L E O N A R D O

D A

V I N C I

SetdeinstrumentepentruDezvoltarea AsigurriiCalitiipentruFurnizoriiVET

Parteneri n proiect

FiaTest

Universitatea Centrul naional Consiliul Consiliul 3S Research Agenia Romn pentru Dezvoltarea Naional Naional pentru Laboratory pentru Asigurarea Calitii n Piraeus nvmnt ului Pentru Formare Educaia Preuniverstar profesional Educaie Permanenta i tehnic Finlanda a Adulilor

 Leonardo da Vinci - PROJECT PROQAVET FIATEST SRL Departament Proiecte Str. Transilvaniei nr. 24, Sector 1, Bucuresti 010798, Romnia Phone 0040-21 3121347 Fax 0030 -21 3122106 proiecte@fiatest.ro www.fiatest.ro http://www.fiatest.ro/proqavet/Index/proqavet_en/Index/index.htm

Acest proiect a fost finantat de Comunitatea Europeana. Continutul acestui proiect nu reflecta neaparat pozitia Comunitii Europene i nu implica reponsabilitatea Comunitii Europene.

CUPRINS
Capitolul 1 Introducere i metodologie. (Cum devin practicile - bune practici) ? Descrierea respondenilor ........................................................................................... 6 Capitolul 2 Relatia dintre Cadrul European pentru Asigurarea Calitii i Setul de instrumente ................................................................................................................. 8 Capitolul 3 Practici generale folosite de furnizorii VET n conformitate cu recomandrile Cadrului European de Asigurare a Calitii......................................... 11 1. Strategia de dezvoltare a Educaiei i Formrii profesionale bazat pe curriculum ................................................................................................................. 11 2. 3. 4. 5. PROGRAMUL COLAR PROCESUL CHEIE AL CALITII n VET (QIBB) .............. 21 Centrul de Cariera ............................................................................................. 25 Managementul Resurselor Umane Cheia ctre Asigurarea Calitii n VET ..... 27 Managementul prin obiective (MBO) ............................................................... 31

Capitolul 4 Recomandri i Practici pentru Etapa de Planificare din Cadrul European de Asigurare a Calitii ............................................................................................... 35 6. 7. 8. 9. Nivele de performanta n meserii ...................................................................... 40 Planificarea strategic n corelare cu cerinele pietei ....................................... 41 Diagrama strategiei: un instrument pentru planificarea strategic ................... 43 PROCESUL CURRICULAR ................................................................................... 47

Capitolul 5Recomandri i practici pentru ETAPA DE IMPLEMENTARE a Cadrului European de Asigurare a Calitii ............................................................................... 50 10. 11. 12. Forumurile viitorului ....................................................................................... 52 Etapele implementrii sistemului de management al calitii ........................ 54 Colaborarea cu instituiile VET strine ............................................................ 56

13. Utilizarea Balanced Score Card n vederea dezvoltarii principalelor procese din cadrul organizaiei ............................................................................................... 58 14. 15. Comunicari legate de calitate: Forum-urile Diaconia ..................................... 62 Reducerea absenteismului studenilor ........................................................... 63

Capitolul 6 Recomandri i practici pentru faza de Evaluare a CQAF ........................ 66 16. Autoevaluarea performantelor....................................................................... 66

17. 18. 19. 20.

Evaluarea satisfaciei studenilor n VET ......................................................... 69 AUDITURILE ANUALE CA PARTE A ASIGURARII CALITII ............................... 71 Auto-evaluarea bazata pe standardului ISO 9001:2000 .................................. 75 Evaluarea datelor ........................................................................................... 77

Capitolul 7Recomandri i practici pentru etapa Feedback i Proceduri pentru schimbare din CQAF................................................................................................... 82 21. 22. Utilizarea ciclului PDCA pentru mbuntirea calitii n educaie ................ 83 SWOT ca o metoda penru autoeducare .......................................................... 86

Capitolul 8Recomandri i proceduri pentru asigurarea calitii profesorilor i formatorilor ............................................................................................................... 90 23. Stabilirea competenelor profesionale ale profesorilor i formatorilo ........... 91

24. O modalitate de realizare a Q-hum : dezbaterile ntre consilieri i directori/ SQPM/ LQPM............................................................................................................. 93 25. Evaluarea calitii profesorilor i instructorilor prin feedback-ul studenilor 95

Capitolul 9 Concluzii................................................................................................... 98 Anexa 1 Prezentarea partenerilor .............................................................................. 99 Anexa 1.1. FiaTest ....................................................................................................100 Anexa 1.2. Laboratorul de cercetare 3S ...................................................................101 Anexa 1.3. Consiliul Naional Finlandez al Educaiei ..............................................102 Anexa 1.4. Universitatea Piraeus .............................................................................103 Anexa 1.5. Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor ..........................104 Anexa 1.6. CNDIPT ....................................................................................................105 Anexa 1.7. AGENIA ROMN DE ASIGURARE A CALITII N NVMNTUL PREUNIVERSITAR (ARACIP ) ......................................................................................107 Anexa 3 Lista tuturor respondentilor ........................................................................136 Anex 4 Instrumente folosite de furnizorii VET ..........................................................142 Anexa 4.1 Chestionar de evaluare a sigurantei locului de munca..........................143 Anexa 4.2 Management prin obiective .....................................................................144 Anexa 4.3 Nivele de performanta pentru meserii Ingineria instalatiilor electrice / ingineria instalatiilor electrice cu specialozare n controlul proceselor ingineria autobuzelor ..............................................................................................................150 Anexa 4.4 Diagrama strategic 2008 .......................................................................152 Anexa 4.5. Exemplu de Plan de al colii ..................................................................154

Anexa 4.6 Rezultatele chestionarului privind necesitatile de instruire ...................160 ANEXA 4.7 Exemple de fie i chestionare din dosarul cadrelor didactice..............163 Anexa 4.8 Chestionar de Evaluare ..........................................................................168 Anexa 4.9 Chestionar de Evaluare a eficientei cursului de formare ....................171

Anexa 4.10 Ghid de auto-evaluare privind aplicarea ISO 9001:2000 ........................ 173 Anexa 4.11 Diagrama Ishikawa .................................................................................177 Anexa 4.12 Diagrama arbore Indicatorii de mbuntire a succesului colar ........178 Anexa 4.13 Harta Competenelor .............................................................................180 Anexa 4.14 Conversatia ntre Director i Consilier ....................................................182 Anexa 4.15 Chestionar pentru studeni ....................................................................185

Capitolul

1
Introducere i metodologie. (Cum devin practicile - bune practici) ? Descrierea responden ilor

sigurarea calitii n VET a devenit unul din subiectele majore la nivelul Uniunii Europene. Comisia Europeana a realizat mai multe ghiduri i recomandri ncepnd din anul 2000, avnd ca scop atingerea obiectivelor Strategiei Lisabona pentru Educaie i Formare transformarea Europei n cea mai competitiv societate bazat pe cunoatere pn n anul 2010. Dei au fost purtate multe discuii privind asigurarea calitii cu accent pe latura practica, majoritatea furnizorilor VET (indiferent de proveniena, sau de domeniu de activitate formare iniial sau formare continu) ntmpin greuti n implementarea metodelor eficiente de asigurare a calitii. La 30 Noiembrie 2002 Minitrii Educaiei din 31 de ri europene mpreun cu Comisia European au adoptat Declaraia de la Copenhaga privind extinderea colaborrii pentru VET la nivel european. n baza acestei Declaraii s-au stabilit prioritile de cooperare n VET: Dimensiunea european, Transparena, Informarea i consilierea, Recunoaterea competenelor i a calificrilor, Asigurarea calitii (pentru promovarea cooperrii n Asigurarea calitii i focalizarea pe nevoile de nvare ale profesorilor i formatorilor). Prezentul set de instrumente a fost realizat pentru sprijinirea organizrii VET la nivel European. El conine o colecie de instrumente i practici care au fost deja implementate i utilizate cel putin un an de furnizorii VET. Aceste instrumente pot fi folosite de ctre furnizorii VET direct sau pot fi adaptate nevoilor specifice ale organizaiilor VET. Set de instrumente a fost realizat n cadrul proiectului PROQAVET. PROQAVET este un proiect finanat de Comisia European Directoratul pentru Educaie i Cultur , avnd ca scop s propun instrumente de Asigurare i mbuntire a calitii furnizarii de VET pentru a susine criteriile i metodologiile Cadrului European de Asigurare a Calitii. Grupul int al proiectului este reprezentat de furnizorii VET n

arile1 care formeaza parteneriatul proiectului: Romnia, Austria, Finlanda i Grecia care vor beneficia de acest set de instrumente n scopul dezvoltrii durabile a furnizorilor VET n conformitate cu recomandrile Cadrului European de Asigurare a Calitii. O scurt descriere a fiecrui partener exist n Anexa 1 a prezentului document. Colecia de instrumente contine 24 de bune practici fost selectate pe baza urmtoarelor caracteristici: rezultatele obinute de furnizorii VET prin utilizarea acelei practici, durata utilizrii practicii i analiza practicii pornind de la recomandrile Cadrului European de Asigurare a Calitii. Aadar, prin implementarea instrumentelor prezentate n manual, un furnizor VET poate s implementeze sau s mbuntaeasc Asigurarea calitii n conformitate cu recomandrile europene privind mbuntirea continu din Cadrul European de Asigurare a Calitii pentru VET. Pentru identificarea bunelor practici s-a iniiat un studiu n 4 State Membre ale Uniunii Europene (Austria, Finlanda, Grecia, Romnia) i 56 de organizaii au fost intervievate i au facut prezentri ale practicilor i rezultatelor lor. Respondenii chestionarului i subiectii cercetarii ProQavet provin n special din formarea iniiala, deoarece s-a ncercat identificarea bunelor practici i n toate tarile din cadrul parteneriatului sistemul VET iniial este mai reglementat i de aceea furnizorii au mai multe instrumente actuale pentru mbuntirea i Asigurarea calitii. Descrierea fiecarei entiti care a implementat bunele practici apare n Anexa 2. n Anexa 3 este prezentat lista respondenilor la chestionare i a organizaiilor care au sprijinit parteneriatul ProQavet n realizarea i implementarea proiectului. Anexa 4 prezinta Instrumentele de bun practic corespunztoare setului de instrumente din descriere.

Coordonatorul proiectului: SC FIATEST SRL - Romnia

Partenerii proiectului: 3S Research Laboratory Austria, Consiliul Naional de Educaie a Adulilor Finlanda, Universitatea din Piraeus Greecia, Consiliul Naional de Formare Permanent a Adulilor Romnia, ARACIP Agenia Romn pentru Asigurarea Calitii n nvmntul Preuniversitare, CNDIPT Centrul Naional pentru Dezvoltarea nvmntului Profesional i Tehnic Romnia

R E L A T I A

D I N T R E

C Q A F

S E T

D E

I N S T R U M E N T E

Capitolul

2
Relatia dintre Cadrul European pentru Asigurarea Calit ii i Setul de instrumente

sa cum s-a mentionat n introducere, Setul de instrumente reprezint o colecie de practici. Aceste practici sunt implementate i aplicate de ctre furnizorii VET cu performane deosebite din cele 4 State membre ale parteneriatului. Aceste practici au fost analizate de membrii consoriului din punct de vedere al conformitii instrumentelor cu recomandrile Cadrului European de Asigurare a Calitii. Fara ndoial c unele instrumente trebuie adaptate de furnizorii VET n vederea implementrii i utilizrii. De asemenea, rezultatele i beneficiile implementrii instrumentelor se obin n general dup un an de utilizare a instrumentului respectiv. Consiliul European de la Barcelona din 2002 a fixat ca tinta transformarea sistemelor europene de educaie i formare n sisteme de referin mondial pentru calitate pn n anul 2010. Statele Membre au identificat Asigurarea calitii n VET ca subiect prioritar n cadrul colaborrii europene i au subliniat rolul acesteia n promovarea ncrederii reciproce i prin urmare n promovarea mobilitii i creterea accesului la nvare continu. Utilizarea metodologiilor de Asigurarea calitii n VET poate i trebuie s contribuie la creterea competitivitii i a posibilitilor de recunoatere a competenelor la nivel european. Creterea calitii i a eficientei sistemelor de educaie i formare din Uniunea Europeana reprezint o prioritate important n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite prin Strategia Lisabona. Comisia European a lansat Cadrul European de Asigurare a Calitii, oferind astfel Statelor membre, ageniilor semiguvernamentale de Asigurare a calitii i furnizorilor VET un instrument de dezvoltare durabil a programelor de educaie i formare. Implementarea acestui instrument conduce la mbuntirea calitii i competitivitii furnizorilor VET la ndeplinirea cerinelor pietei muncii. Totui, Cadrul European de Asigurare a Calitii reprezint doar o recomandare, fiecare Stat Membru avnd libertatea de a-i stabili propriile reguli i proceduri pentru furnizorii VET.

C A P I T O L U L

La rndul lor, furnizorii VET au toata libertatea n alegerea metodologiei i a instrumentelor care conduc la mbuntirea rezultatelor lor. Modelul CQAF este prezentat n Fig. 1. Modelul are la baz o metodologie care cuprinde un set de cerine generale care pot fi adaptate de fiecare furnizor/sistem VET n funcie de propria cultur a calitii, de experien i de necesiti n scopul obinerii unui nivel adecvat al calitii. Cele mai utilizate metodologii se bazeaz pe auto-evaluare nsoit de evaluare extern. Folosirea sistemului de management al calitii bazat pe standardele ISO 9001/2000 sau pe Modelul de EXCELENA sunt soluii pragmatice de implementare a Sistemului de Asigurare a Calitii.

Planificare

Feedback i proceduri pentru schimbare

Metodologie

Implementare

Evaluare

Figura 1 Modelul Cadrului European de Asigurare a Calitii Sunt mai multe Modele/Metodologii de evaluare a performanelor i de Asigurarea calitii n cadrul organizaiilor. ISO 9001/2001 Sistemele de Asigurare a Calitii Cerine ISO 9004/2001 Sistemele de Asigurare a Calitii Ghid pentru mbuntirea performanei ISO 10015/2000 Managementul Calitii Ghid pentru educaie ISO IWA 2/ 2003 - Sistemele de Asigurare a Calitii Ghid de utilizare a standardului ISO 9001/2000 Standard pentru Educaie ISO 19011/2003 Ghid pentru auditul Sistemelor de Management al Calitii/Mediului. ISO 17024/2004 Evaluarea Conformitii Cerine generale pentru organismele de certificare personal. Balanced Score Card Modelul de EXCELENA (EFQM, Malcolm Baldridge) Cadrul de Asigurare a Calitii folosit n administraia public.

C A P I T O L U L

n Tabelul nr.1 sunt prezentate caracteristicile principale ale soluiilor alternative referitoare la autoevaluare nsoit de validarea extern. Pentru a se conforma recomandrilor Cadrului European de Asigurare a Calitii, furnizorii VET au creat att instrumente i metodologii specifice pentru fiecare etapa (Planificare, Implementare, Evaluare i Feedback i proceduri pentru schimbare) ct i metodologii generale de implementare a recomandrilor Cadrului European de Asigurarea Calitii. Setul de instrumente de fata prezint metodologiile i instrumentele folosite de furnizorii VET i rezultatele obinute de unele organizaii de formare din Romnia, Austria, Finlanda i Grecia care s-au dovedit a fi eficiente i care pot fi folosite i de ctre alte organizaii similare din tarile UE. Toate exemplele prezentate au fost evaluate ca fiind conforme cu recomandrile Cadrului European de Asigurare a Calitii i implementarea lor poate conduce la mbuntirea Asigurarii Calitii n VET. Tabel 1. Cadrul European de Asigurarea Calitii si standardele specifice pentru proiectarea i validarea SMC Model / Metodologie Metode de validare a eficientei de implementare a SMC Recuno astere Interna ionala Implicarea Autoritii Naionale n procesul de acreditare /autorizare Da Implicarea Instituiilor Europene n Recunoasterea Internaionala EA-MLA

ISO 9001/2001 ISO 10015/2000 ISO IWA 2/2003 ISO 9004/2001 EFQM Model

ISO 17024/2004 ISO 19011/2003

CAF

Certificarea de Ter Parte Auto-evaluare Auto-evaluare Auto-evaluare / validare IQNet Auto-evaluare / Participare la Premiul Naional/ European pentru Excelena Acreditarea de ctre un organism de acreditare Certificarea de ctre un organism de certificare personal Auto-evaluare

Da Da Da Da Da

IQNet EFQM

Da Da

Da Da

EA-MLA IRCA

Europea na

Da

Institutul European de Administraie Public

10

P R A C T I C I

P E N T R U

F A Z A

D E

P L A N I F I C A R E

D I N

C Q A F

Capitolul

3
Practici generale folosite de furnizorii VET n conformitate cu recomandrile Cadrului European de Asigurare a Calit ii
ezultatele cercetrii realizate de cele 7 organizaii au artat c nu exist doar o practic sau o metodologie folosit de furnizorii VET pentru Asigurarea i mbuntirea calitii. De asemenea, cei mai performanti furnizori VET folosesc seturi de instrumente i metodologii generale pentru parcurgerea etapelor Cadrului European de Asigurare a Calitii (planificare, implementare, evaluare i feedback i proceduri pentru schimbare). Aceste instrumente complexe cer mult timp pentru implementare i i dovedesc eficacitatea dup cel puin un ciclu de dezvoltare (un an). Capitolul de faa prezint patru metodologii iar instrumentele lor se regsesc n anexa. Majoritatea furnizorilor VET folosesc mai multe metodologii i instrumente. n acest capitol se prezint o practic general din fiecare ar care poate fi aplicat de furnizorii VET pentru mbuntirea Asigurarii calitii.

1. Strategia de dezvoltare a Educa iei i Formrii profesionale bazat pe curriculum

Context Colegiul Profesional din Lapland, Departamentul de snatate i asisten social a fost nfiinat cu 50 de ani n urma. n 1956 a nceput ca coal/colegiu de asistente medicale. n 1996 Colegiul de Sntate i asisten social a fost inclus n Federaia Municipala. De la 1 ianuarie 2006 departamentul a fost inclus n Colegiul Profesional din Lapland. n perioada 1998-2007 Colegiul Profesional din Lapland, Departamentul de Snatate i Asisten Social a fost supus unei analize durabile i procedurilor de schimbare n vederea asigurarii calitii i a dezvoltrii orientate pe strategie aplicate n activitile VET . Pe de o parte situaia la nceput a simplificat munca profesorilor n clas prin notarea elevilor pe baza evalurii performanei studenilor la teme i examene. Pe de alt parte grupul de management LVC/DHW a definit valorile, viziunea, misiunea i strategiile. Anterior, predarea i managementul strategic nu fuseser corelate, asa cum se remarc n Figura 2.

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Figura 2: Situaia la nceput n LVC/DHW

VIZIUNE, STRATEGII SI VALORI GESTIONAREA SCHIMBRII N ZONELE DE MBUNT IRE - STUDENT SI CALEA DE INVATARE INDIVIDUAL - Parteneriat si networking la locul de munca - Internalizare

STUDEN I n VET:

PROCESS

Schimbari , i

Calea de invatare a studentului

Dezvoltare competente,

The CQAF este asemantor unui ndelungat macrociclu de nivel unde: Planificarea cuprinde managementul strategic: Valori, Viziune, Strategie i Zonele critice de mbuntire Implementarea se refera la Managementul Pedagogic care include managementul i procedurile de schimbare n zonele critice de mbuntire, competenele personalului de formare i instruirea echipei de lucru. Metodologia i Evaluarea includ dezvoltarea calitii sistemului de evaluare i instruirea personalului n Asigurarea Calitii ca parte a managementului pedagogic. Analiza: feedback i procedurile de schimbare includ toate activitile de dezvoltare n perioada 1988 2006

Plan: Managementul strategic, parte a managementului pedagogic Primul pas ctre procesul de nvare/predare orientat pe strategie a constat n definirea valorilor, misiunii i strategiei mpreun cu personalul. Cel mai important lucru a fost responsabilizarea personalului n asumarea valorilor i strategiei n activitatea zilnica. Participarea la managementul strategic este motivant. Profesorii i ceilali membri ai personalului i percep activitatea ca o contribuie important la dezvoltarea VET pe plan naional, la sigurana c n viitor vor exista suficieni angajai bine pregtii care lucreaz n domeniul sntii i asistenei sociale. n cadrul dezvoltrii durabile, valorile, viziunea i strategia alese definesc scopul i obiectivele analizei i procedurile de schimbare. Ele determin i direcia de dezvoltare individual a activitii fiecrui membru din comunitatea de lucru.

12

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

n planificarea strategic s-a folosit binecunoscuta analiz SWOT din 1998, Figura 3. Tot personalul a participat la aceast analiz n zilele strategice anuale. LVC/DHW analizeaz i determin strategiile din trei n trei ani sau ori de cte ori au loc schimbri importante n mediul exterior. n timpul zilelor strategice anuale se verific adecvarea i coerena valorilor, viziunii i strategiei i zonele critice de mbuntire pentru a crea i a stabili planul anual de . . Figura 3: Cum se stabilesc strategiile i cum se identific zonele critice de mbuntire

MEDIUL EXTERN Oportuniti Pasul 1 Puncte tari Pasul 2 Pasul 3 Strategii i Principii pentru urmtorii 3 5 ani Ameninri Pasul 1 Pasul 3 Strategii i Principii pentru urmtorii 3 5 ani Pasul 4 Planul Anual de pentru 0 1 ani

MEDIUL INTERN

Pasul 1 const n identificarea schimbrilor ateptate din mediul extern i a nevoilor i asteptrilor viitoare ale clienilor. Aici folosim, de exemplu, interviurile cu angajatorii, datele de prognoza, politicile educaionale naionale i regionale n domeniul snatii i al asistenei sociale precum i publicaiile cercettorilor. De regula alegem pentru discuie 5-7 oportuniti i ameninri majore. Pasul 2 const n analiza mediului intern folosind feedbackul colectat din datele de evaluare i diferite rapoarte de auto-evaluare i evaluri tematice. De regul alegem pentru discuie 5-7 puncte tari i puncte slabe majore. Pasul 3 const n analiza transversal a punctelor tari fa de oportuniti i ameninri punnd ntrebarea: care dintre punctele noastre tari pot fi folosite pentru a fructifica oportunitile i pentru a evita ameninrile. n aceast etap noi identificm i realizm strategiile pentru urmatorii 3-5 ani.

Puncte slabe Pasul 2

Pasul 4 Zonele critice de mbuntire Dezvoltarea programelor pentru urmtorii 1 3 ani

13

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Pasul 4 const n analiza transversal a punctelor slabe faa de oportuniti i ameninri punnd ntrebarea: care dintre punctele noastre slabe trebuie schimbate i transformate n puncte tari pentru a folosi oportunitile i pentru a evita ameninrile. n aceast etapa identificam zonele critice de dezvoltare/ mbuntire pentru urmtorii 1-3 ani, precum i lucrurile pe care trebuie sa le schimbam imediat n planul de pentru anul urmator. Metodologia i evaluarea instruirii personalului n Asigurarea Calitii i managementul i procedurile de schimbare n zonele critice de mbuntire ca parte a managementului pedagogic Cnd personalul devine contient i deprins s munceasc strategic, etapa urmatoare a managementului strategic este activitatea de instruire pentru AC. Consilierea este nvarea prin a practica. O metodologie utilizata a fost sa ne asiguram ca ntreg personalul are aceeasi orientare n activitatea de AC pentru a-i nelege reciproc responsabilitile scopurile i obiectivele i pentru a participa la evaluarea rezultatelor. n etapa de orientare explicm baza teoretica pe care am folosit-o n AC n cadrul colegiului. Cu timpul ne-am reorientat de la TQM (Managementul Calitii Totale), Managementul Procesului al Grupului de Interes i de la nvarea exploratorie - ctre managementul competenelor i la nvarea bazat pe studiu de caz. Menionam i o alta component a orientarii legtura dintre valori, viziune i misiune cu zonele i procesele critice de mbuntire i modul de funcionare al managementului proceselor. O modalitate de instruire a personalului n AC este de a descrie procesele mpreuna. Managementul i leaderii, profesorii i restul personalului au lucrat n grupuri mici. Pentru a asigura orientarea ctre client, la nceput a trebuit sa se identifice clientii mari i grupurile de clieni, nevoile i asteptarile lor i produsele i serviciile noastre care le sunt destinate. Apoi grupurile de personal au identificat traseul fiecrui grup de client n cadrul fiecrui process principal. Apoi grupurile i-au identificat locul i sarcinile n diferitele etape ale proceselor pentru fiecare client. n final grupurile au descris scopul, obiectivele, activitile responsabilitile fiecrei persoane i evaluarea fiecrui proces principal i a sub proceselor sale. Verificm criteriile i indicatorii pentru a obine informaii privind cum s conducem i s controlm procesele s ne asigurm c acionm n conformitate cu strategiile i valorile noastre. Verificm i concordana principiilor i implementrilor din descrierea proceselor cu strategiile i valorile noastre. Dupa un timp ne-am dat seama ca acest lucru se poate face n echipa n conditii excelente. Am devenit informai i contieni de sarcinile i modul de al fiecruia. Acest lucru a luat timp, dar n acelasi timp ne-am nsuit modul de funcionare al principiilor i proceselor. Planul i indicatorii de auto-evaluare care msurau eficiena au fost gata n 2002 dar n fiecare an trebuie sa i definim i sa i actualizm. n timpul instruirii

14

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

personalului am creat indicatori noi de evaluare a schimbrilor implementate. De-a lungul timpului indicatorii de percepie i de performana s-au legat de procese i de strategie. Ei sunt legati i de Modelul EFQM i BSC la nivel naional, local i la nivelul Colegiului. Pentru auto-evaluare folosim feedback, date i rapoarte diverse din urmatoarele: Rapoartele anuale de rezultate ale FNBE Indicatorii de percepie i de performana i tendinele acestora colectai ncepnd din anul 1998, referitori la patru perspective: clieni, financiar, procese interne, nvare i dezvoltare Rapoartele de evaluare tematice de la nivel naional, al colegiului i al departamentului. Satisfacia clientilor, personalului i a parilor interesate studii/ msuri de percepie i discuii de feedback asupra rezultatelor studiilor. Intervievarea angajatorilor i a angajailor din domeniul sntaii i al Asigurrilor sociale Rapoarte de evaluare a funcionaliatii i a managementului departamentului i a echipei de management. Personalul i echipa realizeaz discuii privind dezvoltrile viitoare. Rapoarte de auto-evaluare Rezultatele la nvtur ale studenilor Rapoarte de benchmarking Ce facem cu datele colectate? Nu este suficient ca echipa de management a LVC/DHW s analizeze datele colectate i sa formuleze concluzii. Cel mai important este s se evalueze impactul, efectele i rezultatele la nivelul departamentului folosind criteriile BSC i EFQM mpreuna cu tot personalul. n zilele de strategie anuala toi membrii personalului analizeaz rezultatele i motivele dezvoltrii, aa cum reies din datele colectate. Datele colectate se folosesc n doua scopuri. Noi le folosim s analizm si s identificm schimbrile survenite n mediul extern i intern pentru a stabili strategiile i pentru a concentra dezvoltarea n zonele critice de mbuntire pe care le-am ales. dac este necesar, realizm programe de dezvoltare pentru 1-3 ani i le demarm pentru a ne asigura ca avansam n concordan cu strategia. Aceste programe sau proiecte sunt denumite n diagrama proceselor procese de dezvoltare. Celalalt scop al datelor este realizarea auto-evalurii anuale, n care identificam modalitatile de atingere a obiectivelor procesului calitative i cantitative. n concordanta cu aceste programe de dezvoltare i cu auto-evaluarea anuala realizm planul anual de (obiective, activiti, planificarea n timp, persoanele /echipele responsabile i resursele) pentru a asigura controlul proceselor. La jumtatea anului facem o estimare prin discuii dac putem s ne atingem obiectivele, sau dac trebuie s facem schimbri n planul de activiti, sau dac trebuie s renunm la unele obiective.

15

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Figura 4: Diagrama proceselor

Department of Health and Welfare co-operates with representatives from working life to train highly skilled professionals for the wellness field labour market. The graduates of the college are prepared to meet the special conditions of the Province of Lapland and the challenges of the changing working life.

We promote health and well-being of the population.

* Dynamic * Networking

Values / Action ways * Famous * Give space for everyone * Reliable

n ceea ce privete managementul pedagogic, trebuie s ne asigurm c valorile i strategiile funcioneaz n VET, procesul de nvare i procesul VET se desfoara n concordana cu strategiile alese. Acest lucru este confirmat n diagrama proceselor din Figura 4: Procesele de dezvoltare intersecteaz procesele principale i trebuie implementate prin stabilirea obiectivelor proceselor principale n conformitate cu schimbrile stabilite n programele i procesele de dezvoltare . Este foarte bine ca personalul instruit n AC s participle la procesul de autoevaluare. Noi am realizat trei procese de auto-evaluare care au acoperit att factorii determinani ct i rezultatele. Primul a fost n 2001 n cadrul Premiului de Calitate finlandez (FQP), al doilea i al treilea au folosit Modelul de Excelen EFQM, n 2004 2005 i 2006. n cadrul primului proces, liderii managementului i ai echipelor au realizat descrierile. n primele dou, ntreg personalul a verificat descrierile pentru a fi relevante din punct de vedere al activitii lor zilnice i au

16

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

luat parte la auditul intern. Membrii personalului au fost intervievai n cadrul auditului extern n cadrul celor trei procese de auto-evaluare. Implementare: COMPETENTA i INSTRUIREA ECHIPEI DE LUCRU CA PARTE A MANAGEMENTULUI PEDAGOGIC Cum ne-am asigurat c activitile descrise n procese au loc n realitatea zilnica? Una din cile care conduc spre AC i MC a fost transformarea organizaiei ntr-o comunitate de lucru. Lucrul n echipa este promovat n mod sistematic n conformitate cu auto-evaluarea echipei i evaluarea funcionalitii organizaiei care se desfoar doi n doi ani. Nu exist o anumit echip de calitate. AC se aplic de ctre toate echipele i de ctre toti membrii acestora. Noi folosim discuiile anuale din cadrul departamentului RU att la nivel personal ct i la nivelul echipei. Cu ajutorul lor evaluam rezultatele anuale al fiecrei persoane i echipe i stabilim obiectivele pentru anul urmator. Echipele de nvare/predare realizeaz distribuirea sarcinilor profesorilor i sunt responsabile pentru asigurarea resurselor. Directorul i ceilalti membri ai conducerii nu dau ordine. Rolul lor este de consilieri, mentori i tutori ai efilor de echip. ndatoririle echipelor se regsesc n descriera proceselor. Echipele i membrii lor evalueaz cum pot ndeplini obiectivele cantitative i calitative ale proceselor. Ei fac rapoarte ale rezultatelor obinute lund n considerare zonele critice de dezvoltare ale Colegiului. Raportul anual privind rezultatele obinute conform strategiilor reprezint o modalitate de control pentru a ne asigura c echipele sunt contiincioase i i-au nsuit valorile, strategiile, viziunea i misiunea Colegiului. A se vedea imaginile 4 i 5. Competena i expertiza profesorilor i a personalului reprezinta cel mai important factor pentru realizarea unei caliti nalte n VET. n documentele noastre privind strategia de personal i n programul de management avem principiile generale de recrutare i selectare. n planul anual de aciuni noi definim prioritile DRU i alocam resursele economice i de timp pentru instruirea i educarea personalului. Sunt mai multe modalitati pentru a asigura competena personalului. n cadrul discuiilor anuale cu echipele i personalul cdem de acord asupra competenelor i expertizei care trebuie acumulate prin instruire pentru fiecare echip i persoan. n acelai timp evalum cum s-au ndeplinit angajamentele anterioare. Personalul nostru beneficiaz de continuarea studiilor sau de instruire n medie 7-8 zile pe an. n funcie de zonele critice de dezvoltare noi implementm proceduri de schimbare care conduc ctre ndeplinirea strategiilor i viziunii departamentului. Prin instruirea personalului noi susinem activitatea de mbuntire i permanentizam schimbarile. n permanen se desfoara 1-2 programe de instruire i dezvoltare durabila la care particip tot personalul. Prin aceste programe ncercm s stabilim schimbri constante care conduc la mbuntirea calitii. De exemplu, am organizat Instruirea Comunitii, Instruirea privind nvarea deschisa i e-learning, Instruirea privind nvarea orientat pe studii de

17

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

caz i am nceput Instruirea privind Predarea n limba engleza. A se vedea figurile 5 i 6. Figura 5: Instruirea bazata pe strategie a personalului i procedurile de schimbare

Prin PBL- instruirea pedagogic am obinut cel puin experiena care se capt dupa multi ani de activitate. n anul 2003 am identificat necesitatea de contientizare cu privire la existena strategiilor i a valorilor n procesul de predare i nvare. Programul de formare PB a nceput n anul 2004. Programul a durat 2 ani i n unele zile de instruire am avut lectori externi. Pe toat perioada programului au fost activiti de dezvoltare care au inclus munca n echipa i discuii colective despre ceea ce avem de facut. Managementul nu a impus nicio solutie, a ateptat ca echipele s le gseasc. Cel mai important a fost s planificm mrimea etapelor n cadrul planului de cultura a nvrii. n cele din urm am reuit. Acum avem un curriculum bazat pe strategie. Acum documentul conine recomandri privind zonele critice de mbuntire. Se menioneaz cum s predm i s consiliem astfel nct s punem n practic valorile i strategiile VET. Acest curriculum este documentul care mbin i coreleaz valorile, strategiile i zonele critice. REZULTATE: PROCESUL VET ORIENTAT PE STRATEGIE i PE STUDENT: MANAGEMENTUL PEDAGOGIC n PERIOADA 1998 2006 Am parcurs un drum lung de la cultura organizaional ierarhic, orientat pe predare, n care prima activitatea individual la munca n echip orientata pe strategie i bazata pe client si pe nvarea Bazata pe Studii de caz. Acest lucru a necesitat un management pedagogic sistematic orientat pe obiective i un

18

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

personal motivat. Instruirea orientat pe strategie a fcut ca personalul s aiba aceleasi pareri i idei despre scopurile i obiectivele Colegiului. Viziunea noastr trebuie s fie activatoarea resurselor/creatoarea expertizei n reeaua Asistenei sociale europene prin cooperarea cu alte organizaii VET din domeniul sntii i asistenei sociale. Configuraia departamentului nostru este transparent, iar competenele noastre pedagogice sunt bine cunoscute i vizibile. Nucleul activrii resurselor const n activitatea de tutoring i mentoring interactiv care are loc ntre profesori, studeni i supraveghetori. Managementul pedagogic se refera la existena procedurilor de schimbare n cultura muncii. Figura 6. Figura 6: Managementul pedagogic orientat pe strategie n procesul VET
Viziune, strategii, valori Gestionarea schimbrilor n yonele de mbunt ire - Cai de invatare pe parcursul ntregii ve i n Lapland - Parteneriat i networking n viata activa COMENTE E I ABILIT I ALE PERSONALULUI Proceduri pentru schimbare - Instruirea comunit ii 1999 2001 - Instruire bazat pe situatii 2003 ORGANIZA IA ECHIPEI

- Interna ionalizare - E-learning - Instruire n englez 2004 1999 -

STUDEN I Formare continua VET: PROCES: PLAN, IMPLEME N TARE I EVALUARE Formare si evaluare Dezvoltarea educatiei Planificare Analiza necesitatilor Marketing, ar operativa operativa

Modificari viitoare ale mediului

Calea de invatare a studentului Cautarea unui loc De studiu FEEDBACK Feedback, evaluarea calit ii : ) , , Orientare spre Aplicarea formularelor Orientarea catre invatare Pentru student Programul de studiu invatare Examinare Angajati care isi dezvolta compentele

ce succes

Feedback, evaluarea calitii Chestionarea opiniei studentilor: la inceput, mediu si examinare, analizeaz rezultatele modului de invatare al studentilor Analize angajati si angajatori Eficacitatea VET

19

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Evaluare tematica (FNBE) Rezultatele studentilor Departamente functionale, leadership, evaluare in echipa

SUGESTII PENTRU IMPLEMENTAREA BUNELOR PRACTICI Cea mai buna cale de acceptare a AC este realizarea ntregului ciclu al Asigurrii Calitii mpreun cu tot personalul: planul strategic, descrierile de process, planul anual de , evaluarea rezultatelor anuale i autoevalurile. Stabilete valorile, strategiile, viziunea i misiunea precum i zonele critice de dezvoltare n funcie de competenele necesare pentru viitor n societate i munc. Prea adesea procesul de mbuntire vizeaza doar activitile zilnice sau planul anual far s se bazeze pe strategie. Transform strategiile n inte (1- 3 ani) constnd n programe sau proiecte de dezvoltare i n plan de orientat pe obiective (1 an) Implic tot personalul n realizarea strategiilor. Folosete aceleai metode i instrumente de mai multe ori i timp de mai multi ani. Ele devin astfel cunoscute de tot personalul. Astfel personalul nu se mai concentreaza pe utilizarea instrumentelor, ci pe AC i SA. Cadrul European de Asigurare a Calitii este privit ca un proces, care se parcurge cu pasi mici i bine gndii. Nu da ordine, ci motiveaz i ncurajeaza personalul. Nu folosi expresii ca ar trebui facut asa, ci solicit opinia personalului CONCLUZII n mod real: Cadrul European de Asigurare a Calitii este un instrument care sprijin dezvoltarea i calitatea n VET nu numai la nivel naional, dar i la nivel local, al colegiului i al departamentului. n viitor trebuie folosit Cadrul European de Asigurare a Calitii ca instrument de evaluare i mbuntire a calitii n munca de echipa i la nivelul personalului. Nu sperm ca fiecare echip i membru al personalului s foloseasc Cadrul European de Asigurare a Calitii i sa realizeze ca activitatea lor zilnica este o contributie importanta la calitatea n VET. Prin folosirea Cadrului European de Asigurare a Calitii echipele i personalul neleg c o buna calitate nu nseamn doar rezultate bune i eficien. Calitatea bun nseamn i planificare, implementare, auto-evaluare i evaluare extern, feedback, proceduri de schimbare i metodologii. In mod real: Cadrul European de Asigurare a Calitii nseamn independena de context. Practicienii pot folosi modelul n diferite scopuri, de exemplu s dezvolte sistemul AC i procesul VET, s identifice zonele de mbuntire, s formeze competenele personalului. Cadrul European de Asigurare a Calitii

20

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

poate fi folosit ca model de management pedagogic pentru o program orientat pe strategie i pe client n VET. In mod real: Cadrul European de Asigurare a Calitii este ca o busola pentru caltoria pe care o facem n viitor sau n trecut. Cadrul European de Asigurare a Calitii creaza elementele i realtia dintre ele care ne ajuta sa evaluam anii trecuti, s decidem procedurile de schimbare necesare, s stabilim obiectivele, s planificm activitile, s le implementm si s asigurm condiiile pentru atingerea obiectivelor stabilite. Cadrul European de Asigurare a Calitii poate fi folosit pentru un ciclu care dureaza civa ani sau pentru un ciclu de un an. Prin utilizarea Cadrului European de Asigurare a Calitii se poate face o analiz istoric a felului n care strategiile alese au fost transpuse n activitatea zilnic i s se identifice care au fost strategiile i deciziile corecte care s-au ndreptat spre ndeplinirea viziunii.

2. PROGRAMUL COLAR PROCESUL CHEIE AL CALIT II n VET (QIBB)

Contextul bunelor practici Aceasta practica este utilizat de majoritatea furnizorilor VET din Austria ca parte a QIBB. n timpul interviurilor partenerul austriac al proiectului, 3S Research a discutat cu coala Profesional din Linz, coala Profesional Steyr i Colegiul de moda i desen artistic din Viena. Furnizorii VET din Austria folosesc mai multe concepte n AC. Unul dintre ele, Initiativa pentru Calitate n VET (n prescurtare QIBB), a fost iniiat de Ministerul Federal pentru Educaie, Arta i Cultura din Austria. Iniiativa vizeaz asigurarea calitii n sistemul colar VET. Aceasta acoper tot sectorul colar VET din Austria i intenioneaz s formeze o baz comun pentru asigurarea i mbuntirea calitii. QIBB cuprinde mai multe pari, de ex. planificarea sistematic i punerea de acord asupra obiectivelor, evalurile periodice i analiza facut la nivelul managementului privind obiectivele i rezultatele.2 n continuare, QIBB utilizeaz principiile Cadrului European de Asigurare a Calitii la nivel naional. De exemplu, sarcinile anuale sunt alese i planificate n conformitate cu cele patru etape ale Cadrului European de Asigurare a Calitii. Aceasta nseamn c diferitele etape de creare i utilizare a instrumentelor i temelor noi urmaresc procesul de planificare, implementare, evaluare i analiza/mbuntire. Unul din procesele cheie ale QIBB este programa colara la nivelul sistemului coala. Fiecare coal trebuie s creeze un program colar anual n care s evidenieze toate sarcinile pe care acea coala intenioneaz s le ndeplineasc.
2

Bm:bwk (2006): QIBB, Qualittsinitiative Berufsbildung, VET Quality Initiative, Wien. p.47

Online: http://www.qibb.at/fileadmin/content/downloads/DG_DE-EN.pdf (26.04.2007)

21

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Acestea sunt specificate n programul colar i sunt planificate n conformitate cu cele patru etape ale Cadrului European de Asigurare a Calitii. n plus, se identific toate echipele de lucru i responsabilitile acestora. Programul colar conine i un dosar cu structura organizaional a colii respective, care cuprinde directorul colii, profesorii i ceilalti membri ai personalului, precum i informaii generale despre coala. Un program colar tipic cuprinde urmatoarele: Profilul colii, cu privire la aspecte ca organizarea, comunicarea, profesorii, activitile de practica, structura organizaional, conceptul de nevoi speciale, succese obinute; Declaraia privind misiunea Planul de dezvoltare i anumite aspecte ale calitii pe care coala vrea s le indeplineasca; planul de detaliat cu termene i responsabiliti. Planificarea3 n multe cazuri programul colar este planificat de personalul didactic mpreun cu managerii sistemului de calitate ai colii (SQPM) i directorii colii. Acetia lucreaz n echip i colecteaz cele mai relevante aspecte pentru programul colar urmator. n plus, aceste echipe de coordonare stabilesc noi obiective de calitate i le prezint la conferinele generale unde se iau decizii. Astfel, tot personalul colii ia hotrri privind obiectivele i prioritaile pentru urmatorul program colar. n cazul unor dificulti aparute (de. Ex. Rata mare de nepromovare la examene) sau la solicitarea prilor interesate, acestea vor primi un tratament special n cadrul noului program colar. Un alt caz de planificare a programului colar se refera la Colegiul VET. Acesta poate primi o tema obligatorie din partea ministerului. Aceast tem e dezbatut n cadrul unui workshop. Apoi, se primesc sugestii privind sarcinile i procedurile de lucru din partea ntregului personal. Sugestiile sunt prezentate ntr-o conferin i se iau mai multe decizii. Apoi echipele de lucru ncep s dezvolte aspectele abordate. O alt modalitate de planificare a aspectelor programului colar este analiza rezultatelor evalurilor. Programul colar integreaz i reaciile venite din mediul extern. De exemplu, initiaivele de transparen ale Ministerului Federal pentru Educaie, Arta i Cultura reprezint elementul central al programului colar al mai multor coli. Pe baza lor se construiesc planurile anuale mpreuna cu indicatorii.

The informaion about the four phases emanate from several interviews with representatives of VET providers, especially the vocaional school Linz 8 n Upper Austria and the VET college of fashion, clothing and artistic design n Vienna.

22

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Implementarea Planurile de aciune, documentele i echipele de lucru asigur implementarea adecvat a obiectivelor stabilite. Apare o dificultate n cazul unor coli cu o structur ierarhica de sus n jos, n care nu exista cooperare ntre profesori. Prin urmare, este necesar impulsionarea aparitiei unor schimbari. Participarea personalului didactic se asigur prin organizarea de conferine, echipe de lucru i discuii interne, mai ales sub forma unor echipe de experti. n Colegiul VET se folosesc mai multe metode pentru implementarea programului colar i a temelor sale. De exemplu, clase pilot sau echipe de lucru. Evaluarea La coala Profesional Linz eficiena i eficacitatea educaiei i formrii sunt evaluate prin audituri interne anuale. Acestea examineaz indicatorii (de ex. Note obinute, numrul elevilor care au avut rezultate foarte bune). O alt surs pentru evaluare sunt studiile scrise. De opt ori pe an sunt evaluate opt subiecte. Rezultatele nu sunt publice i sunt examinate de minister. Colegiul VET folosete i chestionarele online care sunt completate de managerii calitate din cadrul Colegiului respectiv. Feedback n general, programul colar stabilete obiectivele care trebuie atinse. Dac apare o nevoie urgent privind o sarcin ce trebuie realizat cu prioritate, ea va fi abordat imediat. n cazul identificrii unor lipsuri la evaluare, de ex. recuperarea predrii nu este eficient, acest aspect se discut cu elevii. Dac este necesar, se contacteaz i prinii. Pentru efectuarea mbuntirilor continue este necesar asigurarea transparenei. n acest scop n cadrul colii Profesionale Linz se folosesc formulare, reeaua intranet, nregistrri ale proiectelor i procese verbale. La Colegiul VET directorul i personalul didactic analizeaz mpreun mbuntirile care trebuie fcute prin compararea cu alte coli i evaluare. Paii privind mbuntirile sunt realizai de ctre echipe de lucru. n plus, se face o legatur permanent ntre rezultatele comparaiei i urmatoarele sarcini de lucru care se vor stabili. Rezultatele obinute de utilizatorii bunelor practici n primul rnd, aplicarea programului colar conduce la o abordare mai structurat a rezolvrii problemelor, care garanteaza mbuntirea calitii. Totui, nevoile urgente pot produce ntreruperi n acest proces.

23

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

O alt realizare rezult din implementarea programelor colare la nivel federal deoarece initiativa QIBB integreaz toate programele colare la nivel federal. Acest lucru contribuie la realizarea standardelor de calitate la nivel federal. n al treilea rnd, programul colar contribuie la transparena rezultatelor colare. Prile interesate schimb informaii i deciziile sunt luate colectiv, cu efecte pozitive asupra calitii. n al patrulea rnd, cele patru etape ale Cadrului European de Asigurare a Calitii pot fi respectate mai uor. Obiectivele sunt stabilite mai judicious i ndeplinite mai uor. Sugestii pentru implementarea bunei practici Transparena este de importan crucial n implementare. Metode precum procesele verbale sau documentele de workshop (daca este posibil, ele sunt publicate pe intranet) ajut la asigurarea transparenei. Este important prezentarea rezultatelor, atunci cnd sunt mai multe echipe de lucru i n scopul motivrii deciziilor ce au fost luate. Participarea motivat este un alt aspect cheie al unei implementri de succes. Proprietatea motiveaz personalul care particip i faciliteaz schimbarea mentalitilor. Altfel, pot aparea conflicte ulterior. Este, prin urmare, mai practic s ne concentrm pe proces, nu s prezentm soluiile finale la care trebuie s ajungem. Deciziile luate la nivel ierarhic superior care anun obiectivele realizate pot produce efecte contraproductive. Mecanismele de rezolvare a conflictelor sunt necesare pentru a rezolva problemele care adecteaz asigurarea calitii. Concluzii Programul colar ca parte a iniiativei QIBB este un concept util care faciliteaz orientarea necesar pentru atingerea obiectivelor stabilite, fiind un cadru care asigura stabilitatea. Totui, realizarea mbuntirii calitii nu are nevoie doar de obiective strategice ci i de o persoana, un lider care este responsabil de realizarea obiectivelor stabilite n mod colectiv. Liderul trebuie s ndrume i s coordoneze ntreg procesul de asigurare a calitii i sa iniieze sarcini pe care s le susin. n acest context, participarea i lucrul n echipa sunt foarte importante pentru desfurarea unui proces de jos n sus. Procesele de luare a deciziei de jos n sus trecnd prin interaciile care au loc la diverse nivele stabilesc dac un concept poate avea succes n realitate. Dac profesorii i restul personalului nu cred ntrun concept, acesta nu poate produce schimbri n atitudinile, comportamentele i procesele organizaionale. Programul colar ca parte a iniiativei QIBB este far ndoial un exemplu bun de asigurare a calitii pentru furnizorii VET.

24

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

3. Centrul de Cariera
Contextul bunei practici Aceast practic este folosit de IEK AKMI i XINI Group din Grecia. IEK AKMI este o instituie de formare profesional acreditata de Organizaia VET din Grecia, care furnizeaz formare n domeniul de Afaceri&Finane, Tehnologii Noi, Arta&Design, Frumusee&Mod, Studii Precolare, Studii de Media, Sunet&Muzica, Studii Sportive, Turism, Profesii din domeniul Sntii, Studii de Inginerie (OEEK). Xini Group este un furnizor VET privat care cuprinde mai multe instituii VET, Colegiul Mediterenean (programe pentru elevei i absoveni), Carier (formare profesional), Exact Keas (Centru de Studii Superioare Acreditate), EPI (studii pedagogice), Centrul de Limbi Straine i alte Centre de Formare Profesional. Xini Group este acreditat de Organizaia VET din Grecia (OEEK). Cooperarea se face sub forma unor vizite de studiu realizate de furnizorii VET la instituiile VET din strinatate pentru a studia modul de furnizare a instruirii, pentru a nva i pentru a face schimb de experien cu ali furnizori VET. Descrierea bunei practici n sectorul privat cerinele pieei muncii joac un rol important, deoarece furnizorii se implic n angajarea absolvenilor lor. Din acest motiv o bun practic adeseori folosit de un mare numar de furnizori VET privai care au participat la studiul realizat n Grecia este reprezentat de legturile acestora cu organizaiile profesionale prin Centrele de carier stabilite n cadrul organizaiilor de formare. Centrele de carier ofer consiliere i fac legatura elevilor i absolvenilor VET cu companiile. Companiile sunt ncurajate s ia parte la proiectarea programei colare i a cursurilor i s ofere feedback asupra noilor cerine i asupra schimbrilor preconizate. n unele cazuri coninutul cursurilor este adaptat la un anume coninut oferit de companii. Colaborarea cu companiile private conduce adesea i la furnizarea de lectori din rndul profesionitilor cu experien. Formarea practic are loc n companii cu reputaie bun care asigur o comunicare constant a performanei elevilor. Instituiile de formare private evalueaz formarea practic desfurat n companii dup care primesc feedback i fac schimbrile necesare. Furnizarea VET este adesea evaluat extern de organizaii profesionale i ntreprinztori experimentai care, dac ndeplinesc anumite cerine, ncheie acorduri de angajare pentru viitorii absolveni. Liderii de piata aleg absolvenii unor anumii furnizori VET, deoarece n multe cazuri ei sunt responsabili de cunostinele acumulate i au ncredere n calitatea furnizorului VET. Interventia bunei practici Deoarece instituiile VET private sunt mai strns legate de piaa muncii, ele sunt atente la nevoile acesteia pentru a asigura o bun colaborare cu sectorul privat. n

25

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

mod direct sau indirect companiile private sunt implicate n aproape toate etapele ciclului Cadrului European de Asigurare a Calitii. n primul rnd, furnizorii VET stabilesc obiectivele care sunt compatibile cu asteptrile pieei. n ceea ce priveste implementarea, programa i coninutul cursurilor, acestea sunt influenate de liderii de formare din companiile importante. Formarea la locul de munc i seminariile oferite de profesionitii companiei contribuie la implementarea obiectivelor VET pentru a satisface nevoile pieei. n cadrul evalurii formarii practice i prin furnizarea de evaluare externa companiile private iau parte la etapa de evaluare. Acestea sunt cele mai n msura s stabileasc dac rezultatele furnizarii VET sunt conforme cu cerinele lor. Sugestii pentru implementarea bunei practici Colaborarea cu companiile importante ncepe cu exploatarea oportunitilor oferite de piaa muncii prin implicarea personala i contactele realizate de conducerea instituiei furnizoare VET. Conform cercetrii noastre, muli furnizori VET au reuit s pun bazele unor colaborari de succes i s i asocieze numele cu cel al unor companii importante n beneficiul studenilor lor. Elementul cel mai important al centrelor de carier reprezentat de consilierii personali i biroul de cariere care ofer sfaturi de orientare profesional fiecarui student. Contribuia acestora const n: ndrumare n alegerea corecta a carierei Urmrirea progresului fcut pe perioada studiilor Actualizarea perspectivelor de angajare Pregtirea unui curriculum vitae i evaluarea opiunilor de angajare disponibile n plus, consilierii se implica n diverse aspect legate de intrarea pe piaa muncii prin familiarizarea studenilor cu procesul interviului i cu prezentarea profesional adecvat. Scopul biroului de cariere este : - S ntiineze studenii i absolvenii n legatur cu posturile disponibile i cu perspectivele de angajare - S creeze un mecanism de anunare a studenilor despre tendinele de pe piaa muncii i despre posibilitile de angajare - S ntiineze studenii despre posibilitile de continuare a studiilor - S creeze i s dezvolte o reea de legturi cu instituiile educaionale i cu reelele de angajare din Grecia i din strinatate - S promoveze studenii pe piaa muncii - S ofere consiliere n pregtirea unui curriculum vitae, tehnicile de interviu pentru angajare, metodele de cutare a unui loc de munca i planificarea carierei n general

26

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

S informeze studenii i absovenii cu privire la continuarea studiilor, plata taxelor i alte programme de formare S ajute absovenii s nceap o afacere i s i informeze despre facilitile de finanare S foloseasc avantajele oferite de Europass privind mobilitatea studenilor i angajailor n Uniunea European

O responsabilitate importanta a birourilor de cariere este organizarea Zilelor carierei. n aceste zile sunt invitai reprezentani ai companiilor care fac prezentri i studenii au ocazia s i ntlneasc i s vorbeasc cu ei n cadrul unui interviu, existnd i posibilitatea angjarii imediate. Rezultatele obinute de utilizatorii bunei practici n ultimii ani, furnizorii VET care au folosit aceast practic au furnizat un numar din ce n ce mai mare de angajai n companiile mari. Prin organizarea primei ntlniri profesionale, asa cum a fost numita de unul din autori, s-a creat un punct de plecare n cariera a mii de absoveni. Aceast practic a ajutat foarte multi absoveni sa i gseasc un loc de munc, n unele cazuri atingnd 80% din numrul total de absoveni. Concluzii Furnizorii VET sunt contienti c pregtirea profesional este de maxim importan pentru absovenii lor i vor continua efortul de a asigura angajarea studenilor n condiiile concureniale oferite de piaa locurilor de munc.

4. Managementul Resurselor Umane Cheia ctre Asigurarea Calit ii n VET

Contextul bunei practici Aceast practic este utilizat de Colegiul Tehnic de Pota i Telecomunicaii Gh. Airinei care furnizeaz formare iniiala VET de diferite tipuri: educaie cu program normal, cursuri serale, studii post-liceale, educaie cu program redus, educaie tehnica (profesional), ucenicie, educaie post-liceala (PHARE). coala are n jur de 2500 studeni care sunt instruii pentru urmtoarele profesii: electroniti de telecomunicaii, tehnicieni de telecomunicaii, operatori potali, potai, programatori de calculatoare, industria alimentar, reele de telecomunicaii, electromecanici, operator bobinator, operator economic pentru oficii potale, electrician pentru echipamente de telecomunicaii. Ei sunt instruii n clase moderne, n 14 laboratoare specializate i 5 laboratoare de informaic. Colegiul are autorizaia s formeze studeni n clase bilingve: englez, francez i german.

27

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Descrierea practicii Resursele umane reprezint agentul schimbrilor n implementarea sistemului de management al calitii, aadar conducerea trebuie s controleze mecanismele i metodele pentru schimbrile din cadrul organizaiei (n special schimbrile culturii organizaionale) care trebuie adaptate specificului impementrii sistemului de management al calitii. Managerul trebuie s devin principalul factor al schimbrii. Realizarea sistemului de management al calitii nu poate fi delegat unei alte persoane. n acest caz, rolul managerului de resure umane este esenial pentru asigurarea calitii resurselor umane prin recrutare i selecie, prin stabilirea cerinelor specifice pentru pregtirea i perfecionarea angajailor i a programelor de perfecionare. innd cont de toate acestea am stabilit noi metode de abordare a resurselor umane. Abordarea realist a acestei probleme conduce la urmatoarele concluzii:

ncrederea i sigurana personalului prin eliminarea incertitudinilor legate de viitor Motivarea performanelor i a activitilor prin eliminarea rutinei i a birocraiei specifice Sporirea eficacitii Comisiilor de metodologie reponsabiliti pentru efii de catedr i stabilirea roluri i

Conjugarea eforturilor pentru dezvoltarea i creterea calitii activitiilor

Avnd la baz studiile elaborate mpreuna cu Centrul de Psiho-pedagogie a fost realizat evaluarea sntii n munca (Vezi anexa 4.1) i a satisfaciei personalului. Acestea au fost elemente foarte importante pentru demararea procesului de implementare a schimbrii organizaionale cnd rezistena la schimbare era nc foarte vizibil. nfiinarea Comitetului de asigurare a calitii a constitutit de asemnea una din etapele de nceput, cnd profesorii implicai n asigurarea calitii au devenit membrii ai comitetului. Astfel rolul activ a fost asumat ntr-o anumit msur prin voluntariat. n prezent numrul persoanelor implicate activ a crescut semnificativ, n special din cauza schimbrii legislaiei care a stabilit c asigurarea calitii este o activitate obligatorie. Aceste persoane susin schimbrile i pun presiune asupra departamentelor unde schimbrile nu au fost nca implementate. Asigurarea calitii a nsemnat un efort comun. Nu a fost realizat prin ordine i directive ale managerului instituiei de nvmnt. Managerul a fost nsrcinat cu creterea responsabilitii celor implicai n proces, sprijinirea implementrii sistemului de asigurare a calitii, promovarea politicilor colii concentrate pe obiectivele calitii. Managerii generali au transmis mesaje clare referitoare la faptul c produsele care nu sunt conform standardelor nu sunt acceptate (avnd n vedere clienii specifici). Moto-ul colii a fost sa facem intotdeauna lucrurile bine de la nceput.

28

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Acest mesaj reprezint viziunea managementului asupra politicilor de asigurare a calitii; mesajul a fost postat n toate locurile vizibile din coal. Comunicarea: nevoile de comunicare a SMC sunt generate de faptul c obiectivele calitii trebuie communicate la nivel intern i extern deoarece sunt pilonii implementrii sistemului de management al calitii. mbuntirea procesului a fost atins prin schimbarea comportamentului personalului implicat, schimbare ce a rezultat din procesul de comunicare. Perfecionarea, inclus n domeniul calitii a fost considerat ca un proces de comunicare. Eficiena comunicarii depinde de calitatea managemenului i a personalului implicat. Schimbrile n sistemul de nvmnt pot avea succes doar cnd mai multe canale de comunicare interna i externa sunt deschise i cnd transparena deciziilor este un lucru real. A fost foarte important identificarea persoanelor i a instituilor "gate-keepers", care pot facilita sau bloca procesul de comunicare. Depirea barierelor de comunicare a fost posibil prin respectarea regulilor generale i specifice: nelegerea barierelor, blocajelor i bruiajelor Folosirea exemplelor relevante pentru problemele discutate Evitarea comprtamentului defensiv/agresiv Folosirea abilitilor de comunicare specifice (ascultarea activ, adresarea de ntrebri, feedback, transmiterea informaiilor) Asigurarea fluxului informaional, verificarea percepiei i nelegerii specifice Asigurarea climatului socio-afectiv bazat pe ncredere, nelegere i empatie Respectarea cerinelor legate de forma, volumul i claritatea mesajelor Completarea comunicrii verbale prin comunicare nonverbal Echilibrul ntre comunicarea verbal/scris/nonverbal Alegerea perioadei i duratei optime Folosirea unui mediu potrivit procesului Eliminarea bruiajelor externe Motivarea: n procesele de management al calitii, motivarea este considerat un factor foarte important. Doar atunci cnd fiecare membru al personalului este convins c prin activitatea sa poate influena calitatea produselor organizaiei, msurile de mbuntire a calitii vor fi eficiente. Organizaia prefer folosirea tehnicilor de motivare pozitiv (recompense pentru sugestiile legate de mbuntirea calitii, instruire n domeniul calitii, etc.). Ne concentrm pe motivare prin implicare personal n asa fel nct, ntr-un climat de consens i armonie social, fiecare membru al personalului s poat avea iniiative i s poat lucra cu placere. Pentru gestionarea rezistenei la schimbare am identificat mecanismenele care motiveaz fiecare individ spre

29

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

dezvoltarea strategiilor specifice orientate spre mbuntirea performanelor individuale. Motivarea actorilor implicati n schimbarea sistemului de nvmnt s-a fcut prin ncurajarea inovrii, recompensarea folosirii noilor proceduri i recunoaterea dreptului de a grei. Aceasta este de fapt una dintre cele mai mari provocari ale oricarei reforme n nvmnt: cum s determini persoane cu experien ndelungat s faca lucruri noi - n special dac experiena lor trecut este considerata una de succes. Am transformat n oprotunitate teama indivizilor de eesc astfel nct aceasta s poat fi valorificat pozitiv, ca o sursa de motivare. Perfecionarea: fr perfecionarea profesorilor (perfecionarea n spiritul schimbrii) fr ncurajarea lor pentru a-i rennoi atitudinile, cenceptele i comportamentele profesionale i fr instruirea lor pentru a deveni furnizori de servicii sociale i nvmnt profesional, schimbrile ar fi euat. Perfecionarea resurselor umane implic dezvoltarea i implementarea de strategii specifice pentru perfecionare i dezvoltare respectnd cerinele organizaiei i nevoile individuale. Esena strategiei noastre const n implicarea activ a indivizilor n procesul de perfecionare i dezvoltare (este nevoie de identificarea problemelor, contientizarea forelor proprii, autoeducare) . Rezultate obinute prin aplicarea bunei practici Rezultatele obinute la evaluarea asupra sntii muncii i a satisfaciei personalului realizat n martie 2007 arat c politicile de resurse umane implementate au avut succes. Sfaturi pentru implementarea practicii Regulile definitorii pentru implementarea sntii muncii au fost urmatoarele: Formularea clara a cerinele adresate angajailor Asigura materialelor i echipamanetului necesar ndeplinirii activitii profesionale de ctre angajai Oferirea oportunitii angajailor de a face n fiecare zi lucrul pe care tiu s l fac cel mai bine Asigurarea c angajaii au un manager responsabil Asigurarea c angajaii talentai sunt nconjurai de colegi care au aceleai caliti Oferirea de oporuniti de instruire i dezvoltare Susinerea pozitiv a angajailor cu rezultate bune la intrevale scurte de timp (7 zile) Oferirerea posibilitii angajailor de a-i exprima opiniile legate de activitatera lor profesional Lansarea de mesaje clare despre obiectivele i tnele organizaiei Crearea posibilitilor de a dezvolta relaii interumane la locul de munc

30

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Asigurarea monitorizrii progresului angajailor cel putin de doua ori pe an

Concluziile autorului Abordat prntr-un concept sistematic, organizaia reunete resurse umane, materiale, financiare i informaionale, fiecare dintre acestea reunind o mare varietate de elemente corelate. Cnd se creeaza o organizaie este important sa se asigure toate condiiile pentru utilizarea optima a resurselor umane, lund n considerare c acestea determin gradul de utilizare al celorlalte subsisteme. Crearea unei organizaii orientat ctre resursele umane asigura un nalt nivel de performan celorlalate subsisteme din organizaie.

5. Managementul prin obiective (MBO)

Contextul practicii Aceast practic este folosit de FiaTest SRL. FiaTest este furnizor VET n urmatoarele domenii: sisteme de management (calitate, mediu, securitatea muncii/informaiei/alimentara), teste de personalitate, resurse umane, TQM, limbi strine, instruire IT. FiaTest este autorizat de Consiliu Naional de Formare Profesional a Adulilor pentru organizarea urmatoarelor cursuri: manager al sistemului de management al calitii, manager al sistemelor de management de mediu, auditor n domeniul calitii, auditor de mediu, manager de resurse umane, manager proiect, formator, evaluator al competenelor profesionale, inspector resurse umane, comunicare. Clienii FiaTest sunt companii i persoane angajate n companii care urmresc recunoaterea competenelor proprii. Toate cursurile oferite sunt n domeniu perfecionrii competenelor profesionale. Practica MBO este prezentata n Anexa 4.2 mpreun cu instrumentele folosite. Planificarea n fiecare an FiaTest i stabilete obiective ale calitii pornind de la politicile de calitate i de la obiectivele de dezvoltare ale organizaiei corelate cu viziunea, misiunea i valorile organizaiei. Aceste elemente au fost stabilite n 2004 i n fiecare an sunt revizuite i actualizate. Pe baza acestor obiective sunt trasate n cadrul discuiilor obiectivele individuale pentru fiecare angajat FiaTest. Obiectivele individuale deriv din obiectivele generale ale organizaiei i sunt stabilite n cadrul evalurii anuale a performanelor condus de manager mpreun cu angajaii. n cadrul evalurilor sunt luate msuri pentru realizarea fiecrui obiectiv. Msurile pot fi legate de instruirea pentru fiecare angajat, repartizarea resurselor, etc. Termenul limit pentru atingerea obiectivelor este de 1 an.

31

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Implementarea Fiecare individ asigur implementarea propriului plan de activitate, bazat pe palnificarea dezvoltat n cadrul evalurii. Fiecare activitate implementat este marcat ca implementata aa nct fiecare angajat tie dac activitatea a fost implementat conform limitei de timp stabilite. Implementarea etapelor MBO implic urmatoarele activiti : Perfecionare (efectuata conform procedurilor de perfecionare ale organizaiei) Repartizarea i folosirea resurselor: resursele stabilite n faza de planificare sunt folosite conform planului de implementare al msurilor. Resursele sunt att materiale ct i umane, organizaia concentrndu-se pe promovarea lucrului n echip. Comunicarea intern dar i extern, cu prile interesate. Exist o procedur de comunicare n cadrul organizaiei care include realizarea comunicrii externe n legatura cu activitile efectuate. Aplicarea procedurilor: n realizarea i implementarea activitilor, personalul FiaTest folosete un set comun de instrumente i proceduri care sunt parte a sistemului de management (Organizarea instruirii, Dezvoltarea, implementarea i monitorizarea proiectelor, Consultan, Activiti de marketing). Toate aceste proceduri au fost dezvoltate ncepnd cu anul 2002 (ca parte a sistemului de management al calitii i sunt aduse la zi n permanen pe baza nevoilor de mbuntire identificate) Evaluarea i analiza critica Evaluarea i analiza critic aplicate la practica MBO constau n autoevaluarea efectuata individual combinat cu evaluarea realizaz de managerul direct. Autoevaluarea este efectuat individual la fiecare 3 luni i const n evaluarea realizrii obiectivelor stabilite la nceputul anului. Autoevaluarea se concentreaz att pe obiectivele individuale dar i pe msurile ce trebuiesc implementate pentru a atinge obiectivele propuse. Autoevaluarea este trimisa managerului direct. Managerul direct poate efectua propria analiza sau poate revizui autoevaluarea efectuata de fiecare individ. Sunt efectuate 3 astfel de autoevaluari de-a lungul anului iar la finalul perioadei, n cadrul urmatoareai sedinte de evaluare a performantelor are loc o autoevaluarea generala. Aceasta autoevaluare general este nsoit de evaluarea generala realizat de managerul direct. n cadrul edinei de evaluare a performanelor principalul subiect abordat este legat de obiective i inte iar acolo unde exist o diferen mai mare de doua puncte ntre autoevaluare i evaluarea realizat de managerul direct, n edinta de evaluare a performanelor trebuie s se ajung la o nelegerea asupra acestor subiecte abordate.

32

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

Pe baza evalurii o persoana poate avea performante: - Slabe - Sub ateptri - La nivelul ateptrilor - Peste ateptri - Remarcabile Performanele remarcabile pot duce la promovarea persoanei respective n alt nivel ierarhic. Analiza (Feedback i procedurile pentru schimbare) Analiza MBO este efectuat fie o dat la 3 luni pe baza rezultatelor autoevalurii individuale sau o data pe an, fiind inclus n edina de analiz a performanelor. Analiza trimestrial n autoevaluarea trimestrial efectuat individual i trimis managerului poate aprea nevoia unor schimbri n alocarea resurselor, activitilor i responsabilitilor. S-ar putea de asemenea s fie nevoie de actualizarea obiectivelor n funcie de statutul lor. n acest caz este organizat o edina ntre persoana respectiv i managerul direct n care este efectuat o actualizare a planului de activiti. Nevoia de schimbare poate fi identificat de persoana respectiv sau de managerul direct. Evaluarea anual a performanelor In cadrul edinei de evaluare a performanelor este efectuat o analiz asupra realizrii obiectivelor i a performanelor individuale. Deciziile asupra noilor obiective i schimbrii obiectivelor sunt luate de ctre persoana n cauza mpreun cu managerul direct. Evaluarea anuala a performanelor funcioneaz att ca instrument de planificare ct i ca instrument de analiz, fiind impartita n 2 etape. Rezultate obinute prin aplicarea bunelor practici Aplicarea MBO n cadrul organizaiei a fost foarte eficace. A dus la o mai bun nelegere a sistemului de management al calitii implementat i la implicarea ntregului personal n sistemul de management al calitii. Desigur c FiaTest are un manager al calitii care coordoneaz i asigur implementarea sisemului de management i care trimite rapoarte managerului general n cadrul analizei efectuate de ctre management, dar odata ce MBO a fost implementat, sistemnul de management a devenit mult mai eficace, FiaTest a obinut al doilea certificat eliberat de un organism de certificare acreditat de un organism de acreditare internaional (semnatar al EA MLA) iar gradul de realizare a obiectivelor a crescut la 95% n 2006 (intre 2003-2006 rata a fost de 85%). Personalul consider acum c managementul calitii este sarcina tuturor nu doar a managerului calitate. De asemnea s-a mbuntit semnificativ

33

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

G E N E R A L E

transparena sistemului managerial mpreuna cu o mai bun nelegere a practicilor de promovare folosite de ctre companie. Sfaturi pentru implementarea practicii Organizaia care implementeaz managementul prin obiective ar trebui s fie contient c acesta implic un proces de nvare pentru ntreg personalul. Metoda ar trebui folosit unitar i organizaia ar trebui s fie contient c implementarea presupune consum de resurse. Ar trebui considerate cel puin 7 zile pe an pentru implemtarea practicii de ctre fiecare individ. n organizaiile mai mari ar putea fi benefic implementarea n etape, n prima faz doar pentru angajaii cu funcii de conducere i coordonare i abia dupa aceea pentru tot personalul organizaiei. Este de asteptat ca procedura pentru managementul prin obiective sa trebuiesca sa fie actualizat i schimbat n timp, din cauza faptului c nu exist soluii perfecte ci doar soluii adaptate nevoilor organizaiei. Cnd se face implementarea practicii toti angajaii trebuie instruii referitor la modul de utilizare i funcionare ei i trebuie de asemenea desemnat o persoan drept coordonator general al MBO, care s coreleze toate datele i s ntocmeasc rapoartele generale. Concluziile autorului Managementul prin obiective reprezint cel mai bun instrument pe care l avem n acest moment pentru asigurarea eficacitii i eficienei implementrii sistemului de management al calitii i cel mai bun instrument pentru mbuntirea acestui sistem. Considerm c poate funciona autonom, fra a fi parte din sistemul de management, dar legatura cu sistemului de management aduce un plus de valoare foarte mare de aceea am facut din sistemul de management sistemul nostru de conducere al organizaiei.

34

P R A C T I C I

P E N T R U

F A Z A

D E

P L A N I F I C A R E

D I N

C Q A F

Capitolul

4
Recomandri i Practici pentru Etapa de Planificare din Cadrul European de Asigurare a Calit ii

tapa de Planificare a Cadrului European de Asigurare a Calitii se refer la planificarea asigurrii calitii n VET la toate nivelele (furnizori i sistem). Pentru a realiza asigurarea calitii coerent n organizaia VET, trebuie s se desfoare activiti de planificare. Activitile de planificare se refera la: - Politicile calitii n organizaie - Stabilirea, meninerea i analiza obiectivelor - Identificarea proceselor n organizaie

Politicile Calitii Managementul la cel mai nalt nivel stabilete politicile calitii care menioneaz valorile pe care le promoveaz organizaia. Politicile reprezint cartea de vizit a furnizorului VET, ele sunt documentele care conin declaraia privind misiunea organizaiei. Politicile se adresez att prilor externe (prile interesate) ct i prilor interne (angajaii organizaiei). Politicile includ obiectivele generale ale calitii n organizaie, obiective care trebuie s se alinieze la obiectivele europene i naionale n VET. Atunci cnd stabilete politicile, organizaia trebuie s fie informat i s ia n consideraie tendinele i politicile europene n VET. Politicile trebuie s fie asumate de Managerul General al instituiei VET, trebuie s fie semnate de acesta i trebuie s fie actualizate periodic. Politicile trebuie aduse la cunotina prilor interesate. Obiective

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Obiectivele calitii trebuie stabilite de organizaie i trebuie monitorizate pentru a asigura implementarea i ndeplinirea lor. Obiectivele reprezint calea principal de obinere a mbuntirii continue i de asigurare a eficienei asigurrii calitii. Stabilirea unor obiective SMART reprezint una din sarcinile cele mai importante ale coordonatorilor asigurrii calitii din instituiile VET. Dac obiectivele stabilite sunt SMART (Specifice, Msurabile, Realizabile, Rezonabile i Determinate n Timp), ndeplinirea lor este mai simpla. Trebuie stabilite obiective specifice concrete, detaliate, focalizate i bine definite. n stabilirea obiectivelor specifice ar trebui sa gasim raspunsul la urmatoarele ntrebari: - Ce intenionm s facem? - De ce e important s facem aceste lucruri? - Cine le va face? - Cnd trebuie sa fie terminate? - Cum le vom face? - Ct ne costa? Obiective msurabile acest lucru este cel mai important, cum tie organizaia c a ndeplinit obiectivul, artnd dovezile ndeplinirii. Obiective realizabile n strns legtura cu posibilitatea de a fi msurate. Nu are rost s ncepi o activitate dac stii ca nu poi s o ndeplineti. Organizaia decide c obiectivele pot fi ndeplinite dac: - Obiectivul este msurabil - Alii au avut succes n ndeplinirea lui - Este posibil din punct de vedere teoretic - Exist resurse - Limitarile au fost evaluate Obiective realiste aceast caracteristic pune mpreun resursele umane/ timpul/ banii/ oportunitile care se pot folosi pentru atingerea obiectivului. Un obiectiv poate fi ndeplinit, dar nu e neaparat realist. De aceea este important de tiut: - Cine este responsabil cu acest obiectiv - Persoanele responsabile au competenele necesare - De unde vin resursele financiare Obiective determinate n timp intervalul de timp pentru ndeplinirea obiectivelor este stabilit n mod judicious. Harta proceselor Este foarte important ca organizaia VET s identifice procesele i sa le descrie astfel nct prile interesate (interne i externe) s poata beneficia de ele. Procesele sunt elementele centrale ale sistemului de management al calitii. n apropape toate elementele acestuia pot fi gsite referiri la modalitatea n care procesele trebuie monitorizate, msurate i mbuntaite, dar nu exist o descriere amnunit a modului n care procesele trebuie identificate. n primul rand trebuie stabilit ce se nelege prin procese. n general un proces este un flux logic i secvential de activiti care sunt repetabile i ndeplinesc urmtoarele criterii:

36

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Puncte de nceput i de sfrit clare (limitele procesului) Date de intrare clar stabilite (materiale, informaii, resurse umane, etc.) i iesiri clare (rezultate) Furnizori i clieni Proprietarul procesului Bune practici

Instrumentul care cuprinde toate aceste elemente este asa-numita metoda SIPOC. SIPOC nseamna Supplier (furnizor) Input (intrare) Process (proces) Output (iesire) Customer (client) i cu ajutorul acestei metode se identific aspectele principale ale proceselor. Pentru nceput procesul este reprezentat grafic ca o cutie neagra (procedura de sus n jos) i sunt stabilite punctele de nceput i de sfrsit. Apoi continuai s dezvoltai partea dreapta a procesului i adugai ieirile i clienii. Punctul critic este identificarea corect a nevoilor clienilor i, mai trziu, mbuntirea continu n vederea ndeplinirii acestor nevoi. n final se specific datele de intrare i se adaug numele furnizorilor. Este important de tiut ca furnizorii nu sunt numai companiile externe, dar i departamentele sau procesele interne (relaiile interne furnizor-client). n majoritatea organizaiilor VET procesele se vizualizeaz la diferite nivele. Cel mai nalt nivel de vizualizare a proceselor se numeste harta proceselor, care arat relatia dintre procesele principale ale organizaiei. n harta proceselor se gsesc de regul trei tipuri diferite de procese, dupa cum urmeaza: Macroprocese centrale sau procese cheie: acestea sunt procese care aduc valoare adaugata i la care punctul de nceput este n mod normal stabilit de anumite nevoi ale unui client i punctul de sfrit este reprezentat de bunurile sau de serviciile livrate aceste procese centrale se mai numesc i procese client-client. Procese suport: procesele centrale nu se pot desfasura normal fara un sprijin. De exemplu: un proces de producie are nevoie de un proces de ntreinere clienii nu doresc s plateasc pentru ntreinere, dar aceasta e necesar pentru performana continu a procesului aducator de valoare adaugata. Procese de management: acestea sunt planificarea, activitile de consiliere i de dezvoltare, precum planificarea i controlul strategic. Din nou, clienii nu pltesc pentru ele, dar ele sunt necesare pentru existena pe termen lung a organizaiei. n Figura 10 se prezint structura general a celor mai importante procese specifice pentru toate organizaiile, inclusiv furnizorii VET.

37

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Figura 10 Structura Macroproceselor

De asemenea sunt prezentate doua harti ale proceselor specifice una pentru procesele de msurare i cealalta pentru managementul resurselor umane (Figura 11 i Figura 12). Figura 11 Procesele de Msurare

Figura 12 procesele Resurselor Umane

38

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

n mod normal primul pas n aceast etap a proiectului este definirea hrii unui proces specific: se identific procesele principale, se vizualizeaz relaiile dintre ele, se identific proprietarii proceselor. Identificarea proprietarilor proceselor este una dintre cele mai importante funcii ntr-o organizaie orientat pe procese. Proprietarii de proces (PRO) sunt responsabili de stabilirea detaliata i furnizarea de resurse pentru proces. n plus, ei sunt responsabili de utilizarea instrumentelor de msur adecvate (indicatorii de performana) i de mbuntirea continu. Harta proceselor este unul din cele mai importante instrumente n etapa de planificare a asigurrii calitii. Etapa de implementare detaliaz calea urmata n descrierea proceselor.

Procese de management Management processes MP1:Control MP1: Strategic Strategic

Support processes Procese suport

SP1: SP1: Inre inere

SP2: SP2: Achizi ii

Resurse Umane

SP3: Human RP3:

Procese
Clienti

cheie
KP2: KP2: Productie Produ ction KP3 KP3: Marketing Marketin g

KP1: KP1: Research and Development Cercetare si Dezv.

Clienti

Figura 13: Exemplu de harta a proceselor

39

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

6. Nivele de performanta n meserii

Contextul bunei practici Aceast practic este folosit n coala Profesional de electronic i comunicaii pentru ucenici din Tyrol. coala s-a nfiinat acum 35 de ani i ofer cursuri de formare cu durata de 4 ani i 3 ani i jumtate n electronic, comunicaii (de ex. electronic, informatic, energetic). Personalul didactic este format din 40 de profesori care predau unui numar de 1379 de elevi. coala are 5 angajai la nivel administrativ. Descrierea practicii Furnizorul VET a implementat teoria participativ Likert. Likert este un teoretician renumit care i bazeaz teoria pe relaile din cadrul organizaiei. Conferinele regulate, procesele participative de luare a deciziei, discuiile sunt elementele de baz care au impact asupra productivitii, atitudinii pozitive, coeziunii, fluctuaiei mici de personal, rezolvrii eficiente a problemelor, i altele. coala VET a format mai multe forumuri ale viitorului care acioneaz ca echipe de control pe baza acestui model. Acestea au integrat metodele de rezolvare a conflictelor. Analizele facute pe baza chestionarelor furnizeaza informaii valoroase pentru planificarea programei colare (vezi Anexa 4.3) lund n considerare munca prestat n firmele unde fac practica ucenicii. Pe baza rezultatelor acestor sondaje se face planificarea programei colare i se prevd alte activiti. Sondajul privind nivelele de performanta in meserie are urmatoarele obiective: - Continutul programei colare adaptat la activitile ocupaionale reale. - Pregtirea suplimentar a profesorilor, dac este necesar. - Planificarea i realizarea aranjamentelor tehnice necesare. - mbuntirea comunicrii dintre coala profesional i ntreprinderile unde fac practica ucenicii. - mbuntirea sistemului dual privind transparena dintre coala profesional i ntreprinderi. Dupa trimiterea chestionarelor la ntreprinderile unde ucenicii fac practica, o mare parte din acestea sunt returnate completate. Acest lucru arat interesul mare pe care ntreprinderile l arat n cooperarea cu coala. n prezent directorul analizeaz chestionarele, dar n viitor doi membri ai forumurilor vor fi instruiti s analizeze chestionarele. Astfel ei vor putea s lucreze cu datele sondajului. ntreprinderile sunt informate despre desfurarea sondajului. Dup analiza chestionarelor completate, se face o prezentare a rezultatelor n prezena reprezentanilor ntreprinderilor.

40

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Interventia practicii Practica interfereaza cu etapa de planificare a Cadrului European pentru Asigurarea Calitii, deoarece se refera la stabilirea obiectivelor i a mbuntirii activitii desfasurate de furnizorul VET, reprezentnd procedura procesului de planificare din sistemul calitii. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Intreprinderile returneaz chestionarele completate n procent mare, n jur de 80% - 95%. Acest lucru arat atitudinea pozitiv a ntreprinderilor fa de chestionar. Sondajul l-a ajutat pe furnizorul VET s identifice i s se adapteze mai bine la cerinele ntreprinderilor unde fac practic elevii. Un alt rezultat al sondajului este satisfacia crescuta a ntreprinderilor fa de coala profesional. Un motiv pentru acest lucru este crearea sentimentului de apartenenta la acelai sistem dual (ntreprindere i coal) de educaie al ucenicilor , sentiment care a crescut n urma sondajului. Sugestii pentru implementarea practicii Sondajul despre nivelul de performana al meseriilor este foarte util n demonstrarea muncii reale depuse de ucenici n ntreprinderi. Multi profesori nu au mai fost confruntai cu situaii reale de munc de mult vreme. Sondajul furnizeaz informaii importante despre practica ocupationala curent i permite implementarea acestei practici n programa colar viitoare. Mai mult, sondajul integreaz formatorii din ntreprinderi i cunotinele acestora n educaia profesional facuta n coala. Concluzii Sondajul este o modalitate foarte bun de a afla despre munca real a ucenicilor i despre activitile pe care le-au desfurat n ntreprinderi pentru ca apoi s se creeze o program colar bazat pe nevoile pieei muncii. Astfel, cele doua pri ale sistemului dual, coala profesional i ntreprinderea se apropie n beneficiul formrii profesionale a ucenicilor.

7. Planificarea strategic n corelare cu cerin ele pietei

Contextul practicii Practica este folosita de Colegiul tehnic Anghel Saligny,din Cluj Napoca, Romnia. coala are o bogata i veche experien n instruirea specialitilor n domeniul construciilor i lucrrilor publice, incluznd nivele de colarizare multiple ale sistemului de nvmnt preuniversitar romnesc: coli generale, licee, SAM (coala de arte i meserii) i colegiu tehnic. Anghel Saligny este singura coala n

41

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

domeniul construciilor din Romnia care poate oferi instruire suplimentar i echilibrat n trei domenii de instruire profesional: resurse, tehnica i servicii. Descrierea practicii Pentru a raspunde cerinelor partilor implicate, studeni, prini, ageni economici, coala i propune s armonizeze n permanen oferta sa educaional cu cerinele, urmand cadrul legal. Studiile anuale ale Planului de activitate regional i ale Planului de activitate local privind VET au scopul de a prezenta tendinele din piaa muncii la nivel local i regional. Graficele care prezint dezvoltarea diferitelor sectoare economice sunt corelate cu rspunsurile primite din partea agenilor economici n urma completrii chestionarului dezvoltat de coala, i cu cele primite de la studeni i prini n urma completrii unor chestionare speciale. Rezultatale analizei sunt corelate cu datele privind dinamica populatiei colarizate la nivel regional i local, n zonele rurale i urbane. Rezultatele acestor activiti sunt transpuse n Planul anual de colarizare propus ctre Inspectoratele teritoriale spre aprobare i n Planul activitilor colare. n cadrul Planului de actitivate colar direciile de dezvoltare sunt stabilite n strns cooperare cu entitile economice pentru a asigura locuri pentru instruirea practic, absorbie profesional i dezvoltarea materialului didactic. Nevoile pieei muncii sunt utilizate de ctre partile implicate n dezvoltarea, aprobarea i folosirea curriculei colare i curriculei pentru dezvoltare locala pentru a rspunde nevoilor specifice, locale. Armonizarea ofetei colare cu nevoile beneficiarilor este realizat tinnd cont de rezultatele obinute de studeni n perioada de practic, specificate n Formularele de evaluare individual completate de agentul economic unde la rubrica comentarii sunt incluse observaii importante legate de abilitile profesionale i competenele sociale. Intervenia practicii Practica Planificarea strategic corelata cu cerinele pieei asigur o implementare solid a sistemului de asigurare a calitii n VET. Desi aceasta este o practic impusa de legislaie, rmne la latitudinea furnizorilor VET modul n care asigur implementarea real a practicii. Rezultate obinute prin aplicarea practicii Pe baza rezultatelor obinute pentru asigurarea calitii n nvmnt, coala a fost desemnata ca Centru de Asisten pentru celelalte coli Pilot n Programul VET n cadrul unei reele de asigurare a asistenei. coala, prin instructorii ei, asigur diseminarea experienei obinute n asigurarea calitii, inclusiv n realizarea planului strategic prin realizarea Planului de activiti colare. Iniial au fost incluse n reea 5 coli, iar n prezent 12 coli fac parte din reea. Ca msuri de pregtire pentru elaborarea instrumentelor pentru asigurarea calitii n colile asistate, instructorii din centrele de asisten organizeaz instruiri specifice n asigurarea calitii i planificare strategic.

42

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Sfaturi pentru implementarea practicii Planificare activitilor este realizat n asa fel nct obiectivele generale ale colii s fie corelate cu obiectivele diferitelor departamente, cu ariile curriculare i disciplinele colare. (Planul de activiate colar prezentat un exemplu n Anexa 4. 4), Planul de conducere, Planul activitilor pentru arile curriculare-sectoare, Planul individul de activtate, Planificarea profesorilor) Pe baza misiunii colii, clar definit de consiliul colii, la nceputul fiecrui ciclu, este realizat o analiz general a departamentelor i ariilor curriculare, pentru activitile i rezultatele perioadei anterioare. Este utilizat analiza SWOT pentru stabilirea principalelor observaii care vor conduce la luarea msurilor strategice pentru activitile viitoare. Analiza SWOT este prezentat n Consiliul Profesoral la care iau parte toti profesorii organizaiei. Punctele slabe raportate la oportuniti dau indicaii asupra prioritilor i asupra msurilor pe termen scurt i mediu. De asemenea sunt stabilite obiective i inte clare care deriv din obiectivele naionale, regionale, locale i interne. Punctele tari raportate la punctele slabe genereaza obiective noi care conduc la ntrirea punctelor tari. Pentru fiecare obiectiv stabilit pe baza procesului de brainstorming la nivelul fiecrei echipe, sunt luate decizii care vor duce la atingerea intelor. coala are grij ca toate activitile s fie etice, aceasta nsemnnd activiti cuprinztoare, democratice, egale (ca distribuie i dificultate) autonome i sincronizate cu nevoile comunitii i de asemnea avnd caracter european. Concluziile autorului O planificare strategic i operativ bun este esenial n implementarea reusit a sistemului de management al calitii. Planul de activitate colar i Planul de activitate pentru toate departamentele i comisiile este dezvoltat innd cont de resursele umane i materiale disponibile, stabilind responsabilitile i definind termenii. Scopul principal este acela de a elimina riscul suprancrcarii activitii studenilor i a personalului colii, prin corelarea activitilor cu curricula colara i prin implicarea n planificare a Consiliului studenilor i a Consiliului priniilor. n unele activiti, coala este susinut de entitile economice locale i de instituiile locale (Consiliul local, Primria, Poliia, Fundaii, etc).

8. DIAGRAMA STRATEGIEI: UN INSTRUMENT PENTRU PLANIFICAREA STRATEGIC

Contextul bunei practici Federaia Municipalitilor din regiunea Salo deine Colegiul Profesional al Regiunii Salo. Colegiul Profesional al Regiunii Salo sau Institutul Profesional

43

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Forssa este o instituie profesional multi-disciplinar care furnizeaz educaie i formare n multe domenii. Colegiul Profesional al Regiunii Salo este format din uniti care au fost anterior coli separate. Domeniul de activitate este sntatea i mediul de afaceri. Descrierea bunei practici Deoarece furnizorul de educaie s-a schimbat n anul 2005, tot procesul de planificare strategic a trebuit sa fie revizuit pentru a se adapta strategiei noului furnizor - Federatia Municipalitilor din regiunea Salo (numita n acest text furnizorul de educaie) - dedicate unitii de afaceri i ngrijire a sntii din Colegiul Profesional al Regiunii Salo. n acelai timp, procesul a fost demarat pentru a realiza un instrument nou de planificare strategic a unitii, care era dorit de ctre echipa de conducere de multa vreme n vederea mbuntirii activitii. Punctul de plecare al ambelor proiecte a fost utilizarea de ctre furnizorul de educaie a modelului BSC n planificarea strategic, n timp ce unitatea VET folosea modelul EFQM n planificarea i evaluarea activitii. Posibilitatea de a lucra n cadrul unui proiect Leonardo condus de Consiliul Naional de Formare a Adulilor din Finlanda a creat cadrul de dezvoltare. Scopul proiectului Leonardo a fost dezvoltarea modelului BSC pentru colile i instituiile VET. coala a intrat n proiect n primavera anului 2004, cnd echipa proiectului cauta coli care s testeze i s implementeze noul model BSC. Scopul unitii a fost acela de a i creea un instrument strategic n care toate informaiile necesare privind planificarea strategic s poat fi cuprinse pe o foaie de hrtie de marime A4. Un alt obiectiv a fost de a realiza o mbinare a modelului EFQM cu modelul BSC la nivelul unitii i la nivelul furnizorului de educaie. Aceast activitate de dezvoltare a avut ca rezultat crearea unui tabel de ncrucisare (Anexa 4.5.). Acest tabel combin cele dou modele de planificare strategic: BSC i EFQM. Nivelul vertical prezint planificarea strategic a furnizorului de educaie; aceasta se bazeaz pe modelul BSC, n care strategia este prezentat prin factorii critici de succes. Indicatorii i obiectivele strategice stabilii pentru factorii de succes formeaz un scorecard. Au fost inclui i indicatorii de bonus ai Ministerului Educaiei. Nivelul orizontal al tabelului prezint factorii critici de succes ai unitii de afaceri i ngrijirea sntii. Acesti factori se bazeaza pe modelul EFQM. Obiectivele strategice ale unitii sunt plasate n setul din mijloc al grilei tabelului. Unitatea VET urmrete rezultatele pornind de la principiile privind rezultatele din modelul EFQM, care sunt cuprinse ntr-o matrice a rezultatelor separate (=indicatorii de proces). Planificarea strategic n cadrul unitii de afaceri i ngrijirea sntii s-a facut cu ajutorul diagramei strategice ncepand din anul 2005. Dup fiecare planificare managerul calitii i echipa calitii fac o estimare a adecvrii instrumentului i stabilesc coreciile necesare. S-au facut urmatoarele schimbri fa de diagrama originala:

44

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

S-au adugat valorile, misiunea i viziunea furnizorului de educaie S-au adugat factorii critici de succes bazai pe modelul EFQM Obiectivele privind rezultatele au fost verificate anual Pe lnga obiectivele strategice s-a introdus i ghidul strategic al ntregii coli, prezentat n centrul diagramei Propunerile de investiii sunt scrise n mijlocul diagramei Propunerile de proiecte n unitate i n coala VET sunt scrise n mijlocul diagramei

n acest moment diagrama strategic cuprinde toate informaiile eseniale privind operaiile de planificare n unitate. Interventia bunei practici Aceast practica este o combinatie a practicilor de planificare, implementare i evaluare. Acest instrument strategic este folosit n cadrul zilei dedicate planificrii strategice din unitatea VET. nainte de aceasta data liderul echipei realizeaza un studiu privind ndeplinirea obiectivelor strategice anterioare. Ghidul strategic al Colegiul Profesional al Regiunii Salo este menionat n tabelul strategiei. Acest ghid constituie punctul de plecare pentru planificare, mpreun cu misiunea, valorile i viziunea furnizorului de educaie, precum i alte informaii culese anterior. n timpul zilei de planificare strategic liderul echipei mpreuna cu liderii celorlalte echipe stabilesc obiectivele strategice ale unitii. Apoi tabelul este trimis pentru evaluare la diferitele uniti educaionale, la echipa de servicii suport i la echipa de conducere, astfel nct tot personalul ia parte la procesul de planificare strategic. Dupa edina la nivelul echipei de conducere toate echipele operaionale din unitate i planifica activitile pe baza obiectivelor strategice. Strategia este implementat prin planurile operaionale ale echipelor. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Diagrama strategic a permis personalului s neleag mai uor imaginea global a planificrii strategice: legtura dintre strategia furnizorului de educaie i ghidul strategic al Colegiului Profesional al Regiunii Salo i obiectivele strategice ale unitii. Unitatea poate demonstra c strategia furnizorului de educaie este implementat la nivel operaional. Diagrama strategic ajut echipele la planificarea operaiilor. Echipa i identific obiectivele n diagram i planific activitile concrete pentru atingerea obiectivelor. n acelasi timp echipele verific instruciunile de operare pentru procesele lor. Echipa de conducere confirm planurile i verific dac au fost incluse toate obiectivele din diagram strategic. Diagrama strategic prezinta i investiiile care sunt necesare i proiectele propuse. n acest mod sunt incluse n planificarea operaional i nevoile de

45

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

dezvoltare ale unitii. Importana investitiilor i a proiectelor poate fi justificata pe baza obiectivelor strategice. Tabelul ncruciat a fcut posibil vizualizarea conexiunii dintre modelele BSC i EFQM cu avantajul c punctele de vedere ale planificrii strategice s-au extins. Echipa de conducere se poate baza pe faptul c toate elementele eseniale ale planificarii au fost incluse. Prin folosirea diagramei strategice planificarea este mai aproape de personal, care particip direct la procesul de planificare strategic. n procesul de planificare pentru anul 2008 a aparut pentru prima oar initiativa ca obiectivele strategice s fie conectate cu evaluarea interna a operaiilor. n viitor aceste evaluari anuale vor continua. n etapele urmatoare diagrama strategic se va implementa n toate unitile Colegiului Profesional al Regiunii Salo i se va acorda o atentie mrita specificrii indicatorilor de proces. Sugestii pentru implementarea practicii Susinerea din partea managementului este eseniala n timpul implementrii diagramei strategice. Fr susinere implementarea nu poate fi realizat. Managementul trebuie s neleag importana acestui instrument atunci cnd aproba planul operaional. Implementarea instrumentului necesit i instruirea personalului i crearea posibilitii de a-l testa fara stres i graba. Unitatea care implementeaz instrumentul trebuie s aiba experien n organizarea zilei de planificare strategic. Diagrama strategic nu poate duce la ndeplinirea strategiei, unitatea trebuie sa fac acest lucru, prin crearea de echipe care s implementeze planificarea n activitatea practica. Acest principiu poate fi folosit i n afara procesului de planificare strategic. n unitatea de afaceri i ngrijirea sntii din Salo aceast tehnica s-a folosit de pentru culegerea de informaii. Tabelul ncruciat poate fi folosit i pentru combinarea altor modele n afar de EFQM i BSC. CONCLUZII In federaiile educaionale regionale mari este dificil s transferi ghidul strategic de la nivel managerial la nivel operaional, datorit numrului mare de nivele organizaionale. Personalul are sentimentul c strategiile sunt prea ndeprtate de activitile zilnice. Cu ajutorul acestui instrument de planificare strategic personalul nelege mai uor care este relaia dintre ghid i obiective pe de o parte i procedurile practice, pe de alt parte.

46

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

9. PROCESUL CURRICULAR
Contextul practicii Aceast practic este folosit n cadrul Institutului Profesional Keskuspuisto al Fundaiei pentru Invalizi. Institutul Profesional Keskuspuisto este deinut de Fundaia pentru Invalizi ORTON ca instituie de educaie speciala de nivel liceal i ca centru de dezvoltare pentru educaia persoanelor cu nevoi speciale. Institutul se afla n districtul Ruskeasuo din Helsinki i mai are nc 22 de uniti educaionale n zona care nconjoara oraul Helsinki i regiunea Uusimaa. Peste 620 studeni urmeaz cursurile liceului profesional i de formare profesional a adulilor. Descrierea practicii Personalul ia parte la alctuirea programei colare n mod intens. Strategia Institutului const ntr-o program colara i un plan de dezvoltare comune. Alctuirea strategiei ncepe cu dezvoltarea programei colare comune realizat de ctre o echip de lucru condusa de managerul de dezvoltare. Programa colar comun este alcatuit de echipele de lucru n strans colaborare cu personalul pentru a se asigura c formarea i consilierea se reflect n coninut. Aceast program colar comun stabilete principiile comune pentru toate formele de educaie i formare ntr-un limbaj simplu i este distribuit ctre toate prile interesate la nceputul studiilor i ctre tot personalul didactic la angajare. Programa colar comun este suplimentat cu descrierea procedurii numite Plan de Educaie Individual, care este o introducere privind metodele de lucru aplicate n instruire, drepturile i obligaiile studentului, precum i serviciile existente pentru sprijinirea educaiei pentru persoanele cu nevoi speciale. Activitatea de elaborare a programei colare pentru un anumit domeniu de educaie este responsabilitatea conductorului departamentului respectiv, aceasta fiind realizat de managerul de dezvoltare cu participarea unei echipe de profesori din domeniul respectiv. Procesul de elaborare a programei colare este acelai n toate tipurile de educaie, dar cerinele de coninut difer de la un domeniu la altul. Institutul a realizat o programa colar de baza care conine module sau uniti de studiu pentru a stabili o structur care include un plan de implementare i de evaluare a demonstraiilor deprinderilor profesionale aprobat de comitetul demonstraiilor deplinderilor. Operatorii din ntreprinderi sunt informai despre demonstraiile deprinderilor profesionale n cadrul ntlnirilor organizate de angajatorul din domeniul respectiv la care sunt invitai i partenerii din ntreprinderi. Activitatea Institutului Profesional Keskuspuisto se caracterizeaz prin cooperarea multi-profesional cu o echip de lucru. Personalul are autoritatea s desfoare ce activiti doreste n cadrul echipei, ceea ce conduce la dezvoltarea activitilor

47

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

Institutului i a propriei echipe i dezvoltarea inovrii. Echipele i planific propriile sarcini, inte i dezvoltri, ntocmesc bugete i le implementeaza. Sarcinile i tinele echipelor se bazeaz pe programa colara i pe planul de dezvoltare al Institutului. n primavara echipele ntocmesc planurile pentru anul urmtor n aa fel nct s fie pregatite orarele pentru profesori pentru urmatorul an colar la sfarsitul trimestrului de primavara. eful departamentului coordoneaza orarele. Planurile echipelor individuale fac parte din planul pedagogic al echipelor, care se concretizeaza n programe colare pentru diverse materii de studiu i prin Planurile de Educaie Individuala. Programa colar se concretizeaz n Planul de Educaie Individual, care enuna tinele individuale de nvare, stabilete metodele de nvare i descrie procedura de evaluare.

Succesul echipelor individuale este evaluat n discuiile anuale de dezvoltare purtate cu seful departamentului i cu directorul Institutului. Discuiile se refer la factorii care ajut sau mpiedic atingerea intelor. Au fost create formulare privind planul i dezvoltarea echipei care servesc ca instrumente pentru facilitarea planificrii i a discuiilor privind dezvoltarea.

48

C A P I T O L U L

P R A C T I C I

D E

P L A N I F I C A R E

n planificarea strategic se foloseste feedback-ul privind posibilitatea de atingere a intelor stabilite. Procedura scorecard folosit de Institut conine benchmarkuri i indicatori care sunt utilizai n analizele anuale facute de management n vederea monitorizrii i implementrii strategiei n diverse domenii de activitate. Cifrele de benchmark sunt folosite pentru a estima situaia general a Institutului. Interventia practicii Practica se refer la planificarea programei colare. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Eficiena pedagogic se manifest prin acumularea de expertiz i prin faptul c studenii gsesc locuri de munca i se integreaz n societate dup terminarea studiilor. Sugestii pentru implementarea practicii Pentru a realiza o bun planificare este esenial ca echipele sa i planifice propriile sarcini, inte i dezvoltri, s i ntocmeasc un buget pe care s l i implementeze. Pentru conducerea proceselor este important ca succesul echipelor de lucru sa fie evaluat anual prin discuii de dezvoltare purtate cu efii de department i cu directorul Institutului. Concluzii Personalul ia parte la alctuirea programei colare n mod intens. Strategia Institutului const ntr-o program colar i plan de dezvoltare comune. Aceste doua documente stau la baza activitii ntregului Institut.

49

P R A C T I C I

P E N T R U

F A Z A

D E

I M P L E M E N T A R E

C Q A F

Capitolul

5
Recomandri i practici pentru ETAPA DE IMPLEMENTARE a Cadrului European de Asigurare a Calit ii

mplementarea este esenial pentru succesul strategiilor de asigurare a calitii furnizorilor VET. Aceasta reprezint cheia realizrii eficiente a obiectivelor stabilite n etapa de planificare. De aceea, trebuie s existe o concordan ntre toate metodologiile de implementare utilizate de furnizorii VET i obiectivele stabilite. Organizaiile VET stabilesc procedurile i mijloacele care s le permit s asigure implementarea adecvat a sistemelor de asigurare a calitii n vederea obinerii unor rezultate mai bune. Elementele luate n considerare n etapa de implementare sunt urmtoarele: - Comunicarea (att intern ct i extern) - Stabilirea rolurilor, a rspunderilor i responsabilitilor - Pregtirea personalului - Strategiile prevzute pentru pregtirea personalului - Alocarea resurselor - Managementul ntregului proces de implementare - Condiiile de lucru pentru personal. Comunicarea este foarte important s existe o comunicare eficient n concordan cu politicile, obiectivele i valorile specifice organizaiei, dar i n funcie de roluri, responsabiliti i autoriti. Comunicarea activ reprezint aspectul esenial al unei asigurari mai eficiente a calitii. Strategiile de comunicare intern i extern sunt stabilite de ctre furnizorii VET. Se nfiineaz forumuri pentru studeni, web site-uri pentru comunicare intern i se implementeaz strategii solide pentru comunicarea extern i pentru implicarea activ a membrilor organizaiei i a prilor interesate (autoriti locale, angajai, asociaiile prinilor, etc). Aceste instituii vor fi activ implicate n toate etapele asigurrii calitii. Muli furnizori VET sunt implicai prin comunicare i n proiecte de finanare, aceasta fiind o modalitate eficient ce are ca scop lrgirea orizontului i schimbul deexperiene, practici i strategii.

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Rolurile, rspunderile i responsabilitile sunt adesea prevzute n fia postului. Asigurarea calitii nu este o sarcin a directorului calitii sau a coordonatorului pe probleme de calitate, ci o sarcina a tuturor membrilor organizaiei, un scop comun al acestora. Implicarea personalului i strategii n cadrul departamentului de resurse umane toate persoanele implicate n asigurarea calitii vor urma o pregtire specific n vederea ndeplinirii sarcinilor i a responsabilitilor n mod realist. Alocarea resurselor reprezinta cheia pentru asigurarea unei caliti incontestabile. Personalul de conducere trebuie s realizeze faptul c fr resurse, strategia de asigurare a calitii dezvoltat n etapele iniiale nu poate fi implementat. Conducerea trebuie s se asigure c timpul, dar i resursele financiare i umane sunt disponibile pentru implementarea strategiei de asigurare a calitii i pentru asigurarea mbuntirii acesteia. Managementul proceselor n urma planificrii proceselor i a aprobarii acestora de ctre conducere, fiecare proces trebuie definit amnunit de ctre titulari n vederea obinerii unei structuri clare la nivelul al doilea sau al treilea, structur care va fi prezentat ntr-un flow chart. n aceste diagrame se vor defini i se vor adapta etapele procesului i alte informaii suplimentare : o Responsabiliti o Documente i fie de eviden corespunzatoare o Interfaa cu alte procese o Fluxul informaiei Care este legatura dintre viziunea instituiilor VET i managementul prin proces? Garanteaz managerului faptul ca instituia va lupta pentru asigurarea dezvoltrii strategiei. Identific i pune n practica procesele eseniale pentru aplicarea strategiei Reprezint un instrument de pilotare pentru cei care iau decizii, instrument care stabilete prin verificarea i aplicarea procesului msura n care instituia i atinge obiectivele Directorul trebuie s conduc procesele, s evalueze msura n care procesele existente sunt actualizate i utile i sa creeze noi procese dac acestea sunt necesare. Scopul este crearea unui cadru organizaional pentru aplicarea strategiei. Urmatoarele proprieti ale procesului pot fi evaluate pe baza abordarii sistemice (vezi figura 14): Observabilitatea Dirijabilitatea Msurabilitatea Variabilitatea Stabilitatea

51

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Figura 14 Figura 14. Abordarea sistemica a procesului ( U inputs, Y- outputs, R- Resurse, FFeedback, P- Perturbatii, Titularul procesului) i relatia dintre: Planificare Verificare Implementare n vederea mbuntirii procesului.

10. Forumurile viitorului

Contextul utilizrii practicii Practica este utilizat n cadrul colii profesionale specializate n electronic i comunicaii pentru ucenici din Tyrol. coala funcioneaz de aproape 35 de ani i ofer cursuri cu durate de 3 ani i jumtate, respectiv 4 ani n domeniul electronic i comunicaii (electronic, informatic, tehnici folosite n energetic). Sunt 40 de profesori care pregtesc un numar de 1379 de elevi din 54 de clase. coala are 5 angajai care se ocupa de probleme administrative. Descrierea practicii Metoda se bazeaza pe lucrarea teoretic de psihologie sociala a lui Likert. Teoria conducerii participative scoate n eviden relaiile i interaciunile dintre oameni i diferitele nivele organizatorice. Pe baza acestui cadru teoretic se vor adopta abordri n funcie de planificare. Prin urmare, baza const n formularea obiectivelor, justificarea lor, posibile strategii de implementare, instrumente auxiliare de evaluare i msurare. Asa numitele forumuri ale viitorului, considerate elementul de legtura dintre corpul profesoral i corpul de conducere, au ca sarcin s ofere raspunsuri la aceste ntrebri. Aceste forumuri, alese pe o perioada de trei ani, faciliteaz planificarea ascendent i optimizeaz fluxul comunicrii n cadrul structurii organizatorice a colii. Sarcinile acestor forumuri ale viitorului includ, de asemenea, organizarea de conferine n cadrul crora se vor defini obiectivele generale ale colii i asigurarea informrii privind schimbrile ce pot surveni n cadrul procesului de asigurare a calitii.

52

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Informaiile importante cu privire la planificare i la programul colii vor fi obinute n urma analizrii unor chestionare completate n firmele unde ucenicii sunt pregatiti. Alte metode de planificare utilizate: - Managementul prin obiective - Definirea obiectivelor pe baza unui temei clar - Posibile strategii de implementare (persoane active, program i locatii pentru organizare). - Pregatiri auxiliare - Posibile pregatiri n vederea evalurii. Intensitatea comunicrii n cadrul forumurilor, intensitatea comunicrii dintre diferitele forumuri, dintre vorbitorii din cadrul forumurilor i cei din conducere arat faptul c metoda este una foarte eficace. Un alt mod de a analiza eficiena forumurilor const n analiza propunerilor acestora privind investiiile n funcie de obiective. Exista mai multe modaliti de a obine feedback. n primul rnd, exist un feedback scris provenit din rezultatele examenelor de absolvire a colii (o examinare specific colii profesionale). De asemenea, exista un schimb continuu de experien cu comitetul examinator. n plus, exist studiile facute n ntreprinderile unde ucenicii au fost pregtii, studii legate de aprecierea educaiei teoretice oferite de coala. Vorbitorii i membrii forumurilor se schimb la fiecare trei ani n urma unui vot. Aplicarea practicii Practica este n mod special important pentru etapa de implementare a cadrului european pentru asigurarea calitii, indiferent de elementele specifice fiecrei etape. Implementarea se va realiza de ctre vorbitorii votai ai forumurilor. Acestia i vor forma echipe care s realizeze implementarea. n plus, obiectivele i starea actuala a dezvoltrii pe etape vor fi prezentate la cele 4 conferine pentru profesori (Vorbitorilor din forum li se rezerv o or pentru discuii). Forumurile vor aduce propuneri pentru modul de utilizare a respectivelor bugete. Vei gsi respectivele forumuri i membrii acestora pe urmatorul website: http://www.eke.at/index.php?contentdir1=Unsere_Schule&contentdir2=Zukunfts foren (Descarcat pe 12.11.2007) Rezultatele obinute n urma aplicrii practicii Dup o perioad de civa ani n care forumurile au funcionat, multi membri ai corpului profesoral au devenit membrii ai acestor forumuri, avnd multe realizri. Acceptarea forumurilor viitorului s-a extins din ce n ce mai mult n tot acest timp, iar succesul a fost vizibil. Printr-o gam larg de activiti, membrii forumurilor iau demonstrat devotamentul, rspunderea i cunostinele cu privire la sarcinile pe care le aveau de ndeplinit. Prin urmare, ei contribuie la o dezvoltare inovativa a colii unde lucreaz.

53

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Recomandri pentru implementarea practicii Implicarea profesorilor n dezvoltarea colii este crucial. Acetia vor fi motivai n momentul n care activitile i contribuiile lor (voluntare) vor fi apreciate i considerate importante. n plus, este important s se lucreze n echipe i s se mpart sarcinile; n caz contrar, cei care ar lucra individual, ar fi suprasolicitati. Concluzii Conceptul forum-ului pentru viitor pare ca i-a atins scopul cu succes. Muli profesori sunt implicai i motivai n atingerea obiectivelor. Lipsesc, ns cteva consideraii legate de modul de mbuntire a sistemului n urma experienelor de pana acum.

11. Etapele implementrii sistemului de management

al calit ii
Contextul n care este folosita practica Practica este implementat n cadrul colegiului tehnic D. Mooc din Bucureti. Colegiul tehnic de industrie alimentar, Dumitru Motoc din Bucureti ofer pregtire elevilor n domeniul Producie i acces la studii universitare prin cursuri tehnice de profil, acces la resursele naturale i noiuni de protecia mediului. De asemenea, le ofer elevilor calificarea de tehnician specializat n analiza produselor alimentare, cursuri pe nivele i specializarea n industria alimentar pentru: morari, lucrtori n silozuri, industria crnii, a lactatelor, industria prelucrrii fructelor i a legumelor, lucrtori n industria alimentar extractiv, electromecanic electromecanici brutari, specialisti n patiserie i fainoase, specialiti n produse din carne i pete, n industria uleiului i a zahrului i n domeniul electromecanicii : instalatori de sisteme de aer condiionat i refrigerare, lucrtori specializai n echipamente i instalaii n cadrul industriei alimentare. Descrierea practicii Etapele implementrii sistemului de management al calitii n cadrul colii VET au constat n : Pregtirea directorului n domeniul managementului calitii Stabilirea de ctre conducere a obiectivelor i a politicilor cu privire la calitate Obinerea de informaii cu privire la sarcinile membrilor comitetului de conducere Informarea corpului profesoral Implicarea n proiect a sefilor de arie curiculara Implicarea elevilor n proiect

54

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

nfiinarea n cadrul bibliotecii colii a centrului de documentare pe probleme de calitate n educaie i a unui centru de informare n cancelaria profesorilor Pregtirea viitorilor formatori interni Pregtirea profesorilor de la fiecare disciplina Stabilirea responsabilitilor i a sarcinilor membrilor comisiei de asigurare i evaluare a calitii; Dezvoltarea fiei postului Dezvoltarea procedurilor interne att pentru comisia de evaluare i asigurare a calitii, ct i pentru comitetul de asigurare a calitii mbuntirea documentaiei cu privire la sistemul de management al calitii (Ghid despre calitate) Proiectarea activitilor specifice fiecarei discipline i directorilor de coal folosind urmtoarele instrumente : chestionare pentru revizuirea relaiei-cadru profesor-elev ; chestionare pentru elevi i studeni cu privire la motivaie i grad de satisfacie; chestionare pentru identificarea stilurilor de nvare ; chestionare pentru stabilirea necesitilor de pregtire profesional (Consultai rezultatele chestionarului cu privire la nevoile de instruire n Anexa 4.6) ; chestionare de autoevaluare n conformitate cu ISO 9001 ; consultarea prilor interesate: prini, economie local, comunitate local. Dezvoltarea unui plan de aciune pentru fiecare compartiment Monitorizarea tuturor elementelor de asigurare a calitii; identificarea punctelor slabe Stabilirea planurilor de aciune, a echipelor i a conditiilor de realizare a indicatorilor de performan Stabilirea sarcinilor, a membrilor echipelor, a conditiilor i a indicatorilor de calitate Completarea portofoliului pentru fiecare catedra i pentru fiecare profesor Depirea rezistenei la schimbare mbuntirea planurilor de lecie, a mijloacelor i criteriilor de evaluare Colectarea dovezilor /rezultatelor evalurii care s corespund criteriilor stabilite Diagnosticul organizaiei Stabilirea obiectivelor i a politicilor cu privire la calitate nfiinarea departamentului calitate Pregtirea personalului n domeniul managementului calitii Identificarea proceselor i stabilirea indicatorilor de performan Dezvoltarea documentaiei cu privire la sistemul de management al calitii Pregtirea personalului ca i auditori interni Realizarea auditurilor interne Realizarea auditurilor externe

55

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Stabilirea i implementarea aciunilor corective i preventive Revizuirea i finalizarea documentaiei cu privire la sistemul de management al calitii Analiza efectuat de ctre management Auditul de certificare Supravegherea i mbuntirea continu a sistemului de management al calitii

Aplicarea practicii Practica este una legat de etapa de implementare a Cadrului European pentru Asigurarea Calitii, dar se afl i n strans legatur cu toate etapele de asigurare a calitii. Rezultatele obinute Respectarea etapelor de mai sus n SMC pentru a permis o dezvoltare progresiv a culturii calitii i depirea rezistenei la schimbare a personalului. Recomandri pentru implementarea practicii Elementele eseniale ale SMC, factorii eseniali pentru dezvoltarea unui sistem de management al calitii certificabil sunt: Angajament total i coordonare din partea organizaiei Comunicarea eficienta n cadrul organizaiei Alocarea corect a resurselor Pregtirea adecvat a personalului Implicarea continu a tuturor angajailor Informarea adecvat a personalului n domeniul managementului calitii Stabilitate manageriala i organizaionala n cadrul organizaiei Monitorizarea programului de implementare a sistemului de management al calitii Concluzii nfiinarea unei culturi organizaionale i implicarea conducerii reprezint o necesitate pentru implementarea aspectelor tehnice legate de asigurarea calitii n sistemul de educaie preuniversitara VET. Directorul trebuie s pregateasc organizaia n vederea introducerii sistemului de asigurare a calitii prin crearea unui climat motivaional pozitiv. ntregul proces de asigurare a calitii se afl n strans legtura cu gradul de implicare a personalului i cu nivelul profesional i de pregtire pedagogic a personalului.

12. Colaborarea cu institu iile VET strine

Contextul practicii

56

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Practica este utilizat de ctre IEK AKMI i Grupul XINI. IEK AKMI este o instituie de pregtire vocaional, acreditat de ctre organizaia greceasca de instruire i educaie vocaionala, care ofer pregtire n domeniile: Business & Finante, Noi Tehnologii, Arta & Design, Frumusee & Moda, Educaie precolara, Media, Sunet & Muzica, Sport, Turism, Sntate, Educaie i training n domeniul Inginerie. Xini Group este un furnizor VET care include multe instituii de instruire profesional, Colegiul Mediteranean (programe universitare i postuniversitare), Cariera (educaie vocaionala), Exact Keas (Centrul pentru studii superioare acreditate), EPI (studii pedagogice), Centre de limbi strine, Centre de instruire profesional. Grupul XINI este acreditat de ctre organizaia greceasca de instruire i educaie vocaionala (OEEK). Colaborarea se realizeaz prin vizite de studiu fcute de furnizorii VET n instituiile VET strine n vederea studierii metodelor de instruire i pentru schimb de experien. Descrierea practicii Unii furnizori VET in legtura cu instituii importante din alte ri de unde aduc idei i abordari eficiente, deja aplicate acolo. Furnizorii VET particulari colaboreaz cu organizaii profesionale strine sau cu universiti fie oferind seminarii de specialitate, fie pentru verificarea calitii cursurilor, fie prin oferirea de materiale didactice, metode de pregtire i echipamente, fie prin vizite la instituii, acionnd n calitate de consilieri externi. Uneori, se realizeaz i schimburi ntre studeni. Colaborarea ncepe adesea cu vizitele de studiu facute de furnizorii VET n instituiile VET strine penru a studia metodele de instruire i pentru schimb de experien. Contactul cu organizaiile profesionale europene sau internaionale unete furnizorii VET, facilitnd dezvoltarea acestor relaii. Grupul XINI ca furnizor VET privat are un parteneriat cu o universitate britanica din 2001. Furnizorul particip la programe de studiu, la sedinele instituiilor internaionale partenere i obine acreditare pentru instruirea oferit. Aceasta a condus la validarea unor nivele vocationale oferite de ctre furnizorul VET din Grecia de ctre universitatea din Marea Britanie. Aplicarea practicii Aceasta practica este n mod special folosit pentru etapa de implementare, pentru asigurarea descrierii proceselor n cadrul instituiei VET. Rezultatele obinute Colaborarea a fost caracterizat drept pozitiv, n special datorit rezultatelor cursanilor, muli absolvind n ultimii ani cu distincii aceasta i datorit succesului nregistrat de absolveni pe piaa muncii. Recomandri pentru implementarea practicii

57

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Procesul de validare s-a confruntat cu multe provocari, fapt care a solicitat colaborarea celor doi parteneri pentru a gsi soluii adecvate. Una din problemele majore a fost echivalarea programului universitatii n cadrul instituiei partenere. Datorit unor etape diferite de organizare instituional, procedurile pe care universitatea le utiliza n mod normal au fost adesea greu de aplicat. Era nevoie de respectarea legislaiei i a reglementrilor naionale. Procedurile universitii pentru managementul programului n cadrul organizaiilor partenere afirmau n mod explicit ca era nevoie de flexibilitate. Totusi, pentru asigurarea calitii i pentru auditul eytern a fost necesar s existe sisteme solide care s protejeze calitatea furnizorilor VET. Succesul a fost asigurat de consilierea i ndrumarea instituiilor partenere de ctre universitate i asigurarea unor canalele de comunicare care s permit discutarea abordarilor cu privire la managementul programului cu mult timp naintea validrii. n acest sens, universitatea a realizat o abordare mai sistematica pentru a se asigura c toi partenerii noi au acces la informaii relevante i la sprijin din partea personalului sau academic i administrativ. n plus, s-a stabilit dezvoltarea unui ghid scris detaliat i a unei pagini web cu seciune de ntrebri i rspunsuri. Concluzii Printre punctele tari ale parteneriatului se pot meniona legturile industriale puternice, angajamentul personalului i succesul absovenilor de coli vocaionale. Din aceste motive, reprezentanii furnizorului VET preconizeaz o colaborare extins care va include mai multe programe, dar i posibilitatea unui viitor schimb ntre elevi.

13. Utilizarea Balanced Score Card n vederea dezvoltarii principalelor procese din cadrul organiza iei
Contextul practicii Practica este aplicata de It-Savon koulutuskuntayhtym, Savonlinnan ammattija aikuisopisto (ISAKO) care ofer instruire n domeniile: Cultur, tiine Sociale, Comer i Administraie, Resurse Naturale i Mediu, Turism, Servicii de Catering i Gospodarie, Servicii Sociale, Sntate, Sport, Tehnologie i Transport. Colegiul are 2300 de studeni pe an. Descrierea practicii Profesorii Robert Kaplan i David Norton au introdus pentru prima dat conceptul de balanced score card ntr-un articol publicat n Harvard Business Review 1/1992. Modelul de baz al BSC evalueaza organizaia din 4 perspective diferite i are ca scop integrarea controlului operaional ntr-o strategie pe termen lung.

58

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Performana este evaluat din 4 5 perspective diferite, care integreaz controlul operaional de scurt durat n strategia pe termen lung. Perspectivele BSC Conform studiului profesorilor Kaplan i Norton, cele 4 perspective ale modelului de baz sunt : perspectiva financiar, perspectiva clientului, perspectiva procesului i perspectiva de nvare i dezvoltare. Perspectiva financiar Cum ar trebui sa ne prezentm n faa prilor interesate pentru a reui din punct de vedere financiar? Ateptrile prilor interesate se regsesc de asemenea n cerinele acestora legate de profitabilitate i dezvoltare Utilizarea eficace a resurselor Perspectiva clientului Cum ar trebui s ne prezentam n fata clienilor n vederea realizrii obiectivelor? Cum ar trebui s i mulumim pe clienii notri? Procesele interne i activitile de deyvoltare trebuie s ia n considerare aceasta perspectiva ca baza a ntregului sistem de evaluare Perspectiva procesului Care sunt procesele prin care putem crea calitatea solicitata de clienti i prin care putem satisface ateptrile prilor interesate? Aceasta perspectiva trebuie sa ofere raspunsul Care sunt procesele de afaceri n care trebuie sa excelam pentru a mulumi clienii i prile interesate? n ce domenii ar trebui sa ne specializm? Perspectiva dezvoltrii i a nvrii Cum ne vom ntri capacitatea de a face schimbri i mbuntiri n vederea ndeplinirii obiectivelor ? Ce am putea face pentru a ne ntri i pentru a ne dezvolta capacitatea de a satisface nevoile clienilor notri, de a asigura eficiena i productivitatea proceselor care ofer calitate pentru clienti ? Care sunt principalele domenii de competen pe care ar trebui sa le dezvoltam i pe care ar trebui sa ne axm? BSC este aplicat n SAMI, iar procesele principale sunt mprite n 4 perspective care descriu funcia unei organizaii educaionale (Fig.15). Funcia fundamental este legat de implementarea i dezvoltarea actului de predare. Funcia auxiliar are n vedere organizarea, structurile i managementul serviciilor interne. Funcia de dezvoltare descrie dezvoltarea abilitilor i anticiparea nevoilor educaionale ale cursantilor. Rezultatele acestor 3 perspective sunt evaluate prin intermediul unor indicatori de rezultate, indicatori financiari i de calitate care constituie cea de-a patra perspectiv, i anume, perspectiva de dezvoltare.

59

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

n ceea ce privete strategia, colegiul a ales 11 domenii prioritare incluse n cele 3 procese pentru urmtorii trei ani. Punctul de pornire pentru procesele de lucru anuale este constituit de prioritile din modelul BSC (Fig. 15). Culoarea roie indic prioritile pentru anul 2008. Colegiul alege anual cele mai importante domenii prioritare pentru care stabilete obiective i criterii / indicatori de evaluare n planul de buget. Strategia, planificarea anuala i sistemul de management al calitii i al operaiunilor SAMI au fost create pe baza acestui model. Modelul BSC constituie cadrul ntregii evaluri a planificarii i a calitii. Prin acesta am putut realiza un model orientat pe practic, model adecvat unei instituii de nvmnt. Un aspect important este acela c nici modelul, nici elementele sale nu sunt copii directe, ci aplicaii individuale. Folosind acest model de dezvoltare a calitii, instituia a nvat i a adoptat ideea fundamental a modelului, practicile i justificarea acestuia. Intervenia practicii BSC este un instrument complet care reunete toate etapele Cadrului European pentru Asigurarea Calitii n VET. Cu toate acestea, prezenta practic se ocupa n principal de etapa de implementare a BSC, i, n consecin, de etapa de implementare a CQAF. A se vedea Fig. 15. Funcia de baz: realizarea unui curriculum; abiliti pedagogice de conducere ; personalizare (planuri de studiu individuale); servicii pentru studeni; corelaia cu viaa real. Funcia de dezvoltare: instituia de nvmnt; dezvoltarea activ; controlul calitii. Fiecare cursant deprinde competenele necesare n mediile de lucru multidimensionale, obine o calificare, gsete un serviciu sau continu studiile Funcia auxiliara: planificare sistematica; inter-colegialitate. Eficiena: indicatori de rezultat; indicatori financiari; indicatori de calitate; indicatori de dezvoltare.

60

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

FUNCIA DE DEZVOLTARE Organizaie bazat pe nvare Dezvoltare proactiv Controloul calitii FUNCIA DE BAZ Dezvoltare curriulum Leadership pedagogic Personalizare (studii de nvare individual) Servicii pentru studeni Cooperare in viaa activ

Fiecare student nva Deprinderi cerute de mediul de lucru multidimensional Obine o calificare Gsete de lucru Alege s continue educaia

EFICACITATEA Indicatori de rezultate Indicatori Financiari Indicatori de Calitate Indicatori de dezvoltare

FUNCIA SUPORT Planificare sistematic Interaciune Colegialitate

Figura 15. Figura 15. Utilizarea BSC i prioritile n SAMI 2008. Rezultatele obinute n urma aplicrii practicii Utilizarea sistematic a BSC de-a lungul anilor a avut ca rezultat o dezvoltare continu i o serie de mbuntiri la toate nivelele de activitate din instituie. n primul rnd, a fost posibil ca instituia n ansamblu s concentreze dezvoltarea pe anumite seciuni selectate, n defavoarea aciunilor nesistematizate, individuale. Modelul s-a dezvoltat ca baz a structurii i funciei echipelor de lucru. Pe lng echipele specifice unui sector, exist, de asemenea, echipe care combin competena i abilitile pedagogice de conducere pentru a deservi toate funciile auxiliare i de educaie din cadrul instituiei. Conexiuni viabile cu cmpul muncii. Legtura dintre comitetele consultative aferente sectorului vocaional, organizaiile specifice sectorului i reprezentanii vieii reale creeaza un forum activ pentru dezvoltare n funcie de domeniu. Angajamentul echipelor la toate nivelele are ca rezultat un progres concret la nivel pedagogic n favoarea cursantilor. Recomandti pentru implementarea practicii Exist 3 recomandri eseniale pentru succes : relevana i activitatea sistematic a personalului de conducere cu privire la utilizarea modelului, feedback continuu legat de progresul concret, realizare motivaie angajament al personalului.

61

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Concluzii Aplicarea BSC n ISAKO / SAMI este un instrument adecvat pentru a fi utilizat n management i planificare strategic n cadrul unei instituii de nvmnt.

14. Comunicari legate de calitate: Forum-urile Diaconia i Forum-urile studen ilor

Contextul n care este implementat practica Colegiul Diaconia din Helsinki este un colegiu privat susinut de o fundaie particular, Institutul Helsinki Deaconess (HDL). nfiinat n 1867, colegiul a nceput s lucreze cu sistemul de calitate n august 2002 i, timp de un an, 30 de angajai au fost pregatiti n Dezvoltarea evalurii, ncepand cu dezvoltarea BSC n 2004. Descrierea practicii Forum-urile Diaconia reprezinta sedinele organizate de instituia VET pe probleme de strategie i de calitate. Aceste sedine sunt planificate la nceputul anului i sunt organizate vinerea dupa-amiaza. Pentru fiecare semestru exista 2-3 forum-uri Diaconia prevzute ntr-un calendar. Fiecare forum este unul strategic i are propria tema specific. Forum-urile Diaconia au loc vineri dupa-amiaza. Ele sunt deschise profesorilor i altor persoane. Uneori sunt invitai vizitatori care reprezinta un anumit partener strategic. Problemele sunt actualizate i oricine poate sugera o noua tem. O persoan din grupul de conducere are n sarcin pregatirile pentru forum. Planificarea forumurilor pentru ntregul semestru este disponibil pe intranet. Exist, de asemenea, o ntiintare pe intranet cu cateva zile naintea forumului. Nu este afiat un program scris, ci doar tema discuiei. Se realizeaz i se publica ntotdeauna un memo pe intranet ntr-un forum virtual (link de la prima pagin a intranetului) i discuia poate continua acolo. Intranetul este de asemenea un canal pentru feedback i sugestii legate de dezvoltarea forumurilor. Se programeaz un forum de 1-2 ore pe semestru, de obicei la nceputul semestrului. Acesta este deschis tuturor studenilor, profesorilor i altor membri ai personalului. Studenii obtin informaii despre forum din ghidul studentului, de la profesori i de la info-TV. Forumul prevede discuii legate de problemele de la nivelul colegiului, fiind i un canal pentru feedback-ul dat de studeni pentru semestrul anterior i pentru parerile acestora privitoare la mbuntirea calitii n colegiu. Intervenia practicii

62

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Practica este legata de comunicare i rspunde recomandrilor cu privire la asigurarea calitii prezente n CQAF. Rezultatele obinute n urma implementrii practicii Obiectivele strategice ale colegiului sunt mai bine cunoscute, oamenii gsind ntotdeauna noi modaliti de a le pune n practic prin intermediul proceselor. Forumurile constituie o modalitate eficient de a mprtai succesul i eecul. Din 2003 s-a obinut feedback de pe piaa muncii i, n urma acestuia, dezvoltarea fluxului informaiei a fost pozitiva, forumurile fiind un motiv intemeiat pentru dezvoltare eficace. La nceput, grupul int al forumului studenesc a fost restricionat, dar n prezent reunete mai multi studeni. Conform feedback-ului acestora, atmosfera i colaborarea s-au mbuntait pozitiv din 2003 pna azi. Forumurile studenesti pot fi un motiv temeinic pentru dezvoltarea eficienei. Ambele forumuri au fost voluntare, iar numrul participanilor a fost destul de stabil, poate putin n cretere. Recomandri pentru implementarea practicii Discuiile pot reprezenta cea mai bun cale spre progres dac ntr-o organizaie exist anumite valori care trebuie mprtite sau dac o mare parte a personalului trebuie s adopte o atitudine noua. Concluzii n 2005 organizaia noastra a participat la Compeiia Calitii n nvmntul vocaional i i s-a acordat Premiul Calitii pe 2005 (Tema anului a fost un nou cursant). Juriul a apreciat abilitile strategice de conducere i forumurile studeneti ca o modalitate eficient de a obine feedback i de a lua n considerare ideile i prerile studenilor cu privire la dezvoltarea colegiului.

15. Reducerea absenteismului studen ilor (o metoda de a motiva prezenta studen ilor)
Contextul n este implementat practica Practica este utilizat de colegiul vocaional de stat KAINUU. Domeniile de studiu sunt : Cultura, Resurse Naturale i Mediu, tiinte ale naturii, Business i Administratie, Sntate i Asisten Sociala, Tehnologie, Logistic i ICT, Turism, Servicii de Gospodrie i Catering, Asigurarea Calitii. EFQM a stat la baza proceselor de planificare i implementare a calitii. Serviciul calitii a nceput n 1995. n ultimii 10 ani au fost utilizate procesele de evaluare a calitii (att intern ct i extern). S-a realizat un Ghid operaional n conformitate cu standardele ISO nc din 2004. Colegiul vocaional KAINUU a

63

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

obinut locul nti la Competiia Naionala a calitii n cadrul colegiilor vocaionale, competiie organizat n Finlanda, 2003. Descrierea practicii La Colegiul vocaional KAINUU exist un ghid operaional de abordare a calitii. Acesta este structurat n mai multe pri n funcie de procesele de baz din cadrul colegiului. Unul din procesele principale este constituit de serviciile pentru studeni. Scopul principal al acestui proces este formarea personalului care s asigure studenilor posibiliti de studiu i de nvare. Contextul n care practica este implementata este prezentat mai jos : 20-25% dintre studenii colegiului vocaional KAINUU sunt cazai n cmine, majoritatea mergnd acasa n weekend. Aciuni ntreprinse pentru reducerea absenteismului studenilor (proceduri de ncurajare a prezenei studenilor): Sistemul este structurat n funcie de urmatoarele etape: metodologia de monitorizare a prezenei studenilor prin rapoarte i schimb de informaii ntre toi profesorii aflai n contact cu studenii demararea aciunilor n momentul n care sunt observate dificultile n fiecare domeniu de studiu exist un grup nsrcinat cu activitile sociale ale studenilor (include seful departamentului, asistenii sociali i o parte din profesori). Grupul se va ocupa de toate situaiile problem i va stabili aciuni. metodele sistemului i. discuii cu profesorii i studenii ii. discuii cu asistenii sociali iii. discuii cu prinii dac este necesar iv. absena va afecta evaluarea studenilor metodologia este verificat, actualizat i raportata printr-un chestionar verificarea cminelor n timpul zilei. n unele cazuri trezirea studenilor ntrziati. sedinele profesorilor la schimbarea perioadei (5 perioade / module n timpul anului de studiu) schimbarea informaiilor ntre profesori ntruct exist posibilitatea ca profesorii s se schimbe n perioada urmatoare. Absena constituie un simptom al altor probleme. continuarea aciunilor conform planului calitii, n cazul problemelor planificarea activitilor de asisten sociala pentru studeni. Intervenia practicii Practica este legat de implementare ca procedur de asigurare a ndeplinirii obiectivelor, n acest caz reducerea absenteismului studenilor. Rezultatele obinute n urma implementrii practicii

64

C H A P T E R

I M P L E M E N T A T I O N

P R A C T I C E S

Reducerea ratei absenteismului i a abandonului n rndul studenilor. Aceasta a fost doar o singura metodologie. Msurile corelate sunt prezentate n sectiunea Recomandri pentru implementarea practicii. Recomandri pentru implementarea practicii partea cea mai important a acestui process const n demararea aciunilor imediat ce au fost semnalate problemele operaiunile trebuie s ia n considerare pregtirea individuala a studenilor respectarea regulilor este important; fiecare parte va monitoriza respectarea regulilor i procedurilor fiecare student are posibilitatea de a-i exprima prerile n faa personalului didactic sau printr-un chestionar cel puin o data pe an. Msuri suplimentare luate de colegiu: planificarea timpului liber n timpul sptmnii de lucru este foarte important: consilierea, planificarea activitilor din timpul liber i prezena unui adult stabilirea unui nou post: profesor coordinator pentru timpul liber al studenilor i pentru internii din cmine colaborarea cu asociaia studenilor Concluzii Nu se poate crea un sistem de control gen Big Brother. Trebuie s asculi studentul cu atentie. n colegii, strategia trebuie s ia n calcul conflictul dintre generaii (relaia dintre cursanii nc tineri i profesorii care avanseaz n vrsta).

65

P R A C T I C I

P E N T R U

F A Z A

D E

E V A L U A R E

C Q A F

Capitolul

6
Recomandri i practici pentru faza de Evaluare a CQAF

valuarea reprezint o parte important a sistemului de management. Este relationat cu verificarea i msurarea rezultatelor obinute i cu peformana sistemului de management implementat. CQAF recomand furnizorilor s proiecteze mecanisme de evaluare pentru a se asigura de implementarea sistemului de management al calitii. Recomandrile CQAF legate de Evaluare trateaz doua pri, una legat de colectarea datelor i a doua legat de procesarea i evaluarea datelor. Mecanismele de evaluare utilizate de ctre furnizorii VET trebuie s asigure un sistem eficient, de vreme ce evaluarea este un proces de verificare pentru etapa de implementare reprezenand datele de intrare pentru modificarile necesare n sistem. Pentru a fi eficiente, procedurile de evaluare utilizate de furnizorii VET trebuie s respecte urmatoarele criterii: - S se bazeze pe proceduri sistematice elaborate de ctre organizaie - S fie aplicate att la nivel intern ct i la nivel extern - S se asigure ca ateptarile prilor interesate sunt luate n considerare n etapa de evaluare - S fie aplicate cu o frecven stabilit - S se bazeze pe colectarea de date relevante Organizaiile au dezvoltat de-a lungul anilor diferite mecanisme de evaluare, ncepand cu autoevaluarea, analizele peer review, auditurile interne, auditurile externe, benchmarking. Toate aceste mecanisme pot funciona n diferite contexte. Ceea ce este esenial pentru etapa de evaluare este corelarea rezultatelor evalurii cu nevoile de mbuntire ale organizaiei

16.

Autoevaluarea performantelor

Contextul bunei practici Practica este implementat n cadrul Colegiului de Protectie a Mediului i Construcii Tehnica din Arad. Colegiul Tehnic este o coala de stat independenta

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

care organizeaz educaie tehnologica full-time i part-time n domeniul construciilor i proteciei mediului i educaie vocaionala n domeniul construciilor. Descrierea bunei practici Autoevaluarea este un proces continuu care se realizeaz progresiv prin raportarea activitilor dupa principiile incluse n Cadrul Naional pentru Asigurarea Calitii (Romnia). Raportarea descriptorilor de performan care detaliaz principiile calitii sprijin aciunile n doua directii: - Asigurarea corespondenei dintre activitile prezente i cele viitoare anticipate prin descriptori - Performana activitilor viitoare anticipate prin descriptorii care nu au fost operai sau nu au fost luai n considerare. Autoevaluarea se realizeaza pentru: Profesori i Traineri: fiecare profesor are o fi individual (portofoliu, mapa profesorului) care include: CV, fia postului, fia anual de evaluare a instruirii continue, procese verbale de la sedine, chestionare i documente de coala (a se vedea anexa 4.7. exemple de formulare i chestionare din fiele profesorilor) i membrii ai Comisiei de Evaluare i Asigurare a Calitii au o anex la fia postului Catedr: elaborat de eful de catedr coli: elaborat de Coordonatorul Comisiei de Evaluare i Asigurare a Calitii. La fiecare nivel autoevaluarea este finalizat cu o analiza SWOT. Prin analizele SWOT sunt create liste pentru punctele tari, mbuntirea punctelor slabe, oportuniti i ameninri. La sfrsit este elaborat planul de mbuntire a punctelor slabe prioritare luand n considerare posibilitile de dezvoltare i oportunitile. Aciunile incluse n Planul de mbuntire sunt monitorizate. Cea mai dificil problem este stabilirea ierarhiei pentru aspectele care au nevoie de mbuntire stabilirea prioritilor pentru rezolvarea problemelor. n consecin, dup fiecare ciclu de autoevaluare, se stabilete o arie prioritar ce va fi mbuntit: Dup prima auto evaluare (anul colar 2004 2005) apectele de mbuntire au fost metodele de predare nvare i metodele de evaluare. Activitile sau canalizat pe aceste aspecte. Dupa a doua auto evaluare (anul colar 2005 2006) aspectul de mbuntire a fost consilierea i orientarea vocaionala. Intervenia practicii Practica este asociata cu evaluarea dar este puternic legat de etapa de feedback i proceduri pentru schimbare din CQAF. Rezultale obinute de ctre utilizatorul practicii n baza primului ciclu de auto evaluare (anul colar 2004 2005) zonele de mbuntire identificate au fost metodele de predare i nvare.

67

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

Profesorii au participat la training-uri, diseminri i workshop-uri legate de medotele active de predare, caracteristicile de instruire ale metodelor moderne de evaluare. n toate activitile de methodologie, s-a impus la nivelul profesorilor corelarea dintre metodele de predare i stilurile de nvare individuale. De asemenea, la nivelul colii s-au facut multe pentru mbuntirea materialelor didactice, actualizarea materialelor de predare, elaborarea de teste, portofolii, materiale de instruire, proiecte tehnologice didactice, elaborarea de metodologii de evaluare. Interpretarea chestionarului privind stilurile individuale de nvare a fost prezentat n fiecare clasa. De asemenea s-a evaluat progresul fiecarui student pentru fiecare disciplin, precum i progresul profesorului. Din obsevaiile clasei, prin implementarea chestionarelor studenilor ca i prin evalurile managerilor i rezultatele obinute de coala, putem concluziona c metodologiile de predare i evaluare s-au mubuntit semnificativ. Dupa al doilea ciclu de auto-evaluare (anul colar 2005 2006) aspectul de mbuntire identificat a fost consilierea i orientare vocaionala. Toi profesorii din coal au participat la cursul Consiliere i orientare conform noii metodologii. Consilierea i orientarea au fost evaluate n urmatoarele direcii. Auto evaluarea i dezvoltarea individual Comunicarea i relaiile interpersnale (consiliere individual i de grup efectuat de un psiholog i un tutore al colii) Administrarea de chestionare de auto-evaluare, planificarea carierei, educaie antreprenoriala (cooperarea cu organizaii recunoscute: Agenia Judeean i Municipal pentru Ocuparea Forei de Munc, CONAR, IMAR, Agenia de Protecie a Mediului Arad, participarea la trguri educaionale ale universitailor regionale din Arad i Timisoara). Elaborarea unui plan de afaceri, sedine cu managerii companiei) Stilul de viata, respectarea legii (cooperarea cu instituii recunoscute: Poliia, Centrul Judetean de Asisten Psiho-Pedagogica, Centru de Prevenire i educare pentru sntate, Centru de prevenire i lupta mpotriva Drogurilor, etc.) n cadrul proiectului Tranzitia de la coala la locul de munca sunt efectuate urmtoarele activiti: nfiintarea clubului Carierea mea cu tehnologia necesara (calculator, internet, imprimant, birou) Studiul pieei muncii, prezentarea locurilor de munc pentru absoveni Studiul privind rapoartele din partea autoritilor privind job-urile cerute la nivel local Elaborarea de proeicte practice (mpreun cu companiile) Elaborarea de parteneriate cu organizaiile Elaborarea de activiti de micro producie n coal

68

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

nfiinarea unui Centru de nvare Monitorizarea instruirii practice a studenilor Elaborarea de rapoarte privind numrul de absoveni care au fost angajai sau care si-au continuat studiile pentru 2005 - 2006 Implementarea programului Educaie i consiliere privind cariera (2004 2006) Elaborarea de standarde ocupaionale i curricule pentru ocupaiile, specialitile i calificrile inbstruite Elaborarea unor programe colare pentru Curriculumul colar i i Curriculum pentru Dezvoltarea Local (2004 2006) Sfaturi pentru implemenarea practicii Evaluarea performanei ncepand cu profesorii i apoi departamentele i apoi pe ntreaga coal asigur abordarea tuturor subiectelor legate de asigurarea calitii. Stabilirea dup fiecare ciclu de auto-evaluare a unui domeniu de prioritate spre a fi mbuntit, permite canalizarea eforturilor pentru a obine rezultate bune. Concluziile contribuitorilor Noi credem c performana noastr este remarcabil n domeniul evalurii, deoarece auto-evaluarea a fost complet validat de ctre evaluarea extern. Dup primul audit extern coala a fost considerat un exemplu de bun practic din Regiunea de Vest din Romnia i noi am fost invitai s participm i s prezentm practica noastr n conferine regionale, naionale i internaionale.

17. Evaluarea satisfac iei studen ilor n VET

Contextul practicii FiaTest este un furnizor de instruire profesional continu n urmatoarele domenii: sisteme de management (calitate/ mediu/ securitate ocupaionala/ securitate alimentar/ securitatea informaiilor/ responsabilitatea social), laboratoare de ncercri/ calibrare, Resurse Umane, managemntul TQM, limbi strine, calculatoare. FiaTest autorizat de Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor pentru urmtoarele cursuri de instruire: manager calitate, manager mediu, auditor calitate, auditor mediu, manager resurse umane, manager de proiect, leadership. Clienii FiaTest sunt companii i persoane individuale care sunt angajai ai companiilor i care sunt interesai de recunoaterea competenelor. Toate instruirile oferite sunt Instruiri de perfecionare a competenelor. FiaTest a implementat un sistem de management al calitii din 2002 i n 2003 a primit certificarea pentru sistemul de managemental calitii n baza ISO

69

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

9001/2000 din partea unui Organism de Certificare a Sistemelor de Management al Calitii acreditat naional. n 2006 FiaTest i-a certificat SMQ n baza ISO 9001/2000 cu un organism de certificare recunoscut internaional de ctre un Organism de Acreditare semnatar al Acordului de Recunoastere Multilaterala cu European Accreditation. FiaTest este Membru i consultant liceniat al EFQM i trei din trainerii FiaTest sunt recunoscui ca evaluatori activi ai Premiului de EXCELEN EFQM. Descrierea practicii Au existat mai multe practici pentru evaluarea satisfaciei participanilor la cursurile de instruire. Fiatest utilizeaz 3 metode care sunt necesare pentru identificarea satisfaciei i pentru identificarea posibilitilor de mbuntire ulterioar a cursurilor, care sunt autorizate n Sistemul Naional de Formare permanent a adulilor. Chestionarul 1 acesta este aplicat participanilor la sfarsitul fiecarui curs. Are rolul de a identifica msura n care cursul a rspuns nevoilor specifice ale participanilor dar evalueaza i formatorii prin participanii cursului (Anexa 4.8.) Scrisoare la sfritul cursului de fomare, fiecare student este invitat s scrie o scrisoare auto-adresat. Aceast scrisoare trebuie s includ cerinele participanilor privind cursul de instruire i intenia lor privind utilizarea ulterioar a informaiilor i cunostinelor dobndite. Singura recomandare pe care o primesc studenii la scrierea acestei scrisori este s specifice ce intentioneaz s fac n urmatoarele 6 luni cu cunostinele dobndite. Aceste scrisori sunt strnse de ctre trainer n momentul n care au fost introduse n plicuri i sigilate de ctre student. Chestionarul 2 ase luni dupa finalizarea training-ului (Anexa 4.8.) La 6 luni de la finalizarea instruirii, coordonatorul cursului va trimite fiecrui participant la curs, un chestionar care i propune sa evalueze eficiena instruirii pe termen mediu. Acest chestionar este acompaniat de scrisoarea auto adresat. Scopul acestui chestionar este de a identifica dac instruirea i-a atins scopul i obiectivele iniiale (de vreme ce FiaTest este furnizor de formare autorizat n sistemul naional pentru formarea adulilor, pentru cursuri de perfecionare, participanii sunt persoane angajate, care participa la formare cu scopul de a implementa n cadrul organizaiilor lor, cunostinele dobndite). Inteventia practicii Practica prezentat considera Recomandrile de Evaluare sin CQAF asociate n special rezultatelor predrii i formrii. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Metodologia a fost implementat cu succes de ctre FiaTest nc din 2004. n baza acestei metodologii, dar i corelat cu o puternic strategie de marketing, numrul de participani la instruirile organizate de FiaTest a crescut cu 70% ca i rata de ntoarcere a participanilor, deoarece prin chestionarele la 6 luni,

70

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

participanii au putut indica nevoile ulterioare formare i Fiatest a putut raspunde acestor nevoi n mod direct. FiaTest are un SMC cu dubl certificare de ctre dou organisme recunoscute de certificare i i propune pe termen lung s implementeze Modelul de Excelen n afaceri al EFQM. Recomandri pentru implementarea practicii Este foarte important ca trainerul s acorde suficient timp pentru a completa chestionarul 1 i pentru a adresa scrisoarea. Pentru a ctiga ncrederea participanilor este de asemenea important s se stabileasca obiectivele de formare nc de la nceputului cursului. Este recomandat ca aceste obiective s fie menionate pe hrtie n faza de introducere a cursului prin consultarea fiecrui participant. La sfarsitul instruirii participanii vor ti ce s ntrebe i s indice n scrisori. Este foarte important pentru rata ntoarcere a chestionarelor completate, ca aceste scrisori s fie colectate de trainer iar participanii s fie contactai telefonic nainte de transmiterea scrisorilor. Concluziile contributorilor Noi considerm c metoda de msurare a satisfaciei participanilor i de evaluarea eficienei cursului de instruire, urmate de considerarea observaiilor i a feedback-ului n procesul de formare, ne-a ajutat s mbuntim performantele instruirii. Modelele de chestionare sunt cele utilizate n prezent (iulie 2007). Este posibil ca acestea s se schimbe n baza feedback-ului participanilor, aceasta pentru c ntotdeauna am ncercat s raspundem cerinelor clientului ntr-o maniera eficient i efectiv.

18. AUDITURILE ANUALE CA PARTE A ASIGURARII CALIT II

Contextul practicii Practica este implementat de ctre Institutul Vocaional Forssa din Finlanda. Institutul Vocaional Forssa este o instituie vocaionala multidisciplinar care asigur educaie i formare n 7 domenii educaionale: Tehnologie i Transport, Turism, Catering, tiine Sociale, Afaceri i Administratie, tiine Naturale, Servicii Sociale i de Sntate i Educaie Fizic, Cultur, Resurse naturale i mediul nconjurator, Asigurarea Calitii. Sistemul calitii se bazeaz pe manualul de asigurare a calitii elaborat lund n considerare propriul punct de pornire. Instruciunile din manualul de asigurare a calitii se bazeaz pe standardul calitii ISO 9000. Manualul calitii este auditat n fiecare an, iar evaluarea se bazeaz pe cadrul EFQM. Institutul a nceput dezvoltarea calitii n mod systematic i realizarea manualului de asigurare a

71

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

calitii n 1998. Institutul a participat la Premiul Calitii n VET n Finlanda pentru prima data n 2003. Colegiul a obinut Premiul Calitii n 2005. Practica combina recomandrile din etapa de Evaluare cu cele din Etapa de Feedback i Proceduri pentru Schimbare din cadrul CQAF. Descrierea practicii Auditul reprezint o evaluare / un raport scris, care este implementat conform unor descrieri / instruciuni scrise. Auditul este parte a dezvoltrii predarii i a asigurarii dinamice a calitii. Este o form de analiz peer review, un mod de a obine feedback i mijloacele de ncurajare a discuiei i de mbuntire a activitilor. Auditurile i feedback-ul primit sunt mijloace de actualizare a instruciunilor de lucru. Obiectivul planului de audit este definirea unui audit anual i evaluarea sistematica a activitilor din cadrul institutului. Scopul auditurilor este implementarea legii educaiei vocaionale din Finlanda. Scopul evalurii educaionale este s se asigure ca aceasta lege este implementat i de a susine dezvoltarea educaiei i de a mbunti condiiile de nvare. Conform legii educaionale, furnizorul ar trebui s evalueze educatia oferit i eficiena acesteia i s deruleze o evaluare extern a activitilor. Mai mult, scopul evalurii este: - De a obine feedback privind manualul de asigurare a calitii i instruciunile organizaiei - De a genera discuii despre mbuntirea procedurilor din punct de vedere al personalului i al studenilor - De a dezvolta activiti att din punct de vedere al furnizorului de educaie, al personalului ct i al studentului / clientului - De a armoniza procedurile de baza n cadrul institutului - De a crea un mediu de nvare i de lucru auto-ndrumtor - De a mbunti munca pentru personal Echipa de asigurare a calitii mpreun cu Directorul elaboreaza un plan de audit anual. Planul include intele auditului, ce se auditeaza de-a lungul anului colar, cum se face, programul, instruciunile de raportare i responsabilitile n cadrul procesului de audit. Proceduri In audit Colegiul foloseste urmatoarele metode de evaluare: Autoevaluarea Auto-evaluarea sistematic realizat de ctre personal i studeni conform unor instruciuni clare. O auto-evaluare mult mai extins este realzata de ctre personal la fiecare trei ani. Auto-Evaluarea se bazeaza pe cadrul EFQM. Evaluarea interna Serviciile suport, activitile de nvare i predare n diferite departamente sunt evalauate conform unor instruciuni date. Un exemplu bun de evaluare intern

72

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

este auditul procedurii de consiliere a studentului. Auditul este realizat ncruciat ntre domeniile / departamentele educaionale. Auditorii sunt instruii prvind procedura de audit i activitatea de audit. Auditul mai poate s fie implementat ca o evaluare asociat cu domeniul/ departamentul evaluat, astfel nct s se evalueze o instruciune / un set de instruciuni acceptate i aciunile necesare. Un exemplu de evaluare asociat cu domeniul/ departamentul educaional este evaluarea serviciilor de de catering. Evaluarea este realizat n asa fel nct s se considere att punctul de vedere al personalului ct i cel al studenilor. Peer-review Noi cooperm cu trei instituii. Analiza peer review, peer learning este o form de evaluare extern, al carei scop este sprijinirea organizaiei educaionale n controul calitii i n mbuntirea calitii. Peer review este realizat de ctre o echipa de experi din cadrul instituiilor cooperante, asa numiii priteni critici care provin de la acelai nivel din organizaie. nvarea, predarea cu succes i procesele suport ale studenilor sunt un bun exemplu de peer review. Evaluarile anuale n baza unui plan de audit sunt raportate ntregului personal n cadrul unor ntruniri. Planul de audit este de asemenea publicat pe reeaua de intranet. nainte ca auditorii alei s-i nceap munca, li se ofer o instruire corespunzatoare de ctre echipa de asigurare a calitii. Instruirea ofera instruciuni pentru diferitele stagii i proceduri nainte i dup audit. Scopul instruirii este a se asigura de un audit uniform i de a informa cu privire la experienele recente i instrumentele de utilizat pentru noii auditori. Intenia este ca toi membrii personalului s ia parte la procesul de audit. Domeniul auditului este ales din alt domeniu educaional dect cel n care auditorul preda pentru a se asigura de principiul imparialitii. Managerii domeniilor educaionale sunt responsabili pentru acordurile de audit (ajusari de lecii i program) n domeniile lor educaionale. Dup audit, se pregtesc rapoartele de audit de ctre auditori, n baza observaiilor acestora. Rapoartele de audit vor fi date departamentului auditat, conducerii instituiei, directorului i echipei de asigurare a calitii. Cnd auditurile sunt complete, echipa executiv va analiza rapoartele. Planificarea procedurilor pentru mbuntire se bazeaz pe rezutatele rapoartelor i feedback-ului. Pe scurt, s-ar putea spune c rezultatul auditului este: ceea ce s-a remarcat, unde a avut succes departamentul, ce ar trebui schimbat, cum ar putea fi schimbat? La realizarea planului de audit noi luam n considerare cum corespunde planul obiectivelor strategice ale institutului, cum ar trebui sa fie dezvoltat i ce domenii de evaluare ar trebui sa fie considerate n anul urmtor. Feedback i proceduri pentru schimbare Dup ce au fost utilizate de ctre echipa executiv, informaiile de feedback sunt date profesorilor n domeniile educaionale respective. Planurile de acuine sunt

73

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

luate n calcul n activitile viitoare i responsabilitile ce trebuie atribuite. Procedurile pentru dezvoltare i schimbare, bazate pe rezultatele evalurii, pot privi ntregul insititut, sau anumite domenii educaionale, sau pot sa fie doar proceduri la nivelul departamentului. Procedurile privind ntregul institut sunt utilizate n reuniunile cu staff-ul, cele privind domeniile educaionale sunt utilizate n reuniunile cu profesorii n cadrul domeniului educaional, i cele privind departamentele n sedinele de departamente i sedinele cu conducerea departamentelor. Rezulatele auditurilor adesea conduc la schimbri n proceduri. Modificrilesunt realizate de ctre echipa de asigurare a calitii, i aprobate de ctre echipa executiv. Instruciunile de lucru i procedurile sunt publicate pe reeaua interna a institutului. Succesul n elaborarea i modificarea procedurilor va putea fi analizat prin compararea informaiilor de feedback cu informaiile corespondente din anii anteriori. Aceste informaii sunt utilizate la stabilirea viitoarelor domenii de audit. Interventia practicii Practica este asociata att cu recomandrile de Evaluare i cele de Feedback i proceduri pentru schimbare din cadrul CQAF de asigurare a autoevalurii i a controlului calitii interne precum i a inspectiilor externe. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Planul de audit anual efectuat ofera o imagine clar a evalurilor i a programelor lor de-a lungul anului colar. Planul servete ca mijloc de oferire a informaiilor privind evalurile din timpul anului colar. Planul de audit i diferitele evaluari utilizate fac evaluarea sistematica i comparabila. Evalurile mbuntesc aptitudinile de evaluare ale personalului i cresc cunotinele privind domeniile de evaluare. Procesul de evaluare face de asemenea posibila nvarea de la ceilali. Evaluarea sistematica serveste ca mijloc de planificare i management. Rezultatele evalurii arat cum au funcionat procesele la nivelul ntregului institut i ce s-a realizat. Informaiile de evaluare fac posibil de asemenea i evaluarea rezultatelor la nivel educaional i departamental. Evalurile servesc ntotdeauna ca un mijloc de dezvolare facnd activitile comparabile i sistematice. Bunele rezultate ale evalurii arat ca educaia pe care o oferim este de succes i de nalt calitate, i aduce aprecieri printre partenerii de cooperare, mbuntind imaginea institului. Recomandri pentru implementarea practicii Informarea personalului referitor la rezultatele auditurilor anuale este de mare importan pentru a determina pesonalul s fie dedicat viitoarelor audituri i pentru a-i ajuta s-i dezvolte activitile. Planul de audit anual ofera o imagine generala a evaluarilor anuale. Managementul institutului i echipa executiva sunt

74

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

n pozitii cheie pentru a oferi informaii. Echipa de asigurare a calitii pregtete auditurile mpreun cu conducerea institutului i trage concluzii despre rezultatele evalurii. Atribuirea explicit a responsabilitilor este eseniala pentru un proces de evaluare de succes. Instruirea auditorilor, care include instruciuni explicite pentru auditori asigur practici de evaluare uniforme i astfel rezultatele evalurii sunt comparabile. Efectuarea evalurii n echip, astfel nct unul dintre auditori s fi fost implicat n munca de evaluare anterior, face noul auditor mai ncreztor n atribuia sa. Informarea privind rezultatele auditului la nivelurile relevante este de mare importan pentru auditurile ulterioare. Rezultatele auditurilor ar trebui s fie utilizate pentru dezvoltarea ulterioar a activitilor. Evalurea ar trebui s nu fie derulat doar de dragul evalurii, ci baza evalurii trebuie s fie mbuntirea continu. Auditurile extinse la instituiile cooperante ne permit s nvm bune practici de la alii. De asemenea fac posibil mprtirea dezvoltrilor activitilor n procesele de nvare, predare i cooperare, oferind oportunitatea de a compara rezultatele. Un obiectiv explicit, de ex. Candidatura la Premiul calitii n VET la un anumit moment, face activitatea de evalure mai sistematic i mai canalizat pe procesele de evalure i dezvoltare. Concluzia Contributorului Auditurile sunt parte a proceselor de evalure i a rezultatelor n cadrul institutului. Planificarea pe termen lung este foarte important pentru un audit de succes. Este esenial ca personalul s fie implicat n munca de evaluare. Este important pentru implicarea personalului ca acesta s fie informat despre evalurile anuale i rezultatele obinute Pnetru derularea cu succes a auditurilor este necesar instruirea auditorilor i instruciuni explicite pentru procesul de audit. Rezultatul evalurii ar trebui s fie utilizat n dezvoltarea activitilor, i aceast munc de dezvoltare trebuie sa fie analizat i evaluat. Auditurile sunt parte a sistemului de gestiune general a institutului. Rezultatele auditului ofera un fundament bun pentru dezvoltare strategic i pentru dezvoltarea activitilor n institut.

19. Auto-evaluarea bazata pe standardului ISO 9001:2000

Contextul practicii FiaTest este un furnizor de instruire profesional continu n urmatoarele domenii: sisteme de management (calitate/ mediu/ securitate ocupaionala/

75

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

securitate alimentar/ securitatea informaiilor/ responsabilitatea social), laboratoare de ncercri/ calibrare, Resurse Umane, managemntul TQM, limbi strine, calculatoare. FiaTest autorizat de Consiliul Naional de Formare Profesional a Adulilor pentru urmtoarele cursuri de instruire: manager calitate, manager mediu, auditor calitate, auditor mediu, manager resurse umane, manager de proiect, leadership. Clienii FiaTest sunt companii i persoane individuale care sunt angajai ai companiilor i care sunt interesai de recunoaterea competenelor. Toate instruirile oferite sunt Instruiri de perfecionare a competenelor. FiaTest a implementat un sistem de management al calitii din 2002 i n 2003 a primit certificarea pentru sistemul de managemental calitii n baza ISO 9001/2000 din partea unui Organism de Certificare a Sistemelor de Management al Calitii acreditat naional. n 2006 FiaTest i-a certificat SMQ n baza ISO 9001/2000 cu un organism de certificare recunoscut internaional de ctre un Organism de Acreditare semnatar al Acordului de Recunoastere Multilaterala cu European Accreditation. FiaTest este Membru i consultant liceniat al EFQM i trei din trainerii FiaTest sunt recunoscui ca evaluatori activi ai Premiului de EXCELEN EFQM. Descrierea practicii La implementarea sistemului de management al calitii, Fiatest a evaluat nivelul de coformitate cu ISO 9001 n baza unui instrument de auto evaluare. De asemenea, n fiecare an, aceast auto evaluare este efectuat nainte de analiza de management, pentru a se asigura c sistemul este implementat i operaional. Acest instrument de auto evaluare este organizat pe 5 seciuni dup cum urmeaz: - Stabilirea SMC - Responsabilitatea managementului - Resursele managementului - Elaborarea produsului - Monitorizare, analiz i mbuntire Fiecare din aceste seciuni const dintr-un chestionar foarte detaliat i doua etape diferite (identificarea lipsurilor i eliminarea lipsurilor). Chestioanarul sprijin identificarea lipsurilor. Fiecare ntrebare are 3 posibile rspunsuri: da, nu, neaplicabil. Rspunsul da nseamn c organizaia respect cerinele; rspunsul nu indica faptul ca nu se ndeplinete cerina iar NA nseamn c cerina nu este aplicabila. Raspunznd nu nseamn de fapt acceparea c organizaia nu respec ISO 9001, stabilind necesarul pentru dezvoltarea ulterioar (crearea unui nou proces, dezvoltarea procesului existent). Odat ce deficienele au fost identificate i nevoia de schimbare a fost stabilit, orgnizatia stabilete un plan pentru ndeprtarea deficienelor. Pentru aceasta se

76

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

stabilete un Plan de msuri care include aciunile necesare pentru eliminarea deficienelor. De fapt ntrebrile cu raspunsul nu devin definiia noilor aciuni. Odata ce au fost implementate aciunile i deficienele ndeprtate, se va nregistra data rezolvrii. Numai atunci Sistemul de Managment al Calitii este operaional i atinge mbuntirea continua. Anexa 4.9 prezinta chestionarul de autoevaluare pentru seciunea Sistemul calitii Intervenia practicii Practica prezentat ia n considerarea recomandrile legate de Evaluare din cadrul CQAF, n special n asociere cu funcionarea sistematic a asigurrii calitii. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Metodologia a fost aplicata cu succes de ctre FiaTest n 2003. n baza acestei metodologii Fiatest a tiut c este gata pentru certificarea sistemului de management al calitii iar instrumentul a fost utilizat (n fiecare an) nc dinainte de auditul de supraveghere din partea organismului de certificare, pentru a se asigura c sunt luate n calcul toate cerinele ISO 9001. Fiatest are un SMC cu dubl certificare din partea a doua organisme recunoscute i intenioneaz pe termen lung s implementeze modelul EFQM de Excelen n afaceri. Recomandri pentru implementarea practicii La implementarea practicii este foarte important s fim cinstii cu rspunsurile date. De asemenea, FiaTest a instruit ntreg personalul n utilizarea practicii, aa c prin rotaie toat organizaia poate s realizeze autoevaluarea. Aceasta permite o contientizare crescut privind SMC i o nelegere cuprinztoare a sistemului de management al calitii din organizaie i a principiilor sale. Desigur principiul imparialitii este respectat, adic o persoana nu evalueaz niciodata procesul acolo unde este implicat. Concluzia contributorului Practica ne-a ajutat mai nti s ne crem sistemul de management dar este foarte important de asemenea pentru meninerea i mbuntirea continu a sistemului nostru de management. Ne ofer o imagine vast asupra sistemlui pe care l implementm i asigur trasabilitatea evoluiei SMC n timp.

20.

Evaluarea datelor

Contextul practicii Colegiul Vocaional Oulu este parte a Autoritatii Comune Regionale Oulu pentru Educaie (OSEKK), o organizaie mai mare care asigura servicii educaionale

77

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

municipalitilor fondatoare ale OSEKK, include 13 municipaliti n jurul zonei Oulu n Ostrobothnia de Nord. Colegiul Vocaional Oulu este compus din 9 uniti, o unitate educaional pentru aduli i o unitate administrativ. Colegiul Vocaional Oulu ofer calificri vocaionale n urmatoarele domenii de educaie i instruire vocaionala: cultur, resurse naturale i mediu nconjurtor, tiine naturale, tiine naionale, afaceri i administraie, servicii sociale, sntate i sport, tehnologie, sectorul comunicaiilor i transportului, turism, catering i servicii domestice. Descrierea practicii Colegiul Vocaional Oulu a creat un Program de Evaluare propriu. Programul de Evaluare definete principiile i metodele pentru realizarea activitilor de evaluare ale Colegiului. Colegiul a stability ca n cadrul procesului de evaluare s se ia n considerare urmtorii factori: - studeni, - personal, - angajatori, - consiliul de management. mputernicirea evalurii este una din cele mai importante caracteristici. i, desigur, evaluarea trebuie s conduc spre dezvoltare. Strategia OSAO reprezint fundamentul procesului de evaluare i include datele evalurii. Mrimile, indicatorii i alte date colectate indica gradul de succes a avut Colegiul n implementarea strategiei. Planul de aciune al OSAO definete msurile incluse pentru realizarea strategiei. Procesul este realizat n fiecare an. Msurile sunt grupate n patru perspective pe baza metodei Balanced Scorecard (BSC) pe care OSAO o utilizeaz ca metod de management i de planificare strategic. n practic aceasta nseamn c se masoara eficiena innd cont de mai multe perspective: studeni, personal, procese i economie. OSAO are mai multe tipuri de chestionare de satisfacie a clientlui, majoritatea pentru studeni, dar i pentru angajatori. OSAO a creat noi chestionare pentru studeni n cooperare cu alte coli. Aceasta este calea de a obine informaii comparabile de la studeni. Exist de asemenea chestionare pentru a determina starea de bine a angajailor. Chestionarul este utilizat n mod obinuit printre furnizorii VET n Finlanda. Msurile utilizate n sistemul de finanare VET bazat pe performante din Finlanda, joac un rol important n evaluare. Aceste msuri determin performana Colegiului comparativ cu alte organizaii de similare. Msurile sunt legate de plasarea la locul de munc, tranziia ctre o educaie viitoare, rata de retragere, rata de absolvire, calificrile formale i evoluia personalului. Rezultatele sunt publice i sunt publicate pe internet.

78

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

OSAO colecteaz i utilizeaza multe date prin alte metode dect chestionarele precum i rezultate statistice care sunt publicate de alte organizaii. Statistics Finland este una dina ceste organizaii. Statistic Finland este o organizaie independent responsabil pentru activitile, serviciile i statisticile publicate. OSAO utilizeaza statistici legate de rata de angajare a studenilor absoveni. Aceste informaii sunt disponibile pentru fiecare calificare n parte. Consiliul Naional de Educaie a Adulilor din Finlanda (FNBE) face parte dintre cele mai importante surse de date pentru OSAO. FNBE public un numr mare de date despre furnizorii VET pe internet i accesul la aceste date este gratuit. Pagina web al FNBE include informaii cum ar fi numrul de studeni, costurile educaiei i finanare. FNBE mai ntreine i un sistem de raportare web numit WERA pe internet. Acesta include de exemplu date despre acces, sistemul de admitere, studeni, persoane cu nevoi educaionale speciale, etc Portalul de Rezultate ale Funcionrii furnizorilor VET este una din sursele de date pe care le utilizeaz OSAO. Portalul include msuri care sunt mprite n patru grupe i anume: Indicatori de finanare bazati pe performan, indicatori EFQM, indicatori de Economie i Indicatori de Management i Stare de bine. Portalul este disponibil membrilor. Colegiul Vocaional Oulu a fost unul dintre creatorii portalului. Din portal este usor s se obin date relevante pentru evaluare i benchmarking. OSAO i unitile sale au realizat evaluari n conformitate cu Modelul EFQM. Modelul este un ghid pentru a identifica ariile de mbuntire i de asemenea punctele tari ale organizaiei. Exist de asemena i alte metode de evaluare, care sunt utilizate, cum ar fi evaluarea extern. Evalurile externe (realizate de Consiliul Naional de Educaie FNBE) se bazeaz pe modelul EFQM, i desigur acestea impun nite costuri. Analiza peer review este o nou metod utilizat de OSAO. Peer Review este o form de evaluare extern realizata de parteneri egali. Colegiul Vocaional Oulu este de asemenea evaluat de ctre organizaii externe. Furnizorii VET sunt obligai s ia parte la evalurile organizate de Consiliul Naional de Evaluare VET. Consiliul este o organizaie specializat i independent n domeniul VET. Evalurile externe realizate de ctre Consiliu sunt foarte utile colilor deoarece mai nti trebuie realizat o evaluare interna. Aceast evaluare intern ofer o cantitate enorma de informaii despre subiectul evaluat n coli. Dupa evaluarea intern colile vor trimite tot materialul de evaluare Consiliului Naional de Evaluare VET. Consiliul va utiliza materialul pentru a realiza o evaluare care s acopere toti furnizorii de VET. Rezultatele sunt publicate ntr-un raport naional disponibil pe internet. Colegiul Vocaional Oiulu are mai multe feluri de a produce i de a aduna date i alte informaii n scopul evalurii. Dar numai o data nu este suficient. Astfel Colegiul a descris n Programul de Evaluare modul n care cum trebuie luate n

79

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

considerare toate datele. Acestea ar trebui analizate, interpretate i poi s se poat concluziona i lua decizii referitor la activiti de dezvoltare pe termen scurt i pe termen lung. Procesul de evaluare are nevoie de asemenea de un proprietar care s gestioneze acest proces. n colegiul Vocaional Oulu, se desemneaz o echip ca proprietar al procesului i a Programului de Evaluare. Echipa are membrii din fiecare unitate a Colegiului. Programul de evaluare include i modalitile de evaluare a eficienei i a caliti procesului de evaluare i a datelor de intrare utilizate de ctre Colegiu. Aceasta garanteaz o mbuntire continu a procesului de evaluare. Desi chestionarele folosite ar putea fi mbuntite, Colegiul a ales s pstreze aceste chestionare pentru perioade mai lungi de timp aceasta pentru a asigura trasabilitatea rezultatelor. Interventia practicii Prezenta practic ia n considerare recomandrile de Evaluare incluse n CQAF n special legate de colectarea sistematic a datelor pentru monitorizare i msurare. Rezultatele obinute de ctre utilizatorii practicii Colegiul Vocaional Oulu a dezvoltat un numar mare de msuri individual dar i n cooperare cu alte organizaii educaionale. Aceasta i pentru a oferi o vedere de ansamblu asupra modului n care Colegiul ndeplinete strategia i obiectivele. La nceput au fost dificulti privind utilitatea i validitatea datelor. n prezent datele sunt mult mai de ncredere graie definiiilor exacte ale msurilor utilizate n evaluare. Colegiul a creat proceduri referitoare la modul de producere i colectare a datelor i a altor informaii n scopul evalurii. Datele i informaiile sunt disponibile ntregului personal. Colegiul are posibilitatea s colecteze un numr mare de date referitoare la alte organizaii similare n scopul comparrii performanelor. Datele nu sunt suficiente pentru evaluare. Este nevoie de un proces. Colegiul Vocaional Ouolu a descris n Procesul de evaluare modul n care trebuie s fie derulat acest proces, de exemplu cum s se utilizeze datele, cum s se analizeze, cum s se fac interpretri i concluzii i cum s sa ia decizii privind activitile de dezvoltare pe termen scurt i pe termen lung. Recomandri pentru implementarea practicii Definiiile msurilor utilizate n evaluare trebuie sa fie foarte clare. Fr definiii exacte datele colectate ar putea s nu fie reale. Datele colectate trebuie s porneasc de la strategie. Datele colectate nu se adreseaz numai directorilor sau altor manageri. ntregul personal de la orice nivel trebuie s aibe oportunitatea de a utiliza aceste date, s fie contient de rezultatele obinute i s fie parte a procesului de evaluare. Procesul este important. Trebuie s existe o procedur valid pentru colectarea de date de ncredere care s includ i etapele de urmat pentru colectarea

80

C A P I T O L U L

E V A L U A R E A

E X A M I A N R E A

P R A C T I C I L O R

datelor. Astfel organizaia trebuie s defineasc ntregul proces de evaluare, care s includ i modul de analiz a datelor i modul n care evaluarea conduce la mbuntire. Este important evaluarea ntregului proces, a msurilor i a datelor utilizate n proces. Aceasta asigur o mbuntire continu a evalurii. La evaluarea procesului de evaluare, indicatorii ar putea fi de exemplu: uurina de implementare a metodei, utilitatea, eficiena i credibilitatea datelor. CONCLUZIILE CONTRIBUTORULUI Evaluarea este important, dar este de asemenea foarte important cunoaterea metodei de ctre evaluatori. Evaluarea trebuie s fie planificat i corespunzator dirijat. Fr ndeplinirea acestor condiii evaluarea ar putea s se ndeprteze de la punctele importante i de la intele strategice ale organizaiei. Datele sunt importante, ns exist o limita legat de cantitatea de informaii colectate. Altfel exist riscul de suprancrcare cu informaii. Adesea mai puin nseamn mai mult. Aa cum s-a menionat i n aceast descriere a practicii, pentru a colecta datele de evaluare i pentru a le folosi, este nevoie de foarte multe resurse de timp i resurse umane, ns rezultatele sunt excepionale i merit efortul.

81

P R A C T I C I P E N T R U F A Z A D E F E E D B A C K P E N T R U S C H I M B A R E A C Q A F

S I

P R O C E D U R I

CAPITOLUL

7
Recomandri i practici pentru etapa Feedback i Proceduri pentru schimbare din CQAF
sigurarea calitii este un proces continuu. n sistemele de management ale calitii i ciclul DEMING aceast etap este numit Analiza efectuat de ctre Management (AM). Dei este ultima faz a sistemului de management i a modelul CQAF, de fapt reprezint nceputul urmtorului ciclu. Toate rezultatele sistemului de management i asigurarii calitii sunt luate n considerare i analizate n aceast perioad. n baza rezultatelor, se iau deciziile pentru mbuntire i pentru modificrile necesare n sistemul de management pentru creterea eficienei i eficaciti i pentru mbuntirea rezultatelor. Acesta poate fi motivul pentru care Feedbackul i procedurile pentru schimbare sunt n responsabilitatea managementului instituiei VET (de vreme ce managementul este cel care ia decizii privind politica, obiectivele i modificrile necesare pentru asigurarea calitii i mbuntirii sistemului). Foarte important pentru aceast etapa este disponibilitatea rezultatelor sistemului de management, att prilor interne ct i prilor externe, prilor interesate, care au fost sau nu implicate n fazele anterioare ale asigurarii calitii. Feedbackul i procedurile pentru schimbare sunt legate deci de Analiza efectuat de ctre Management. Aceast analiza trebuie sa includa: - rezultatele fiecrui departament legate de asigurarea calitii - rezultatele evalurii - gradul n care sunt ndeplinite obiectivele i intele - mbuntirile necesare sugerate de ctre prile interne i externe. Analizele de management trebuie s fie cea mai importanta parte n structura de luare a deciziei n cadrul organizaiilor VET.

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

Toate practicile prezentate n acest Set de instrumente includ i sunt conectate cu faza de Feedback i Proceduri pentru Schimbare din CQAF. Este logic atta vreme ct n faza de analiz toate rezultatele trebuie s fie prezentate i discutate.

21. Utilizarea ciclului PDCA pentru mbunt irea calit ii n educa ie

Contextul n care este utilizata practica Aceast practic este utilizat de Colegiul de Pot i Telecomunicaii Gh. Airinei, care asigura formare profesional iniial pentru diferite tipuri de educaie: educaie full-time, cursuri serale, educaie part-time, educaie vocaional, ucenicie, educaie post-colara (PHARE). coala are aproape 2500 de studeni, instruii pentru urmatoarele profesii: electroniti telecomunicaii, operatori oficiu potal, maitri, programatori calculator, industria alimentara, reele telecomunicaii, electronist echipamente telecomunicaii. Acetia sunt instruiti n clase moderne, n 14 laboratoare specializate, i 5 laboratoare de informatica. Descrirea practicii Eficiena sistemului de management al calitii este n mod continuu mbuntit prin: Utilizarea obiectivelor i politicii calitii, rezultatelor auditului, analizei datelor, aciunilor corective i preventive i analizei de management. experienele anterioare mbuntirea continu prin utilizarea mijloacelor Planificare Realizare Verificare Aciune se realizeaz prin implementarea urmtoarelor etape: Planificare stabilirea de noi obiective privind calitatea i sugerarea de proiecte pentru ndeplinirea acestor obiective; Realizare Prin documentare i instruire se implementeaz procese noi iar procesele existente sunt modificate; Verificare prin msurarea i monitorizarea proceselor raportate la indicatorii cheie de performan n procedurile aplicabile i produsele raportate la cerinele specifice; Aciune Pentru o mbuntire continu a proceselor rezultatele sunt analizate n cadrul analizei de management. Elementele de ieire sunt utilizate pentru stabilirea de noi obiective. Posibile necoformiti: Programe Educaionale Planuri de instruire

83

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

Materiale suport Instrumente Performanele resurselor umane Alte materiale i servicii furnizate de ctre coala La nivelul colii s-a elaborat o procedur pentru activitile desfurate n cadrul organizaiei pentru a identifica situatiile i cauzele care pot conduce la deficiene n asigurarea calitii i stabilirea de aciuni corective. Procedura definete cerinele pentru: Analiza neconformitilor, inclusiv rezolvarea eficient a reclamaiilor i a sugestiilor din partea clienilor Stabilirea cauzelor neconformitilor i nregistrarea acestora Evaluarea nevoii de aciuni corective Stabilirea i implementarea aciunilor corective nregistrarea rezultatelor aciunilor corective Analiza aciunilor corective Dup raportarea neconformitilor Departamentului Calitate, coordonatorul calitate stabileste Comitetul pentru analiza neconformitilor. Aceasta Comisie ete format din de coordonatorul calitate (CC), responsabilul pentru asigurarea calitii (RAC), responsabilul de proces, personalul implicat n proces. Comitetul este numit de responsabilul de proces i are urmtoarele atribuii: Analiza elementelor de intrare i a datelor asociate i stabilirea cauzei neconformitii Stabilirea de aciuni corective i iniierea completrii Raportului de Aciuni Corective / Preventive. Rapoartele sunt completate de ctre Comitet i sunt nregistrate de ctre RAC n Registru. Implementarea aciunilor corective este coordonat de responsabilul de Proces care raporteaz CC i RAC-ului. Rezultatele aciunilor corective sunt nregistrate n Raportul de Aciuni Corective i Registrul Departamentului Calitii. Rezultatele aciunilor corective reprezint elemente de intrare foarte importante pentru analiza de management. Eficiena aciunilor corective este discutat i deciziile sunt luate n timpul analizei de manangement, dac aciunile corective necesita sa fie consolidate sau nu. Organizaia mai are o procedura pentru Aciunile Preventive pentru a preveni neconformitile ce ar putea aprea. Procedura este legat de: - Stabilirea neconformitilor potentiale i cauzele lor - Evlauarea nevoilor de aciuni preventive - nregistrarea i analiza aciunilor preventive

84

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

La iniierea i implementarea aciunilor preventive, sunt parcurse urmtoarele etape: - Stabilirea obiectivului pentru aciunile preventive - Stabilirea aciunilor preventive, a termenilor i responsabilitilor - Verificarea implementrii aciunilor preventive - Verificarea eficacitii aciunii preventive Pornind de la aceste date, Colegiul utilizeaz urmtoarele instrumente specifice pentru analiza sistemului de management al calitii pentru a elabora planuri de mbuntire: Grafice de control statistic diagrama GANTT Diagrama Cauza Efect Grafice de proces Diagrama Relaional Diagrama Arbore Anexa 4.10 prezinta cteva din instrumentele care sunt utilizate de ctre Colegiu pentru mbuntire continu. Interventia practicii Practica este utilizata pentru faza de feedback i proceduri pentru schimbare a CQAF dar este combinat cu etape de evaluare, avnd n vedere faptul c analiza este realizat n baza rezultatelor obinute pe parcursul evalurii. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Principalele rezultate sunt relaionate cu mbuntirea elementelor de iesire i cu rezultatele studenilor. Rezultatele concursurilor colare ca i examenele de certificare i absolvire indic un numar de absoveni care si-au gasit de lucru. Sfaturi pentru implementarea practicii Principalele aspecte luate n considerare prin utilizarea ciclului PDCA pentru mbuntirea calitii n educaie sunt: - Contientizarea - Planificarea n pai mici - Comunicarea la nivelul organizaiei / departamentului funcional - Implicarea personalului - Dezvoltarea unei mici echipe de intervenie, care i alege un leader - Monitorizarea - Consultana - Dezvoltarea cunotinelor, experienei i aptitudinilor pentru personal ca parte a activitilor globale de management al calitii la nivelul colii. - Evaluarea eficienei i efectivitii procesului care include aciunile de mbuntire

85

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

Recunoasterea indivizilor / echipelor care au obinut mbuntirea

Concluziile contributorului Pentru asigurarea unei mbuntiri continue n asigurarea calitii i comunicarea de ctre VET a rezultatelor (din msurri) este esenial, att feedbackul, ct i auto-evaluarea. Este esenial i luarea n considerare a modificrilor externe n redefinirea indicatorilor i mbuntirea tehnicilor pentru analiza performanelor organizaionale.

22. SWOT CA O METODA PENRU AUTOEDUCARE

Contextul n care este utilizata practica Aceast practic este utilizat de ctre coala Culinara Perho din Helsinki. coala culinara a fost nfiinat cu mai mult de 70 de ani n urma i ofera instruire n domeniul serviciilor hoteliere i de restaurant. Descrirea practicii Echipa calitii Perho este responsabil de promovarea datelor de evaluare i se ocupa de evaluarea intern i extern. Echipa calitii s-a ocupat de evaluarea interna i auto-evaluarea fiecarei uniti de serviciu n 2005 i 2006; evaluarea interna este organizat la fiecare trei ani. Analiza SWOT este efectuat de coala culinara Perho pentru planificarea i mbuntirea muncii realizate de ctre fiecare persoan. Cu ajutorul SWOT sunt identificate punctele tari i slabe ale fiecarei persoane, dar se cauta i oportuniti i se previn ameninrile care ar putea aparea n viitor. Principalul obiectiv al analizei SWOT este direcionarea operaiilor spre propriile puncte tari i oportuniti. Aceasta se face rspunznd la fiecare din urmatoarele ntrebari: - n care atribuii / operaii sunt puternic - Care sunt punctele de mbuntire - Recunosc oportunitile - Cum pot evita ameninrile Pentru identificarea punctelor tari, persoanele trebuie s ia n considerare Knowhow-ul special. Recomandrile date fiecarui individ sunt mentionate mai jos: - gastronomia E.G, servicii client, vinuri, etc. - Aptitudinile unde sunt mai puternic pot fac - Din punctul tau de vedere, auto-evaluare - Din punctul de vedere al colegilor - Fii cinstit!

86

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

Nu fi modest, mergi nainte cu punctele tari

Penru a idenifica punctele slabe, fiecare individ ar trebui s se gndeasc la calificrile care ar trebui s fie dezvoltate. Sunt oferite urmtoarele recomandri: - Referitor la activitile desfurate, care sunt sarcinile pe care nu le realizezi asa de bine - Listeaz calificarile pentru care ai avea nevoie de mai mult practic - Roag un coleg sa listeze pentru tine calificrile la care ai nevoie de mai mult practic - F o analiza cu colegii tai - Este intotdeauna dificil sa i stabileti deficienele, dar ncearc Pentru a stabili OPORTUNITILE indivizii sunt invitai s raspund urmatoarelor ntrebri: - Care din punctele tale tari pot deschide noi oportuniti? - Este posibil sa transformi punctele slable n oportuniti? - Ar putea un anume proiect sau instruire s ofere totui oportuniti i provocari pentru cretere profesional? - Exist oportuniti i provocri legate de lucru (mbuntirea curriculei/ metodelor, etc?) Pentru identificarea posibilelor AMENINRI trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri: - Ce se va ntampla n viitor? - Cum vedei evoluia muncii voastre? - Cum vedei evoluia organizaiei? - Cum s rspundem posibilelor ameninri? - Exista ameninri legate de punctele slabe? - De ce v este teama n viitor? - Ati putea s va transformai ameninrile n oportuniti? Interventia practicii Analiza SWOT este utilizata n coala Culinara Perho ca un instrument pentru asigurarea calitii i analizeaz anual situaia colii n mediul n continu schimbare corelat cu planificarea strategic. Analiza se bazeaz pe mai multe tipuri de chestionare, autoevaluare i rapoarte, ale caror rezultate vor fi implementate. Conform rezultatelor analizei, va fi definit de ex. modul n care se pot fructifica oportunitile existente sau se pot transforma ameninrile n ctiguri pornind de la punctele tari. Analiza SWOT va fi realizat iniial la nivelul departamentului i dup ce grupul de management va revizui analiza la nivelul departamentului se va continua cu analizele individuale. Analiza SWOT este de asemenea utilizat anual ca un instrument pentru discuiile de dezvoltare a personalului.

87

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

Analiza SWOT a fost unul din instrumentele de dezvoltare dn coala Culinara Perho din Helsinki nc de la nceputurile anilor 1990. Dezvoltarea personalului: Discuiile de dezvoltare a personalului au loc n fiecare an. ntregul personal ia parte la aceste discuii. eful direct (directorul, office-managerul sau managerul restaurantului) va discuta cu angajaii si referitor la obiectivele i intele anului anterior i de asemenea despre planurile viitoare i ariile de dezvoltare ale angajailor. nainte de discuii, fiecare angajat realizeaz o analiza SWOT bazata pe experienele i opiniile sale despre punctele tari, slabe, oportuniti i ameninri. Discuiile se vor baza pe aceste analize. Conform analizei i discuiilor se va face un nou plan de dezvoltare pentru angajat. Acest SWOT personal va fi de asemenea utilizat ca baz pentru planificarea strategic comuna. Planificarea strategic: Toate grupurile de servicii (ex. Serviciul de restaurant sau departametul bucatarie) i grupul de management vor realiza propriul lor SWOT. Ele vor lua n considerare punctele tari n cadrul ntrunirilor, i dup ce grupurile de servicii vor ajunge la un consens vor realiza un rezumat care va fi predat ctre management. Managementul este cel care realizeaz un rezumat al SWOT-ului pentru 8 domenii. Aceste analize mpreun cu analiza grupului de management reprezint fundamentele planificarii strategice. Alte informaii pentru analize vor fi obinute din diverse tipuri de ntrebari din partea clienilor i prilor interesate, i discuiile i cooperarea cu reprezentanii industriei. Rezultatele obinute de utilizatorii practicii Analiza SWOT este o cale foarte simpl, uoara i fr dureri de cap de a face o evaluare a funcionrii imediate i pe termen mediu. Metoda ofer de asemenea un instrument penru evaluarea oportunitilor i ameninrilor pe viitor. Este i un foarte bun instrument pentru dezvoltarea personalului (parte a dicuiilor de dezvoltare a personalului). Prin realizarea analizelor SWOT, personalul acioneaz asupra dezvoltrii ntregii organizaii. De ex. Cnd am avut discuii de dezvoltare legate de necesitile de instruire continu ale personalului a rezultat i necesitatea de actualizare a aptitudinilor profesinale sau pregtire a profesorilor prin stagii de practic n fiecare domeniu industrial. nregistrarea acestor nevoi n SWOT ajut managementul s reacioneze i s acioneze cnd este cazul. n perioada 2006 2007, 70 profesori au fcut stagii practice la locul de munc (3 8 sptmni). n plus, s-a susinut educaia continu a personalului. Un exemplu de utilizare a anlalizei SWOT ca un instrument al planificarii strategice a fost acel SWOT pe 8 domenii conform caruia au fost iniiate activiti de modernizare i inovare n cadrul colii. A fost identificat ameninarea legat de cldire i a trebuit s gsim o noua cladire.

88

C A P I T O L U L 7 F E E D B A C K I P R O C E D U R I P R A C T I C I L E D E S C H I M B A R E

P E N T R U

Recomandri pentru implementarea practicii Analizele SWOT sunt uor de derulat i uor de evaluat. Nu este nevoie de instruciuni complicate. Cel mai important lucru pentru personalul care face SWOT, este de a ntri ceea ce pot obine cu aceasta metoda. Ce ctiguri ar putea exista i care sunt influenele i rezultatele. Sprijinul din partea managementului n munca este esenial. Trebuie s v gndii la diferite metode de a convinge personalul despre importana planificrii i analizei strategice. Ce fel de modele organizaionale ar putea s dea cele mai bune rezultate? Conform planurilor, analizelor i strategiilor noastre, noi modificam pas cu pas organizarea echipei, fapt ce va permite n viitor reacii prompte privind modificarile din mediu. Dezvoltarea i schimbrile vor necesita timp, dar merita efortul. Concluziile contributorului V recomandm cu caldur utilizarea SWOT ca instrument pentru dezvoltarea personal i pentru planificarea strategic. V ajut n nelegerea punctelor tari, slabe, a oportunitilor i ameninrilor att ale activitiii de dezvoltare a personalului ct i ale ntregului plan strategic al organizaiei.

89

P R A C T I C I P E N T R U P R O F E S O R I L O R I

A S I G U R A R E A C A L I T F O R M A T O R I L O R

I I

Capitolul

8
Recomandri i proceduri pentru asigurarea calit ii profesorilor i formatorilor

rofesorii joaca un rol crucial n susinerea procesului de nvare n rndul tinerilor i adulilor. Ei au un rol cheie n determinarea evoluiei sistemului educaional i n modul n care sunt implementate reformele ce pot asigura Uniunii Europene pozitia de cea mai competitiv economie bazat pe cunoatere pna n 2010. Acestea admit c un nvmnt de calitate le ofera celor ce studiaz mplinire personal, abiliti sociale mai bune i numeroase oporuniti de angajare. Profesia lor, inspirat de principii specifice i nevoia de a veghea potenialul tuturor studenilor, are o influen puternic asupra societii i joac un rol vital n evoluia potenialului uman i n formarea noilor generaii. De aceea, Uniunea Europea vede rolul profesorilor i cariera lor dedicat studiului i perfecionrii profesionale ca o prioritate n realizarea obiectivului su ambiios. Profesorii ar trebui s fie pregtii s raspund provocrilor perpetue din societatea cunoaterii, s fie o parte activ din aceasta i s pregateasc studenii pentru a fi autodidaci pe toata perioada vieii. Ei ar trebui, de aceea, s fie capabili s se raporteze la procesul de predare-nvare printr-o continu implicare n cunoaterea subiectului abordat, n coninutul curricular, n metodele pedagogice, i prin interesul acordat inovrii, cercetrii, i aspectelor sociale i culturale ale educaiei. E nevoie ca pregtirea profesorilor s fie una de nivel superior i aceasta trebuie s fie susinut de parteneriate solide ntre instituiile de nvmnt superior i coli sau alte instituii unde profesorii i vor desfura activitatea. Principiile Comunitii Europene pentru Certificarea competenelor profesorilor i a instructorilor asa cum au fost stabilite de Comisia Europeana sunt urmtoarele: O profesie cu o nalt calificare O profesie plasat n contextul nvrii permanente O profesie mobil O profesie bazat pe parteneriat

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

Pentru a face aceste principii operaionale pe scar larg n cadrul Uniunii Europene, profesorii i instructorii trebuie s aiba o serie de competene cum ar fi: capacitatea de a lucra n echip, capacitatea de a utiliza noile tehnologii ICT i asumarea valenelor sociale ale muncii lor.

23. Stabilirea competen elor profesionale ale profesorilor i formatorilo

Contextul practicii Colegiul de Afaceri Finlandez a fost fondat de vorbitorii de limba finlandez i de elita oamenilor de afaceri n 1898. Sistemul de educaie n domeniul afacerilor exista dinainte n Finlanda dar timp de 59 de ani se folosise n majoritatea cazurilor limba suedez. Colegiul de Afaceri Finlandez a fost primul n care limba folosit a fost exclusiv finlandeza. Astazi, colegiul este nc o instituie privat deinut de Fundaia Colegiului de Afaceri Finlandez. Colegiul de Afaceri Finlandez este cel mai mare colegiu de afaceri i administraie din Finlanda. Studenii CAF studiaza ntr-un sistem ce nu ine cont de clasele sociale i economice i n care studenii au libertatea de a i alege orarul cursurilor n funcie de Planul individual de studiu. Practica este legat de o serie de procese pentru asigurarea calitii profesionale a profesorilor i formatorilor cum ar fi: recrutarea, dezvoltarea competenelor i a altor probleme ale managementului resurselor umane descrise mai jos. (In Anexa 4.110 este prezentat Planul de dezvoltare al personalului la nivelul organizaiei.) Descrierea practicii Stabilirea competenelor profesionale este o procedura complet legat de evaluare i planul de dezvoltare personala. Planul de dezvoltare este realizat n primul rnd n acord cu obiectivele strategice i aciunile planificate pentru anul care urmtor. Obiectivele strategice sunt legate de sistemul de recompense din cadrul organizaiei ca i de iniiativele personale i bonusuri. Planul de dezvoltare al resurselor umane include politici i strategii care influeneaz i care sunt influenate la rndul lor de stabilirea competenelor profesionale. Stabilirea competenelor profesionale are de asemenea impact asupra procesului de recrutare a personalului care are n vedere desigur cerinele bazate pe sarcinile specifice i multe alte reguli. Implementarea procedurilor de stabilire a competenelor este realizat prin evaluarea i analiza critca a activitii profesorilor i a altor angajai n discuiile de evaluare. Aceste discuii de evaluare sunt de asemenea bazate pe feedback-ul

91

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

primit de la studeni i analizat personal, i pe alti indicatori stabilii n fiecare an care pot uneori indica nevoia de instruire suplimentar n anumite domenii dei de obicei planurile pentru dezvoltarea competenelor i dezvoltare personal sunt realizate prin evaluarea personal i apoi comparate cu cerinele bazate pe sarcini i obiectivele strategice stabilite sau legate de sarcinile personale n anul care urmeaza. Evaluarea competenei i planurile de dezvoltare sunt folosite pentru a obine alt gen de date de care este nevoie n diferitele uniti de organizare. n concluzie planurile de dezvoltare personal i cele pentru perfectionri se vor face n fiecare an n contextul discuiilor de evaluare (care includ de asemenea evaluarea performanei), iar obiectivele i perfecionrile sunt coordonate cu strategia ori de cte ori este posibil. Alocarea fondurilor este stabilit prin buget dupa evaluare, n concordan cu nevoile curente pentru dezvoltare i perfecionare (de exemplu n anul 2006 acestea au reprezentat 4% din cheltuielile pentru angajai). Feedbackul este obinut imediat n discuiile de evaluare dar i prin studii anuale asupra satisfacieie n randul personalului i prin indicatori ai comunitii salariailor, prin care obinem rezultatul analizei organizaionale al administratiei publice. Echipa executiv folosete apoi feedbackul i discuta de asemenea despre mbuntirile necesare. Anexa 4.11 prezinta grila de competene folosit de Colegiul de Afaceri Finlandez. Interventia practicii Aceasta este o practic general care nglobeaz recomandri din toate etapele din CQAF. Rezultate obinute prin folosirea practicii - Capacitatea de a dezvolta competene - Sprijinirea situaiilor de schimbare i recrutare de personal - Concentrarea i valorificarea cunotinelor Recomandri pentru implementarea practicii Asigurai-v c metodele utilizate sunt simple, usor de neles i pragmatice. Exista multe programme software i muli experti ce pot oferi soluii pentru genul acesta de activitii i mai ales pentru problemele legate de managenemtul resurselor umane dar ar trebui s existe n cadrul organizaiei o definire clar a nevoilor i a ntrebuinrilor reale, ca i a posibilitilor concrete de utilizare a acestor metode pentru managementul resurselor umane. Concluzia contributorilor E important s se identifice ca aceast metod reprezint doar o parte din procesul managementului resurselor umane, dar ofera informaii preioase

92

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

pentru ca organizaia s-i poat defini competenele de baza i lipsa acestora, pentru orientarea diferitelor activiti strategice.

24. O modalitate de realizare a Q-hum : dezbaterile ntre consilieri i directori/ SQPM/ LQPM
Contextul n care este folosit practica Practica este folosita de un consilier pentru coli i colegii tehnice i industriale din provincie. Consilierul este responsabil de 12 coli, 424 profesori i 2724 elevi. colile respective sunt angajate n activiti de turism, administraie i economie, servicii sociale i pedagogie precolara. Descrierea practicii Cu 5 ani n urm consilierul a initiat primele msuri pentru managementul calitii n urma unor discuii cu niste furnizori VET. Dup aceasta, asigurarea calitii a fost implementat cu ajutorul practicilor menionate n initiativa Q-hum. Q-hum este o initiativ federal i a fost adoptat n 2005 pentru provincia Vorarlberg. A nceput n noiembrie 2005 cu un workshop pe durata a doua zile moderat de o persoana din afara organizaiei. Workshopul a avut un succes deosebit. S-au realizat multe lucruri n colile respective pentru implementarea Q-hum la nivelul provinciei cum ar fi : Stabilirea nivelului de competen a profesorilor Modaliti de formare a echipei de conducere Alegerea persoanelor potrivite pentru funcile de manageri ai calitii Stabilirea competenelor necesare pe care trebuie sa le aiba managerii calitii la nivelul colii i al regiunii Crearea unui concept de lansare Q-hum n fiecare coal n decembrie 2005 s-a efectuat un turneu naional pentru prezentarea Q-hum la nivelul ntregii ri. n ianuarie 2006 coala a facut un raport asupra situaiei procesului de implementare Q-hum. n martie 2006 a fost inut o prelegere extern asupra transparenei rezulatelor evalurii n coala. Din martie 2006 pn n prezent consilierul a vizitat fiecare coala din privincie. Vizitele au avut ca scop pregtirea dezbaterilor ntre directori i managerii calitii n coli pe marginea

93

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

chestionarului. (vezi Anexa 4.12). Dezbaterile periodice au condus la stabilirea unor inte comune i la mbuntirea calitii la nivel de coli. n martie 2007 vizitele (incluznd i dezbaterile cu directorii i managerii calitii) la coli au fost repetate. Dezbaterile au fost purtate pe baza nelegerilor din anul precedent. n general la dezbateri iau parte directorii, instructorii tehnici, managerii calitii colii i manageri calitii la nivel de provincie. Principala int a dezbaterilor este problema dezvoltrii colii, a asigurarii calitii i a muncii n echipa. n plus sunt dezbateri asupra definirii obiectivelor individuale. Interventia practicii Aceasta este o practica generala care nglobeaza recomandri din toate etapele CQAF. Rezultate obinute prin folosirea practicii Q-hum este receptat pozitiv; este un program clar cu obiective concrete. Pe de alta parte este suficient de flexibil pentru a se adapta nevoilor regionale. Implicarea este egala la fiecare nivel al sistemului de nvmnt (ministere, consiliu regional al educaieie, directori i profesori). Munca iniial a fost efectuat n colegiile tehnice i economice ale sistemului VET; prin urmare de acum nainte este posibil s se evite greelile. Recomandri pentru implementarea practicii n fiecare an este organizat un workshop cu o durata de 2 zile. Este parial organizat chiar de profesori dar exist ntotdeauna o contribuie a consilierului. Este important ca el sa fie tinut ntr-o ambianta placuta n afara cadrului de zi cu zi. Funcioneaza ca o rasplat a eforturilor directorului i este finanat de consilier. ntrete sentimentul unui efort comun. Pe lng aceasta este crucial s se in cont de premizele individuale i nevoile fiecarei coli pentru a avea succes. Concluzia contributorului Implementarea Q-hum funcioneaz. Numeroasele dezbateri cu directorii, managerii calitii din coli i managerii calitii la nivel local sunt o modalitate important de a asigura colaborarea n ceea ce priveste implementarea Q-hum la nivel local.

94

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

25. Evaluarea calit ii profesorilor i instructorilor prin feedback-ul studen ilor

Contextul n care este folosit practica Practicile sunt folosite la Colegiul Economic Gh. Ghica din Targoviste. Colegiul are o medie anuala de 1000 de studeni i a nceput efortul de implementare a managementului calitii n 2003. Domeniile educaionale n care Colegiul ofer instruire sunt: economie, administraie, comer, turism. Descrierea practicii n opinia instituiei noastre, studenii nu sunt doar un factor pasiv de receptare n procesul de nvare, ci parteneri activi, responsabili pentru pregtirea i dezvoltarea proprie. Din aceast perspectiv cunoasterea rezultatelor pe care le-au avut eforturile depuse pn acum n domeniul educaiei i adaptarea lor la nevoile reale ale studenilor este una din prioritile noastre. Strategii pentru evaluarea calitii procesului de nvmnt Aceasta a fost iniiat prin participarea tuturor studenilor la un chestionar complex (Vezi Anexa 4.13) din punctul de vedere al numrului de ntrebri i al abordrii; avnd n vedere situaia din acea perioada a fost o iniiativ fr precedent. Analiza raspunsurilor a permis identificarea a doua tipuri de date: Evaluarea global ateptrile studenilor n ceea ce privete calitatea procesului de nvmnt, identificnd coordonatele educaionale pe care studenii le ateapt de la profesorii lor. Evaluarea individul a profesorilor (feedback direct) realizat de studeni prin testimoniale. Aceste testimoniale au fost centralizate i oferite fiecrui profesor. n cazul feedbackului negativ au avut loc discuii cu respectivul profesor.

Studenii chestionai au afirmat c rezultatul cercetrii depinde ntr-o mare msur de calitatea relaiei student-profesor intrebarile 13,14 din chestionar).

95

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

Datele cercetarii Modelul pozitiv profilul profesorului dezirabil

echilibrat, calm, rabdator

92 punctaj / modelul pozitiv 87 83 71 70

bine pregatit profesional comunicativ si deshis la nou apropiat de studenti echidistant

50

100

Modelul negativ-profilul profesorului indezirabil

punctaj / modelu l negativ

92 87 83 71 70

se enerveaza usor da teste prea dificile este prea exigent este prea moralizator

50

100

este prea autoritar

Msuri luate dup aplicarea chestionarului Dup aplicarea chestionarului i discutarea rezultatelor n Consiliul Profesoral, s-a decis elaborarea unei strategii care s asigure primirea regulat a feedbackului de la studeni, pentru a rspunde ct mai bine nevoilor lor de instruire i dezvoltare. A fost oferit consiliere i asisten ulterioar acelor profesori care au primit feedback negativ, pentru a-i corecta punctele slabe. (majoritatea punctelor slabe fiind legate de relaia cu studenii) n perioada ce a urmat, au fost dezvoltate o serie de instrumente care au fost aplicate la nivelul colii, ca facnd parte din procesul de colectare a feedbackului

96

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

primit de la studeni, rezultatele fiind analizate n comisia AC i concluziile fiind prezentate n Consiliul Profesoral. Chestionarul asupra comuniarii adresat studenilor. Chestionarul de analiza a nevoilor Chestionarul asupra eficacitii procesului de predare Interventia practicii Aceasta este o practic legat de etapa de EVALUARE din Cadrul European pentru Asigurarea Calitii. Rezultate obinute prin folosirea practicii Pe baza implementrii acestor instrumente i a msurilor de corectare am observat c relaia ntre profesori i studeni a fost mbuntit i gradul de satisfacie al studenilor legat de procesul educaional a crescut. Recomandri pentru implementarea practicii Succesul deprinde de definirea clara a scopurilor evalurii, de stabilirea unor instrumente valide pentru obinerea feedback-ului (chestionare, focus group) i implicarea responsabil a tuturor partenerilor. Concluzia contributorilor Dezvoltarea i implementarea instrumentelor pentru obinerea feedback-ului permite nlocuirea abordrii tradiionale a procesului educaional cu noua viziune modern n care studenii devin parteneri activi, responsabili pentru propria lor instruire i dezvoltare.

97

C A P I T O L U L 8 F O R M A T O R I

P R A C T I C I

P E N T R U

P R O F E S O R I

CAPITOLUL

8
Concluzii

adrul European pentru Asigurarea Calitii n VET reprezint un instrument foarte important care poate susine furnizorii VET pentru mbuntirea calitii i performanelor lor, pentru msurarea i compararea rezultatelor lor, pentru a nva din experiena celorlai. Studiile efectuate arat ca niciunul din furnizorii VET nu folosete Cadrul European pentru Asigurarea Calitii ca atare, ei de fapt nu folosesc Cadrul European pentru Asigurarea Calitii ci propriile lor instrumente i modele pentru recunoastere. Principalul rezultat al acestui proiect a fost acela c a permis furnizorilor VET s neleag Cadrul European pentru Asigurarea Calitii i scopurile lui i s nu l mai perceapa ca pe o hotarare normativ impus la nivelul Comisiei Europene. Majoritatea practicilor prezentate n acest set de instruimente, desi au fost alocate uneia din etapele procesului Cadrului European pentru Asigurarea Calitii: Planificare, Implementare, Evaluare, Feedback i proceduri pentru schimbare, nu sunt i nu pot face parte doar dintr-o singur etap, din moment ce asigurarea calitii n VET parcurge ea nsi toate aceste etape. Este vizibil i a fost evideniat i n acest document faptul ca furnizorii VET sunt mai preocupai de etapele de Planificare, Evaluare i Implementare dect de Feedback i de Procedurile pentru schimbare. De aceea unul din principalele rezultate ale proiectului va fi acela c furnizorii VET vor implementa de asemenea i practici pentru Feedback i Proceduri pentru schimbare, ca o parte importanta a Cadrului European pentru Asigurarea Calitii.

98

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

ANEXA

1
Prezentarea partenerilor

99

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.1. FiaTest

FiaTest este o companie privat de instruire i consultan din Romnia, ce activeaz n domeniul managementului calitii i al sistemelor de management, limbi strine i instruire IT. FiaTest a implementat peste 30 de proiecte cu finanare internaional i naional, dintre care majoritatea au fost legate de perfecionarea adulilor i implementarea sistemelor de managamentul calitii. (ISO 9001). n noiembrie 2003, FiaTest a devenit prima companie privat din Romnia care a fost acceptat ca membru EFQM European Foundation for Quality Management, promovnd principiile de excelen i modelele de excelen n cadrul companiilor romnesti. FiaTest are 31 de angajai permaneni i peste 50 de experi externi, specialiti n domeniul sistemelor de management i cercettori care colaboreaza cu Fiatest n cadrul proiectelor. n 2005 numrul participanilor la cursurile de instruire FiaTest a fost mai mare de 1500, pentru ca acesta s ajung la peste 2400 n anul 2006 i peste 3000 n anul 2007. FiaTest a dezvoltat ghiduri de bune practici pentru implementarea sistemelor de management, i aceste ghiduri pot constitui punctul de plecare pentru prezentul proiect i de asemenea pentru schimbul de experien cu partenerii transnaionali. Misiunea FiaTest Oferirea de instruire, audit i consultan de nalt calitate. Sprijinirea companiilor romneti pentru satisfacerea Directivelor UE referitoare la Libera circulaie a mrfurilor. Sprijinirea persoanelor pentru dezvoltarea competenelor profesionale. Sprijinirea furnizorilor VET pentru satisfacerea recomandrilor CQAF. Valorile FiaTest Competen Satisfacia clientilor Profesionalism Excelen Performanta Principalele activiti Consultan pentru implementarea sistemelor de management Perfecionare profesional continu i instruire n domeniul sistemelor de management Managementul proiectelor internaionale Activiti de cercetare legat de asigurarea calitii n perfecionarea adulilor. Persoane de contact Carmen Balaban carmen@fiatest.ro Ana Maria Ifrim ana@fiatest.ro www.fiatest.ro mbuntire continu Creativitate Etica Seriozitate Satisfacia i motivarea personalului EQF, ECVET i

100

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.2. Laboratorul de cercetare 3S

Laboratorul de cercetare 3S este unul dintre liderii organizaiilor pentru cercetare VET din Austria. Activitile 3S se concentreaz pe interfaa dintre educaie i piaa muncii. 3S lucreaz independent, la nivel internaional i multidisciplinar i a creat i implementat proiecte n domeniul cunoaterii, nvrii i muncii. Aceste proiecte dezvolt metode, modaliti de lucru i instrumente pentru analizarea, anticiparea i evaluarea calificrilor i competenelor. 3S are experien n dezvoltarea i compararea curriculei i a fost implicat n proiecte de internaionalizare a instruirii vocaionale i a educaiei academice. 3S are expertiz n toate domeniile educaionale i a condus o serie de studii n probleme ca tendinele n calificare, nevoile pieei muncii, iniierea, urmarea i continuarea educaiei i instruirii, nvarea de-a lungul ntregii viei, nvarea bazat pe practic n cmpul muncii, i procesul de predare i asigurarea calitii. 3S are experien n administrarea proiectelor att la nivel naional ct i la nivel internaional i n comunicarea cu persoane cheie din structurile guvernamentale i de nvmnt. La nivel naional , 3S asigur n mod constant expertiz i consultan pentru Ministerul Federal al Educaiei, Artelor i Culturii din Austria, pentru Ministerul Federal al tiinei i cercetrii din Austria i pentru Ministerul Federal al Economiei i Muncii din Austria. De exemplu , 3S este membru al consoriului actual ce asigur expertiza tiinific n procesul dezvoltrii NQF i asigur expertiza pentru temele prezente (eg. Asigurarea Calitii n VET i n educaia academic, implementarea ECVET n Austria sau atestarea pentru instruirea vocaionala n cadrul companiilor). 3S este membru al Austrian Reference Network din CEDEFOP, coopereaza formal i informal cu insituiile UE i este un coordonator experimentat al proiectelor europene. De exemplu, 3s a coordonat proiectul Leonardo da Vinci VQTS Vocational Qualification Transfer System care a primit premiul Helsinki Award 2006 i medalia de aur Lifelong Learning Award 2007 . Persoane de contact Stefan Humpl humpl@3s.co.at Sonja Lengauer lengauer@3s.co.at Karin Luomi-Messerer luomi-messerer@3s.co.at www.3s.co.at

101

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.3. Consiliul Na ional Finlandez al Educa iei

Consiliul naional Finlandez al Educaiei este agenia nsrcinat cu dezvoltarea nvmtului n Finlanda. Sectorul administrativ cuprinde sistemul de educaie precolar i primar, liceal, instruirea vocaional de baz, perfecionarea adulilor, i instruirea adulilor, incluznd coli populare de arte i centre pentru instruirea adulilor. De asemenea FNBE ofer servicii universitilor. FNBE a fost fondat n 1991 prin fuzionarea a dou instituii, Consiliul Naional al Educaiei Generale i Consiliul Naional al Educaiei Vocaionale. Obiectivele FNBE Dezvoltarea nvmntului. FNBE stabilete curricula pentru sistemul de educaie primar i liceal, cadrul de lucru pentru calificare vocaional i competene bazate pe calificari i ntreprinde proiecte variate pentru dezvoltarea nvmntului cum ar fi managementul calitii n educaie. Evalueaza sistemul de nvmnt. FNBE evalueaz rezultalele procesului de nvare i mbuntete eficiena instruirii. Furnizeaza servicii informaive. FNBE coordoneaz reeaua informatic i de servicii din sectorul educaional, produce indicatori i informaii pentru anticiparea nevoilor educaionale, gestioneaz sistemul de finanare n sectorul educaiei, public ghiduri de instruire. Ofer servicii de suport pentru nvmnt. FNBE pstreaz registrul de opiuni ale elevilor pentru instruirea vocaionala i educatia din ciclul secundar i din coli tehnice, organizeaz examene de limb, organizeaz i finanteaz studii aprofundate pentru profesori i personalul didactic, este responsabil de recunoaterea studiilor externe, i dezvolt i vinde materiale educaionale.

Contact Leena Koski, Consilier educaional, leena.koski@oph.fi Pirjo Vyrynen, Consilier educaional, pirjo.vayrynen@oph.fi

102

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.4. Universitatea Piraeus

Universitatea Piraeus este una din cele mai vechi universiti de stat din Grecia. Universitatea funcioneaz cu nou departamente academice specializate n economie, administraie, ITC i alte domenii legate de acestea. Centrul de cercetare al Universitii conduce cercetri n special n beneficiul organizaiilor din sectorul public i privat. Mai multe proiecte ale sale sunt finanate de Comisia Europeana. Cooperarea transnaional este una din prioriti i Universitatea particip n mai multe proiecte internaionale fie n calitate de coordonator sau partener. Aspectele legate de resursele umane i instruire constituie un domeniu de importan major. Universitatea a participat n mai multe proiecte finanate de CE legate de educaia vocaional i instruire, Asigurarea Calitii, instruiri pentru formatori, etc. n cadrul acestor activiti, Universitatea i-a dezvoltat importante cunotine de specialitate n crearea i pregtirea materialelor educaionale incluznd cursuri online i nvmnt mixt pentru ciclul de nvmnt secundar i grupuri profesionale din sectoare diverse. Persoane de contact: Profesor Joseph Hassid (jhassid@unipi.gr)

103

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.5. Consiliul Na ional de Formare Profesional a Adul ilor

Scopul organizaiei Promovarea calitii instruirii vocaionale continue (CVT), contribuia la dezvoltarea politicilor i strategiilor n domeniul formrii profesionale a adulilor. Principalele activiti ale organizaiei: CNFPA coordoneaz i controleaz la nivel naional : certificarea furnizorilor CVT; elaborarea standardelor ocupaionale; evaluarea i certificarea competenelor profesionale; avizeaz proiectele de acte normative care au ca obiect formarea profesional a adulilor; elaboreaza norme, metodologii i proceduri pentru implementarea i monitorizarea procesului de autorizare al furnizorilor de formare profesional a adulilor; contribuie la dezvoltarea Registrul Naional al furnizorilor de formare profesional a adulilor; ntocmete i actualizeaz Registrul naional al furnizorilor de formare profesional a adulilor; colaboreaz n scopul realizrii obiectului sau de activitate cu ministere i alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale, cu autoriti administrative autonome, cu organizaii nonguvernamentale naionale i internaionale, cu furnizorii de formare profesional i cu alte instituii publice; particip la proiecte i programe naionale i internaionale n domeniul formarii profesionale a adulilor; ofer consultan diferiilor actori ai pieei de formare profesional; aprob noi standarde ocupaionale i le actualizeaza pe cele existente, conform evoluiilor pe piata muncii; elaboreaz criterii specifice i proceduri privind realizarea i utilizarea standardelor ocupaionale; elaboreaz metodologia de evaluare i certificare a competenelor profesionale ale adulilor pe baza standardelor ocupaionale; autorizeaz centrele de evaluare a competenelor profesionale i certific evaluatorii de competene profesionalea; dezvolt bnci de date care includ standarde ocupaionale, centrele de evaluare autorizate i certificatele de competent, certific centrele de evaluare a competenelor profesionale i certifica evaluatorii de competene profesionale efectueaz activiti de pregtire i asisten tehnica n domeniul sau de activitate; Persoane de contact: Victoria Caprini project manager victoria.caprini@cnfpa.ro Magdalena Popa cercettor magdalena.popa@cnfpa.ro Liliana Andreescu cercettor liliana.andreescu@cnfpa.ro Marioara Mistau administrativ marioara.mistau@cnfpa.ro www.cnfpa.ro

104

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.6. CNDIPT

Centrul Naional pentru Dezvoltarea nvmntului Profesional i Tehnic (CNDIPT) CNDIPT a fost nfiinat la 1 Ianuarie 1999 ca instituie public subordonat Ministerului Educaiei i Cercetrii. Misiunea CNDIPT este s contribuie la dezvoltarea calitativ i atractiv a nvmntului professional i tehnic, oferind anse egale de dezvoltarea profesional i personal pentru fiecare student n aa fel nct aceast persoan s fie capabil s lucreze i s i continue educaia pe parcursul ntregii viei, n aa fel nct un absolvent al IPT s contribuie la dezvoltarea economic a comunitii sale pentru a consolida societatea democratic romn.. Activiti ale CNDIPT: asigur armonizarea dezvoltrilor Romne cu cele realizate la nivel internaional n elaborarea politicilor i strategiilor referitoare la VET, n identificarea calificrilor i dezvoltrilor curricular pentru sistemul educaional formal, n cooperare cu partenerii sociali. Contribuie la dezvoltarea metodologic referitoare la planificarea necesitilor educaionale, dezvoltarea capaciti instituionale a colilor, organizarea i dezvoltarea procesului de predare-nvare, examinarea i certificarea, asigurarea calitii n VET. Domeniile de activitate stabilite de ctre Guvernul Romniei pentru CNDIPT: Proiectare i asisten pentru dezvoltare curicular Asisten pentru dezvoltarea i implementarea de metodologii de predare-nvare Certificare TVET Asisten pentru asigurarea calitii n TVET, proceduri specifice Identificarea timpurie a necesitilor TVET i planificare colar Parteneriat social n TVET Contribuii la elaborarea de norme, reglementri, legislaie i politici n domeniul educaiei, instruirii i angajrii CNDIPT are responsabiliti ca i Unitate de Implementare a Proiectelor (UIP) pentru modernizarea educaiei tehnice profesionale n cadrul programului Phare, asisten acordat de Uniunea European ca i Organism de Implementare pentru Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (ESF) pentru domenii cheie de intervenie 2.1 Tranziia de la coal la viaa activ i 2.3 Instruire Profesional Contin (CVT) avnd urmtoarele responsabiliti: Propune politici, obiective i strategii pentru dezvoltarea nvmntului profesional iniial prin intermediul reelei colilor precum i corelarea

105

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

principiilor ntre instruire profesional i instruire specializat n educaia universitar i preuniversitar Asigur coordonarea tiinific a proiectelor de inovare i dezvoltare pentru PT. Asigur coordonarea tiinific i dezvolt metodologiile de proiectare, elaborare, implementare i reviyie a curicummului n PT. Asigur coordonarea tiinific i dezvoltarea metodologiilor pentru evaluare i certificare a nvmntului professional specific PT. Contribuie la coordonarea tiinific i dezvoltarea metodologiilor de instruire pentru profesori din cadrul PT Contribuie la corelarea la nivelul principiilor i a metodologiilor pentru instruirea profesorilor i formatorilor din PT Proiecteaz i dezvolt programul de dotri cu echipamente i alte resurse material pentru TVET la nivelul standardelor internaionale Asigur dezvoltarea parteneriatul social la nivelul educaiei tehnice i profesionale la nivel regional i local Asigur coordonarea profesional i consultana tiinific pentru formatori regionali i localo din reeaua educaional Asigur consultan i coordonare tiinific n n planificarea structurilor i resurselor pentru TVET Coopereaz cu instituii, programe i proiecte specific pentru a corela proiectarea i elaborarea standardelor VET, curriculum i evaluare precum i planificarea resurselor pentru TVET Asigur instruirea colar i participarea la dezvoltarea economicosocial prin proiecte naionale i internaionale. Asigur, la cererea Ministerului Educaiei i Cercetrii instruirea i participarea colilor i instituiilor subordinate la programele comunitare din cadrul Fondurilor Structurale Gestioneaz bugetul de stat sau alte resurse financiare obinute prin programe specific naionale i internaionale

Persoana de contact: Dana Stroie, dana.stroie@tvet.ro Expert n asigurarea calitii Centrul Naional pentru Dezvoltarea nvmntului Profesiona l Unitate de implemntare a proiectelor PHARE Strada Spiru Haret nr. 10-12,Bucuresti, 1 Tel. +4-021-311 11 62 Fax +4-021- 312 54 98 Website: www.tvet.ro E mail: dana.stroie@tvet.ro

106

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

P A R T E N E R I L O R

Anexa 1.7. AGEN IA ROMN DE ASIGURARE A CALIT II N NV MNTUL PREUNIVERSITAR (ARACIP )

ARACIP este o instituie publica de interes naional, n subordinea Ministerului Educaiei i Cercetarii, cu personalitate juridica i cu buget propriu de venituri i cheltuieli, infiintata prin Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 75/2005 privind asigurarea calitati Educaiei, aprobata prin Legea nr. 87/2006. Misiunea ARACIP Realizarea autorizrii, acreditrii i evalurii periodice a unitilor de nvmnt preuniversitar. Evaluarea extern a calitati Educaiei oferite de instituiile de nvmnt preuniversitar i de alte organizaii furnizoare de educaie, Autorizarea, acreditatrea i evaluarea a unitilor de nvmnt preuniversitar; Care este scopul evalurii externe realizate de ARACIP? Certificarea unitilor colare de a satisface asteptarile clientilor precum i standardele de calitate; Asigurarea protectiei urmatorilor clienti ai programelor de studii, prin producerea i diseminarea informaiior despre calitatea nvmntului; Recomandri facute Ministerului Educaiei i Cercetarii n ceea ce priveste politicile i strategiile pentru mbuntirea calitii invamanantului; Principalele activiti: Elaboreaza standardele, standardele de referinta i indicatorii de performanta, metodologia de evaluare instituionala i de acreditare, manuale de evaluare interna a calitii, ghiduri de bune practici, un raport anual cu privire la propria activitate, analize de sistem asupra calitii nvmntului preuniversitar din Romnia, recomandri de mbuntire a calitii nvmntului preuniversitar, codul de etica profesional a expertilor n evaluare i acreditare. Realizeaza activitatea de evaluare i acreditare a furnizorilor de educaie din nvmntul preuniversitar; Efectueaza, cel putin o data la 3 ani, evaluarea organizaiilor furnizoare de educaie acreditate; Propune Ministerului Educaiei i Cercetarii infiintarea i acreditarea, prin ordin, a instituiilor de nvmnt preuniversitar pentru fiecare nivel de nvmnt, program de studii i calificare profesional, dupa caz; Efectueaza, pe baze contractuale, la solicitarea Ministrului Educaiei i Cercetarii, evaluarea calitati Educaiei din nvmntul preuniversitar; Realizeaza, mpreun cu inspectoratele colare i directiile de resort din Ministerului Educaiei i Cercetarii activitatea de monitorizare i control al calitati; Publica rezultatele evalurii externe ARACIP are 50 de experti proprii i 135 de evaluatori externi (experti n acreditarea i evaluare eterna, profesori din toata tara, selectati, recrutati i instruiti de ARACIP). Persoane de contact: Paraschiva Alina Gabriela - aliangparaschiva@yahoo.fr Dogaru Mariana - dogarumar@yahoo.com Radu Cerkez - raducerkez@yahoo.com Coman Mariana - marianac59@yahoo.com

107

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

ANEXA

2
iilor Anexa 2 Prezentarea Organiza iilor Model

108

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul profesional din Lapland. Departamentul de sntate i asisten social

Federatia Municipala de nvmnt Ravaniemi organizeaza studii de nvmnt profesional de baza, invatamat pentru aduli, cursuri de pregtire pentru ucenici, nvmnt politehnic, pregtire sportiva, predare universitara i politehnica accesibila tuturor drept sarcina trasata de Ministerul Finlandez de Educaie i de Consiliul Naional Finlandez de nvmnt. Federatia Municipala de nvmnt Ravaniemi apartine de orasul Ravaniemi i Municipalitatile din Ranua, Kittila i Sodankyla. Data nfiinrii: Colegiul Profesional Lapland, Departamentul de Sntate i Asisten Sociala are o istorie cu o vechime de 50 de ani. Ne-am nceput activitatea n anul 1956 funcionand cu o gradinita/colegiu. Colegiul de Sntate i Asisten Sociala a devenit parte a Federatiei Municipale n anul 1996. ncepand cu data de 1 ianuarie am devenit parte a Colegiului Profesional Lapland. Numrul angajailor In administratie i conducere sunt 3 persoane, 50 de profesori i 15 alti angajai incluzand personalul proiectului. 92.5% din profesori au calificare i 100% din personalul administrativ i conducere i alte categorii de personal au calificarea oficiala solicitata. Numar de studeni pe an : 670 de studeni pe an (450 + 220) 450 de studeni n nvmntul profesional de baza 1200 de studeni n nvmntul pentru aduli, cu program lung sau scurt pentru a promova calificarile profesionale sau pentru a participa la continurea studiilor de scurta durarta. Studenii aduli au efectuat 42.200 zile de studiu ntr-un an (o zi reprezinta 7 ore). Cu studii complete sunt 222 de studeni aduli ntr-un an, pentru ca un an de studiu are 190 de zile de studiu ( 42.200 : 190). Numrul de cursuri de pregtire i nvmnt profesional prevazute pe an (media ultimilor trei ani). Numrul mediu este de 40 de sptmni de studiu/ student cu program ntreg /an. Cursurile dureaza ntre 8 i 10 sptmni de studiu. Cursurile care continu pe o perioada scurta au o durata ntre 1 i 5 zile. Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional prevazut pe an *Numrul de ore de studiu pentru toti studenii este de aproximativ 1.072.000 ore (= 670 studeni pe ani de studiu x 40 de sptmni de studiu/an x 40 de ore/sptmn de studiu) * Numrul total de ore de pregtire i predare este de aproximativ 40.400 ore ntr-un an incluzand predare contact n colegiu i pregtire la locul de munca, pregtire multiformationala n internet, indrumare de grup i personala, consiliere i suport. Domeniile educaionale oferite: Servicii sociale, de ingrijirea sntii i educaie fizica Asigurarea calitii Prima baza teoretica a asigurarii calitii n departamentul nostru M.C.T. (Managementul Calitii Totale), conducerea ca Proces i Grup de Interese. coala noastra a nceput sa dezvolte managementul calitii n anul 1998 prin clarificarea problemelor de mediu de viitor, nevoile viitoare ale clientilor, propriile noastre abiliti i baza strategic : viziune, misiune, valori, strategii i tematica de dezvoltare. Abilitatea strategic a fost analizata n mod constant: n 1998, 1999, 2000, 2003 i 2006. Tot personalul participa la aceasta . Identificarea procesului i definirea au avut loc pentru prima data n 1999 cu personalul i Carta de Proces n 2002. Definirea procesului i carta se dezvolta anual. Planul de autoevaluare i indicatorii pentru msurarea eficientei au fost gata n 2002, dar aceste date

109

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

trebuie definite i actualizate n fiecare an. Au avut loc trei procese de auto-evaluare acoperind att evaluatorii ct i rezultatele. La nivelul Federatiei Municipale rezultatele sunt descrise n cadrul BSC. La nivelul colegiului i departamentului folosim cadrul i principiile EFQM n auto-evaluarea noastra. Colegiul Profesional din Lapland a fost infiintat la 1 ianuarie 2006. Stabilirea recomandrilor pentru EVALUAREA CALITII prin folosirea modelului CADRUL EUROPEAN PENTRU ASIGURAREA CALITII continu. Date de contact Director Marja Nissila Colegiul Profesional Lapland. Departamentul de Sntate i Asisten Sociala marja.nissila@Iao.fi Tel: +358 40 547 5013

110

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

coala Profesional din Linz

coala profesional din Linz colarizeaza aproximativ 1.300 elevi organizati n 50 de clase, la care predau aproximativ 37 de profesori. coala ofera cursuri de pregtire n diferite domenii tehnice (instalatii de apa i gaze, instalatii de nclzire, instalatii de ventilare, instalatii eco-enegetice, tehnici de metal sau instalare) cu o duata de zece sptmni pe an. n afara grupurilor de lucru angajate n programe colare de dezvoltare, organizaia a integrat alte concepte sau modele ale managementului calitii, de exemplu. Cadrul Europen pentru Asigurarea Calitii, QIBB, AFQM sau Q.I.S. (calitatea n coli). Date de contact coala Profesional Linz 8 Dipl. Dir. -Pad Ing. Alfred PFOB http://www.berufsschule-linz8.at/

coala Profesional din Steyr

coala profesional din Steyr, care exista de aproape 30 de ani, ofera cursuri de pregtire n diverse domenii (funcionari, personal n domeniul managementului, comertul cu amanuntul i asistent avocatura) care dureaza zece ani. colarizeaza aproximativ 450 elevi organizati n 21 forme de nvmnt la care predau 17 profesori. n plus, coala are 5 angajai. Nivelele calitii sunt asigurate de ISO900: 2000 iar coala de asemenea participa la QIBB. Date de contact coala profesional Steyr 2 BD Viktoria Bertignoll, MSC, MAS, MIB http:// schulen. eduhi. at./bs-steyr2/

Colegiu de moda, vestimentatie i proiectare artistica din Viena

coala a fost fondata n 1874 i colarizeaza 648 de studeni la care predau 104 profesori i instructori. n plus are 12 angajai. Furnizorul VET ofera trei colegii profesionale avansate (moda i imbracaminte, design artistic, mangementul de furnizare n lant), un curs de formare pentru lucratori n domeniul modei i vetimentatiei ct i doua cursuri post-liceale VET (moda, priectare i textile, marketing, logistica i management). Acum trei ani cercurile de calitate erau introduse pentru a se ocupa de probleme n mod separat iar cu doi ani i jumatate n urma a fost adoptat QIBB. Date de contact Colegiul de moda, proiectare artistica i vetimentatie Die Herbststrassr Mag. Phd. Alexandra Valny http://www.hrbststrasse.at/

111

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

IEK AKMI
IEK AKMI este o instituie privata de pregtire n domeniul meseriilor acreditata de Organizaia de Pregtire i nvmnt Profesional din Grecia. Data nfiinrii: IEK AKMI ofera cursuri de pregtire de mai mult de 35 de ani. Astazi furnizorul VET a organizat conditii de pregtire n trei orase mari din Grecia: Atena, Thessaloniki i Patra. Numrul angajailor Sunt 40 de persoane n administrstie i 150-200 profesori. Numrul de studeni pe an: aproximativ 1500 Numrul de cursuri de pregtire nvmnt profesional oferite pe an (media ultimilor 3 ani). Numrul mediu este de 32 sptmni de studiu /student cu program ntreg/an impartit n doua semestre. Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional oferite pe an Numrul de ore de studiu pentru studeni este de aproximativ 1.200.000 ore ( = 1500 studeni pe an x 32 de sptmni de studiu pe an x 25 ore pe sptmn de studiu) Domenii educaionale asigurate Afaceri i Finante, Tehnologii Noi, Proiectare i Arta, Frumusete i Moda, Studii de nvmnt Pre- colar, Studii Mass-media, Sunet i Muzica, Studii n Sport, Turism, Profesii pentru ingrijirea sntii, Studii de inginerie. Persoana de contact Domnul Diamantis, IEK AKMI

112

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Grupul Xini
Grupul Xini este un furnizor VET care cuprinde multe instituii de pregtire n domeniul meseriilor. Colegiul Mediteranean (programe pentru studeni i absoveni), Cariera (nvmnt meserii), Exact Keas (Centru de nvmnt superior acreditat) , EPI (studii pedagogice), Centre de Limbi Strine, ct i Centre de pregtire n domeniul meseriilor. Grupul Xini este acreditat de Organizaia de Pregtire i nvmnt Profesional din Grecia. (OEEK). Data nceperii activitii Furnizorul VET s-a nfiinat n anul 1957. Astzi grupul este prezent n trei orae principale din Grecia, Atena, Piraeus i Thessaloniki, i n mai mult de 20 de locuri de pe tot cuprinsul rii. Numrul de angajai Sunt 25 de persoane n administraie i 150 de profesori. Numrul de studeni pe an: aproximativ 500 Numrul de cursuri de pregtire i nvmnt profesional asigurate pe an (media ultimilor trei ani). Numrul mediu este de 32 de sptmni de studiu/cursuri cu durata complet pe an /mprit n dou semestre. Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional asigurate pe an. Numrul orelor de studiu pentru toi studenii este de aproximativ 400.000 de ore (=500 de studeni pe an x 32 de sptmni de studiu/an x 25 ore/sptmna de studiu). Domenii educaionale oferite tiine economice i administrative, Informatic- Tehnologii Noi, Sntate i Frumusee, Studii educaionale n nvmntul pre-colar, Comunicare i Mass Media, Turism i Aprovizionare, Construcii, Art Aplicat, Electronic, Mecanic i Transporturi. Date de contact Doamna Kresta, Grupul Xini.

113

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul Tehnic de Pot i Telecomunicaii Gh. Airinei

n prezent coala are 100 de clase i include diferite forme de nvmnt cum ar fi : cursuri cu program complet, cursuri serale, nvmnt dup orele de coal, nvmnt cu frecven parial, nvmnt profesional (tehnic), ucenicie, nvmnt dupa orele de coal (PHARE). coala are aproximativ 2500 studeni, pregtii pentru urmtoarele profesii: electronic telecomunicaii, tehnician telecomunicaii, operatori pot, diriginte potal, programatori computer, industria alimentaiei, reele de telecomunicaii, mecanici electricitate, operatori bobinare, operatori pot cu studii economice, electronist echipament telecomunicaii. Ei urmeaz cursurile de pregtire n clase moderne, 14 laboratoare specializate, i 5 laboratoare de informatic (cu conectare INTERNET). Colegiul poate pregti studeni n clase bilingve: englez, francez i german. Data nfiinrii: Colegiul Tehnic de Pot i Telecomunicaii Gh. Airinei are o istorie cu o vechime de 65 de ani. Fondat n 1942, ca coala Tehnic de Telecomunicaii, coala a devenit colegiu conform OMEC Nr.4565/ 19.09.2000. Numrul angajailor: n colegiul nostru sunt 159 de profesori i personal administrativ - 68 de persoane. Pentru toi profesorii coninutul pregtirii este adecvat, cunotinele vaste dar i temeinice. Programa colar este n conformitate cu calificrile studenilor. Calificrile finale au devenit n mod corespunztor scopul de a nva pentru a preda. Numrul studenilor pe an: Aproximativ 2500 studeni ntr-un an (1130+1405) - 1730 studeni n nvmntul nostru profesional de baz (domeniul telecomunicaii) - 258 studeni sunt pregtii pentru operatori oficiu potal, dirigini de pot - 547 studeni n alte domenii de activitate (industrie alimentar, programator computer, reele telecomunicaii, mecanici electricitate, operator electrician bobinare, operator oficiu potal n domeniul economic, electronist echipamente telecomunicaii). Numrul cursurilor de pregtire i nvmnt profesional pe an (media ultimilor 3 ani). Numrul mediu este de 36 sptmni de studiu/program ntreg student/an de studiu Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional asigurate pe an. Numrul orelor de studiu, predare i pregtire al tuturor studenilor este de aproximativ 3.150.000 ore (= 2500studeni /an x 36 de sptmni de studiu/an x 35 ore/sptmn de studiu. Toate aceste ore includ predare contact n colegiu i pregtire la locul de munc, pregtire multiformaional prin Internet, ndrumare personal sau de grup, suport i consiliere.

114

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Domenii de nvmnt asigurate Electronist telecomunicaii, tehnicieni telecomunicaii, operatori pot, diriginte potal, programatori computer, reele telecomunicaii, mecanici, operator bobinare electricitate, operator oficiu potal probleme economice, electronist echipament telecomunicaii. Asigurarea calitii Colegiul nostru a nceput s dezvolte managementul de calitate n anul 2003. Noi am identificat nevoile viitoare ale studenilor, propriile noastre abiliti i baza strategic: viziune, misiune, valori, strategii i tematica dezvoltrii. Interesul colegiului n dezvoltarea calitii sistemelor VET este dat de rolul VET n competiia economic i incluziunea social, n vederea competiiei generat de contextul social-economic n schimbare, pentru a sprijini tranziia spre o societate i economie bazat pe cunotine. Rolul calitii VET n creterea transparenei i ncrederii reciproce n cadrul i ntre sistemele VET este de cea mai mare importan, n termenii mobilitii i al unui nvmnt continuu n Uniunea European. Acestea sunt motivele principale care au condus la iniiativele politicii noastre pentru dezvoltarea calitii n cadrul VET. Personalul asigurat n implementarea managementului de calitate MSQeste pregtit n mod corespunztor, cu experien necesar la nivelul managementului pentru emiterea documentelor necesare n funcionarea managementului calitativ MSQ; directorii colilor monitorizeaz permanent nivelul realizrii sarcinilor propuse, prin mbuntirea continu a instrumentelor. Directorii se implic i sprijin n mod activ, implementarea, dezvoltarea managementului MSQ- la nivelul colii i clauza calitii pentru toate serviciile pe care coala le asigur: directorii au pregtirea corespunztoare n managementul educaional i n zonele managementului calitativ, ntr-o atmosfer pozitiv i un management financiar responsabil. Date de contact Radu Seefeld, Manager, + 4 0745 098 336 Adrian Trifu, Director Adjunct, +4 0723267361

115

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

coala profesional pentru tehnologie n electricitate, electronic i comunicaii pentru ucenici din Tyrol
coala profesional pentru tehnologie n electricitate, electronic i comunicaii pentru ucenici din Tyrol ofer cursuri de pregtire pe o durata de patru ani i trei ani i jumatate n electricitate, tehnologie, electronic i comunicaii. Studenii pot alege. n general, studenii participa la dou cursuri. Ei opteaz pentru o jumatate de norm la coala profesional i o jumatate de norma la intreprinderea unde se pregtesc. Data nfiinrii coala are o vechime de 35 de ani. n 2004, coala de Inginerie Electricitate s-a afiliat colii de Energie, Comunicare i Electronic. Deci coala exist n forma actuala din 2004. Numrul angajailor n administraie i conducere sunt cinci persoane, un adjunct al directorului, doua secretare i doi administratori. n coal predau 40 de profesori. Numrul studenilor pe an Sunt aproximativ 1370 de studeni care studiaz la coal ntr-un an de studiu. Ei se mpart n nou domenii speciale. Numrul cursurilor de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an (media ultimilor 3 ani). La coala profesional sunt 54 de programe n fiecare an. Numrul total al orelor de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an. n fiecare an se in aproximativ 41.000 ore de studiu. Cursurile dureaz ntre patru i nou sptmni, n funcie de profesia respectiv i de durata perioadei de ucenicie. Domeniile educaionale asigurate coala profesional ofer cursuri pentru nou profesii diferite dup cum urmeaz: - cursuri cu durata de patru ani: meseria de tbcar cu control de prelucrare electric, inginerie industrial cu control tehnologic i de prelucrare electric. - un curs de pregtire de trei ani i jumtate : electronic, IT, tehnic, informatic, comunicare, tehnologie, inginerie industrial cu control electric, inginerie cu control electric, tbcrie cu control electric, computerizare tehnic (descrcare), informatic (descrcare). Asigurarea calitii Furnizorul VET a implementat teoria participativ a lui Likert. Likert este un bine cunoscut teoretician organizaional i se ocupa de focalizarea asupra relaiilor i interaciunilor n cadrul organizaiilor. Conferinele sistematice, procesele de participare n luarea deciziilor reprezint astfel baza care contribuie la productivitate, atitudini pozitive, coeziune, fluctuaie redus i rezolvarea eficient a problemelor printre altele. coala VET a format un forum al viitorului care acioneaz asemenea unui mecanism de direcionare bazat pe acest model. n plus, ea integreaz metodele de rezolvare a conflictului. Date de contact Ing. principal Mag.Wolfgang Steinlechner coala Profesional de Electrotehnic, Comunicaii i Electronic Email: direktion@ffbs-elektronik.tsn.at Tel:+43 512 284534, Fax: +43 512 284534-4

116

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul Tehnic de Construcii Anghel Saligny, Departamentul de Construcii- Lucrri Publice

Prezentarea colii coala noastr are o tradiie ndelungat n pregtirea de specialiti n domeniul construciilor i lucrrilor publice incluznd niveluri multiple de colarizare ale sistemului de nvmnt preuniversitar din Romnia: coli generale, licee cu profil tehnic, SAM (coli de Art i Meserii) i colegii tehnice. Anghel Saligny este singura coala din domeniul construciilor din ara noastr care ofer n mod complementar i echilibrat trei domenii de pregtire profesional n activitate: resurse, tehnici i servicii. Data nfiinrii Colegiul Tehnic i de Construcii Anghel Saligny are o istorie cu o vechime de 58 de ani. Noi am nceput ca coal Profesional de Ucenici n Construcii n 1949; n 1970 a devenit coala Profesional Industrial de Construcii Traian Vuia iar n septembrie 2000 coala noastra i-a schimbat statutul i numele n Colegiul Tehnic de Construcii Anghel Saligny. Noi ne-am implicat ca coala pilot n perioada 1994-1998 n Programul Phare VET RO 9405 n domeniul construciilor i lucrrilor publice. n acest program noi ne-am axat pe dezvoltarea programei colare, evaluare, pregtirea instructorilor evaluatori i implementare. Din 2001 am fost selectai ca coala - Centru Resurse pentru zona nordvest n Programul Phare 2001 de Coeziunea Economic i Social. Numrul angajailor n echipa managerial sunt 4 persoane, 85 profesori , 8 membri auxiliari i 15 persoane care nu indeplinesc funcii didactice. n procent de 100%, administraia/ conducerea, ali membri i profesori au calificare oficial necesar. Numrul studenilor pe an: 1177 studeni ntr-un an ( 4 clase)- 101 studeni n nvmntul gimnazial ( 12 clase)- 360 studeni n liceu Liceul de Lucrri publice i Construcii ( 17 clase)- 476 studeni n SAM ( coala de Art i Meserii- coala profesional) ( 5 clase)- 150 studeni n domeniul construciilor tehnice, pentru a deveni tehnicieni n construcii ( 3 clase)- 90 studeni n nvmntul pentru aduli Numrul cursurilor de pregtire i nvmnt tehnic asigurate pe an ( media ultimilor 3 ani) Numrul mediu este de 35 de sptmni de lucru / program ntreg / student/an. Sunt 2 semestre: semestrul 1 are 17 sptmni iar semestrul 2 are 18 sptmni, o sptmn de studiu are 5 zile. Numrul total al orelor de pregtire i nvmnt tehnic asigurate pe an Numrul orelor de studiu al tuturor studenilor este de aproximativ 1359- 1345 ore (1177 studeni * 35 sptmni studiu pe an * 33 ore pe student). Numrul total de ore de pregtire i predare este aproximativ 1155 ore pe an pentru un student , care includ contact predare n colegiu i pregtire la locul de munc, ndrumare clas i consiliere. Predarea la locul de munc include: 4 sptmni *30 ore/sptmn- clasa a XI a liceu tehnic 5 sptmni * 30 ore/sptmn- clasa a XII a liceu tehnic

117

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

5 sptmni * 30 ore/ sptmn- clasa a XIII a SAM 4 sptmni * 30 ore/ sptmn- clasele a IX a i a X a SAM

Domenii de nvmnt asigurate- Lucrri Publice i de Construcii Asigurarea calitii coala noastr a nceput s-i dezvolte managementul calitii n perioada 1994- 1998 cnd a fost inclus n programul Phare Vet RO 9405 i a continuat dup selecia n Coeziune Economic i Social Programul Phare 2001 n 2003. Noi am identificat i mbuntit mediul de viitor, nevoile viitoare ale clienilor,propriile noastre abiliti i baza strategic: viziune, misiune, valori, strategii, tematici de dezvoltare. Particip ntregul personal la aceast activitate. Pn n prezent am avut 4 audituri externe i 3 procese de evaluare acoperind att pe cei autorizai ct i rezultatele. Dup fiecare etapa, ne redefinim i actualizm principiile, metodele i strategiile. Planul operaional al colii noastre include 7 principii i este corelat cu coala i planurile de activitate ale comitetelor metodice. Printre obiectivele pe care le urmrim menionm: elevul n centrul metodelor de predare, predare modern interactiv i tehnici de evaluare, transferul bunei practici, activiti n afara programei colare, etc. La nivelul colegiului i departamentului folosim cadrul i principiile EFQM n autoevaluarea noastr. Anul acesta lucrm la 7 principii, redefinite i adaptate la recomandrile pentru evaluarea calitii la procesul ultimei evaluari i stadiu de audit. Date de Contact Director Profesor Mariana Costea, Colegiul Tehnic de Construcii Anghel Saligny Email: Telefon : 0040-26443094 Fax: 0040-264430938

118

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul Profesional Regional Salo, Comert i Sntate

Federaia de municipaliti i nvmnt regional Salo susine Colegiul Profesional Regional Salo. Institutul Profesional Forssa i Colegiu Profesional Regional Salo este un Institut Profesional multidisciplinar care asigur pregtire i colarizare n multe domenii educaionale. Colegiul Profesional Regional Salo const din uniti care inainte au format coli separate. Data nfiinrii Federaia de municipaliti i nvmnt reginal Salo 1.1.2005 Colegiul Profesional Salo 1.1.2006 Numrul angajailor Colegiul Profesional Regional Salo are 277 angajai dintre care 38 lucrez n comer i sntate. 91% din profesori au calificare solicitat necesar. Numrul de studeni pe an : Comer i Sntate 410 studeni ( Comer 210/ Sntate 200) Numrul de Cursuri de Pregtire i de nvmnt Profesional asigurate pe an (media ultimilor 3 ani). Numrul de cursuri n comert i sntate este de 15.229 cursuri/ 410 studeni 2006 Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an Comert i sntate 23 785 ore i 35 de profesori n 2006 Domenii educaionale asigurate Comer i Sntate: Comer IT, Comer i Administraie , Asisten Social i de Sntate Asigurarea Calitii De la nfiinare SAKTA a realizat mbuntirea sistematic a calitii operaionale. Activitatea calitativ s-a bazat pe folosirea recomandrilor de calitate naional i a Modelului de Excelen EFQM. Punctele tari SAKTA includ o organizaie de echip, parteneriat bun, noi mijloace de predare, un personal competent, motivat i cooperant. Aceste structuri de baza au fcut posibil ca SAKTA s realizeze rezultate excelente. n 2002, 2003 si 2004 colegiul a atins maximum de performan la nivel de lig, folosind indicatorii de competen ai Ministerului nvmntului de finanare bazat pe performan i de asemenea a ctigat un premiu de calitate pentru activitile din 2003. Date de contact Director de calitate Elise Anttalien- Kulmala lise. Anttalainen-kulmala@ sskky.fi Colegiul Profesional Regional Salo Tel.+358 44 7704 829

119

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Institutul Profesional Keskuspuisto

Institutul Profesional Keskuspuisto este susinut de Fundaia de Invalizi Orton ca instituie de nvmnt profesional special la nivel superior de liceu i centru de dezvoltare pentru nevoi speciale de nvmnt. Institutul este localizat n zona Ruskeasuo din Helsinki i funcioneaz cu 22 de uniti de nvmnt adiional n zona Greater Helsinki i Uusimaa. Mai mult de 620 de studeni particip anual la nvmntul profesional de aduli, superior liceal i de pregtire. Institutul are patru sarcini educaionale: Asigurm nvmnt special, instrucie de reabilitare i ndrumare pentru studeni cu nevoi speciale Institutul Profesional Keskuspuisto este acreditat de Ministerul nvmntului pentru a asigura instrucie care conduce la calificare profesional liceal superioar n 12 domenii diferite. Asigurm nvmnt pregtitor pentru cei care emigreaz n Finlanda. Institutul de asemenea servete ca centru de dezvoltare i servicii pentru nevoi speciale de nvmnt. Toate activitile noastre promoveaz respectul pentru via i demnitate uman sporit. Noi suntem hotri s asigurm servicii individuale studenilor nostri i s susinem scopurile studenilor notri pentru reabilitare, nvmnt de durat, i un mai bun management al independenei vieii lor. Noi asigurm fiecarui student un Plan de Educaie Individual (PEI), program de nvmnt flexibil, raporturi minime instructorstudent n clas, i grupe mici de studiu pentru a facilita nvtura. Scopul nostru este s echipm absovenii Institutului Profesional Keskuspuisto cu deprinderi profesionale individuale cu scopuri bine definite, dorina de a studia pe perioad nedeterminat i capacitatea de a se integra n societate ca membri activi, maturi. Instruciuni de reabilitare i ndrumare: Instruire pregtitoare pentru nvmntul superior liceal de meserii (Pregatitor 1), 40- 120 credite. Instruire pregtitoare pentru munc i via independent ( Pregatitor 2), 40- 120 credite. Institutul Profesional Keskuspuisto ofer calificri profesionale n urmtoarele domenii: Comunicare Audiovizual, Asistent Media Tehnologie Vehicule, Mecanic Vehicule Aprovizionare, Buctari, Aprovizionare Instituional Metalurgie, Instalaii Mecanice, Ajustor Mecanic Lctuerie Servicii de Gospodrie i Consum Impresar Servicii Gospodrie Tehnologie Tratament Suprafa, Zugrvit Servicii de Curenie, Operativitate Condiii Teren Proiectare Tehnic, Asistent Proiect Inginerie Electric, Montor Electronist Tehnologia ntreinerii Construciilor, Operativitate ntreinere Proprieti Dans, Dansator

120

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Tapierie, Tapier ( tapierie tradiional/ tapierie vehicule)

nvmnt pentru aduli Noi oferim adulilor nvmnt profesional de baza i de viitor n domeniul tapieriei i al tehnologiei tratamentului sufratelor. Instruire pregtitoare pentru calificri profesionale Institutul de asemenea asigur instruire pregatitoare pentru calificri profesionale suplimentare n licee i calificri profesionale pentru specialiti. Scopul acestei instruiri pregtitoare este s ofere studenilor cunotine i deprinderi necesare pentru a satisface cerinele de deprinderi profesionale din testul de Calificare Profesional. Date de contact Institutul Profesional Keskuspuisto Tenholantie 10 00280 HELSINKi Tel.+358 9 47 481, fax + 358 9 4748 2746, opintotoimisto@keskuspuisto.net www.keskuspuisto.net

121

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

COLEGIUL TEHNIC PENTRU INDUSTRIE ALIMENTARA DUMITRU MOOC

Colegiul Tehnic pentru Industrie Alimentar Dumitru Mooc asigur pregtirea studenilor n domeniul alimentar ct i accesul acestora la studii universitare prin cursuri directeramur liceal cu profilul - resurse naturale i protecia mediului i calificarea tehnician n analiza produselor alimentare, cursuri progresive, domeniul industrial alimentar, coala profesional n urmtoarele meserii,morrit i muncitor siloz, muncitor n industria de produse lactate, carne, fructe i legume, lucrtor n industria alimentara extractiv, lucrtor electromecanic n domeniul electromecanicii- anul terminal domeniul industriei alimentare, muncitor patiser brutar- produse finoase, operator produse pete i carne, operator n industria produselor zaharoase i produse uleioase, domeniul electromecanicinstalatori sisteme refrigerare i aer condiionat, muncitori electromecanici pentru instalare i echipamente n industria alimentar. Data infiinrii Este prima coal autonom de industrie alimentar, cea mai mare din ar i singura din Bucureti n ceea ce privete specialitatea. Colegiul Tehnic pentru Industrie Alimentar Dumitru Mooc a cunoscut o evoluie pozitiv i de perspectiv n timp i spaiu. Documentele din arhiva dovedesc existena unor clase de specialitate ncepnd cu anul 1947. Profesorii colii ntotdeauna au lucrat mult pentru a obine rezultate excelente n pregtirea i educarea studenilor, pentru mbogirea pregtirii lor profesionale n domeniul industriei alimentare. n 1995, coala noastr a devenit coal pilot n programul reform a sistemului de nvmnt tehnic i profesional din Romnia, PHARE VET RO 9405. n 2001, a devenit coal de pregtire n programul PHARE TVET RO n ramura profesional a industriei alimentare combinnd concepia nou n pregtirea specialitilor cu tradiia unui proces de nvmnt specializat tehnic i profesional. n 2007, n cadrul programului multi-anual PHARE TVET, coala noastra a devenit o coal suport pentru sistemul de nvmnt la distan. Numrul angajailor n coal sunt trei persoane n conducere, 138 profesori care au 100% calificarea oficial cerut, 18 membri personal didactic auxiliar i 48 membri personl auxiliar fr atribuii didactice. Numrul studenilor pe an - 608 studeni cuprini n nvmntul tehnologic - 193 studeni la cursurile serale - 349 studeni la coala profesional - 163 n anul terminal - 310 la cursuri progresive Numrul de cursuri de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an (media ultimilor trei ani) Numrul mediu este de 37 sptmni de studiu/ studeni program complet / an. Numar total de ore de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an. Numrul orelor de studiu al tuturor studenilor este de aproximativ 1.981.683 (=1623 studeni ani X 37 sptmni studiu/ an X 33 ore / sptmn lucru)

122

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Numrul total al orelor de pregtire i predare este aproximativ 1.981.683 ore. Domenii educaionale asigurate Cursuri Directe Ramura tehnologic-liceu: Profil: resurse naturale i protecia mediului, Calificare: tehnician n analiza produselor alimentare Cursuri Progresive - domeniul industriei alimentare, specializare n urmtoarele locuri de munc - domeniul electro-mecanic Asigurarea calitii n calitate de coal pilot n programul PHARE VET RO 9405 i de centru de resurse n programele PHARE TVET RO 0108.01 i PHARE TVET RO 0108.03, coala s-a aflat ntr-un proces complet de reforma a sistemului educaional tehnic i profesional prin promovarea unor aspecte noi n pregtirea de specialiti ntr-un domeniu care trebuie permanent optimizat, acel al produciei alimentare. n anul colar 2004-2005 ca centru de resurse n programul PHARE TVET RO 01 08. 02, n coala noastr s-au aplicat n mod experimental criteriile pentru Cadrul Asigurrii Calitii ( FQA) care au fost n mod special create pentru a evalua oferta colilor EFP. Pentru a implementa n sistemul de nvmnt profesional i tehnic pre-universitar aspectele tehnice ale asigurrii calitii este necesar s se creeze cultur organizaional n domeniul calitii iar membrii conducerii s se implice n acest proces. Directorul trebuie s pregteasc organizaia pentru a introduce sistemele de asigurare a calitii i s creeze la acest nivel un climat motivaional pozitiv. ntregul proces de asigurare a calitii depinde de gradul de implicare al profesorilor i n mod special de nivelul lor de competen profesional n predare. Date de contact Director, Florinela Ionescu Tel: +40 021 4232044, mobile: +0723.376.372

123

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Ita- Savon koulutuskuntayhtyma, Savonlinnan ammatti- ja aikuisopisto

Furnizorul VET este koulutuskuntayhtyma (ISAKO, prescurtarea folosit n textul de mai jos) Data nfiinrii 1960 Numrul angajailor Numrul angajailor este 298. Sunt 169 profesori din care 144 au calificare de profesor Numrul studenilor pe an : Numrul studenilor pe an este 2300. (ISAKO) Numrul de ore de pregtire i nvmnt Profesional asigurat pe an (media ultimilor trei ani) Aproximativ 35-40 cursuri ncep pe an Numr total ore de pregtire i nvmnt Profesional asigurat /an 128.185 (nu se includ ore pregtire ucenici) v. 2006 Domeniile educaionale asigurate Sectorul cultural, tiine Sociale, Comer i Administraie, Resurse Naturale i Mediu, Turism, Aprovizionare i Servicii Familiale, Servicii Sociale, Sntate i Sport, Transport i Tehnologie. Asigurarea calitii Anul de nceput pentru munca de dezvoltare a sistemului de calitate pentru ISAKO a fost 1996.Un sistem de calitate bazat pe BSC s-a folosit n mod oficial n activitatea de planificare strategic din 2003. O operaie cuprinztoare bazat pe sistemul BSC i sistemul de control al calitii s-a dezvoltat n timpul anului 2006 i a fost lansat n form electronic la nceputul anului 2007. Sistemul de operatie i control calitativ este o compilaie a politicii de calitate i practicilor de lucru ISAKO. Participarea activ la competiia pentru Premiera Calitativ Naional pentru pregtire i nvmnt profesional este de asemenea parte a politicii ISAKO. Date de contact ISAKO, PI 12 Pohjo, FIN- 57201 Savonlinna Tel +358 15 550 6000, Fax + 358 15 550621 5

124

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Helsinki Diaconia College( HDO)

Colegiu privat susinut de o fundatie privata, Helsinki Deaconess Institute ( HDL) Data nfiinrii Anul 1867 ( HDL), pregtirea constituind parte a activitilor de la nceputul nfiinrii. Numrul de angajai 132 ( 31.12.2006, HDO)

Numrul instructorilor i profesorilor( Ci din profesori au calificarea oficial cerut ca profesor n ar) Numrul profesorilor este 90 dintre care 65 lucrez n domeniul nvmntului liceal profesional. Aproximativ 90% din aceti profesori au calificarea local cerut. Restul instructorilor i profesorilor lucreaz n domeniul calificrii profesionale de perspectiv i calificrii profesionale pentru specialiti sau instruire de reabilitare i ndrumare pentru handicapai. Numrul de studeni pe an: n forme de nvmnt care au licen acordat de Ministerul nvmntului, anul 2006 calificare pentru nvmntul liceal vocaional : aproximativ 460 instrucie de reabilitare i ndrumare pentru handicapai, aproximativ 100 forme de nvmnt pentru imigranti, aproximativ 70 alte calificri n domeniul profesional i calificri profesionale pentru specialiti, aproximativ 50 n plus n formele de nvmnt de politica muncii, pregtire ucenici etc. mpreun aproximativ 350 studeni / ani de studiu. Numrul de cursuri de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an (media ultimilor 3 ani) n forme de nvmnt care au licena acordat de Ministerul nvmntului, anul 2006 - 2 calificri diferite n invmnt liceal - bazat pe programa de nvmnt naional iar cursurile de pregtire axate pe calificarea competenei - 5 programe diferite de instruire, ndrumare, nvmnt pentru handicapai i imigrani - 5 alte calificri separate pentru nvmnt profesional i calificri profesionale pentru specialiti ca pregtire preparatoare pentru calificarea bazat pe competen S-au asigurat programe similare ca forme de nvmnt pentru politica muncii i de asemenea pregtire ucenici. Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an n formele de nvmnt care au licena acordat de Ministerul nvmntului, anul 2005 (care exclud calificri profesionale ulterioare i calificri profesionale pentru specialiti) aproximativ 45 000 ore. Domeniile educaionale asigurate -servicii sociale, sntate i sport - turism, aprovizionare i servicii interne

125

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Asigurarea calitii Am nceput s lucrm cu sistemul de calitate asa cum este el astzi n august, 2002. Aproximativ 30 angajai au luat parte la programul de pregtire intitulat S dezvoltm evaluarea. Pregtirea a durat un an. n timpul acelui an am intocmit un grafic de procesare i procese de predare i de consiliere a studiului, chestionare calitative pentru studenii notri. De asemenea am caracterizat aciunile de procese strategice. n 2003-2005 noi am avut un forum special pe probleme de calitate pentru persoanele cu responsabiliti i am dezvoltat mai bine sistemele noastre de date statistice i cantitative. Am rennoit strategia pentru anii 2004-2008 i am nceput s ne dezvoltm planul pentru BSC. n anul 2005 am participat la competiia calitii i ne-am auto-evaluat conform EFQM. Ca rezultat am ctigat premiul de calitate n 2005.Tema competiiilor a constat ntr-un alt fel de a nva. n 2005 am introdus internet construit n graficul de procesare. Dezvoltarea procesrilor apare n internet. Date de contact Director Anna- Lissa Launiainen Manager Dezvoltare Soili Jaarinen Tel + 358 9 775 01 Soili.jaarinen@hdo.fi, www.hdo.fi

126

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul Profesional Kainuu

Colegiul profesional de stat, autoritate mixt pentru regiunea Kainuu. Data nfiinrii: La dreptul de proprietate al regiunii Kainuu din 1 ianuarie 2005. nainte au existat coli separate. Numrul de angajai: Numrul de angajai este 370. Sunt 170 profesori i instructori, 151 au calificarea oficial de profesor. Numrul de studeni pe an: Nivelul numrului de tineri care intr anual este de 600 studeni ,2000 de studeni cu program complet pe an de studiu. Suma calculat pentru studenii aduli la cursuri de zi este de 1500 (200.000 zile de pregtire studeni asigurate anual) Numrul de cursuri de pregtire i nvmnt profesional (media ultimilor 3 ani) La nivelul nvmntului pentru tineret 30 de programe de studiu conin cursuri diferite. Nu avem situaii statistice despre numrul cursurilor disponibile. Numrul total al cursurilor de pregtire i nvmnt profesional asigurat/ an. 171.000 ore/an la nivel de tineret. Domenii educaionale asigurate: Sectoare de studiu (nivel tineret, decembrie 2006) -Sector Cultural -Resurse Naturale i Mediu -tiine Naturale -Comer i Administraie -Asisten Social i ngrijire Sntate -Tehnologie, Logistic i ICT -Turism, Aprovizionare i Servicii Interne Asigurarea calitii EFQM reprezint baza planificrii calitii i proceselor de implementare. Activitatea calitativ a nceput n 1995. Procesele de Evaluare a Calitii ( att intern ct i extern) continu de 10 ani. Manualul operaional a fost elaborat de ISO- standarde din anul 2004. Colegiul profesional Kainuu a ctigat locul 1 n Competiia Calitii Naionale a colegiilor profesionale din anul 2003. Date de contact Directorul pentru dezvoltare Raimo Sivonen e-mail raimo.sivonen@Kao.fi. Tel + 358-8-6165 6380

127

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul Tehnic de Construcii i Protecia Mediului, Arad

Colegiul Tehnic este o coal de stat independent care organizeaz nvmnt tehnologic cu program complet i scurt n domeniul construciilor i proteciei mediului i nvmnt profesional n domeniul construciilor, ca o sarcin dat de Ministerul nvmntului, Cercetrii i Tineretului. Data nfiinrii Colegiul Tehnic a luat fiin dup fuziunea din 1997 a dou instituii, coala Profesional a Mangementului de Furnizare a Apei i coala Profesional de Construcii. Prima i-a nceput activitatea n anul 1962 cu numele de coala Tehnic de Hidrometrie i Meteorologie, i cea de a doua n 1974 cu numele de Liceul de Construcii Nr. 2. coala poart numele prezent din anul 2000. Numrul angajailor n administraie i conducere sunt 2 directori i 7 membri n Consiliul de Administraie. Avem 71 de profesori ( 69 de profesori au calificarea oficial solicitat) din care 49 sunt permaneni i 22 sunt temporari iar 31 alt personal. 100% din conducere / administraie i alt personal au calificrile oficiale solicitate. Numrul studenilor pe an: 1063 ( media ultimilor 3 ani), 1034 n acest an colar. *162 studeni cu nvmnt profesional de baz *872 studeni n nvmntul tehnologic, din care 779 studeni n nvmnt cu program complet i 93 de studeni n nvmntul cu program scurt. Studenii efectueaz 180 zile de studiu pe an care nseamn o medie de 43000 ore studiu. Numrul de Cursuri de Pregtire i nvmnt Profesional pe an( media ultimilor 3 ani) Noi avem 35-37 sptmni de studiu / studeni program complet pe an. Cursurile dureaz 5-35 / 36/ 37 sptmni de studiu. Cursurile de pregtire dureaz ntre 4 - 8 sptmni de studiu i studenii de la cursul profesional au 1 zile pe sptmn pregtire cu instructor i zi pe sptmn pregtire cu un inginer. Numrul Total de Ore de Pregtire i nvmnt Profesional asigurat/an *Numrul orelor de studiu pentru studeni este de aproximativ 867 650 ore (=670 studeni /an/ X 37 sptmni studiu/ an X 35 ore / studiu pe sptmn). * Numrul total de ore de instruire i predare este aproximativ 31 080 ore ntr-un care include predare contact pregtire la locul de munc, ndrumare grup, suport i consiliere. Domeniul educaional asigurat Resurse naturale i tehnice, protecie de mediu-construcii liceu-coal profesional Asigurarea calitii Noi am nceput s folosim sistemul de asigurare a calitii dup S Asigurm Calitatea n nvmnt i Pregtire n Romnia, Perspective Europene, conferin organizat la Sinaia ntre 20-21 februarie 2004, unde directorul colii noastre a fost invitat. coala noastr este una dintre cele 22 Centre de Resurse din cadrul programului PHARE RO 010801. Stadiile prepilot i pilot au fost conduse de Manualul de Auto-evaluare European, structurat pe 8 precizri cu privire la calitate. Evaluarea a fost facut att intern ct i extern. n intervalul colar 2004-2005 autoevaluarea i evaluarea extern s-au

128

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

focalizat pe analiza n profunzime a celor 29 de descrieri de performan a principiului de calitate Nr. 5 care se refer la calitatea procesului predare-nvare. La 10 martie 2005 coala noastr a fost evaluat n timpul unui audit extern extraordinar, condus de Mrs. Kerstin Scheneider, evaluator extern al programului PHARE RO 01.08.01-03, dup care coala noastr a fost considerat un exemplu de bun practic i implementare a calitii. Date de contact Director Kaposta Emeric Adresa: Strada Ioan Fluieras, nr. 10C, Arad Tel/Fax: 0257- 2751 26; E-mail: colfeharad@yahoo.com, colfeharad@rdsar.ro

129

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Institutul de nvmnt Profesional Municipal Regional Forssa/ Institutul Profesional Forssa

Institutul Profesional Forssa este o instituie profesional multi-disciplinar pregtire i instrucie n 7 domenii educaionale. Institutul Profesional Forssa const n cinci coli separate. Data nfiinrii 1.5.2002 (cea mai recenta dat). colile (uniti ale institutului) sunt mult mai vechi. Numrul angajailor Sunt 125 angajai n institut. 72 din ei sunt profesori i instructori. 76% au calificativele oficiale solicitate. Numrul de studeni pe an 875 studeni Numrul Cursurilor de Pregtire i nvmnt Profesional asigurat pe an ( media ultimilor 3 ani). Numrul sptmnilor de studiu este aproximativ 2111. Numrul Total de Ore de Pregtire i nvmnt Profesional asigurat/an. Media numrului de ore este 67569. Domenii educaionale asigurate - Tehnologie i Transporturi - Turism, Aprovizionare, Economie Intern - tiine Sociale, Comer i Administraie - tiinele Naturii - Servicii Sociale i de ngrijirea Sntii/ Educaie Fizic - Cultura - Resurse Naturale i Mediu Asigurarea calitii Sistemul de calitate se bazeaz pe manualul de asigurare a calitii ntocmit considernd punctul de nceput. Instruciunile de procedur n manualul de asigurare a calitii se bazeaz pe ISO 9000 calitate standard n pri aplicabile. Manualul este verificat prin expertiz contabil, audit anual iar evaluarea se bazeaz pe cadrul EFQM. Institutul a nceput dezvoltarea sistematic a calitii i ntocmirea manualului de asigurare a calitii n 1998. Institutul a solicitat pentru prima dat Premiul Calitii n nvmntul Profesional n 2003. Colegiul a primit premiul calitii n 2005. Date de Contact Director Tuula Koivula Manager de calitate Lauri Lahteenmaki Institutul de nvmnt Profesional Municipal Regional Forssa/ Institutul Profesional Forssa tuula.koivula@fai.fi lauri.lahteenmaki@fai.fi Tel:+358 3 41 401

130

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiu Profesional Oulu

Colegiul este parte a Autoritii Mixte a Regiunii Oulu pentru nvmnt, OSEKK, organizaie mai mare care asigur servicii educaionale. Municipalitile fondatoare OSEKK includ 13 municipaliti n jurul zonei Oulu n Ostrobothnia. Colegiul const din 9 uniti i o unitate administrativ. Data nfiinrii Colegiul a fost fondat 1.1.2005 n forma lui curent. Este o organizaie tnr, care afecteaz situaia sistemului de calitate, procese prezentate n urmatoarele pagini. nainte au existat coli separate. Numrul angajailor Sunt 70 angajai, 480 profesori. 85% din profesori au calificarea oficial cerut. Numrul de studeni pe an: 5300 (pregtire i nvmnt vocaional liceal) (+ nvmntul i pregtirea pentru aduli; sunt aproape 1900 studeni) Numrul de ore de pregtire i nvmnt profesional/an 30 (programe) Numrul total de ore de pregtire i nvmnt profesional asigurat/ an Numr total 362000 ore ( lecii contact 331 000) n anul 2005 ( pregtire i nvmnt liceal profesional) Domeniile educaionale asigurate Colegiul profesional Oulu ofer calificri profesionale n urmtoarele domenii de pregtire i nvmnt profesional: - Cultura - Resurse Naturale i Mediu - Stiinele Naturii - tiine Sociale, Comer i Administraie - Servicii Sociale, Sntate i Sport - Tehnologie, Comunicare i Sector Transport - Turism, Aprovizionare i Servicii Interne Asigurarea calitii Colegiul Profesional Oulu a fost nfiinat la 1.1.2005 n forma sa curent , deci organizaia este tnr. Se nelege c implicarea n asigurarea calitii nu este nc gata. Un numr mare de proiecte universitare este n curs de desfurare. Colegiul s-a format din apte coli profesionale (colegii). Cteva din aceste coli au avut propriul lor sistem de calitate. Colegiul a nceput s dezvolte sistemul de calitate n noi organizaii educaionale n 2005. De fapt OSAO folosete sistemul Operaional nu sistemul Calitate. Sistemul operaional este n curs de dezvoltare n acest moment. El amintete mai mult de sistemul de calitate normal pn cnd noul sistemul este gata. Primul pas a fost s identificm procesele principale (esena i procesele de sprijin) i s desenm o hart de procesare. Noi de asemenea am definit subprocesele proceselor principale. Al doilea pas a fost s formm echipe de procesare i s definim deintorii

131

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

procesului principal. n fiecare echip exist un reprezentant din fiecare unitate a colegiului. Numrul total al unitilor este de 11. O echip se preocup de proces n esen (nvare i predare). Urmtorul pas a fost s construim procesri bazate pe internet. Descrierile procesului sunt plasate n Intranet. Desigur, ntreg are avantajul accesrii internetului. Msurarea i evaluarea este partea central a sistemului operaional. OSAO are civa indicatori care se folosesc n Evaluarea Calitii. Date de Contact Colegiul Profesional Oulu Specialist Planificare, Coordonator Calitate Sauli Alarumikka Tel.+ 358 8 312 6746 Mobile + 358 50 582 8899 Fax. +358 8 312 7970 E-mail: sauli.alaruikka@osao.fi www.osao.fi

132

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

coala Culinara Perho

Nume : Institutul Fondator Haaga/ coala Culinar Perho Helsinki Statut juridic : Institutul Fondator Haaga este autorizat s acioneze ca Furnizor VET garantat de Ministerul Educaiei Data nfiinrii 11.01.1935 Numrul angajailor 68 Numrul instructorilor i profesorilor ( ci dintre profesori au actul de calificare oficial cerut de a funciona ca profesor n ar) 30 din care 28 au actul de calificare oficial cerut certificnd calitatea de profesor Numr de studeni pe an: 430 Numrul de cursuri de pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an: Aproximativ 24 000 ore Domenii educaionale asigurate: Servicii hotel i restaurant Date de contact: coala Culinara Perho Helsinki Director, Gun Marti Niemien Director de Proiect, Pekka Selenius Perhonkatu 11 00100 HELSINKI FINLAND

133

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul de Afaceri din Finlanda

A fost ntemeiat de oameni de afaceri, vorbitori de finlandez , cu mentalitate finlandez. n Finlanda a existat o educaie de afaceri timp de 59 de ani, dar n mod principal n suedez. Colegiul de afaceri finlandez a fost singurul n care limba de instrucie a fost finlandeza. Astzi colegiul este o instituie privat n proprietatea Fundaiei Colegiului de Afaceri din Finlanda. Colegiul de Afaceri Finlandez este cel mai mare colegiu la nivel superior n domeniul afacerilor i administraiei. Studenii din acest colegiu studiaz n sistemul fr ore de curs i ei pot opta pentru cursuri de zi sau serale conform planului de studiu. Data nfiinrii aproximativ 1898 Numrul angajailor Numrul angajailor este 98 (31.12.2006). Sunt 67 profesori, din care 60 au certificat de calificare. Numrul studenilor pe an Numrul studenilor pe an este 1215 (20.9.2006) Numrul de Cursuri de Pregtire i nvmnt Profesional asigurat pe an. n medie un total de 100 de cursuri pe an. Numrul total de ore de Pregtire i nvmnt profesional asigurat pe an. Totalul aproximativ 60.000 de ore de predare pe an. Domenii educaionale asigurate Afaceri i Administraie( cu predare n englez) Tehnologia Informaiei Asigurarea calitii 1998: Descrierea operaiilor dup Modelul de Premiu al Calitii Finlandeze 1999: Auto-evaluare conform Criteriilor Finlandeze de calitate 2000: Expertiza Financiar Contabil Audit de ctre Consiliul Naional Finlandez 2001: Descrierea proceselor i remodelare organizrii pe echip pentru susinerea procesrilor 2002: Manualul Calitii 2003: Card echilibrat, rezultate strategice, evaluare conform EFQM , recenzii de performan, i panouri de dezvoltare personal 2004: Auditing la locul de munc, auditingul Consiliului Naional de Educaie Finlandez ( Ctigarea Premiului pentru nvmntul Profesional) 2003 i 2006 participarea la Marele Eveniment de Expertiz a muncii ( Colegiul a ocupat locul al doilea la Categoria Organizaiilor Administrative) 2006 Rei -ingineria Procesului de Afaceri Date de contact Jaakko Tuomi, Manager de Calitate Rauataielaisenkatu 5, 5,00520 HELSINKI

134

A N E X A

P R E Z E N T A R E A

O R G A N I Z A

I I L O R

M O D E L

Colegiul Economic ION GHICA

Misiunea colii Considerndu-se onorat de aceast misiune n calitate de coal European i de tradiia de pregtire profesional i general n Domeniul Serviciilor, Colegiul Economic Ion Ghica se dedic pregtirii profesionale i personale a studenilor, n condiiile unui proces educaional de o real calitate, fcnd posibile sarcinele reale de integrare profesional i al unui nvmnt de durat. Profilul colii nfiinat n 1923 ca coala de comet elementar pentru baiei Domeniul prioritar al pregtirii profesionale : Servicii Populaia colar: n medie 100 de studeni pe an, pe trei nivele educaionale Personalul colar: 70 profesori, 15 persoane n administrativ Surse materiale: 2 cladiri; IT i echipament de birou; echipament didactic specializat Suport financiar: finanare de stat i surse extra bugetare Domenii educaionale: Servicii Tehnician n activiti economice Tehnician n Contracte de Administrare i Tehnician achiziii Tehnician n turism Comer Recepioner- dispenser Turism i Alimentaie Osptar, vnztor n uniti alimentare Organizator banchete Tehnician gastronomie Tehnician n activiti de turism rural Experien n dezvoltarea proiectelor: Proiecte Phare, Leonardo, Socrates, Realizri Junior, Programe educaionale pentru studeni i prini, parteneriate cu coli din Romnia i EU. Premii obinute la trguri de firma pentru instruire: Praga, Zagreb, Plovdiv, Salzbourg, Timisoara, Bratislava Asigurarea calitii Colegiul nostru a nceput s dezvolte managementul de calitate n anul 2003 Date de contact Rxana Georgescu, Responsabil Asigurarea Calitii http://colegiuleconomic.valahia.ro

135

A N E X A

L I S T A

T U T U R O R

R E S P O N D E N T I L O R

ANEXA

3
Anexa 3 Lista tuturor respondentilor

136

A N E X A

L I S T A

T U T U R O R

R E S P O N D E N T I L O R

No.

Numele instituiei

Pagina Web instituiei

Numele respondentului

Adresa de Email a respondentului

Austria 1 coala profesional Gmunden

http://schulen.eduhi.a t/bs1gmunden/index.php http://www.berufssch ule-linz8.at/

BD Ing. Karl Gruber

bsgmunden1.post@o oe.gv.at alfred.pfob@ooe.g v.at

coala profesional Linz

Dir. Dipl.Pd Ing. Alfred PFOB BD Viktoria Bertignoll, MSC, MAS, MIB

coala profesional Steyr 2

http://schulen.eduhi.at /bs-steyr2/

bssteyr2.post@ooe.g v.at

coala profesional de electronic i comunicaii pentru ucenici din Tyrol Colegiul de mod, mbrcminte i desen artistic

http://www.eke.at/ind ex.php

Ing. Mag. direktion@TFBSWolfgang Elektronik.tsn.at Steinlechner Mag.a Dr.in alexandra.valny@h Alexandra erbststrasse.at Valny

http://www.herbststra sse.at/

Colegiul de inginerie din St. Plten

http://htlcms.htlstp.ac. at/index.jsp

Direktor OStR Dipl.-Ing. Johann Wiedlack

johann.wiedlack@ htlstp.ac.at

137

A N E X A

L I S T A

T U T U R O R

R E S P O N D E N T I L O R

Consilier pentru colile i colegiile de servicii sociale i industrie din Viena Consilier pentru colile i colegiile de servicii sociale i industrie din Vorarlberg Friseurstudio Elite Ges.m.b.H

http://www.wien.gv.at /ssr/

Mag.a Irmgard Dachtler-Freiler

irmgard.dachtlerfreiler@ssrwien.gv.at

www.lsr-vbg.gv.at

Mag. Christine SchneiderSagmeister Birgit Kabas

christine.schneider @lsr-vbg.gv.at

http://www.elitehairstyle.com/

birgit.kabas@elitehairstyle.com

Finlanda 10 Consiliul naional pentru Educaia Adulilor

www.oph.fi

Leena Koski

leena.koski@oph.f i pirjo.vayrynen@o ph.fi tuula.koivula@fai. fi lauri.lahteenmaki @fai.fi marit.nieminen@p erho.fi riitta.hanninen@ja o.fi artti.antila@kao.fi

Pirjo Vyrynen 11 Forssan ammattiinstituutti www.fai.fi Tuula Koivula Lauri Lhteenmki Gun Marit Nieminen Riitta Hnninen Artti Antila

12 13 14

coala Culinar din Helsinki Perho Institutul Profesional Jyvskyl Colegiul Profesional Kainuu Institutul Profesional Keskuspuisto

www.perho.fi www.jao.fi www.kao.fi

15

www.keskuspuisto.net

Olli Daavittila Samuli Sollo

olli.daavittila@kes kuspuisto.net samuli.sollo@kesk uspuisto.net marja.nissila@lao. fi sauli.alaruikka@os ao.fi elise.anttalainenk ulmala@sskky.fi

16 17

Colegiul Profesional din Lapland Colegiul Profesional din Oulu Federaia pentru educaie a municipalitilor din regiunea Salo / Colegiul Profesional al regiunii Salo

www.lao.fi www.osao.fi

Marja Nissil Sauli Alaruikka

18

www.sskky.fi/ssao

Elise AnttalainenKulmala

138

A N E X A

L I S T A

T U T U R O R

R E S P O N D E N T I L O R

19

SLK Colegiul de afaceri Finlandez

www.slk.fi

Helena VarjusJrvinen Jaakko Tuomi

helena.varjusjarvinen@slk.fi jaakko.tuomi@slk. fi hilkka.raittila@ta mpere.fi pekka.koivisto@tu rkuai.fi ad-agstefan@iek.oeek.g r ddiamantis@iekakmi.gr adimitropoulos@s ch.gr info@palmieacade my.gr mkatsara@xinis.co m adimitropoulos@s ch.gr elepap@hol.gr

20

Colegiul din Tampere Colegiul Profesional din Turku

www.tao.tampere.fi

Hilkka Raittila

21

www.oppisopimus.turk u.fi

Pekka Koivisto

Grecia 22 IEK Agiou Stefanou,

Mrs Taratsa

23 24 25 26 27 28

IEK Akmi IEK Amarousiou Academia IEK Palmie IEK Xinis KEK 01 Pliroforiki

www.iek-akmi.gr

Mr Diamandis Mr Dimitropoulos Mrs Makrikosta Mrs Kresta Mr Dimitropoulos Mrs Diamandopoulo u Mr Papayiannis

www.palmieacademy.g r www.iekxini.gr

KEK ELEPAP Societatea Elena pentru Copii Handicapai 29 KEK OTEK (Organizaia pentru Educaie i Formare n Turism) 30 OEEK (Organizaia pentru Educaie i Formare Profesional ) Romnia 31 Colegiul Tehnic de Construcii i Protecia Mediului din Arad 32 Colegiul Tehnic MIRCEA CRISTEA Brasov 33 Colegiul Tehnic de Pot i Telecomunicaii GHEORGHE AIRINEI Bucureti

www.elepap.gr

www.otek.edu.gr

papdi@ath.forthn et.gr

www.oeek.gr

Mrs Kanellopoulou

vanakanellopoulo u@yahoo.gr

www.colteharad.tk

Emerich Kaposta director Dorel Agache director Adriana Trifu director adjunct

colteharad@ yahoo.com

www.tractorul.go.ro

tractorul@yahoo.c om colegiulairinei@gm ail.com

www.airinei.omad.ro

139

A N E X A

L I S T A

T U T U R O R

R E S P O N D E N T I L O R

34

35

Colegiul Tehnic de Tehnologie Alimentar DUMITRU MOOC Bucureti Colegiul Economic Buzu

www.dumitru.motoc.g o.ro

Florinela Ionescu director

colegiulmotoc@ya hoo.com

www.colegiuleconomic .rdsnet.ro

Marioara Lungu Director adjunct

colegiuleconomic @buzau.rdsnet.ro

36

37

Colegiul Tehnic de construcii ANGHEL SALIGNY, ClujNapoca Colegiul de Marin Galai

Mariana Costea director

asaligny@isjcj.ro

TULUCEANU SILVIANA Responsabil AC www.radu-negru.ro Nicoleta Anastasiu Responsabil AC Paul Susnea Responsabil AC

grupcolarmarina @galati.astral.ro

38

Colegiul RADU NEGRU Galai Colegiul de Agricultur DIMITRIE CANTEMIR Hui Colegiul Tehnic LAZR EDELEANU Ploieti Colegiul Economic ION GHICA Trgovite

eradunegru@galati .astral.ro agro@servex.ro

39

www.tpcad2004.go.ro/ cantemir.htm

40

www.edeleanu.ro

41

http://colegiuleconomi c.valahia.ro

Ruxandra Lixandru profesor Roxana Georgescu Responsabil AC

lazar_edeleanu@y ahoo.com colegiul_ec_tgv@y ahoo.com

42

FiaTest

www.fiatest.ro

Stefan Dinu, Director Calitate

stefan@fiatest.ro

43 44 45

CPM CONSULTING SC CEPECOM SA Asocialia pentru Educatie continu Oltenia coala de studii comerciale Bacu Centrul de instruire profesionala pentru

www.cpmconsulting.ro www.cepecom.ro www.accroltenia.ro Marius Grecu

office@cpmconsulting.ro cepecom@cepeco m.ro marius.robert.grec u@gmail.com

48

www.sscbacau.ro

49

www.provocatie.ro

Daniela Savulescu

office@provocatia. ro

140

A N E X A

L I S T A

T U T U R O R

R E S P O N D E N T I L O R

50 51

Asistenta sociala Pro Vocatie SC ARTOPROD AFACOV CONSULTING GROUP

www.artoprod.ro www.afacov.ro

Maria Preda

artoprodsrl@yaho o.com afacov@email.ro

52

Compania nationala de radio comunicatii

www.radiocom.ro

Cristina Amarinei

cpr@radiocom.ro

53

Centrul de pregtire informatic Grupul colar agricol "Viaceslav Harnaj", Bucureti Grup colar industrial pentru Construcii Drobeta Turnu Severin

www.cpi.ro

cpi@cpi.ro

54

www.harnaj.ro

Prof. Mariana Rosner, director

director@harnaj.ro

55

licconstr.licee.edu.ro

Prof.Leontina Nitoi, director

licconstr@yahoo.c om

141

A N E X A V E T

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

ANEXA

4
Anex 4 Instrumente folosite de furnizorii VET

142

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Anexa 4.1 Chestionar de evaluare a sigurantei locului de munca

Acesta nu este un test de inteligen, ci o colecie de opinii ! Toate rspunsurile sunt corecte dac sunt sincere. Cititi cele 12 afirmaii i apreciai n mod obiectiv dac se potrivesc cu ceea ce gndii, simii i cu aciunile dvs. Completai n dreptul fiecrei afirmaii raspunsul dumneavoastr: NUME i PRENUME . De cnd lucrati n aceast coal SPECIALITATE GRAD ACADEMIC.

NR. 1. 2.

Afirmaii tiu ce se ateapt de la mine la locul de munc Am materialele didactice i instrumentele necesare ca s mi desfor activitatea 3. La locul de munca pot s fac zilnic ce tiu mai bine 4. n ultimele 7 zile am primit aprecieri pentru activitatea mea didactic 5. eful meu direct sau un coleg mi sunt apropiai personal 6. La locul de munc sunt persoane care mi ncurajeaz dezvoltarea profesional 7. La locul de munc opiniile mele conteaz 8. Scopul organizaiei m face s simt c munca mea este important 9. Colegii mei susin calitatea n activitatea didactic 10. Am un prieten apropiat la locul de munc 11. n ultimele 6 luni cineva a discutat cu mine despre progresul meu profesional 12. n ultimul an am avut posibilitatea s nvt i s m dezvolt la locul de munc

Dezacord total

Dezacord

Uneori dezacord, alteori acord

Acord

Acord total

143

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Anexa 4.2 Management prin obiective

ANALIZA PERFORMANEI ANGAJAILOR i PLANUL DE DEZVOLTARE A CARIEREI

Nume Funcie Locaie Manager direct Motivul aciunii: Data ultimei revizii

Analiza anuala

Analiza semestriala

Altul

Data analizei
144

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Categorii Generale de Performan

COMPETENE PROFESIONALE i TEHNICE Cunotine pentru Post Productivitate Deprinderi de comunicare Contientizarea cerinelor, metodelor i sistemelor aferente postului ocupat

Include cantitatea i calitatea muncii prestate, prioritizarea sarcinilor Interna eficien cu clienii, cu persoanele situate pe poziii ierarhice superioare, egale i inferioare; exprimarea clar i concis a ideilor prin scrisori, procese verbale i alte documente de afaceri. Capacitatea de a recunoate existena unei probleme, de a face diagnosticul cauzelor, de a o analiza i de a ajunge la o concluzie logica ntr-un timp acceptabil.

Rezolvarea Problemelor/ Luarea Deciziilor Programul de lucru / Managementul timpului Controlul costurilor Asigurarea Calitii

Recunoaterea i respectarea programului i a constrngerilor privind costurile, terminarea sarcinilor de lucru la timp sau nainte de termen, aciuni corective pentru a grbi terminarea sarcinilor de lucru, dac este necesar.

Respectarea bugetelor, folosirea eficient i responsabil a materialelor i a resurselor. Implementarea politicilor AC specifice postului de lucru. Respectarea politicilor i a procedurilor de conformare la politicile companiei n toate aspectele activitii desfurate. Motivarea de a anticipa problemele i de a valorifica oportunitile legate de sarcinile de lucru i de a aciona adecvat. Capacitatea de a se adapta la condiii de lucru variate sau schimbate , capacitatea de a nva activiti noi i de a-i asuma responsabiliti noi; capacitatea de a-i modifica obiectivele individuale atunci cnd acestea intr n conflict cu obiectivele organizaionale. Dedicarea fa de obiectivele i scopurile organizaionale; sprijinirea colegilor i a colectivului de munc; dorina de a fi de folos cnd este nevoie. Capacitatea de a aborda responsabilitile i de a ncuraja comportamentul pozitiv celor egali i celor inferiori ierarhic.

Iniiativ

Adaptabilitate

Dedicarea Echipei Atitudine pozitiv / Entuziasm

145

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

RESPONSABILITILE SPECIFICE POSTULUI Aceast seciune se adreseaz responsabilitilor specific postului tau: Manager de Proiect Controlul bugetului proiectului Interaciunea cu clienii Calitatea muncii Personal Profesional Calitatea muncii Personal Admin/Suport Atenie i sensibilitate

Satisfacia clienilor Instruire

Inspir ncredere Deprinderi de utilizare a calculatorului

146

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

PARTEA 1 ANALIZA PERFORMAN EI pentru:Sub ateptri Se conformeaz unor ateptri Performana se conformeaza unor ateptri i cerine Se conformeaz ateptrilor Performana se conformeaz ateptrilor i cerinelor n permanen 3 Calificativul Calificativul angajatului superiorului Depaete Remarcabil ateptrile Performana Performana e depaete excepional cu ateptrile i mult peste cerinele n ateptrile permanen normale 4 5 Comentariile superiorului/angajatului *

Performana este n permanen sub ateptrile normale 1 2 Categoriile generale de performan Cunotinte pentru Post Productivitate Deprinderi de comunicare Rezolvarea Problemelor/ Luarea Deciziilor Programul de lucru / Managementul timpului Controlul costurilor Asigurarea Calitii Iniiativ Adaptabilitate Dedicarea Echipei Atitudine pozitiv / Entuziasm RESPONSABILITILE SPECIFICE POSTULUI

TOTAL * Ataati foi suplimentare dac este cazul

147

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

PARTEA 2 ANALIZA SUPERIOR / ANGAJAT pentru :COMENTARIILE SUPERIORULUI : 1. Contribuii i puncte tari.

2. Zone specific de mbuntire.

3. Analiza obiectivelor i intelor anului precedent.

COMENTARIILE ANGAJATULUI :

CONCLUZIILE SUPERIORULUI:

Semntura Superiorului/Data

Semntura Angajatului/Data

Semntura Managerului / Data

Semntura Sefului de department RU/Data

148

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

PARTEA 3 Planul de Dezvoltare a Carierei pentru :-

Planul de dezvoltare a carierei este procesul de nvare a deprinderilor, de punere a acestora n practica i de acceptare a responsabilitilor. Scopul este de a pregti angajatul pentru un alt post, sau pentru a-l promova n cadrul activitii actuale. OBIECTIV DE DEZVOLTARE ObIectivul Nr. 1 Data completrii Activitate solicitat de Angajat: Experien Educaie Altele

Superior:

Progresul fcut n ndeplinirea obiectivului * se va nregistra la o data ulterioar

Comentariile angajatului

Comentariile superiorului

Obiectivul Nr. 2 Data completrii Activitate solicitat de Angajat: Experien Educaie Altele

Superior: Progresul fcut n ndeplinirea obiectivului * se va nregistra la o data ulterioar

Comentariile angajatului Comentariile superiorului

149

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Anexa 4.3 Nivele de performanta pentru meserii Ingineria instalatiilor electrice / ingineria instalatiilor electrice cu specialozare n controlul proceselor ingineria autobuzelor
V rugm s scriei un X n coloana potrivit:

Nr.

1 2 3 4 5 6 7

Ateptrile instituiei de formare i/sau ale responsabilului cu formarea ucenicilor Materie: Instruire general Comunicare n limba german Engleza tehnic limb secundar ntocmirea registrului de casa Corespondena comercial Educaie politic Tehnicianul meu trebuie s poate s ia comenzile transmise de client la telefon. Tehnicianul meu trebuie s poat da informaii clienilor. Tehnicianul meu trebuie s scrie rapoarte. Tehnicianul meu trebuie s rspund la o reclamaie telefonic. Tehnicianul meu trebuie s poat prezenta proiecte i produse Tehnicianul meu trebuie s poat folosi internetul, de ex. motorele de cutare, e-mailul. Tehnicianul meu trebuie s cunoasc limba englez de baz folosit n domeniul instalaiilor.

Nu se aplic

Se aplic

1 2 3 4 5

150

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

8 9

Tehnicianul meu trebuie s citeasc cri tehnice n limba englez i diagramele schemelor electrice. Tehnicianul meu trebuie s fac calcule simple privind preul materialelor.

10 Tehnicianul meu trebuie s poat s furnizeze/s explice calculul costurilor unui client. 11 Tehnicianul meu trebuie s poate s tina un registru de cas. 12 Tehnicianul meu trebuie s poat s scrie o scrisoare. 13 Tehnicianul meu trebuie s poat s lucreze cu programul Word. 14 Tehnicianul meu trebuie s tie reglementrile legale de baz, n contextul formrii profesionale (de ex. legea formrii profesionale). 15 Tehnicianul meu trebuie s poat s cunoasc evenimentele economice i politice fundamentale legate de domeniul tehnic, pentru a putea purta discuii cu clienii. 16 Tehnicianul meu trebuie s poat s cerceteze nevoile clientului pentru a pregti o ofert personalizat. 17 Tehnicianul meu trebuie s poat s citeasc instruciunile i s ndeplineasc o activitate n mod independent i responsabil, conform instruciunilor. 18 Tehnicianul meu trebuie s lucreze n echip. 19 Tehnicianul meu trebuie s rezolve conflictele aprute ntre parteneri. 20 Tehnicianul meu trebuie s trateze clienii politicos. 21 Tehnicianul meu trebuie s aib cunotine da baz n programul EXCEL.

151

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Anexa 4.4 DIAGRAMA STRATEGIC 2008

VALORI individualitate - responsabilitate - profitabilitate - capacitate de inovare
BSC / SSKKY (factorii critici de succes) CLIENT (EFICIENTA) ECONOMIE NVARE i DEZVOLTARE PROCESE - procese principale - procese cooperaionale - procese suport INDICATORII EFQM PRIVIND REZULTATELE Unitatea de afaceri i ingrijire a sntii VIZIUNE Olegiul Profesional al Regiunii Salo este cele mai important, cel mai responsabil, cel mai atractiv i cel mai profitabil furnizor de educaie din regiune (Sud-Vestul Finlandei)

PROMOVAREA i SUSINEREA CUNOTINELOR PROFESIONALE FEDERAIA MUNICIPALITILOR ESTE UN PARTENER DEZIRABIL, UN PRODUCTOR DE SERVICII i DE LOCURI PENTRU ELEVI

VENITUL ACOPER CHELTIUELILE i ASIGUR INVESTIII NNOITOARE

PERSONAL CALIFICAT PERSONALUL ESTE SATISFCUT i PREGTIT DE MUNC OPERAIILE SUNT EFICIENTE i FUNCIONALE

EFQM / KATE (factorii critici de succes)

COLEGIUL PROFESIONAL - Strategie / UNITATE obiective strategice

MATRICEA REZULTATELOR

MISIUNE Federatia Educaionala furnizeaza cunostinte profesionale la diferite etape ale vietii

MANAGEMENT

Managementul eficient al personalului i leadershipul pedagogic sunt o garanie pentru ndeplinirea obiectivelor strategice

ndrumarul strategic al colii VET este scris cu negru. Obiectivele colii sunt scrise cu portocaliu Nevoile de investiii sunt n albastru Propunerile de proiecte sunt scrise cu violet

Rezultatele de Personal Rezultate eseniale pentru eficien

PRINCIPII OPERAIONAL E i

Preurile i veniturile acoper cheltuielile. Planificarea economic i

Rezultate eseniale pentru eficien

152

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

PLANIFICAREA STRATEGIC

PERSONAL

PARTNERIATE i RESURSE

PROCESE - procese principale - procese cooperaionale - procese suport INDICATORI Colegiul Profesional

cea operaional se fac simultan i sunt n legatur cu planurile anuale ale federaiei educaionale Furnizarea unui nivel adecvat de expertiz a personalului n funcie de dezvoltarea societii n general i a educaiei profesionale Pstrarea relaiilor de parteneriat importante Echipamente actualizate i cldiri care ndeplinesc cerinele Procesele ndeplinesc nevoile clienilor i se dezvolt conform feedback-ului primit de la client

Rezultatele de Personal

Rezultate eseniale pentru eficienta

Rezultatele privind Clienii Rezultate Sociale

SCORECARD

indicatori

OBIECTIVE ECONOMICE Colegiul Profesionale

OBIECTIVE ECONOMICE

153

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Anexa 4.5. Exemplu de Plan de al colii

Colegiul Tehnic de Construcii "Anghel Saligny" CLUJ-NAPOCA

15. n dezvoltarea planificrii strategice, cum luai n considerare nevoile pieei muncii i cerinele prilor interesate? V rugm detaliai. R: n vederea satisfacerii cerinelor prtilor interesate, elevi, prini i ageni economici, societatea civil, urmrim armonizarea permanent a cererii i a ofertei, n limitele permise de legislaia n vigoare. Studiul anual al PRAI i PLAI are menirea de a releva tendinele de pe piaa muncii la nivel naional i local. Graficele* care relev dezvoltarea diferitelor sectoare economice (n cazul nostru al construciilor) sunt corelate cu rspunsurile primite de la agenii economici pe chestionarele realizate n cadrul colii** i cu cele primite de la elevi i prini pe chestionare specifice***. Rezultatele analizei acestor informaii sunt coroborate cu datele privind dinamica populatiei colare la nivel zonal i local pe categorii de reziden (urban, rural)****. Rezultatul acestor activiti se materializeaz prin Planul de colarizare propus ctre ISJ pentru aprobare i prin Planul colii. n cadrul Planului colii se evideniaz direcii n direct colaborare cu agenii economici n vederea asigurrii locurilor de instruire practic, a inseriei profesionale i a dezvoltrii bazei materiale a colii. Nevoile pieei muncii, ale parilor interesate n general sunt reflectate i de realizarea, avizarea i utilizarea curriculumului la decizia colii -CDS- i a curriculumului n dezvoltarea local -CDL- prin care se poate rspunde unor cerine strict locale, de nis. *
25.00%

21.60%
20.00%

20.90%

Agricultura Constructii Comert cu amanuntul Comert cu ridicata Turism

15.00%

10.00%

6.30%
5.00%

5.20% 2.10%

3.50% 3.90%

Transporturi Servicii profesionalizate

0.00%

**

Chestionar pentru agen i economici

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

CHESTIONAR Pentru ageni economici Pentru a ncerca armonizarea ofertei educaionale a colii cu necesitile reale ale operatorilor de pe piaa construciilor din judeul nostru, n spiritul integrrii europene, v rugm s rspundei la cteva intrebri pe care noi le considerm foarte importante. Curriculumul colar este mprit n trei categorii: - trunchiul comun (TC) : obligatoriu pentru toi elevii - curriculumul de dezvoltare local (CDL) : impus de forurile superioare curriculumul la decizia colii (CDS) : realizat n coal, avizat de ctre ageni economici i ISJ Cluj Partea n care poate aciona coala pentru satisfacerea n mai mare msur a nevoilor agenilor economici este cea reprezentat de CDS - uri. n prezent CDS - urile predate n coala noastra sunt : (exemplu !) Nr. crt. DENUMIREA COMPETENELE DEZVOLTATE 1 Corpuri geometrice i - utilizarea corecta a instrumentelor de desen tehnic machete - realizarea de construcii grafice simple a IX a - realizarea de corpuri geometrice - realizarea de machete 2 Reprezentri grafice - utilizeaz instrumentele de desen tehnic aXa - realizeaz reprezentri grafice ale construciilor - verific rezultatele obinute 3 Reprezentri - reprezentarea diferitelor materiale convenionale - corelarea materialelor cu reprezentrile lor convenionale aXa Elemente de construcii - reprezentarea grafic a elementelor de construcii a XI - a - respectarea standardelor specifice desenului tehnic n reprezentare - identificarea materialelor din care sunt realizate elementele de construcii 5 Elemente de proiectare - reprezint planuri de construcii la diferite scri de reprezentare a XII- a - reprezint detalii de execuie a construciilor - citesc i interpreteaz normative i standarde privind proiectarea construciilor 6 Termoeficien n Competena cheie: satisfacerea nevoilor clienilor construcii - recunoate drepturile clienilor a X a sam - rspunde fr discriminare cerinelor nevoilor clienilor n domeniul su de activitate - ofer clienilor servicii corespunztoare standardelor 7 Performanele instalaiilor - adapteaz instalaiile tehnico-sanitare la tehnologiile actuale n construcii a - promoveaz noi tehnologii n instalaii de gaze naturale i combustibili XI-a A inst - performeaz instalaii de nclzire central 8 Zugrveli complexe - descrie modul de pregtire a materialelor i SDV-urilor pentru zugrveli a XI-a B zug,vops, tap complexe (i pregtete) - explic modul de realizare (i realizeaz) zugrveli complexe 9 Prelucrarea materialului - descriu modul de pregtire a materialelor i SDV-urilor pentru lucrari de lemnos aXI-a C prelucrare a materialului lemnos dulg., tamp., parc. - explic modul de prelucrare a materialului lemnos

A N E X A

I N S T R U M E N T E

U T I L I Z A T E

D E

F U R N I Z O R I I

V E T

Deoarece nevoile firmelor au o dinamic deosebit, v rugm ca n interesul ambelor pri s completati tabelul alturat. Gsii util continuarea predrii CDSurilor menionate ? Care? DA . Care? NU . Care?

Nr. Crt.

Competene care dorii s fie dezvoltate n mai mare msur

Propuneri de CDS-uri care ar rspunde nevoilor firmei dumneavoastr

1)

2)

3)

4)

5)

6)

7)

8)

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

1) Considerai c acordarea de burse de studiu din partea firmei ar fi util ? Bifai caseta corespunztoare ! - dac DA v rog completai tabelul de mai jos

- dac

NU

v rog trecei la ntrebarea urmtoare Cu contract bani cmin(sum cantin fix) Fr contract bani cmin(sum cantin fix)

nr. crt.

Calificare / Nivel INSTALAII /

nr. burse anuale

valoare a bursei

1. CONSTRUCII / 2. DULGHERIE / 3. ELECTRIC / 4.

2) Cum credei c putei sprijini coala: a) pe planul realizrii de curriculum n domeniul tehnic

b) pe plan material

3) dac suntei dispui la dezvoltarea unor parteneriate cu coala noastr v rugm s sugerai tematica la care v-ai gndit

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

***

Evoluia populaiei colare

EVOLUTIA POPULATIEI SCOLARE IN PERIOADA 2000-2005

200000 176052 150000 100000 50000 0 148943

176840

172898

173158

171345

171421

60 0 00 5 0 0 00 4 0 0 00

150068 26772

146402 26496

146683 26475

145812 25533

146673 24748

3 0 0 00 2 0 0 00 10 0 00

J UDE TUL Clu j R e g iu n e a NV

27109

2000

2001 TOTAL

2002 URBAN

2003 RURAL

2004

2005

0 2 0 01 2 003

Adaptarea ofertei colii la nevoile beneficiarilor o facem i innd seama de rezultatele obinute de elevi n perioadele de practic comasat, reflectate de formularele de EVALUARE individual completate de agentul economic, n care la rubrica COMENTARII apar observaii pertinente legate n principal de abiliti de lucru i de competene sociale:

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

FORMULAR DE EVALUARE a elevului .. pentru practica n producie Agent economic . Elevul a desfurat activitatea de practic n urmtoarele domenii i pentru urmtoarele operaiuni:

Domeniul Interes fa de munc Abiliti practice Calitatea activitii desfurate Simul ordinii Responsabilitatea fa de munc i fa de angajamente /

COMENTARII:

EVALUARE FINAL: EXCEPIONAL FOARTE BUN BUN

SEMNTUR TUTORE AG. ECONOMIC

SEMNTUR M.I

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

Anexa 4.6 Rezultatele chestionarului privind necesitatile de instruire

1) In opinia dvs. Formarea continu a profesorilor reprezint: a) Un drept b) O obligaie

2) Considerai c instituiile responsabile pentru formarea permanent a profesorilor trebuie s fie: a) Universitile b) Asociaiile profesorilor c) Inspectoratul colar d) Centrul Naional pentru Pregtirea profesorilor e) Alte instituii care furnizeaz nvmnt la distan f) coala 3) Cine ar trebui s fie implicat n decizia privind selecia profesorilor i formatorilor a) Directorul b) Inspectorul colar c) eful comisiei de metodic d) Inspectorii colari pe discipline e) Profesorul

4) Care este durata pe care ar trebui s o aibe un curs de instruire a) O zi b) Trei zile c) O sptpmn d) Depinde de obiectivele cursului e) Alt interval

5) Considerai c instruirea prin diploma academic ajuta n activitatea de instruire a) Foarte mult b) Mult c) ntr-o oarecare msur d) Puin e) Foarte puin 6) Considerai c diplomele academic reprezint o precondiie pentru evoluia n carier: a) DA b) NU c) Nu stiu

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

7) Cum apreciai instruirea didactic i pedagogic din Universitate a) Foarte bun b) Bun c) Adecvat d) Slab e) Inexistent

8) Care este corespondena dintre instruirea continu i ateptrile dvs. a) Foarte bun b) Bun c) Medie d) Slab e) Foarte slab

9) Pe ce aspect ai dori s se concentreze formarea continu a) Proiectare didactic b) Curriculum c) Metode de predare d) Principii i tehnici de evaluare e) Organizarea i gestionarea elevilor f) Educaie pentru elevi cu nevoi special

10) Care dintre urmtoarele component ale metodologiei i psihopedagogiei credei c sunt cele mai importante (alegei 4) a) Teorii i practici de evaluare b) Teorii i metodologii pentru curriculum c) Gestiunea clasei d) Metode de predare e) Cerine educaionale pentru studeni cu nevoi speciale

11) Listai 5 cin cele mai frecvente dificulti ntmpinate n activitatea de predare Structurarea modern a coninutului, evaluare didactic, tratament difereniat al studenilor, consiliere, proiectare, disciplin colar, organizarea clasei

12) Evaluai care sunt principalele 2 schimbri aduse n procesul de instruire i formare n urma participrii la cursuri a) mbuntirea sistemului de evaluare b) mbuntirea relaiei student professor c) Abordare nou pentru subiecte vechi d) tiin e) Metode

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

13) n opinia dvs, ct de important este instruirea n procesul educaional a) Foarte Important b) Important c) Mediu d) Puin important e) Foarte puin important

14) Din urmtoarele forme de nvare, care vi se pare cea mai eficient a) Instruire iniiat la nivelul colii b) Discuii la nivelul Comisiilor c) edine deschise d) Prezentri n Consiliu

15) Ce parere avei despre instruirea prin Asociaiile Profesorilor a) Este modern i eficient b) i sprijin pe cei interesai c) Ajut profesorii tineri d) Ajut conducerea e) Nu e de ajutor

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

ANEXA 4.7 EXEMPLE DE FIE i CHESTIONARE DIN DOSARUL CADRELOR DIDACTICE

1
CHESTIONAR PENTRU STUDIEREA RELAIEI PROFESOR ELEV

V rugm s bifai (completai) rspunsul ales de dumneavoastr. Precizm faptul c rspunsurile date sunt confideniale.

1. Sexul: 2. Vrsta:

a. Masculin a. ntre 22-30 ani

b. Feminin b. 31-40 ani c. 41-50 ani d. peste 50ani. d. peste 20 ani.

3. Vechimea n nvmnt:

a. pn la 5 ani b. 6-10 ani

c. 10-20 ani

4. Materia predat de dumneavoastr face parte din cadrul: a. Stiine reale b. Stiine socio-umane

c. Materiilor de specialitate.

5. Alegerea profesiei a fost determinat de: a. influena prinilor, profesorilor dumneavoastra sau a altor persoane; b. lipsa altei oportuniti vznd un loc de munca; c. inclinaia spre aceast profesie; d. alt motiv: _______________________________________________________. 6. Ai ndeplinit funcia de profesor diriginte: a. sunt i n prezent diriginte; b. nu, niciodat; c. da, dar n prezent nu sunt dirigintele nici unei clase. 7. Considerai c generaia actual de elevi se caracterizeaz prin: a. spiritul creativ; b. tendina de rebeliune; c. dezinteres fa de coal; d. altele: ______________________________________________. 8. Rolul principal n educarea elevilor din ziua de astzi l joac: a. familia; b. coala; c. cercul de prieteni; d. altele: ________________________________________________. 9. n general, implicarea familiei n sprijinirea procesului instructiv-educativ are un caracter de: a. sprijin; b. neimplicare; c. altul: ___________________________________________________.

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

10. Comportamentul elevilor n cadrul orele de curs, n general, este unul: a. corespunztor statutului de elev; b. necorespunztor. 11. De-a lungul carierei de pn acum, s-a ntmplat s ntalnii elevi cu un comportament problematic n cadrul orelor predate de dumneavoastr.: a. Da; b. Nu. 12. Acest comportament problematic a constat, n general, n: a. efectuarea de diverse remarci nepotrivite referitoare la coninutul leciei; b. efectuarea unor remarci nepotrivite la adresa colegilor de clas; c. efectuarea unor remarci nepotrivite la adresa persoanei dumneavoastra; d. altele: _______________________________________________________. 13. Cum rezolvai acest tip de situaie problematic ivit n cadrul orei de curs: a. atenionez elevul de comportamentul nepotrivit de care d dovad; b. anun profesorul diriginte de incidentul aprut; c. verific cunotinele elevului referitoare la materia predat; d. cer sa fie anunai prinii; e. apelez la profesorul psiholog pentru a-l consilia pe elevul n cauz; f. altele: _______________________________________________________. 14. S-a ntmplat vreodat s fii agresat verbal de vreunul din elevii dumneavoastr: a. Da; b. Nu. 15. S-a ntmplat vreodat s fii agresat fizic de vreunul din elevii dumneavoastr: a. Da; b. Nu. 16. Elevilor din cadrul claselor la care predai dumneavoastr le putei reproa urmtoarele: a. atitudinea necorespunztoare fa de colegii lor; b. atitudinea fa de cadrele didactice; c. vestimentaia utilizat pentru a veni la cursuri; d. lipsa de interes pentru studiu; e. altele: _______________________________________________________. 17. Activitatea dumneavoastr didactic poate fi caracterizat drept: a. interesant; b. solicitant; c. plin de satisfacii profesionale; d. afectat de rutin; e. stresant; f. altele: _________________________________________________________. 18. Propuneri referitoare la mbuntirea relaiei profesor elev: ___________________________________________________________________________

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

2.

Formular de Evaluare a Profesorului de liceu

NUMRUL FIEI DE POST ... NUMELE i PRENUMELE PROFESORULUI ... REZULTATUL EVALURII... PERIOADA EVALUAT .
UNITI DE COMPETEN 1. Studiul aprofundat al programei colare Indicatori de performane Max Coreleaz coninutul activitilor de predare cu obiectivele generale, cu punctele programei colare i cu numrul de ore alocat. Alege manualele i materialele auxiliare adecvate cu profilul elevilor Alege strategia optim care asigur ndeplinirea eficient i integral a programei colare i a obiectivelor generale. Livreaz la timp toate documentele necesare , prelucrate i completate conform cerinelor a) stabilete obiectivele leciei b) asigur asimilarea continuului predat c) coreleaz strategia didactic cu obiectivele i coninutul activitii de predare d) faciliteaz accesul elevilor la informaii. Selecteaz situaiile de nvare care creaz i dezvolt deprinderi utile Utilizeaz chestionare privind deprinderile de nvare Utilizeaz instrumente materiale de predare i auxiliare adecvate 2 Scor ndepli nit

A. PROIECT DIDACTIC

2.Selectarea adecvat a materialelor didactice 3. Proiectarea i actualizarea programelor potrivit recomandrilor metodologice i actualizarea planurilor

2 4 2 1 1 1 1 2

4. Realizarea proiectului didactic

1. Organizarea procesului de nvare n clas

B.

2. Selectarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de nvare adecvate pentru nivelul elevilor i pentru cantitatea de informaii

2 2

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

ORGANIZAREA i PERFORMANELE ACTIVITII DE NVARE

3. Corelarea secvenelor de predare cu obiectivele operaionale n vederea dezvoltrii i formrii personalitii elevilor 4. Organizarea activitilor practice i aplicative n procesul de nvare

2 a) Pregatete activitile practice (obiective, materiale, instrumente) b) Desfaoar activiti practice c) ndrum i monitorizeaz elevii n activitile de practic Realizeaz i achiziioneaz materiale didactice a) Stabilete momentul evalurii b) Stabilete i utilizeaz instrumentele de evaluare c) Evalueaz i utilizeaz rezultatele evalurii d) Utilizeaz datele evalurii pentru zonele de mbuntire a elevilor a) Proiecteaz coninuturi b) Supravegheaz elevii c) Evalueaz cunotinele elevilor a) Proiecteaz coninuturi b) Supravegheaz elevii c) Evalueaz cunotinele elevilor a) ndrumare b) Ia parte activ pe termen scurt i lung (4-7 zile) a) Pentru performane b) Pentru recuperarea cunotinelor care nu au fost asimilate 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 4 2 4 2

5. Utilizarea eficient a materialelor didactice i a echipamentelor audio-video (inclusiv PC) 6. Evaluarea progresului obinut de elevi

1. Examene, verificri, simulri C. PARTICIPAREA LA ACTIVITI DE NVARE COMPLEMENTAR E

2. ntreceri colare, olimpiade colare

3. Expoziii, simpozioane, sesiuni tiinifice, evenimente culturale, sportive i recreative . 4. Activiti suplimentare cu elevii 1) Confirmri, grade didactice, doctorat, nvare continu, specializri. 2. Dezvoltare personal

D. PARTICIPAREA LA ACTIVITILE DE FORMARE

a) Articole n reviste, lucrri tiinifice la conferinele de specialitate b) Proiecteaz programe colare i manual, produce materiale didactice auxiliare c) Instruire practic pedagogic d) Participarea la activiti didactice sau tiinifice de prestigiu Ia parte la proiecte internaionale

2 2 2 2 2

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

1. Profesor-Elev

E. COMUNICARE

2. Profesor- Profesor

3. Profesor-familie

1. Comportamentul fa de elevi F. COMPORTAMENT 2. Comportamentul fa de personalul colii

RESPONSABILIT I

3. Reprezint interesele colii 4. mbrcminte i atitudine decente 5. Punctualitate , seriozitate, prezena la clasa - 50 min. 6. Grija fa de proprietatea colii 1. Sarcini / responsabiliti (1 punct fiecare) 2. Urmarete i particip la pstrarea cureniei n interiorul i n jurul colii 3. Obine fonduri nebugetare: sponsorizri, donaii, proiecte, burse, etc.

a) Selecteaz mijloace de comunicare adecvate b) Respect partenerul de discuie c) Furnizeaz feed-back d) Dezvolt comunicarea elev-elev, elev-clas e) Consiliaz corect elevii f) Completeaz toate documentele a) Comunicare profesional b) Comunicare privind programa colar c) Comunicare cu colegii d) Comunicare cu conducerea a) Informeaz familia b) Consiliaz prinii c) Implic familia n rezolvarea problemelor aprute n clas a) Comportamentul fa de elevii din clasele sale b) Comportamentul fa de elevii din alte clase a) Comportamentul fa de management b) Comportamentul fa de personalul didactic c) Comportamentul fa de personalul auxiliar Obinerea de finanri

ndeplinirea exemplar a sarcinilor i a responsabilitilor

1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 5 5 3 3 4 120 p

SCOR TOTAL

SCOR TOTAL * 101 120 * 61 80

- calificativ : FOARTE BUN; - calificativ: SATISFCTOR ;

* 81 100 * 0 - 60

- calificativ: BUN - calificativ: NESATISFCTOR

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

16. Anexa 4.8

Chestionar de Evaluare

Pentru mbuntirea activitii noastre i pentru a raspunde nevoilor i ateptrilor dumneavoastr v rugm s completai urmtorul chestionar: Curs: Perioada: I. Evaluare generala a cursului Acord deplin Obiectivele cursului au fost clare Activitile din cadrul cursului au respectat obiectivele formulate Cantitatea de informaii primate a fost adecvat Subiectul cursului mi este util pentru dezvoltarea profesional n domeniul meu de specialitate Cursul este important pentru cariera mea A recomanda acest curs unei persoane cunoscute De loc Oarecum Total Multe Unele De loc Cte cunotine practice ai acumulat la acest curs? Ct de mult v-ai implicat n activitile acestui curs? Acord Indiferent Dezacord Deacord total

Care este prerea dumneavoastr general despre acest curs? Foarte bun Bun Medie Proast Foarte proast

Care sunt punctele tari ale acestui curs dup prerea dumneavoastr?

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

Care sunt punctele slabe ale acestui curs dup prerea dumneavoastr?

II. Evaluarea general a formatorilor Versiunea 1: Niciodat Versiunea 4: n majoritatea cazurilor Versiunea 2:Uneori Versiunea 5 : ntotdeauna Versiunea 3: De obicei

Formatorul 1 1 Ai primit rspunsuri la intrebrile adresate formatorului ? Formatorul a fost receptiv la comentariile i intrebrile dvs? Formatorul a fost eficient n prezentarea facut? Formatorul a avut o atitudine pozitiv n timpul cursului ? Care este prerea dumneavoastr general despre formator? Formatorul Formatorul 2 Foarte bun Bun Satisfcto are Proast Foarte proast 2 3 4 5 1

Formatorul 2 2 3 4 5

Ce ai recomanda pentru mbuntirea performanelor formatorului? Formatorul 1:

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

Formatorul 2: III. Evaluarea general a instituiei de formare Acord deplin Materialele de formare sunt adecvate i complete Sala de formare a fost bine organizat Microclimat adecvat Tehnicile de predare au fost adecvate (video proiector, retroproiector, calculator ) Masa de prnz a fost adecvat Personalul instituiei a fost cooperant i a raspuns tuturor solicitrilor la timp Acord Indiferent Dezacord Deacord total

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

Anexa 4.9 Chestionar de Evaluare a eficientei cursului de formare

( D E C O M P L E T A T D U P A 6 L U N I D E L A T E R M I N A R E A C U R S U L U I )

Nume i Prenume: ________________________________________ Cursul la care ai participat:_____________________________________ Perioada: ___________________________________________________ 1. Privind n retrospectiv, de la 1 la 5, cum apreciai cursul la care ai participat? (marcai o opiune) Foarte util (1) Util (2) Aa i aa (3) Inutil (4) Care curs?(5)

2. De la 1 la 5, ct de multe ai implementat din problemel e prezentate la curs? (marcai o opiune ) Toate(1) Multe(2) Destul de multe Puine(4) Foarte puine(3) Niciuna (5)

3. Care sunt cele mai importante noiuni pe care le-ai reinut n urma cursului? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 4. Considerai c este necesar s v completai cunotnele cu altele din aceleai domeniu? (informaii mai detaliate din domeniu)? De ce? ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ 5. Ce ai schimbat n metoda dvs. de lucru? V rugm s bifai O mai bun organizare Lucrul n echip Schimbarea tehnicilor de lucru Optimizarea procesului muncii mbuntirea comunicrii cu clienii mbuntirea comunicrii cu colegii

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

mbuntirea controlului financiar

mbuntirea sntii i siguranei Altele, v rugm detaliai ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________

mbuntirea managementului timpului Minimizarea costurilor

6. dac ati schimba ceva la cursul pe care l-ati urmat, care ar fi acest lucru? Organizarea Materiale de formare clare Introducerea teoretic Introducerea studiilor de caz Aspecte practice Implementarea cunotinelor primite

Altele, v rugm menionai ______________________________________________________ ______________________________________________________

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

Anexa 4.10 Ghid de auto-evaluare privind aplicarea ISO 9001:2000

Sectiunea SISTEMUL CALIT II

4.1 Stabilirea Sistemului Calitii DEZVOLTAREA SMC 1 Organizaia dvs. a creat un SMC n conformitate cu ISO 9001:2000 Ai identificat procesele care caracterizeaz SMC dvs. Ai identificat procesele de management Ai identificat procesele de resurse Ai identificat procesele de produse Ai identificat procesele de msurri Ai descris procesele SMC Ai descris conexiunile dintre procese IMPLEMENTAREA SMC 9 Organizaia dvs. a implementat un SMC n conformitate cu ISO 9001:2000 Organizaia dvs. utilizeaz procesele SMC Controlai performana SMC Controlai performana proceselor dvs. Susinei performana proceselor SMC

Raspunsuri

Procesele care trebuie schimbate NA

DA

NU

DA

NU

NA

3 4 5 6 7 8

DA DA DA DA DA DA

NU NU NU NU NU NU

NA NA NA NA NA NA

DA

NU

NA

10 11 12 13

DA DA DA DA

NU NU NU NU

NA NA NA NA

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

14 15

Asigurai resursele pentru procesele dvs. Asigurai resursele pentru monitorizarea performanei proceselor Asigurai disponibilitatea informaiilor care sunt necesare proceselor dvs. Asigurai disponibilitatea informaiilor pentru monitorizarea performanei proceselor MBUNTIREA SMC

DA DA

NU NU

NA NA

16

DA

NU

NA

17

DA

NU

NA

18

Organizaia dvs. mbuntete continuu eficacitatea SMC Organizaia dvs monitorizez performana proceselor Is your organisation measuring the process performances Organizaia dvs mbuntete performanele proceselor Documentaia SMC

DA

NU

NA

19 20

DA DA

NU NU

NA NA

21

DA

NU

NA

4.2.

4.2.1. Realizarea Documentaiei SMC 22 Organizaia dvs. a realizat documentele care sunt utilizate pentru implementarea, mentenan i controlul SMC Ai realizat documentaia privind politicile Calitii Ai realizat documentaia privind obiectivele Calitii Ai realizat documentaia privind procedurile Calitii Ai realizat Manualul Calitii Ai realizat nregistrrile Calitii Ai realizat documentaia privind procesele specifice Utilizai documentaia n procesele de planificare DA NU NA

23 24 25

DA DA DA

NU NU NU

NA NA NA

26 27 28

DA DA DA

NU NU NU

NA NA NA

29

DA

NU

NA

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

30 31

Utilizai documentaia n controlul proceselor Documentaia dvs. este conform cu domeniul de activitate al organizaiei Documentaia dvs. este conform cu mrimea organizaiei dvs. Documentaia dvs. este conform cu tipul proceselor organizaiei Documentaia dvs. este conform cu conexiunea dintre procese Documentaia dvs. este conform cu competenele personalului

DA DA

NU NU

NA NA

32

DA

NU

NA

33

DA

NU

NA

34

DA

NU

NA

35

DA

NU

NA

4.2.2. Realizarea Manualului Calitii 36 37 Organizaia dvs. a creat un Manual SMC Manualul SMC documenteaz procedurile sau face referire la proceduri Manualul SMC descrie inteconecia dintre procese Manualul SMC descrie aria SMC Manualul SMC justific toate excepiile

DA DA DA

NU NU NU

NA NA NA

38 39 40

DA DA DA DA DA

NU NU NU NU NU

NA NA NA

4.2.3. Controlul documentelor SMC 41 Organizaia dvs a creat i a documentat o procedur de control a documentelor SMC Procedura de control a documentelor asigur c documentele sunt aprobate nainte de a fi distribuite Procedura de control a documentelor asigur c la punctele de distribuire se gasete versiunea corect Procedura de control a documentelor asigur c data i nr. reviziei sunt menionate pe document Procedura de control a documentelor asigur c schimbrile fcute n documente sunt vizibile

NA

42

DA

NU

NA

43

DA

NU

NA

44

DA

NU

NA

45

DA

NU

NA

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

46

Procedura de control a documentelor asigur c se pstreaz identitatea documentelor Procedura de control a documentelor asigur c documentele externe sunt monitorizate Procedura de control a documentelor asigur c documentele externe sunt identificate Procedura de control a documentelor asigur c nu se folosesc n mod accidental documente depite Procedura de control a documentelor asigur c versiunile depite ale documentelor pstrate sunt identificate Procedura de control a documentelor asigur c documentele folosite ca nregistrri ale calitii sunt controlate

DA

NU

NA

47

DA

NU

NA

48

DA

NU

NA

49

DA

NU

NA

50

DA

NU

NA

51

DA

NU

NA

4.2.4. Mentenana nregistrrilor SMC 52 53 54 Organizaia dvs pstreaz nregistrri nregistrrile pstrate arat c SMC este eficient Ai realizat o procedur pentru controlul nregistrrilor Procedura ine sub control identificarea nregistrrilor Procedura ine sub control mentenana nregistrrilor Procedura ine sub control extragerea nregistrrilor Procedura ine sub control protecia nregistrrilor Procedura ine sub control scoaterea din uz/ndeprtarea nregistrrilor Procedura ine sub control durata arhivrii nregistrrilor

DA DA DA DA

NU NU NU NU NA NA NA

55

DA

NU

NA

56

DA

NU

NA

57 58 59

DA DA DA

NU NU NU

NA NA NA

60

DA

NU

NA

A N E X A

I N S T R U M E N T E

F O L O S I T E

D E

F U R N I Z O R I

Anexa 4.11 Diagrama Ishikawa

CAUZA EFECT Analiza factorilor care influenteaza succesul colar

PERSONALITATE

CUNOTIN E

DEZVOLTARE DEPRINDERI ATITUDINE NTELECTUAL GRADAREA PROBLEMELOR DIFICILE

ADAPTAREA EEC ALTERNAREA SUCCES ACTIVIT ILOR DE MEDIUL

PERSONALITATEA DE FAMILIE P

OBOSEAL

INFORMA II

MEDIU MATERIAL SITUA II AFECTIVITATE METODE METODE DE ORIENTARE COLAR PENTRU

MOTIVARE

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

Anexa 4.12 Diagrama arborescenta Indicatorii de mbunt ire a succesului colar

Recomandarea alternativelor de dezvoltare IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI CRETEREA MOTIVRII ACTORILOR PROCESULUI CRETEREA MOTIVRII PROFESORILOR DEZVOLTARE PROFESIONAL Alocarea de noi responsabilitati Feedback pozitiv IDENTIFICAREA NEVOILOR Recomandri de instruire

ntrirea succesului ACORDARE DE PREMII SEPARAREA PREMIILOR PE CRITERII CUNOSCUTE Promovarea imaginii scolii PARTCIPAREA LA LUCRUL n ECHIPA Scaderea ratei absenteismului CRETEREA MOTIVARII ELEVILOR ORIENTARE COLARA I PROFESIONAL AORIENTATION EVALUAREA OBIECTIVE LOR CRETEREA IMPLICARII Imbunatatirea imaginii scolii IMBUNATAIREA PERFORMANTELOR CREAREA UNOR INSTRUMENTE DE EVALUARE Intarirea succesului Acceptarea succesului

Stabilirea de instruire individuala IDENTIFICAREA NEVOILOR PREDARE ORIENTATA CTRE ELEV Adecvarea metodelor IDENTIFICAREA STILURILOR DE NVARE Corelare intre informatii si oboseala

SUCCESUL COLAR
Imbunatatirea mediului pentru activitatile studentilor ALLOCATION OF DIFFERENTIATE LEARNING TASKS Implicarea comunitatii locale

Implicarea in instruire Intarirea succesului Imbunatatirea mobilierului scolar Spatii de lucru curate Mediu scolar imbunatatit Implicarea familiei Interventii pentru material didactic 1

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

Optimizarea climatului afectiv

Imbunatatirea personalitatii si stilului de comunicare al profesorilor

Stimularea cunoaterii i a auto-cunoaterii

Identificarea necesitatilor individuale si a celor organizationale Instruire personala si profesionala

Identificarea celor mai bune practici Replicarea celor mai bune practici Consiliere si audit intern Stimpularea punctelor tari

Interventia climatului familial

Asistenta psihologica Asistenta sociala

Dezvoltarea Scolii parintilor Implicarea organizatiilor specializate Dezvoltarea de competente manageriale

Actualizarea calitatilor grupului

Instruirea directorilor Managementul clasei DEZVOLTAREA CLASEI CA SI COMUNITATE EDUCATIONALA BAZATA PE SPRIJIN RECIPROC DEZVOLTAREA DE COMPORTAMENTE SI ATITUDINI DEZIRABILE Rectii positive emotionale, tolerana deschidere

Modelarea personalitatii studentilor

INTERVENTIE PENTRU ATITUDINI SI COMPORTAMENTE MODEL

Implicarea comunitatii locale, profesorilor si a parintilor

CONSILIERE PSIHOLOGIC

Educarea comportamentelor pro-sociale Dezvoltarea creativitatii Exprimarea libera a opiniilor

Comunicarea

Ajustarea metodelor de predare Adaptarea continutului la varsta

ncurajarea performanelor Adaptarea la stilul de lucru al elevului

Diversificarea surselor informationale

Informatii structurale Recunoatere Activitati de formare alternative

Invatare completa in clasa Stimularea atentiei Cresterea implicarii in activitati

Dificultatea actiunilor

Diferentierea sarcinilor

Creterea ratei de promovabilitate 1

Stabilirea de obiective de invatare clare

Creterea performanelor

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

Anexa 4.13
PERFORMANA VALORI: Interesul elevilor, colaborare, deschidere, ncredere i corectitudine MISIUNE: FBC formeaz profesioniti competeni n afaceri i administraie i n tehnologia informaiilor i se implic activ n dezvoltarea VET la nivel de liceu. EFFICIENA

PERSPECTIIVA CLIIENTULUII PE RSPEC T VA CL ENT ULU C (Clieni = elevi, mediul muncii, Ministerul Educaiei i societatea)

1. Absovenii sunt ncadrai n procent foarte mare n munc sau la studii superioare(calitate). 2.Produsele noastre educaionale ndeplinesc nevoile clienilorr(calitate, servicii, eficien, parteneriat, disponibilitate, varietate, imagine).

PERSPECTIIVA Fiinanciiar PERS PE CT V A F na nc ar

9. Activitile noastre sunt eficiente i economice (finanri bazate pe performana).

PERSPECTIIVA PE RS PE CT V A PROCESULUII PROCES ULU O E L IINTERN NT ERN

3. Furnizarea de educaie, i serviciile suport satisfac nevoile elevilor (procese operaionale).

4. Realizm i mbuntaim produsele educaionale, predarea i ndrumarea pe baza feedbackului i a rezultatelor (procese de inovare). 7. Ne dezvoltm competenele conform obiectivelor strategice.

5. Elevii i termin calificarea n cadrul de timp stabilit i din ce n ce mai puini renun la studii (procesul clientului).

6. Rata ocuprii este la nivelul planificat (proces social).

PERSPECTIIVA PE RS PE CT V A PERSONALULUII PE RS ONAL ULU

8. Personalul poate face fa ncrcrii de sarcini i este satisfcut de locul de munc (cultura, leadership, lucrul n echip studiu privind personalul).

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

OBIECTIVELE STRATEGICE Perspectiva Clientului 1. Deintorii certificatelor de calificare se ncadreaz n munc sau i continu studiile n procent foarte mare (calitate). 2. Produsele noastre educaionale ndeplinesc nevoile clienilor (calitate, servicii, eficien, parteneriat, disponibilitate, varietate, imagine). Perspectiva Proceselor Interne 3. Furnizarea de educaie i serviciile suport satisfac nevoile elevilor (procese operaionale). 4. Realizm i mbuntim produsele educaionale, predarea i ndrumarea pe baza feedback-ului i a rezultatelor (procese de inovare). 5. Elevii i termin calificarea n cadrul de timp stabilit i din ce n ce mai puini renun la studii (procesul clientului). 6. Rata ocuprii este la nivelul planificat (proces social). People perspective 7. Ne dezvoltm competenele conform obiectivelor strategice. 8. Personalul poate face fa ncrcrii de sarcini i este satisfcut de locul de munc (cultur, leadership, lucrul n echip Perspectiva Financiar 9. Activitile noastre sunt eficiente i economice (finanri bazate pe performan).

studiu privind personalul).

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

Anexa 4.14 Conversatia ntre Director i Consilier

Conversaie: director-consilier

Procese verbale privind rezultatele

Consilier:

Numele directorului:

Data:

durata convesaiei

de la:

la:

Urmtoarele obiective/aciuni se nregistreaz:

Semntura consilierului

Semntura directorului

182

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

Conversaie: director-consilier

1. Analiza ultimei conversaii Ce obiective au fost stabilite? Succesul obinut Ce evenimente deosebite au aprut? Ce poate fi mbuntit? 2. Ce obiective se vor stabili n viitor? Activitile viitoare care se vor ntreprinde sau vor fi delegate. Calitatea RU n opinia mea - ce este?

Al doilea subiect: Posibilitile de mbuntire a activitilor pedagogice Evaluarea rezultatelor starea actual- cerina mea? Orar autonom Care sunt prtile bune? C e ar trebui schimbat? Analiza resurselor? Planificarea resurselor umane? Relaiile cu publicul din cadrul colii.

Educaia continu a directorului i a personalului didactic. Ateptrile consilierului 3. Contribuia la dezvoltarea calitii i a asigurrii calitii n coal i la nivel regional

183

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

INTERVIURI DE EVALUARE SQPM (managerii proiectului de calitate colar ) LQPM (managerii proiectului de calitate la nivel de provincie) Vizite Proiecte Certificate internaionale Participarea la concursuri Servicii Declaraia privind Misiunea Programul colii Parteneriatele cu alte coli Website Buget Ce mi place n activitatea mea de director? Ce mi reuete foarte bine? CE AR FACE MAI UOAR MUNCA MEA DE DIRECTOR? Cum contribuiesc la mbuntirea calitii n coala mea? Unde am nevoie de sprijinul consilierului? 4. Evaluare Ce pai s-au fcut pn acum? Ce poate fi mbuntit? Scopurile evalurii? Urmtorii pai n evaluare? Declaraia scris se afl n procesele verbale

184

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

Anexa 4.15 Chestionar pentru studen i

1.i-au fost prezentate (de ctre profesori sau diriginte) drepturile i responsabilitile pe care le ai ca elev? a. da b. nu 2.i sunt clare aceste drepturi acum? a.da b.nu 3.Ce anume reproezi cel mai mult profesorilor (alege 5 variante, n ordinea importanei lor pentru tine)? a.cer prea mult de la noi; b.ne trateaz prea autoritar; c.dau lucrri foarte grele i notele sunt mereu mici; d.nu i fac meseria cu pasiune i druire; e.nu sunt siguri pe explicaii i se pierd n amnunte; f.ne fac prea mult moral n faa clasei; g.nu ne las s ne spunem niciodat prerea; h.se enerveaz foarte repede i din motive minore i ne este fric de ei; i.ne jignesc i nu in cont de sentimentele noastre; j.ne permit prea multe obrznicii i nu tiu s ne stpneasc ; k.altceva _______________________________________________________________

4. Care este profesorul care te atrage cel mai mult i de ce? Argumenteaz n cteva cuvinte. _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 5.Care este profesorul care nu ii place deloc i de ce ? Argumenteaz n cteva cuvinte. _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 6.Numeroteaz, n ordinea preferinelor tale, calitile pe care le apreciezi la profesorii ti (cel puin 7): a.comunicativ i deschis; b.bine pregtit profesional; c.perseverent n munca cu elevii; d.cu simul umorului; e.cald, prietenos, apropiat cu elevii; f.echilibrat, calm, rbdtor; g.flexibil n gndire; h.bun organizator; i.corect fa de fiecare;

185

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

j.stpn pe sine i pe cunotinele sale; k.sensibil i nelegtor fa de problemele noastre personale; l.i controleaz emoiile i comportamentul n faa noastr; m.responsabil; n.exigent cu sine i cu elevii; o.tolerant, indulgent fa de greelile noastre; p.altele:_________________________________________________________________ 7.i doreti ca, n timpul orelor de clasa, s fie o atmosfera: a.sobra, de tcere i supunere; b.destins, de veselie i comunicare, dialog; c.moderat, de munc serioas; 8.Exist discipline de nvmnt la care nu reueti s faci fa, indiferent ct de mult te strduieti? Care sunt aceste discipline de nvmnt i care sunt motivele penru care nu te descurci la aceste discipline? 9.Cum ai dori s fie relaia ta cu profesorii? Descrie n cteva cuvinte _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 10.Cu care profesori ai o relaie cald, apropiat? Dar o relaie rece, distant? Menioneaz disciplina de nvmnt a profesorului. _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 11.Exist profesori care te trateaz prea autoritar i uneori folosesc metode cam dure de educaie (ex:cuvinte urte, ipete, jigniri, palme, injurii, pedepse degradante). Numete disciplinele de nvmnt respective. _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 12.Crezi c succesul tu la nvtur se datoreaz relaiei pe care o ai cu profesorii? a.da, n cea mai mare msur, succesul sau insuccesul depinde numai de profesor; b.ntr-o oarecare msur, succesul sau insuccesul depinde i de elev; c.ntr-o mic msur, exist i ali factori mai importani dect profesorul; d.absolut deloc, succesul sau insuccesul depind numai de elev. 13.n ce msur consideri c personalitatea profesorului, maniera lui de a comunica cu elevii, te influeneaz n modul tu de a nva? a.pozitiv, nvm cu drag, atunci cnd profesorul se poart frumos cu noi; b.negativ, nu putem nva deloc dac profesorul se poart urt cu noi; c.n nici o msur, nu m las influenat de nimeni atunci cnd vreau s nv. 14.Care sunt disciplinele de nvmnt la care tematica este mult prea grea, temele sunt grele i mari i nu reueti s le faci fa? _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________

186

A P P E N D I X

T O O L S

U S E D

B Y

V E T

P R O V I D E R S

_____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 15.Care sunt disciplinele de nvmnt la care simi c faci progrese cu fiecare lecie i care sunt materiile la care simi c dai napoi i nu mai reueti s ii pasul? De ce crezi c se ntampl asta? _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 16.Cum preferi s se lucreze n clasa ta? a.individual; b.pe grupe; c.cu toat clasa. 17.Sunt profesori care se intereseaz de problemele tale personale (cele din familie)? Acetia se implic n rezolvarea acestora? Crezi c este un lucru bun? _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ 18.Prinii i profesorii votri v-au nvat c coala este: a.obligatorie, fr carte nu reueti nimic n via; b.necesar pentru a obine un serviciu bun; c.opional, nvei pentru tine; d.nefolositoare, pentru c nu te nva cum s te descurci n via; e.duntoare, este o pierdere de timp Clasa: IX X XI XII sexul:M/F Mediul:Urban/Rural

187