MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Academia de Transporturi, Informatic i Comunicaii Facultatea ECONOMIE I INFORMATIC

Catedra Economie i Management

TEZ DE AN TEMA : PERSONALUL SURSA DE BAZ A NTRPRINDERII

la specialitatea Business i Administrare

Autor: Studentul grupei BA-201

Srbu Tatiana

Conductor tiinific: Verejan Nicolae, lector superior

Chiinu, 2011 Cuprins Introducere...............................................................................................................3 Capitolul I.Aspecte teoretice ale semnificaiei personalului din ntreprindere............................................................................................................5 1.1. Caracteristica general a resurselor umane n cadrul organizaiei.........5 1.2. Recrutarea i selecia personalului n ntreprindere................................9 Capitolul II. Instruirea i dezvoltarea personalului...........................................14 2.1. Formarea i perfecionarea angajailor.......................................14 2.2. Elaborarea unui proiect de motivare a personalului n cadrul organizaie...............................................................................................................18 Concluzii i recomandri finale...........................................................................22 Bibliografie............................................................................................................24

Introducere
Societatea moder se prezinta ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i, totodat, o resurs cheie, o resurs vital, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Aceast realitate a determinat tot mai muli specialiti n domeniu s afirme c din ce n ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si, n personalul su. Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dipoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Un numr tot mai mare de organizaii sunt preocupate de calitatea total a activitilor pentru c nu numai calitatea produselor i serviciilor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are n organizaie. Obiectivele urmrite n realizarea acestei comunicari si in studierea personalului din ntreprindere constau n: 1. Creterea cunotinelor n aceasta direcie 2. Creterea eficienei i eficacitii personalului ; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea nivelului de motivare a personalului n cadrul ntreprinderii. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele.

Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei, angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai, neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Nu trebuie neglijate nici unele trsturi sau condiii de adaptabilitate ale angajailor, ca de exemplu: experiena, caracterul, reacia la reuite sau eecuri, reacia la diferite aspecte materiale, precum si impactul unor drame cotidiene. Prin urmare, personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci in mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic, distinct cu trsturi specifice. Personalul este singura resurs din cadrul unei firme care are capacitatea de a-si mri valoarea odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse, care se uzeaza dac nu fizic,atunci moral. ns pentru aceasata sunt necesare eforturi substaniale, sistematice i susinute din partea ntreprinztorilor n vederea instruirii si dezvoltrii personalului firmei. n caz contrar, inevitabil, personalul i va reduce din valoarea sa profesional, va degrada. n aceast ordine de idei, factorul uman este abordat de ctre firmele moderne ca una dintre cele mai importante investiii, capitalul uman devenind, astfel, o resurs strategic.

I.

ASPECTELE TEORETICE ALE SEMNIFICAIEI PERSONALULUI IN NTREPRINDERE

1.1. Caracteristica general a resurselor umane n cadrul organizaiei Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performanei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a cror 6

realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i poate contribui la succesului acesteia. Rolul resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul oricrei societi comerciale. Astfel: Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare Eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde de resursele umane Resursele umane sunt singurele creatoare de inovaii. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, soluii, servicii este apanajul exclusiv al omului. Personalul ntreprinderii cuprinde: Salariaii ncadrai permanent sau temporar, prezeni la lucru, aflai n concediu de odihn, concediu de boal sau concediu de studii. Salariaii abseni motivat sau nemotivat, cei care efectueaz ziua liber, cei trimii s lucreze n afara ntreprinderii, cei aflai n deplasare. Salariaii ntreprinderii care i completeaz studiile n calitate de elevi sau studeni.

Structura personalului ntreprinderii, pe categorii de salariai, cuprinde: Muncitori Personal operativ Personal cu funcie de execuie Personal cu funcie de conducere. A) Muncitorii formeaz categoria cea mai numeroas de salariai din ntreprindere. n funcie de rolul pe care l ndeplinesc n activitatea ntreprinderii, muncitorii sunt grupai n: Muncitori direct productori (direct productivi) Muncitori indirect productori (auxiliari). B) Personalul operativ l ntlnim n trasporturi, telecomunicaii i comer, ofieri de bord, piloi (de navigaie fluvial, maritim, aerian), factori potali, telefoniti etc. C) Personalul cu funcie de execuie i funcie de conducere cuprinde trei categorii de salariai, grupai dup nivelul de pregtire i locul de munc astfel: 1. Personal cu funcii de execuie: a. Personal cu pregtire liceal sau post-liceal pentru : ~ Activitatea administrativ (dactilograf, secretar, funcionar) ~ Activitatea de specialitate (maitrii, tehnician, contabil ) b. Personal cu pregtire superioar (ingineri, economiti, chimiti) c. Personal cu funcie n activiti de ntreinere, paz i pompieri. 2. Personal cu funcii de conducere a compartimentelor funcionale, de producie, cercetare, proiectare etc, n cazul organizrii ntreprinderii pe compartimente. Exemple de acest tip de personal: efii de birouri sau servicii, efii de secie, efii de laborator 3. Personal cu funcii n conducerea ntreprinderii, respectiv: director general, director adjunct, director economic, inginerul-ef etc. 8

Resursele umane la nivelul societilor comerciale ridic probleme legate de numrul de angajai i modul n care acetia sunt folosii astfel nct s se obin maximul de efecte (rezultate, profit) cu minimum de efort (consum de resurse). n funcie de obiectul de activitate i mrimea fiecrei societi comerciale este necesar dimensionarea resurselor umane. Este deosebit de important ncadrarea i promovarea personalului pe baz de competen profesional, evaluare, motivarea, pregtirea i protecia resurselor umane. Resursele umane sunt structurate pe compartimente funcionale i operaionale. Din acest punct de vedere, structura antreprenorial, adoptat de ntreprinderile de mici dimensiuni, este caracterizat prin urmtoarele trsturi: managerul i conduce n mod direct angajaii, responsabilitile nu sunt precis definite, exist o polivalen a competenei. Pentru exemplificare prezentm o structur antreprenorial simpl, unde managerul acoper toate activitile corespunztoare funciilor de producie, domeniilor personal, financiar-contabil i comercial, este asistat de personal administrativ puin calificat i de 1-2 maitrii formai prin experien. Figura 1.1. Structur antreprenorial
Manager

Sector administrativ

Maistru

Maistru

efi de echip

Muncitori

1.2.

Recrutarea i selecia personalului n ntreprindere

Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal. Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal

nou, localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite; Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea

reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activiti sunt urmtoarele: a. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care

sunt prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal. b. Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern

organizaiei. Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a personalului, birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei. c. Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae

(CV), o scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.

10

Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator); - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti factori i s ia decizii corecte.

11

Tabelul 1.2. Structura interviului Faza Obiective Activiti - salutai candidatul utiliznd numele su - prezentai-v - explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, competene relevante pentru post, aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri - rezumai aspectele discutate ncheierea interviului i ncheiere confirmarea aciunilor viitoare - verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd

Relaxarea candidatului, Deschidere stabilirea unui raport cu acesta

Derulare

Colectarea informaii

de

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. 2. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile

dect de cele favorabile.

12

3.

Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat

crete pe msur ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. 4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia

final o respect de obicei. 5. 6. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un

angajat nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor. 7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n

judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. 8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este

precedat de un candidat cu valoare opus. 9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine

evaluate n interviul de selecie. 10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz

comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. .

13

Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie? Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

14

II. INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PERSONALULUI 2.1. Formarea i perfecionarea angajailor Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare. Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei. Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt: ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor; pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc. Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:

15

Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentrile Demonstraia Filmele i tehnica video Discuia n cadrul grupului Exerciii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulrile nvarea experienial out-door Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate

n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute. Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor. Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief 16

coaching officer sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor astfel de servicii. O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane calificate. Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat. Pentru mbuntirea comportrii ntregii organizaii pe baza ridicrii nivelului profesional se parcurg mai multe etape: analiza operaiilor ntreprinderii i a proceselor manageriale pe care le implic studiul factorilor de influen a comportrii salariailor determinarea principalelor probleme i cerine ale ntreprinderii identificarea p r o b l e me l o r a cror rezolvare poate fi i n f l u e n a t d e p r e g t i r e a i perfecionarea pregtirii profesionale selectarea metodelor pentru obinerea mbuntirilor vizate ntocmirea, executarea i evaluarea programului de ridicare a nivelului professional.

17

Administrarea carierelor

are drept scop asigurarea corespondentei pe

termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul organizaiei. Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei.Tabelul 2.1. 0 - 21 16 - 25 16 - 25 17 - 30 25 + 35 - 45 40 + 50 + Cretere, fantezii, explorare Intrarea n lumea muncii Educaia de baz Etapa de nceput a carierei Etapa de mijloc a carierei Criza de mijloc a carierei Etapa de final a carierei Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm: Crearea de oportuniti prin pregtire profesional; Extinderea i mbogirea coninutului muncii; Oferirea de consiliere n domeniul carierei ; Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ; Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori, atitudini, cu scopul de a face fa ritmului accelerat al schimbrilor.

18

2.2. Elaborarea unui proiect de motivare a personalului n cadrul organizaie Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moralspiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). Tipuri de motivare: pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; 19

 intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii; economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice. Proiectul conine urmtoarele tehnici motivaionale: 1. Tehnica ascult i rspunde n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. 2. Tehnica feedbackului motivaional verbal Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a 20

realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri defeedback: pozitiv(de gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune)i negativ (de critic, pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. 3. mbogairea postului mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. 4. Modificarea sptminii de lucru Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei(cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.).

21

5. Participarea angajailor la luarea deciziilor Este citat ca o tehnic de motivare a acestora25, sens n care angajaii au un cuvnt n previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia. 6. Cercurile calitii Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei. 7. Competiia O strategie folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar.

22

Concluzii i recomandri finale n urma cercetrii efectuate, doresc s evideniez faptul c, ipotezele noastr cu privire la importana personalului se confirma n toate cazurile. Dup cum am interpretat mai sus, personalul este singura resurs din cadrul unei firme care are capacitatea de a-i mri valoarea odat cu trecerea timpului, care spre deosebire de toate celelalte resurse, se uzeaza dac nu fizic,atunci moral. ns pentru aceasata sunt necesare eforturi substaniale, sistematice i susinute din partea ntreprinztorilor n vederea instruirii si dezvoltrii personalului firmei. n urma celor analizate, cu privire caracteristica i tipurile de personal, este inevitabil s nu evideniez faptul c resursele umane la nivelul societilor comerciale ridic probleme legate de numrul de angajai i modul n care acetia sunt folosii astfel nct, s se obin maximul de efecte (rezultate, profit) cu minimum de efort (consum de resurse). Prin cunoaterea aprofundat a procesului angajrii de personal i anume recrutarea i selecia, vom beneficia de alegerea corect n angajarea salariailor.folosirea ghidului de interviu semistructurat am putut afla nevoile specifice imotivaiile specifice fiecrui angajat intervievat, i modul n care i motiveaz factorii introduin ipoteze. Prin folosirea interviului n procesul de selecie, innd cont de structura, formele i coninutul acestora, conducatorul de firm va observa ntr-o manier evident capacitile si competena angajatului potenial.

23

Dup toate cele analizate n aceast cercetare, putem s sugerm tuturor managerilor s acorde o foarte mare importan personalului, ntruct doar resusele umane aflate la dispoziia omului, poate fi dezvoltat, aducnd beneficii considerabile. Motivarea oricrui personal reprezint, astfel obiectivul liderilor care trebuie s pregteasc i s perfecioneze un mecanism de motivare a angajailor dup mai multe criterii, deoarece dup cum am observat, nu exist doar un anumit factor care motiveaz personalul. Totui realizarea obiectivelor organizaiei sau instituiei ar trebui s reprezinte o necesitate pentru toi angajaii, dar pentru c acest lucru s fie realizat este nevoie c respectivii angajai s fie stimulai dup necesitile i personalitile lor, astfel nct, s contribuie pozitiv i eficient la ndeplinirea obiectivelor stabilite de lider, obiectivele instituiei. Prin intermediul tehnicilor enumerate anterior (tehnica ascult i rspunde, tehnica feedbackului motivaional verbal, mbogairea postului, modificarea sptminii de lucru, participarea angajailor la luarea deciziilor, cercurile calitii, competiia), managerul va dispune de o gama mai variat de oferte cu scopul de a motiva personalul firmei.

24

Bibliografie Cole G. A. Managementul personalului. Bucureti Editura CODECS, 2000124p. Bugaian L. Antreprenoriat: Iniierea afacerii, Chiinu, o Editura Levina Angela 2010 -215p. Gamov I., Gartea S.,Gamanjii A. Managementul Personalului, o Chiinu Evrica 2004- 60p. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica Rusu c., Managementul resurselor umane, o Bucureti, Ed. Economic, 1998- 227p. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm http://www.scritube.com/sociologie/resurse-umane/IMPORTANTARESURSELOR-UMANE81692.php http://www.scribd.com/doc/29774641/Motivarea-personalului

25