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.E : tude dun cas de structuration tardive de la gestion dune entreprise familiale en forte croissance F. MEYSSONNIER et C. ZAWADZKI
Prsent par : Zouhour BEN GHAZI Sarra TROUDI Refka KILANI
19/11/2012
Plan
Synthse des travaux passs
19/11/2012
Synthse de larticle
Mthodologie de la recherche
Interprtation des rsultats Conclusion
Synthse de larticle:
Problmatique :
Les petites entreprises familiales sont des PME dont la gense passe par 2 moments cls : la cration et la structuration de lorganisation et de sa gestion. lors de la deuxime phase la problmatique est la formalisation et la rationalisation de son mode de fonctionnement. Lintroduction du contrle de gestion dans lentreprise familiale en croissance est essentielle vu quelle concrtise le passage dun mode de fonctionnement de PME celui dentreprise mature.
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Objectifs de la recherche :
tudier la structuration de la gestion des entreprises moyennes . Dterminer les caractristiques de lintroduction du contrle de gestion.
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LITZ (1995) dfinie lentreprise familiale comme tant une entreprise dont le pouvoir et la proprit sont concentrs dans les mains dune famille dont les membres cherchent maintenir des liens sociaux et des influences au sein de lorganisation Selon SHARMA CHRISTMAN et CHUA (1997), elle a 3 caractristiques : les rles jouer par les membres de la famille sont multiples, linstitution familiale a une influence sur la vie de lentreprise et lintention de continuit travers les gnrations.
TORRES (2002) a voqu la notion de proximit dans la PME qui peut tre hirarchique spatiale ou fonctionnelle.
Pendant un troisime stade de dveloppement , la PME doit se doter dun systme de pilotage avec des outils de contrle de gestion ,des instruments dintressement et de GRH, des dispositifs de reporting, etc.
Le deuxime seuil est dclench lorsque le nombre des salaris devient gal 250 et prsente ltape de dlgation; lentreprise doit mettre en place une vritable dlgation des responsabilits et un systme de pilotage global de sorte quelle se dote des modes de fonctionnement standard des entreprises classiques. ce stade lintroduction du contrle de gestion est une tape importante et fondatrice de la nouvelle identit de lentreprise .
Mthodologie:
Il sagit de mettre en uvre une dmarche de recherche action longitudinale dans un entreprise familiale moyenne en forte croissance et dtudier la structuration de sa gestion et les caractristiques de son contrle de gestion.
19/11/2012
A. Mthode danalyse :
B. chantillon :
Les auteurs ont tudi le cas de lentreprise Alpha Mode qui a t cre dans les annes 80 et elle est spcialise dans la distribution des vtements la mode et des prix trs attractif.
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Mthodologie:
C- Constatations :
Alpha Mode combine 3 modes de dveloppement :
la croissance interne par des investissements propres (immobiliers et de distribution) la croissance externe par lacquisition de magasins existants la croissance conjointe par le dveloppement de coopration avec une entreprise aux caractristiques proches, appartenant au mme march (quipement de la personne) et dont les activits sont complmentaires.
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Lentreprise Alpha est gre par des procdures personnelles, peu formalises (par les membres de la famille) et parfois archaques et il est ncessaire de structurer sa gestion interne cause des dysfonctionnements dans les processus. Lchec de plusieurs tentatives dintroduction du contrle de gestion ( la dmarche de certification qualit et le dveloppement des actions cibles sur les zones cruciales du fonctionnement de lentreprise )
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Une stratgie habile et un avantage concurrentiel pleinement utilis par rapport la concurrence qui permettent de retarder les contraintes de gestion interne (premier facteur de contingence : le positionnement stratgique) Une chane de valeur qui na pas ncessit un recours important linstrumentation de gestion jusqu maintenant (deuxime facteur de contingence : la fonction de production et lorganisation en rseau)
Des racines familiales fondes sur des valeurs autodidactes et une grande distance par rapport lintellectualisation des pratiques et la rationalit managriale (troisime facteur de contingence : le profil du dirigeant).
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La mise en uvre dun systme de pilotage global, cohrant et rationnel nest pas facile faire accepter par les acteurs internes pour des raisons socio-politiques (place de la famille) et surtout pour des facteurs psycho-cognitifs (attachement ces modes de pilotage peu formaliss)
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Conclusion :
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