Sunteți pe pagina 1din 23

UNIVERSITATEA CRESTINA DIMITRIE CANTEMIR

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL AN II, SEMESTRUL II

PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI TAROM

Realizator:

Bucuresti 2011

CUPRINS

Capitolul 1 Planul de afaceri rol i importan ........................................................................ 3 1.1 Definirea planului de afacere ......................................................................................... 1.2 Scopul unui plan de afaceri ........................................................................................... 1.3 Rolul planului de afaceri n activitatea economic ....................................................... Capitolul 2 - Prezentarea agentului economic ................................................................................ 2.1 Datele de identificare ale firmei .................................................................................... 2.2 Obiectul de activitatea al firmei .................................................................................... 2.3 Produsele activitii firmei ............................................................................................ 2.4 Piaa pe care acioneaz firma (clienii i concurenii firmei) ..................................... 2.5 Organizarea procesual i structural a agentului economic ......................................... 2.6 Managementul firmei ...................................................................................................... 2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei ..................................................... 2.8 Strategia firmei .............................................................................................................. Capitolul 3 Cuprinsul unui plan de afaceri ................................................................................. 3.1 Prezentarea afacerii ....................................................................................................... 3.2 Administrarea, organizarea i personalul ...................................................................... 3.3 Produsele i serviciile oferite pieei ............................................................................... 3.4 Piaa pe care acioneaz firma i analiza acesteia ......................................................... 3.5 Analiza competitivitii ................................................................................................. 3.6 Strategia de marketing ................................................................................................... 3.7 Etape, termene i planificarea strategic ........................................................................ Concluzii .........................................................................................................................................

CAPITOLUL I Planul de afaceri rol i importan

1.1 Definirea planului de afacere Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei intreprinderi intr-o anumita perioada de timp. El stabileste misiunea, obiectivele, strategia si planurile de actiune pentru derularea unei activitati specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate. Planul de afaceri este strans legat de mediul de business si de evolutia acestuia, ca urmare primele planuri de afaceri au aparut cu mult inainte de mijloacelele moderne de comunicare ale societatii informationale. In primul rand un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va desfasura activitatea, de obiectivele afacerii si de telul urmarit prin realizarea acestora. Atunci cand un plan de afaceri este bine realizat, acesta va contribui la realizarea de prezentari de success catre parteneri de afaceri, finantatori si nu in ultimul rand va va ajuta la organizarea si cunoastere propriei afaceri. Planul de afaceri trebuie s dea rspunsuri la cteva ntrebri fundamentale: Cine suntei? Ce facei? De unde venii? Unde vrei s ajungei?. De asemenea, trebuie s fie realist, fiabil, credibil, ambiios i s cuprind indicatori tehnici i economico-financiari care s poat fi realizai pe termen i lung. Din stabilirea clar a obiectivelor strategice i din fundamentarea indicatorilor trebuie s se contureze soluii i msuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamenteaz pe o concepie strategic, care s asigure ntreprinderii (firmei) creterea puterii competiionale i maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrri trebuie angrenat ntreaga echip de conducere.

1.2 Scopul unui plan de afaceri Utilitatea planului de afaceri este atat interna (ca instrument de lucru al managerilor) cat si externa (pentru obtinerea unei finantari, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o alta firma). Un plan de afaceri (business plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atat pentru afaceri existente (in vederea prezentarii catre posibili parteneri sau finantatori) cat si pentru afaceri ce urmeaza a fi lansate (startup-uri, o bune planificare a acestora si asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie sa tina cont de profilul afacerii, de mediul in care se va efectua business-ul in cauza, de obiectivele afacerii si de scopul urmarit la realizarea acestuia.
3

1.3 Rolul planului de afaceri n activitatea economic Planul de afaceri este important in toate sectoarele, industriale sau servicii, in mod independent de gradul lor de inovatie tehnica sau marketing. Planul de afaceri devine din ce in ce mai mult un instrument indispensabi,cu ajutorul caruia se poate reusi in orice domeniu. Diagnosticarea activitii tehnico-productive i economico-financiare se poate face prin msurarea performanelor activitilor i pe ansamblul interpriderii pentru a gsi soluii ca aceasta s devin competitiv. Se urmrete asanarea activitilor nerentabile, cunoaterea anselor intreprinderii de a deveni competitiv pe pia, de a-i relansa i stabiliza activitatea economic sau de a intra n faliment. Informaiile necesare n vederea msurrii performanei economice prezente i previzibile se obin din contabilitatea analitic din bilanul contabil i anexele acestuia, din analiza realizrii prevederilor bugetului de venituri i cheltuieli, din investigarea i evaluarea strii tehnice a interprinderii i a desfurrii proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonitii i a previziunilor financiare, etc.

CAPITOLUL 2 Prezentarea agentului economic Tarom

2.1 Datele de identificare ale firmei Compania TAROM - Transporturile Aeriene Romne - a fost nfiinat la 18 septembrie 1954. La civa ani dup lansare, TAROM opera deja ctre aproape toate rile europene. n 1966 TAROM a efectuat primul zbor peste Atlantic. ncepnd cu anul 1974 a realizat primul zbor ctre Sydney via Calcutta i a introdus zboruri regulate spre New York i Beijing. n anul 1990, n vederea alinierii la criteriile de performan ale economiei libere de pia, TAROM a dat startul unui nou program strategic. Competiia mondial a reprezentat un real stimulent pentru TAROM, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de TAROM la nivelul standardelor internaionale avnd n vedere faptul c unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucureti.
4

Capitalul social al Companiei TAROM este deinut dup cum urmeaz: 96,95% din aciuni sunt deinute de Statul Romn - prin Ministerul Transporturilor i Infrastructurii; 1,60% de Aeroportul Internaional Henri Coand Bucureti; 1,36% de ROMATSA R.A.; 0,09% de Societatea de Investitii Financiare "Muntenia";

Sediul social al firmei se afla n oraul Otopeni, Calea Bucuretilor Nr. 224 F, Judeul Ilfov. Este inregistrat la oficiul Registrului Comerului Ilfov cu nr. J23/1298/2003 si are codul unic de nregistrare 477647 Capitalul social subscris i vrsat este de 2.038.434.355,00 RON.

2.2 Obiectul de activitatea al firmei Obiectul principal de activitate al companiei TAROM este efectuarea de transporturi aeriene interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si charter, precum si alte prestatii legate de executarea transportului aerian, scop in care stabileste politica de trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si strainatate. Cod CAEN: 5110

2.3 Produsele activitii firmei Compania Tarom ofera pe piata romaneasca, dar si internationala servicii de tip transport aerian. Aceasta efectueaza zboruri in: Egipt, Tunisia, Cipru, Israel, Iordan, Liban, Emiratele Arabe Unite, Austria, Belgia, Bulgaria, Croatia, Franta, Germania, Grecia, Ungaria, Italia, Letonia, Moldova, Olanda, Romania, Serbia, Spania, Elvetia, Turcia, Marea Britanie. Compania Tarom dispune de o retea de rute externe cu destinatii in Europa si Orientul Mijlociu si Indepartat. Zborurile pe curse regulate de pasageri sunt efectuate pe rute fixe, ale caror puncte de decolare, aterizare si escale sunt programate pe baza de orar publicat si pot fi cunoscute de pasageri cu mult timp inainte de a se efectua zborul. Compania Tarom are organizata activitatea pe doua orare de zbor: de iarna (noiembrie martie) si de vara (martie - noiembrie). 2.4 Piaa pe care acioneaz firma (clienii i concurenii firmei) Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian. Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si transport aerian de persoane.
5

2.5 Organizarea procesual i structural a agentului economic Organizarea procesuala consta in stabilirea unui sistem de activitati corelate in caresa fie cuprinse resursele umane, naturale, financiare si materiale in scopul rezolvarii unor probleme specifice obiectului de activitate. Ea se concretizeaza in stabilirea functiilor societatii si a componentelor acestora.

2.6 Managementul firmei Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul companiei se realizeaz prin sistemul de management.La baza sistemului de management din modelarea sa, corespunztor preceptelor tiinei managementului. Sistemul de management cuprinde mai multe componente i anume: Subsistemul organizatoric; Subsistemul metodologic; Subsistemul decizional; Subsistemul informaional ntreprinderea modern, competitv pe plan naional i internaional se afl un complex de reguli i cerine care asigur

Subsistemul organizatoric al companiei TAROM const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor propuse. Biroul de Dezvoltare Organizatoric i Structural TAROM are urmtoarele atribuii majore: Evidenierea structurii organizatorice a companiei; Evidenierea posturilor existente, necesars i vacante; Gestionarea Manualului de Organizare al companiei; Coordonarea activitii de protecia muncii la nivelul companiei, n conformitate cu legislaia n vigoare;

Organizarea n cadrul companiei a unor cursuri de training mpreun cu Organizaii Internaionale (IATA); ntocmirea situaiilor statistice legate de structura i numrul de personal cerute de ctre organele ierarhic superioare; ntocmirea unei baze de date de personal cu ajutorul creia s-au putut ntocmi situaii centralizatoare la nivelul anilor precedeni

Subsistemul metodologic evideniaz la TAROM urmtoarele aspecte mai importante: MANAGEMNTUL PRIN OBIECTIVE Se regsete sub forma unor liste de obiective Este concretizat doar la elaborarea, realizarea i urmrirea Bugetului de Venituri i Cheltuieli MANAGEMENTUL PARTICIPATIV Este exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management din cadrul companiei: Adunarea General a Acionarilor i Consiluil de Administraie

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Metodele i tehnicile de management practicate de ctre compania TAROM sunt urmtoarele: diagnosticarea, regsit sub froma unei analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie, ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la alte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de manageri de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

Subsistemul decizional reunete hotrrile adoptate i aplicate n cadrul companiei de manageri.Informaiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie, precum i lista deciziilor puse la dispoziie de managerii de nivel superior au permis evidenierea celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i funcionarea sistemului decizional

TIPUL DECIZIEI

DECIDENT

Aprobarea bilanului contabil i a raportului de Adunarea General a Acionarilor gestiune privind bilanul contabil Aprobarea Bugetului de Venituri i Cheltuieli Aprobarea contractului colectiv de munc Aprobarea structurii organizatorice Stabilirea modalitilor de exercitare controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare centru de decizie din subordine Aprobarea politicii i a obiectivelor n Director Tehnic Adunarea General a Acionarilor Adunarea General a Acionarilor Consiliul de Administraie a Director General

domeniul tehnic Decizie asupra preurilor i tarifelor prduselor Director Eonomic n vederea competitivitii acestora i a profitabilitii companiei

Subsistemul informaional asigur informarea corect i n timp util a tuturor factorilor de decizie n cadrul companiei.Activitatea de informare se realizeaz prin utilizarea calculatoarelor electronice ca instrumente de lucru n activitatea de luare a deciziilor i prin folosirea echipamnetelor de calcul ca instrumente de lucru n cadrul componentelor informatice ale sistemelor informaionale. Obiectivele vizate sunt, pe de o parte construirea i valorificarea unei imagini favorabile a companiei, iar pe de alt parte, stabilirea unor relaii calitative ntre TAROM i partenerii si.
8

Activitatea de birotic i secretariat are urmtoarele funcii: Comunicarea oral i n scris; Primirea vizitatorilor; Utilizarea telefonului; Clasificarea i arhivarea dosarelor; Documentarea; Organizarea manifestrilor

2.7 Principalii indicatori economico-financiari ai firmei Indicatorul/ Anul Cifra de afaceri Profit Venituri Cheltuieli 2007 867.401.630 72.689.818 1.123.378.454 1.050.688.636 2008 944.202.571 -6.313.469 1.407.615.756 1.413.929.225 2009 811.945.430 -234.723.435 1.111.891.201 1.346.585.969

*Valori exprimate in mii Lei

2.8 Strategia firmei Principalele obiective strategice ale companiei sunt: mbuntirea rezultatului economic i obinerea de profit; Consolidarea poziiei de leader pe piaa din Romnia i aderarea la o Alian; Dezvoltarea colaborrii comerciale cu companii aeriene de renume mondial.
9

Capitolul 3 Cuprinsul unui plan de afaceri

3.1 Prezentarea afacerii Prin lege, TAROM, Compania Aerian Naional a Romniei, este o societate comercial cu capital de stat i privat, avnd ca obiectiv prestarea serviciilor de transport aerian de pasageri, marfa i pot pe pieele interne i internaionale, opernd att curse regulate ct i charter, n conditii de profitabilitate. Societatea Comerical Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne TAROM S.A. ii desfoar activitatea n conformitate cu prevederile Ordonanei Guvernului nr.45 din 28.08.1997 aprobat prin Legea nr.136 din 29.06.1998 modificat prin Ordonana Guvernului nr.98 din 29.08.2000.

3.2 Administrarea, organizarea i personalul Componena organelor de conducere ale companiei TAROM este urmatorarea: Adunarea General a Acionarilor (OMT 821/04.09.2007):

Ionescu Mihai-Victor - reprezentant MTI - sef serviciu - DGITA Donciu Bogdan - reprezentant ROMATSA Mihalcea George - reprezentant AIBB-AV Muat Liliana - dir.gl. - DGEB Tichieru Aurel Sorin - consilier personal - MTI

Consiliul de Administraie (OMT 829/06.09.2007):


Dumitru tefan - membru director cabinet secretar de stat Irimescu Florentina - membru - dir. gl. adj. - DGJRU Marinescu Ruxandra Maria - membru - consilier - DGEB Stan Ivona - membru - consilier pentru afaceri europene Mrcule Petru - membru - ef serviciu - DGJRU Gogancea - Vtoiu Mihai - membru - reprezentant MFP
10

Director General:

Gabriela Bordea - Director General TAROM Structura de personal a companiei TAROM respect n general categoriile de personal

specifice activitii de transport aerian, i anume: Piloi nsoitori Zbor Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii Personal Operaiuni Sol Personal Vnzri i Ticketing Funcionari Administrativ IT Financiar n continuare se vor prezenta cteva statistici privind structura personalului companiei TAROM pentru anul 2005, respectiv 2006.

Structura de pesonal la 31 dec 2005


0% 7% 20% 11% Piloi nsoitori Bord Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii 16% 35% 11% 0% Personal Operaiuni Sol Personal Vnzri i Ticketing Funcionari/Financiar/ Administrativ/IT

Fig. 1. Structura de personal a companiei TAROM nregistrat n anul 2005 Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A.
11

Tabelul 1. Numrul personalului companiei TAROM pe domenii de activitate nregistrat n 2005 Piloi nsoitori Bord Personal Tehnic de ntreinere i Reparaii Personal Operaiuni Sol Personal Vnzri i Ticketing Funcionari/Financiar/Administrativ/IT 161 265

779 263 378 466

Sursa: S.C.Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROMS.A.

3.3 Produsele i serviciile oferite pieei n baza Statutului Societatii Comerciale Compania Nationala de Transporturi Aeriene Romne- TAROM - S.A., nfiintata n temeiul prevederilor Ordonantei Guvernului Nr.47 din 1997, obiectul de activitate al Companiei, care implica si participarea Directiei de Marketing si Vnzari se refera la: 1) efectuarea de transporturi aeriene internationale de calatori, bagaje, marfuri si posta, prin curse regulate si charter; 2) inchirierea de aeronave; 3) activitati de reclama, publicitate, editare, tiparire si sponsorizare; 4) organizarea, vnzarea si promovarea de programe turistice n Romania si pe piata externa; 5) asigurarea pregatirii personalului de specialitate in tara si stainatate, in domeniul comercial. Compania TAROM ofer clienilor si 286 destinaii ctre : Europa (165), America de Nord (26), America Central i de Sud (22), Asia (28), Orientul Mijlociu (16), Africa (19), Australia i Noua Zeeland (10), operate direct sau n colaborare cu companii aeriene partenere.

12

Reeaua de rute TAROM pentru cursele regulate cuprinde : 22 destinaii externe : Atena, Salonic, Budapesta, Bruxelles, Chiinu, Frankfurt, Munchen, Istanbul, Londra, Madrid, Barcelona, Milano, Roma, Paris, Sofia, Viena, Cairo, Tel Aviv, Amman, Beirut, Dubai, Larnaca; 11 destinaii interne : Timioara, Cluj-Napoca, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Trgu Mure, Sibiu, Succeava, Bacu, Iai, Constana. Compania TAROM ofera de asemenea produse suplimentare : cazare la hotel in Paris, Atena, Budapesta, Frankfurt, Bruxelles, Munchen, Dubai, Madrid, Londra, Amsterdam, Bali, Thailanda, Albena, Bucuresti, Brasov, ClujNapoca, Eforie Sud, etc, inchirieri automobile sau autocar, servirea gustarii sau a mesei la bord in functie de timpul de zbor, vanzarea unor produse alcoolice, tigari, cosmetice in regim duty-free ale caror preturi sunt publicate in revistele aflate la bordul aeronavei

3.4 Piaa pe care acioneaz firma i analiza acesteia Piata pe care activeaza intreprinderea Tarom este cea a serviciilor de transport aerian. Segmentele de piata pe care actioneaza sunt: piata serviciilor de transport aerian comercial si transport aerian de persoane. Atributele de pozitionare a companiei si a concurentilor pe piata sunt calitatea serviciilor oferite si diversitatea destinatiilor, in functie de careTA R OM ocupa o pozitie relativ buna, avand in oferta 40 de destinatii interne si internationale si un nivel al calitatii destul de ridicat demonstrat de cota de piata pe care o detine, 70 % din piata interna, de locul 3 in topul companiilor care pierd cele mai putine bagaje, cu 7.6 bagaje pierdute la mia de calatori, conform statisticilor AEA1, si de numarul mic de reclamatii inregistrat la ANPC. TAROM a inteles importanta clientului in serviciile aeriene si astfel si-a directionat actiunile de marketing in crearea unor oferte si tarife potrivite fiecarei categorii de clienti. Serviciile companiei se adreseaza atat persoanele fizice, cat si celor juridice, grupurilor turistice sau de afaceri, formatiilor, echipelor sportive, participantilor la congrese, expozitii sau pelerinaje religioase. Concurentii interni ai companiei TAROM sunt Carpatair, infiintata in 1999, companie de aviatie privata si internationala localizata in Timisoara2, BlueAir, infiintata in 2004, fiind prima companie aeriana in sistem low-cost care a aparut in Romania, dar si ingura cu capital privat 100 % romanesc de pe acelasi segment, Ion Tiriac Air si Mia Airlines.

13

Concurentii externi sunt reprezentati de companiile Aeroflot Rusia, Air France Franta, Alitalia Italia, American Airlines - S.U.A, Australian Airlines Australia, Austrian Airlines- Austria, British Airways Marea Britanie, Continental Airlines, Delta S.U.A, EL AL Israel, Emirates, Iberia Spania, KLM Olanda, LOT Polonia, Lufthansa Germania, Malev Ungaria, Singapore Airlines, Swiss Airlines Elvetia, Tap Air Portugalia, Turkish Airlines , si de companiile aeriene low- cost My Air Italia, Wizz Air - Polonia, Sky Europe Slovacia, GermanWings, EasyGet Marea Britanie.

3.5 Analiza competitivitii Analiza S.W.O.T reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Are dou dimensiuni, respectiv: analiza factorilor interni (puncte forte i punte slabe sau micromediu) i analiza factorilor externi (oportuniti i ameninri sau micromediu) cu care compania se confrunt. Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al uilizrii resurselor deinute de companie. Punctele slabe se constat n momentul n care compania deine capaciti sau resures inferioare. Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul orgnizaiei. Riscrile sau ameninrile exist atunci cnd decidentul nu cunoate n avans rezultatul specific al unei decizii. Acestea pot prejudicia abilitatea companiei de a concura pe pia. Evaluarea punctelor forte i a punctelor slabe este necesar pentru a stabili locul pe care compania l ocup pe pia i care sunt ocaziile n care aceasta trebuie s investeasc resurse umane i materiale, n timp ce oportunitile i riscurile ajut la identificarea tendinelor i avantajelor benefice companiei, respectiv a tipurilor de obstacole existente n macromediu i cu care organizaia poate interaciona la un moment dat.

14

Analiza tuturor acestor elemente; aferent S.C. Compania Naional de Transporturi Aeriene Romne-TAROM S.A. se prezint dup cum urmeaz: PUNCTE FORTE 1. Experiena n domeniu CAUZE EFECTE Tradiie ndelungat Diminuarea ratei omajului

Principala companie aerian din Romnia 2. Crearea de noi locuri de Necesitatea asigurrii munc efectivului de personal 3. Creterea productivitii Organizarea, folosirea muncii eficient a forei de munc 4. Creterea profitului net Creterea cifrei de afaceri 5. Modernizarea flotei Progresul tehnologic 6. Crearea sistemului de rezervri online 7. Zborurile n regim codeshare 8. Extinderea rutelor de zbor 9. Instruirea personalului n cadrul companiei 10. Mediul stimulent cadrul companiei din

11. Extinderea colaborrii pe plan intern i extern PUNCTE SLABE 1. Creterea creanelor 2. Creterea cifrei de afaceri, dar nu n acelai procent cu cheltuielile de exploatare 3. Lipsa profitului n perioada 1994-2004

Creterea cifrei de afaceri i a profitului Creterea rentabilitii Achiziionarea de noi aeronave Internetul a devenit Alternativ eficient la indispensabil rezervarea clasic Impuse de anumii parteneri ai Facilitarea condiiilor de trafic companiei aerian pe anumite rute Dezvoltarea industriei Schimbri n profilul turitilor turismului i a cltoriilor Necesitatea adaptrii nfiinarea Centrului de angajailor la profilul Pregtire Personal companiei Aplicabilitatea Recompensarea activitii managementului ntreprinse de personal recompenselor Aderarea Romniei la Uniunea mbuntirea relaiilor European politice i sociale CAUZE EFECTE Lipsa de lichiditi la clieni Lipsa unui adecvat ntrzieri de pli furnizori management Neacoperirea inflaiei ctre

Schimbri nefaste n cadrul Restricii economice companiei

15

PUNCTE FORTE Compania TAROM a nregistrat n anul 2006 un profit de peste 2.000.000$, cu 12,5% mai mult dect n anul precedent; iar pentru 2007 estimrile au fost de aproximativ 8.000.000$ i venituri de peste 300.000.000$; n ceea ce privete flota, TAROM a achiziionat n anul 2006 avioane de tip Airbus A318-100; PUNCTE SLABE Lipsa profitului pe o lung perioad de timp a afectat operativitatea companiei; Creterea creanelor fa de furnizorii companiei

OPORTUNITI 1. Aderarea companiei la Aliana SkyTeam 2. Valorificarea parteneriatelor ncheiate cu alte companii aeriene i Organizaii 3. Traficul internaional de mrfuri s-a dublat la fiecare 5 ani 4. Creterea circulaiei turistice

CAUZE Necesitatea aderrii la o Alian Impuse n momentul ncheierii parteneriatelor Progresul economic

EFECTE Extinderea ofertei companiei pe pieele regionale stabile O mai bun derulare a tuturor activitilor Asigurarea operativitii transportul de mrfuri Creterea ncasrilor n

Creterea nivelului de trai, evoluia industriei turismului i a cltoriilor 5. Programul de fidelitate Necesitatea de a oferi Smart Miles pasagerilor TAROM o serie de beneficii 6. Modernizarea aeroporturilor Creterea ponderii i ridicarea gradului de dotare transportului aerian ale acestora 7. Piaa de viitor Progresul economic i tehnologic AMENINRI CAUZE 1. Creterea inflaiei i Economice, politice, sociale scderea nivelului de trai al populaiei 2. Nerentabilitatea anumitor Economice, politice, sociale destinaii de zbor
16

Asigurarea clientelei Creterea ncasrilor i al gradului de confort al turitilor Asigurarea operativitii stabilitii companiei EFECTE i

Scderea veniturilor, creterea creanelor Nu se amortizeaz investiiile

3. Infrastructura neadecvat a Economice, politice aeroporturilor 4. Concurena 5. Nesatisfacerea clientelei 6. Atacurile conflictele politice Impuse de pia nevoilor Subiective, alte cauze teroriste, Politice, sociale

Prejudicierea flotei, posibila diminuare a numrului de pasageri Diminuarea clientelei Afectarea imaginii companiei Scderea operativitii, scderea numrului de pasageri sau chiar sistarea destinaiilor de zbor afectate Negative

7. Orice alt element care nu Diverse poate fi prevzut OPORTUNITI

TAROM a semnat la data de 7 mai 2008 intenia de aderare la Aliana SkyTeam ca membru asociat.Programul de asociere se aplic transportatorilor care doresc s profite de beneficiile oferite de o alian important, fr a trebui s ndeplineasc n mod abslout necesar toate criteriile de conducere i organizare impuse companiilor membre cu drepturi depline; Programul de fidelitate Smart Miles care ofer ncepnd cu luna martie a.c. o serie de noi beneficii AMENINRI ntre 2000 i 2003 TAROM a sistat cursele spre Bangkok, Montreal, Chicago, Beijing, New York, Craiova, Tulcea, Caransebe i Constana pentru c acestea nu erau rentabile

3.6 Strategia de marketing Domeniul managerial se poate dezvolta prin elaborarea de strategii i politici realiste, remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale, precum i restructurarea de ansamblu a companiei. Restructurarea companiei presupune reconceperea proceselor de munc din perspectiva eficientizrii acestora i amplificrii competitivitii serviciilor sale. Un important demers efectuat de compania TAROM pentru dezvoltare i modernizare este aderarea la Aliana SkyTeam.

17

SkyTeam a fost nfiinat n anul 2000 i este format din 11 operatori aerieni, leaderii Alianei fiind Air France/KLM. Plasarea TAROM n aceast Alian va oferi o dezvoltare global a companiei, neaderarea la alianele internaionale reducnd perspectivele de extindere a companiilor aeriene. Avnd tot timpul n vedere sigurana serviciilor compania TAROM a pregtit personalul att prin Centrul propriu de Pregtire Profesional, ct i prin curusri i conferine efectuate de alte Organizaii precum: IATA sau ASE. Drept exemplu, n anul 2005 au participat la cursurile Centrului de Pregtire Profesional TAROM, ct i la cursurile externe un numr de 1718 angajai din urmtoarele Direcii i Departamente: Direcia Operaiuni Zbor: 222 piloi; 266 nsoitori bord; 6 dispeceri navigaie; Departamentul Control Operaiuni: 23 angajai; Direcia Tehnic: 622 angajai; Departamentul Operaiuni Sol: 258 angajai Pentru promovarea vnzrilor compania aerian TAROM are ca tehnici promoionale programe de continuitate (carduri), precum i reduceri ale tarifelor: 30% pentru primul zbor efectuat cu TAROM i reduceri de 50% pentru copii cu vrsta sub 12 ani. Cardurile eliberate de TAROM pot fi carduri Smart Miles i Smart Miles Super-pentru persoanele care adun peste 35.000 mile sau 40 de zboruri pe o perioad de 12 luni.Prin aceste carduri pasagerii fideli ai companiei primesc premii ce constau n bilete gratuite, bilete pentru companion sau bilete cadou; n funcie de milele parcurse cu TAROM. n ceea ce privete relaiile publice, TAROM a efectuat donaii semnificative, n anul 2005 persoanelor afectate de inundaii.Aceste donaii au constat n alimente, mbrcminte, materiale de construcii i bani.

18

Datorit

tendinelor

predominante

manifestate

la

nivelul

transportului

aerian

internaional: ntrzieri, liberalizri, competiie liber, fuziuni ale companiilor aeriene etc., TAROM se confrunt cu o competiie acerb, att pe plan local, ct i internaional. De aceea, n procesul restructurrii, s-a avut n vedere printre altele adoptarea unei noi strategii de marketing, avnd ca principal scop dezvoltarea i diversificarea serviciilor de trafic aerian. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificarii zborurilor prin pastrarea destinatiilor deja traditionale si prin atragerea de noi piete constituie principalele obiective ale strategiei de marketing TAROM. O schimbarea n structura rutelor a fost deja demarata, att n ceea ce priveste traficul nspre Romnia, ct si cel din Romnia. Avnd n vedere schimbarile rapide la nivelul traficului aerian international, TAROM si-a adoptat strategia n functie de cerintele pasagerilor n particular si n functie de cerintele pietei n general. Drept rezultat, Europa reprezinta astazi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legaturile avantajoase prin Bucuresti spre diferite locuri din toata lumea au facut din Bucuresti un orascheie din Europa de Est. Satisfactia si confortul pasagerilor reprezinta obiectivul principal al oricarei companii aeriene. TAROM acorda o atentie deosebita calitatii tuturor serviciilor oferite pasagerilor. Punctualitatea si cstigarea ncrederii pasagerilor n serviciile oferite sunt ntr-un permanent proces de perfectionare, pentru a veni, n acest fel, n ntmpinarea cerintelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambitioase, se introduc solutii complexe, printre care mbunatatirea calitatii si diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele international. Avnd n vedere schimbrile rapide la nivelul traficului aerian internaional compania TAROM i-a adoptat strategia n funcie de cerinele pasagerilor n particular i n funcie de cerinele pieei n general.

19

Tabel 2 Mixul strategic de promovare

3.7 Etape, termene i planificarea strategic Compania TAROM desfasoara activitatea de transport aerian in conformitate cu reglementarile autoritatilor aeronautice europene, la un nivel calitativ ridicat, fapt demonstrat de certificarile dobandite in domeniul calitatii si sigurantei zborului. Activand pe o piata cu o concurenta acerba, in special de la aparitia companiilor low-cost, TAROM si-a indreptat activitatile de marketing spre atragerea, mentinerea si recuperarea clientilor, prin programe de fidelizare a acestora: Smart Miles, strategii de diferentiere fata de concurenta si prin aplicarea unor tarife moderate pentru recuperarea si cresterea cotei de piata. Pentru oferirea in continuare a unor servicii de calitate ridicata, compania a initiat un program de modernizare a echipamentelor, prin inchirierea si achizitionarea de noi aeronave, program ce va continua pana in 2012, cand numarul de aeronave va ajunge de la 24 la 30. Pe langa echipamente, personalul are de asemenea un rol important, astfel TAROM a recrutat cel mai pregatit personal si pentru mentinerea continua a acestui nivel, compania isi perfectioneaza angajatii atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte efectuate de alte organizatii. Pentru a obtine o pozitie pe piata serviciilor aeriene, compania si-a dezvoltat de-a lungul timpului o retea de distributie cu acoperire atat nationala, cat si internationala, formata din 23 de agentii interne si 25 de agentii externe. Insa, o acoperire geografica mare nu este suficienta pentru a detine succesul pe o astfel de piata, asa ca TAROM isi consolideaza activitatea prin actiuni de promovare a serviciilor catre clienti.

20

Acesta reprezinta un punct la care TAROM nu exceleaza, intrucat aceasta a ramas cu un slogan invechit, pompos si cam nerealist: "Doar cerul este mai sus decat noi" si cu o comunicare destul de precara cu clientii. Propunerea privind imbunatatirea acestui aspect ar fi crearea unei campanii de rebranding, care sa-i consolideze imaginea pe piata, in fata companiilor low-cost, care castiga din ce in ce mai mult teren.

21

CONCLUZII

Fenomenele manifestate n ultimii ani n cadrul transporturilor aeriene au condus la extinderea concurenei n domeniu, att la nivel intern, ct i internaional; fapt pentru care pricipalul transportator aerian al romniei, TAROM sconteaz tot mai mult pe dezvoltarea i diversificarea serviciilor de trafic aerian. Modernizarea flotei, extinderea destinaiilor pe care opereaz, noile parteneriate ncheiate, dar i adoptarea unei noi strategii de marketing, incluznd programele de fidelitate constituie doar o parte din politica de dezvoltare TAROM. Soluiile de eficientizare ale companiei vizeaz:creterea productivitii, reducerea cheltuielilor cu fora de munc i cu distribuia; dar i diversificarea politicii tarifare i strategiile de fidelizare a clientelei. ns indiferent de schimbrile survenite n industria turismului, a cltoriilor i mai ales a transporturilor aeriene, cerinele pasagerilor vor avea ponderea cea mai ridicat n luarea deciziilor la nivelul companiei TAROM.

22

BIBLIOGRAFIE

Olteanu, V. Marketingul serviciilor o abordare manageriala, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003 Stnciulescu, G. Managementul operaiunilor de turism, ediia aII-a, Editura All-Beck, Bucureti 2003 http://www.tarom.ro http://doingbusiness.ro http://ro.wikipedia.org http://www.bileteavion.ro/companii/tarom.php

23