Sunteți pe pagina 1din 4

10/29/2012

Sistem de evaluare

Managementul strategic al resurselor umane


Lect. dr. Ruxandra CIULU

50% EVP 20% discutare studii de caz 30% proiect (15% realizare, 15% prezentare) 50% examen 35% teorie subiecte (clasice / gril) 15% studiu de caz

- Planul proiectului de evaluare pe parcurs Se alege orice tip de firm (romneasc, strin, capital mixt, multinaional), cu cel puin 50 de angajai. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Prezentarea firmei (0,5 pagini) Misiunea, viziunea i obiectivele firmei (1-2 pagini) Organigrama firmei (0,5 1 pagin) Politici de resurse umane (1 pagin) Planificarea strategic a resurselor umane Asigurarea strategic cu personal strategii de recrutare i selecie 7. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 8. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 9. Strategii de meninere a resurselor umane 10.Concluzii, limite i propuneri (1-2 pagini) Proiectul se realizeaz n grupuri de 3-4 persoane i se va prezenta, conform programarii, in cadrul seminarului.

Conceptul de management strategic al resurselor umane


Rolul managerului de personal evolutie: ROL FUNCTIONAL: administrator de personal profesionist in RU manager de RU partener al afacerii partener al afacerii Functie de partea de care se situeaza: avocat al angajatilor

1. Europa nucleul transnaionalizrii GLOBALIZAREA necesitatea adaptarii d.p.d.v. calitativ si cantitativ (aptitudinea recompoziiei structurale i calitative ale activitilor = res. interne + res. externe) Eforturi naionale / transnaionale de armonizare a practicilor organizaionale: a. Marea Britanie investitorii n oameni (aduc proprii angajai n prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naional, standard, flexibilizat ns n funcie de nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii performanei n vnzri, productivitate, eficien, calitate i profitabilitate); normele comune de MRU asigur succesul implementrii altor tehnici de management precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i strategiilor

Investitorii n oameni au patru prioriti: 1. Instruirea angajailor imediat dup selecie i pe parcursul ntregii activiti; 2. Evaluarea investiiilor n pregtire i formare pentru a msura realizrile i a spori eficiena n viitor; 3. Responsabilitatea public a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru implementarea obiectivelor organizaionale; 4. Recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor angajailor. Standardul este atins n medie dup 18 luni de schimbare cultural efecte: -climat mai deschis i mai participativ; -dezvoltarea muncii n echip i atingerea scopului comun; -creterea dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor n activitile organizaiei; -comunicarea onesta i ncrederea reciproca.

10/29/2012

Costuri: - cheltuieli de pregtire i formare - cheltuieli de monitorizare a nevoilor i transformrii resurselor umane - eventual, cheltuieli de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaiei Anul 1992 - nceputul unei transformri profunde a afacerilor i a vieii sociale n Europa = transnaionalizare DE CE? Procesul accelerat al internaionalizrii a stimulat compararea, confruntarea i reflecia critic asupra preferinelor i stilurilor manageriale naionale. Rennoirea managementului prin nvare transcultural ofer un imens potenial pentru succes i posibilitatea elaborrii unui model de management distinct n UE.

Argumente convingtoare n favoarea procesului european de transnaionalizare n anii 90: - sporirea operaiunilor, investiiilor i strategiilor transfrontaliere ale corporaiilor n Europa; - mobilitatea internaional i rotaia tinerilor absolveni, profesioniti i manageri, cu cerina ncorporrii n sistemele de nvmnt a noilor idei i realiti europene; - creterea competiiei ntre firme, care devine mai puternic dect cea dintre ri; - accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaionale de afaceri (cercetare-dezvoltare, resurse umane, logistic, raionalizarea sistemelor de producie) i cerinele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clieni i responsabilitate social) n cadrul noilor i vechilor CMN; - devin evidente provocrile i dilemele managementului diversitii. Utilizarea raional i strategic a tuturor resurselor (capital, oameni, informaii, cunotine) independent de frontiere trebuie contrabalansat cu necesitatea meninerii unei diferenieri ntre regiuni (n termenii pieii, culturii sociale i politicii). Noul paradox este cutarea unei soluii transnaionale n domeniul organizrii, relaiilor ntre companii i guverne, resurselor umane i culturii.

1.1. Cutarea excelenei europene: Argumente convingtoare n favoarea procesului european de transnaionalizare n anii 90 - CONTINUARE: - se modific structura organizaional a marilor corporaii multinaionale: CMN ncearc s depeasc matricea static a strategiilor de produs (concepute i dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mam n ara de origine) i s-i stabileasc operaii locale de producie i vnzare n organizaii naionale din diversele ri gazd; - nu n ultimul rnd, se contureaz o Europ social n privina drepturilor lucrtorilor (informare i consultare), mobilitii personalului i aspectelor legale i socio-politice ale afacerilor. Crearea unor companii transeuropene eficiente necesit noi perspective i sisteme manageriale, fundamentate pe valorile i stilurile de via europene, ns comparabile cu sistemele americane i japoneze. Probleme ale reformrii managementului: a. creterea eficienei economice: productivitate, calitate i flexibilitate; b. transformarea mai bun i mai rapid a tiinei i tehnologiei n produse noi sau mbuntite; c. integrarea organic a cercetrii-dezvoltrii, produciei i marketingului, cu prioritate a managementului specialitilor i a inovaiei; d. organizarea i dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului autoperfecionrii n contextul unei atitudini de individualizare fa de munc i via; e. organizarea intraprenoriatului prin conectarea internaional a afacerilor; f. dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiv transnaional asupra educaiei, angajrii i drepturilor salariailor.

rile nordice

Principalele idei i atitudini europene din care izvorte noul management european transnaional:
1) valoarea religiei ca surs a obligaiei morale descrete; 2) re-democratizarea sistemelor politice; 3) valoarea relaiilor sociale multiple crete; 4) valoarea muncii este echivalent cu cea a timpului liber; 5) orientarea general spre reuit; 6) calitatea vieii devine o nou filosofie. Franta Spania

nevoi culturale legate de munc, organizare i societate substanial diferite rile sudice Frana, Italia, Spania slaba toleran a incertitudinii + preferina pentru distanele ierarhice mari => dezvoltarea birocraiei preferina pentru valorile comunitii => grad de individualism mult mai redus dect n Marea Britanie, Olanda, Germania i Danemarca ataamentul fa de munc i de carier este o surs de prestigiu social tendine de a distinge ntre rolurile femeilor i cele ale brbailor grija pentru ceilali i preocuparea pentru un mediu ambiant curat i frumos sunt prioritare

Suedia, Danemarca, Olanda

10/29/2012

Trile occidentale se clasific n prezent n: - anglo-saxone (SUA, Marea Britanie i oarecum Olanda); - nordice (Suedia, Danemarca i Norvegia);

CONCLUZIE: individualismul este omniprezent, la fel i dorina de a evita incertitudinea i a dezvolta birocraia. Gradele de manifestare social i organizaional ale acestor tendine sunt diferite.

- germanice (Germania i Austria); - latine (Frana, Belgia, Italia i Spania).

Statele latine caracteristici: - puternic predispuse birocraiilor; - percep organizaiile ca sisteme de autoritate n care managerii exercit o mare influen asupra orientrii interne a puterii, deinnd un rol politic de prim rang. Statele nordice i germanice - caracteristici: - managementul este bine ncadrat: managerii specializai sunt lideri strategici i organizatori ai corporaiei

analiza sistemic McKinsey Consulting Group

Principalele elemente ale abordrii europene a managementului sunt: 1. observarea i interpretarea unui context de afaceri european i diversificat social, cultural i politic; 2. discutarea i stabilirea misiunii i strategiilor trans-frontaliere ale CMN; 3. structurarea firmei internaionale pe linia descentralizrii, pn la uniti de producie coordonate orizontal i corelaionate (prin grupuri de sarcin, ntlniri, conferine) i organizarea personalului internaional pentru a coordona proiecte antreprenoriale i inovative; 4. construirea unei identiti corporative transnaionale, bazate pe valori economice i sociale, prin promovarea comunicaiilor, schimburilor i pregtirii trans-culturale; 5. acceptarea existenei diverselor grupuri de interes naionale n afara companiei i atragerea sprijinului lor; 6. mobilitatea internaional a resurselor umane i asigurarea unei cariere europene n scopul creterii flexibilitii CMN.

componentele hard (strategiile, structura formal, controlul i sistemele de informaii)

componentele soft (modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaionale, procesele de comunicare i cooperare)

au acelai neles i aceeai aplicabilitate n organizaiile europene

sunt specifice fiecrei culturi

Excelena european cunotinele profesionale acumulate n instituiile specializate abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica i a lua iniiative

Noua generaie de euro-manageri caracterizat prin: mare mobilitate internaional preferina pentru mediul global al CMN competena este mai important dect naionalitatea Valorile primordiale: conducerea, dedicarea, stilurile de via i provocarea permanent Calitile necesare succesului: abilitile de relaionare cu ceilali i eficiena concepiei