Abordagens Clássica, Burocrática e Sistêmica Da Administração.

CURSO EM PDF ADMINISTRAO P/ ESCRIVO DA PF
Prof. Wagner Rabello Jr.
AULA DEMO ABORDAGENS CLSSICA, BUROCRTICA E SISTMICA DA ADMINISTRAO
SUMRIO 1. APRESENTAO 2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO 3. TEORIA DA BUROCRACIA 4. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO 5. QUESTES COMENTADAS 6. LISTA DAS QUESTES 7. GABARITOS 8. BIBLIOGRAFIA 2 8
PGINA
19 28 31 38 41 41
Salve, salve, concurseiros, Vamos dar incio ao nosso terceiro encontro e hoje vamos estudar algumas teorias administrativas que se desenvolveram no sculo passado: Teoria Clssica, Teoria da Burocracia e Teoria Sistmica. Basicamente, e vocs vo perceber isso, as questes de provas vo buscar de voc o conceito, as caractersticas, e a diferena entre as teorias. Vamos l!!! Quem avana confiante na direo de seus sonhos e se empenha em viver a vida que imaginou para si encontra um sucesso inesperado em seu dia-a-dia. (Henry Thoreau)
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APRESENTAO Salve, salve, concurseiros, Vamos iniciar nossa jornada de Arquivologia para o cargo de ESCRIVO DA POLCIA FEDERAL DO BRASIL. Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina ADMINISTRAO (somente a parte de Administrao Geral e Pblica, pois a parte de Oramento tem professor especfico) nesta turma preparatria para Escrivo da Polcia Federal, com base no ltimo programa, que por sinal vem se repetindo nos concursos do CESPE. Com isso, no consigo vislumbrar mudanas no contedo do mesmo. Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentao da minha carreira acadmica, profissional e, claro, concurseira. Sou Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas (FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio (UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no servio pblico h 17 anos e ministro aulas nas reas de Administrao e Arquivologia em cursos preparatrios presenciais no Rio de Janeiro e So Paulo, alm de vdeo aulas e cursos escritos. J fui aprovado e classificado em concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento de Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. H 4 (quatro) anos ocupo o cargo de Tcnico Judicirio do TRE-RJ (sempre trabalhando em zonas eleitorais) onde tambm sou Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais estive como Coordenador de Fiscalizao de Propaganda Eleitoral. Vamos dar os primeiros passos rumo prova e falar um pouquinho da banca: CESPE. Embora, eventualmente, o CESPE faa provas de mltipla escolha, em nosso concurso est mantida sua maior tradio, ou seja, provas do tipo certo ou errado onde uma questo errada anula uma questo certa. Desse modo, a menos que voc esteja com extrema dificuldade e tenha certeza de poucas respostas, o mais prudente responder apenas aquilo que voc tem certeza, ou quase certeza. As provas do CESPE so provas inteligentes que fogem mera decoreba e onde encontramos muitos casos para anlise. Com isso, no basta decorar conceitos, o CESPE quer e vai explorar o seu potencial de anlise e aplicao prtica dos conceitos. E essa constatao nos leva a outro ponto dessa introduo: a metodologia do curso.

Pois bem, nosso curso ser de teoria e exerccios com uma forte nfase na parte de exerccios. Faremos, claro, muitos exerccios do CESPE (a maioria dos exerccios). No entanto, algumas questes de outras bancas so muito boas para nos ajudar na compreenso da matria. Por conta disso, no podemos abrir mo desse valioso material. Estejam certos de que estamos preparando o melhor curso possvel, estamos preparando um curso que, junto ao seu esforo, vai te levar a ele... vai te levar ao sucesso. PROGRAMA do CURSO conforme edital 2012
1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. 1.2.1 Reformas administrativas. 1.2.2 A nova gesto pblica. 1.3 Princpios e sistemas de administrao federal. 2. Processo administrativo. 2.1 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura organizacional. 2.3 Cultura organizacional. "Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)
METODOLOGIA DO CURSO Gabaritar uma disciplina em um concurso pblico da envergadura dos certames da Polcia Federal no algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe d todas as condies necessrias para isso. Assim, somando o curso em tela + a sua dedicao, certamente voc obter xito e caminhar firme para se tornar servidor da Polcia Federal. Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para voc gabaritar a disciplina ser bastante prtico, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se sinta como se estivesse em uma sala de aula. As aulas sero semanais e o curso ser finalizado j neste ms de maro. Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia:

1. Anlise terica do contedo programtico - incluindo a legislao pertinente, que aparece muito em provas. 2. Questes comentadas de nvel superior, com exceo dessa aula demonstrativa, na qual utilizaremos algumas questes de nvel mdio, tendo em vista que a matria nova para muitos ou no lugar comum nos estudos dos que j tiveram algum contato. 4. Lista das questes - para que vocs possam resolver sozinhos 5. E-mail e frum - para tirar dvidas
ORDENAO DAS AULAS N DA AULA AULA
DATA
1 Noes de administrao. 1.1 Abordagens DISPONVEL DEMO clssica, burocrtica e sistmica da administrao. 1.2 Evoluo da administrao pblica no Brasil 07/07/2012 Aula 1. aps 1930. 1.2.1 Reformas Aula 2. gesto pblica. administrativas. 1.2.2 A nova 14/07/2012
. 1.3 Princpios e sistemas de administrao federal. 21/07/2012 2. Processo administrativo. 2.1 Funes da Aula 3. administrao: planejamento, organizao, direo e controle. 2.2 Estrutura Aula 4 organizacional. organizacional. 2.3 Cultura 28/07/2012

INTRODUO Os primrdios da administrao Poderamos ir at 4.000 A.C. para visualizarmos as primeiras organizaes com aspectos rudimentares e bsicos do que entendemos por administrar. Um bom exemplo disso foi a construo das pirmides do Egito. Bem, a histria interessante, mas loooooonga... e rara em provas de concursos. Basta saber que a administrao existe faz alguns milnios. Desse modo, vamos estabelecer como ponto de partida de estudo, no mais que isso, a revoluo industrial. Segundo Idalberto Chiavenato (o CESPE gosta muito dele, hein!) as organizaes, tal qual conhecemos hoje, originaram-se da revoluo industrial, com o surgimento da mquina vapor e das primeiras fbricas. Em relao ao desenvolvimento da cincia da Administrao a distncia temporal menor ainda, posto que somente a partir do sculo XX a administrao comeou a receber ateno e estudos mais profundos de alguns pioneiros (Chiavenato). Nessa esteira, vale dizer que, ainda que de modo no sistematizado, alguns percussores existiram antes do sculo XX, como Adam Smith e Charles Babbage. As origens da gerncia Surge com o capitalismo industrial, quando os produtores (arteso) so reunidos nas fbricas, no bojo da revoluo industrial Gerncia pressupe ordenao/coordenao Inicialmente o capitalista assumiu as funes de proprietrio e gerente O surgimento do modo capitalista de gerncia e de produo fez surgir os primeiros contratos por empreitada
Por volta de 1870, o empregador imediato de muitos trabalhadores no era o grande capitalista, mas o subcontratador intermedirio, ao mesmo tempo empregado e empregador de trabalho. Alguns deles tinham at 150 homens sob suas ordens, o que exigia um supervisor chamado doggie (cachorrinho) para superintender o trabalho. (Harry Braverman) O verbo to manage (administrar, gerenciar), vem de manus, do latim, que significa mo. Antigamente significava adestrar um cavalo nas suas anduras, para faz-lo praticar o mange. Como uma cavaleiro que www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 5

utiliza rdeas, chicote, espras (...) e adestramento desde o nascimento para impor suas vontades ao animal, o capitalista empenha-se, atravs da gerncia (management), em controlar. O controle o conceito fundamental de todos os sistemas gerenciais. (Harry Braverman) A questo do controle O controle sem centralizao de emprego era quase impossvel. Assim, ocorreu a necessidade gerencial de reunir trabalhadores num nico teto. O 1 efeito de tal mudana era impor aos trabalhadores horas regulares de trabalho, em contraste com o ritmo auto-imposto que inclua interrupes, meio expedientes, feriados e afins. (Harry Braverman) A diviso do trabalho o mais antigo princpio inovador do modo capitalista de produo. Tendo origem na produo manufatureira, de uma forma ou de outra, a diviso do trabalho permaneceu sendo o princpio fundamental da organizao industrial. Diviso social (ou geral) do trabalho x diviso manufatureira A diviso social (ou geral) do trabalho ocorre dentro dos ofcios e oficinas de artesos e revela que, de um modo geral, no h diviso de tarefas dentro dos ofcios (com exceo da questo relativa aos sexos). A diviso manufatureira uma diviso pormenorizada, ou seja, o parcelamento dos processos implicados na feitura do produto em numerosas operaes executadas por diferentes trabalhadores Para Braverman, a diviso do trabalho na sociedade caracterstica de todas as sociedades conhecidas; a diviso do trabalho na indstria produto peculiar da sociedade capitalista. Conceito de Administrao Administrao o processo de tomar decises sobre objetivo e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises, tambm chamadas processos ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle. (Antnio Maximiano) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 6

Organizaes Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). (Antnio Maximiano)
Pessoas Informao Conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes
ORGANIZAO
OBJETIVO S
Adaptado de Antnio Maximiano Formao do conhecimento administrativo Mtodos cientficos (teorias) Prtica (empirismo ou experimentos)
Administrao no tempo Revoluo industrial (sculo XVIII) substituio gradativa do trabalho humano pelo trabalho das mquinas. A revoluo industrial teve sua fase embrionria durante o mercantilismo (surgimento da burguesia comerciantes e banqueiros) e floresceu a partir de duas perspectivas: 1. 2. Surgimento das fbricas Inveno da mquina a vapor pelo computador e
Revoluo digital substituio do homem potencializao do uso dos computadores

2. ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO Para alguns autores a abordagem clssica da administrao idealizada por Fayol, enquanto outra corrente defende que tal abordagem engloba, tambm a administrao cientfica de Taylor. Considerando que temos questes do CESPE que se referem abordagem clssica tanto em relao ao fayolismo como ao taylorismo, vamos estudar as duas abordagens. A abordagem clssica da administrao se divide em: Administrao Cientfica, de Frederick Winslow Taylor Teoria Clssica, de Henry Fayol. Os dois autores acima citados partiram de pontos distintos com a preocupao de aumentar a eficincia na empresa. Taylor se preocupava basicamente com a execuo das tarefas (nfase nas tarefas). Fayol se preocupava com (departamento, setores, etc.) a estrutura da organizao
Os postulados de Taylor e Fayol dominaram aproximadamente as quatro primeiras dcadas do sculo XX, no panorama administrativo das organizaes. A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela revoluo industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas, exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao pela necessidade de aumentar a eficincia e competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas. ABORDAGEM CLSSICA
ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR
TEORIA CLSSICA DE FAYOL

Fizemos uma breve anlise do surgimento da administrao e verificamos alguns conceitos bsicos. A partir daqui vamos analisar a fundo o contedo da prova. Embora ainda no tenhamos falado, tambm vamos estudar os princpios da produo em massa de Henri Ford, que um desdobramento da nfase nas tarefas. A Administrao cientfica O movimento da Administrao Cientfica foi iniciado por Winslow Taylor nas ltimas dcadas do sculo XIX. A administrao cientfica significa um empenho no sentido de aplicar os mtodos da cincia aos problemas complexos e crescentes do controle do trabalho nas empresas capitalistas em rpida expanso. O Taylorismo pertence cadeia de desenvolvimento dos mtodos e organizao do trabalho, e no ao desenvolvimento da tecnologia, no qual seu papel foi mnimo. O controle foi o aspecto essencial da gerncia ao longo da historia, mas foi na teoria de Taylor que o controle adquiriu dimenses sem precedentes. (Braverman) O conceito de gerncia cientfica (ou Administrao Cientfica) atribudo a F. W. Taylor. David Harvey, explica que a obra Os Princpios da Administrao Cientfica, de Taylor, um influente tratado que descrevia como a produtividade do trabalho podia ser radicalmente aumentada atravs da decomposio de cada processo de trabalho em movimentos componentes e da organizao de tarefas de trabalho fragmentadas segundo padres rigorosos de tempo e estudo do movimento. Este ponto trata do famoso muito comum em provas estudo dos tempos e movimentos realizado por Taylor. Mais adiante veremos com detalhes este estudo. Por hora, vamos continuar estudando as bases da administrao cientfica. O propsito da administrao cientfica controlar o trabalhador para que ele produza uma quantidade ideal, que oferea mais lucro ao empregador, trabalhando num ritmo mximo que seu corpo possa agentar. Alm disso, todo possvel trabalho cerebral deve ser banido da oficina e centrado no departamento de planejamento ou projeto [...] (Taylor apud Braverman, 1987, p. 103), ficando o operrio encarregado apenas de executar o servio.

As formas de gerncia existentes antes do taylorismo - que Taylor chamava de gerncia comum - ele considerava totalmente inadequadas para conseguir esses resultados, visto que Taylor no considerava os trabalhadores como pessoas aptas a exercerem a gerncia, devendo, portanto, esse posto ser dado a um especialista. O mrito desse relato sua clareza em ilustrar o eixo sobre o qual gira toda a gerncia moderna: o controle do trabalho atravs do controle das decises que so tomadas no curso do trabalho (Braverman) Para Taylor, os elementos da Gerncia (Administrao) Cientfica so: 1. Estudo de tempo e padres de produo; 2. Superviso funcional; 3. Padronizao de ferramentas e instrumentos; 4. Planejamento das tarefas; 5. O princpio da exceo; 6. A utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo; 7. Fichas de instrues de servio; 8. A idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente; 9. Sistemas para classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura; 10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho. Princpios da Administrao Cientfica de Taylor Segundo Taylor, a gerncia adquiriu novas atribuies responsabilidades descritas pelos quatro princpios a seguir: 1. Principio de Planejamento: substitui no trabalho o critrio individual do operrio, a improvisao e a atuao empricoprtica, pelos mtodos baseados em procedimentos cientficos. Substituir a improvisao pela cincia, atravs do planejamento. 2. Princpio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides e prepar-los e treinlos para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-obra, preparar tambm as www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 10 e

mquinas e equipamentos de produo, bem como o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. 3. Princpio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerncia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. 4. Princpio da Execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais disciplinada.
Taylor e a nfase nas tarefas
Chiavenato resume a nfase nas tarefas como: Uma abordagem microscpica utilizada no nvel do operrio e no no nvel da empresa em sua totalidade.
A nfase nas tarefas a abordagem da Escola de Administrao Cientfica que teve origem no incio do sculo passado e tem como fundador o engenheiro americano Frederick TAYLOR. Segundo Chiavenato: Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade por meio da aplicao de mtodos e tcnicas de engenharia industrial (...) e localizou-se inicialmente no nvel do trabalho individual de cada operrio, tomado isoladamente. (Grifei) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 11

Nessa poca no havia uma metodologia de trabalho estabelecida, muito por conta do fato de boa parte dos trabalhadores serem oriundos da classe artes. Desse modo, cada operrio estabelecia sua prpria forma de trabalhar e isso gerava grandes disparidades em relao quantidade e qualidade das peas produzidas por cada trabalhar. Por conta disso, revela Chiavenato: Taylor procurou tirar do operrio o seu jeito pessoal de executar a tarefa no que foi bemsucedido para impor-lhe um mtodo planejado e estudado por um profissional especializado no planejamento das tarefas. (grifei)
A administrao das tarefas foi fruto de um estudo muito conhecido chamado estudos de tempos e movimentos (motion-time study) que levou ao chamado mtodo racional (the best way) que tinha por objetivo a busca pela eficincia do operrio, ou seja, a maximizao na utilizao dos recursos (notadamente o tempo e o material de trabalho). O estudo dos tempos e movimentos (motion-time study), segundo Chiavenato, funcionava da seguinte forma: as atividades mais complexas eram subdivididas em atividades mais simples, as quais eram divididas em movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e sua padronizao. At os movimentos elementares foram padronizados. Com isso, a simplificao e a padronizao tornaram o trabalho mais eficiente. Ademais, a fragmentao permitiu o que hoje conhecemos como especializao do trabalhador. Depois de descoberto o melhor modo de executar determinada tarefa, Taylor passou a se preocupar com a questo do tempo e do padro de produo, e fez isso atravs da cronometragem, de modo que pudesse estabelecer um tempo-padro para realizao de determinada tarefa. Exemplo de tempo-padro: 1 minuto o tempo necessrio, e mximo, para apertar 10 parafusos. Era atravs do tempo padro que Taylor controlava o desempenho dos empregados. Quem no conseguisse se enquadrar nesse quesito era demitido. Provavelmente voc deve ter lembrado as famigeradas metas que fbricas, bancos e lojas estabelecem atualmente para seus funcionrios. Caso voc tenha pensado nisso, pensou bem, tem tudo a ver. J naquela poca foram estabelecidos programas de treinamento e www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 12

recompensas salariais atravs das metas. Exemplo: seu tempo-padro era produzir 1.000 (mil) peas por ms, cada pea produzida mensalmente, alm das 1.000 (mil), gerava um bnus salarial para o empregado. O plano de Taylor (primeira fase) Parte da doutrina sustenta que a principal razo para a inveno do estudo dos tempos foi a busca da preciso para definir o valor dos salrios. Posteriormente, percebeu-se que o estudo de tempos (e, em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, atravs da racionalizao dos movimentos. Mais tarde, ao juntar-se s idias de Gilbreth, o sistema de administrao de tarefas de Taylor formou a base de estudo de tempos e movimentos. Segunda fase da administrao cientfica Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase desloca-se, da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Esta segunda fase corresponde ao estudo Shop management (Administrao de operaes fabris), de 1903, mas no um nico momento cronolgico, uma vez que abrange eventos muito anteriores a esse ano, nos quais Taylor estivera envolvido desde que apresentara o trabalho anterior, A piece-rate system. A segunda fase um desenvolvimento terico, compreendendo o aumento do escopo da administrao cientfica, que se torna um sistema mais abrangente de administrao. Terceira fase da administrao cientfica Taylor acreditava no incentivo para o trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho material e estimulam o crescimento pessoal. Nas palavras de Taylor: A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais altos mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos. A administrao cientfica, no entanto, tem por princpio que os verdadeiros interesses dos dois so idnticos. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 13

Essa terceira fase trata dos pressupostos do tempo-padro e o de abonos salariais e tm como fundamento a concepo do chamado homo economicus. Essa concepo pressupe que o homem tem como nica e exclusiva motivao: o dinheiro. Os mtodos racionais de Taylor tambm baseado no controle das atividades do operrio deram administrao cientfica o papel de percussora da produo em massa. Esse tipo de produo possui alguns princpios que descreveremos abaixo: 1. Padronizao no que diz respeito aos tipos de mquinas utilizadas, bem como seu arranjo fsico dentro da empresa. 2. Racionalizao do trabalho Esta ligada metodologia de trabalho do operrio. Quem j assistiu ao filme Tempos Modernos tem uma idia do quo exacerbada era a questo da padronizao e da racionalizao do trabalho, tendo em vista que o protagonista (Charlie Chaplin) passava tantas horas realizando os mesmos movimentos na fbrica que, quando saia de l, ainda continuava realizando, involuntariamente, os movimentos de trabalho. 3. Ritmo trata-se da sequncia sincronizada dos produtos na linha de montagem Com base no que verificamos at aqui, vamos finalizar este ponto estudando as caractersticas da administrao cientfica e sua nfase nas tarefas. Uma boa compreenso dessa parte certamente vai lhe garantir um precioso pontinho na prova. Caractersticas da nfase nas tarefas nfase na parte prtica do trabalho Racionalizao dos tempos e movimentos Diviso do trabalho com a conseqente especializao Desenho de cargos e tarefas Padronizao Incentivos salariais (prmios por produo)
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Com isso, encerramos nosso estudo da primeira parte da Abordagem Clssica: Taylor e sua administrao cientfica com nfase nas tarefas. Agora vamos analisar as caractersticas da produo em massa em Henri Ford. Princpios de produo em massa segundo Henri Ford Ford no inventou nenhuma teoria, ele apenas aproveitou as teorias e tcnicas j existentes, oriundas da administrao cientfica, e foi adaptando sua fbrica de automveis. Desse modo, o que se pede, em provas, sobre Henri Ford e a produo em massa o que segue abaixo. 1Peas e componentes padronizados e intercambiveis
Na produo em massa, cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peas. Alm de padronizao, Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma pea fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois junt-los. 2Especializao do trabalhador
Na produo em massa, o produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo de massa, tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. Na produo artesanal, o trabalhador faz um produto do comeo ao fim desde o projeto at o controle de qualidade final ou uma parte significativa de um produto final. J na produo em massa a diviso do trabalho implica a especializao do trabalhador em uma tarefa especfica. Na produo de massa, as qualificaes do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessrio para a execuo de uma tarefa. Exemplo: a www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 15

clssica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin, no filme Tempos modernos. Essa mecanizao da atividade humana, que produz a alienao do trabalhador, foi objeto das crticas mais contundentes que se fizeram produo massificada. Agora vamos estudar a segunda parte da Abordagem Clssica: Fayol e a nfase na estrutura Fayol e a nfase na estrutura organizacional
A partir desse momento ocorre uma ampliao da viso e consequentemente dos estudos na rea de Teoria Geral da Administrao (TGA). Fayol comea a se preocupar com o desenho da organizao, e no s dos cargos e tarefas, ou seja, h uma preocupao com a estrutura organizacional e seu conseqente desdobramento em gerncias, diretorias, departamentos setores etc. O foco deixa de ser os trabalhadores e passa a ser a estrutura da organizao como um todo, incluindo seus cargos e setores (rgos).
Dentro da nfase na estrutura organizacional ns temos 3 (trs) grandes teoria Teoria Clssica de Fayol Teoria da Burocracia de Max Weber Teoria Estruturalista
Nosso edital pede apenas a teoria clssica e a teoria da burocracia, portanto, no vamos perder nosso precioso tempo estudando a teoria
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estruturalista, tendo em vista que a mesma no pode ser cobrada na prova. Teoria Clssica de Fayol O responsvel por essa linha de ao e estudo foi o engenheiro francs Henri Fayol, que sustentava a necessidade de uma anlise integrada de toda organizao. Segundo Idalberto Chiavenato: Fayol defendia a viso anatmica da empresa em termos de organizao formal, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo. (Grifei) Fayol tambm defendia a viso do homo economicus e buscava a mxima eficincia da organizao. Alm disso, pregava o princpio da unidade de comando (cada subordinado deve receber ordens de apenas uma pessoa) e a responsabilidade. O desenvolvimento da teoria de Fayol veio a reboque das seis funes bsicas que, segundo ele, todas as organizaes realizavam. FUNES BSICAS DA ADMINISTRAO Henri Fayol 1. Funo tcnica relacionada com a produo de bens e/ou servios. 2. 3. Funo comercial compra, venda e troca de mercadorias. Funo financeira gerenciamento de capital
4. Funo contbil inventrios, registros, balanos e demais instrumentos pertinentes ao ramo. 5. Funo de segurana proteo de bens e pessoas
6. Funo administrativa responsvel pela coordenao das demais funes;
Dentre as funes acima reveladas, merece destaque a funo administrativa que, segundo Fayol, possui como elementos: Prever visualizar o futuro e traar programas de ao Organizar elaborar a estrutura da organizao e o modo de ao. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 17

Comandar dirigir e orientar o pessoal Coordenar harmonizar os esforos individuais e coletivos Controlar garantir que tudo ocorra como planejado.
Para Chiavenato, os elementos da administrao compem processos administrativos. So localizveis em qualquer trabalho do administrador, em qualquer nvel hierrquico ou em qualquer rea de atividade da empresa. Por fim, vamos revelar outra grande contribuio de Henri Fayol para a cincia da Administrao que foi o estabelecimento de 14 (catorze) Princpios Gerais da Administrao: 14 (catorze) Princpios Gerais da Administrao (FAYOL) Diviso do trabalho - com especializao das tarefas e trabalhadores para maior eficincia Autoridade e responsabilidade - direito de dar ordens e esperar obedincia, com responsabilidade Disciplina - obedincia a regras claras e justas, com punio s infraes Unidade de comando - cada empregado com apenas um chefe Unidade de direo - todas as unidades da organizao buscando os mesmos objetivos gerais Subordinao do interesse individual ao geral - os interesses da organizao tem precedncia sobre os dos empregados Remunerao justa do pessoal - tanto para o empregado como para a organizao Centralizao - concentrao da autoridade no topo da organizao Cadeia de comando - uma linha de comando e comunicao, do alto at a base Ordem - pessoas e materiais nas posies onde so necessrios e eficientes - "um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar" Eqidade - tratamento justo a todo o pessoal Estabilidade do pessoal - a rotatividade prejudicial eficincia da www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 18

organizao Iniciativa - os funcionrios devem ser incentivados a propor melhorias; Esprito de equipe - deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo.
Pessoal, devo alert-los de que, dentre todos os princpios, os que mais aparecem em provas so os princpios da unidade de comando e o princpio da unidade de direo, tendo em vista que, para os desavisados, podem parecer sinnimos, mas no so: Unidade de comando o princpio que estabelece que um subordinado deve ter um - e somente um - chefe direto. Unidade de direo bem diferente, pois diz respeito direo que os funcionrios e setores da organizao devem seguir, ou seja, a conjuno de esforos em um mesmo sentido (sinergia).
Caractersticas da nfase Teoria Clssica da Administrao Adota os princpios gerais da administrao nfase na organizao formal (estruturas) Define as funes bsicas das organizaes Adota os princpios: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Agora vamos estudar a Teoria da Burocracia. 3. TEORIA DA BUROCRACIA Trata-se de uma teoria que tambm tem por escopo a estrutura organizacional. O socilogo e economista alemo Max Weber (figura comum em provas) considerado o pai da burocracia. No porque tenha inventado essa concepo administrativa, posto que a mesma j existisse desde antes de seu nascimento, e sim porque foi Max Weber quem primeiro sistematizou a referida teoria, em sua obra: Sociologia da Burocracia. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 19

bom ressaltar que a expresso burocracia, que vamos estudar agora, no deve ser vista somente como aquela figura lenta e ineficiente, to comum no jargo popular. Existem as caractersticas da burocracia, que revelam uma organizao do tipo ideal e existem as disfunes. As 7 (sete) dimenses da burocracia Max Weber sustentava que a burocracia era o tipo ideal de administrao, sendo certo que poderia ser aplicada a qualquer tipo de organizao: pblica, privada, igrejas etc. Para o autor, esse tipo ideal era decorrente das chamadas 7 (sete) dimenses da burocracia. Gente, das 3 (trs) teorias que estamos estudando hoje a burocracia a que mais aparece em provas de concursos. Voc precisa guardar 3 (trs) pontos fundamentais da burocracia. 1. Que um tipo ideal de administrar (segundo Max Weber) 2. As dimenses (caractersticas) da burocracia 3. As disfunes (problemas gerados) da burocracia. Pois bem, j disse acima que, para Weber, a burocracia um tipo ideal de administrar. Agora, vejamos suas caractersticas e, aps, suas disfunes.
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DIVISO DO TRABALHO FORMALIDADE HIERARQUIA
BUROCRACIA
PROFISSIONALIZ AO IMPESSOALIDA DE
SEPARAO: PROPRIEDADE DA ADMINISRAO
MERITOCRACIA
As 7 (sete) dimenses da burocracia. O diagrama nos mostra as 7 (sete) dimenses (caractersticas) da burocracia de Max Weber: Diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade, meritocracia, separao entre propriedade e administrao, profissionalizao e formalidade. Vamos compreender cada uma dessas caractersticas. Diviso do trabalho essa caracterstica diz respeito ao fato de que cada pessoa dentro da organizao deve ter um papel (funo) claramente definido, ou seja, deve existir uma norma (na burocracia tudo deve ser documentado) explicitando as competncias, deveres, atribuies etc. de cada pessoa e setor da organizao. Hierarquia a burocracia uma forma de administrar sustentada fortemente na hierarquia (os exrcitos so organizaes tipicamente burocrticas). Quem decide sempre a pessoa de mais alto nvel hierrquico. Cada cargo, funo e setor tem um superior hierrquico. Impessoalidade uma das caractersticas da burocracia mais 21

presentes, ainda hoje,na Administrao Pblica, constando, inclusive, como um dos princpios da administrao pblica insculpidos na Constituio da Repblica Federativa do Brasil. Segundo o princpio da impessoalidade, a burocracia no tem espao para sentimentos: ela deve ser racional e impessoal. A burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas. Meritocracia significa que as pessoas devem ser escolhidas em funo das suas competncias e capacidades, e no por conta de favores ou clientelismos. O concurso pblico um exemplo clssico de recrutamento com base no mrito. Separao entre propriedade e administrao inicialmente, as primeiras indstrias, eram organizaes familiares e seus patrimnios no eram bem delimitados. Havia uma mistura entre o patrimnio particular de uma empresa e o patrimnio da empresa em si. O princpio da separao sustenta que deve existir uma clara distino entre o patrimnio da empresa e o patrimnio pessoal do dono da empresa. Na aula 5 falaremos desse ponto em relao Administrao Pblica. Profissionalizao os funcionrios de uma empresa burocrtica devem ser profissionais e especialistas. Segundo Chiavenato so especialistas em face da diviso do trabalho; so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos constituem sua principal atividade dentro da organizao; so nomeados pelo superior imediato; seguem uma carreira dentro da organizao e no so donos dos meios de produo. Formalidade todas as atividades, rotinas e procedimentos devem ser devidamente documentados. Tambm deve existir um conjunto de normas e regulamentos a serem fielmente seguidos, sem margens para improvisaes, ou seja, s pode ser feito aquilo que est devidamente regulamentado em normas, estatutos, regimentos internos ou qualquer outro documento do tipo. As dimenses acima so consideradas dimenses bsicas. Eventualmente, dependendo da organizao, alguma outra dimenso pode ser adicionada, como veremos na tabela ao final. Quando o modelo burocrtico comeou a ganhar fora ao redor do mundo, l pelo incio do sculo passado, os seus benefcios saltavam aos olhos, posto que existissem poucas doutrinas que fizessem com que uma organizao funcionasse de forma ideal. No entanto, ocorreu que as www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 22

caractersticas da burocracia foram to internalizadas pelas pessoas que geraram as chamadas disfunes da burocracia. Disfunes da burocracia Um socilogo chamado Robert K. Merton, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu atualmente.
As disfunes ocorreram porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes, tendo em vista que realizado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, desvirtue do modelo preestabelecido. importante percebermos que cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno uma conseqncia no-prevista pelo modelo weberiano.
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As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes 1. INTERNACIONALIZAO DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS REGULAMENTOS As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitu-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire viseiras e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata. 2. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes. 3. RESISTNCIA A MUDANAS Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 24

Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves. 4. DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela organizao. 5. CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lanar mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo. 6. SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estritas s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 25

transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda [imitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas concluses, como a incapacidade treinada (no conceito de Veblen38, ou a deformao profissional ou, ainda, a psicose ocupacional, para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao. 7. EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os principais chefes da organizao. Em algumas organizaes como o exrcito, a Igreja etc. o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. 8. DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PBLICO O funcionrio est completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa sua atuao interiorizada para a organizao geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organizao. Todos www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 26

os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia. Essas disfunes fizeram com que a burocracia se transformasse no que temos hoje: uma organizao voltada para si mesma, preocupada mais com os processos internos do que com sua finalidade precpua que o cliente externo.
Caractersticas da Burocracia 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento Fonte: Idalberto Chiavenato
Disfunes da Burocracia 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao o relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Imprevisibilidade funcionamento do
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4. ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO As organizaes esto imersas em um mundo extremamente turbulento e ao mesmo tempo interligado. Esse cenrio comeou a se desenhar a partir da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al. A natureza fundamental da competio em vrias indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa mudana implacvel e est aumentando. At mesmo definir os limites de uma indstria se tornou um desafio. A percepo desse ambiente turbulento e interligado fez surgir a chamada teoria sistmica, ou abordagem sistmica, das organizaes. Conceito de sistema As organizaes, como dito antes, esto totalmente interconectadas, direta ou indiretamente, ao ambiente interno e externo do qual elas fazem parte. Essa pequena afirmao j nos revela a idia fundamental de um sistema, que a sua correlao com as partes que o circundam. Uma organizao no um fim em si mesma. Tampouco, autosuficiente, tendo em vista que o ambiente depende de sua atuao, ao mesmo tempo em que ela dependente do sistema. A figura abaixo nos mostra interconectividade em um ambiente complexo e dinmico.
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Podemos definir sistema como sendo um conjunto de estruturas e pessoas que esto inter-relacionadas para atingirem seus objetivos. Ex: eu sou parte do sistema do curso, o curso parte do sistema de ensino, vocs so parte do curso e do sistema de ensino, e por a vai. Percebam que o grande lance voc guardar que o sistema trata da interligao entre pessoas e organizaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo. Pressupostos de um sistema De acordo com Chiavenato, para que um sistema possa funcionar devem existir os seguintes parmetros: Entradas ou insumos (inputs) - todo sistema recebe ou importa do ambiente externo os insumos de que necessita para funcionar. Ex: uma empresa precisa de matria prima para produzir, voc precisa de cursos para estudar. Operao ou processamento todos os insumos so processados. Neste momento voc est processando essas informaes. Sadas ou resultados (outputs) o insumo que chegou e foi processado se transforma em produto que ser posto no ambiente. Ex: a empresa transformou a matria prima em um carro. Voc transformou esse estudo em conhecimento e vai utilizar na prova.
Retroao ou realimentao (feedback) a reentrada, ou retorno, ao sistema de parte de suas sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu equilbrio entre entradas e sadas. Ex: voc vai receber o resultado da prova (retroao), a partir da voc pra de estudar (eehh, voc passou) ou voc vai estudar mais ainda para passar no prximo (mas vai passar!!!). Chiavenato ainda divide a retroao em positiva ou negativa. Retroao positiva atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar as suas operaes e, consequentemente, produzir mais sadas ou resultados. Retroao negativa a ao do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente. Nessa caso, a retroao negativa tem por funo restringir a entrada de insumos para reduzir as operaes e consequentemente a sada de insumos para o ambiente. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 29

As retroaes tm a funo de gerar um equilbrio entre entrada e sada. Esse equilbrio se chama homeostasia. Alerta! Homeostasia aparece muito em provas. A homeostasia uma palavra oriunda da biologia que diz respeito regulao. Ex: Exemplos: Os msculos esquelticos tremem para produzir calor quando a temperatura corporal muito baixa. Quando a temperatura muito alta o suor arrefece o corpo por evaporao. Alguns conceitos de homeostasia. De acordo com o dicionrio Michaelis Homeostase [De homeo- + -stase.] S. f. 1. Fisiol. Med. Tendncia estabilidade do meio interno do organismo. 2. Cibern. Propriedade auto-reguladora de um sistema ou organismo que permite manter o estado de equilbrio de suas variveis essenciais ou de seu meio ambiente. [ V. retroalimentao. ] Homeostasia [ De homeo+stase+ia] S.f. 1. Biol. Lei dos equilbrios internos que rege a composio e as reaes fsico-qumicas que se passam no organismo e que, graas a mecanismos reguladores, so mais ou menos constantes. o que acontece com o teor, no sangue, de gua, sais, oxignio, acar, protenas e graxos, o mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna. Assim, do mesmo modo que o corpo humano, as organizaes esto sempre em busca de um equilbrio entre entradas e sadas. Isto homeostasia. Agora hora de exercitar!!!
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5. QUESTES COMENTADAS 1. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) A histria da administrao teve seu incio entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX, mas grandes realizaes das civilizaes da Antiguidade demonstram a existncia de conhecimentos de administrao. Comentrio: Poderamos ir at 4.000 A.C. para visualizarmos as primeiras organizaes com aspectos rudimentares e bsicos do que entendemos por administrar. Um bom exemplo disso foi a construo das pirmides do Egito. GABARITO: Certa 2. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) Os estudos de tempos e movimento tiveram incio com a teoria da burocracia de Max Weber. Comentrio: Quem realizou o estudo dos tempos e movimentos foi Taylor. Max Weber o cone da Teoria da Burocracia. GABARITO: Errada 3. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) A busca da eficincia das organizaes por meio da racionalizao do trabalho do operrio e da estruturao e funcionamento das organizaes estava presente nos princpios da chamada abordagem clssica da administrao. Comentrio: 1. Quando a questo fala em: eficincia das organizaes por meio da racionalizao do trabalho do operrio est tratando da nfase nas tarefas. 2. Quando a questo fala em: estruturao e funcionamento das organizaes est tratando da nfase na estrutura. GABARITO: Certa www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 31

4. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) Formalidade das comunicaes, nfase nas normas, impessoalidade das relaes e hierarquia da autoridade so princpios da teoria da burocracia. Comentrio: Tambm chamadas de: dimenses ou caractersticas da burocracia. GABARITO: Certa 5. (CESPE/FUB/Secretrio Executivo/2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. Comentrio: Taylor no levava em conta a capacidade social do trabalhador. O estudo dos tempos e movimentos e o tempo padro, por exemplo, buscaram a racionalizao e a mxima eficincia do trabalhador durante a execuo das tarefas. Tambm podemos refutar a questo atravs do conceito de homo economicus, segundo o qual o homem tem como nico interesse os valores materiais. GABARITO: Errada 6. (CESPE/MTE/Administrador/2008) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao. Comentrio: David Harvey, explica que a obra Os Princpios da Administrao Cientfica um influente tratado que descrevia como a produtividade do trabalho podia ser radicalmente aumentada atravs da decomposio de cada processo de trabalho em movimentos componentes e da organizao de tarefas de trabalho www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 32

fragmentadas segundo padres rigorosos de tempo e estudo do movimento. Este ponto trata do famoso muito comum em provas estudo dos tempos e movimentos realizado por Taylor. GABARITO: Certa 7. (CESPE/MTE/Administrador/2008) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura. Comentrio: A teoria dos sistemas sustenta que as organizaes so totalmente dependentes da sua estrutura interna e do ambiente externo. a idia de interconectividade total. GABARITO: Errada 8. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais. Comentrio: A questo aborda a questo sistmica. Em linhas gerais, a questo est nos dizendo que, dados os inmeros relacionamentos que uma organizao possui, fica difcil limitar onde a mesma comea e onde termina. GABARITO: Certa 9. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, j que esto em constante interao com o ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e servios. Comentrio: Mais uma questo sobre abordagem sistmica. GABARITO: Certa 10. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 33

A viso sistmica das organizaes considera que h um ciclo de vida organizacional definido para que no haja desvios nas normas sociais de sua estrutura. Comentrio: No tem absolutamente Totalmente absurda. GABARITO: Errada 11. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) Em uma organizao, a homeostase ocorre quando h relao de equilbrio entre a eficincia e a eficcia organizacional. Comentrio: Pegadinha na rea. A homeostase a busca do equilbrio entre as entradas e as sadas de uma organizao e no entre a eficincia e a eficcia. GABARITO: Errada 12. (CESPE/ME/Administrador/2009) Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, administrador estar se pautando na teoria da burocracia. Comentrio: A meritocracia burocracia. GABARITO: Certa 13. (CESPE/EMBASA/Administrador/2010) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana. Comentrio: Pegadinha na rea!!! Muita gente errou, muita mesmo. Os problemas causados no so caractersticas, como diz a questo, so as DISFUNES DA BUROCRACIA. GABARITO: Errada www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 34 uma das caractersticas (dimenses) da o nada a ver com viso sistmica.

14. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor considerado representante da escola das relaes humanas. Comentrio: Pelo contrrio, Taylor era, inclusive, criticado por conta das suas metodologias de trabalho. O filme tempos modernos uma dura crtica a essa forma de trabalho. GABARITO: Errada 15. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito de forma heterognea pelos operrios. Comentrio: O nico erro da questo est em dizer que Taylor defendia a divulgao dos mtodos de trabalho. Na verdade, Taylor partia do pressuposto que somente os gerentes tinham habilidades especiais e que os operrios deveriam ser treinados, exclusivamente, para executar uma determinada atividade. GABARITO: Errada 16. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal de trabalho dos empregados. Comentrio: Como falado na questo anterior, essa uma responsabilidade dos gerentes. Aos empregados cabe a mera execuo. GABARITO: Errada 17. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada como o foco essencial do trabalho. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 35

Comentrio: Especializao das tarefas atravs de movimentos repetitivos. GABARITO: Certa 18. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo, considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante, afastando, desse modo, a cincia do trabalho. Comentrio: Pelo contrrio. A administrao, para Taylor, deveria se pautar nas tarefas desenvolvidas pela gerncia e padronizadas para toda organizao. O empregado sequer tinha o direito de tentar fazer algo diferente. GABARITO: Errada 19. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados. Comentrio: A preocupao maior de Fayol era com as estruturas organizacionais (nfase na estrutura) e no com os detalhes das tarefas. GABARITO: Errada
20. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados financeiros obtidos. Comentrio: Essa uma concepo totalmente atual. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 36

Fayol defendia princpios como o da unidade de comando e o da unidade de direo, portanto, no h que se falar em cada setor da organizao propor seus prprios objetivos. GABARITO: Errada 21. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia consiste em conferir rapidez tomada de decises. Comentrio: Para Max Weber a burocracia o tipo ideal. Tudo o que vier dele em relao burocracia vai ser falando bem do modelo. GABARITO: Certa 22. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da administrao. Comentrio: Adota uma viso ampla da organizao. Gabarito: Errada
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6. LISTA DAS QUESTES 1. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) A histria da administrao teve seu incio entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX, mas grandes realizaes das civilizaes da Antiguidade demonstram a existncia de conhecimentos de administrao. 2. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) Os estudos de tempos e movimento tiveram incio com a teoria da burocracia de Max Weber. 3. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) A busca da eficincia das organizaes por meio da racionalizao do trabalho do operrio e da estruturao e funcionamento das organizaes estava presente nos princpios da chamada abordagem clssica da administrao. 4. (CESPE/TJ-RR/Administrador/2006) Formalidade das comunicaes, nfase nas normas, impessoalidade das relaes e hierarquia da autoridade so princpios da teoria da burocracia. 5. (CESPE/FUB/Secretrio Executivo/2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. 6. (CESPE/MTE/Administrador/2008) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 38

7. (CESPE/MTE/Administrador/2008) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura. 8. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais. 9. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, j que esto em constante interao com o ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e servios. 10. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) A viso sistmica das organizaes considera que h um ciclo de vida organizacional definido para que no haja desvios nas normas sociais de sua estrutura. 11. (CESPE/CORREIOS/Administrador/2011) Em uma organizao, a homeostase ocorre quando h relao de equilbrio entre a eficincia e a eficcia organizacional. 12. (CESPE/ME/Administrador/2009) Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se pautando na teoria da burocracia. 13. (CESPE/EMBASA/Administrador/2010) Fila constante, em frente aos postos de atendimento das organizaes, inclui-se entre as caractersticas da teoria da burocracia weberiana. 14. (CESPE/FINEP/Administrador/2009)
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Em virtude de buscar resultados por intermdio das pessoas, Taylor considerado representante da escola das relaes humanas. 15. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Taylor defendia a manuteno e a divulgao dos mtodos de trabalho existentes, visando evitar, assim, que o trabalho fosse feito de forma heterognea pelos operrios. 16. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Para Taylor, a responsabilidade pela elaborao do processo ideal de trabalho dos empregados. 17. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Taylor defendia a especializao da tarefa, que deve ser encarada como o foco essencial do trabalho. 18. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Segundo Taylor, a administrao deveria se pautar no pragmatismo, considerando a experincia pessoal do trabalhador o mais importante, afastando, desse modo, a cincia do trabalho. 19. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Fayol defende que os chefes devem se ater aos detalhes das tarefas desenvolvidas por seus empregados. 20. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) A teoria proposta por Fayol defende que cada setor da organizao deve propor seus prprios objetivos, atuando, desse modo, como unidades estratgicas de negcio, com atuao independente da organizao, devendo satisfao apenas quanto ao resultados financeiros obtidos. 21. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) Weber prope que uma das principais vantagens da burocracia consiste em conferir rapidez tomada de decises. www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 40

22. (CESPE/FINEP/Administrador/2009) A teoria de sistemas adota uma viso reducionista e analtica da administrao. 7. GABARITOS
1. C 6. C 11. E 16. E 21. C
2. E 7. E 12. C 17. C 22. E
3. C 8. C 13. E 18. E
4. C 9. C 14. E 19. E
5. E 10. E 15. E 20. E
Por hoje s. Estudem e descansem bastante, pois a prxima aula ser das grandes...rs. Forte abrao a todos!!!!
8. BIBLIOGRAFIA BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista. 1974 CHIAVENATO, Idalberto. Introduo administrao. Campus, 2009. teoria geral da
HARVEY, David. O neoliberalismo: histrias e implicaes, 2010. MAXIMIANO, Antonio. Teoria geral da administrao. 2008.
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6. Funo administrativa responsvel pela coordenao das demais funes;

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DIVISO DO TRABALHO FORMALIDADE HIERARQUIA

SEPARAO: PROPRIEDADE DA ADMINISRAO

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1. C 6. C 11. E 16. E 21. C

2. E 7. E 12. C 17. C 22. E

5. E 10. E 15. E 20. E

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