Auzim foarte frecvent n jurul nostru caracterizari ale unor persoane ntreprinzatoare. Acestea sunt reflexele unor adevarate mituri care privesc Antreprenorul. a. Antreprenorii sunt nascuti, nu facuti Exista o serie de trasaturi nnascute foarte utile pentru un Antreprenor, care exista n fiecare dintre noi. n cazul anumitor oameni, aceste trasaturi sunt puternic dezvoltate; n alte cazuri, ele exista n stare latenta si pot fi dezvoltate printr-un efort sistematic. n acest sens, este foarte importanta educatia n cadrul unor scoli de afaceri. n plus, Antreprenorul va avea nevoie de cunostinte de specialitate n domeniul n care va functiona afacerea sa si de cunoasterea legislatiei si reglementarilor specifice. Aceste cunostinte trebuie acumulate si perfectionate de-a lungul timpului. b. Antreprenorii sunt oameni de actiune, nu filosofi Antreprenorii au spirit practic si sunt orientati spre cautarea de solutii. n acelasi timp, orice decizie si actiune este precedata de gndire si planificare. c. Exista un model perfect al Antreprenorului Din punct de vedere statistic, pot fi evidentiate o serie de trasaturi comune Antreprenorilor de succes. Exista, n acelasi timp, numeroase afaceri de succes initiate de Antreprenori care corespund numai partial unui asa-numit portret-robot. n plus, modelul ideal de Antreprenor poate fi diferit de la un domeniu la altul, de la o firma la alta sau de la o perioada la alta. d. Antreprenorii sunt niste aventurieri Gospodarul e om cu scaun la cap: Riscul este o prezenta permanenta n activitatea Antreprenorului. Succesul durabil al unei afaceri este conditionat nsa de evaluarea atenta si continua a riscurilor implicate; Antreprenorul nu cauta riscul n mod deliberat, dar are capacitatea de a si-l asuma n ntregime atunci cnd acesta nu poate fi evitat avnd tot timpul n vedere cstigurile potentiale. e. Antreprenorii sunt complet independenti Antreprenorul adopta singur toate deciziile privind afacerea proprie. Procesul decizional, nsa, implica anturajul. El depinde ntr-un grad important de investitorii, creditori, parteneri, clienti, furnizori, angajati. f. Antreprenorii sunt inovatori sau inventatori Inovarea este o caracteristica importanta a activitatii unui Antreprenor. Deseori, nsa, Antreprenorul nu inventeaza, ci identifica o oportunitate sau si asuma un risc prin demararea afacerii, mprumutnd o idee inovatoare. g. Antreprenorii nu se pot ncadra cu succes n alte organizatii Spiritul de initiativa caracteristic Antreprenorului strneste deseori resentimentul colegilor de echipa. Alteori, lucrul n echipa sub coordonarea si urmnd ideile unui sef provoaca frustrari si reduce randamentul unei persoane ntreprinzatoare. Exista nsa multe exemple de Antreprenori care au avut rezultate deosebite n organizatiile n care au activat asa-numitii intraprenori nainte de a initia afaceri pe cont propriu cu acelasi succes. h. Singura resursa necesara sunt banii (si anume ntr-un volum ct mai mare)

Page 3 of 45

Banii constituie o resursa de baza n cadrul oricarei activitati economice, mai ales n faza de initiere si de crestere a unei afaceri. n acelasi timp, un capital de pornire considerabil poate disparea foarte usor din cauza ctorva idei mai putin inspirate. Succesul depinde mai mult de competenta, abilitatile de planificare si atitudinea potrivita pe care le dovedeste Antreprenorul. i. Norocul este de ajuns Multe afaceri de succes au beneficiat de circumstante favorabile ntmplatoare, dar pentru a te ntlni cu norocul trebuie sa fii pregatit, sa te uiti n jur si sa ai un spirit inovator. j. Exista o vrsta de aur pentru Antreprenori Succesul n afaceri nu depinde n mod esential de vrsta Antreprenorului. Afaceri de succes au fost initiate si dezvoltate de persoane foarte tinere, dar si de persoane de vrste naintate. k. Este suficienta educatia din scoala pentru reusita n afaceri Indiferent de modul concret de acumulare a informatiilor, esential pentru un Antreprenor este cunoasterea aprofundata a sectorului de activitate n care functioneaza afacerea sa. Aceasta cunoastere trebuie dublata, n mod firesc, de o cultura generala care sa-i permita sa se orienteze ct mai bine si rapid n mediul intern si extern. l. Barbatii reusesc mult mai frecvent n afaceri dect femeile Chiar daca, n totalul Antreprenorilor de succes, barbatii detin ponderea cea mai importanta, pe ansamblu, rata de succes si de esec este aproape egala n cazul barbatilor si a femeilor Antreprenori. 1.3 Caracteristicile antreprenorului de succes nainte de a ncepe elaborarea oricaror planuri privind afacerea pe care ar dori sa o desfasoare n viitor, Antreprenorul trebuie sa aiba n vedere cteva elemente care tin att de contextul economic n care va functiona afacerea, ct si de motivatiile proprii ale Antreprenorului si ale familiei acestuia (pentru ca, n cele din urma, familia este cea care suporta riscurile unui eventual esec sau se va bucura alaturi de omul de afaceri al casei, de succesul ideii puse n practica). Antreprenorul trebuie sa raspunda la cteva ntrebari: - Ct de bine este informat cu privire la domeniu n care va functiona afacerea? - Va putea planifica actiunile n mod logic? - Are capacitatea de a actiona cu succes n conditii de risc? - Este o persoana perseverenta? - Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fara a se implica foarte mult afectiv? - Este un bun organizator? - Este o persoana responsabila n gndire si are putere de munca? Orice afacere este orientata catre crearea de profit, iar concurenta cu alti mici Antreprenori face parte integranta din lumea afacerilor. Succesul depinde de doua elemente fundamentale: 1. impactul afacerii asupra Antreprenorului 2. planificarea afacerii. 1. Impactul afacerii asupra Antreprenorului. Trebuie evaluate ct mai precis consecintele si exigentele afacerii pe plan personal. Afacerea va costa probabil multe momente petrecute n mijlocul familiei. Pentru a reusi este nevoie de multa daruire si de foarte multa munca. Din aceste motive, trebuie examinate potentialul si posibilitatile de care dispune Antreprenorul (punctele tari, punctele slabe, limitele nainte de a abandona serviciul actual pentru a porni propria afacere). Daca sacrificiile sunt acceptate, se poate trece la faza urmatoare.

Page 4 of 45

2. Planificarea afacerii. Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic si logic pasii urmati n derularea afacerii, va ajuta la organizarea ideilor, va obliga la analiza obiectiva, critica si nesentimentala a proiectului de afacere, la modul de functionare si la rezultatele estimate. Unul din primi pasi pe care trebuie sa-i faca un Antreprenor este de a gasi raspuns la ntrebarea: Gasesc o idee de afaceri si apoi mi fac o firma pentru a pune n aplicare aceasta idee, sau mi fac mai nti o firma si apoi gasesc o idee de afaceri? Raspunsul la aceasta ntrebare este legat de evaluarea personala pe care trebuie sa si-o faca n prealabil fiecare Antreprenor. Majoritatea autorilor sustin ca stabilirea ideii de afaceri este prioritara, firma reprezentnd un instrument pentru transpunerea ei n realitate. 1.3.1 Antreprenorul de succes Exista o literatura de specialitate foarte bogata care trateaza problematica Antreprenorului si, n particular, caracteristicile comune celor care au succes n afaceri. Cu unele exceptii inevitabile, Antreprenorii de succes par a se nscrie n urmatorul portret robot: - Sunt barbati cu vrsta cuprinsa ntre 24 si 35 ani; - Sunt absolventi de facultate; - Au beneficiat de o atentie deosebita n familie (de regula, sunt copii singuri la parinti); - Au nceput sa cstige bani nca din adolescenta; - Traiesc n zone favorabile afacerilor; - Cadrul cultural-religios stimuleaza initiativele de tip antreprenorial. n Romnia, Antreprenorul de succes n conformitate cu topul celor mai bogati oameni din Romnia realizat de Revista Capital n anul 2002 pare a avea un profil usor diferit: media de vrsta a oamenilor de afaceri de succes din Romnia este de 45 de ani, casatoriti si preocupati sa-si lasi lase afacerile copiilor. n plus, majoritatea afacerilor de succes au fost initiate de specialisti din diferite domenii de activitate, persoane care au trait o perioada n strainatate nainte de 1989 sau de fosti nomenclaturisti. Totusi, asa cum ntrunirea tuturor acestor caracteristici nu te include automat n categoria Antreprenorilor de succes, lipsa unora dintre ele nu trebuie sa constituie un motiv de ngrijorare nejustificata. Mediul economic si social poate si el influenta numarul si succesul noilor afaceri. De exemplu, o perioada de prosperitate economica si de rate reduse ale dobnzii va stimula deciziile de pornire a unor noi afaceri. (n acest caz este esential sa se estimeze corespunz ator efectul unei ncetiniri a activitatii economice). Recesiunile nsotite de rate nalte ale somajului pot avea paradoxal un efect asemanator. Persoanele proaspat concediate (sau care sunt nemultumite de deteriorarea conditiilor de lucru) pot hotar sa ncerce initierea unei afaceri proprii. Unele din aceste initiative se pot dovedi cstigatoare si pot contribui la redresarea situatiei economice de ansamblu. Totusi, cele mai relevante ramn trasaturile personale ale potentialilor Antreprenori. a. Capacitatea de a-si asuma riscuri nainte de a initia o afacere, Antreprenorul trebuie sa accepte posibilitatea ca, n cazul unui esec, sa piarda capitalul investit si celelalte resurse investite, dar si reputatia si situatia sociala. Pe de alta parte, activitatea oricarui Antreprenor se desfasoara ntr-un mediu caracterizat de incertitudine. Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitatii antreprenoriale, Antreprenorul trebuie sa si le asume. El ncearca nsa permanent reducerea lor printr-un control ct mai bun al afacerii. Exemplul clasic este reprezentat, n majoritatea cursurilor cu aceasta tematica, de Bill Gates care a abandonat cursurile celebrei Universitati Harvard pentru a ncepe o afacere cu computere, ntr-un garaj, ntr-o perioada cnd acest concept nu avea nici un fel de impact n societate dect, poate n

Page 5 of 45

mediile academice. Evolutia ulterioara a firmei creata atunci, Microsoft, reprezinta unul din modelele cele mai frecvent utilizate de succes indiscutabil. nsa nici istoria antreprenoriatului post-revolutionar din Romnia nu a dus lipsa de exemple de Antreprenori care au stiut sa abordeze cu mare succes situatiile de risc. Un exemplu deosebit ramne cel al lui Cornel Tabacaru, care a reusit ntr-un mod stralucit sa mbine viziunea, strategia de dezvoltare personala n vederea valorificarii optime a ideii de afaceri, strategia de actiune dar si deciziile bazate pe risc, atunci cnd situatia le-a impus. b. Spiritul independent Majoritatea Antreprenorilor se bazeaza numai pe propriile actiuni si abilitati pentru a reusi. Astfel de persoane care lucreaza n organizatii mari, suporta o presiune psihologica suplimentara, care i stimuleaza sa aleaga calea antreprenoriatului. c. Creativitatea Antreprenorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse, metode de organizare, abordari ale pietei etc.), care i creeaza un avantaj relativ. Aceasta creativitate l deosebeste pe Antreprenor de manager. d. Nevoia de mplinire Foarte multi Antreprenori sunt animati de dorinta de a atinge anumite obiective pe care le considera importante. Nevoia de mplinire este o componenta psihologica importanta a personalitatii ntreprinz atorilor. e. ncrederea n fortele proprii Aceasta multiplica forta de actiune a Antreprenorului fata de forta conferita de suma resurselor economice investite. ncrederea n fortele proprii influenteaza si atitudinea partenerilor si colaboratorilor firmei. Finantatorii si clientii sunt nclinati, n mod firesc, sa investeasca si sa cumpere produse n care firma are ncredere. f. Perseverenta si initiativa Cei mai multi autori considera ca perseverenta este un atribut fundamental al Antreprenorului. O idee, orict de inovatoare si bine articulata, poate fi transpusa n realitate numai cu multa munca, rabdare si insistenta. Unele idei de afaceri, care nu ar fi ncadrate de obicei n categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pna la stadiul la care dau roade. Spiritul de initiativa l face pe Antreprenor sa raspunda mai bine provocarilor mediului de afaceri, deschiznd noi fronturi pentru a obtine avantaje maxime. g. Viziunea si realismul Antreprenorul anticipeaza si recunoaste oportunitatile pietei, pentru a caror valorificare el mobilizeaza toate resursele la care acces. n acelasi timp, Antreprenorul nu bate la porti nchise. El si modifica metodele si obiectivele, atunci cnd strategia initiala nu da rezultatele scontate. h. Harnicia Antreprenorii au capacitatea de a lucra un timp ndelungat si sunt dispusi sa-si dedice majoritatea timpului activitatilor antreprenoriale, reusind sa se auto-motiveze prin ndeplinirea unor obiective intermediare. i. Capacitatea de organizare si planificare Majoritatea Antreprenorilor de succes au un plan scris care le ghideaza actiunile pe parcursul initierii si dezvoltarii afacerii. Este foarte important ca Antreprenorul sa aiba o viziune clara asupra ac

Page 6 of 45

1.4 Avantajele antreprenorului a. Independenta Antreprenorul ia toate deciziile fundamentale privind propria afacere si o ndreapt a pe drumul stabilit de el. Pentru unele persoane, libertatea conferita de activitatea de Antreprenor este mai degraba o necesitate dect un lux. Acesti oameni pun mare pret pe controlul propriului destin, pe libertatea de decizie si de actiune. b. Exprimarea nengradita a calitatilor personale Majoritatea angajatilor au deseori tendinta de a acuza mediul intern al organizatiei pentru randamentul redus al propriei activitati. Din acest punct de vedere, Antreprenorul este limitat numai de propriile abilitati n drumul sau catre succes. c. Cunoasterea mai buna a capacitatilor si limitelor proprii Multitudinea problemelor la care Antreprenorul este obligat sa gaseasca solutii duce la o mai buna auto-evaluare. n plus, pentru dezvoltarea afacerii si pentru a depasi concurenta, Antreprenorul este obligat sa nvete n fiecare zi ceva nou. d. ansa unui cstig ridicat Antreprenorul de succes cstiga mai mult dect ar putea cstiga n calitate de angajat ntr-o alta organizatie. Acest supliment de venituri este considerat, de regula, o recompensa pentru riscul asumat si eforturile suplimentare depuse pe parcursul derularii afacerii. e. Siguranta locului de munca Antreprenorul si creeaza propriul sau loc de munca, a carui durata depinde numai de propria sa abilitate de a mentine afacerea n viata. Nu exista riscul concedierii si nici cel al pensionarii fortate. f. Posibilitatea de a ajuta familia Antreprenorul poate asigura locuri de munca membrilor familiei sau de a realiza diferite lucrari sau servicii n conditii avantajoase si n folosul familiei. n cazul angajarii membrilor familiei, etica mediului intern a organizatiei poate cunoaste o mbunatatire semnificativa. Afacerile pot fi continuate de unii membri ai familiei. g. Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate Resursele acumulate pot fi investite n afacerile altora, pot fi depuse la banci sau investite n propria afacere. Aceasta din urma varianta constituie alegerea ntreprinzatorului. h. Obtinerea recunoasterii publice Posibilitatea de a sprijini comunitatea i ofera Antreprenorului recunoastere n mediul sau de activitate. Acest sprijin se concretizeaza n oferirea, prin intermediul pietei, de produse sau servicii utile comunitatii, precum si n diferite initiative filantropice. i. Putere si influenta n cadrul organizatiei Salariatii firmei trebuie sa respecte indicatiile Antreprenorului, ceea ce ofera acestuia satisfactii de ordin psihologic, situatia fiind asemanatoarea celei din armata sau din domeniul politic. n plus, Antreprenorul are posibilitatea de a selecta ntreaga echipa de colaboratori, functie de abilitatile si nivelul sau de instruire, ceea ce va facilita organizarea si controlul afacerii. j. Diminuarea muncii monotone Antreprenorul desfasoara, prin natura demersului sau economic, o varietate de activitati.

Page 7 of 45

1.5 Dezavantajele antreprenorului a. Riscul de a nu obtine veniturile asteptate Evolutia oricarei firme este fluctuanta, inducnd variatii importante ale veniturilor. Acest lucru implica, firesc, variatii ale profitului si, deseori, ale salariilor. n plus, Antreprenorul acorda prioritate, de regula, altor obligatii financiare n defavoarea venitului imediat. b. Riscul pierderii capitalului investit Sunt foarte frecvente situatiile n care, atunci cnd afacerea da faliment, Antreprenorul pierde resursele investite si nregistreaza o deteriorare a reputatiei. c. Responsabilitatea foarte mare asumata Antreprenorul si asuma singur eventualul esec al afacerii. El este responsabil de gestiunea resurselor investite. Deciziile pe care le ia el au efect asupra salariatilor, clientilor, familiei si comunitatii. n acest context, este esentiala puterea de a lua decizii dificile n momente importante pentru afacere, mentinndu-si o atitudine pozitiva chiar si n momentele defavorabile, de criza si, n plus, dezvoltarea capacitatii de a nvata din greseli (care trebuie considerate oportunitati prin care se poate nvata cum se poate actiona mai eficient si nu doar simple obstacole n calea reusitei). d. Consum foarte mare de resurse personale Conducerea unei afaceri si, mai ales, a unei afaceri incipiente impune un program de lucru foarte ncarcat, iar odata cu succesul si dezvoltarea afacerii exista o tendinta de crestere a efortului care trebuie depus de Antreprenor. n acelasi timp, recompensa sub forma profitului se poate lasa asteptata un timp ndelungat. e. Riscul neglijarii familiei Consumul foarte ridicat de resurse (timp, bani) pe care l impune conducerea unei afaceri duce, frecvent, la tensiuni n cadrul familiei. De multe ori, Antreprenorii sunt luati pe nepregatite de aparitia acestor situatii, care le afecteaza performantele si chiar i poate determina sa abandoneze o afacere ale carei roade ntrzie sa apara. f. Deteriorarea sanatatii Unul din cele mai importante riscuri pentru un Antreprenor este reprezentat de deteriorarea propriei sanatati, ca efect al efortului foarte mare depus sau al lipsei de satisfactii; cele mai dificile situatii necesita tratamente psihologice de specialitate. g. Dependenta de experti externi n probleme cheie Pentru realizarea activitatilor variate si complexe ale firmei, Antreprenorul trebuie sa apeleze la experti (juristi, contabili, consultanti marketing etc.), ale caror activitati si decizii nu le poate controla. h. Frustrarea parentala n cazul dezvoltarii puternice a firmei n cazul unei afaceri care creste foarte mult, apare n mod obiectiv necesitatea delegarii unor responsabilitati salariatilor, ceea ce diminueaza controlul Antreprenorul asupra activitatilor propriei firme. i. Aparitia unor conflicte de ordin etic Antreprenorul este confruntat deseori cu tentatia de a ncalca unele norme etice pentru a nregistra succese cu afacerea sa. Alteori, poate aparea sentimentul ca o anumita situatie dificila poate fi depasita numai daca sunt ocolite niste norme etice. j. Pierderea fostului loc de munca Atunci cnd Antreprenorul renunta la un loc de munca si initiaza o afacere apare, n cazul insuccesului acesteia, riscul imposibilitatii de re-angajare n vechiul loc de munca sau, chiar, de ncadrare ntr-o organizatie condusa de altcineva.

Page 8 of 45

CAP 2. ANTREPRENORIAT
2.1 Ideea de afaceri Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes. Ideile de afaceri care pot fi transpuse n realitate reprezinta oportunitatile de afaceri. 2.1.1 Identificarea ideilor de afaceri Antreprenorul este permanent atent la noi idei de afaceri. El utilizeaza mai multe surse de inspiratie: a. Experienta anterioara de munca Avantaje: Marea majoritate a afacerilor noi sunt nfiintate de persoane cu experienta n acelasi domeniu de activitate, n care au lucrat n calitate de angajati, deoarece Antreprenorul cunoaste foarte bine produsul vndut, procesul de obtinere a lui, furnizorii si piata produsului (clientii, concurenta), cunoaste organizarea interna necesara si functionarea firmei dupa aceasta structura interna. n ansamblu, aceasta experienta anterioara faciliteaza foarte mult orientarea proaspatului Antreprenor n mediul de activitate al noii sale firme. Dezavantaje: Experienta n acelasi tip de activitate transforma deseori afacerea ntr-un simplu loc de munca: Antreprenorul este tentat sa considere ca realizarea activitatilor tehnice importante (asa cum le cunoaste deja din experienta) sunt cel mai important lucru pentru ntreaga afacere. n acest fel, el ignora cu usurinta activitatea de planificare strategica, dar si celelalte activitati strict necesare oricarei afaceri dar pe care el nu le-a realizat pna acum: marketing, contabilitate. n plus, deseori este depasit de multitudinea activitatilor pe care trebuie sa le desfasoare, ajungnd sa neglijeze si activitatile de personal sau cele de management. b. Hobby-uri sau experienta personala Avantaje: Deseori, Antreprenorul este tentat sa transforme o activitate pe care o desfasoara cu pasiune un hobby ntr-o afacere. n cazul n care afacerea esueaza, Antreprenorul ramne cel putin cu satisfactia realizarii unei activitati care l pasioneaza binenteles, cu conditia sa nu fi investit foarte mult n afacere. Dezavantaje: O astfel de activitate poate fi desfasurata cu rezultate multumitoare de un numar foarte mic de oameni, de obicei numai de Antreprenorul pasionat. Unul din cele mai mari pericole este subiectivismul inevitabil al Antreprenorului n privinta reactiei pietei la produsele pe care le realizeaza: daca Antreprenorul pune atta pasiune n realizarea produsului sau, este obligatoriu ca si piata sa aiba o atitudine foarte favorabila. Mai mult dect att, o firma presupune desfasurarea unei game largi de activitati care nu au nici o legatura directa cu hobby-ul Antreprenorului (de obicei contabilitate, dar si management, marketing etc.). Astfel de activitati consuma foarte mult timp, pentru ca Antreprenorul nu are de regula experienta n realizarea lor si nici n delegarea lor catre un specialist. Pentru contracararea acestor situatii negative, Antreprenorul trebuie sa studieze nti cu mare atentie piata, nainte de a investi ntr-o afacere. n plus, el trebuie sa aiba n vedere si situatia creata ca rezultat al dezvoltarii activitatii sale (activitati noi care trebuie realizate, informatii si resurse suplimentare necesare). c. Interactiuni sociale O sursa permanenta de informatii o constituie relatiile de serviciu, cu clientii, distribuitorii, partenerii de afaceri, concurentii, prietenii, rudele, cunostintele.

Page 9 of 45

n acelasi timp, Antreprenorul obisnuieste sa priveasca mediul social-economic ca o sursa de oportunitati pe care le poate valorifica prin intermediul afacerii sale. d. Cautari sistematice Cel mai frecvent, ideile de afaceri apar ntmplator. Chiar daca o cautare sistematica este o cale pe care cei mai multi Antreprenori o ignora, identificarea unor noi idei de afaceri depinde ntr-o masura importanta de perseverenta Antreprenorului. Cautarea sistematica presupune consultarea cartilor si a altor publicatii de specialitate, utilizarea unor metode tip brainstorming cu implicarea prietenilor, membrilor familiei, accesarea unor baze de date cu patente si inventii. n acest domeniu, Internet-ul a devenit una din cele mai accesibile surse de informatii. e. Evolutiile macro-economice (tendinte demografice, sociale, tehnologice, afaceri) Antreprenorul este obligat sa tina cont de tendintele sociale, tehnologice si economice, care pot indica modificarea asteptarilor si preferintelor clientilor, schimbarea modalitatilor de organizare si functionare a afacerilor. 2.2 Oportunitati de afaceri Dupa identificarea oportunitatilor de afaceri este necesara o evaluare aprofundata a acestora. n acest fel, pot fi evitate multe situatii n care subiectivismul Antreprenorului poate fi fatal afacerii. Este foarte frecventa tendinta de supralicitare a intuitiei n alegerea afacerii. De foarte multe ori, nsa, Antreprenorul devine incapabil sa prevada piedicile potentiale. n plus, investigarea cu atentie a oportunitatii de afaceri sporeste foarte mult sansele de cstigare a ncrederii unor potentiali investitori. 2.2.1 Procesul de evaluare Atunci cnd ajunge la momentul evaluarii oportunitatilor de afaceri, Antreprenorul trebuie sa raspunda la cteva ntrebari: a) Care este durata de viata a oportunitatii? Studiile au aratat ca afacerile au un anumit ciclu de viata, de regula de forma: lansare crestere maturitate declin. Ideal pentru Antreprenor este sa intre n afacere n fereastra de oportunitate a acesteia, respectiv perioada din ciclul de viata caracterizata de concurenta redusa, cererea mai mare dect oferta, pret de vnzare si rata profitului mai mare. b) Ce marime are piata produsului? Binenteles, piata potentiala trebuie sa fie suficient de mare pentru a justifica investitia si efortul initial a Antreprenorului. O piata foarte mare necesita investitii mai mari pentru a o acoperi si nseamna, n acelasi timp, mai multi concurenti potentiali. Din aceste puncte de vedere, deseori, o piata de nisa (de dimensiuni reduse, cu caracteristici foarte bine individualizate) se dovedeste o alegere mai potrivita. c) Ce investitie initiala este necesara? Cele mai multe oportunitati transformate n afaceri necesita o investitie initiala de dimensiuni reduse. Oportunitatile mai costisitoare, dar capabile sa asigure beneficii mai ridicate si care sunt mai atractive pentru investitorii externi, nu au sansa de a fi initiate deoarece Antreprenorul cel care trebuie sa de-a viata efectiv afacerii nu poate asigura investitia initiala ceruta de investitori pentru a-si dovedi buna-credinta si interesul n afacere. d) Ce risc implica oportunitatea?

Page 10 of 45

Gradul de risc este un criteriu fundamental de selectie. Riscul oportunitatii depinde de marimea investitiei initiale si de perioada de timp pentru recuperarea ei, noutatea afacerii sau produsului si cunoasterea redusa a reactiilor clientilor si concurentilor. e) Care este cstigul minim acceptabil? Profitul estimat al viitoarei afaceri trebuie sa acopere investitia initiala, efortul Antreprenorului si riscul asumat. n plus, alegnd o anumita afacere, Antreprenorul renunta la alte afaceri potentiale (acesta este asa-numitul cost de oportunitate), pierdere pe care se asteapta sa o recupereze, la un moment dat, din afacerea aleasa. f) Ct de originala e afacerea si cum poate fi ea aparata de concurenta? Originalitatea afacerii asigura impactul asupra clientilor oferindu-le satisfactii suplimentare si, simultan, creeaza un decalaj fata de concurenta. Pentru a mentine aceste avantaje, Antreprenorul poate apela la patente, marci de fabrica sau marci de comert. Pentru a obtine o perspectiva ct mai corecta asupra impactului noii afacerii, aveti posibilitatea de a realiza o evaluare preliminara. n acest scop, exista cteva metode de lucru: - Testul primei reactii: Prezentati afacerea potentiala unui grup de prieteni. Daca veti primi reactii foarte favorabile, reluati testul pe un grup de persoane necunoscute. Daca reactiile sunt n continuare favorabile, colectati ct mai multe informatii privind comportamentul consumatorilor (pretul acceptabil, calitatea asteptata, cantitatea necesara). - Testul pretului maxim acceptabil (pentru produse materiale): Studiati reactiile clientilor potentiali la oferirea produsului cu un pret de 10 ori mai mare dect costul de productie estimat. n acest fel, ar fi asigurat profitul pentru activitatile intermediare dintre productie si vnzare-cumparare (marketing, distributie). - Testul suprapunerii: ncercati sa studiati daca pe piata pe care o vizati exista si alte produse asemanatoare si evaluati succesul pe care acestea le au. Pe o piata mica va fi dificil de intrat cu un produs similar unuia existent dar pe o piata mare exista sanse de a cstiga o cota de piata acceptabila. De aceea trebuie studiata si marimea pietei. - Testul investitorului: puteti evalua oportunitatea prezentnd-o unor investitori experimentati (de exemplu bancheri) care pot sa si foloseasca experienta n a finanta astfel de proiecte. Ei pot sa va furnizeze chiar idei de finisaj asupra nceperii afacerii. - Testul prototipului: nainte de nceperea afacerii, puteti realiza un prototip pe care sa ncercati sa-l vindeti unui esantion de clienti, n conditiile comerciale pe care le planificati pentru activitatea propriu-zisa. Odata ce ati receptionat semnale suficient de ncurajatoare n urma evaluarii preliminare, urmeaza etapa analizei detaliate: realizarea planului de afaceri. Un astfel de plan este extrem de necesar pentru clarificarea diferitelor aspecte legate de initierea afacerii, inclusiv calendarul activitatilor. El este, n acelasi timp, un instrument foarte important pentru cstigarea ncrederii partenerilor si finantatorilor. n acest context, trebuie remarcat faptul ca imaginea pe care o are un Antreprenor despre afaceri este deseori semnificativ diferita de concluziile la care ajunge planul de afaceri pus pe hrtie. 2.3 Inceperea unei afaceri noi Efortul necesar pentru initierea unei afaceri noi reprezinta una din componentele principale ale mitului Antreprenorului luptator, deschizator de drumuri. Daca n anumite situatii o oportunitate de afaceri poate fi valorificata optim numai pe aceasta cale, exista si alte posibilitati alternative prin care se poate manifesta un spirit Antreprenor: preluarea,

Page 11 of 45

perfectionarea si dezvoltarea unei afaceri existente sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit functional. Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, are avantaje si dezavantaje specifice. Deseori, initierea unei noi afaceri se dovedeste a fi solutia cea mai buna. Acesta este, spre exemplu, cazul realizarii unui produs nou (cnd nu exista practic nici o alternativa) sau atunci este avuta n vedere o piata n crestere (unde exista deja mai multe firme concurente, dar care pot fi achizitionate, de regula, cu mare dificultate). n plus, initierea unei noi afaceri ofera Antreprenorului satisfactii importante de ordin psihologic. Aceasta metoda de lansare n afaceri are o serie de avantaje importante: - Libertate maxima de actiune pentru Antreprenor, care si poate pune n aplicare planurile asa cum doreste. Poate stabili n mod liber modul de organizare a activitatii functie de ritmul de dezvoltare a firmei si si poate crea o imagine favorabila, functie de ideea pe care o are despre propria sa firma. - Prestanta sociala. Initierea unei afaceri noi presupune un efort important si solicita foarte mult abilitatile Antreprenorului. Chiar daca va avea nevoie, probabil, de diversi experti colaboratori, Antreprenorul este cel care va primi recunoasterea pentru reusita afacerii si pentru efectele pozitive asupra comunitatii (locuri de munca nou-nfiintate, servicii si bunuri foarte utile, activitati caritabile). - Lipsa unor pietre de moara. Antreprenorul nu este obligat sa corecteze greselile facute de predecesorii sai n cadrul afacerii, nu trebuie sa onoreze obligatii contractuale la a caror negociere nu a participat, nu trebuie sa adapteze structura organizatorica a unei firme vechi la viziunea sa novatoare, si poate alege mijloacele de productie dorite (echipamente, stocuri). - Investitia financiara initiala mai redusa prin comparatie cu achizitionarea unei afaceri functionale, al carei pret include elemente precum pozitionarea pe piata, imaginea, functionalitatea prezenta. Decizia de initiere a unei afaceri noi trebuie sa tina cont de o serie de dezavantaje: - Interval de timp ndelungat pna la lansarea produsului. Chiar daca Antreprenorul detine experienta si informatiile necesare, este necesar un interval de timp variabil pentru nfiintarea noii firme (atunci cnd este cazul), organizarea activitatilor, stabilirea relatiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii afaceri. Acest dezavantaj este cu att mai important atunci cnd Antreprenorul vrea sa valorifice o oportunitate imediata de pe piata. - Riscul implicat, mai ridicat dect n cazul achizitionarii unei afaceri. Deciziile complexe si variate care trebuie luate pe parcursul procesului de initiere a noii afaceri reprezinta tot attea posibilitati de eroare. - Credibilitate mai mica n ochii partenerilor de afaceri, finantatorilor, clientilor, furnizorilor. Relatiile firmei cu tertii sunt cu att mai bune cu ct imaginea sa este mai buna, iar construirea unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp si poate solicita resurse foarte importante. - Dificultati n atragerea de finantari initiale. Lipsa situatiilor financiare anterioare mpiedic a utilizarea anumitor instrumente de analiza financiara n evaluarea viitorului afacerii, ceea ce provoaca deseori reticente din partea finantatorilor. - Obisnuintele de consum ale clientilor potentiali. n cazul intrarii pe o piata deja formata, va exista o perioada de retinere din partea cumparatorilor, care vor evita produsul nou oferit n favoarea produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de producatori cunoscuti. Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care noua firma trebuie sa le depaseasca la nceputul functionarii sale. - Reactia concurentei. Antreprenorul trebuie sa identifice si sa evalueze din timp punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurentei.

Page 12 of 45

- Subevaluarea resurselor si a eforturilor necesare. Pentru Antreprenor, initierea afacerii presupune un efort personal foarte mare si, de regula, pe o perioada de ctiva ani. 2.4 Cumpararea unei afaceri existente Uneori, n special n cazul unor afaceri de mari dimensiuni, nfiintarea unei noi firme este mult prea costisitoare. n astfel de situatii, cumpararea unei afaceri existente poate fi o optiune mai buna, chiar daca poate fi dificila identificarea unei afaceri de vnzare n domeniul de interes al Antreprenorului. Aceasta solutie de intrare n afaceri are o serie de avantaje: - Mostenirea situatiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achizitionarii unei firme existente l constituie faptul ca se obtine un mecanism de afaceri deja constituit. Firma are deja o imagine formata, este cunoscuta de clienti, are o retea de relatii stabile cu furnizorii, dispune de salariati calificati si de un sistem de organizare interna a activitatii. - Credibilitatea. Prin achizitionarea firmei, Antreprenorul preia efectele pozitive ale rezultatelor anterioare ale firmei. Acest lucru este n mod particular important n relatiile cu finantatorii. - Posibilitatea planificarii pe baza unor date reale. Antreprenorul va utiliza datele financiare ale activitatii anterioare pentru a-si fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii. Acest lucru este n mod particular important n relatiile cu finantatorii. Uneori, afacerile pot fi cumparate la preturi foarte mici, functie de motivele care au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde. Achizitionarea unei afaceri existente poate prezenta, n acelasi timp, o serie de dezavantaje: - Imaginea nefavorabila, pentru mbunatatirea careia Antreprenorul trebuie sa depun a un efort important. - Mostenirea situatiei anterioare nefavorabile. Deseori, situatia firmei achizitionate se ncadreaza numai partial n imaginea pe care o are Antreprenorul despre noua afacere, fiind necesare investitii semnificative pentru modificare. n plus, de multe ori situatia curenta a firmei achizitionate impune schimbari importante (nlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificari ale politicii de personal, mbunatatirea managementului firmei si a strategiei de marketing). - Rezistenta la schimbare. Deseori, Antreprenorul ajunge la concluzia ca este utila modificarea culturii organizationale n conformitate cu noua sa viziune. Uneori, Antreprenorul constata, dupa ncheierea tranzactiei, ca a obtinut bunuri supraevaluate sau ca nu a fost informat de aspectele nefavorabile legate de afacerea tranzactionata. Pentru achizitionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a putea identifica cea mai potrivita afacere, Antreprenorul trebuie sa-si stabileasca o serie de criterii de evaluare a afacerilor disponibile si sa desfasoare o serie de cercetari. Practic, procesul de cumparare a unei afaceri se desfasoara sub forma unei succesiuni de etape: Etapa 1: Definirea obiectivelor achizitionarii afacerii, functie de care va fi orientat ntreg procesul de cautare si evaluare. n acest scop, obiectivele trebuie sa fie clar stabilite si realizabile. Etapa 2: Studierea pietei vizate. Antreprenorul trebuie sa evalueze evolutia cererii si a ofertei de pe piata pe care ar intra daca achizitioneaza afacerea. Etapa 3: Evaluarea ofertelor. n analiza informatiilor furnizate de vnzatorul potential, Antreprenorul trebuie sa tina cont de motivele pentru care firma este oferita spre vnzare. Pentru aceasta, este obligatorie consultarea mai multor surse de informatii: clienti, concurenti, furnizori, salariati, investitori, institutii financiar-bancare.

Page 13 of 45

Motivatia de vnzare poate avea mai multe motive: - retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sanatate, dorinta unei schimbari majore n viata, nentelegeri ntre partenerii de afaceri, probleme legate de mostenire (motive frecvent invocate); - presiuni si nentelegeri n familie, tendinta reducerii pietei, aparitia unei oportunitati mai bune pentru vnzator, aparitia unor rezultate negative pe care vnzatorul nu reuseste sa le controleze (motive invocate mai rar); - concurenta agresiva, relatii dificile cu furnizorii, nemultumiri din partea salariatilor sau plecarea unor salariati-cheie, baza materiala nu mai permite atingerea unor performante maxime, produse depasite, probleme juridice potentiale de anvergura, lichidare fortata (motive foarte rar invocate). n masura n care identificarea motivelor reale de vnzare nu aduce la lumina informatii care sa transforme achizitia planificata ntr-o capcana pentru Antreprenor, acesta trebuie sa realizeze o analiza a situatiilor financiare existente. n aceasta faza, colaborarea cu experti contabili poate ajuta la identificarea eventualelor ncercari de mbunatatire fortata a situatiei contabile (cresterea fortata a volumului fizic al vnzarilor si a veniturilor sau reducerea costurilor). n continuare, Antreprenorul trebuie sa evalueze fizic bunurile care formeaza patrimoniul vizat. Este esentiala evaluarea utilajelor si echipamentelor, stocurilor, echipamentele de birou. Trebuie obtinute informatii privind planurile de reparatii si cheltuielile curente de functionare si ntretinere. Exista o componenta a patrimoniului mai dificil de evaluat: goodwill-ul. n acest caz, trebuie utilizate drept surse de informatii clientii, furnizorii, colaboratorii, concurenta. Foarte importanta este evaluarea resurselor umane. Este foarte importanta cultura organizationala, relatiile dintre angajati si conducere, relatiile dintre angajati, structura si nivelul de calificare a personalului. n acest scop sunt extrem de utile discutiile prealabile cu salariati-cheie, inclusiv pentru a stabili care dintre acestia au intentia de a parasi firma odata cu schimbarea proprietarului. De asemenea, trebuie clarificata situatia afacerii din punct de vedere legal. Data fiind importanta si complexitatea deosebita a problemelor de aceasta natura, este necesara prezenta unor specialisti n domeniu. Acestia vor trebui sa verifice n ce masura afacerea vizata este n litigii privind proprietatea, clientii, furnizorii etc. Trebuie analizate contractele aflate n derulare (chirii, concesiuni, leasing, achizitii, vnzari). De asemenea, trebuie prospectate perspectivele sectorului de activitate n termenii posibilelor restrictii legale viitoare, cerinte de protectia mediului etc. n masura n care afacerea vizata se dovedeste n continuare interesanta, este necesar a determinarea unei valori estimative a afacerii, care va constitui o baza pentru negocierea cumpararii sale. Din punctul de vedere al vnzatorului, pretul trebuie sa fie destul de mare pentru a acoperi efortul depus pna n momentul vnzarii si valoarea patrimoniului curent. Pentru cumparator, afacerea este n mod esential un patrimoniu pe care el l va reorganiza si dezvolta functie de propria sa viziune. Nu exista o regula general acceptata de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse metode de calcul care trebuie utilizate n paralel si, ntotdeauna, numai ca o baza pentru negocierea propriu-zisa. Factorii luati n calcul n estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activului, goodwill-ul estimativ, profitul potential si randamentul asteptat al investitiei n afacere. Stabilirea valorii estimative a afacerii trebuie realizata cu concursul unor specialisti si presupune parcurgerea urmatoarelor etape: - Analiza preliminara (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzactiei si a informatiilor necesare din interiorul si din exteriorul afacerii); - Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice (metode patrimoniale, metode bazate pe cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau metode mixte) ori

Page 14 of 45

metode bursiere (nerelevante pentru firme mici sau mijlocii, de regula.). - Alegerea intervalului de negociere, respectiv al pretului minim si al pretului maxim pe care este interesat Antreprenorul sa-l plateasca pentru afacerea avuta n vedere. Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumparare, tinndu-se cont si de eventualele cerinte particulare ale vnzatorului. Etapa 5: Negocierea achizitionarii afacerii. 2.5 Franciza (concesionarea) Aceasta modalitate de afaceri se concretizeaza n garantarea de catre proprietarul unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive catre un franciz, n schimbul platii unor redevente. Exista doua tipuri principale de franciza: - Franciza de produs sau marca de comert, care are ca obiect un produs sau o marca comerciala, pe care francizorul vrea sa distribuie ntr-o anumita zona geografica prin distribuitori exclusivi. - Franciza de afacere, care are ca obiect modul de functionare al unei afaceri (echipamente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar si management, marketing, instruire pentru personal etc.). Aceasta metoda de intrare n afaceri are o serie de avantaje majore: - Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este ndelung verificata n practica, n economia reala, fiind astfel organizata nct sa faciliteze transferul prin franciza. Cumparatorul francizei obtine metoda de organizare interna a activitatii productive, dar si a relatiilor cu clientii, furnizorii, concurentii sau alti terti. n plus, francizorul sprijina cumparatorul tehnic, organizatoric, financiar, la nceperea activitatii sau daca exista posibilitati de extindere. Practic, toate aceste lucruri nseamna implicit ca francizul are sanse de succes mai ridicate. - Asistenta tehnica si manageriala. Deoarece cstigul francizorului depinde de succesul activitatii desfasurate de franciz, el l sprijina pe acesta n toate fazele stabilirii noii activitati, ncepnd cu sugestii privind alegerea locului de desfasurare a activitatii si amenajarea spatiului si pna la selectarea si pregatirea personalului si instruirea n management. Activitatile de instruire continua, de regula, pe parcursul derulari activitatii functie de necesitati. - Investitie initiala mai redusa. De regula, experienta posesorului francizei permite stabilirea mai precisa a fondului de rulment si evitarea unor cheltuieli neprevazute. - Imagine foarte buna. Apartenenta la un lant de francize garanteaza Antreprenorului recunoasterea extrem de rapida, pe baza prestigiului de care se bucura francizorul. n plus, cumparatorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru mentinerea acestei imagini favorabile. Franciza are, totusi, cteva dezavantaje importante: - Libertate redusa de miscare. Franciza presupune respectarea stricta a manualului de functionare al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o ngradire majora pentru Antreprenorul creativ si dornic sa inoveze. - Costuri ridicate pentru franciza. Nu numai dreptul de a desfasura afacerea sub forma stabilita de proprietarul francizei costa o suma importanta, dar toate serviciile furnizate de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumparatorul plateste o parte din profit si efectueaza o serie de cheltuieli de publicitate. - Dificultati la vnzarea francizei. Atunci cnd, din diferite motive, Antreprenorul decide sa nu mai continue activitatea luata sub franciza, el o poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei care trebuie sa accepte n prealabil cumparatorul.

Page 15 of 45

- Existenta unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cnd imaginea francizorului se deterioreaza, la o nrautatire a imaginii francizului; acest lucru se poate produce si atunci cnd o serie de cumparatori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii afacerii iar proprietarul francizei nu reactioneaza destul de prompt pentru a-si repara imaginea. Pe de alta parte, uneori cumparatorul nu primeste tot sprijinul asteptat din partea proprietarului francizei, cea mai sigura cale de evitare a unor astfel de situatii fiind redactarea cu maxima atentie a contractului (acordului) de franciza.

CAP 3. SOCIETATI COMERCIALE

3.1 Etapele constituirii societatilor comerciale nfiintarea unei noi firme este solutia aleasa cel mai frecvent de Antreprenorul care ia decizia de a initia o noua afacere. Din punct de vedere legal, nfiintarea unei firme presupune parcurgerea urmatoarelor etape: A. Pregatirea dosarului de nregistrare si autorizare. Antreprenorul trebuie sa realizeze o serie de activitati obligatorii: - Verificarea si/sau rezervarea firmei si/sau emblemei; - Pregatirea actelor doveditoare pentru sediu; - Redactarea declaratiei pe proprie raspundere pentru nregistrare; - Obtinerea autorizatiei emise de administratia publica locala; - Redactarea actului constitutiv; - Depunerea capitalului social; - Acordarea mputernicirii; - Redactarea declaratiei de avere; - Pregatirea actelor privind activitatea comerciala anterioara; - Depunerea specimenului de semnatura; - Depunerea garantiei de catre administratori; - Pregatirea copiilor de pe actele constatatoare ale operatiunilor ncheiate n contul societatii comerciale; - Redactarea contractului de administrare; - Pregatirea copiilor de pe actele de identitate; - Pregatirea actului de nregistrare a fondatorilor persoane juridice; - Adoptarea hotarrii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea societatii comerciale; - Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv n numele si pe seama fondatorului persoana juridica; - Obtinerea certificatului de bonitate; - Certificarea copiilor; - Obtinerea avizelor prealabile prevazute de lege. B. nregistrarea firmei. Dupa depunerea dosarului, se realizeaza urmatoarele activitati: - Autorizarea constituirii comerciantului de catre judecatorul delegat; - Obtinerea, pe cale electronica, a codului unic de nregistrare de la Ministerul Finantelor Publice; - Redactarea ncheierii judecatorului delegat; - nregistrarea comerciantului n registrul comertului; - Editarea certificatului de nregistrare. C. Autorizarea functionarii firmei, respectiv activitatile necesare pentru autorizarea functionarii unei firme de catre institutiile publice abilitate. Aceste activitati sunt realizate dupa data depunerii dosarului la Biroul Unic si pna la data eliberarii anexei continnd avizele/autorizatiile/acordurile necesare functionarii: autorizatia PSI, sanitara, sanitar-veterinara, pentru protectia muncii, pentru protectia mediului etc.

Page 16 of 45

D. Notificarea catre institutiile publice, respectiv activitatile de notificare a nregistrarii firmei catre alte institutii publice cu atributii legate de publicitatea, nregistrarea sau evidenta comerciantilor. Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de nregistrare a unei firme sunt: - Semnarea actului constitutiv de catre asociati reprezinta etapa consensuala, care produce efecte ntre partile semnatare. - Autorizarea legalitatii constituirii unei societati comerciale revine judecatorului delegat. Acesta autorizeaza constituirea comerciantului persoana juridica si dispune nregistrarea n registrul comertului. - nregistrarea (nmatricularea) societatii comerciale n registrul comertului are rol constitutiv. De la data nregistrarii n registrul comertului societatea a dobndit personalitate juridica. - Publicarea n Monitorul Oficial a ncheierii judecatorului delegat produce efecte fata de terti. 3.2 Alegerea formei de organizare Inainte de a initia o activitate economica trebuie sa alegeti modalitatea sub care vreti sa va organizati activitatea. Un intreprinzator poate opta pentru una din urmatoarele forme de organizare a afacerii: Persoana fizica PF Poate fi autorizata sa desfasoare o activitate independenta in baza decretului-lege nr. 54/1990, de catre Primarie, cu inregistrare ulterioara la Oficiul registrului comertului din cadrul Camerei de Comert si Industrie prin Biroul Unic. Nu are personalitate juridica. Asociatia familiala AF Se constituie intre membrii unei familii cu gospodarie comuna, in baza aceluiasi normativ si proceduri ca si persoana fizica. Nu are personalitate juridica. Societatea comerciala Se constituie ca persoana juridica, conform Legii nr. 31/1990 republicate, prin asociere intre doua sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comert. Societatea comerciala dobandeste personalitate juridica de la data inregistrarii in registrul comertului. Societatile comerciale se pot constitui in una din urmatoarele forme juridice : a) societate in nume colectiv (SNC) b) societate in comandita simpla (SCS) c) societate pe actiuni (SA) d) societate in comandita pe actiuni (SCA); e) societate cu raspundere limitata (SRL). Societatea in comandita simpla si in comandita pe actiuni se caracterizeaza prin existenta a doua categorii de asociati: comanditati (asociatii care administreaza societatea si raspund nelimitat si solidar pentru obligatiile societatii) si comanditari (asociatii care raspund numai pana la concurenta capitalului subscris). Filialele sunt societati comerciale cu personalitate juridica care se infiinteaza intr-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate in care s-au constituit. Sedii secundare. O societate comerciala poate sa deschida in aceeasi localitate cu sediul principal sau in alte localitati, sedii secundare sub diferite forme : sucursale, depozite, magazine, agentii, etc.

Page 17 of 45

Particularitati ale formelor de organizare a activitatii

Criterii Nr. persoane PF AF o persoana sau membrii unei familii SNC SCS minimum 2 SA SCA minimum 5 SRL 1 50 asociati

Capital minim

nelimitata si solidara, cu exceptia asociatilor comanditari

2500 lei numai cu capitalul subscris, cu exceptia asociatilor comanditari -

200 lei numai cu capitalul subscris

Raspunderea nelimitata (cu intreprinzatorului averea personala) Restrictii pentru asociati

asociatii nu pot lua parte ca asociati cu raspundere nelimitata in alte societati concurente, fara consimtamantul celorlalti asociati

asociatul unic nu poate avea calitatea de unic asociat decat intr-o singura societate

3.3 Activitatea principala Obiectul de activitate al unei societati comerciale se stabileste in conformitate cu Clasificarea Activitatilor din Economia Nationala (cod CAEN). Codul CAEN cuprinde activitatile din economia nationala reunite pe domenii de activitate si clasificate in functie de ramura economica caruia ii sunt specifice. Obiectul de activitate este mentionat in actul constitutiv al firmei si se exprima prin: grupe de trei cifre pentru domeniul mare de activitate clase de patru cifre pentru activitatile specifice De exemplu, o firma infiintata in scopul de a furniza servicii de consultanta in domeniul fiscal are trecut in actul constitutiv, la sectiunea obiectul de activitate al societatii, urmatoarele: Obiectul principal de activitate al societatii este in domeniul activitatilor juridice, de contabilitate si revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal; activitati de studii de piata si de sondaj; consultanta pentru afaceri si management (cod 741), fiind cel prevazut de codul: 7412 Activitati de contabilitate, revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal. Astfel, din domeniul mare de activitate, reprezentat prin codul 741, a fost identificata activitatea specifica, reprezentata prin codul 7412. Alegerea unei alte activitati specifice, din acelasi domeniu mare de activitati, ar fi necesitat utilizarea unui alt cod: pentru desfasurarea activitatilor de consultanta pentru afaceri si management va fi trecut codul 7414, corespunzator acestui tip de activitate. O societate comerciala poate desfasura activitati specifice din mai multe domenii economice. In actul constitutiv vor fi trecute toate aceste domenii si activitati. De exemplu, o firma poate desfasura activitati de consultanta pentru afaceri si management si activitati de studiere a pietei si de sondaj (apartin aceluiasi domeniu economic), dar si activitati de prelucrare informatica a datelor (apartine altui domeniu economic). Aceste activitati vor fi trecute in actul constitutiv astfel: (1) Obiectul principal de activitate al societatii este in domeniul activitatilor juridice, de contabilitate si revizie contabila, consultanta in domeniul fiscal, activitati de studii de piata si de sondaj, consultanta pentru afaceri si management (cod 741), fiind cel prevazut de codul: 7414 - Activitati de consultanta pentru afaceri si management

Page 18 of 45

7413 - Activitati de studiere a pietei si de sondaj (2) Societatea va mai desfasura urmatoarele activitati: In domeniul prelucrarii informatice a datelor (cod 723) 7230 - Prelucrarea informatica a datelor 3.4 Actul constitutiv Actul constitutiv este documentul de constituire al unei firme. Modalitatea de constituire a societatilor comerciale tine cont de caracteristicile acestora, respectiv de forma juridica de organizare. In general, actul constitutiv al unei societati comerciale include statutul si contractul de societate. Cele doua parti ale actului constitutiv contin aceleasi sectiuni; informatiile prezentate schematic in statut vor fi detaliate in contractul de societate. Principalele sectiuni cuprinse in statut se refera la: Asociati Forma juridica a societatii Denumirea si sediul societatii Obiectul de activitate Capitalul social Conducerea, administrarea si reprezentarea societatii Repartizarea beneficiilor si pierderilor Durata societatii Personalul societatii Dizolvarea, lichidarea si fuziunea societatii Dispozitii finale Contractul de societate include: Asociatii Constituirea societatii Denumirea si sediul societatii Forma juridica a societatii Obiectul de activitate al societatii Capitalul social Conducerea, administrarea si reprezentarea societatii Repartizarea beneficiilor si pierderilor Durata societatii Personalul societatii Dizolvarea, lichidarea si fuziunea societatii Dispozitii finale SNC se constituie prin contract de societate. SA si SRL se constituie prin contract de societate si statut. SRL se poate constitui si prin actul de vointa al unei singure persoane. In acest caz se intocmeste numai statutul. Contractul de societate si statutul pot fi incheiate sub forma unui inscris unic, denumit act constitutiv. Denumirea "act constitutiv" desemneaza, in baza Legii nr.31/1990, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare, atat inscrisul unic, cat si contractul de societate si/sau statutul societatii. 3.5 Inregistrarea societatilor comerciale Solicitarea efectuarii inregistrarii in registrul comertului se face la biroul unic din cadrul oficiului registrului comertului de pe langa tribunal de catre fondatori, administratori sau de reprezentantii acestora, precum si de orice persoana interesata, in conditiile legii, prin completarea cererii de inregistrare tip si a cererii de inregistrare fiscala. Cererea va fi insotita de urmatoarele documente necesare inregistrarii, prevazute de H.G. nr.991/2004:

Page 19 of 45

- Dovada disponibilitate firma. Cererea de verificare disponibilitate si/sau rezervare firma persoane juridice - Act constitutiv/Act administrativ - Act aditional/Hotarare adunare generala - Declaratii pe proprie raspundere asociati/administratori - Dovada sediu - Dovada capital social - Cazier fiscal - Imputernicire - Dovada disponibilitate emblema. Cerere verificare disponibilitate si/sau rezervare emblema persoane juridice - Dovada taxa judiciara de timbru - Dovada taxa publicare in Monitorul Oficial - Declaratie-tip pe propria raspundere privind autorizarea functionarii - Dovada efectuarii varsamintelor in conditiile actului constitutiv; - Actele privind proprietatea asupra aporturilor in natura, iar in cazul in care printre ele figureaza si imobile, certificatul constatator al sarcinilor de care sunt grevate; - Actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii si aprobate de asociati; Inregistrarile in Registrul Comertului se fac in baza unei incheieri a judecatorului delegat sau a unei hotarari judecatoresti irevocabile, in afara de cazul in care legea prevede altfel. Certificatul de inregistrare continand codul unic de inregistrare si, dupa caz, a certificatul de inscriere de mentiuni va fi eliberat in termen de 3 zile, respectiv 5 zile calculat de la data inregistrarii cererii potrivit dispozitiilor Codului de procedura civila, daca judecatorul-delegat nu dispune altfel. Procedura de autorizare a functionarii pe baza declaratiei-tip pe propria raspundere se desfasoara prin intermediul biroului unic din cadrul oficiului registrului comertului de pe langa tribunal,declaratia-tip pe propria raspundere, semnata de asociati sau de administratori, din care sa rezulte, dupa caz, ca: a) persoana juridica nu desfasoara, la sediul social sau la sediile secundare, activitatile declarate, o perioada de maximum 3 ani b) persoana juridica indeplineste conditiile de functionare prevazute de legislatia specifica in domeniul prevenirii si stingerii incendiilor (P.S.I.), sanitar, sanitar-veterinar, protectiei mediului si protectiei muncii, pentru activitatile precizate in declaratia-tip. Biroul unic din cadrul oficiului registrului comertului de pe langa tribunal, pe baza declaratiilor-tip prevazute mai sus elibereaza solicitantilor certificate constatatoare care atesta ca: a) s-a inregistrat declaratia-tip pe propria raspundere, din care rezulta ca la sediul social sau secundar nu se desfasoara activitatile prevazute in actul constitutiv sau modificator; b) s-a inregistrat declaratia-tip pe propria raspundere, din care rezulta ca sunt indeplinite conditiile de functionare prevazute de legislatia specifica in domeniul prevenirii si stingerii incendiilor (P.S.I.), sanitar, sanitar-veterinar, protectiei mediului si protectiei muncii, pentru activitatile declarate; c) s-a inregistrat declaratia-tip pe propria raspundere, din care rezulta modificarile intervenite fata de declaratia-tip anterioara. Pentru sediul social si pentru fiecare sediu secundar se va elibera cate un certificat constatator o data cu certificatul de inregistrare sau certificatul de inscriere de mentiuni. Pe site-ul Oficiului National al Registrului Comertului pot fi consultate: - Ghidul de completare a cererii de inregistrare

Page 20 of 45

- Ghidul de completare a declaratiilor pe propria raspundere - Lista actelor normative care trebuie respectate, specifice domeniilor: prevenirii si stingerii incendiilor, sanitar, protectiei mediului si lista orientativa a activitatilor cu impact semnificativ asupra mediului), sanitar veterinar, protectiei muncii. 3.6 Model act constitutiv ACT CONSTITUTIV al societatii comerciale <Nume_Societate> Art.1 Membrii fondatori In vederea efectuarii de acte de comert si pentru constituirea unei societati cu raspundere limitata se incheie prezentul act constitutiv. Persoanele care prin libera vointa constituie prezenta societate sunt: 1.<NUME_A_1>, nascut la data de .., in localitatea <LN_1>, domiciliat in <LOCAL_A_1>, <STRADA_A_1>, Nr. <NR_A_1>, Bl.<BL_A_1>, Sc. <SC_A_1>, Et. <ET_A_1>, Ap. <AP_A_1>, de cetatenie <CETA_A_1> 2.<NUME_A_2>, nascut la data de <DN_2>, in localitatea <LN_2>, domiciliat in <LOCAL_A_2>, <STRADA_A_2>, Nr. <NR_A_2>, Bl. <BL_A_2>, Sc. <SC_A_2>, Et. <ET_A_2>, Ap. <AP_A_2>, de cetatenie <CETA_A2> Art. 2 Forma, denumire, sediul Societate cu raspundere limitata, avind denumirea <NUME_S> si sediul in <LOCAL_S>, <STRADA_S>, Nr. <NR_S>, Bl. <BL_S>, Sc. <SC_S>, Et. <ET_S>, Ap. <AP_S>, avand personalitate juridica din momentul inregistrarii in Registrul Comertului. In toate actele , facturile, anunturile si oricare alte documente emanand de la societate, denumirea acesteia va fi urmata de initialele -S.R.L.-, de numarul de ordine din Registrul Comertului, sediul si capitalul social. Art. 3 Obiectul de activitate al societatii Obiectul de activitate al societatii este: Activitate principala: <ACTIV_Principal> Activitati secundare: <ACTIV_S> Art. 4 Capitalul social Capitalul social subscris este de <CAPITAL_S> lei numerar, din care varsat <CAPITAL_V> lei, divizat in <PARTI_S>, parti sociale egale de <VALOARE_S> lei fiecare. Fiecare parte sociala da dreptul la un vot. Aportul fiecarui asociat la constituirea capitalului social si partile sociale care ii revin: 1. <NUME_A_1>, <CAPIT_A_1> lei <PART_A_1> parti sociale 2. >NUME_A_2>, <CAPIT_A_2> lei <PART_A_2> parti sociale Partile sociale pot fi transmise intre asociati. Transmiterea partilor sociale intre asociati sau catre persoane din afara societatii este permisa numai prin hotararea Adunarii Generale a asociatilor. Partile sociale dobandite prin succesiune se pot transmite sau plati conform ultimului bilant aprobat. Reducerea sau majorarea capitalului social se face pe baza hotararii Adunarii Generale a asociatilor cu respectarea prevederilor legale in acest sens. Hotararile asociatilor se iau in Adunarea Generala, in conformitate cu prevederile Legii 31/1990 republicata. Atributiile Adunarii Generale a asociatilor: a) aproba bilantul contabil si situatia conturilor de profit si pierderi ce va fi depus la Administratia Financiara in termen de 15 zile. Un exemplar al bi- lantului contabil si al contului de profit si pierderi vizat de Administratia Financiara va fi depus la Registrul Comertului; b) aproba programul de activitate al societatii precum si bugetul de venituri si cheltuieli;

Page 21 of 45

c) hotaraste defalcarea profitului si repartizarea lui asociatilor dupa constituirea fondului de rezerva si plata impozitelor stabilite de lege; d) hotaraste modificarea capitalului social, a numarului de parti sociale si a valorii acestora; e) aproba actul constitutiv si modificarea acestuia; f) desemneaza sau revoca administratorii sau cenzorii societatii; g) aproba contractarea de imprumuturi bancare; h) aproba cesiunea partilor sociale; i) hotaraste constituirea fondului de rezerva si utilizarea acestuia precum si fondurile destinate dezvoltarii; j) aproba modificarea formei juridice precum si dizolvarea, fuziunea si divizarea societatii; k) decide urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii. Art.5 Administratori Societatea este administrata de unul sau mai multi administratori, asociati sau neasociati, numiti prin actul constitutiv sau de AdunareaGenerala. Administratorii raspund personal si solidar penntru orice dauna pricinuita societatii. Mandatul dat administratorilor poate fi revocat sau prelungit, prin hotararea Adunarii Generale a asociatilor. Administratorii societatii sunt : 1. <NUME_A_1>, nascut la data de <DN_1>, in localitatea <LN_1>, domiciliat in <LOCAL_A_1>, <STRADA_A_1>, Nr. <NR_A_1>, Bl. <BL_A_1>, Sc. <SC_A_1>, Et. <ET_A_1>, Ap. <AP_A_1>, de cetatenie <CETA_A_1> 2. <NUME_A_2>, nascut la data de <DN_2>, in localitatea <LN_2>, domiciliat in <LOCAL_A_2>, <STRADA_A_2>, Nr. <NR_A_2>, Bl. <BL_A_2>, Sc. <SC_A_2>, Et. <ET_A_2>, Ap. <AP_A_2>, de cetatenie <CETA_A_2> Atributiile administratorilor sunt: a) duc la indeplinire hotararile Adunarii Generale a asociatilor; b) semneaza actele, scrisorile sau publicatiile emise de societate; c) tin registrul asociatilor; d) reprezinta, singuri sau impreuna cu alti asociati,societatea in relatiile cu partenerii; e) convoaca Adunarea Generala a asociatilor cel putin odata pe an sau de cate ori este nevoie; f) raspund in fata Adunarii Generale si a cenzorilor pentru bunul mers al activitatii societatii; Art. 6 Participarea asociatilor la beneficii si pierderi Participarea fiecarui asociat la beneficii si pierderi este: 1. <NUME_Administrator_1> <Procent_Administrator_1>% 2. <NUME_Administrator_2> <Procent_Administrator_2>% Art. 7 Dezmembraminte, sedii secundare Societatea poate infiinta sedii secundare, agentii, reprezentante, sucursale, filiale, in tara si in strainatate, cu respectarea statutului lor organic, cu indeplinirea formalitatilor legale si inscrierea acestora in Registrul Comertului. Art. 8 Durata societatii Societatea se constituie pe o durata nelimitata incepand cu data inscrierii in Registrul Comertului. Durata inactivitatii societatii nu poate depasi 3 ani. Societatea poate fi continuata cu mostenitori. Art. 9 Dizolvarea, fuziunea si divizarea Dizolvarea, lichidarea, fuziunea si divizarea societatii se va face in conformitate cu prevederile legii 31/1990 republicata. Art. 10 Dispozitii generale Societatea poate functiona si cu asociat unic conform prevederilor art. 13 din Legea 31/1990 republicata. Partile semnatare ale actualului document sunt de acord ca toate litigiile, dezacordurile, problemele sau pretentiile generate de incheierea, executarea sau interpretarea prezentului document sa fie definitiv solutionate de catre Curtea de Arbitraj de pe langa Camera de Comert si Industrie Galati in conformitate cu Regulamentul acesteia. Partile declara expres angajamentele lor de a se conforma hotararii data de completul de arbitraj. Hotararea arbitrala este definitiva si poate fi investita cu formula executorie la cererea partii interesate la instanta din judetul Galati. Prezentul act constitutiv se completeaza cu prevederile Legii 31/1990 republicata privitoare la societatile cu raspundere limitata si a codului comercial.

Page 22 of 45

Recunoasterea prezentului act constitutiv, incheiat in forma autentica, este liber consimtita de asociati si este atestata prin semnatura. Redactat, tehnoeditat si autentificat la Biroul Notarului Public___________________________ astazi_____________ in 6 exemplare din care s-au eliberat 5 exemplare partilor. 1. <NUME_A_1>__________________________ 2. <NUME_A_2>__________________________

CAP 4. AFACERI
4.1 Managementul afacerilor Proiectarea corecta a unei afaceri este o premisa esentiala pentru succesul acesteia. Important este modul n care managerul abordeaza afacerea, felul n care ntelege sa o conduca, principiile si valorile pe care le alege si care se reflecta n practica. Experienta arata ca viziunea pe termen scurt este o optiune nselatoare: de multe ori succesul imediat poate nsela, poate exista tentatia de a obtine beneficiu maxim n cel mai scurt timp posibil. O astfel de afacere nu are nsa sanse de succes pe termen lung. 4.1.1 Managementul afacerilor pe etape Etapele pe care trebuie sa le urmeze conducerea unei afaceri deja constituite sunt urmatoarele: cunoasterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunta organizatia, prin diagnoza; construirea unui proiect de evolutie a organizatiei pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunta, prin prognoza; un moment esential este cel al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei probleme sau la viata ntregii organizatii; organizarea activitatilor, pentru punerea n practica a deciziei; motivarea angajatilor pentru a se obtine actiunea eficienta a acestora; controlul, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectare corespunzatoare pentru noul ciclu de activitate. n functie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonata n trei faze: 1. faza pre-decizionala: formularea problemei; prognozarea evolutiilor posibile si a unor solutii alternative; 2. faza decizionala: analiza, evaluarea solutiilor alternative si ierarhizarea lor; adoptarea uneia dintre solutiile alternative, a solutiei considerata optima (decizia propriu-zisa); 3. faza post-decizionala: aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic si uman); evaluarea solutiei prin prisma rezultatelor obtinute (controlul). 4. 1.2 Eficacitate si eficienta Ideea centrala a managementului afacerilor consta n realizarea eficienta a activitatilor. Eficacitatea reprezinta masura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaza un obiectiv, ndeplineste o functie. Spre exemplu, eficacitatea unei scoli este data de gradul n care profesorii

Page 23 of 45

reusesc sa transmita cunostintele necesare elevilor. Eficacitatea unei activitati poate fi pozitiva (activitatea avuta n vedere e realizata ntr-o oarecare masura), nula (o activitate de propaganda nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativa (prin activitatea respectiva se obtin efecte contrare celor urmarite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristica a functiilor organizatiei (si, n particular, a functiilor conducerii), indicnd gradul de realizare, masurat prin efecte, a acestora. Eficienta semnifica masura rezultatelor unei activitati prin raportare la eforturile facute n timpul desfasurarii activitatii respective. n sens general, a fi eficient nseamna a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Sunt foarte cunoscute sensurile eficientei n fizica si n economie: a) n fizica, eficienta reprezinta randamentul utilizarii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierduta ntre intrare si iesire este mai mica); b) n economie, eficienta este raportul dintre cstigul economic si cheltuieli (eficienta fiind ridicata atunci cnd cstigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse); c) n societate, n sociologie, n teoria organizatiilor si n management, analiza eficientei este mai dificila dect n fizica si n economie, n primul rnd datorita dificultatilor de a compara intrarile (resursele de orice fel) si iesirile (produsele de orice fel), acestea avnd unitati de masura diferite. Drept urmare, eficienta nseamna maximizarea rezultatelor si diminuarea costurilor. Altfel spus, eficienta este raportul dintre eficacitate (care consta, cum aratam, n gradul de realizare a obiectivului stabilit) si costuri (cheltuielile de resurse si efectele negative ale activitatii). 4.1.3 Principii ale managementului eficient Conducerea bazata pe principii este un model de management care ofera solutii la unele din dilemele celor care conduc afaceri ntr-o societate complexa precum cea contemporana: Cum se poate pastra echilibrul ntre munca si familie, ambitii profesionale si personale? Cum se poate pastra directia n lumea de azi, n care schimbarile apar pe neasteptate si au cele mai variate efecte? Cum se poate crea o echipa de lucru ai carei membri se completeaza unul pe altul si care se bazeaza pe respect reciproc? Cum se poate ncuraja dorinta de schimbare si de modernizare fara a aduce mai multe pagube dect avantaje? Conducerea bazata pe principii se practica pe patru niveluri: 1) nivelul personal relatia managerului cu el nsusi; 2) nivelul interpersonal relatia managerului cu ceilalti; 3) nivelul managerial raspunderea de a duce un lucru la ndeplinire mpreuna cu ceilalti angajati; 4) nivelul organizational organizarea angajatilor, construirea echipelor, rezolvarea problemelor. Pentru primele doua niveluri, principiul de baza este ncrederea, pe care se cladeste succesul n relatiile ntre oameni. Pentru nivelul managerial, principiul de baza este delegarea autoritatii, iar pentru nivelul organizational, principiul cheie este alinierea. Acest ultim principiu nseamna ca ceea ce este important pentru un manager este sa pastreze o busola morala, si sa le ofere angajatilor sai toate conditiile pentru autocontrol si aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa de strategia generala (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung). Din aceasta perspectiva, managerii de succes sunt cei care: Urmeaza mereu scoala experientei lor deci sunt persoane receptive care nvata mereu si, mai ales, nvata din propriile greseli; Considera ca viata este o misiune de ndeplinit, nu o cariera; Au o atitudine optimista, pozitiva, vad n permanenta partea buna a lucrurilor si sunt constienti de propria valoare; Nu reactioneaza exagerat n fata criticilor, slabiciunilor omenesti, comportamentelor negative; Duc o viata echilibrata si se feresc de pareri extreme, nu mpart totul n bine si rau, nu vor mereu totul sau nimic; Considera ca viata le aduce mereu ceva nou;

Page 24 of 45

 mbunatatesc toate situatiile n care intra printr-o atitudine lipsita de preconceptii, sunt productivi ntr-un mod creator; Exerseaza permanent n vederea nnoirii de sine (si antreneaza mintea prin citit). Dupa un cunoscut autor american, cele sapte deprinderi pe care un manager modern trebuie sa si le formeze sunt: 1. Atitudinea proactiva este atitudinea inversa atitudinii reactive pe care o au majoritatea oamenilor. Altfel spus, multi oameni cauta sa-si transfere responsabilitatile dnd vina pe altii, pe ntmplari sau pe mediul nconjurator. La un manager, o asemenea atitudine e daunatoare, pentru ca nseamna timp pierdut si scaderea eficientei. A fi proactiv nseamna a cauta n primul rnd o solutie, o rezolvare a problemelor. Un manager trebuie sa prentmpine problemele, sa aiba capacitatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declansa, ca sa le poata solutiona n faza mai putin grava. 2. Existenta scopului, nca de la nceputul actiunii. La baza managementului eficient sta constiinta activa att a scopurilor ct si a capacitatilor de a le aduce la ndeplinire cu ajutorul imaginatiei. 3. Prioritatea prioritatilor. Aceasta nseamna o viata disciplinata, o concentrare pe acele activitati care sunt cele mai importante si nu neaparat cele mai urgente (deprinderea presupune vointa si discernamnt). 4. Gndirea cstig/cstig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaza pe o mentalitate cstig/pierdere (adversarul trebuie pacalit, trebuie sa piarda) sau si mai gresit, pe o mentalitate pierdere/pierdere (sa moara si capra vecinului). Gndirea cstig/ cstig presupune ca fiecare parte care negociaza trebuie sa aiba un avantaj si sa fie multumita n urma tranzactiei. 5. A ntelege mai nti si apoi a fi nteles. Majoritatea interactiunilor interpersonale nu nseamna si o ascultare atenta a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte niste idei sau atitudini pe care vor sa le impuna indiferent de parerile celuilalt, astfel ca asculta superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse. 6. A actiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fara parasirea pozitiilor initiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativa nsa, se nteleg nevoile si interesele fundamentale ale ambelor parti si se gaseste o solutie mai buna chiar dect cele pe care le-ar fi gasit fiecare parte. 7. Continua nnoire de sine n vederea depasirii dezordinii este de fapt continua antrenare a managerului pe toate planurile. Deprinderile se pot dobndi printr-o educare constienta a unor trasaturi de personalitate. Influenta lor asupra eficientei nu se vede dect n timp. Avantajul este ca managerul va obtine rezultate nu pe o cale tehnica mai costisitoare, ci va obtine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar. RETINETI Managementul unei afaceri se realizeaza pe etape: diagnoza, prognoza, decizia, organizarea, motivarea, controlul. Eficienta reprezinta raportul ntre eficacitate si costuri. Un manager de succes trebuie sa evite deprinderile gresite si sa adopte principii moderne de conducere. 4.2 Marketingul afacerilor Un Antreprenor nu trebuie sa nvete pe de rost definitii ale conceptului de marketing. Desi utile, acestea nu au nici un rost, daca Antreprenorul nu ntelege acest concept si nu constientizeaza adevaratul rol al marketingului. Pe larg, marketingul implica actiunea directa a Antreprenorului pe piata. Acesta trebuie sa gndeasca inteligent strategii de marketing clare prin care sa dezvolte si sa plaseze produse acolo unde exista, e nevoie pentru ele si celor care le doresc. Pentru a face asta, Antreprenorul trebuie: sa cerceteze, sa identifice nevoile si dorintele clientilor actuali si potentiali, sa realizeze produse care sa raspunda necesitatilor si dorintelor existente, sa

Page 25 of 45

distribuie produsele acolo unde sunt solicitate constient sau nu, sa stabileasca un nivel optim al pretului, sa promoveze produsele astfel nct piata sa le cunoasca, sa le nteleaga, sa fie convinsi de utilitatea lor, sa le doreasca si apoi sa actioneze (adica sa le cumpere). Antreprenorul trebuie sa urmareasca, asadar, ca afacerea sa satisfaca nevoile si dorintele clientilor actuali si potentiali. Dar, pentru a fi si eficient, el trebuie sa mearga mai departe si sa se gndeasca cum ar putea sa satisfaca aceste nevoi si n acelasi timp sa actioneze pe piata prin costurile cele mai mici posibile. Pentru a putea actiona ntocmai, coerent si eficient, Antreprenorul trebuie sa realizeze un plan de marketing pentru afacerea sa. n general, acesta cuprinde urmatoarele etape: Analiza SWOT Oportunitati, Amenintari, Puncte tari, Puncte slabe, care presupune: observarea mediului intern si extern al firmei; obiectivele de marketing si strategii viabile; mixul de marketing optim; actiunea directa pe piata; urmarirea pietei. 4.2.1 Cercetarea de marketing Este un proces prin care se culeg, se prelucreaza, se analizeaza si se interpreteaza informatii despre piata concurenti, consumatori, furnizori, salariati etc. pentru ca apoi sa fie difuzate si exploatate n vederea luarii unei decizii. Pentru a realiza o cercetare de marketing Antreprenorul trebuie sa parcurga cteva etape: - stabilirea exacta a cauzei care trebuie cercetata (Atentie: nu trebuie confundat efectul cu cauza: faptul ca numarul clientilor a scazut nu constituie problema, ci doar efectul). Prin urmare, studiul trebuie sa plece de la elaborarea unei liste cu cauze posibile si apoi cu comandarea sau organizarea unui studiu propriu-zis; - strngerea informatiilor. Exista doua surse principale de culegere a datelor: surse interne (registrele de evidenta, nregistrarile contabile ale firmei, bonurile, cecurile, facturile, etc., constituie surse de informatii utile n functie de situatia existenta); surse externe (care provin din doua surse: secundare informatii care exista deja si care pot fi accesate gratis sau contra cost, si primare informatii culese direct de catre Antreprenor prin metode diverse: testul, observarea, experimentul, ancheta etc.); - analiza datelor si interpretarea se da o semnificatie datelor culese; - concluziile - este important ca informatiile rezultate n urma studiului sa fie si folosite. Intreprinzatorul trebuie sa urmareasca permanent ca produsele firmei sa fie mai bune ca ale concurentilor, iar clientii sa perceapa ntocmai acest lucru. Astfel, Antreprenorul trebuie sa alega o directie asupra careia sa se concentreze. Aceste directii pot fi: Consumatorul - si atunci se urmareste ca tot ce tine de afacere sa raspunda nevoilor acestuia; Calitatea si Inovatia adica capacitatea de a oferi constant produse noi si serviciile ireprosabile. 4.2.2 Strategii de marketing Antreprenorul trebuie sa dezvolte strategii de marketing viabile. Pentru aceasta, el trebuie sa urmareasca si sa aprecieze, n primul rnd punctele tari si slabe, precum si oportunitatile si amenintarile firmei. Astfel el va putea stabili o strategie eficienta. - Strategia penetrarii pietei se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vnzarilor prin practicarea unor preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama. - Strategia dezvoltarii pietei se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vnzarilor prin dezvoltarea de noi produse si servicii pe piete noi.

Page 26 of 45

- Strategia dezvoltarii produsului se urmareste obtinerea unui nivel ridicat al vnzarilor prin dezvoltarea produselor si serviciilor actuale mbunatatiri, largirea gamei etc. - Strategia pietei urmareste obtinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea asupra unor segmente de piata omogene, suficient de mari, profitabile si accesibile. - Strategia de nisa se urmareste patrunderea pe un singur segment de piata urmarind obtinerea unor rezultate maxime. 4.2.3 Mixul de marketing Antreprenorul trebuie sa dezvolte un mix de marketing optim, care sa raspunda nevoilor si dorintelor clientilor actuali si potentiali. Mixul de marketing este un concept care cuprinde patru variabile principale: produsul, plasarea (distributia), promovarea si pretul. a. Produsul constituie totalitatea elementelor materiale si abstracte care sunt percepute de client sub forma unor avantaje si functii. Antreprenorul trebuie sa cunoasca toate elementele care compun un produs - numele, marca, modalitatea de folosire a produsului, de livrare, de plata, garantiile, service-ul, ambalajul, eticheta, culoarea, gustul etc. si sa le acorde o importanta deosebita n faza de constructie si apoi de dezvoltare a produsului, tinnd cont de nevoile clientilor si de necesitatea de a o opera prin costuri reduse. b. Distributia reprezinta caile prin care Antreprenorul ajunge la clientii sai. Pentru a alege o strategie de distributie eficienta, Antreprenorul trebuie sa ia n considerare, n mare: natura produselor pe care le vinde, clientii sai si modul n care acestia percep produsul, infrastructura existenta, si binenteles puterea financiara existenta. Astfel el va putea alege trei strategii de distributie principale: distributia exclusiva care presupune distribuirea produsului ntr-o zona anume de catre un singur distribuitor; distributia intensiva care presupune distribuirea produsului prin orice cale si n orice zona posibila; distributia selectiva care presupune o alegere atenta a zonei si distribuitorilor care sa se ocupe de plasarea produselor. c. Pretul este o componenta importanta, n stabilirea sa trebuind sa se tina cont de cteva aspecte: ct de mult si doresc clientii acel produs, care sunt costurile pe care le suporta Antreprenorul pentru realizarea acelui produs, concurenta si perioada de cnd exista acest produs pe piata. Cntarind bine aceste aspecte, Antreprenorul va putea alege mai multe strategii de pret, n functie de raspunsurile date. - Strategia reducerii treptate a pretului presupune reducerea n timp a pretului produsului, care initial pleaca de la un nivel ridicat. - Strategia pretului minim presupune stabilirea unui nivel minim al pretului sub cel al concurentei pentru a cstiga cota de piata, atunci cnd se intra pe o piata noua. - Strategia pretului diferentiat n functie de volumul cererii si n functie de natura clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale preturilor: n timp, pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: preturi diferite pentru fiecare moment al zilei); tinnd cont de cantitatea cumparata de client; pentru fiecare categorie de client n parte (de exemplu: preturi diferite pentru pensionari, studenti etc). - Strategia pretului final presupune impunerea de catre producator a unui pret final fix.

Page 27 of 45

- Strategia pretului psihologic presupune stabilirea unui pret n functie de modul n care persoanele percep cifrele si forma acestora. d. Promovarea presupune comunicarea cu clientii si transmiterea de informatii despre produsele oferite de Antreprenor. Exista patru astfel de forme de comunicare: - publicitatea (reclama), o forma de comunicare realizata prin diferite canale media care necesita investitii de natura financiara; - promotiile (promovarea vnzarilor) constituie un ansamblu de tehnici specifice prin care se urmareste ca ntr-un timp limitat sa se obtina un anumit nivel al vnzarilor; - relatiile publice (PR-ul), aspect important al unei afaceri care cuprinde toate modalitatile prin care un Antreprenor realizeaza o comunicare permanenta si eficienta cu mass-media, clientii, salariatii, partenerii etc.; - vnzarea personala, o forma de promovare eficienta deoarece presupune contactul direct al unei persoane (vnzatorul) cu clientul. 4.3 Finantarea afacerilor Sursele potentiale de fonduri pentru finantarea activitatii sunt: - fondurile proprii si fondurile mprumutate de la familie si prieteni; - creditele bancare; - emiterea de actiuni; - emiterea de obligatiuni; - finantarile din programe speciale; - fondurile de capital de risc; - leasingul; - creditele de la furnizori si clienti; - creditele pe efecte de comert (factoringul si scontarea) a. Fondurile proprii si cele mprumutate de la persoane apropiate Acestea reprezinta cel mai frecvent punct de plecare n cazul afacerilor mici si noi. Institutiile financiare sunt mai putin deschise n special n perioade de instabilitate economica firmelor aflate la nceput dect celor cu o istorie deja bine conturata. Aceasta decizie se bazeaza pe ratele mari de mortalitate nregistrate de afacerile noi. Fondurile proprii ofera avantajul unei sigurante mai mari nu vor fi retrase n cazul deteriorarii situatiei financiare, ca n cazul unui credit bancar. Nu este necesara expunerea detaliata a planului de afaceri n fata unor parteneri externi, si nici aprobarea acestora pentru luarea deciziilor importante. Aceasta sursa de finantare asigura deci flexibilitate, siguranta si independenta. Totodata, n perspectiva atragerii de surse de finantare exterioare firmei angajarea unor fonduri proprii reprezinta o garantie a motivatiei Antreprenorului pentru asigurarea succesului afacerii. Dezavantajele finantarii din surse proprii sunt si ele importante: - fondurile proprii sunt n general destul de limitate si pot frna dezvoltarea afacerii; - n caz de nereusita, pierderea va fi suportata n ntregime de Antreprenor (sau de apropiatii sai); - firma va fi putin cunoscuta de institutiile financiare si va putea mai greu mobilize fonduri n situatii speciale. Data fiind conjunctura economica care a caracterizat evolutia economiei romnesti n perioada de tranzitie, majoritatea Antreprenorilor nu au avut rezerve suficiente si nici nu au avut ntotdeauna posibilitatea sau curajul de a apela la credite bancare. Aproape fara exceptie, prietenii si cunoscutii au reprezentat una din cele mai importante surse de capital initial de mprumut pentru exemplele de afaceri prezentate n cadrul acestui curs.

Page 28 of 45

b. Creditul bancar Creditul bancar reprezinta o sursa principala de fonduri, n special pentru firmele mici si mijlocii. n cazul Romniei, accesul la credit al firmelor noi sau de mici dimensiuni este mai dificil. Avantajele creditului bancar: - obtinerea de fonduri suplimentare, peste cele proprii; - stabilirea unei relatii cu o institutie financiara cunoscuta, accesul mai usor la alte servicii furnizate de catre banca; - obtinerea unui credit poate functiona ca un semnal ce atesta viabilitatea afacerii n fata altor investitori potentiali; - n cazul anumitor forme de credit exista un grad de flexibilitate n ceea ce priveste sumele angajate, datele la care se angajeaza sumele respective, dobnzile si termenele de rambursare; - cereri de creditare poate forta Antreprenorul sa si analizeze n mod obiectiv afacerea, sa obtina o imagine clara a situatiei sale financiare si un tablou al punctelor slabe, punctelor tari, oportunitatilor si amenintarilor care caracterizeaza situatia firmei. Dezavantaje ale creditului bancar: - reticenta bancilor n ceea ce priveste finantarea noilor firme, banca avnd nevoie de siguranta ca va primi napoi banii acordati drept credit, n timp ce firmele nou-nfiintate nu ofera aceasta garantie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienta, nu au foarte multe elemente care sa faca din aceste firme elemente stabile n cadrul economiei); - riscul de a pierde garantiile depuse sau chiar riscul de faliment n cazul nerestituirii creditului; - implicarea unui factor extern n managementul firmei, aparitia unor restrictii; - expunerea la riscuri noi de exemplu riscul ratei dobnzii; - riscul ntreruperii creditarii n cazul unor evenimente nefavorabile pentru firma. c. Emiterea de actiuni si obligatiuni Reprezinta o sursa importanta de finantare pentru firmele mari, dar sunt foarte putin accesibile firmelor aflate la nceput. d. Programe speciale de finantare Firmele au acces la diferite programe de finantare nerambursabile iar obtinerea unor astfel de finantari presupune: - informarea permanenta asupra programelor existente; - studierea criteriilor de eligibilitate, a documentatiei necesare, a termenelor de depunere a cererilor de finantare si a conditiilor de derulare a finantarii si de evaluare a proiectului; - selectarea variantelor potrivite cu profilul de activitate al firmei; - alcatuirea documentatiei necesare si depunerea proiectului. Este recomandabila evaluarea riguroasa a sanselor de reusita ale cererii de finantare nainte de a o initia; astfel putnd fi evitate consumuri ineficiente de timp si bani. Este posibil ca nsusi programul sa sugereze posibilitati de extindere/diversificare a activitatii firmei. nainte de a se angaja pe aceasta cale, Antreprenorul va trebui sa estimeze correct efectele unei astfel de miscari strategice. Fondurile acordate n conditii teoretic avantajoase se pot dovedi o problema n cazul n care firma nu are capacitatea de a le folosi n conditiile prevazute de finantator. n plus, Antreprenorul trebuie sa fie constient de importanta conditiilor referitoare la contributia proprie n cadrul proiectului, precum si la eventualele garantii. Mai mult, contractarea unui consultant pentru realizarea unei cereri de finantare este, n ea nsasi, a activitate care comporta o serie de riscuri: pe lnga riscurile legate de confidentialitatea datelor privind firma, uneori consultantul nici nu are intentia de a realiza macar documentatia solicitata. De obicei, persoanele care ncearca asemenea actiuni se ncadreaza ntr-un anumit portret robot: - Se arata foarte sigure pe ele; - Se lauda cu relatii n institutiile care deruleaza programul de finantare; - Pot ncerca sa obtina bani pentru ghidul solicitantului sau pentru alte documente din pachetul informativ, care sunt disponibile gratuit la sediile agentiilor si pe Internet;

Page 29 of 45

- Cer toti banii nainte: de regula, n cazul consultantei reale, se solicita o parte din bani nainte procentual din valoarea finantarii, aproximativ 2% - si un comision de succes - de exemplu, 5% daca proiectul e aprobat; - Sumele cerute variaza foarte mult de la un client la altul; - Pot practica preturi de dumping, foarte reduse n comparatie cu firme concurente sau, dimpotriva, pot cere foarte mult. e. Fondurile de capital de risc Sunt surse de finantare specializate n investitii n cazul carora probabilitatea unui esec este mai mare dar cazurile de succes sunt suficiente pentru a compensa pierderile. Fondul de risc investeste n capitalul firmei de regula ca actionar minoritar , urmnd sa si retraga aceasta participatie dupa o anumita perioada (de regula 3-5 ani). Fondul de risc cstiga din diferenta dintre valoarea participatiei ntre momentul efectuarii investitiei si cel al lichidarii participatiei la capitalul firmei. Principalele avantaje ale acestei forme de finantare sunt: - primirea unei infuzii de capital pe o perioada ndelungata, timp n care nu trebuie platite dobnzi (nici dividendele nu sunt o prioritate a acestui tip de fond); - primirea unei sume care nu figureaza n evidentele firmei ca datorii ci ca surse financiare proprii. Prin urmare, capacitatea de ndatorare a firmei nu este afectata; - o data cu banii, fondul aduce si specialistii sai care vor asista Antreprenorul la managementul firmei; - pastrarea controlului majoritar asupra capitalului firmei; - existenta unui semnal asupra viabilitatii firmei pe termen mediu. Exista si dezavantaje ale acestei forme de finantare, cum ar fi: - dificultatea de obtinere a fondurilor (n general, n economiile dezvoltate, se apreciaza ca numai 1% din cererile de finantare sunt aprobate); - necesitatea de a participa cu fonduri proprii considerabile la afacere (fondurile de risc sunt de regula actionari minoritari); - implicarea unui partener extern n managementul firmei; - necesitatea unor eforturi suplimentare privind prezentarea regulata a situatiei firmei catre fondul de investitii; - necesitatea gasirii unei surse alternative de finantare n momentul retragerii fondului de risc si posibilitatea interpretarii acestei retrageri ca un semnal negativ privind firma. n Romnia, fondurile de capital de risc nu sunt destinate n special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumita perioada. Evident, exista posibilitatea ca un fond de risc sa doreasca sa fie partener si cu o firma nou-nfiintata. f. Leasing Leasing-ul este o forma speciala de realizare a operatiei de creditare pe termen mediu si lung pentru procurarea, de regula, de echipament industrial. Echipamentul este cumparat de catre societatea de leasing si se nchiriaza ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul nsusi este mandatat n numele societatii de leasing sa cumpere echipamentul de care are nevoie. Contractul de leasing se ncheie apoi ntre societatea de leasing si solicitant si prin acest contract solicitantul primeste n folosinta echipamentul. Aceasta forma de leasing se mai numeste si leasing comercial, si reprezinta forma principala de leasing. Forme speciale de leasing sunt lease-back si time-sharing: - n forma de lease-back, posesorul echipamentului se confunda cu solicitantul care are nevoie urgenta de bani. n acest caz, el vinde utilajul unei societati de leasing, nchiriindu-l apoi de la aceasta;

Page 30 of 45

- n forma de time-sharing, sunt mai multi solicitanti care vor sa utilizeze acelasi echipament, dar fiecare l foloseste o anumita perioada de timp. Indiferent de forma n care se face leasingul, la sfrsitul perioadei solicitantul are mai multe optiuni: 1. ncetarea contractului; 2. Continuarea lui pentru o noua perioada de timp; 3. Cumpararea utilajului la pretul prestabilit. g. Creditele de la furnizori si clienti Din momentul n care firma a primit bunurile/serviciile livrate de catre furnizori si pna n momentul platii efective, Antreprenorul beneficiaza efectiv de un credit din partea furnizorului. O situatie asemanatoare apare n cazul n care clientii firmei platesc anticipat. Evident, acest tip de finantare reciproca se face ntre parteneri de afaceri care prezint a ncredere unul pentru celalalt, iar sumele care se vehiculeaza nu sunt foarte mari, dar sunt suficiente pentru a optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioada scurta de timp. Este n interesul firmei sa prelungeasca perioada de plata a furnizorilor si, n acelasi timp, sa si ncaseze ct mai repede creantele. Aceasta optimizare nu trebuie totusi sa afecteze relatiile de afaceri ale firmei. Acumularea unor datorii excesive ntre parteneri poate duce la blocaje financiare. Cunoasterea metodelor alternative de plata si negocierea avantajoasa a contractelor sub acest aspect se pot dovedi extrem de utile n managementul firmei. h. Factoringul si scontarea Factoringul reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin compensarea creditului furnizor. Creditul se garanteaza cu o factura nainte de scadenta aparuta dintr-un contract de vnzarecumparare ntre un furnizor si un cumparator. Din punct de vedere juridic, factoringul reprezinta un contract incheiat intre banca (factor) si client (aderent) prin care factorul (banca) se obliga sa plateasca la prezentarea documentelor care atesta o creanta comerciala o anumita suma de bani in schimbul unui comision. Suma de bani pe care o plateste banca la prezentarea facturilor poarta denumirea de finantare imediata sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achita in momentul incasarii facturilor poarta denumirea de finantare la incasare sau factoring indisponibil. In cazul in care exista o factura achitabila la scadenta, dar necesitatea de bani apare inainte de scadenta, atunci factura va fi achitata de catre banca la un pret mai mic decat cel inscris pe factura, urmand ca banca sa incaseze pretul total. Din diferenta intre pretul platit de banca si cel incasat de ea la scadenta facturii, banca isi acopera cheltuielile si se formeaza profitul ei. Banca va cumpara, practic, factura la un pret mai mic. In Romania factoringul are o raspandire redusa, este accesibil pentru firmele cu o reputatie deja constituita si presupune garantii importante solicitate de catre banca. Scontarea reprezinta o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.). Scontarea reprezinta o operatiune de cumparare de catre banci a efectelor de comert detinute de clientii lor in schimbul acordarii creditului de scont si retinerii de catre banca a unei sume denumita agio formata din valoarea scontului adunata cu comisioanele. Ca orice operatiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei garantii stabilite de comun acord si concretizate printr-un procent aplicat la valoarea nominala a efectelor scontate.

Page 31 of 45

Un efect comercial reprezinta un angajament pe care un tragator il ia in numele unui tras in favoarea unui beneficiar. De exemplu, un platitor (tragator), depune banii la o banca comerciala (trasul) si emite un cec (efectul comercial) catre un furnizor (beneficiarul), urmand ca furnizorul (beneficiarul) sa recupereze banii de la banca comerciala (trasul) la scadenta prin prezentarea cecului (efectul comercial). In cazul in care beneficiarul are nevoie de bani inainte de scadenta, el poate sconta efectul comercial respectiv la o banca comerciala, urmand ca banca sa-l onoreze la o suma mai mica decat cea inscrisa pe efectul comercial, si sa recupereze la scadenta banii de la tras, sau sa resconteze efectul comercial inainte de scadenta la alta banca sau chiar la Banca Nationala. 4.4 Managementul financiar al afacerilor Pe parcursul derularii afacerii, Antreprenorul trebuie sa urmareasca permanent evolutia acesteia pentru a evita surprizele neplacute si a avea capacitatea de a profita de oportunitatile care apar pe parcurs. Prin analogie cu stiintele medicale, se vorbeste adesea de diagnosticul financiar al unei ntreprinderi. Ca si n domeniul medical, exista anumiti indicatori care sunt folositi pentru determinarea punctelor bune si a riscurilor. Ct de familiarizat trebuie sa fie un Antreprenor cu latura financiar-contabila a afacerii sale? Pot fi imaginate doua situatii extreme: cea a Antreprenorului care lasa totul n sarcina contabilului si priveste rapoartele periodice doar ca o corvoada n plus si cea a Antreprenorului care ncearca sa tina totul sub control, inclusiv evidenta contabila. Evident, varianta optima se afla undeva ntre cele doua extreme. Evaluarea situatiei firmei presupune existenta unui set de repere adecvate. n acest sens se poate dovedi utila ntocmirea de bugete, sau chiar si a unor bilanturi/conturi de profit si pierdere previzionale. Compararea indicatorilor cuprinsi n aceste documente cu cei efectiv realizati ofera o imagine a situatiei firmei la un moment dat. a. Bilantul, contul de profit si pierderi, fluxul de numerar Pe parcursul anului se ntocmesc mai multe documente financiar-contabile, care pot fi folosite si n analizele proprii ale firmei: Bilantul contabil prezinta situatia patrimoniala a ntreprinderii. El arata pe de o parte sursele de finantare ale firmei (PASIV) si pe de alta parte modul n care acestea au fost utilizate (ACTIV).
Activ Active imobilizate Imobilizari necorporale Imobilizari corporale Imobilizari financiare Active circulante Stocuri Creante Disponibilitati Conturi de regularizare - activ Prime privind rambursarea obligatiunilor Pasiv Capital propriu Capital social Rezultatul exercitiului Rezerve Provizioane pentru riscuri si cheltuieli Datorii totale Datorii pe termen lung Datorii pe termen scurt Conturi de regularizare - pasiv

Activele sunt prezentate n ordinea crescatoare a lichiditatii lor (viteza cu care pot fi transformate n numerar), iar pasivele, n ordinea crescatoare a exigibilitatii (cele care vor trebui rambursate mai repede mai jos dect cele care sunt exigibile mai trziu sau chiar la un termen nedeterminat capitalurile proprii).

Page 32 of 45

Contul de profit si pierderi prezinta cheltuielile si veniturile firmei pe o anumita perioada, de regula un an. Daca bilantul prezinta fotografia firmei la un anumit moment (fluxurile), contul de profit si pierderi prezinta fluxurile dintr-o anumita perioada. Att veniturile ct si cheltuielile sunt grupate n trei categorii principale: de exploatare (legate de activitatea de baza a firmei), financiare si exceptionale. (+) Venituri din exploatare = Venituri din vnzarea marfurilor + Productia exercitiului + Alte cheltuieli de exploatare (-) Cheltuieli pentru exploatare = Cheltuieli privind marfurile + Cheltuieli cu materiale + Cheltuieli cu servicii + Cheltuieli cu personalul + Cheltuieli cu amortizarile + Alte cheltuieli de exploatare (=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE (+) Venituri financiare (-) Cheltuieli financiare (=) REZULTATUL FINANCIAR REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR = REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI (+) Venituri exceptionale (-) Cheltuieli exceptionale (=) REZULTATUL EXCEPTIONAL REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR + REZULTATUL EXCEPTIONAL = REZULTATUL BRUT (+) REZULTATUL BRUT (-) Impozit pe profit (=) REZULTATUL NET Contul de profit si pierderi reflecta situatia fiscala a firmei. Exista si un alt document care prezinta situatia financiara a firmei tabloul fluxurilor de lichiditati. Desi acesta din urma nu este obligatoriu n Romnia, el poate reprezenta o sursa valoroasa de informatii. Asa cum am mentionat anterior, profitabilitatea indicata de contul de profit si pierderi nu este acelasi lucru cu capacitatea firmei de a genera lichiditati. Este posibil ca firme profitabile pe hrtie sa intre n faliment. Bilantul si contul de profit si pierderi se ntocmesc n baza balantelor de verificare realizate periodic (de regula lunar). b. Calculatia costurilor si bugetarea Elaborarea bugetelor se poate realiza prin doua metode de baza: - evaluarea veniturilor si a cheltuielilor/intrarilor si iesirilor de numerar pe baza datelor anterioare, ajustate n functie de schimbarile previzibile pentru perioada de previzionare; - evaluarea fiecarui articol n parte pornind de la zero. Evident, ambele metode au avantajele si dezavantajele lor. n realitate, va fi utilizat un amestec al celor doua metode, n functie de importanta schimbarilor intervenite n activitatea firmei si n mediul sau economic. c. Indicatorii financiari ai unei afaceri Pe baza documentelor prezentate mai sus se calculeaza indicatorii care prezinta sintetic anumite aspecte legate de starea de sanatate a firmei. Acesti indicatori pot fi grupati n mai multe categorii: 1. Indicatori de utilizare a activelor 2. Indicatori de solvabilitate 3. Indicatori de lichiditate 4. Indicatori de rentabilitate. 4.5 Resursele umane Datorita importantei fundamentale a resurselor umane n succesul oricarei afaceri, este necesara realizarea unui plan de organizare a personalului bine pus la punct.

Page 33 of 45

n faza de nceput a unei afaceri, multi Antreprenori considera nejustificata realizarea unei structuri de personal clare si a unor fise de post, pentru ca activitatile au dimensiuni reduse si pot fi realizate de mai multi membri ai echipei pe care Antreprenorul a angajat-o n afacere. O astfel de situatie creeaza, n fapt, frictiuni si frustrari: nimeni nu stie tot ceea ce are de facut si care i sunt responsabilitatile, procesul decisional este confuz, este dificil de realizat un plan de activitati de catre fiecare angajat (ceea ce duce invariabil la ntrzieri si rezultate de calitate redusa). Gestiunea personalului se bazeaza pe: - Realizarea fiselor de post, cuprinznd descrierea activitatilor specifice fiecarui loc de munca si a relatiilor ierarhice si functionale cu celelalte posturi. - Compartimentarea interna, cele mai ntlnite metode fiind compartimentarea functional a (functie de natura activitatii: productie, financiar, marketing etc.) si ierarhica (salariatii desfasoara activitati similare si raporteaza direct managerului). Trebuie avuta n vedere si compartimentarea informala care poate aparea n diferite situatii (existenta unor relatii anterioare ntre unii angajati, dezacord fata de unele decizii ale conducerii etc.). n masura n care este posibila, structurile informale trebuie transformate n structuri formale. - Stabilirea ariei de control a fiecarui post, respectiv a persoanelor care se afla n subordinea ierarhica a fiecarui post. Cu ct marimea afacerii si a resurselor umane implicate este mai mare, este din ce n ce mai importanta delegarea sarcinilor si responsabilitatilor. Practic, pentru a fi sigur de rezultatele angajatilor sai, Antreprenorul trebuie sa recruteze, sa selecteze, sa asigure instruirea, sa evalueze si sa recompenseze fiecare angajat astfel nct sa existe permanent motivatia pentru a lucra cu maxima eficienta. a. Recrutarea Recrutarea are drept scop identificarea potentialilor candidati pentru diferite posturi n cadrul firmei. n cazul recrutarii din interiorul firmei, avantajele principale sunt cunoasterea salariatului si a deprinderilor sale de lucru, costul angajarii (legat practic numai de asimilarea noilor deprinderi necesare), posibilitatea preluarii sarcinilor fara ntreruperea activitatii, precum si crearea motivatiei salariatilor de a munci mai bine pentru a fi promovati la rndul lor. Dezavantajele principale sunt legate, n principal, de experienta superioara si de ideile noi pe care le poate avea un specialist adus din afara organizatiei. Recrutarea din exteriorul firmei se poate baza pe prietenii sau cunostintele Antreprenorului, informatiile furnizate de Oficiul fortelor de munca sau institutii de nvatamnt, fostii salariati, recomandari din partea unor angajati, furnizori sau clienti, anunturi n mass-media. O sursa cu o importanta particulara o reprezinta concurentii, ai caror fosti angajati pot aduce Antreprenorului nu numai experienta ci si informatii privind fostul angajator. b. Selectia Antreprenorul trebuie sa evalueze capacitatea fiecarui solicitant de a rezolva problemele specifice locului de munca vizat. Pentru aceasta, informatiile obtinute n momentul recrutarii trebuie completate cu informatii mai detaliate privind studiile pe care le are solicitantul, experienta n munca, deprinderi aplicabile n munca, istoricul muncii, pregatirea speciala ceruta, experienta manageriala. Sunt importante si referintele profesionale sau cele personale. Deseori, pot fi aplicate diferite tipuri de teste, care furnizeaza informatii suplimentare foarte utile. Pot fi utilizate teste de performanta n realizarea diferitelor tipuri de activitati specifice postului, teste de aptitudini, teste de personalitate, teste de inteligenta. Decizia finala se ia, de regula, numai dupa ce solicitantii au fost si intervievati. c. Pregatirea angajatilor Personalul selectat si angajat trebuie introdus rapid n mediul de lucru al activitatii ce se va desfasura. Antreprenorul trebuie sa familiarizeze noii salariati cu firma si cu munca pe care o vor desfasura. n primele zile vor avea loc ntlniri cu ceilalti salariati, vor fi prezentate facilitatile fizice, procedurile si politicile firmei. Un accent deosebit trebuie pus pe modul n care este prezentat noul venit celorlalti salariati, pentru ca acestia sa nu-l respinga.

Page 34 of 45

Chiar daca noul angajat are calificarea necesara postului respectiv, un anumit grad de instruire este probabil necesar. ntr-o firma mica este deosebit de important ca salariatii sa poata realiza mai multe activitati. Ei reprezinta un activ puternic pentru Antreprenor, n lipsa altora, ei i pot suplini pe cei absenti, asigurnd continuitatea activitatii. De asemenea, salariatii bine instruiti nu trebuie supravegheati permanent, asa ca Antreprenorul va avea mai mult timp disponibil pentru alte activitati. Metodele de instruire cele mai frecvent utilizate sunt instruirea la locul de munca, rotatia posturilor, cursuri de calificare. Perfectionarea profesionala are drept consecinta imediata o munca mai eficienta si o crestere a productivitati. Astfel, cheltuielile pentru pregatirea personalului reprezinta o investitie ca oricare alta. Pregatirea angajatilor poate fi realizata la locul de munca si n afara locului de munca. Micile ntreprinderi folosesc n special metoda pregatirii la locul de munca, care are un mare impact asupra angajatilor, ntruct este legata direct de performante. Pregatirea n afara locului de munca presupune urmarea unor scoli, seminarii ori lucrul n afara locului de munca. Ca o regula generala, impulsul principal al perfectionarii profesionale trebuie sa l dea Antreprenorul. Daca el va continua pregatirea, ceilalti l vor urma.

CAP 5. PLANUL DE AFACERI

5.1 Definirea planului de afaceri Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale n perioada actuala l reprezinta planul de afaceri. Exista o ampla literatura care i este consacrata si o cazuistica numeroasa n majoritatea tarilor. n consecinta, abordarile teoretice si pragmatice ale planului de afaceri difera ntre limite apreciabile. n continuare, prezentam viziunea noastra asupra planului de afaceri bazata att pe consultarea unui numar apreciabil de lucrari din literatura de specialitate internationala, ct si pe experienta echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, n vederea cresterii eficientei activitatii acestora si pe de alta parte, investitorilor, bancherilor si, n general, oricarui partener posibil, industrial, comercial, social etc. carora le permite sa ia cunostinta de perspectivele afacerii. O alta definire frecvent ntlnita este aceea ca planul de afaceri reprezinta un document care descrie scopurile firmei si mijloacele de realizare a lor n urmatorii cinci ani. Planul de afaceri este o metoda intreprenorial-manageriala de proiectare si promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de realizat, se dimensioneaza si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrnd ca aceasta este profitabila, ca merita sa fie sprijinita de potentialii stakeholderi. Planul de afaceri este mai mult dect un document, este o metoda cu finalitate, continut si efecte precis structurate, ce trebuie sa demonstreze daca afacerea este profitabila si daca merita sa fie sprijinita de potentialii stakeholderi. Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea sa: a) Planul de afaceri reprezinta, n primul rnd, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comanda si/sau realizeaza planul de afaceri asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. Practica demonstreaza ca exista frecvent o mare diferenta ntre fezabilitatea si profitabilitatea unei oportunitati economice, asa cum apare la prima vedere si ceea ce rezulta dupa realizarea planului de afaceri. Analiza sistematica a unui set cuprinzator de informatii, structurate riguros si utiliznd anumite metode si tehnici, asigura ntotdeauna o

Page 35 of 45

cunoastere mai profunda a aspectelor implicate de valorificarea oportunitatilor economice si pregatirea mai minutioasa si eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigura un control al starii de sanatate a demersului intreprenorial avut n vedere. Nu de putine ori elaborarea planului de afaceri arata ca afacerea dorita nu este profitabila, mpiedicndune astfel sa facem greseala foarte costisitoare de a demara activitati care nu vor fi profitabile si de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentnd pierderi. b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea resurselor alocate si principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal si manageriali de considerat. Se jaloneaza astfel n mod riguros constructia afacerii pentru a fi profitabila. c) Planul de afaceri este un instrument major n finantarea ntregii afaceri. Prin intermediul sau se dimensioneaza resursele financiare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele ncorporate, ofera argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice n operationalizarea sa. Acesti furnizori de fonduri pot fi actionari sau asociati la afacere: bancile, fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele ncorporate sa rezulte ca veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface att cerintele finantarii activitatilor curente, ct si returnarii fondurilor mprumutate n perioadele stabilite. d) Planul de afaceri reprezinta o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. Pornind de la obiectivele previzionate si de la activitatile conturate, se stabilesc n primul rnd configuratia sistemului organizatoric, manualul organizarii (regulamentul de organizare si functionare) si descrierile de functii si de posturi. Ulterior, concomitent si dupa operationalizarea sistemului organizatoric, se utilizeaza elementele ncorporate n planul de afaceri si pentru a coordona deciziile si actiunile personalului implicat si a controla operationalizarea lor. Este esential ca toate modalitatile de organizare, coordonare si control, cu rol determinant n asigurarea functionalitatii organizatiei, sa fie organic subordonate ndeplinirii previziunilor cuprinse n planul de afaceri. e) Planul de afaceri reprezinta si o foarte importanta modalitate educationala pentru personalul implicat, ncepnd cu Antreprenorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informatii si apoi studierea acestuia contribuie la nvatarea mai buna a afacerii, la nsusirea si utilizarea unor concepte si tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicarii planului de afaceri, prin compararea rezultatelor si proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifica capacitatea Antreprenorului si a echipei sale de a analiza activitatile economice si de a le perfectiona. Continua raportare si analiza a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how. f) Sintetiznd, planul de afaceri n ansamblul sau constituie unul dintre cele mai complete si eficace instrumente manageriale pentru Antreprenori si manageri. El constituie un veritabil ghid decizional si actional n baza caruia se proiecteaza si implementeaza componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunitatilor economice. 5.2 Structura planului de afaceri Nu exista, asa cum am mentionat deja, o structura standard a planului de afaceri. Se constata ca profesori, consultanti sau bancheri utilizeaza planuri de afaceri structurate partial diferit, desi, de regula, cuprind aceleasi elemente esentiale. Mai jos prezentam o structura de plan de afaceri orientativa, care se regaseste n proportie de 90% la autorii si firmele de consultanta consacrate. Sinteza planului de afaceri Prezentarea ntreprinderii Produsele si serviciile firmei Programul de marketing si de vnzari Programul de dezvoltare a produselor si/sau serviciilor

Page 36 of 45

Programarea activitatilor operationale Managementul activitatilor Planul financiar Oferta intreprenoriala Anexele

Sinteza planului de afaceri cuprinde, n principal, urmatoarele elemente: - descrierea succinta a firmei - prezentarea produselor si/sau serviciilor - piata potentiala - proiectiile cercetarii de piata - avantajul competitiv al produselor si/sau serviciilor - principalele aspecte financiare implicate - profitabilitatea firmei - echipa manageriala - oferta sau propunerea adresata destinatarului planului de afaceri. Sinteza se recomanda sa fie de 4-6 pagini. Prezentarea ntreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, insereaza informatii referitoare la: - profilul firmei - scurt istoric al organizatiei - regimul juridic al firmei. Acest capitol trebuie sa fie scurt, avnd drept obiectiv sa faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective. Produsele si serviciile firmei. Principalele informatii cuprinse n acest capitol au drept continut: - prezentarea naturii si destinatiei lor - descrierea proceselor de fabricatie implicate - evidentierea caracteristicilor definitorii ale produselor si serviciilor (cost, calitate, performante etc.) - indicarea licentelor si patentelor folosite - caracterizarea stadiului dezvoltarii tehnice a produsului - indicarea fazei ciclului de viata n care se afla produsele si serviciile - relevarea produselor competitive si a punctelor forte si slabe ale acestora - evidentierea necesitatii schimbarilor tehnologice, tinnd cont de ceea ce fac concurentii si de tendintele tehnice pe plan international n respectivul domeniu Programul de marketing si planul de vnzari. Elementele principale ncorporate n acest capitol se refera la: - segmentul de piata tintit - concurentii firmei - strategia de marketing - situatia vnzarilor n trecut, prezent si n viitor - politica de preturi - politica de distributie - conditiile de vnzare ale produselor, n special de plata ale acestora - programul de reclama si promovare a produselor - alte elemente comerciale considerate esentiale n cazul fiecarei situatii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementari comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenta la export, noi tendinte de marketing pe alte piete etc. Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, ntruct vnzarea produselor este determinanta pentru supravietuirea si dezvoltarea firmei. Programul de dezvoltare a produselor si serviciilor. Informatiile cuprinse n acest capitol se refera la situatia actuala si viitoare a produselor din urmatoarele puncte de vedere: - preturi - caracteristici tehnice si tehnologice - viitoarea generatie de produse

Page 37 of 45

- actiunile proprii de cercetare si dezvoltare desfasurate n prezent si cele prevazute pentru perioada urmatoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta - segmentul de piata pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltarilor de noi produse si servicii n viitorii ani De remarcat dimensiunea pronuntat prospectiva a abordarii, precum si accentul pe relatia activitatii de cercetare-dezvoltare si cerintele pietii. Programul activitatilor operationale. Continutul acestui capitol este axat predominant asupra activitatilor de productie, abordnd cu prioritate urmatoarele aspecte: - programarea productiei - gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecarui produs, tinnd cont de cerintele clientilor - programarea aprovizionarii cu materii prime, n functie de structura productiei si esalonarea fabricatiei - cheltuielile necesare pentru a satisface necesitatile primelor trei programe - service-ul pentru produse - previziuni privind cresterea capacitatii de productie mpreuna cu costurile si perioadele aferente - masurile de amplificare a eficientei activitatilor de productie - relatiile contractuale cu furnizorii actuali si sursele alternative de aprovizionare De remarcat viziunea integrata pe care se bazeaza elaborarea activitatilor de productie si aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate. Managementul activitatilor. Fara a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are n vedere ndeosebi urmatoarele elemente principale: - prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilitatilor care pot sa contribuie la dezvoltarea organizatiei - descrierea conceptiei manageriale si a practicilor utilizate fata de comerciantii cu ridicata, concurenti, comunitatea locala etc. - indicarea modalitatilor de motivare a salariatilor - relatiile cu sindicatul - structura proprietatii firmei si reglementarea sa juridica - serviciile de contabilitate, juridice, consultanta, training, la care firma apeleaza de regula. Se considera ca aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanta pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri. Planul financiar. Capitol cu o mare importanta n economia de ansamblu a planului de afaceri, ce ncorporeaza, de regula, urmatoarele elemente: - situatia costurilor si veniturilor - proiectiile de cash-flow n diverse variante, tinnd cont de sursele de finantare posibile - bilantul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei si principalele produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. n realizarea analizelor ncorporate se apeleaza la un set de metode si tehnici bine formalizate. Calitatea proiectiilor financiare depinde decisiv de exactitatea si realismul informatiilor de plecare. Avnd n vedere volatilitatea accentuata a unora dintre elementele monetare si financiare implicate, mai ales cele care tin de contextul macroeconomic si cnd este cazul mondoeconomic, se recomanda realizarea mai multor variante de proiectii financiare. Oferta finala sau intreprenoriala a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebita o are planul financiar ofera fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. n mod firesc, continutul sau difera ntr-o anumita masura n functie de scopurile prioritare avute n vedere. De regula, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la: - marimea sumelor solicitate furnizorilor potentiali de fonduri - termenii financiari n care se solicita sumele respective - destinatiile exacte ale sumelor solicitate - conditiile de parteneriat

Page 38 of 45

Continutul si modul de prezentare ale ofertei finale variaza n cea mai mare masura de la un plan de afaceri la altul, ntruct aceasta se adapteaza la particularitatile si cerintele anticipate ale bancilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute n vedere. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea si performantele firmei, de natura sa aduca un plus de informatii si argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, n favoarea acceptarii ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexeaza, sunt urmatoarele: - contracte proforma, care sa dovedeasca intentia unor clienti de a cumpara produsele sau serviciile care se vor furniza; - oferte pentru justificarea costurilor investitionale, de utilaje, echipamente etc. - oferte de pret pentru materiile prime, materiale utilizate n procesele tehnologice. n final, consideram necesar sa precizam ca am prezentat o structura a planului de afaceri relativ complexa, n care se regasesc cele mai importante elemente implicate de un plan de afaceri care ar avea n vedere quasitotalitatea scopurilor mentionate anterior. De regula planurile de afaceri nu cuprind toate elementele prezentate anterior si au n vedere numai o parte din aceste scopuri,. Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un Antreprenor atunci si ntemeiaza o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecuta a firmei, ntruct aceasta nu a existat. Concluzionnd, structura prezentata cuprinde elementele esentiale care, n conditii normale, trebuie sa se regaseasca n quasitotalitate n planul de afaceri. Ea reprezinta o structura ghid ce trebuie particularizata pentru fiecare plan. 5.3 Studiul de fezabilitate n practica intreprenorial-manageriala se utilizeaza frecvent, pe lnga planuri de afaceri si studii de fezabilitate. Potrivit majoritatii specialistilor8, studiul de fezabilitate precede planul de afaceri, reprezenttnd o modalitatea mai putin complexa si mai rapida de analiza a unei oportunitati de afaceri din punct de vedere al viabilitatii sale, stabilind daca merita sa continui eforturile de analiza si valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este de a elimina sau diminua substantial riscurile Antreprenorului n valorificarea oportunitatilor economice identificate. n esenta, un studiu de fezabilitate se recomanda sa realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate, asa cum se prezinta n figura de mai jos. Testul de fezabilitate generala sau de ansamblu a oportunitatii de afaceri se recomanda sa se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicarii sale, se evidentiaza: - punctele forte ale oportunitatii economice, care pledeaza pentru valorificarea sa; - punctele slabe ale oportunitatii economice, care trebuie eliminate sau contrabalansate, daca este posibil; - oportunitatile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.) pentru a valorifica respectiva oportunitate; - amenintarile contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) n raport cu oportunitatea economica, care trebuie luate n considerare pe parcursul valorificarii oportunitatii de afaceri.

Page 39 of 45

Daca punctele slabe ale oportunitatii de afaceri si amenintarile mediului sunt intense, atunci analiza se poate opri n aceasta faza, ntruct oportunitatea economica potentiala se dovedeste de la prima examinare ca de fapt nu reprezinta o oportunitate economica, cel putin n mediul considerat. n cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se continua analizele. Testul de fezabilitate financiara are drept scop sa determine capacitatea oportunitatii economice de a genera profit. Daca n urma analizei costurilor necesare si a veniturilor de obtinut se ajunge la concluzia ca oportunitatea economica este profitabila, se continua cu urmatoarele teste. n caz contrar, ntregul demers intreprenorial se stopeaza, ntruct daca nu se anticipeaza ca este posibila obtinerea de profit, nu exista n realitate oportunitate economica si deci nici baza de plecare pentru a construi o afacere. Testul de fezabilitate a vnzarii cantitatii de produse si servicii previzionate. Practica demonstreaza ca aproape orice oportunitate economica este fezabila financiar, daca se reuseste sa se produca si sa se vnda o cantitate suficienta de produse si servicii. De aceea, acest test este esential. Analizele facute n mod realist, tinnd cont de cererea, existenta pe piata, de concurenti actuali si viitori, de parametrii tehnici si economici ai produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vnzarilor. Uneori, n urma testului de vnzare, este necesar sa se refaca testul financiar. i testul de vnzare are un character eliminatoriu, daca nu se anticipeaza vnzare care sa asigure profitabilitate. Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare fireasca a testului precedent. Continutul sau principal rezida n creionarea unui program de marketing care sa cuprinda principalele modalitati de reclama, promovare, distributie, service, cercetare de piata etc. care va asigura vnzarea cantitatii de produse si/sau servicii previzionate. Testul de fezabilitate umana sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea oportunitatii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate. Cea mai buna oportunitate economica nu va deveni o afacere de succes daca nu se asigura manageri si specialisti de calitate superioara. Mai concret, n cadrul acestei testari se raspunde succesiv la doua ntrebari: - personalul managerial si de specialitate existent este capabil sa realizeze cu success procesele implicate de noua afacere? - putem angaja managerii si specialistii de care avem absoluta nevoie? De retinut ca asigurarea resurselor umane de calitatea necesara este cel putin la fel de importanta ca si asigurarea celorlalte elemente punctate anterior. Teste specifice fiecarei oportunitati de afaceri. Pe lnga precedentele teste, obligatorii, poate aparea necesitatea unor testari suplimentare, n functie de specificul fiecarei afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci cnd se constata ca exista si alti factori care conditioneaza decisiv valorificarea oportunitatii de afaceri.

Page 40 of 45

Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a furniza clientilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificati se testeaza capacitatea de a-i satisface cu aceeasi minutie ca n precedentele testari. n cazul n care rezultatul testarilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat. Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testarilor mentionate, realizate n mod aprofundat, realist. Daca ele sunt pozitive, atunci se va actiona pentru valorificarea oportunitatii de afaceri. n caz contrar, Antreprenorul trebuie sa se opreasca, ntruct altminteri exista foarte mari sanse de pierdere a timpului si resurselor financiare alocate. Elaborarea studiului de fezabilitate are n vedere, n principal, trei destinatii: nfiintarea unei firme Dezvoltarea unei firme existente Cumpararea unei firme Continutul si modul de elaborare a studiilor de fezabilitate difera ntr-o anumita masura n functie de scopul urmarit. De regula, mai putin complex este studiul de fezabilitate destinat nfiintarii unei noi firme, ntruct se axeaza numai asupra oportunitatii economice respective. Celelalte doua tipuri de studii de fezabilitate, pe lnga abordarea oportunitatii economice n sine, trebuie sa analizeze si firma existenta, ceea ce implica un volum de informatii si analize superior. Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem n masura sa consideram ca principalele elemente ce diferentiaza un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt: - urmarirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii; - complexitatea mai redusa; - problematica investigata mai restrnsa; - perioada mai scurta de realizare; - costuri mai mici; Studiul de fezabilitate, atunci cnd se ajunge la concluzia ca oportunitatea economica se poate transforma ntr-o afacere fezabila, se recomanda sa se continue cu planul de afaceri. Informatiile si analizele din studiul de fezabilitate se ncorporeaza n planul de afaceri, facilitnd n mare masura realizarea sa. n finalul acestui subparagraf, consideram util sa sintetizam, sub forma grafica, relatia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza si promova oportunitatea economica si pentru a proiecta afacerea - studiul de oportunitate, studiul de fezabilitate si planul de afaceri Fireste, nu este obligatoriu sa se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorialmanageriale, dect n cazul unor oportunitati economice de mare anvergura, cu multiple consecinte economice si sociale. Pentru majoritatea oportunitatilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate si planul de afaceri.

5.4 Avantajele planului de afaceri Ansamblul elementelor cuprinse n acest paragraf au evidentiat si prezentat multiple aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrnd utilitatea sa deosebita. Cu toate acestea, consideram necesar ca, n final, sa punctam n mod expres care sunt n opinia noastra avantajele si utilitatile planului de afaceri pentru destinatarii si utilizatorii sai. Punctul de plecare n abordarea noastra l reprezinta precizarea sferei principale de utilizatori ai planului de afaceri, grupati n patru categorii, n functie de interesele majore specifice pe care le au.

Page 41 of 45

Antreprenorii din organizatie sunt interesati ca resursele proprii pe care intentioneaza sa le aloce respectivei afaceri sa genereze performanta economica si, n primul rnd, profit. Managerii din cadrul organizatiei sunt interesati sa dispuna de un plan de afaceri realist si echilibrat, care sa le faciliteze conducerea afacerii respective, n obtinerea de performante pentru firma, cstiguri si prestigiu pentru ei. Potentialii investitori si creditori sunt interesati n planuri de afaceri care sa proiecteze afaceri viabile, care sa duca la o ct mai ridicata valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate n afacere. Potentialii parteneri, salariati si consultanti sunt interesati ca planul de afaceri ca contina o buna afacere, care sa le permita o relatie aducatoare de venituri si fara riscuri si dificultati personale majore. Din cele prezentate, rezulta ca pentru toti utilizatorii planului de afaceri esential este ca afacerea sa fie buna, generatoare de dezvoltare si performanta economica. Fiecare categorie nsa, are si niste interese specifice, ce decurg din pozitia diferita pe care se plaseaza n contextul general al proiectarii, derularii si valorificarii afacerii respective. Sesizarea acestor pozitii si interese specifice si luarea lor n considerare, este necesara att pe parcursul elaborarii planului de afaceri, ct si a prezentarii sale utilizatorilor potentiali. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri: Intreprinzatorii proprietari Potentialii parteneri, salariati si consultanti Potentiali investitori si creditori Managerii din cadrul organizatiei implicate 5.5 Erori in planificarea afacerilor Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea si prezentarea planului de afaceri reprezinta un fundal favorizant pentru aparitia de greseli. O modalitate majora de contracarare a lor o reprezinta cunoasterea celor mai frecvente dintre acestea, asa cum rezulta din practica elaborarii si utilizarii planurilor de afaceri. Mai jos prezentam un sinopsis cu greselile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizarii planurilor de afaceri. Convingerea ca planul de afaceri reprezinta afacerea n sine Frica de a spune nu pe parcursul elaborarii si utilizarii planului de afaceri Lasarea orgoliului si a suprancrederii n fortele proprii sa prevaleze n efectuarea analizelor si formularea concluziilor Tendinta de a supracontrola procesele analizate, apelnd excesiv la utilizarea de cifre Teama de imperfectiune, ceea ce duce la prelungirea excesiva a procesului de realizare a planului de afaceri si la consumuri inutile de resurse Neidentificarea precisa a riscurilor implicate de initierea si derularea afacerii sau subestimarea lor Ignorarea vestilor si informatiilor negative n procesul realizarii planului de afaceri Neidentificarea beneficiilor, serviciilor si/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere Absenta unei strategii sau politici de ocupare a nisei pietii avute n vedere

Page 42 of 45

Neluarea n considerare a vitezei de reactie si a capacitatii de contracarare a concurentilor fata de produsele si serviciile rezultate din noua afacere Neluarea n considerare a ciclicitatii vnzarilor Politica defectuoasa a preturilor, bazata pe nivele reduse initiale, care, ulterior vor fi amplificate ndragostirea de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calitatilor si la subevaluarea punctelor sale slabe Subestimarea costurilor de baza necesare derularii afacerii Neglijarea armonizarii perioadelor de realizare a actiunilor juridice, comerciale, financiare, de productie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri Declansarea prematura a actiunilor de obtinere a fondurilor pentru noua afacere Producerea si ncorporarea n planul de afaceri de situatii contabile, financiare, tehnice etc. Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, nteles si luat n considerare Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu contin toate elementele importante si ca urmare nu sunt suficient de convingatoare Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflecta elementele sale esentiale Prezentarea planului de afaceri n fata stakeholderilor de catre persoane mediocre, care nu stiu sa reliefeze elementele esentiale si sa determine acceptarea si luarea n considerare a ofertei de afaceri Convingerea ca planul de afaceri este mai important dect deciziile si actiunile care se vor derula n perioada urmatoare, prin care se asigura, de fapt, concretizarea sa.

------------------------------------------------------------------------------SFARSITUL PROGRAMEI DE STUDIU AFACERI SI ANTREPRENORIAT

Page 43 of 45

Test - Afaceri si AntreprenoriatIanuarie

1) Bilantul contabil arata: situatia activelor situatia pasivelor sursele de finantare ale firmei (PASIV) si modul in care acestea au fost utilizate (ACTIV). 2) Termenul "SWOT" inseamna: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (puncte tari, puncte slabe, oportunitati si amenintari) Strenghts, Wealth, Opportunities and Time (puncte tari, prosperitate, oprtunitati si timp) Safe, Weaknesses, Organization and Threads (siguranta, puncte slabe, organizare si amenintari) 3) Scontarea reprezinta: o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin compensarea creditului furnizor o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale o operatiune bancara 4) Cati asociati poate avea o societate comerciala cu raspundere limitata? 1-50 5 2 5) Managemenul bazat pe principii se practica pe patru niveluri: personal, interpersonal, managerial si organizational personal, profesional, social si etic profesional, social, organizatinal si etic 6) Cele doua tipuri de francize sunt: 1. franciza de productie; 2. franciza de produse. 1. franciza de produs; 2. franciza de afacere. 1. franciza de afacere; 2. franciza de management.

Page 44 of 45

7) Prin strategia penetrarii pietei se urmareste: obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin dezvoltarea de noi produse si servicii pe piete noi obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin practicarea unor preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama obtinerea celor mai bune rezultate prin concentrarea asupra unor segmente de piata omogene, suficient de mari, profitabile si accesibile

8) Prin strategia de nisa se urmareste: patrunderea pe un singur segment de piata urmarind obtinerea unor rezultate maxime obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin dezvoltarea de noi produse si servicii pe piete noi obtinerea unui nivel ridicat al vanzarilor prin practicarea unor preturi scazute sub nivelul concurentilor si prin reclama

9) Strategia pretului psihologic presupune: stabilirea unui pret in functie de modul in care persoanele percep cifrele si forma acestora unui nivel minim al pretului sub cel al concurentei pentru a castiga cota de piata reducerea in timp a pretului produsului, care initial pleaca de la un nivel ridicat

10) Factoringul reprezinta: o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin compensarea creditului furnizor o forma de creditare pe termen scurt acordata de banci comerciale prin achitarea inainte de scadenta a unor efecte comerciale o operatiune bancara

Page 45 of 45