Sunteți pe pagina 1din 35

Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir Facultatea de Management Turistic i Comercial

Bucureti 2010

CUPRINS Planul de afaceri rol i importan...........................................................................................2 Definirea planului de afaceri.......................................................................................................3 Scopul unui plan de afaceri.........................................................................................................4 Rolul unui plan de afaceri............................................................................................................5 II Prezentarea agentului economic SC. TAROM. SA............................................................6 2.1. Datele de identificare ale firmei..........................................................................................6 2.2. Obiectul de activitate al firmei.............................................................................................6 2.3. Produsele activitii firmei...................................................................................................6 2.4. Piaa pe care acioneaz firma (clienii i concurenii firmei)..............................................7 2.5. Organizarea procesual i structural a agentului economic................................................9 2.6. Managementul firmei.........................................................................................................10 2.7. Principalii idicatori economico-financiari ai firmei...........................................................13 3.8. Strategia firmei...................................................................................................................14 III Coninutul unui plan de afaceri..............................................................................17 3.2. Administrarea, organizarea i personalul...........................................................................19 3.3. Produsele i serviciile oferite pieei....................................................................................19 3.5. Analiza competitivitii......................................................................................................22 3.6. Managementul firmei.........................................................................................................22 3.7. Strategia de marketing........................................................................................................23 3.8. Etape, termene i planificarea strategic............................................................................24 3.9. Riscuri critice i probleme..................................................................................................25 3.10. Date financiare i perspective...........................................................................................26 STUDIU DE CAZ....................................................................................................................28 ANEXE.........................................................................................................................................31 Concluzii..................................................................................................................................34 Bibliografie..................................................................................................................................35

Planul de afaceri rol i importan

Scrierea unui plan de afaceri te foreaz s gndeti disciplinat, dac depui un efort cinstit din punct de vedere intelectual. O idee poate s arate formidabil, dar cnd ncepi s scrii toate detaliile i cifrele, s-ar putea s se fac ndri" Eugene Kleiner, - investitor de capital de risc Pregtirea sau dezvoltarea unei afaceri implic statistici/analize sectoriale, studii de pia, planuri de afaceri, studii de prefezabilitate i fezabilitate. Scopul lor este de a evidenia o imagine ct mai corect a mediului de afaceri i a pieei care se dorete a fi abordat, felul n care se raporteaz afacerea la acestea, produsele sau serviciile oferite, modul n care pot fi alocate ct mai eficient resursele financiare sau necesarul de resurse financiare de atras. Majoritatea firmele ncearca s-i sporesc profitul prin cucerirea de noi segmente de pia, prin introducerea n fabricate de noi produse, prin oferirea de noi servicii care s le creeze un avantaj competitiv fa de concuren. Altele opteaz pentru o modificare a strategiei n vederea eliminrii rezultatelor negative cauzate de deficiene manageriale sau de producerea unor modificri fundamentale, cantitative i calitative, la nivelul ramurii lor de activitate. Pentru a realiza aceste obiective, ele trebuie s elaboreze un plan de aciune, s ia deciziile necesare i s stabileasc strategia de aplicat, iar cea mai bun metod de planificare este aceea de ntocmire a unui plan de afaceri. Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a unei idei, a unei afaceri, a unui proiect. Acesta poate fi realizat att pentru afaceri existente (n vederea prezentrii ctre posibili parteneri sau finanatori) ct i pentru afaceri ce urmeaz a fi lansate. Definirea planului de afaceri n literatura de specialitate se ntlnesc foarte multe definiii ale planului de afaceri dintre care am enumerat doar cteva : Planul de afaceri este definit ca fiind un instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul firmei n vederea creterii eficienei activitii acestora i, pe de alt parte, investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, commercial, social etc., crora le permite s ia cunotin de perspectivele acesteia." Un plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei ntreprinderi, care se va crea sau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s le aduc la ndeplinire i calculeaz rezultatele anticipate pe o perioada de timp

Planul de afaceri reprezint o lucrare scris ce conine informaii structurate dup anumite reguli, cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se intenioneaz s se utilizeze resursele pentru ca, n final, s se reueasc atingerea obiectivelor propuse. Planul de afaceri este un document scris care prezint publicului o afacere nou propus, cu privire la ceea ce se dorete a se realiza n cadrul unei afaceri, modul n care se intenioneaz s se fac i s se ctige bani din afacerea respectiv. Planul de afaceri este un document care cuprinde n forma scris, bine structurat, de o manier ct mai clar elemente cum sunt: orientarea firmei, modul de aciune n vederea realizrii obiectivelor dorite i stabilite de proprietarii-manageri ai firmei, i cum va arta ea n urmtorii doi la cinci ani odat ce viziunea, obiectivele strategice vizate vor fi fost atinse. Planul de afaceri al unei firme este rezultatul unui plan de elaborare , n cadrul cruia se identific rspunsul cel mai adecvat la fiecare dintre ntrebrile fundamentale care vizeaz viitorul organizaiei respective, n scopul obinerii performanelor dorite. ntr-o modalitate de exprimare mai sintetic se poate afirma c planul de afaceri este: un document ce articulez aspectele critice, prezumiile de baz i previziunile financiare referitoare la o afacere; documentul de baz folosit pentru a crea interesul i a atrage sprijinul financiar sau de alt natur pentru o afacere; modalitate de evaluare a unei idei de afaceri; radiografie a unei organizaii la un moment dat; mijloc de comunicare a viziunii asupra afacerii, att celor din cadrul organizaiei ct i a celor din exterior; un "produs" ce poate fi comercializat ca atare; un instrument de operaionalizare a strategiei organizaiei ce conine informaii care concretizeaz opiunea strategic a acesteia. Scopul unui plan de afaceri Planul de afaceri este o metod intreprenorial-manageriala de proiectare i promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz i structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c merit s fie sprijinit de potenialii stakeholderi. Planul de afaceri este necesar a se elabora deoarece : reprezint, n primul rand, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comand i/sau realizeaz planul de afaceri asupra profitabilitii i viabilitii demersului intreprenorial de valorificare a oportunitii economice; constituie un instrument de previzionare a afacerii; 4

este un instrument major n finanare a ntregii afaceri; reprezint o baz pentru organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunitii economice; reprezint i o foarte important modalitate educaional pentru personalul implicat, ncepnd cu ntreprinztorul; n ansamblul sau planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete i eficace instrumente manageriale pentru ntreprinztori i manageri. Un plan de afaceri este de o importan vital atunci cnd o firm este confruntat cu necesitatea de a lua o decizie fundamental pentru supravieuirea sau dezvoltarea ei viitoare. Numeroi ntreprinztori i ncep afacerile neglijnd importana elaborrii unui astfel de instrument, diminund considerabil ansele de reuit ale afacerii n care i investesc nu doar banii, ci i energia, timpul i sntatea. Rolul unui plan de afaceri Planul de afaceri are patru funcii: a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea; b) de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afaceri; d) de a obine finanare. Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac vei elabora un plan de afaceri i finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document convingei finanatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii dumneavoastr. Atunci cnd un ntreprinzator prezint o idee unui creditor comercial, unei bnci sau unui potenial investitor fr s aib un plan de afaceri, ei vor cere investitorului s fac unul i abia dup aceea s revin. Presupunnd c o firm mic i-a nceput activitatea fr o planificare riguroas, necesitatea obinerii unei finanri o foreaz s realizeze un plan de afaceri competitiv. Dac suntei un astfel de ntreprinztor, pe lng ntocmirea documentului solicitat de finanator, efectele pozitive generate de acest demers sunt evidente i de necontestat). => vei avea prilejul s identificai unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i s actionai asupra lor cu unele msuri speciale; => vei oferi att angajailor firmei, ct i terilor un cadru operativ i direcii noi de aciune; => cu ocazia aceasta contientizai i analizai n detaliu strategia firmei; => cu acest prilej v vei apleca mai mult asupra sistemului informaional al firmei; => vei identifica domeniile n care compania nu are suficiente cunotine de specialitate; 5

=> vei crea condiii i vei facilita reluarea procesului de planificare i cu alte ocazii.

II

Prezentarea agentului economic SC. TAROM. SA

2.1. Datele de identificare ale firmei Denumire: S.C. Transporturile Aeriene Romne S.A. (TAROM) Forma juridic : Societate pe aciuni Forma de proprietate: Compania Tarom este controlat n proporie de 96,7% de Ministerul Transporturilor, ceilali acionari fiind SIF Muntenia, Compania Naional Aeroportul Bucureti Otopeni i ROMATSA. Sediul social: n oraul Otopeni, Calea Bucuretilor Nr. 224 F, Judeul Ilfov Aezare: n oraul Otopeni, Calea Bucuretilor Nr. 224 F, Judeul Ilfov 2.2. Obiectul de activitate al firmei Obiectul principal de activitate al companiei TAROM este efectuarea de transporturi aeriene interne i internaionale de cltori, de bagaje, de mrfuri i pot, prin curse regulate i charter, precum i alte prestaii legate de executarea transportului aerian, scop n care stabilete politica de trafic, tarife i dotare, ncheie i execut convenii i contracte cu parteneri din ara i strintate. 2.3. Produsele activitii firmei ntruct serviciile aeriene se bazeaz n principal pe echipamente, acestea au rol deosebit de important n redarea calitii acestora. TAROM opereaz n prezent pe zborurile externe i interne cu o flot compus din 24 aeronave: - 5 aeronave BOEING 737-300; - 4 aeronave BOEING 737-700; - 7 aeronave ATR 42-500; - 2 aeronave AIRBUS A318-111. TAROM s-a preocupat dintotdeauna de calitatea serviciilor pe care le ofer i contientiznd importana deinerii unor echipamente moderne, n 1992 a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei. Dou aeronave AIRBUS A-310 au fost achiziionate n 1992, dou aeronave BOEING 737 n 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 n 1994. ncepand cu anul 1998, flota TAROM s-a mbogit cu apte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne i regionale, precum i cu alte 4 aeronave BOEING 737. 6

Finanarea acestui ambiios program strategic nu a fost o sarcin uoar: din 1992 TAROM a investit mai mult de 350 de milioane n achiziionarea de noi aeronave i echipamente i intenioneaz s continue acest proces de modernizare prin achiziia de noi aeronave performante. n prezent, TAROM deine cea mai tnr flot de aeronave din Romania ceea ce conduce la un grad mai ridicat al siguranei pe care o asigur. 2.4. Piaa pe care acioneaz firma (clienii i concurenii firmei) TAROM a neles importana clientului n serviciile aeriene i astfel i-a direcionat aciunile de marketing n crearea unor oferte i tarife potrivite fiecrei categorii de clieni. Serviciile companiei se adreseaza att persoanele fizice, ct i celor juridice, grupurilor turistice sau de afaceri, formaiilor, echipelor sportive, participanilor la congrese, expoziii sau pelerinaje religioase. n cadrul acestei firme exist dou categorii de clieni, i anume: clieni care cltoresc pentru prima dat cu acest mijloc de transport i clieni care se deplaseaz frecvent cu acest mijloc de transport acetia fiind n general oameni de afaceri, vedete, persoane publice, care folosesc acest mijloc de transport pentru c este mai rapid, comod i mai sigur. Faptul c persoanele publice, vedetele se deplaseaz cu TAROM influeneaz pozitiv compania oferindu-i un plus de credibilitatea i ncredere dar i o imagine mai bun. Datorit influenei celor dou categorii de clieni, Compania TAROM trebuie s ofere servicii de calitate pentru ai atrage pe cei ce sunt la prima cltorie i de ai determina s mai cltoreasc cu acest companie ncercnd s-i transforme n clieni fideli, iar pentru clienii frecveni trebuie s ofere servicii cel puin la fel de bune, dac nu cu un nivel mai ridicat de calitate. n general clienii la prima cltorie sunt mai importani pentru companie pentru c ei sunt cei care aduc cel mai mare profit, spre deosebire de clienii fideli care beneficiaz de discounturi, deci este important ca, clienii aflai la prima cltorie s fie foarte multumii, satisfcui de serviciile prestate. Clienii influeneaz compania prin veniturile lor, datorit faptului c n general cei care aleg s se deplaseze cu avionul sunt persoane cu venituri medii i mari, care aleg curse cu cele mai nalte grade de calitate i confort, oblignd astfel compania ca n schimbul profitului adus s primeasc servicii de o bun calitate. Clienii nemultumii de serviciile Tarom pot influena negativ, prin rspndirea unor mesaje negative despre companie,contribuind la crearea unei imagini negative.

Clienii care frecventeaz doar anumite curse pot influena activitatea companiei, deoarece acetia pot fi satisfcui mai uor, deoarece sunt gsii cu usurinta n baza de date astfel compania tie exact de ce are nevoie acest client. De asemenea compania i are n vedere i pe potenialii clieni pe care dorete s-i atrag prin oferirea unor servicii de calitate, confort i siguran. ntruct numrul clienilor este foarte mare, acetia nu pot fi individualizai, dar pot fi segmentai n funcie de scopul cltoriei, categoria social i naionalitate. Nivelul de dezvoltare economic al Romniei nu permite o comparaie cu marile companii aeriene ai cror clieni au o putere financiar net superioar i unde gradul de ocupare al locurilor business asigur profitabilitatea curselor. Din acest punct de vedere TAROM trebuie s asigure o promovare superioar. Clienii de origine romn sunt puin reprezentai de clasa medie care nu-i poate permite nc achiziionarea de servicii de transport aerian. Pe rutele interne, clienii sunt aproape integral oameni de afaceri i funcionari de stat, foarte puin dezvoltat fiind traficul turistic, care prefer n continuare deplasarea cu mijloace rutiere. Clienii solicitani de curse charter sunt cluburi sportive i instituii ale statului, mai rar agenii de voiaj organizatoare de vacane internaionale. Atributele de poziionare a companiei i a concurenilor pe pia sunt calitatea serviciilor oferite i diversitatea destinaiilor, n funcie de care TAROM ocup o poziie relativ bun, avnd n ofert 40 de destinaii interne i internaionale i un nivel al calitii destul de ridicat demonstrat de cota de pia pe care o deine, 70 % din piaa intern, de locul 3 n topul companiilor care pierd cele mai puine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de cltori, conform statisticilor AEA1, i de numrul mic de reclamaii nregistrat la ANPC. Compania Alitalia are o ofert a destinaiilor mult mai diversificat, dar un nivel calitativ al serviciilor mai sczut, aceasta fiind etichetat ca cea mai proast companie de ctre ProTraveller2. British Airways are poziia cea mai bun, ntruct ofer 70 de destinaii, iar serviciile sale sunt percepute la un nivel ridicat de calitate. Carpatair, concurentul direct al companiei TAROM pe piaa intern, se situeaz mai sus dect aceasta din urm n privina calitii serviciilor, fapt demonstrat de numrul mic de

http://www.smartfinancial.ro/smarthoreca/travel+&+lifestyle/tarom+ +in+topul+companiilor+aeriene+care+pierd+cele+mai+putine+bagaje
2

http://www.click.ro/Vacante/Oferte_speciale/low-cost-dar-prost-companii-aeriene-de-evitat

reclamaii primite i de lipsa din topul companiilor care pierd cele mai multe bagaje, iar numrul destinaiilor oferite este 32. Ion Tiriac Air este o companie privat, ce deine singurul terminal business din Romnia, care ofer clienilor Vip i corporate economie de timp, flexibilitate, confort i prestigiu, ceea ce o situeaz la un nivel mai ridicat la calitii dect TAROM, cu toate c oferta sa se limiteaz doar la destinaii interne. BlueAir este o companie low-cost ce opereaz zboruri ctre 20 de destinaii i are un nivel calitativ sczut al serviciilor, lucru demonstrat de valorile mari ale amenzilor primite de la ANPC i numrul mare al reclamaiilor, ceea ce situeaz compania pe o poziie nefavorabil. Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot Rusia, Air France Franta, Alitalia Italia, American Airlines - S.U.A, Australian Airlines Australia, Austrian AirlinesAustria, British Airways Marea Britanie, Continental Airlines, Delta S.U.A, EL AL Israel, Emirates, Iberia Spania, KLM Olanda, LOT Polonia, Lufthansa Germania, Malev Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines Elvetia, Tap Air Portugalia, Turkish Airlines , si de companiile aeriene low- cost My Air Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe Slovacia, GermanWings, EasyGet Marea Britanie. Serviciile companiei se adreseaz att persoanele fizice, ct i celor juridice, grupurilor turistice sau de afaceri, formaiilor, echipelor sportive, participanilor la congrese, expoziii sau pelerinaje religioase. 2.5. Organizarea procesual i structural a agentului economic Procesul de creare i livrare al serviciilor aeriene pornete de la recunoterea nevoii de ctre client, continu cu cercetarea i evaluarea alternativelor, cumprarea i consumul propriuzis i evaluarea post-cumprare. Concret, lund n considerare opiunea rezervrii biletului online, clientul parcurge urmtoarele etape: Accesnd sistemul de rezervri de pe site-ul TAROM, acesta va selecta aeroporturile de plecare/sosire, data plecrii, tipul cltoriei: dus sau dus-ntors, numrul i tipul pasagerului(lor), clasa de servicii: economic/business , tipul zborului: direct sau de conexiune ; Va completa datele personale, va selecta modalitatea de plat i modul de primire al biletului: electronic, la o agenie TAROM sau la aeroportul de plecare; pentru anularea sau modificarea rezervrii va contacta agenia Tarom din punctul de plecare al cursei pe care s-a fcut rezervarea;

n documentelor de cltorie: biletul de avion, paaport/carte de identitate, n cazul n care este necesar viza de acces, clientul se va prezenta pentru efectuarea formalitilor de check-in, n timp util dar nu mai tarziu de 45 de minute nainte de ora de decolare pentru zboruri internaionale i nu mai tarziu de 30 de minute pentru zborurile interne;

Clientului i se permite transportarea bagajelor de cal cu greutatea maxim admis de 20 kg pentru clasa economic i 30 kg pentru clasa business, dimensiunea i greutatea pentru bagajul de mn: suma dimensiunilor s nu depeasc 115 cm i greutatea s nu depeasca 10 kg;

La mbarcare, nsoitorii de zbor vor conduce clientul la locul rezervat de la clasa economic sau business i l vor ajuta s pun bagajul de mn n compartimentul adecvat;

naintea decolrii, i se ofer instruciuni cu privire la echipamentul de salvare prevzut la bordul avionului; La bord, n timpul zborului clientul se poate delecta cu filme de lung metraj pe relaiile: Madrid, Barcelona, Londra, Paris, Dubai, programe de divertisment - pe toate relaiile realizate cu aeronave dotate cu sistem audio-video, muzic (la aeronavele dotate cu sistem audio - video: BOEING 737: BGC, BGD, BGE,BGF, BGG, BGH, BGI si AIRBUS 318: ASA, ASB) sau publicaii (un numr de 18 publicaii cu apariie zilnic, sptmnal i lunar)

De asemenea are posibilitatea servirii mesei pentru toate zborurile internaionale, din meniuri ce includ feluri de mncare calde i reci pentru micul dejun, prnz sau cin, oferite mpreun cu o gam variat de buturi rcoritoare, sucuri naturale, bere i o selecie de vinuri albe i roii, pentru zborurile interne, date fiind distanele scurte, are posibilitatea de a alege din sandviuri proaspete sau gustri delicioase nsoite de buturi rcoritoare, sucuri naturale, ceai, cafea i bere.

La debarcare, clientul este ndrumat i coordonat de nsoitorul de zbor ctre ieire, pe aeroportul de sosire, de unde i va prelua bagajul.

2.6. Managementul firmei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul firmei se realizeaz prin sistemul de management.

10

La baza sistemului de management din ntreprinderea modern, competitiv pe plan naional i internaional, se afl un complex de reguli, cerine care asigur modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc n funcie de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume: subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional; subsistemul metode i tehnici de management; alte elemente de management. Sistemul metodologic evideniaz la TAROM urmtoarele aspecte mai importante: a) n exercitarea proceselor de management se utilizeaz unele sisteme, metode i tehnici de managemnt, dup cum urmeaz: sisteme de management: managementul prin obiective, regsit sub forma unor liste de obiective; managementul prin managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de metode i tehnici de management: diagnosticarea, regsit sub froma unei analize periodice, comandate de managerii de

bugete, concreizat doar la aelaborarea, relizarea i urmrirea bugetului d venituri i cheltuieli; management- Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie;

nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt management, ci i la alte ealoane organizatorice; valorificate de manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai. b) elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i funcionarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de managemnt sunt departe de a respecta cerinele de baz lae tiinei managementului. Sistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in cadrul firmei de manageri. Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de

11

managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte refeitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional. Sistemul informaional este definit ca un ansamblu interconectat ntr-o concepie sistemic a datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor informaionale i a mijloacelor de culegere, prelucrare, transmitere i stocare. Urmtoarele componente ale sistemului: Datele Informaiile Circuitele informaionale Fluxurile informaionale Procedurile informaionale Mijloace de tratare a informaiei Documentaia constituie memoria ntreprinderii i servete ca baz de comunicare, informare, gndire i realizare a rapoartelor care duc la luarea deciziilor. Ea presupune dou tipuri de documente: Documente interne, produse i realizate de ctre serviciile ntreprinderii: rezumate ale cercetrilor ntreprinse i rezultatele obinute, nomenclatorul produselor fabricate, istoricul ntreprinderii, fotografii, rapoarte, procese verbale, comunicate; Documente externe, rezultate din coresponden, presa (ziare, reviste de specialitate) sau n urma cercetrilor. Acestea adun toate informaiile utile i se pot regsi sub orice form: tendina economic a momentului, descoperiri tehnice, decizii oficiale, dispoziii juridice, activiti concurenei, statistici. Subsistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele dou principale categorii de organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal. Din punct de vedere procesual organizarea formal are drept coninut principal: funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. n cadrul firmei exist cinci funciuni: cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i de personal. Subsistemul organizatoric al firmei, rezultant a interaciunii elementelor organizatorice formale- predominante- cu cele informale ndeplinete n cadrul societii comerciale sau regiei autonome mai multe funcii:

12

- stabilete principalele componente organizatorice ale firmei n funcie de amploarea i natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel superior; - interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, n vederea asigurrii unei functionaliti normale agentului economic; combin resursele firmei cu respectarea anumitor cerine, punnd pe primul plan competitivitatea organizaiei; - asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii, lund n considerare pe lng criterii de ordin structural-organizatoric i pe cele informaionaldecizionale.

2.7. Principalii idicatori economico-financiari ai firmei Cifra de afaceri: 256,388,674 EURO (2008) Angajai: 2,471 Codul de identificare fiscal: 477647 Nr. nreg. Registrul Comerului: J23/1298/2003 Indicatori Bilan Total din active 2004* 2005 2006 2007 2008

imobilizate Total active

12.537.845.917 1.178.643.493 1.348.180.969 1.273.823.050 1.179.659.483 902.013.594 41.911.655 24.190.476 92.445.364 1.484.655.699 1.621.878.193 15.748.669 588.339.922 1.168.015.068 1.183.980.359 37.111.266 44.049.371 145.921.057 1.809.572.741 1.885.898.950 16.669.777 615.595.600 39.350.502 30.349.496 87.221.216 1.891.765.033 1.974.470.085 17.304.948 464.700.883

6.226.633.055 770.901.258 circulante Stocuri 361.666.472 34.987.508 Casa i conturi 344.008.013 N/A Creane 1.036.427.672 107.181.265 Capitaluri total 9.134.404.488 1.083.460.707 Capital social 10.983.168.050 1.264.442.738 Provizioane 85.776.732 13.411.566 Datorii total 8.737.053.846 778.090.187 * Valori exprimate n mii Lei. Indicatori din 2005 797.941.139 977.474.909 973.634.370 3.840.539 13 Contul de Profit i 2004* Pierdere Cifra de afaceri Total venituri Total cheltuieli Profit brut 8.114.677.324 10.274.833.436 9.761.198.680 513.634.756

2006 823.189.391 1.067.738.739 1.024.477.384 43.261.355

2007 867.401.630 1.123.378.454 1.050.688.636 72.689.818

2008 944.202.571 1.407.615.756 1.413.929.225 -6.313.469

Profit net 513.634.756 Numr salariai 2.459 * Valori exprimate n mii Lei. Indicatori Derivai din Bilan Total datorii / capitaluri 2004

3.840.539 2.289

43.261.355 2.333

72.689.818 2.338

-6.313.469 2.471

2005

2006

2007

2008 0,2456 0,3939 1,6037 2008 -0,6687 -0,6687 -0,3325 -0,3325 2008 15,2117 28,3337 0,3939

0,9565 0,7182 0,3963 0,3402 proprii Total datorii / total active 0,6969 0,6602 0,4364 0,4833 Capitaluri proprii / total 0,7285 0,9192 1,1012 1,4206 active Indicatori de Profitabilitate 2004 2005 2006 2007 Marja de profit brut (%) 6,3297 0,4813 5,2553 8,3802 Marja de profit net (%) 6,3297 0,4813 5,2553 8,3802 Rentabilitatea capitalului propriu 5,1223 0,3278 2,6032 3,9803 nainte de impozitare Rentabilitatea capitalului propriu 5,1223 0,3278 2,6032 3,9803 dup impozitare Indicatori de Eficien a 2004 2005 2006 2007 Activitii Operaionale Vitez rotaie stocuri (zile) 16,2678 16,0042 18,5835 15,6163 Vitez ncasri creane (zile; 39,1754 41,1997 34,4454 51,5993 corectat cu TVA - 19%) Vitez de rotaie total active (nr 0,6969 0,6602 0,4364 0,4833 de ori) Sursa: www.doingbusiness.ro nct 10,000 lei vechi sunt preschimbai pentru 1 leu nou (RON). 3.8. Strategia firmei Tabel 1. Strategii de piata utilizate de compania TAROM Criterii Raport cerere-oferta Strategie Difereniere temporala

Nota: La data de 1 iulie 2005, moneda national a Romniei, leul, a fost denominat astfel

Motivarea alegerii n perioadele cu cerere maxim, se suplimeanteaz numrul zborurilor sau al biletelor, iar n perioadele cu cerere minim se stimuleaz acordarea 14 cererea unor reduceri prin la

tarifele biletelor, posibilitatea de a ctiga premii sau reducerea zborurilor pentru o Coninutul relaiilor companiei cu Relaii de parteneriat mediul anumit destinaie. n raport cu clienii, compania mizeaz pe atragerea i fidelizarea acestora prin diferite programe i oferte, n raport cu concurenii, TAROM a adoptat o relaie de parteneriat pe anumite rute de tip code-share: Aeroflot, AirMoldova, Iberia, AirFrance, Malev, Lot, iar n raport cu furnizorii de fuelling, catering, handling.etc are o relaie Poziia firmei fa de : Concuren Difereniere de cooperare prin i contractele ncheiate. Tarom ncearc s

diferenieze serviciile fa de concurenii de pe pia prin diversificarea destinaiilor, aplicarea unor tarife moderate pentru creterea cotei de pia pe anumite segmente de clieni.

Clieni

n vederea meninerii poziiei pe pia, compania Tarom i atrage i recupereaz clienii Atragere, meninere, recuperare prin oferte speciale la achiziionarea biletelor,

reduceri tarifare, i i menine prin programul de fidelizare Smart Miles i prin calitatea ridicat a serviciilor.

Strategia Tarom: Chartere, preuri promoionale i ajustarea cheltuielilor 15

Companiile aeriene se descurc foarte greu acum. Industria aceasta are o margine de profit de 2% n momentele ei bune. Sectorul ar putea iei din criz dup jumtatea lui 2011. Industria aeronautic se confrunt cu un an foarte dificil n care companiile aeriene ncearc s se stabilizeze dup raportarea unor pierderi istorice n prima parte a anului. Dup ani de creteri importante, a venit i perioada n care traficul de pasageri s-a diminuat considerabil, de aceea btlia companiilor din aceast industrie este acerb momentan. n aceast perioad companiile aeriene se descurc foarte greu. Industria aeronautic reprezint un segment care a avut ntotdeauna ctiguri mici. n primele 3 luni ale anului, traficul companiei Tarom a sczut cu 20% n comparaie cu 2008. Iar pentru toate companiile scderea s-a situat la 25%". n prima parte a anului toate companiile au raportat pierderi istorice. Deci marile companii se afl n impas. Miestria fiecrui manager se va vedea n martie anul viitor, cnd se va trage linie i o s vedem ct de mult a fost afectat firma. Salarii ngheate i reducerea consumului de carburani. n aceste condiii, Tarom i-a pregtit o strategie anticriz: au mizat foarte puternic pe piaa de chartere, au reuit s i tripleze vnzrile pe acest segment, ncercnd s i suplineasc nevoile de cash-flow din produse pe care le are. Compania i-a luat ca msur principal controlul strict al cheltuielilor, a demarat proiecte care au la baz reducerea costurilor operaionale, sunt costurile de baz. O s nghee tot ceea ce nseamn creteri salariale. n acelai timp, consumul de petrol, reprezint una dintre cele mai mari cheltuieli, de aceea se ncearc reducerea consumului lui. Directorul general a vorbit cu marii furnizori s reduc valorile contractuale pe care le are cu Tarom. A ncercat reducerea pragului de cheltuieli astfel nct s se reduc deficitul numrului de pasageri. Pierderile globale ar putea depi 9 miliarde de dolari. Toate companiile din industrie realizeaz previziuni n urma statisticilor i analizelor. Dac n trecut civa factori se schimbau n aceste analize, n prezent toi factorii au devenit volatili. n urma unei edine de la nceputul lunii iunie, IATA a anunat piederi globale de 9 miliarde de dolari. Iniial au anunat 2 miliarde, apoi 4 i n cele din urm au ajuns la 9 i e posibil mai mult de att. Tarom a mizat pe un anumit pre al petrolului cnd a fcut aceste previziuni, iar din cte se observ preul crete. n viziunea directorului Tarom, exist previziuni de risc sumbre i este cutat cel mai ru scenariu pentru a putea gsi soluii. Preurile mici au adus Tarom n competiie cu operatorii low-cost Dup cum bine tim, compania s-a axat n principiu pe corporate i business, au fost clienii de baz, dar asta nu nseamn c nu au luat n calcul i celelalte structuri de pasageri, iar acum atenia firmei este mai sporit mai mult ca oricnd i ncearc s dea fiecruia produsul adecvat. 16

Ceea ce am observat n ultimele 6 luni este faptul c comportamentul pasagerilor s-a schimbat foarte mult. Este clar c acum vara pasagerii leasure sunt mai numeroi dect iarna. Dar traficul fundamental al companiei rmne cel de business. Vedem c pasagerii i-au schimbat comportamentul. Foarte multe corporaii au trecut de la o politic mai relaxat la o politic foarte strict n ceea ce privete bugetul alocat cltorilor, prin urmare exist un deficit al traficului n comparaie cu ceilali ani. Anul acesta competiia cu companiile low-cost este acerb. De aceea tarifele Tarom au devenit competitive, iar pe anumite segmente de pia concureaz cu grupurile aeriene low-cost. De pild, Spania i Italia i cele dou mari piee pentru low-cost. Iar pentru aceste destinaii exist cereri mari, spre exemplu pentru Spania se realizeaz 40 de curse/sptmn cu 180 de locuri. Obiectivele pentru acest an sunt: - dezvoltarea pieei interne; - pe piaa charter s devin juctori principali valabil pentru sfritul verii; - s rmn ntr-o situaie echilibrat n ceea ce privete partea de vnzri, transport pasageri; - s deschid anumite rute noi; n toamn vor fi deschise 3 noi destinaii: Zagreb, Zrich, Lyon. Anul acesta Tarom a avut n plan o cretere mai mare de curse, din pcate nu a reuit s implementeze toate cursele noi pe care le-a dorit. A considerat c riscul financiar era destul de mare la unele dintre ele. S-au demarat Veneia, Amsterdam i Dubrovnik pn n prezent. Mai are n proiect Lyonul, care a fost amnat pentru toamn, Zrich (a fost amnat pentru august), Cluj-Paris (a fost amnat pentru primvara viitoare). - intrarea n SkyTeam, pn n 31 martie 2010. Satisfacia i confortul pasagerilor reprezint obiectivul final al oricrui transportator aerian. La TAROM, o atenie deosebit a fost acordat calitii serviciilor i produselor. Punctualitatea i fiabilitatea sunt mbuntite cu scopul de a satisface ateptrile i cerinele. Astfel, au fost stabilite msuri complexe, printre care merit a fi mentionat mbuntirea calitii i varietatea de opiuni alimentare pe toate zborurile internaionale.

III Coninutul unui plan de afaceri

17

3.1 Prezentarea afacerii va cuprinde o descriere scurt (un paragraf) a firmei beneficiare a planului de afaceri i a tipului de activitate desfurat de aceasta, menionnd eventualele modificri ce au survenit de-a lungul timpului. Acest paragraf constituie de fapt o foarte succint carte de vizit a firmei. Descrierea afacerii poate fi asimilat procedurilor de prezentare n cadrul unei ntlniri de afaceri. nainte de a intra n discuii este necesar c cei doi interlocutori s se cunoasc reciproc. ntreprinztorul se presupune c-l cunoate pe finanator - din moment ce-i pune la dispoziie un plan de afaceri- aa c e de datoria s se prezinte (ca afacere) n faa celui de la care solicit fonduri. Aadar, la acest punct al planului se va realiza o descriere complet a afacerii analizate, rspunzndu-se de fapt la ntrebarea "Ce fel de afacere este aceasta?". Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date i informaii disponibile. Datele reprezint cifre brute, neprelucrate, informaii primare, valori absolute, pe cnd informaiile se obin n urma unor procese de prelucrare, interpretare i analiz a datelor. Caracteristicile principale ale datelor i informaiilor utilizate n descrierea afacerii sunt: relevana - o planificare pe baza unor date irelevante este similar unei btlii purtate pe timp de cea; actualitatea - planificarea cu date nvechite nseamn pierdere de timp; exactitatea - valoarea i pertinena rezultatelor finale depind de exactitatea informaiilor intrate n procesul de prelucrare. Rspunsul la ntrebarea amintit va fi dat n cinci seciuni : 1. Descrierea ideii afacerii 2. Descrierea societii 3. Descrierea produselor/serviciilor 4. Descrierea i avantajele localizrii societii 5. Descrierea mediului n care va evolua afacerea Strategia de focalizare (n general firmele mici/nou nfiinate sunt cele care aplic o astfel de strategie) se pot afla n urmtoarele situaii: a) sub nivelul performanelor cerute de componenii niei vizate i atunci se va aplica focalizarea prin difereniere; b) peste nivelul performanelor necesare satisfacerii niei vizate i deci se va aplica focalizarea prin cost, deoarece n acest caz i costurile sunt mai mari dect poate fi dispus "nia" s accepte. Indiferent de strategia aleas, nicio companie nu poate supravieui cu un singur produs pentru o singur nia de pia. Aadar, dinamismul economiei contemporane necesit flexibilitate i conexiune permanent ale agenilor economici cu piaa).

18

3.2. Administrarea, organizarea i personalul Planificarea, organizarea i conducerea oricrei afaceri, chiar i n afara domeniului dumneavoastr actual, demonstreaz capacitatea de a obine rezultate. Dac cei care mprumut ntreprinderea i investitorii sunt avizai n legtur cu succesul nregistrat de aceasta anterior, este mult mai probabil c vor crede c poate repeta succesul i n actuala actiune. Aici se pot chiar prezenta eecuri trecute, dac se demonstreaz c a nvat din acea experien i c va aciona altfel n viitor. Unii investitori ar putea chiar privi eecurile anterioare ca pe nite elemente de asigurare a experienei, perseverenei i prudenei, caracteristici care le pot lipsi unor ntreprinztori nceptori. Personalul - este resursa cea mai important ntr-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dac nu exista cineva competent care s-o pun n practic nu va avea nici cel mai mic rezultat. Planul operaional trebuie s arate ce persoane sunt necesare pentru desfurarea afacerii, acordnd atenie urmtorului gen de ntrebri: - De ci angajai are nevoie firma? Norm ntreag? Jumtate de norm? - Vei avea mai multe schimburi? Care este programul de lucru? - Exist o fi a postului pentru fiecare poziie din structura de personal? - Sunt toate posturile ocupate? Dac nu - cum intenionai s recrutai i s selectai personalul necesar? - Ce gril de salarizare este stabilit (salariile propuse pentru management, producie, distribuie, vnzri i administraie)? Este aceasta n concordan cu situaia existent la momentul respectiv pe piaa forei de munc. - Ce program de pregtire i perfecionare al salariailor se are n vedere? - Avei acoperire pentru cazurile n care o persoan important se mbolnvete sau nu e disponibil pentru o anumit perioad de timp? - Ce tip de inut/uniform a personalului se va utiliza? etc. 3.3. Produsele i serviciile oferite pieei Descrierea produsului sau a serviciului se va face prin evidenierea caracteristicilor unice ale acestuia ce-l fac s se ridice deasupra concurenei. Majoritatea investitorilor evit afacerile imitative, de aceea este important ca o firm s se disting pozitiv n ochii finanatorilor. Nu-i lsai, ns, pe acetia s cread c suntei naiv n privina ofertei competitorilor. Descrierea produselor sau serviciilor se realizeaza prin detalierea urmtoarelor aspecte: a) prezentarea produselor/serviciilor; b) tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia; c) dezvoltarea ulterioar a produsului/serviciului; d) planul de producie; e) asigurarea calitii. 19

a) Prezentarea produselor/serviciilor v ofer oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienilor. ntreprinztorii de succes tiu sau cel puin au o idee despre ceea ce clientul ateapt de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea i fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitiviti pe pia. Chiar dac piaa e imens i competitorii insignifiani (ceea ce nu se prea ntmpl), aceast situaie va persista doar pentru scurt timp. Produsul nu este numai un articol fizic, ci un concept complex care trebuie definit cu atenie. n prezentarea unui produs se recomanda s se fac att o descriere fizic, ct i o identificare a utilitii sau interesului pentru produsul respectiv. Pentru un serviciu se poate utiliza o diagram. Potenialul desciptiv al unui serviciu este mai modest dect cel al unui produs. Pentru a compensa aceast limit, n cazul serviciilor putei angaja un specialist care s realizeze o serie de schie, desene sau reprezentri ale modului n care se presteaz serviciul. Aceste fotografii/desene sunt ocupaionale, dar confer planului o not de profesionalism i las o impresie pozitiv. Ciclul de via al produsului este format din cinci etape: - etapa crerii produsului - compania identific i dezvolt ideea noului produs; - etapa de introducere - caracterizat de vnzri uor cresctoare i profituri reduse; - etapa de cretere - caracterizat de creterea rapid a vnzrilor i profitului; n acest interval, firma va ncerca s mbunteasc produsul, s acapareze noi segmente de pia i canale de distribuie, s reduc uor preurile; - etapa de maturitate - ritmul vnzrilor scade i profiturile se stabilizeaz; firma va cuta noi strategii pentru revitalizarea vnzrilor (modificri ale pieei, produsului sau mixului de marketing); - etapa de declin - vnzrile i profiturile scad, iar compania va trebui s decid dac acesta (produsul) trebuie meninut, valorificat sau eliminat. Creterea vnzrilor, profitul, cash-flow-ul generat i nivelul concurenei depind de stadiul n care se afl produsul. - gradul de dezvoltare - reflect evoluia produsului/serviciului pn n prezent i modul n care compania apreciaz c va evolua n viitor. - oferta singular obinerea unui singur produs permite focalizarea resurselor afacerii, ns atrage o vulnerabilitate crescut n faa concurenei, evoluiei modei sau perimarii tehnologiei folosite. - produse care se vnd o singur dat - sunt acele produse pentru care nevoia de achiziie se manifest o singur dat (cazul aparaturii medicale sofisticate). Aceasta nseamn c un client odat cucerit nu poate fi fidelizat. Lucrurile stau cu totul altfel n afacerile cu vestimentaie, produse alimentare, cosmetice.

20

- produsele perisabile comercial, dar aflate totui la mod deseori ntreprinztorii sunt atrai de elementele la mod, de lux (eventual) datorit intervalului scurt de timp ntre promovare i vnzare efectiv. n acest domeniu sunt frecvente dificultile financiare aprute ca urmare a modificrilor neprevzute ale pieei - subiectivitatea pieei n exprimarea cererii pentru acest gen de produse/servicii reprezint un factor demn de o atent consideraie. Se poate afirma deci c sigurana pieei depinde de caracterul indispensabil al produselor/serviciilor oferite (piaa hainelor de blan comparativ cu piaa produselor lactate). - produse/servicii prea simple (uor de imitat sau copiat) - uurina n realizarea ofertei este contrabalansat de costul redus de intrare pe piaa respectiv i de valoarea adugat redus ce se poate obine (sub presiunea ofertei suplimentare a noilor intrai pe pia). b) Tehnologia actual i poziionarea produsului/serviciului pe pia Informaiile cuprinse aici vor trebui s fie mai degrab analitice, comparative dect descriptive. c) Dezvoltarea ulterioar Aceast component a planului va fi important, n special, n domeniile de activitate dinamic, n care raportarea unui produs ce va fi lansat pe pia peste un an la condiiile de pia actuale nu e tocmai potrivit. Este necesar cunoaterea tendinelor i ateptrilor privitoare la produsele ce vor aprea la acea dat. Se vor avea n vedere urmtoarele: . necesitatea nlocuirii produselor; . posibilitatea apariiei unor tehnologii concurente d) Planul de producie Dac afacerea este n domeniul produciei planul de afaceri trebuie s includ i un plan de producie care s indice aspectele eseniale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost ncheiate etc. e) Asigurarea calitii Clienii sunt satisfcui atunci cnd ateptrile le sunt confirmate i ncntai atunci cnd ateptrile le sunt depite. Clienii satisfcui rmn fideli firmei pentru o perioad mai ndelungat, cumpra mai multe produse ale firmei, sunt mai puin sensibili fa de pre i vorbesc mai apreciativ fa de firm. Dac ceva nu merge conform ateptrilor clienilor, rezolvai problema prompt, fra certuri. Este uor de spus, dar destul de greu de realizat deoarece egoul uman joac un rol important. Plngerile clienilor devin un joc n care unora li se pare c toi ncearc s obin ct mai mult de la o firm, s le nele. Dei se ntmpl destul de rar, unii clieni pot exagera cu plngerile, deoarece acetia au nvatat c trebuie s se comporte aa cu cei mai muli dintre furnizori pentru a obine un rspuns satisfctor. Dei numrul clienilor nemultumii va fi mic n general, acetia pot deveni o minoritate glgioas, chiar i atunci cnd problemele exist doar n mintea lor.

21

Prezentarea gamei de produse/servicii trebuie fcut ntr-un limbaj accesibil uzual, investitorii sau bancherii nefiind n mod obligatoriu specialiti n domeniul de activitate al firmei. 3.4. Piaa pe care acioneaz firma i analiza acesteia reprezint locul unde se achiziioneaz produsul/serviciul ofertat de societate. Destinatarul planului societii trebuie s fie convins c potenialii clieni vor dori i vor fi n msur (financiar) s achiziioneze produsul. Firmele nu ar trebui s ncerce s ascund faptul c au concuren. Mai bine ar explica cum pot ctiga piaa cu avantajele afacerii, care sunt clienii, ct de mare este piaa, care sunt concurenii, de ce sunt firmele respective mai bune, care este cota de pia anticipat. 3.5. Analiza competitivitii Datele referitoare la concureni sunt adesea greu de obinut, dar se pot dovedi extrem de utile. Dac , de exemplu,o societate afl c o firma important din domeniu intenioneaz s se extind pe piaa pe care cealalt firm i-a propus s o acopere,s-ar putea ca una din ele s trebuiasc s i modifice strategia. n general, un plan de afaceri trebuie s indice: - care sunt principalii concureni, localizarea lor i segmentele de pia pe care le deservesc; care sunt tipurile de produse/servicii pe care le produc; - calitatea i preurile produselor, reducerile de pre oferite clienilor, garanii, servicii postvnzare; - care sunt cotele de pia ale concurenilor; avantajele competitorilor n ceea ce privete reputaia, fidelitatea clientelei, canalele de Planul de afaceri trebuie s demonstreze c exist un segment de pia care poate fi deservit n mod profitabil de ctre firma i s arate de ce acesta nu este i nu va fi preluat de ctre concureni. 3.6. Managementul firmei Finanatorii tiu c dou din cele mai periculoase probleme cu care se confrunt afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului - manager i de lipsa unei echipe de conducere experimentate i cu abiliti n domeniul respectiv. Desigur, alturi de acestea se pot enumera i alte dificulti de care se lovesc afacerile incipiente (finanarea, plata impozitelor i taxelor, activitatea de cercetare, marketingul etc). Principala cauz a falimentelor afacerilor noi o reprezint lipsa de competen i experien a managementului. Aceasta este deseori umbrit de distribuie.

22

cauze mai evidente, cum ar fi competiia puternic, lipsa capitalului, amplasare nefavorabil sau expansiune prematur. S-a constatat c aproximativ 90% din falimentele firmelor mici sunt rezultatul managementului defectuos). Adevrul este c "managementul defectuos" acoper o gam larg de greeli: planificare slab, evidena contabil inadecvat, control deficient al stocurilor, promovare proast etc. Aadar, micile afaceri clacheaz datorit lipsei de corelare a calitilor echipei de conducere. Persoanele cu temeinice cunotine tehnice nu trebuie s omit includerea n echipa managerial a unor persoane cu experien n afaceri. Prin urmare, nu trebuie s se cred c cea mai mare importan o au conceptul i ideea afacerii; investitorii sunt reticeni n orice fel de angajamente fa de afacere dac nu au ncredere n managerii acesteia. Posesorii de capital spun deseori c ei investesc n echipe manageriale, nu n idei i produse. Din acest motiv aceast seciune a planului de afaceri trebuie s demonstreze c echipa managerial propus este una ctigtoare. 3.7. Strategia de marketing Planificarea strategic de marketing reprezint un proces complex de stabilire i meninere a celei mai bune relaii ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei ntreprinderi, pe de o parte, i mixul de marketing, raportat la conjunctura pieei, pe de alt parte. Principalele avantaje ale planificrii de marketing - creterea nivelului de motivaie managerial i o mai bun cooperare interdepartamental; - stabilirea unor obiective de marketing realiste i o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce deriv din misiunea firmei; - mai bun coordonare a activitii ntregului personal de-a lungul timpului, - probabilitatea mai mare de a identifica evoluiile ulterioare ale pieelor i produselor, - capacitatea mai mare de a face fa schimbrilor - comunicarea mai eficient ntre indivizi, - alocarea mai eficient a resurselor organizaionale n funcie de oportunitile pieei, - asigurarea unui cadru optim pentru o verificare i coordonare permanent a activitilor desfurate. Planificarea strategic de marketing se desfoar, n general, pe mai multe niveluri, i anume: 1) nivelul organizaional superior - are n vedere aspecte cum sunt misiunea firmei, obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activiti, strategiile de dezvoltare a ntreprinderii i resursele ei- avnd ca principal instrument de realizare a ei planul strategic al ntreprinderii. 2) nivelul unitii strategice de afaceri (activitate) - planul unitii strategice de afaceri (activitate). 23

O unitate strategic de afaceri reprezint o diviziune a unei firme cu misiune i obiective proprii, creat n scopul obinerii unui profit maxim, sau producerii unor produse servicii relevante pentru marca firmei i care prezint urmtoarele caracteristici: planificare separat, conducere distinct i concureni proprii. 3) nivelul funcional (se refer la funciile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategic de afaceri fiind planificate separat funciile de cercetare-dezvoltare, de producie, de resurse umane, financiar-contabil i de marketing). La nivelul funciei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs. Instrumentul de realizare a planificrii strategice de marketing l reprezint planul strategic de marketing. n realizarea i implementarea planificrii de marketing intervin o serie de bariere, ntre care: confuzii ntre strategiile de marketing i tacticile de marketing, ntre funcia de marketing i conceptul de marketing i ntre procesul planificrii de marketing i rezultatul lui, bariere ce in de cultura organizational a firmei, lipsa de cunotine i aptitudini manifestat la personalul din compartimentul de marketing i chiar la nivelul managementului firmei, stabilirea incorect a obiectivelor prioritare .a. 3.8. Etape, termene i planificarea strategic Planificarea strategic stabilete direcia i obiectivele, n timp ce planificarea operaional se refer la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizaiei. Planificarea strategic se orienteaz spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operaional, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficien). Elaborarea unui plan de afaceri reprezint un proces complex care trebuie conceput cu mult atenie pentru a putea surprinde toate elementele de strategie i politici operaionale pe care organizaia le arein vedere. Pentru elaborarea unui plan de afaceri sunt necesare a se parcurge n principal urmtoarele trei etape: planificarea elaborrii planului de afaceri; culegerea informaiilor; prelucrarea informaiilor i elaboraea propriu-zis a planului de afaceri. n cadrul acestei etape este necesar s se realizeze urmtoarele : stabilirea motivelor care determin nevoia de elaborare a unui plan de afaceri; stabilirea obiectivelor planului de afacere care sunt n strns legtur cu motivele care au stat la baza deciziei de ntocmire a acestuia; stabilirea echipei sau a persoanelor ce vor elabora planul de afaceri. Acetia pot fi : ntreprinztorul - cnd se intenioneaz demararea unei afaceri de o anvergur nu prea 24

mare, n scopul evalurii respectivei idei de afaceri; diverse persoane din firm care i desfoar activitatea n domenii care prezint interes pentru elaborarea planului; specialiti externi ce aparin n principal unor firme de consultan; echipe mixte formate din specialiti interni i externi. stabilirea structurii planului de afaceri. n funcie de scopul pentru care se ntocmete un plan de afaceri, de obiectivele ce se urmresc a se realiza, de anvergur i complexitatea afacerii la care face referire, de dinamismul mediului ambiant n care se desfoar respectiva afacere precum i n funcie de alte elemente specifice afacerii, se recomand particularizarea planului de afaceri. stabilirea perioadei de realizare a planului, cu precizarea termenului de finalizare a acestuia. 3.9. Riscuri critice i probleme Prezentarea riscurilor afacerii se poate realiza sub dou forme, i anume: 1. Prin includerea unui subcapitol dedicat riscurilor - ce va prezenta toate riscurile semnificative determinate, precum i aciunile managerilor pentru contracararea i reducerea la minim a acestora. n aceast situaie cnd se dedic estimrii riscurile o seciune specific, aceast component a planului va trebui s fie caracterizat de completitudine i nu de selectivitate. 2. Prin abordarea problemei riscurilor conexe n seciunile potrivite ale planului de afaceri, n funcie de expunerea la risc a diferitelor "zone" ale afacerii prezentate. Pentru a genera o list complet a riscurilor, firma trebuie s-i examineze toate ipotezele i presupunerile pe care le-a fcut n legtur cu evoluia viitoare a afacerii. Mai mult, cele mai frecvente greeli ale afacerilor mici ca riscuri poteniale (salarii prea mari pentru angajai, angajarea mai degrab a prietenilor dect a personalului cel mai bine calificat, subestimarea costurilor, supraestimarea veniturilor, ignorarea competitorilor, ncercarea de a produce prea multe lucruri pentru prea muli clieni etc.) Abordarea riscurilor de ctre creditori Este bine cunoscut c abordarea riscurilor afacerii reprezint un element de, importan capital n special pentru finanatorii - creditori. Acetia vor studia cu atenie sporit factorii ce pot conduce la imposibilitatea de a-i recupera sumele avansate i dobnzile aferente acestora. n ceea ce privete investitorii, acetia sunt mai dispui s accepte riscuri suplimentare, avnd n vedere contrapartida unor posibile ctiguri pe msura riscurilor asumate. n perspectiva autorilor, cele patru elemente ce pot influena nivelul riscului de creditare a afacerii sunt: a) calitatea conducerii firmei debitoare; b) dinamica industriei n care se ncadreaz afacerea; c) situaia financiar a debitorului; 25

d) nivelul garaniei oferite. Riscuri de pia vs. Riscuri de ntreprindere O alt metod de clasificare a riscului este cea care face distincia ntre riscul de pia (puin controlabil) i riscul de ntreprindere (controlabil). a) Riscuri de pia poteniale: - scderea cererii produsului/serviciului; - greutate n aprovizionarea cu materii prime i recrutare de personal; - modificri legislative; - posibile reacii ale concurenei (scderea preurilor sau lansri de noi produse); -alte riscuri (politice, sociale, climatice) etc. b) Riscuri de ntreprindere poteniale: - riscuri tehnologice (legate de activitatea de cercetare-dezvoltare); - existena unui numr restrns de furnizori; - existena unui numr restrns de clieni; - incapacitatea reelei de distribuie; - dependena afacerii de una/cteva persoane-cheie etc. Odat riscurile identificate, trebuie s se indice politica pe care o va utiliza n contracararea lor. Pentru a arta cile ce vor fi urmate i aciunile ce vor fi ntreprinse n eventualitatea producerii unor evenimente sau variaii posibile se ntocmesc aa-numitele planuri contingente. Cititorul planului de afaceri (investitorul/creditorul) trebuie s rmna cu impresia c firma este contient de riscurile ce amenin proiectul i este capabil s le fac fa cu succes. 3.10. Date financiare i perspective Seciunea financiar va fi probabil prima care va fi citit dup sinteza planului i CV-urile fondatorilor i echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica i convinge. Dac elementele de raportare financiar sunt ntocmite cu atenie i pricepere, ele devin cele mai importante repere n evaluarea atractivitii afacerii. n timp ce restul planului contribuie la nelegerea fundamental a afacerii n sine, performanele financiare servesc interesul final, viznd att examinatorul, ct i ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al ctigurilor se poate atepta, iar creditorul cunoate capabilitatea debitorului de a se achita de obligaii. Pentru companiile deja existente planul financiar trebuie s asigure o imagine complet a afacerii - ca o analiz a trecutului i prezentului i o previziune a viitorului. n cazul unei companii nou create este important s se asigure planului financiar o perspectiv avantajoas. Toate elementele cuprinse n planul financiar trebuie s fie n perfect coresponden cu celelalte 26

seciuni ale planului de afaceri. Spre exemplu, dac s-a identificat o evoluie sezonier a vnzrilor n planul de marketing, iar n planul financiar e prezentat o cifr de afaceri lunar constant, atunci aceast inadverten ridic semne de ntrebare, denotnd fie lipsa de atenie, fie o nelegere incomplet a afacerii. n multe privine planul financiar reprezint cea mai puin flexibil parte a planului de afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de abloane ce trebuie respectate. Este necesar prezentarea unor anumite informaii ntr-o manier convenional, aceast abordare convenional asigurnd comparabilitatea afacerii n timp i spaiu. Gradul de detaliere a informaiei variaz de la caz la caz n funcie de anumite circumstante, dar niciodata nu trebuie s coboare sub o limit bine definit. Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de specialitate, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri urmtoarele: a) reducerea riscurilor financiare; b) rezolvarea situaiilor neprevzute; c) reducerea costului finanrii; d) obinerea de surse de finanare externe. Structura planului financiar Informaiile ce trebuie prezentate ntr-un plan financiar sunt urmtoarele: 1. Analiza existenei anterioare a afacerii - unde este cazul 2. Prezentarea ipotezelor pe care se bazeaz previziunile 3. ntocmirea situaiilor financiare previzionate (bilan, cont de profit i pierderi, tabloul fluxurilor de numerar) 4. Identificarea riscurilor asociate - analiza de sensibilitate. Practica i teoria analizei financiare propune un sistem de indicatori format din patru categorii principale de indicatori): A) Indicatori de lichiditate; B) Indicatori de solvabilitate (ndatorare); C) Indicatori de gestiune; D) Indicatori de rentabilitate.

27

STUDIU DE CAZ Pentru aceast parte a proiectului am ales s fac planul de afaceri al unei firme care se ocup cu fabricarea pinii adic, produse i nu doar servicii aa cum am prezentat n prima parte a proiectului. SC ANI SRL a luat fiin n 12 noimebrie 2008. Este persoan juridic romn, are forma
juridic de societate pe aciuni i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i statutul ei. Societatea nu are filiale sau sucursale n ar sau strintate. Sediul societii este n Caransebes, str. oseaua Pcurari nr. 26. SC ANI SRL are codul fiscal R3911847 i este nregistrat la Registrul Comerului sub numrul J22-464-2008. Capitalul social actual este de 60 000 lei.

Se solicita un credit pentru investitii in valoare de 206 000 lei. SC ANI SRL lucreaza in domeniul brutariei si are sediul in Caransebes.Principalul produs este fabricarea painii. Se ntocmete palnul de afaceri pt obtinerea unui credit bancar in vederea achzitionarii de utilaje pentru producerea painii. Brutaria va fi deservita de 6 angajati: - un masinist - un montat - un carutas - 3 lectori Utilaje necesare:masina de framantat,cantarul de cantarit painea,rafturile de pus pinea la crescut si cuptorul electric. Regim de lucru 8 ore /zi,4 zile/saptamana. Se apreciaza ca intreaga investitie are o valoare de 266 000 lei dintre care cere 60 000 sunt acoperite din resursele proprii pentru amenajarea spatiului,iar 206 000sunt pentru achzitia utilajelor pentru care de altfel se solicita credit. Veniturile previzionate sunt: regim de lucru 8 ore/zi si 208 zile/an capacitatea de productie 50 paini/ora pret de vanzare 1,5 lei/paine

In estimarea capacitatii de productie s-a tinut seama de faptul ca in 8 ore/zi la o capacitate de 50 paini/ora In calcule se ia o medie de 400 paini/zi Cantitatea anuala ? 28

Volumul vanzarilor? Volumul obtinut este pe un grad de utilizare a capacitatii de productie de 100%.in calcule se ia in considerare un grad de utilizare a capacitatii de productie de 80%in primul an si 90% urmatorii ani. Cantitatea anuala de paini: 400*260 = 104 000 paini Volumul vnzrilor:104 000*1,5 lei = 156 000 la un grad de utilizare de 100%. 156 000* 80% = 124 800 anul 1 156 000*90% = 140 400 anul 2,3,4,5 Cheltuielile de productie anuale: achizitia de faina se face la kg pretul unei paini 1,5 lei se achizitioneaza pe an faina: 104 400*50 g faina = 5 200 000/1000 = 5 200 kg faina 1 sac faina 40 kg si 200 lei/sacul: 5 200/40 = 130 saci

130 saci*200 = 26 000 lei Costul fainii pe an este 26 000 lei se achizitioneaza pe an drojdie: 104 000*15 g = 1 560 000 g drojdie 1 560 000/1000 = 1560 kg drojdie 1 pachet drojdie 30 g si 10 lei pachetul 1560*30 = 52 pachete drojdie 52 pachete drojdie*10 = 520 lei Costul drojdiei pe an 520 lei se achizitioneaza ameliorator pe an: 104 000*5 g = 520 000 g 520 000/1000 = 520 1 pachet ameliorator 20 g si costa 2 520/20 = 26 pachete ameliorator 26*2 = 52 lei Costul ameliorator pe an este de 52 lei 1 paine: 50 g faina 15 g drojdie 5 g ameliorator Total cheltuieli materiale: Cheltuieli cu faina: 26 000 lei Cheltuieli cu drojdia: 520 lei Cheltuieli cu amelioratorul: 52 lei Total cheltuieli materiale: 26 572 lei 29

Salarii directe: - masinist: 1000 lei - montator: 1100 lei - carutas: - 3 lectori: 1100 lei 800 lei

Total salarii directe: 4000 lei Procentul pentru contributie 35% Total cheltuieli salarii directe: 1000*35% = 350 1100*35% = 385 1100*35% = 385 800*35% = 280 1 400 Total: 1 400+4 000 = 5 400 lei Salarii indirecte 1 000*35% = 350 1 000+350 = 1 350 Total salarii: 5 400+ 1 350 = 6750 lei Se foloseste: - masina de framantat: 105 000 lei - cantarul+rafturile(carucioarele) 10 000 lei - cuptorul electric 200 000 lei Masina de framantat paine 15 ani durata normala de utilizare,cantarul+rafturile(carucioarele) 5 ani si cuptorul electric 10 ani. 105 000/15 = 7 000 10 000/5 = 2 000 200 000/10 = 20 000 Total amortizari: 29 000 Energia electrica: 10kw/ora 8 ore/zi*10 kw = 80 kw/zi 208 zile*80 kw/zi = 16 640 kw/an 1 kw = 0,35 lei 16 640*0,35 = 5 824 lei Total cheltuieli cu energia: 5 824 lei 30

Alte cheltuieli: - reparatii si piese de schimb: 300 lei - cheltuieli administrative pe an: 2 000 lei - alte cheltuieli: 100 lei credit Rata anuala a dobanzii Termen credit Nr. rambursare/an Nr. perioada gratie Rata rambursarii Total: 2400 lei 206 000 8% 5 ani 4 ori/an 4 transe 12875

ANEXE ANEXA NR. 1 1. Tabel de rambursare Nr. Sold creditor crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 206 000 206 000 206 000 193 125 180 250 167 375 154 500 141 625 128 750 115 875 103 000 90 125 Dobanda scadenta 4120 4120 4120 3 862 3 605 3347 3090 2832 2575 2317 2060 1802 Rata rambursarii 12875 12875 12875 12875 12875 12875 12875 12875 12875 12875 31 Rest de rambursat 206 000 206 000 193 125 180 250 167 375 154 500 141 625 128 750 115 875 103 000 90 125 77 250 Dobanda cumulata 4120 8240 12360 16222 19827 23174 26264 54289 57164 80339 82399 84201

13 14 15 16 17 18 19 20

77 250 64 375 51 500 38 625 25 750 12 875

1545 1287 1030 772 515 257

12875 12875 12875 12875 12875 12875

64 375 51 500 38 625 25 750 12 875 0

85746 87033 88063 88835 89350 89607

ANEXA NR. 2 Situatia previzionata a veniturilor si cheltuielilor Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Specificatie Venituri din vanzari Cost productie Profit brut Impozit pe profit Profit net Dobanda scadenta Profit disponibil An 1 124800 56436 68364 10938 57426 16222 41204 An 2 140400 63491 76909 12305 64604 12874 51730 An 3 140400 63491 76909 12305 64604 8754 55852 An 4 140400 63491 76909 12305 64604 4634 59970 An 5 140400 63491 76909 12305 64604 769 63835

ANEXA NR. 3 Fluxul de numerar previzionat Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Specificatie Resurse fin.la inceputul perioadei Resurse credit Vanzari Total intrari Investitii Cheltuieli operationale An 1 60 000 206 000 124 800 390 800 266 000 27 436 An 2 44 454 140 400 184 854 34 491 An 3 73 684 140 400 214 084 34 491 An 4 102 914 140 400 243 314 34 491 An 5 132 144 140 400 404 688 34 491

32

7 8 9 10 11

Cheltuieli financiare Rata rambursarii Impozit pe profit Total iesiri Surplus/Deficit

16 222 25 750 10 938 346 346 44 454

12 874 51 500 12 305 111 170 73 684

8 754 51 500 12 305 111 170 102 914

4 634 51 500 12 305 111 170 132 144

769 51 500 12 305 111 170 293 518

ANEXA NR. 4 Bilan previzionat Nr. crt. 1 2 2.1 2.2 2.3 A 1 1.1. 1.2 1.3 2 3 P Specificatie Active fixe Active circulante Stocuri Creante Disponibilitati Total Activ An 1 286 000 25 711 - 36 295 17 550 44 454 311 711 An 2 257 000 - 109 392 54 428 18 720 73 684 147 608 142 408 60 000 41 204 41 204 5200 147 608 An 3 228 000 23 761 - 97 093 17 940 102 914 251 761 245 868 60 000 92 934 92 934 5893 251 761 An 4 199 000 165 159 15 855 17 160 132 144 364 159 357 572 60 000 148 786 148 786 6587 364 159 An 5 170 000 414 792 104 894 16 380 293 518 584 792 477 512 60 000 208 756 208 756 7280 584 792

Capital propriu 101 204 Capital social Profit nerepartizat Profit nerep. din anii precedenti Credite pe termen lung Obligatii curente Total Pasiv 60 000 41 204 206 000 4507 311 711

Durata n zile a creanelor se presupune c va scdea n fiecare an cu 2 zile. Durata n zile a furnizorilor va crete n fiecare an cu 2 zile. Pentru primul an la calcularea creanelor se consider un procent de 50% din vnzrile pe primul trimestru al anului urmtor. Pentu furnizori se consider 60% din cumprrile de pe primul trimestru al anului urmtor. Stocurile se calculeaz n mod constant ca fiind 20% din vnzrile de pe primul trimestru al anului urmtor.

33

Concluzii Raportndu-ne la cele de mai sus, putem aprecia faptul c o cunoatere amnunit a tehnicilor de baz pentru analiza cererii de credite i luarea unei decizii privind solvabilitatea, ne va ateniona n permanen c procesul nu este complet pn cnd nu ne formm o prere i despre solicitant. n acest context putem vorbi despre cinci factori ce ar rezuma imaginea de ansamblu asupra unui potenial debitor: 1.caracterul i reputaia - Reuete debitorul s se conformeze cerinelor privind integritatea i aptitudinile. 2.calitatea conducerii - Este aceasta capabil s direcioneze afacerile astfel nct s permit firmei s ramburseze mprumutul? 3.scopul i modul de utilizare a creditului - Sunt acestea dou chestiuni sensibile? 4.fluxul de lichiditi - Indic proieciile faptul c funcionarea firmei va genera suficiente lichiditi pentru a rambursa mprumutul n ntregime i la timp? 5.garania - Situaia se poate nruti: dac se ntmpl astfel i fluxul de lichiditi nu permite rambursarea mprumutului, va fi garania suficient i poate fi ea ncasat la timp i fr probleme?

34

Bibliografie

1. 2. 3. 4.

www.doingbusiness.ro http://www.vrajitorul.eu/ www.tarom.ro http://ro.wikipedia.org/

35