1. MANAGEMENT - tiin a lumii moderne 1.1. Sensurile managementului Ce este managementul? De unde ar ncepe rspunsul la aceast ntrebare?

Evident, de la o ,,radiografie" a mediului care ne nconjoar. Managementul ca proces Urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei. Dac managementul poate fi sintetizat doar n aceste cteva cuvinte, ce-ar fi de spus despre manageri? Managerii sunt oameni care - folosindu-se de o serie de legi, principii, metode etc., n funcie de abilitile personale - conduc procesul ctre atingerea scopurile urmrile. Pe diferitele niveluri ierarhice ale unei organizaii personalul este implicat, mai mult sau mai puin, n managementul procesului. O ilustrare a acestei idei este dat n fig. 1.1. n stnga este prezentat structura ierarhic a unei organizaii, iar n dreapta este redat mixul activitilor manageriale i tehnice pentru fiecare nivel.

Managerul este socotit ca fiind omul noilor cerine de dezvoltare a societii, el executnd o profesiune cu un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare. Managerul nu poate fi unilateral, s cunoasc numai problemele tehnice sau economice, s se rezume numai la aspectele teoretice sau numai la latura practic. Trstura sa de baz trebuie s fie capacitatea de corelare i de integrare a tuturor acestor cunotine. ,,Filozofia managerului" nu const n cutarea adevrului absolut i etern; decizia managerului, dei fundamentat i elaborat, este aplicabil ntr-un anumit loc i la un moment dat. Managerul este presat de timp, iar elaborarea unui model excesiv de riguros i modelarea excesiv de exact a modelului necesit timp. n consecin, managerul opereaz cu modele simplificate i soluii optimale. Managementul ca disciplin Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su major este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes. Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele,

tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Arta conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast teorie n practic. Managementul ca personal Se pune de multe ori ntrebarea, de ce o firm are un succes att de mare, sau de ce a dat faliment? Rspunsul este aproape acelai: a avut sau nu un management bun. Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de coordonarea i conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei. Managementul ca mijloc de a face carier Managementul, bine neles i aplicat, aduce un profit substanial organizaiei; ca atare, persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele ierarhice, chiar pn n vrful piramidei. Concluzionnd, managementul poate fi privit ca ,,personalul" care dorind s-i fac o ,,carier" n domeniu trebuie s studieze ,,disciplina de nvmnt management" pentru a o practica n ,,procesul de management". Este procesul ce presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur. La ,,grania" dintre art i tiin De fapt, ce este managementul? O art sau o tiin? Fr a avea neaprat valene hamletiene, aceast ndoial st de mult vreme la rscrucea important a definiiilor care s-au dat i se dau managementului. Muli ani managerii au considerat c luarea unei decizii este pur art, un talent ce se dezvolt pe baz de experien. Aceast interpretare a aprut deoarece erau utilizate diferite stiluri n abordarea proceselor manageriale, stiluri care invitau la creativitate, dezvoltarea intuiiei, valorificarea judecii i experienei, toate acestea neglijnd abordarea analitic i sistematic. Absolut, fr nici o exagerare, managementul poate fi pus lng orice ,,art" -, privit ntr-un sens mai larg (diagnoz medical, chirurgie), aflndu-se ntr-o permanent strdanie de a folosi i aplica cunotinele solide tiinifice n contextul decodificrii realitii dup o matrice de nevoi i dorine, pe care el o modeleaz continuu dup chipul i asemnarea oamenilor. Cele dou interpretri ale managementului se afl ntr-o perfect complementaritate, respingnd exclusivismul de orice fel. n acest caz, paradoxal, arta poate s devin ,,productiv" atunci cnd se bazeaz pe o nelegere corect i complet a tinelor cu care se afl n relaie direct. Arta managerial se manifest printr-o ,,tiin" deosebit de a utiliza i valorifica compromisul creator, ce produce adevrate miracole n creterea eficienei i eficacitii. Un proiectant de avioane, de exemplu, trebuie s fac ntotdeauna un compromis ntre greutate i putere pe de o parte i cost pe de alt parte. Abilitatea acceptrii acestui compromis de ctre manager - ca factor de decizie - poate deveni o adevrat ,,art", n msura n care, compromisul ales reuete s reduc la maximum eventualele consecine negative ce ar

izvor din activitatea de concepie. Managementul este tiin n msura acumulrilor teoretice (legi, principii, metode etc.) i art, n msura aplicrii eficiente n practic a acestor baze teoretice. Modelele aparin teoreticului (tiinei), dar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea i utilizarea modelelor, in de practic (arta managerului). Managementul este deci, n acelai timp, att tiin ct i art (fig. 1.2.).

tiina se obine din cri, cteodat ntr-o perioad scurt, dar arta se mbogete exersnd permanent, uneori n ani. Teoria managementului are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite domenii, dar practica managementului este specific unui anumit domeniu (management industrial, agricol, financiar etc.). De exemplu, managementul industrial este disciplina tiinific cu caracter tehnico-economic care integreaz bazele teoretice (legi, principii, norme, modele i metode) necesare proiectrii, realizrii, funcionrii i dezvoltrii sistemelor de producie industrial n condiii de eficien economic. Obiectul studiului este constituit, deci, de sistemul de producie industrial, respectiv procesul de producie industrial, ale crui elemente sunt: - fora de munc (salariaii); - obiectul muncii (materii prime i materiale, combustibil, energie etc.); - mijloace de munc (maini, instalaii etc.). Pe lng resursele umane, materiale, financiare, mai sunt necesare i resurse informaionale. n fig. 1.3. se observ c unele dintre elemente sau unele legturi pariale sunt studiate de discipline cu caracter fie ingineresc fie socio-economic.

Pentru studiul ansamblului este necesar o disciplin specific, adecvat, care este managementul industrial. Este de remarcat c, dei disciplin distins, cu domeniul bine delimitat, managementul este totui o disciplin de interferen, integratoare, global, care opereaz cu noiuni din: - discipline generale (matematic, teoria sistemelor, cibernetic); - discipline sociale (filozofie, psihologie, sociologie, drept i legislaie); - discipline economice (economie, finane, comer);

- discipline tehnice i tehnologice de specialitate descriind ct mai corect procesul de producie. Folosirea managementului ca tiin prezint avantajele unei activiti raionale sistematice, bazat pe cunoaterea legilor i principiilor care guverneaz dinamica fenomenelor. Managementul reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse cu scopul direcionrii eforturilor unei colectiviti umane spre asigurarea progresului social i material, pentru satisfacerea intereselor ce decurg din obiectivele majore stabilite pentru evoluia sistemului. Managementul se dezvolt n prezent prin amplificarea i extinderea cercetrilor n diverse domenii. Se contureaz, pe de o parte,tendina de difereniere a ramurilor de cercetare, iar pe de alt parte, se amplific tendina de integrare n vederea cuprinderii aspectelor complexe ale conducerii (informatica, cibernetica, teoria sistemelor etc.). Se formeaz, astfel, un sistem al conducerii care cuprinde numeroase discipline n plin evoluie, cunotiinele acestora integrndu-se ntr-un sistem logic structurat sub forma unor teorii, legi, principii ale managementului. Se afirm c managementul este, poate, cele mai inexact dintre tiine. n particular, aceasta se datoreaz faptului c se ocup de fenomene asupra crora tim nc prea puin. Nu trebuie uitat, ns, c i n tiina, poate cea mai exact - fizica - sunt zone ntregi unde cunoaterea se dezvolt pe baz de speculaie i ipotez. Nevoia faustic de a face lumin n obsedanta chestiune a managementului ca art sau tiin este cu greu satisfcut de cercetarea teoretic, n domeniu existnd permanent nuane i conotaii, care, n fond, dau savoarea i deliciul oricrui demers intelectual de inut.

1.2. Managerii 1.2.1. Tipuri de manageri Analiza evoluiei mai multor firme arat c acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai muli subordonai sau o echip de manageri cu mai muli subordonai. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluii. De exemplu, n fig. 1.4. este ilustrat cazul unei organizaii cu un manager i mai muli subordonai.

n acest caz, managerul i asum toate funciile managementului. Dac firma are succes, managerul tinde s-i lrgeasc gama de activiti i s obin mai multe piee de desfacere. Munca sa devine att de complex, nct nu mai poate s fac fa singur. Poate recurge la soluia din fig. 1.5. n care ncredineaz munca de supervizare a subordonailor altor manageri de producie, marketing etc.

Structura poate deveni mai complex atunci cnd exist, ntre manageri, relaii i verticale i orizontale.

Din punct de vedere al poziiei ocupate n ierarhia conducerii, aa cum se arat n schema din fig. 1.6., exist trei categorii de manageri.

I. Managerii din prima linie managerial coordoneaz munca unui personal ce nu este el nsui manager. Cei ce se gsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, ef de secie, maistru, ef birou etc. Subordonaii primei linii manageriale sunt muncitori, vnztori, contabili sau cercettoriproiectani, dup felul activitii - producie, marketing, finane sau cercetare-proiectare. n cele mai multe cazuri, managerii plasai pe acest nivel sunt responsabili cu munca de baz a organizaiei pe care trebuie s o pun de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic n relaie direct cu subordonaii lor, de abilitatea lor depinznd munca cu acetia. Prima linie managerial formeaz conducerea operativ a organizaiei. II. n majoritatea organizaiilor, managerii nivelului II sunt cunoscui sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operaii. Ei planific, organizeaz, comand i controleaz activitatea altor manageri, dar i ei sunt subordonaii unui nivel managerial superior. Ei formeaz conducerea tactic, fiecare manager coordonnd activitatea unei subuniti a organizaiei. III. La nivelul III se gsesc puini oameni, incluznd n mod obinuit pe preedintele firmei i vicepreedinii. Ei sunt responsabili de performanele ntregii organizaii i rspund n faa proprietarilor. Aceti manageri depind, totui, de munca tuturor subalternilor lor, de felul n care se ndeplinesc obiectivele organizaiei. Ei formeaz conducerea strategic, cea care decide n probleme mari i pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capaciti, penetrarea de noi piee etc. Aceast desemnare n managementul de vrf, de mijloc i operativ clasific managerii pe vertical, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, ns, se grupeaz dup acelai profil, astfel c managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). n cazul specializrii orizontale, managerul funcional rspunde de o anumit activitate cum ar fi: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal. Funcia arat, astfel, de ce fel de activiti rspunde un manager, ca rezultat al specializrii orizontale a procesului managerial, iar nivelul indic dreptul unui manager de a se servi i de a utiliza resursele de care dispune, ntre anumite limite, ca un rezultat al specializrii verticale a procesului managerial. Un manager poate fi pe primul nivel n producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc n finane. Managerii, aflai pe niveluri ierarhice diferite sunt implicai diferit n funciile managementului, fapt reprezentat grafic n fig. 1.7.

1.2.2. Funciile managerului

Funciile managerilor se identific cu acelea ale procesului managerial i anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Planificarea Este funcia cea mai important a managementului, deoarece reprezint activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele i cele mai adecvate ci (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcii deriv din aceasta i conduc la ndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificrii sunt reflectate n planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al organizaiei, de ctre manageri. Prin planurile lor, acetia schieaz ceea ce firma trebuie s ntreprind pentru a avea succes. Chiar dac planurile au obiective diferite, toate sunt orientate ctre ndeplinirea obiectivului principal, pe care s-l ating ntr-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - n avans - ce se va face, cum se va face, cnd se va face i cine o va face. Ea este puternic implicat n introducerea ,,noului" n organizaie. Prin planurile elaborate, managerii ofer primele ,,unelte" care ajut firma s fie pregtit pentru orice schimbare ce i s-ar impune de ctre mediul n care i desfoar activitatea. Organizarea Odat stabilite obiectivele i cile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie s proiecteze sau s reproiecteze structura care s fie capabil s le ndeplineasc. Astfel, scopul organizrii este s creeze o structur, care s ndeplineasc sarcinile propuse i s cuprind relaiile ierarhice necesare. n cadrul organizrii, managerii preiau sarcinile identificate n timpul planificrii i le repartizeaz indivizilor, grupurilor de persoane i sectoarelor din firma respectiv care le pot ndeplini. De asemenea, ei stabilesc i regulamentul funcionrii organizaiei i asigur aplicarea lui. Sintetiznd, se poate spun c, n cadrul acestei funcii, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizeaz: - determinarea activitilor ce reclam ndeplinirea obiectivelor; - gruparea acestor activiti i repartizarea lor pe departamente sau secii; - delegarea de autoritate, cnd este cazul, pentru a le realiza; - pregtirea coordonrii activitilor, autoritii i informarea orizontal i vertical n structura organizaional. Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de ctre personalul firmei a ct mai multor performane. Structura trebuie s defineasc i s acopere sarcinile pentru a fi ndeplinite, s proiecteze regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problem, deloc uoar, pentru management, deoarece ea trebuie s defineasc tipurile de activiti ce trebuie s se desfoare precum i personalul care s le poat face ct mai bine.

Comanda Dup ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatoric i s-a definitivat personalul, organizaia trebuie s nceap s lucreze. Aceast misiune revine funciei de comand ce presupune transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi ct mai performani n strategia aleas pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie s fie contieni c cele mai mari probleme le ridic personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie s fie luate n considerare pentru ca oamenii s poat fi ndrumai i ajutai s execute ct mai bine sarcinile. Comanda managerial implic motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de comunicare n organizaie. Coordonarea Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comercial, financiar etc.), fiecare individ interpreteaz n felul su bunul mers al companiei. Astfel, aceast funcie intervine n ,,aducerea la acelai numitor" a interpretrilor respective, plasndu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baz ale organizaiei. Controlul n final, managerul trebuie s verifice dac performana actual a firmei este conform cu cea planificat. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclam trei elemente: - stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei; - informaia care indic diferenele dintre nivelul de performan atins i cel planificat; - aciunea pentru a corecta abaterile care apar. Scopul controlului este s menin firma pe drumul pe care va atinge obiectivul propus. Trebuie fcut precizarea c procesul de management nu nseamn patru-cinci funcii separate ca activiti izolate. n realitate ele nu se desfoar dect cel mult la nfiinarea unei organizaii. De regul, exist o multitudine de combinaii n desfurarea lor. Cu ani n urm, unii autori adugau managementului functia de personal (staffing). Funcia de personal presupune ,,umplerea" i pstrarea n continuare a structurii proiectate de ctre funcia organizatoric. Ea precizeaz ndatoririle fiecrui post, include inventarierea, aprecierea i selectarea candidailor pentru diferite posturi. Acum, aceast funcie a devenit o specializare a managementului sub denumirea de managementul resurselor umane. Ca atare, fiecare funcie managerial contribuie ntr-o anumit msur la conducere.

1.2.3. Abilitile managerului Nu se poate vorbi despre manageri - ce sunt, cu ce se ocup etc., - fr a prezenta principalele cliti pe care trebuie s le ndeplineasc acetia. Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Calitile se motenesc, se nva i se pot dezvolta. Managerul i ndeplinete rolul definit prin funciile de mai sus bazat pe calitile sale. Cele mai importante dintre acestea se vor prezenta n continuare. Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cuntinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Se impune n mod special primului nivel managerial care trebuie s le aplice zilnic n rezolvarea problemelor. Un exemplu semnificativ de rezolvare a lor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co. Inc., care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile ,,tehnice" adecvate domeniului. Calitile tehnice, de executant, n domeniu,nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice. Calitatea analitic. Presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii-cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Pentru aceasta trebuie nelese problemele i gsite soluiile pentru rezolvarea lor. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Aceast nsuire este influenat direct de calitatea de analist: dac analiza nu este fcut bine, decizia luat pe baza ei va fi ineficient. Cel mai des, calitatea aceasta implic hotrre i capacitate de risc. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n Funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea ,,computerial". Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Un studiu efectuat asupra a 100 de manageri ai unor firme prestigioase din SUA a artat c 70% din ei consider aceast calitate ca fiind foarte important, esenial pentru dezvoltarea managementului. Folosirea calculatorului conduce la creterea productivitii managerului. Confruntat cu o mare varietate de soluii, decidentului i-ar fi necesar un timp ndelungat pentru alegerea celei mai bune; calculatorului i sunt necesare, ns, numai cteva minute pentru alegerea cea mai corect, devenind, astfel, un instrument deosebit de util n luarea deciziilor. Lucrnd att de rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de

a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest i bazat pe nelegere reciproc fiind absolut necesar ntre salariai i conductori. Calitatea de comunicare.Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptual. Const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea ei, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. Toate aceste caliti se regsesc n proporii diferite pe nivelurile managementului, aa cum este ilustrat n fig. 1.8.

1.2.4. Rolurile managerului Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti, Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efecuat de Henry Mintzberg [5] precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii aflate n strns legtur unele cu altele: - roluri interpersonale; - roluri informaionale; - roluri decizionale. Rolurile interpersonale Rezult din autoritatea formal a managerului i vizeaz relaiile interpersonale. Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o aciune (de exemplu, nmnarea unor premii anuale, a unor distincii etc.). Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii subordonailor (angajare, promovare, concediere). Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie s aib relaii bune cu managerul marketingului i cu alii, pentru ca mpreun s contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din timpul unui manager. Rolurile informaionale Plaseaz managerul n punctul central de primire i transmitere a informaiilor. Primele trei

roluri au permis managerului s construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un ,,purttor de cuvnt". Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de legtur sunt folosite deseori aici. Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor. Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara compartimentului su: - din interiorul firmei, cnd reprezint interesele unui grup n faa nivelului ierarhic superior; - n exterior, cnd prezint punctul de vedere al organizaiei cu privire la o anumit preblem. Roluri decizionale Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor. Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii ctre performan. Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori, organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru obinerea ct mai rapid a stabilitii. Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de munc, timp i echipamente. Aproape ntotdeauna nu exist suficiente resurse i managerul trebuie s mpart acest puin n mai multe direcii. Distribuirea resurselor reprezint, de aceea, cel mai critic dintre rolurile decizionale ale managerului. Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri" cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine, munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n bine rezultatul final. 1.3. Etica managerului astzi ,,A fi corect", ,,a fi cinstit", ,,a fi drept" sunt termeni de etic. Ei exprim o judecat pentru oamenii care au convingerea c au dreptate. Aceste concepte sunt de fapt standardele noastre morale. Ele pot diferi de la un individ la altul, pentru c valorile pe care se bazeaz sunt diferite. Problemele de etic constituie adevrate dileme manageriale pentru c ele reprezint conflicte declanate ntre performanele economice ale firmei (venituri-costuri-profit) i performanele sale sociale (formulate n termenii obligaiilor personale, att n interiorul ct i

n exteriorul organizaiei). Natura acestor obligaii poate fi, desigur, deschis spre mici interpretri, dar cei mai muli dintre noi suntem de acord c ele includ elemente de protecie a loialitii angajailor, de meninere a competitivitii pieelor, de realizare a unor produse i servicii utile i sigure. Din fericire, dilema managerial se raporteaz la costurile acestor obligaii, att pentru companie - evaluate de standarde financiare - ct i pentru manageri - exprimate prin controale financiare. Este de presupus c majoritatea factorilor de conducere din diverse companii doresc s aib ca angajai persoane care au o concepie clar despre ceea ce este ,,corect", ,,cinstit" i ,,onest". n acest fel se poate atepta de la orice angajat ca el s nu acioneze n detrimentul firmei, s nu ofenseze pe alii i s nu poat face o reclam proast n mass-media. Felul n care, etica managerial poate influena bunul mers al afacerilor ntr-o companie, poate fi ilustrat mai bine pe exemplul concret al unei firme, care a trit experiena trist a transformrii unei situaii ,,de vis" ntr-un comar [1]. n 1982 firma Eli Lilly and Co. a introdus pe pia un nou medicament (ORAFLEX). Cercetrile iniiale au pus n eviden valoarea sa curativ deosebit, o tablet pe zi atenund sau chiar eliminnd durerea provocat de artrit. Campania de publicitate pentru lansarea medicamentului susinea chiar vindecarea total a bolii. Dup numai 320 de zile pe piaa SUA 500.000 de persoane cumpraser medicamentul. Acest nceput promitor, care prognoza un succes de proporii s-a transformat n scurt timp ntr-o adevrat tragedie. n Marea Britanie s-au constatat efecte secundare ale aplicrii sale cum ar fi: hemoragii interne provocate de ruperea unor vase inclusiv complicaii serioase pentru ficat i rinichi. Guvernul britanic a interzis imediat vnzrile, rapoartele oficiale constatnd cel puin 3500 de cazuri grave i 61 de decese. Astfel, compania Lilly a fost obligat s opreasc vnzrile pe toate pieele i n primul rnd n SUA. mpotriva firmei s-au deschis 280 de procese din partea celor prejudiciai, problema cea mai complicat fiind dovedirea vinoviei cercettorilor chimiti. Din nefericire pentru Lilly justiia a gsit dovezi c un nalt funcionar din Consiliul de Administraie constatase n faza de pregtire a lansrii 25 de cazuri de mbolnviri pe care, ns, nu le raportase oficialitilor americane din domeniu. n 1983 s-a pronunat prima sentin judectoreasc ce stabilea vina companiei, n anii care au urmat despgubirile ridicndu-se la peste 6 milioane de dolari. Iat, aadar, cum un caz aparent izolat de nclcare a normelor elementare de etic managerial i chiar profesional a reuit s provoace o adevrat avalan, cu rezultate dezastruoase la nivelul ntregii companii. Managerii, n procesul lurii deciziilor, trebuie s se gndeasc la consecinele pe care acestea le vor avea asupra lor, a organizaiei i a societii. Ei pot lua o decizie convenabil pentru ei i firma lor, dar total nepotrivit pentru alte firme, pentru societate, uneori cu efecte dezastruoase, aa cum s-a artat anterior. Comportamentul etic are baze diferite n determinarea liniilor cluzitoare n luarea deciziilor. n figura 1.9. se prezint un model simplificat al acestuia.

Comportamentul egoist presupune obinerea unui maxim de beneficii personale: salariu, putere, prestigiu etc. Comportamentul altruist presupune adop-tarea unor decizii care s aduc beneficii altor persoane, organizaii. ntre ele se gsete comportamentul care trebuie s se bazeze pe respectarea obligatorie a unor principii. Egoismul arat c un act este bun dac beneficiul este al unuia singur, cel ce acioneaz. Altruismul arat c un act este bun dac beneficiul este social. Criteriile pentru aceste linii etice erau consecinele. Spre diferen de ele, etica ce ader la respectarea unor principii formale se bazeaz pe ideea c dreptatea sau nedreptatea unui act se sprijin pe principii i nu pe consecine. Dar ideea c aciunile pot fi judecate numai dup un principiu a fost de neacceptat pentru muli, de aceea s-a preferat o abordare bazat pe mai multe principii aranjate ntr-o ordine de importan: - interesul societii naintea interesului organizaiei; - interesul organizaiei naintea intereselor salariailor. De asemenea, pentru un comportament etic se impune respectarea principiului prezentrii adevrului n orice implicare personal sau a organizaiei. Dup anii '80 rolul i statutul eticii n afaceri a nceput s creasc datorit costurilor mari pe care le provoac aciunile neetice. Determinarea a ceea ce este etic este deseori dificil, cteodat sarcina este mai uoar. Se tie c nu este etic s falsifici rapoartele, s primeti mit. Dar zilnic managerii sunt confruntai cu ntrebri de genul: este un profit cinstit cel pe care l-am obinut? preul produsului este corect? Deoarece etica afacerilor este deseori complex, managerii difer n punctele lor de vedere referitor la aciuni etice sau nu. Un concept interesant n dezbaterea eticii manageriale, a eticii n general, l constituie responsabilitatea social vzut pe trei direcii: a) obligaia social; b) reacia social;

c) receptarea social. Obligaia social Viziunea de la care trebuie pornit este aceea a unei companii care din punct de vedere al comportamentului su etic, produce profit numai n cadru legal. Datorit faptului c sprijin desfurarea afacerilor prin simplul fapt c ngduie desfurarea lor, ,,business"-ul este obligat s se achite fa de societate printr-un profit obinut legal. Or, organizaia are obligaia social de a-i folosi resursele n activiti menite s creeze i s creasc profitul, aceasta numai respectnd regulile unui joc, ntr-o competiie liber, fr nelciune i fraud. Reacia social Arat c un comportament trebuie s fie conform normelor, valorilor i performanelor ateptate. O firm cu o minim reacie social presupune respectarea normelor de costuri ecologice, de mediu i sociale ale aciunilor sale. Cnd organizaia are o puternic reacie social ea se implic n rezolvarea unor probleme ale societii (de exemplu, Green Peace), n unele situaii chiar dac aceast rezolvare nu intr n direct n atribuiile sale. Receptarea social n concordan cu acest aspect, comportamentul responsabil este anticipativ i prevenitor. Termenul de receptare social a aprut n ultimii ani i se refer la definirea aciunilor care exced obligatoriu i reacia social. Caracteristicile unui comportament receptiv social include luarea unei poziii ntr-o publicaie, anticiparea viitoarelor nevoi ale societii i aciunilor ntreprinse pentru satisfacerea lor, comunicarea cu guvernul despre o legislaie existent sau dorit. Scopul fundamental al abordrii acestor concepte la nivelul unei firme este de fapt nelegerea sensurilor i implicaiilor responsabilitii sociale i eticii, prin: a) analizarea comportrii firmei din acest punct de vedere; b) schimbarea eticii n afaceri.

A rezultat c att deciziile ct i aciunile manageriale ale unei companii trebuie judecate ntrun context social, complex i dinamic. Se deduce astfel c nelegerea sensurilor de ,,responsabilitate social" i ,,etic" n afaceri presupune recunoaterea modificrilor n funcie de timp, loc i circumstane.

Pagina precedenta - Home - Cuprins -Despre autori - Pagina urmatoare

 Universitatea din Bucuresti 2003. All rights reserved. No part of this text may be reproduced in any form without written permission of the University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page.e University of Bucharest, except for short quotations with the indication of the website address and the web page. Comments to: Anca PURCAREA - Last update: February 2003 - Web design&Text editor: Monica CIUCIU